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Estudio de factibilidad tcnica Integrantes:Alvarez Salgado Lilia VeneciaArriaga Rodriguez DanielColin Romero Dalia JazmnEstudillo Pardo Arni IsraelGarduo Juan ManuelMartnez Bolls Dulce WendolynMejia Marbn CeciliaSalgado Zagal Hctor AlbertoLa cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Es una herramienta que facilita la comprensin de algo tan dinmico e interactivo como es la estrategia de una empresa.Anlisis de la cadena de valor

Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

LA CADENA DE VALOR MCKINSEYEl enfoque de la cadena MCKINSEY, tiene una prospectiva que es una mezcla de las funciones internas de la empresa y de la visin global del sector. sistema del negocio.El procedimiento a seguir para la utilizacin de esta herramienta de anlisis es ir incluyendo dentro de las columnas aquellos factores que definan las ventajas de la empresa a analizar.Segn el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de cadenas de valor para una misma empresa.

LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERTiene una perspectiva mas interna, centrndose en la empresa .Se puede sealar que la de PORTER incluye una perspectiva horizontal de las relaciones interdepartamentales que agrupa en la categora que denomina las actividades de apoyo, y que enfatiza las interrelaciones de la empresa con sus proveedores y clientes.

Es mas compleja a la hora de su aplicacin Los dos parmetros que utiliza PORTER para agrupar las actividades que den valor desde un punto de vista estratgico son: Utilizar la misma tecnologaLos factores que condicionen el coste de la realizacin de las actividades, sean los mismos

LA CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR SERVICIOS Uno de los inconvenientes comunes a los dos formatos de cadenas de valor comentados es su dificultad o imprecisin a la hora de aplicarlas en el sector servicios. Para ayudar a resolver este problema se presenta aqu una variante de la cadena de valor.

Algunos usos de la Cadena de ValorAnlisis Estratgico de Costos 1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados con las actividades y sus categoras. 2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. 3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. 4 - Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos5 - Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte. 6 - Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

Determinacin de la base para Diferenciar 1 - Determine con precisin quien es realmente su comprador. 2 - Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa. 4 - Evalu las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes. 5 - Determine el costo de las fuentes de materia.6 - Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el costo. 7 - Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes. 8 - Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciacin.

La planeacin trata de decir:

Qu hacer?Cmo hacerlo?Dnde hacerlo?Quin lo va hacer?Cundo hacerlo?

Es un proceso que seala anticipadamente, cada accin o actividad que debe realizar en la empresa.

Es el proceso a travs del cual se declara la visin, la misin y los valores de una empresa, se analiza su situacin externa e interna, se establecen sus objetivos a largo plazo, y se formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.

Es realizada por la cpula de la empresa y proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aosLas etapas que conforman el proceso de la planeacin estratgica:

Lavisinindica hacia dnde se dirige una empresa o qu es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazoqu queremos llegar a ser?.

Lamisinindica el objeto, propsito o razn de ser una empresa. cul es nuestra razn de ser?.

losvaloresson cualidades, principios o creencias que posee una empresa.1. Declaracin de Visin, Misin y ValoresDesarrollar las declaraciones de la visin, la misin y los valores permite establecer una base sobre la cual establecer los objetivos y formular las estrategias

Unanlisis externoconsiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que puedan existir en el entorno de una empresa, con el fin de conocer los acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en ste.

Fuerzas econmicasFuerzas socialesFuerzas gubernamentalesFuerzas tecnolgicas Consumidores Competencia

2. Anlisis ExternoUnanlisis internoconsiste en analizar los diferentes elementos o factores que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y capacidades con los que sta cuenta.

rea administrativa rea de marketingrea de finanzasrea de recursos humanos rea de produccin3. Anlisis Interno

Losobjetivosa largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a 5 aos, que suelen estar basados en expresiones genricas, y que una vez alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa.

Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las oportunidades o hacer frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o superar las debilidades, pero que a la vez ayuden a alcanzar la visin de la empresa, y tengan en cuenta la misin y los valores de la misma, as como la situacin del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta.4. Establecimiento de objetivos a largo plazo5. Formulacin, evaluacin y seleccinde estrategiasse evalan los resultados del anlisis externo y del anlisis interno, el enunciado de la visin, la misin y los valores, los objetivos a largo plazo, y las estrategias utilizadas anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

se formula un conjunto manejable de estrategias.

se evalan las estrategias propuestas, determinando las ventajas, desventajas, costos y beneficios de cada una.

se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de acuerdo a su prioridad o atractivo.

6. Diseo de planes estratgicosLos planes estratgicos son documentos en donde se especifica cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas.

objetivos a corto y mediano plazo: cules sern los objetivos a corto y mediano plazo.estrategias especficas o cursos de accin.asignacin de recursos: qu recursos financieros, humanos, fsicos y tecnolgicos se van a utilizar, y cmo se van a distribuir.responsables y encargadosplazos de implementacin o ejecucin: cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en cunto tiempo se obtendrn los resultados.inversin o presupuesto.

7. Implementacin de estrategiasla motivacin de los trabajadoresel manejo de conflictos: la implementacin de estrategias suele generar conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados o por incongruencias entre los objetivos de dos reas. la reduccin de la resistencia al cambio: Una forma de reducir la resistencia al cambio es asegurndose de que los trabajadores sepan bien lo que est sucediendo y las razones de ello.

8. Control y evaluacin de estrategiasEl control consiste en hacer seguimiento a la implementacin de las estrategias, con el fin de asegurarse de que las actividades se estn realizando de acuerdo a lo establecido en los planes estratgicos o, en todo caso, que ayuden realmente con sta.

Mientras que la evaluacin consiste en evaluar los resultados de la implementacin de las estrategias, con el fin de asegurarse de que se estn cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados.Tanto el control como la evaluacin implican tambin tomar las medidas o acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la implementacin o desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso del control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los resultados esperados (en el caso de la evaluacin).Tamao o capacidad del proyecto

Adems de definir el tamao de un proyecto de manera descrita; en otro tipo de aplicaciones existen otros indicadores indirectos:

Monto de la inversinMonto de ocupacin efectiva de mano de obraAlgn otro de los defectos sobre la economa El tamao de un proyecto es su capacidad instalada, y se expresa en unidades de produccin por ao.

Determinacin del tamaoConocer con precisin los tiempos predeterminados.Movimientos del proceso. en su defecto disear y calcular esos datos con una buena dosis de ingenio y ciertas tcnicas.

Si no se conocen estos elementos, el diseo de la planta viene a ser ms un arte que un acto de ingeniera .

Gua para la determinacin del tamao

El uso del ingenio personal es fundamental para lograr la optimizacin El buen juicio slo se adquiere por la experiencia y el ingenio.Cuando se invierte en una nueva unidad productiva, debe observarse no slo el aspecto tcnico, sino tambin el aspecto de los negocios; resulta una tarea limitada por la relacin recproca que existe entre:

TamaoDemandaIngenieraManufactura TecnologaEquipos Financiamiento

Tipos de insumos:Materias primasMano de obraEnerga

Para convertirlos en productos.

Tipos genricos de procesos de manufactura:Por proyectoPor rdenes de produccinPor lotesEn lneaContinuos

En la empresa privada siempre se invierte para obtener una ganancia, por lo tanto, se debe analizar el tipo de manufactura que se aplicara.

Manufactura: Actividad de tomar insumosTecnologa Todo proceso conductivo conlleva una tecnologa que viene a ser la descripcin detallada, paso a paso, de operaciones individuales que se llevaran a cabo.

Es indispensable conocer el tipo de tecnologa que se aplicara

Pasos necesarios para optimizar el diseo de un proceso productivoCantidad de producto que se desea producir.La intensidad en el uso de la mano de obra que se quiera adoptar, depende, en buena medida del dinero disponible.Cantidad de turnos de trabajoOptimizacin fsica de la distribucin del equipo de produccin dentro de la planta.Capacidad individual de cada maquina que interviene en el proceso productivo y del llamado equipo clave, es decir, aquel que requiere de la mayor inversin y que, por tanto, se debe aprovechar al 100% de su capacidad.Optimizacin del a mano de obra.Mtodo de LangeLange, define un modelo particular para fijar la capacidad optima de produccin de la nueva planta de acuerdo con el modelo se debe de hacer el estudio de un nmero de combinaciones INVERSIN COSTO de produccin, de tal modo que el costo total sea mnimo.Mtodo de escalacin Una forma mas detallada de determinar la capacidad optima de produccin es considerar la capacidad de los equipos disponible en el mercado.Analizar ventajas y desventajas de trabajar cierto numero de turnos de trabajo y horas extras.

Cuando se desconoce la disponibilidad de capital para invertir, este mtodo es muy til.

Consideraciones sobre el tamao cuando se realiza un estudio de remplazo de equipoCuando se realizan estudios de sustitucin de equipo, cambia el concepto y calculo del tamao; que es simplemente la capacidad real de produccin del equipo que se pretende adquirir, el cual es expresado como unidades de produccin por unidad de tiempo (piezas/hora L/min, etctera).

Tamao en funcin del tipo de mercado:* Creciente y Constante.

Tamao del mercado es uno de las fundamentales componentes de un estudio de viabilidad Informe otros ser financiera, econmica, maquinaria y equipo etc.. En la mayora de los casos, el tamao de un informe de viabilidad es directamente proporcional al tamao del mercado en cuestin. Se trata del hecho de que un mercado ms amplio requiere una gran cantidad de anlisis y documentacin en comparacin con un mercado ms pequeo. Esto implica que a medida que aumenta el tamao de un mercado, el anlisis y el tamao de un informe de viabilidad tambin aumentar. Considere los siguientes mercados:

Un mercado de valores local Un mercado de valores regional Un mercado de valores internacional.

En la practica, determinar el tamao de una nueva unidad de produccin es una tarea limitada por las relaciones reciprocas que existen entre el tamao, la demanda, la disponibilidad de las materias primas, la tecnologa, los equipos y el financiamiento. Factores que determinan o acondicionan el tamao de una plantaLos factores contribuyen a simplificar el proceso de aproximaciones sucesivas, y las alternativas de tamao entre las cuales se puede escoger, estas se reducen a medida que se examinan:

El tamao del proyecto y la demanda.Tamao del proyecto y los suministros e insumos.Tamao del proyecto, tecnologa y equipos.Tamao del proyecto y el financiamiento.Tamao del proyecto y la organizacin.

El tamao del proyecto y la demandaEl tamao propuesto solo puede aceptarse en que la demanda sea claramente superior. Cuando la demanda sea claramente superior al tamao propuesto, este debe ser tal que solo suba un bajo porcentaje de la primera, no mas de 10%, siempre y cuando haya mercado libre.

El tamao del proyecto y los suministros e insumosEl abasto en cantidad y calidad de materias primas es un aspecto vital en el desarrollo de un proyecto.

El tamao del proyecto, la tecnologa y los equiposHay ciertos procesos o tcnicas de produccin que exigen una escala mnima para ser aplicables, ya que debajo de ciertos niveles , los costos serian tan elevados que no se justificara la operacin de la planta

El tamao del proyecto y el financiamientoSi los recursos econmicos propios y ajenos permiten escoger entre varios tamaos para producciones similares se deber escoger el de menor costo y alto rendimiento.Habr que hacer un balance entre todos los factores mencionados para realizar la mejor seleccin

El tamao del proyecto y la organizacionSe debe asegurar que se cuente con el personal suficiente y apropiado para cada uno de los puestos de la empresa. Se hace referencia principalmente al personal tcnico.

Otros factoresLa cantidad que se desea producirLa intensidad de el uso de mano de obra que se quiera adoptar (proceso automatizados)La cantidad de turnos de trabajoLa optimizacin fsica de la distribucin del equipo de produccin dentro de la planta.La capacidad individual de cada maquina (equipo clave)Optimizacin de la mano de obraBibliografas Evaluacin de proyectos. Gabriel Baca Urbina.Gracias por su atencin