estructuras organizativas eficientes -...

FEDERACIÓ DE MUNICIPIS DE CATALUNYA -CONSULTORS DE GESTIÓ PÚBLICA.

13/11/2014

Curso: Estructuras Organziativas Eficientes, ÁNGEL LUIS DEL RÍO FDEZ. 1

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS EFICIENTES. CRITERIOS PARA LA MEJORA ORGANIZATIVA A TRAVÉS DE LOS INSTRUMENTOS DE RRHH.Ángel Luis del Río Fernández

SOCIO-CONSULTOR

CONSULTORES DE GESTIÓN PÚBLICA

SUMARIO

1. EL DOBLE PLANO DEL ANÁLISIS ORGANZIATIVO EN LAS AA.LL.- Las estructuras.

- La implantación de los cambios.

2. ESTRATEGIAS PARA LA IMPLANTACIÓN DE CAMBIOS ORGANIZATIVOS.

- Las áreas de resultado clave.

3. PROPUESTAS CONCRETAS PARA LA MEJORA ORGANIZATIVA .- Marco jurídico para la mejora.

- Base técnica para el diseño organizacional.

- Factores y criterios para el diseño de estructuras eficientes.

- La mejora en el diseño de puestos de trabajo.

- Patrones de estructura para la mejora de la Administración local.

4. LA PLANIFICACIÓN DE LA MEJORA EN TIEMPO DE CRISI S: ESTRATEGIAS Y RECURSOS PARA LA MEJORA ORGANZIATIVA Y DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

- Los instrumentos de gestión de recursos humanos aplicados a la mejora organizativa: especial referencia a los planes de ordenación de recursos humanos (PORH) y a la relación de puestos de trabajo (RPT).


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1. EL DOBLE PLANO DEL ANÁLISIS ORGANIZATIVO EN LAS AA.LL.

� LA IMPLANTACIÓN DE CAMBIOS ORGANIZATIVOS:� ¿Por qué fracasan

las iniciativas de cambio o mejoras organizativas?

� LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:� ¿Qué falla/qué

puede mejorarse en la organización de nuestra Entidad?

1er PLANO DE ANÁLISIS 2º PLANO DE ANÁLISIS

¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio o mejoras organizativas?

� El 70% de las iniciativas de cambio fracasan

1er PLANO DE ANÁLISIS: LA IMPLANTACIÓN DE CAMBIOS ORGANIZATIVOS


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COMPROMISOCOALICIÓN

EQUIPO

PLANTEAMIENTO

Equilibrio necesario

PLANTEAMIENTO

En función de las variables con las que cuento, procederá una estrategia de intervención “micro”, “media” o “macro”.

� ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL� Contexto y entorno: ¿cómo está el patio?

� LA IDEA� Conocimientos para abordarlo� Proyecto� Recursos (dinero, tiempo y materiales)� Equipo� Calendario (timing)� Comunicación - Difusión


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COMPROMISO

� ‘quiero y puedo’

� distinguir� INTERÉS� IMPLICACIÓN

� COMPROMISO

EQUIPO

¿QUIÉN…� …lidera el proyecto?� …decide y prioriza?� …elabora el proyecto?� …negocia, consigue, crea oportunidades?� …comunica/evangeliza?� …colabora, refuerza, contribuye?� …presupuesta, hace cálculos económicos?


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COALICIÓN

� ÁMBITO

� LOBBYING� Conjunto de metodologías, técnicas y

habilidades para conseguir influir en alguien sobre el que no se tiene autoridad.

PARES

ENTORNO

ÁMBITO DE INFLUENCIA

AMBITO DIRECTO

¿Qué falla/qué puede mejorarse en la organización de nuestra Entidad?

10 DEFICIENCIAS TÍPICAS EN MATERIA DE ESTRUCTURA EN LA AALL

2º PLANO DE ANÁLISIS: LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA


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Def. 1: Ocupación del espacio de jefatura administrativa por los responsables políticos

CAUSAS � Deficiente ejercicio de los puestos de jefatura administrativa“los jefes cobran de jefe y hacen de técnico”

� Estructuras obsoletas, poco definidas o claramente ineficaces para el servicio“La ausencia de una estructura clara y adaptada a las necesidades se camufla con el voluntarismo del político que desciende a las tareas más elementales”

� Ello se deriva, en ocasiones, de la escasa preparación/motivación de los responsables para organizar los servicios

Def. 2: Departamentalización excesiva (perspectiva vertical)

CAUSAS

CONSECUENCIAS

� Querencia a la división departamental, como mecanismo de asignación de responsabilidad“dos personas, 2 departamentos de 1 persona vs . 1 departamento de 2 personas”

� Ello genera varios problemas:� Empeora la gestión del flujo de atención� Dificulta la gestión de las ausencias� Reduce el campo de trabajo de los empleados a

un solo tema: desarrollo/rutina� Se pierde la óptica de los procesos completos,

partiéndolos artificialmente por departamentos (p.e: licencia de obra =información+liquidacióntasa+liquidación icio+tramitación autorización obra+tramitación autorización contenedor+…)


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Def. 3: Excesivos niveles jerárquicos(perspectiva horizontal)

CAUSAS � Tendencia a reproducir el mismo esquema en todos los departamentos“clonicismo de la función pública”

Servicio

Sección

Negociado

Sección

Negociado

Servicio

Sección

Negociado

Servicio

Pto. base Pto. base Pto. base

Def. 4: Uso inadecuado de mecanismos de descentralización/desconcentración

CAUSAS � Descentralización injustificada de servicios a través de Patronatos, Institutos, etc.“…gerencias de urbanismo con 10 personas”

� Escaso uso de desconcentración de funciones como la fiscalización.“grandes organizaciones en las Intervenciones-Delegadas están por descubrir”


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Def. 5: “Todas” las jefaturas son del mismo nivel jerárquico

CAUSAS � Tendencia a clasificar lo que depende directamente del nivel político con el nivel de servicio“Se sitúa al mismo nivel juventud que urbanismo, inspección que informática, consumo que gestión tributaria…”

� Ello como consecuencia de que la estructura no responde a unos objetivos predefinididos“revisión de la unidad organizativa de turismo como estrategia de crecimiento del municipio”/“revisión de la unidad organizativa de turismo porque ya no es la principal estrategia de crecimiento del municipio”

Def. 6: Condicionamiento de la estructura administrativa a la estructura de concejalías

CAUSAS � Generación de una estructura administrativa para cada delegación“tantas unidades como delegaciones… tratamiento de Ministerios”


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Def. 7: Estructuras inmutables

CAUSAS� Organizaciones demasiado rígidas, muy poco

acostumbradas a los cambios“refuerzo de las funciones de inspección para adaptarse a los nuevos procedimientos de comunicación previa”

� Escasas experiencias de reinventar la organización para adaptarse a los nuevos retos“p.e: funciones vinculadas a la modernización, siempre como tarea añadida de departamentos creados con otros propósitos (organización en Personal, atención al ciudadano en Secretaría, archivo en Cultura…)”

� Estructuras que contienen servicios que no son obligatorios y han perdido su razón de ser

� Rigideces por la disponibilidad de espacios físicos“todo se acaba fiando a la construcción del nuevo ayuntamiento”

Def. 8: Rol de los HE no alineado con las nuevas configuraciones organizativas

CAUSAS � En ocasiones, asunción de funciones no reservadas a HE “por derecho natural”“la estructura es esta porque parece que no puede ser otra”

� Reticencias a evolucionar el modelo a pesar de las ventajas para la gestión

Políticos

H.E.

Jefaturas

Pto. base

Políticos

H.E.

Responsables

Pto. base


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Def. 9: Déficit de mecanismos de coordinación

CAUSAS � Pocos órganos de coordinación interdepartamental“no se aprovecha el potencial de los comités”

� Abandono de las tareas de coordinación intradepartamental“hacíamos una reunión semanal, pero lo dejamos por falta de tiempo”

Def. 10: Exiguo criterio organizativo y de gestión en la clasificación de puestos

CAUSAS� El nivel de CD no siempre atiende a la

jerarquía de los puestos“Inflación de niveles de CD, normalmente como resultado de reivindicaciones retributivas”

� Definición de puestos de escasa amplitud“no se fomenta la polivalencia necesaria”

� Descripciones rígidas de las funciones del puesto: detalladas a nivel de tarea“tarea 1: encender la luz… ¿apagar la luz es tarea del puesto?”

� Clasificación escasamente abierta a la movilidad“poco uso de puestos barrados”


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¿Para qué hacer un Diagnóstico?

� A considerar:� Preguntar ya genera una expectativa

� La respuesta debe estar relacionada con la pregunta

� Para “motivar”:� Basar las propuestas de cambio organizativo en un

análisis previo

� Evitar tomar decisiones de organización general a partir de incidencias puntuales

� Documentar las propuestas de cambio organizativo

motivar.1. tr. Dar causa o motivo para algo.2. tr. Dar o explicar la razón o motivo que se ha tenido para hacer algo.3. tr. Disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo. U. t. c. prnl.

2. ESTRATEGIAS PARA LA IMPLANTACIÓN DE CAMBIOS ORGANIZATIVOS.


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ESTRATEGIAS DE CAMBIO

� ESTRATEGIAS MICRO� Pequeñas acciones que generan

credibilidad y cambio� ESTRATEGIAS MEDIAS

� Allí donde el voluntarismo no es suficiente

� ESTRATEGIAS MACRO� Cuando hay liderazgo y capacidad

técnica y política


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Asegurar el éxito de las primeras actuaciones

LAS ÁREAS DE RESULTADO CLAVE� Ámbitos en los que es conveniente obtener

mejores resultados para alcanzar el éxito.� De su consecución depende el cumplimiento de la

misión.� No tienen por qué coincidir con departamentos,

unidades o funciones; sino que pueden ser cuestiones más generales, que necesiten de la contribución de varias (o de todas) las unidades.

� A partir de su determinación podemos definir indicadores para su seguimiento y objetivos para su gestión.-

Asegurar el éxito de las primeras actuaciones

� Intervenciones muy controladas.

� Objetivos al alcance.

� Evitar el primero ‘Proyectos de gran complejidad’.

� Buscar actuaciones departamentales vs. globales.

� Plazos de respuesta cortos: resultados a la vista.

� Intervenciones de impacto en variables relevantes: productividad, satisfacción usuario, …


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3. PROPUESTAS CONCRETAS PARA LA MEJORA ORGANIZATIVA.

MARCO JURÍDICO PARA LA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRUCTURACIÓN DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES

Normativa de referencia

PLANIFICACION Y ORDENACION DE RRHH

� Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público� TÍTULO III. CAPÍTULO IV. DERECHO A LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA,

REPRESENTACIÓN Y PARTICIPACIÓN INSTITUCIONAL. DERECHO DE REUNIÓN.

� TÍTULO V: ORDENACIÓN DE LA ACTIVIDAD PROFESIONAL.

� Ley 30/1984, de 2 de agosto, de medidas para la Reforma de la Función Pública� Art. 18 y D.A. VIGÉSIMOPRIMERA: Planes de Empleo.

� RD 364/1995, de 10 de marzo, Reglamento General de Ingreso del Personal al Servicio de la AGE y de Provisión de puestos de trabajo y Promoción Profesional de los Funcionarios Civiles de la AGE� TÍTULO III: PROVISIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.

� Ley 7/1985, de 2 de abril, Reguladora de las Bases del Régimen Local� Art. 4: Potestad autoorganización

� TÍTULO VII: PERSONAL AL SERVICIO DE LAS ENTIDADES LOCALES

� RD Legislativo 781/1986, de 18 de abril, por el que se aprueba el texto refundido de las disposiciones legales vigentes en materia de Régimen Local� TÍTULO VII: PERSONAL AL SERVICIO DE LAS ENTIDADES LOCALES

� RD 1174/1987, de 18 de septiembre, por el que se regula el Régimen jurídico de los Funcionarios de Administración Local con habilitación de carácter nacional� TÍTULO I. DE LA DELIMITACIÓN DE LAS FUNCIONES Y PUESTOS DE TRABAJO

RESERVADOS A FUNCIONARIOS CON HABILITACIÓN DE CARÁCTER NACIONAL


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MARCO JURÍDICO PARA LA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRUCTURACIÓN DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES

Normativa de referencia

SERVICIOS

MUNICIPALES

� Ley 7/1985, de 2 de abril, Reguladora de las Bases del Régimen Local� Arts. 85, 85 bis y 85 ter: Servicios

� RD Legislativo 781/1986, de 18 de abril, por el que se aprueba el texto refundido de las disposiciones legales vigentes en materia de Régimen Local� Arts. 95 y ss: Servicios

� Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración Gral. Estado� Arts. 45 y ss: Organismos Autónomos� Arts. 53 y ss: Entidades Públicas Empresariales

� Decreto de 17 de junio de 1955, Reglamento de Servicios de las Corporaciones locales� Art. 67 y ss: formas de gestión directa� Art. 113 y ss: formas de gestión indirecta

BASE TÉCNICA PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

GOBIERNO

DIRECCIÓN

NÚCLEO DE OPERACIONES(operación)

CUADROS INTERMEDIOS(gestión)

Apéndice estratégico

Línea

Staff

EJECUCIÓN ASESORAMIENTO/APOYO FISCALIZACIÓN

DIFERENCIACIÓN DE CUATRO FUNCIONES BÁSICAS

GOBIERNO

(Congruentes con el modelo organizativo y con las leyes)


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EL NÚCLEO OPERATIVO Presta servicios

Son la mayor parte de los trabajadores “de base" de todas las titulaciones

LA LÍNEA MEDIA

Se responsabiliza de cada unidad constituida

Son los denominados mandos intermedios

LA TECNOESTRUCTURA

Normaliza el trabajo y estudia el entorno

Gabinete de normalización de procesos y planificación,etc

EL STAFF DE APOYO

Respalda el funcionamiento general

Conserjería, asesoría jurídica, etc

EL NÚCLEO ESTRATÉGICO

Tomas decisiones necesarias para cumplir con los objetivos de la institución

Altos cargos directivos. Según el grado de intervención se incluirán los políticos



LA TECNOESTRUCTURA:� STAFF (ASESORAMIENTO)

Tiene por misión proporcionar apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.

� Por niveles

� Por funciones

� SISTEMA EXPERTO

Tiene como misión proveer las tecnologías necesarias para que la organización a la que pertenecepueda alcanzar eficazmente sus objetivos.

• Normalización de procedimientos

• Diseño organizativo

• Diseño de servicios

• Informática

• Formación, etc.

La consecuencia inmediata de la carencia de sistema experto es el bajo nivel tecnológico de todoslos procesos que lleva a cabo la organización (informática de bajo nivel, ausencia de sistemas deinformación, ausencia de diseño organizativo…) y su baja eficacia.


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Factores que dependen de la estructura

� La jerarquía y la divisionalización,

� Los sistemas de información y control,

� Las unidades,

� Los puestos de trabajo,

� La diferenciación entre las uds.que prestan servicios sectoriales frente a las uds. que prestan servicios comunes.

Jerarquía y divisionalización

� La jerarquía o altura: Nº de niveles de dirección o mando.

� Tiene relación con la comunicación entre uds. Y con la velocidad de los procesos decisionales.

� Es proporcional a la complejidad de actividades.

� La divisionalización o amplitud: Relacionado con la especialización del trabajo, configurando ámbitos diferenciados de gestión; es decir, unidades Administrativas.

� Articula actividades en unidades para la consecución de los objetivos de la organización.

DIMENSIÓN VERTICAL DIMENSIÓN HORIZONTAL


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Dimensiones de una estructura jerárquica

Unidades de staff

Unidades de líneaDependencia

orgánicaDependencia

funcional

Altura jerárquica

Amplitud (divisionalización)

¿Qué sistemas utilizar para departamentalizar?

DIVISIONALIZACION

HORIZONTAL� Funcional� Por servicios públicos� Por colectivos de ciudadanos� Territorial� Matricial


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Divisionalización funcional

� Especialización por ámbitos funcionales (gestión económica, producción del servicio, etc.)

� Favorece la centralización, porque la unidad superior a las funcionales debe tomar las decisiones al ser la única de visión transversal.

� Ventajas:� división lógica: por

especialización,� control para la alta dirección� los empleados necesitan

menor formación porque realizan tareas concretas

� Inconvenientes:� visión parcial de la

organización por los empleados

� la alta dirección asume la difícil tarea de la coordinación, restando tiempo de actividades más estratégicas

Divisionalización por servicios públicos

� Asignar a cada unidad la responsabilidad de gestionar un servicio o un conjunto de servicios.

� Favorece la descentralización mediante la capacitación de los responsables de cada línea de servicios para la toma de decisiones.

� Ventajas:� responsabilización de los

empleados con los servicios públicos que prestan

� funciones articuladas para la consecución de los servicios

� Inconvenientes:� Posibles duplicidades de

funciones� Dificulta el control de la alta

dirección: tendencia a la gestión autónoma

� Mayor formación de los empleados: habilidades del servicio+habilidades de gestión administrativa


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Divisionalización por colectivos de ciudadanos

� Consiste en asignar a cada unidad una tipología de receptores de servicios públicos

� Apropiado cuando se pretende atender de forma diferenciada a ciertos segmentos

� Ventajas:� Óptima atención de las

necesidades de las distintas categorías

� Inconvenientes:� No permite una atención

integrada� Peligro de realizar una

incorrecta definición de categorías

Divisionalización territorial

� Se justifica cuando la dimensión de la organización y la dispersión de las actividades lo requieren.

� Favorece la descentralización porque delega capacidad de decisión en los entes territoriales

� Ventajas:� La responsabilidad de la

gestión está próxima al espacio donde se genera la necesidad

� Priorización de los problemas locales, al haber una comunicación más directa

� Inconvenientes:� Duplicidad de funciones� Tendencia a la gestión

autónoma: dificultades para el control de la alta dirección

� mayor formación necesaria de los empleados: habilidades específicas+habilidades de gestión administrativa

� Tendencia a la diferenciación de procedimientos comunes


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Divisionalización matricial

� Integración simultánea de 2 criterios de divisionalización.

� Combinaciones usuales:� funcional+servicio / funcional+territorial /

servicio+territorial...

� Rompe con el principio de la unidad de mando

� Aconsejable cuando:� organiciones muy maduras

organizativamante

� existe un modelo de organización territorial

� se desea priorizar simultáneamente dos líneas diferentes de producción

� se impulsa nuevos servicios que requieren alta dedicación en el despliegue

� Ventajas:� Adecuación a entornos

complejos� optimización de los recursos

por polifuncionalidad

� Inconvenientes:� Puede generar conflictos:

peligros de bloqueo� Requiere responsables y

empleados muy experimentados

servs.públicosDivis. porservs.públicos

Divis. territorial

. porcolectivosDivis. porcolectivosfuncional

Divis.funcional


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DivisionalizaciónDivisionalizaciónMatricial

La departamentalización debe responder a las necesidades de especialización

� …para hacer este trabajo, necesito dividir así la organización…

Urbanismo

Planeamiento y gestión.

Disciplina y licencias

Arquitectura

Obras e infraestruct.

Mantenimiento urbano

Ingeniería

Vivienda

Presupuestos

PresupuestoContabilidad Ingresos

Tributos Contratación y compras

Inspección

Intervención

Recaudación

Presupuestos

PresupuestoContabilidad Ingresos

Tributos Contratación y compras

Intervención

Recaudación

Urbanismo

Planeamiento y gestión.

Disciplina y licencias

Arquitectura

Obras e infraestruct.

Mantenimiento urbano

Ingeniería

Vivienda

AYUNTAMIENTO GRANDE AYUNTAMIENTO PEQUEÑO


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La departamentalización debe responder a las necesidades de especialización

� …para hacer este trabajo, necesito dividir así la organización…

Secretaría

Neg. Estadística.

Neg. Registro

Fiscalización

Intervención

Contabilidad

AYUNTAMIENTO PEQUEÑO-MEDIANO

Neg. Actas Gest.Tribut. Recaudación Tesorería

IBI

IVTM

PLUSVA

Secretaría

Neg. B (externo)

Intervención

Neg. A (interno)

Neg. G.Trib.y Recaudac.

TesoreroNeg. Contab. y fiscalizac.

17 empleados11 PT

15 empleados9 PT

Modelos de estructuras administrativas

� Múltiples niveles jerárquicos

� Gran fragmentación en uds. horizontales

� Organización muy burocratizada

� Escaso margen de maniobra para adaptarse a los cambios del entorno

� Tendencia a la descoordinación

� Alternativa al modelo clásico-burocrático

� Fragmentación de una gran organización en varias organizaciones independientes

� Suaviza la verticalidad y permite mayor capacidad de adaptación al entorno

� Agrava las dificultades de coordinación

Modelo clásico-burocrático Modelo de agencialización

Modelo gerencialModelo mixto gerencial, de agencialización y clásico

� Alternativa a los anteriores� Busca la integración de las uds.� Ayuda a reducir la fragmentación� Mantiene los problemas derivados

de la verticalidad

� Modelo utilizado en la práctica para evitar los inconvenientes de los anteriores

� Posibles objetivos:

� Reducir niveles jerárquicos (p.e. OOAA)

� Agrupar sectores de gestión (gerente)

� Mantener la estructura en determinados servicios administrativos


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Criterios para diseñar la estructura.¿Qué modelo aplicar?

� REGLA DE ORO PARA EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS:

� La estructura organizativa debe responder a los objetivos de la organización.-

1. Definir los objetivos

2. Diseñar la estructura

JER

AR

QU

ÍA

DIV

ISIO

NA

L.

Criterios para diseñar la estructura.

� Definir el espacio de jefatura : cuántos niveles y quiénes lo desempeñarán.

� Cargos electos� Directivos profesionales� La estructura administrativa

CARGO ELECTO

DIRECTIVO DIRECTIVO

JEFE DE UNIDAD

CARGO ELECTO

JEFE DE SERVICIO JEFE DE SERVICIONIVELADMINISTRATIVO

NIVELPROFESIONAL

NIVELPOLITICO

CARGO ELECTO


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DIRECTIVOPROFESIONALpolitécnico (Ramió)

CARGOELECTOpolítico

JEFEADMVO.técnico

La Dirección Pública Profesional

� VBLE. CRÍTICA:

� ESTRATEGIA

Proyecto político

� GESTIÓN

Eficacia y eficiencia

� TÉCNICA

Seguridad jurídica e institucional

� PATOLOGÍA AALL:

� Descenso en la estructura: “despolitización”

� Clientelismo: “desprofesionalización”

� Renuncia a las tareas de jefatura: “desimplicación”


Institución o política pública=político x alto func ionario

� Rendimiento Institucional equilibrado:

DIRECTIVOPROFESIONAL

politécnico

CARGOELECTOpolítico

JEFEADMVO.técnico

Confianza, empatía

Entendimiento

relacionesde pareja

Fricción


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� Diseño de la dirección:� Marco normativo (EBEP, LFP CCAA, LBRL…)

� Configuración como órgano administrativo.� Naturaleza y funciones

� Puesto directivo, F/L, A1� Ej.: Proyecto LEP Euskadi (funciones del directivo):a) Establecimiento y evaluación de objetivos. b) Participación en la formulación y ejecución de políticas públicas adoptadas por los niveles de dirección política.c) Planificación, coordinación, evaluación, innovación y mejora de los servicios y proyectos de su ámbito competencial, bajo la inmediata supervisión de los órganos de dirección política.d) Dirección de personas, gestión de recursos y ejecución del presupuesto en el ámbito de sus competencias”.

� Perfil:� Preparación técnica� Inteligencia emocional� Capacidad de liderazgo


� Diseño de la dirección:� Nombramiento: criterios competitivos.

� Ej.: Curso de formación sobre el desarrollo de la función directiva (Educación)https://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2014-11494

� Permanencia y cese (posibilidades):� Dotar al puesto de un carácter permanente y fijar, como única posibilidad de

cese, la ineficiencia en la gestión en base a los resultados obtenidos.� Realizar una designación por período de tiempo determinado. El cese se

producirá entonces por el transcurso del tiempo establecido o por resultados ineficientes en la gestión antes de transcurrido ese tiempo.

� Designación por período de tiempo determinado, con posibilidad de prórroga por igual período, siempre que los resultados de la gestión hayan sido buenos.

� Establecer que la remoción del puesto sea discrecional si cambia el responsable político que le designó.

� Remoción del puesto discrecional en todo caso y en cualquier momento.� Evaluación: sistema de evaluación de directivos � Remuneración: variable� Régimen de incompatibilidad: endurecido.


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Criterios para diseñar la estructuraDeterminar la forma de prestación de los servicios

� Por la Administración indiferenciadamente .

� Por la Administración, mediante Organización Especializada .

� Por organismo público, mediante Organismo Autónomo .

� Por organismo público, a través de Entidad Pública Empresarial

� A través de Sociedad mercantil local .

� Concesión , gestionando el concesionario el servicio a su riesgo y ventura.� Gestión interesada , compartiendo la entidad local y el empresario los resultados de explotación en la proporción fijada en el contrato.� Concierto .� Sociedad de Economía mixta .

Gestión Directa Gestión Indirecta

� Mediante Mancomunidad .� Gestión por convenio de colaboración interadministrativo .� Mediante Consorcio .

Otras formas de gestión

Mecanismos de articulación de competenciasRECEPTOR QUÉ SE TRASPASA REQUISITOS/

EXIGENCIAS

DESCENTRALIZACIÓN Otra persona jurídica El conjunto de la competencia , alterando las de la persona jurídica que descentraliza

• existencia o creación de otra persona jurídica

DESCONCENTRACIÓN Otro órgano de la misma persona jca.

Titularidad y ejercicio de la competencia

• a órgano jerárquicamente dependiente,

• mediante norma de carácter general,

• publicada en el B.O.

DELEGACIÓN DE COMPETENCIA

Otro órgano de la misma persona jca.

El ejercicio , no la titularidad.

- Las resoluciones del delegado se consideran dictadas por el delegante.

• no requiere jerarquía,

• mediante acto del órgano delegante,

• publicada en el B.O.• expresar la

delegación en la resolución.

DELEGACIÓN DE FIRMA Cualquier órgano o empleado de esa AP

Nada: sólo la ejecución material de la firma

• expresar la autoridad de procedencia en la resolución,

• no requiere publicación.


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Utilidades de los mecanismos vistos en la toma de decisiones: los “cuellos de botella”

� Distinguir entre� Actos administrativos� Decisiones materiales

� Firmas� Las que están en la Ley� Las que no están en la Ley

� Son actuaciones admvas.� Son decisiones materiales

� Procedimiento� Los que establece la Ley� Los que no fija la Ley

� Son actuaciones admvas� Son actuaciones

materiales

� Aplicar el criterio visto� Valorar

� Descender en la estructura� Quien se decida (no sp. órganos)

� Simplificar� Valorar

� Suprimir� Como se decida

Sistemas de coordinación y control

� La jerarquización y la divisionalización de las organizaciones genera tensiones centrífugas que es necesario vertebrar para conseguir los objetivos unitarios.

� Es necesario coordinar las actividades de las distintas unidades organizativas para la consecución de los objetivos comunes.

� Los objetivos de cada ud. pueden ser distintos entre sí. Los mecanismos de coordinación deben poner de acuerdo unos y otros para que el resultado final sea la consecución de los objetivos generales de la organización. Para ello, es necesario crear mecanismos de coordinación y control.


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Principales mecanismos de coordinación y control

� Adaptación mutua� basada en la comunicación informal� propio de organizaciones muy sencillas y muy complejas� requiere un buen clima laboral y una cultura de intercambio de

información

� Supervisión directa� basado en el seguimiento del superior jerárquico� típico de organizaciones que han superado un primer estadio� exige dedicación del jefe para la comunicación con los

subordinados

� Normalización� basada en la estructuración rigurosa del programa de trabajo� reduce la necesidad de comunicación entre niveles jerárquicos

� de procesos: especifica el contenido del trabajo� de resultados: especifica los resultados esperados� de habilidades: especifica la preparación necesaria para el trabajo

� Unidades de coordinación� Uds. Interdepartamentales para la coordinación de la gestión

Criterios para diseñar sistemas de coordinación y control.� Establecimiento de órganos formales de coordinación COMITÉS*:

� ESTABLES/PERMANENTES� Comité de Dirección.� Comité de Eventos.� …

� CONYUNTURALES� Impulso del Plan de Modernización.� …

� Formalización y despliegue de comunicación/coordina ción interdepartamentales:

� Red de Informadores.� …

� Desarrollo de los directivos. Optimización de algun as de sus principales funciones:

� Organización del trabajo: “TODO’s”� Supervisión de las tareas.

� Elaboración de Manuales de Procedimiento.� Revisión y adecuación del uso de los espacios físic os.

* Gestionar activamente su funcionamiento. Aplicar técnicas de gestión del tiempo y de dirección de reuniones.


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Las unidades

� Las unidades son las agrupaciones de los puestos de trabajo, son cada una de las divisiones de la organización

� Se componen de una serie de atribuciones (que se ejercen) y de un conjunto de recursos (que se utilizan) por las personas que la forman

� La articulación de las distintas unidades conforman la estructura orgánica

� Existen dos tipos básicos de unidades:� de línea: forman parte de la línea jerárquica

� staff: asesoran

¿Por qué crear unidades/departamentos?

� Para diferenciar funciones (tareas y roles)� Como mecanismo para atender mejor los fines

de la organización� Necesita prever los mecanismos que

garanticen la coordinación de las funciones que se diferencian


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Tipos de unidades

� Procesos regulares » Permanentes.� Proyectos » Temporales o Permanentes.

� Para revisar lo actual.� Para inventar lo nuevo.

MODELO ORGANIZATIVO

PROCESOS REGULARES

UNIDADES ADMINISTRATIVAS

UNIDADESDE GESTIÓN

BUROCRÁTICOS NO BUROCRÁTICOS

UNIDADES DE SERVICIOSESPECIALIZADOS

PROYECTOS Y DISEÑOS DE POLÍTICAS

UNIDADES TÉCNICAS GABINETE TÉCNICO

Tipos de unidades

� Se entienden todos aquellos flujos de actividades que la organización realiza de forma continuada, con alta periodicidad y con escasa o nula variación de tareas a lo largo del tiempo. Hay que diferenciar dos tipos de procesos regulares:

� Administrativos : UD. ADMVA./UD. DE GESTIÓN. Definidos como aquellas actividades de carácter burocrático que se dan de manera continuada. Un ejemplo sería la tramitación de expedientes.

� No administrativos : UD. DE SERVS. ESPECIALIZADOS. Definidos como aquellas actividades de carácter prestacionalestandarizadas y que se dan con carácter reiterativo. Un ejemplo serían las actividades de mantenimiento.

� Se entiende el conjunto de actividades no rutinarias que, desde un inicio concreto, están encaminadas a conseguir un determinado resultado final, y cuyo desarrollo contiene cierto grado de experimentación.

� Cada proyecto tiene una secuencia definida de actividades, requiere unos plazos a medida, y exige unos recursos humanos y materiales específicos para ser ejecutados.

PROCESO REGULAR PROYECTO


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PIEZAS BÁSICAS DE UN NUEVO MODELO ORGANIZATIVO

Tipos de unidades.

Tipos de unidades.PIEZAS BÁSICAS DE UN NUEVO MODELO ORGANIZATIVO

� El gabinete técnico está formado por varios técnicos de una misma área y tiene como objetivo el llevar a cabo todos los procesos relacionados con el diseño de políticas de su ámbito, seguimiento, evaluación y rediseño. Es decir, su materia de trabajo son los proyectos que tenga encomendados el área, así como el estudio de nuevas problemáticas municipales, y la mejora continuada de los servicios y políticas que se desempeñan en su área.

� Poner en marcha un Gabinete Técnico implica crear un espacio preferente para pensar y mejorar. Dos funciones que en la actualidad no tienen cabida en la mayoría de dependencias municipales.

� Los proyectos al ser actividades experimentales, son poco en cuanto a su número pero de suma importancia ya que son apuestas estratégicas de la institución y requieren la máxima atención.


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� La unidad o unidades de servicios (ya que en una organización pueden haber tantas unidades de servicios como se crean necesarias) se corresponde con la parte central del modelo de Mintzberg.

� Estas unidades llevarían a cabo los procesos regulares de tipo no administrativo. Las actividades que desarrollan suelen necesitar criterios técnicos pero al estar formalmente estandarizadas se realizan de forma rápida y ágil.

� Las unidades de servicios también asumen las denominadas actividades clínicas cuyas características son idénticas a las estandarizadas pero se diferencian de ellas en que necesitan de un especial seguimiento, es decir, la organización necesita cerciorarse de que están ejecutando con éxito.


� Su función principal es de apoyo a las unidades de servicios y puede que puntualmente al Gabinete Técnico. Es lo que Mintzberg denomina Staff de Apoyo.

� La oficina administrativa asume los procesos regulares de tipo administrativo. Procesos que desarrollan actividades rutinarias y que la oficina ejecuta de forma rápida y ágil por no necesitar criterios técnicos.


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El gran potencial de la potestad de autoorganización local� Municipios de Gran Población

� Pleno, Alcalde, Ttes.Alcalde y Junta de Gobierno Loc al� Distritos (órganos de gestión desconcentrada)

� Coordinadores generales, Directores generales, TOAJ , Titular de la asesoría jurídica, Secretario general del Pleno, Interventor general municipal, Titular del órgano de gestión tributaria. Y directores de OOAA, EPEs…

� Municipios de Régimen Común� Amplísimo poder de autoorganización� Escasa organización predeterinada:

� Pleno, JGL (>5000), Alcalde y Ttes. Alcalde� Funciones públicas necesarias (Secretaría, Intervención, Tesorería)

El “grupo de trabajo”

� Modelo por el que hay que sustituir la concepción de lasUnidades actuales.

� Características� Se encarga de un trabajo con entidad en sí mismo. No

fragmentación.

� Según los casos, no tiene por qué atender una función/concejalía/etc., sino varias.

� Los puestos son polivalentes.

� El caso particular de las unidades administrativas� Criterio: Grupo de trabajo.

� No distinción de plazas en los puestos operativos, ni en lasjefaturas con o sin supresión de las de Auxiliar Administrativo.

� Pueden abarcar más de una función.

� Eliminar jerarquías


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Los puestos de trabajo

� El puesto de trabajo es la unidad mínima de la estructura administrativa .

� Unidad específica e impersonal constituida por un conjunto de actividades que exigen su realización según ciertas condiciones y de acuerdo con unas actitudes y aptitudes que debe tener la persona que lo ocupa.

� Amplitud : número de tareas que comprende

� Profundidad : grado de dominio que debe tener el titular sobre las tareas

CONCEPTO PARÁMETROS DEL PUESTO

El grado de amplitud y profundidad de un puesto afecta a factores como:

� facilidad de coordinación

� capacidad de control y de dominio de los superiores jerárquicos sobre el puesto

� nivel de motivación y productividad del titular

Características de los puestos

amplitud

profundidad

Facilidad de coordinacióndel superior jerárquico

Motivación del titular

Productividad del titular

(dependedel puesto)


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Criterios para la configuración de puestos de trabajo

� No configurar puestos a la medida de las plazas (gremialismo) sino a la medida de las necesidades de tarea.

� (no puesto para el arquitecto, el administrativo, el auxiliar, el albañil, el subalterno, etc.)

� Mejor la polivalencia que una excesiva segmentación.� En la medida de lo posible, separar las tareas

jurídicas de las administrativas.� En la medida de lo posible, separar las tareas de

jefatura de las tareas operativas. � (Los jefes, a hacer sólo de jefes)

.

Criterios para la configuración de puestos de jefatura

DISTINGUIREMOS DIVERSOS NIVELES DE JEFATURA*� Altas jefaturas o de dirección

� Relación con el gobierno para ayudar a traducir a soluciones sus políticas y aportar los resultados de la ejecución.

� Para expertos en la Administración y en dirigir.� Dirigen a jefes.

� Jefaturas intermedias� Para gestores que concretan los grandes servicios en actividades.� Dirigen a jefes.

� Jefaturas inmediatas o de primer nivel� Para expertos en el trabajo que dirigen.� Dirigen a puestos operativos.

* A considerar en aquellas organizaciones que resultaría conveniente, en función de su tamaño.


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SITUACIÓN ALTERNATIVA:-Creación de un puesto de TGM

-Adscripción de los puestos a un mismo Dpto, formando un equipo

-Reparto de trabajo en función de dificultad/responsabilidad de la tarea-Desarrollo profesional por mérito,

ahorro económico, no estrés, no bajas, no conflictividad en los tribunales

U.O.Contratación

Caso práctico

SITUACIÓN DE PARTIDA:2 puestos de Admvo.

SIGUIENTE SITUACIÓN:-Asignación de expedientes de contratación

-Reparto en función de tipo de contrato (1 obras, otro servicios y suministros)

-Adscripción a dos departamentos diferenciados (1 a Infraestructuras, otro a Intervención)

CONTINUACIÓN:-Cada Admvo. realiza toda la tramitación

-Saturación y estrés laboral-Reclamación judicial y baja

-Reconocimiento judicial de cantidades(TGM)TGM

SITUACIÓN DE LLEGADA:2 puestos de TGM, en dos Dptos. (Infraestructuras e Intervención)

Administrativo

La diferenciación entre las uds. que prestan servicios sectoriales frente a las uds. que prestan servicios comunes

� Unidades verticales (serv. sectoriales): orientadas al exterior, dirigidas al ciudadano.

� Unidades horizontales (servs. comunes): tienen orientación interna, destinatarios otras unidades de la organización.


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Patrones de estructura que funcionan

� Redistribución de funciones de gestión , desde las unidades horizontales a las unidades verticales.

� Gestión del presupuesto: desde la consulta de información en tiempo real, a la realización de operaciones (RC…) o a la tramitación de modificaciones presupuestarias –en los términos y con el procedimiento que se defina-.

� Gestión de la contratación: Iniciación de los procesos de contratación y compra a partir de los procedimientos normalizados previamente definidos.

� Gestión de RRHH: Asunción de tareas y participación activa en asuntos como el control de presencia, los permisos, los reconocimientos, la disciplina, la evaluación del desempeño…

� Gestión de la calidad: Asunción de tareas relativas al mantenimiento del sistema, integración de los requisitos del sistema en la gestión operativa…

Dirección

Calidad

SISTEMAS DE DELEGACIÓN

Gº Presupuestaria Contratación RRHH

La estructura debe responder a las necesidades de los procesos

� …para hacer este trabajo, necesito esta organización…

Dpto.licencias

Ud.admva. Ud.técnica Ud.inspectora

Dpto.actoscomunicados

Ud.admva. Ud.inspectora

INGENIERO DE ….Funciones:- Informa- …Requerimientos:- Título de Ingeniero

INGENIERO DE ….Funciones:- Inspecciona- …Requerimientos:- Título de Ingeniero- Carnet B


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� Revisión determinadas funciones para la Modernización

Dirección

Calidad

ÓRGANOS DE COORDINACIÓN

SAC Organización TICArchivo

Datos

Att. Ciudadano departamental

Tareas admvas. de escaso valor añadido

Tareas ofimáticas, gestión de contenidos… Tareas ofimáticas, gestión de contenidos…

Jurídico

Comunicación y difusión

RRHH

Integración canales Formación

Desarrollo


� Ampliación tamaño de las unidades organizativas.

� Departamentalización considerando los procesos.

� Creación y potenciación órganos de coordinación. Mejora de la comunicación.

� Diseño de puestos:� amplitud-flexibilidad� varias adscripciones

� Distinción funcionamiento por Procesos-funcionamiento por Proyectos.

� Refuerzo funciones de normalización, planificación, evaluación...

� Potenciación de actividades de alto valor añadido.


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� Desarrollo de Servicios de Atención al Ciudadano

MODELO TRADICIONAL-Departamentos estancos.-Ciudadano-tramitador (registre esto y llévelo a aquella oficina…)- Empleado de la ventanilla no conoce el proceso completo.- Utilización escasa de NTIC.

- Nulo control del acceso de los ciudadanos a los servicios.- Duplicidades, errores, esperas, poca transparencia…- Percepción de mal funcionamiento de los servicios.

NUEVO ENFOQUESERVICIO INTEGRAL

- El ciudadano es el eje sobre el que se diseña la organización. -Punto único de información y tramitación.- Oficina “comercial”.

- Penetración cultura de la calidad.- Modernización de la entidad.- Mejor imagen de la entidad.- Eficiencia en la asignación de recursos.- Desciende el volumen de público en los servicios especializados.


� Desarrollo de Servicios de Atención al Ciudadano

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Características de los Servicios de Atención al Ciudadano

� Integral.

� Flexible.

� Comprometido con la calidad.

� Horizontal.

� Profesionalizado.

� Moderno.

� Transformador.

� Multicanal.

� Accesible.

� Transparente.

� Eficiente.

� Unidad organizativa independiente.

� Dinámico.

� Ágil.

� Directo.

� Personalizado.


� (Re)organización de la Policía Local� Aprovechando las especificidades de la normativa autonómica (jefatura del

cuerpo, mancomunación de servicios…)

� Partiendo del tamaño de la organización (35 policías≠100 policías)

� A partir de los objetivos del Gobierno (deben explicitarse)

� Establecer indicadores y evaluar los servicios� Ordenando

� no la actividad policial (genérica),

� sino servicios policiales (tareas con resultados cuantificables y destinatarios directos)

� Separando/distinguiendo determinadas tareas:� Tareas operativas vs. Tareas de planificación y diseño

� Tareas policiales vs. Tareas administrativas

� Prever quién y cómo se harán determinadas tareas:� Entenderse con los políticos, � Relacionarse con las entidades ciudadanas y vecinos, � Relacionarse con otras instituciones y cuerpos policiales.� Vínculos estables con otros departamentos (pautar las relaciones).

� Especialización, profesionalización, normalización

� Apoyo técnico, innovación, normalización, seguimiento, tratamiento específico

� P.e. regulación de tráfico, atender a un ciudadano, multar a alguien, grúa, etc.

� P.e. formación, patrullar, entrenamiento…


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� (Re)organización de la Policía Local� Revisar la política retributiva, aunque el “dinero” no lo es todo:

� Equilibrar contribución-retribución,

� Evitar la arbitrariedad: establecer reglas de juego,� Incentivar los cambios/rentabilizar los incentivos,

� Dotar de instrumentos a las jefaturas.

� Negociación� Evitar pactos que condicionen la capacidad de organización del servicio,� Trasladar las necesidades de lo planificado y partir de la plataforma de la

Admon.,

� Dedicar tiempo y recursos (preparar, argumentar, documentar, comunicar…)

� Régimen disciplinario� Aplicarlo, cuando sea necesario, no sólo cuándo haya habido una infracción

“gravísima”.

� formación, progresión, reconocimiento…

Estrategias y recursos para la mejora organizativa y de la gestión de recursos humanos.

4. LA PLANIFICACIÓN MEJORA EN TIEMPOS DE CRISIS:


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Planificar la mejora en tiempos de crisis

� ESTRATEGIA� Revisar las estructuras organizativas aplicando

criterios de eficiencia . Además de los de eficacia, economía y servicio a los ciudadanos.

� Incorporar al análisis la revisión del sistema de recursos humanos .

� RECURSO� Aprovechar el amplio recorrido que ofrecen los

instrumentos de GRH previstos en la normativa.� Dotarse de potentes instrumentos de

planificación [planes de actuación].


� Los PLANES DE ORDENACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS son el mejor instrumento para conjugar todas las necesidades:� Cambios organizativos,� Medidas en materia de GRH,� Normativa de aplicación.

� Aplicación de PORH con una visión de gestión .� Aportar herramientas de planificación� Incorporar actuaciones de comunicación� Respetar los procedimientos establecidos por las

normas.


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� Las RELACIONES DE PUESTOS DE TRABAJO son la base del diseño organizativo:� Modelo organizativo: potestad de autoorganización,� Sistema de GRH : política de recursos humanos,

� Desarrollo de la RPT con una visión de gestión .� Favorecer el desarrollo profesional y la carrera

administrativa. Introducir sistemas de progresión.� Recoger las necesidades de los servicios (condiciones de

trabajo,…)� Utilizar sistemas regulados, coherentes con la

organización (adscripción a más de un grupo, puestos abiertos a otras AAPP…)

� Incorporar el modelo de gestión por competencias.� Adecuarse a las normas (puestos reservados a

funcionarios, inclusión de todos los puestos estructurales y estabilización del empleo –en su caso-…)


� La PLANTILLA es el instrumento complementario del sistema ‘plaza-puesto’:� No vinculación a funciones (≠puestos de trabajo),� No atribuciones salariales.

� Desarrollo de la PLANTILLA con una visión de gestión .� Máxima flexibilidad.� Definición genérica de las plazas (≠puestos de

trabajo).� Utilizar los PORH para su modificación.


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� El REGISTRO DE PERSONAL es el instrumento contemplado en la normativa de empleo público comprensivo del expediente individual administrativo del empleados público.

� Montar el REGISTRO DE PERSONAL con una visión de gestión .� Aprovechar el valor como inventario de recursos humanos.� Utilizarlo sistemáticamente, incorporando además “menciones” y

“amonestaciones”.� Reglamentar su funcionamiento. Normalizar procesos y

documentos.� Integrar su contenido en los Sistemas de Información.� Explotar la información contenida, como fuente de información

para la dirección (p.e. empleados en edad de jubilación en los próximos tres ejercicios, titulados en derecho en puestos administrativos…)


� El ORGANIGRAMA es el instrumento técnico que describe la estructura organizativa.� Modelo organizativo: potestad de autoorganización,� Amplias posibilidades concedidas por la normativa.

� Despliegue del ORGANIGRAMA con una visión de gestión .� (en un sentido amplio) Contemplar los servicios prestados y su

forma de gestión: adecuación de estructuras, integración de organismos –en su caso-, etc.

� Precisa de un mantenimiento constante para adaptarse a los cambios qu se vayan produciendo.

� Conviene gestionarlo acompasando su aprobación y modificación formal con el uso de otros instrumentos previstos en la normativa (delegaciones, desconcentraciones, y cualesquiera otros instrumentos normativos de organización) mediante Resoluciones de organización…


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� La gestión de la POLÍTICA RETRIBUTIVA precisa de ajustar la misma a determinados parámetros de gestión:� Equidad interna (y externa¿?),� Vinculación con otros sistemas, específicamente los de progresión y EVD,� Inclusión de otros sistemas relacionados con la retribucion e impacto de las

mismas. (p.e: compensación de horas extraordinarias, compensación por cobertura de ausencias de otros puestos…)

� Desarrollo de la VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO con una visión de gestión .� Ajuste de retribuciones a las circunstancias objetivas y actuales de los puestos.� Aplicación de un sistema único para todo el personal (F/L).� Depuración de conceptos retributivos. Ajuste a la normativa reguladora (por tipo de

concepto y por contenido de la retribución).� Reglamentación final para la gestión posterior.

� Desarrollo de SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO/PRODUCTIVIDAD con una visión de gestión .� Carácter no permanente.� Asignación según criterios definidos y relacionados con la calidad del trabajo.� Implantación progresiva, según madurez organizativa (desde ‘sin efectos

retributivos’ hasta ‘con importante impacto en las retribuciones’).


� El DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA:� Pieza clave de funcionamiento del nuevo modelo organizativo,� Base para la aplicación de muchas otras iniciativas de gestión,

� El desarrollo de la FUNCIÓN DIRECTIVA con una visión de gestión precisará de intervenciones en diferentes planos:� Revisión, determinación y formalización de atribuciones a cada

posición de dirección.� Selección/provisión.� Comunicación.� Formación.� Tutorización.� Despliegue de Comités de Dirección u otros mecanismos de

coordinación formales.


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� La gestión de la CARGA DE TRABAJO asignada a cada puesto:� Estudio de la situación y adopción de medidas específicas a partir

de la aplicación de metodologías específicas de análisis de cargas y/o mediante el análisis de la capacidad de los procesos .

� Despliegue posterior mediante optimización de la función directiva (asunción efectiva de la organización del trabajo),

� La gestión de la CARGA DE TRABAJO con una visión de gestión puede implicar actuaciones como las siguientes:� Utilizar los sistemas regulados para equilibrar las cargas en los

diferentes periodos (punta/valle): adscripción temporal de funciones a través de la comisión de servicios...

� Utilizar la movilidad funcional o geográfica, cuando sea necesario.� Revisar las condiciones del puesto en materia de jornada.� Desarrollo de puestos a jornada parcial.� Utilización el recurso a las ETTs.


� Los PLANES DE FORMACIÓN: son un instrumento básico para la gestión del cambio y un vehículo imprescindible para la modernización de la Administración.

� El desarrollo de PLANES DE FORMACIÓN con una visión de gestión hace necesario que éstos sean:� Integradores de las necesidades puestas de manifiesto en

otras líneas de actuación o en otros planes,� Centrados en las necesidades de la Institución y de los

servicios (después las de los empleados públicos).� Centrado en la calidad y en la oportunidad, más que en la

cantidad.� Considerando en su diseño todas las opciones para

facilitar su financiación (lo importante es que las acciones se realicen).


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� Los procesos de NEGOCIACIÓN COLECTIVA son de capital importancia, sin embargo suelen ser claramente mejorables:� Claro desequilibrio de las partes, respecto a preparación como

en dedicación.� Las materias exceden, en muchos casos, de lo obligatorio por

ley por desconocimiento de las partes.� El funcionamiento no siempre se acomodan a las formalidades

exigidas por la normativa reguladora.� Desarrollo de la NEGOCIACIÓN COLECTIVA con una

criterios de gestión .� Análisis previo de los costes de cada medida.� Desarrollo de la Plataforma de la Institución.� Dotarse de las asistencias técnicas y jurídicas precisas para una

negociación eficaz.


� La gestión de la COMUNICACIÓN INTERNA implica la ejecución de diferentes actuaciones tendentes a garantizar la fluidez de los mensajes entre la Institución y sus empleados.� La gestión de la comunicación interna no implica

necesariamente tener que soportar costes.� Desarrollo de la COMUNICACIÓN INTERNA con una visión

de gestión .� Elaboración de boletines sencillos.� Utilización del correo electrónico, en su defecto circulares.� Utilización, en su caso, de herramientas electrónicas

disponibles: Intranets, portales del empleado…� Planificación de la comunicación (mensajes, emisores, tiempos,

medios…) e inegración de las diferentes actuaciones del Plan.


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� Aprovechar y/o desarrollar los SISTEMAS DE INFORMACIÓN de gestión de las personas. Requerimientos:� Integrado con el resto de soluciones de gestión, particularmente

con gestión económica, portales empleado…� Desarrollado teniendo en cuenta la normativa y los instrumentos

específicos del empleo público.� Administrado desde el área de RRHH.� Integrado para participación de los gestores de las diferentes

áreas.� La implantación de S.I. GRH con una visión de gestión

permite:� Optimizar la información para la dirección: diseño de indicadores

de gestión.� Abaratar numerosos procesos de gestión (elaboración del

Presupuesto, elaboración de la nómina...).� Destinar al personal de la ud. a tareas de mayor valor añadido.


� La GESTIÓN DEL CAMBIO es clave para la implantación efectiva de los cambios organziativos.� La planificación es el vehículo que permite su gestión.

� Planificación de actuaciones para la GESTIÓN DEL CAMBIO.� Integración con otros instrumentos de planificación

(planes estratégicos, planes de modernización…)� Integración de acciones de formación.� Integración con acciones de comunicación.� Integración con acciones de negociación.


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Referencias consultadas

www.madrid.es

www.vitoria-gasteiz.org

www.060.es

� RAMIÓ, CARLES . (1999): Teoría de la organización y AAPP. Tecnos-Universidad Pompeu Fabra, Barcelona.

� CUENCA CERVERA, JAVIER. (2010): Manual de Dirección y Gestión de RRHH en los Gobiernos Locales. INAP, Madrid.

� CORTÉS CARRERES, JOSÉ VICENTE. (2001): Manual Práctico de Gestión de RRHH en la Administración Local. Dyckinson, Madrid.

Webgrafía Bibliografía

� Curso LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA MUNICIPAL: CRITERIOS PARA MEJORAR SU EFICACIA, SU EFICIENCIA Y SU FUNCIONAMIENTO. García Rescalvo, Miguel y del Rio Fernández, Ángel Luis. CGP, 2011.

� Curso EJEMPLOS PRÁCTICOS PARA LA MEJORA ORGANIZATIVA. Conesa, Ernest . CGP, 2012.

� Curso MEDIDAS CONCRETAS PARA CONTENER Y REDUCIR EL GASTO EN LAS ENTIDADES LOCALES. PROYECTO FELINO. García Rescalvo, Miguel y del Rio Fernández, Ángel Luis. CGP, 2012.

Otras referencias

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN Y PARTICIPACIÓN

Ángel Luis del Río FernándezSocio-Consultor – CONSULTORES DE GESTIÓN PÚ[email protected]

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