estructura de división de trabajo
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La estructura para la división del trabajo -EDT-
Tema Página
Fundamentos
Diseño de la EDT
Combinación de las estructuras para las divisiones para la organización y para eltrabajo
La EDT y el sistema de información y control del proyecto
Paquete de trabajo
Hoja de asignación de trabajo
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Estructura parala divisióndel trabajo
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La estructura para ladivisión del trabajo
EDT
Fundamentos
La estructura para la división del trabajo, EDT viene a ser la divi-sión del proyecto entre las partes que lo componen de maneralógica y sistemática con el fin de establecer paquetes de trabajoque permitan un manejo más fácil y efectivo del mismo.
Una vez se ha definido el alcance del proyecto, debe traducirse aelementos de trabajo específicos y detallados. Para ello se usaun enfoque formal, sistemático, que definirá los elementosrespectivos. Este enfoque se llama estructura para la división deltrabajo, en inglés “work breakdown structure,WBS”.
El primer paso al crear la EDT es dividir el proyecto en las catego-rías más grandes. Estas categorías se dividen en subcategorías,que a su vez se subdividen, y así sucesivamente. Esto da comoresultado una estructura jerárquica. La idea es crear tareas indivi-duales tan claramente definidas, que se puedan programar,presupuestar y controlar.
Durante el proceso de construcción de la EDT, se hacen lassiguientes dos preguntas constantemente: qué más se necesi-ta?, qué viene a continuación?. En el momento en que la EDThaya finalizado, el proyecto se encontrará totalmente definido.
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La EDT debe ser revisada por los miembros del equipo de trabajodel proyecto, considerando que dentro de ella deben incluirse lasactividades de documentación, gerencia de proyecto y entrena-miento.
Hay que tener en cuenta que la EDT es la estructura central de laplaneación de un proyecto y del proceso de control del mismo.
Cuando el proyecto entra en su etapa de ejecución, la EDTplaneada se compara con el trabajo realizado en cada fecha derevisión del proyecto (se sugiere sea bimensual) y se da unaestimación de desviación en tiempo, programación y costos.
Cuando se originan cambios, por la desviación señalada anterior-mente, se requiere un procedimiento sistemático de control endonde los cambios necesarios sean autorizados y comunicadosoficialmente a todas las partes afectadas. El manejo y el controlde cambios que forma parte de la gerencia de proyectos, se trataen un próximo capítulo.
La EDT divide el proyecto, como se dijo en pequeñas porciones,estas porciones se llaman “ paquetes de trabajo” o “ workpackages”. Estos paquetes deben representar actividades ytareas de similar magnitud en esfuerzo, costo y duración, relati-vamente pequeños si se comparan con todo el proyecto.( Ver gráfica 9.0).
Gráfica 9.0
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Cada paquete de trabajo representa bien sea un subcontrato detrabajo o, más probablemente, un contrato interno para ser ejecu-tado por una unidad funcional.
Generalmente los ítem que hacen parte de la estructura para ladivisión del trabajo son asignados a un receptor especial identifi-cado como la cuenta de costos (ver gráfica 9.1). Los rubros quesalen de esta se denominan paquetes de trabajo, los cualespueden a la vez descomponerse en un número específico deactividades.
La descripción de las actividades de los trabajos integra lo quecomúnmente se conoce como el diccionario de la EDT, que no esotra cosa que la descripción de los paquetes de trabajo y lainclusión de fechas de la programación, presupuestos y asigna-ción de responsabilidades.
La EDT no hay que confundirla con otras estructuras similaresque se aplican en los proyectos, entre ellas la estructura para ladivisión de la organización, EDO, (ver gráfica 9.2) que sirve paraseñalar qué actividades (algunos escritores las llaman elemen-tos), han sido asignadas a las distintas unidades que integran laorganización del proyecto. La estructura para la división de losrecursos EDR que tiene vigencia cuando los paquetes de trabajoson asignados a personas, o la estructura para la división de loscostos, EDC, que se presenta cuando se asignan los costos a lospaquetes de trabajo.
Gráfica 9.1
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La EDT busca dividir y subdividir los trabajos contemplados en elproyecto hasta obtener actividades que en lo posible sean inde-pendientes unas de otras. Además, que sean manejables, es de-cir, que por su magnitud y alcance permitan ser ejecutadas poruna dependencia. ( Ver gráfica 9.2A).
Por último, los trabajos deben ser medibles, esto significa quepuedan programarse adecuadamente incluyendo “milestone” quesirvan como base de medición y avance.
Gráfica 9.2
Gráfica 9.2A
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Para el control más efectivo de un proyecto complejo es impor-tante la integración del cronograma y del presupuesto. En elpasado, el porcentaje de progreso físico en una obra era seguidoindependientemente usando el cronograma como base. El costode un proyecto se basaba en rastrear y hacer predicciones “paracompletar” contra la línea básica del presupuesto. Como no habíauna verdadera relación entre los dos después de iniciado eltrabajo, era difícil relacionar el costo con el progreso.
La EDT ha venido ganando aceptación en la administración deproyectos. Este concepto permite la integración del cronograma ydel presupuesto en un solo sistema para que se pueda hacer unrastreo significativo. La EDT también permite una organizaciónadecuada del trabajo con miras a facilitar los requerimientoscontables de los cargos de las obras con el fin de elaborar unacodificación apropiada.
Así mismo la EDT muestra las sucesivas subdivisiones del traba-jo en un gráfico similar al usado para organigramas convenciona-les. Tiene un significado semejante al plan de navegaciónempleado en la industria del software y los computadores. Estarepresentación jerárquica del proyecto hace posible mostrar lasrelaciones de las tareas a todos los niveles; por ejemplo, elproyecto total es representado por un solo bloque en el tope delgráfico. Luego es subdividido en divisiones lógicas determinadaspor el alcance del proyecto, el plan de ejecución y los requeri-mientos contables para codificar los costos. Estas subdivisionesson, a su vez, divididas en agrupaciones lógicas siguiendo elmismo razonamiento.
Por otra parte un proyecto requiere un plan que defina los objeti-vos, las metas y las especificaciones para cada actividad porllevarse a cabo. Además, una programación, el presupuesto, losrecursos requeridos y, lo más importante, la indicación de laresponsabilidad en todas las áreas del proyecto.
Las actividades se pueden caracterizar por su duración, conteni-do del trabajo, nivel de tecnología y costo. Algunas actividadesson complejas y costosas; en cambio, otras son cortas y presen-tan poca dificultad.
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La EDT es una presentación esquemática de la desagregación eintegración del proyecto por medio de la cual el gerente delproyecto define el plan del proyecto a ser ejecutado.
De otro lado es preciso destacar que la complejidad que presentala ejecución de un proyecto pide a gritos la conformación deprocedimientos y herramientas que permitan adelantar las activi-dades dentro de un marco de confianza y seguridad.
Es por esto que la estructura para la división del trabajo, ha gene-rado técnicas de programación y control de proyectos, elabora-ción de planos, archivos de documentación, rastreo de equipos ymateriales y muchas más que han beneficiado a administradoresy técnicos en la difícil tarea de manejar proyectos.
Adicionalmente con la EDT es posible:
• Planear con más efectividad al reducir los componentes delproyecto en tareas manejables, las cuales a la vez pueden serplaneadas, presupuestadas y controladas.
• Asignar la ejecución de estas tareas a dependencias especia-les tales como departamentos, grupos, secciones o subcon-tratistas, y de esta manera integrar la estructura para la divisiónde la organización, EDO del proyecto con la EDT.
• Integrar el sistema de información y control del proyecto conlos paquetes de trabajo que resultan de la EDT y con el respon-sable de su ejecución.
• Establecer una prioridad dentro de los planes por desarrollarcon base en las características técnicas y económicas de cadapaquete de trabajo.
• Integrar la EDT con la estructura para la división de la organi-zación, EDO, con el sistema de información y control yadicionalmente con la estructura para la división de los costos,EDC, asignando los fondos a los paquetes de trabajo previa-mente establecidos.
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La EDT debe terminar cuando se ha llegado a un nivel que permi-ta manejar adecuada e integralmente las diferentes actividadesque hacen parte del proyecto y a la vez facilite la asignación delos recursos para su ejecución.
El concepto de la EDT es más sencillo de explicar gráficamente.Por esta razón, hemos incluido la gráfica 9.3 en la que aparecenvarios niveles de la EDT para el proyecto de una planta industrial(Ver gráficas 9.2A y 9.3).
El lector podrá apreciar que los diseños civiles, a título de ejem-plo, se han subdividido en sus varios componentes hasta esta-blecer tareas específicas que permiten una fácil programación,una adecuada fijación del presupuesto, un efectivo control de suejecución, y una clara fijación de los recursos.
Las tareas o mejor los paquetes de trabajo definidos son lossiguientes:
• Drenajes de agua de lluvia, aguas negras y aguas aceitosas dela planta.
• Cimentación de equipos (tambores, torres e intercambiadores).• Cimentación de equipos rotatorios (bombas y compresores).• Cimentación del tanque de almacenamiento.• Vías internas y externas de la planta.• Pavimentos para la planta.
Gráfica 9.3
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• Estructuras metálicas para bodega de materiales.• Estructuras de concreto para edificio de oficinas.• Puentes internos para paso de vehículos.
Los anteriores paquetes de trabajo podrían subdividirse aún más.Esta decisión ya dependerá del criterio del gerente del proyecto,de los gerentes funcionales y del grupo encargado de la planeacióndel proyecto, así como de los recursos de que se disponga, enespecial los relacionados con la disponibilidad de personal y detiempo para llevar a cabo los diseños.
Por otra parte, es indispensable que las EDT que se hagan en losinicios del proyecto se conserven hasta su terminación. Con estose quiere decir que si a título de ejemplo tomamos el paquete detrabajo consistente en el diseño de los drenajes de aguas negras,de la planta industrial que nos ocupa, la requisición de los mate-riales que de él se elabore se maneje de forma similar (el mismopaquete de trabajo) durante las posteriores etapas de compras yconstrucción de esta obra.
Hacerlo así facilita la coordinación, aminora los cambios y permi-te un mejor control, que se traducirá en el logro de mejores resul-tados económicos y menor tiempo de ejecución.
El anterior parágrafo se traduce en la integración que debe exis-tir entre la estructura para la división del trabajo con la estructurade la organización. Esto es los drenajes de aguas negras quehemos seleccionado como un paquete de trabajo, y el cual hasido asignado al grupo de ingeniería de la organización, que ven-drá a ser el responsable primario, también será parte del trabajodel grupo de compras y del grupo de construcción y sólo desapa-recerá hasta que los drenajes hayan sido debidamente construi-dos. Como puede apreciarse, con el procedimiento anterior seestá efectuando una integración entre los grupos de la organiza-ción y adicionalmente se establecen las responsabilidades.
En resumen, el proyecto se descompone con el empleo de laestructura para la división del trabajo verticalmente hasta los másbajos niveles que sea requerido y después el trabajo funcional opaquete de trabajo que hemos definido, se integra horizontalmentecon la estructura en que está dividida la organización.(Ver gráfica 9.4).
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En la gráfica 9.4 se indica de una manera clara y objetiva la inte-gración de que estamos hablando De la gráfica pueden apreciar-se los paquetes de trabajo que se originan al aplicar la estructurapara la división del trabajo en la especialidad civil. Estos paque-tes de trabajo son en realidad pequeños proyectos a los cualeshay que organizar, asignar recursos, dar un presupuesto eintegrarlos al sistema de información y control del proyecto.
Así mismo, si a estos paquetes de trabajo les damos una codifi-cación podemos llevarlos a un centro de control adonde puedenir los costos que su ejecución genere.
Dadas las dificultades de indicar las anteriores situaciones a tra-vés de un organigrama, es preciso recurrir a una gráfica matrizque indique las actividades y los responsables de ellas.(Ver gráfica 9.5).
La gráfica 9.5 presenta una matriz para el paquete de trabajocorrespondiente a los drenajes de aguas negras de la plantaindustrial. En esta matriz las actividades se indican en las orde-nadas y las personas o entidades responsables, en las abscisas.Con base en convenciones especiales, puede apreciarse quéresponsabilidad en la ejecución de este paquete de trabajo tienenlos diferentes actores que hacen parte de su desarrollo.
Gráfica 9.4
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Es así como la EDT sirve para establecer los trabajos requeridoscon el propósito de hacer el proyecto y para fijar las responsabili-dades correspondientes.
En la gráfica 9.6 se indica el diagrama de barras para el paquetede trabajo que venimos considerando basado en las actividadesque hacen parte de éste.
Gráfica 9.6
Gráfica 9.5
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De otro lado, una gran parte de los software para gerencia deproyectos crean automáticamente la EDT siempre y cuando losplanes de acción le hayan sido suministrados.
Otro tipo popular de EDT muestra los elementos organizacionalesasociados con actividades específicas.
Algunos escritores sugieren emplear la EDT como una herramientabásica e indispensable para adelantar la planeación.
En general, la EDT es un importante documento que puede serutilizado de diversas maneras y para diferentes fines. Puede ilus-trar cómo contribuye en el desarrollo del proyecto cada pieza quehace parte de él, indicando las responsabilidades, el presupuestoy la programación. Una EDT bien desarrollada permite, además,la implantación de un sistema de información y control eficaz parael proyecto. Si el gerente del proyecto lo desea puede contener lalista de vendedores o subcontratistas asociados con actividadesespecíficas.
Igualmente la EDT puede establecer detalladas especificacionespara cualquier paquete de trabajo, códigos de costos, software yhardware que vayan a ser usados, así como las necesidades delos recursos. (Ver gráfica 9.7).
Gráfica 9.7
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Así mismo, si se desea, puede servir de base para hacerestimativos de costos o de la duración de las actividades. Su usosólo está limitado por las necesidades del proyecto y la imagina-ción del gerente del proyecto.En realidad la EDT no es undocumento sino más bien una fuente de muchos posiblesdocumentos.
Diseño de la EDT
Todo lo anterior se puede condensar en los siguientes pasos queindican el procedimiento general para diseñar y aplicar la EDT:
• Usar la información del plan de trabajo, listar las actividades eirlas dividiendo sucesivamente hasta niveles más bajos de de-talle. Continuar de esta manera hasta que todos los paquetesde trabajo hayan sido identificados y cada actividad pueda serplaneada, programada, presupuestada, monitoreada y contro-lada.
• Una vez definidos los paquetes de trabajo, es preciso identifi-car la información que requiere la EDT, entre otras, la duraciónde las actividades; los vendedores potenciales para la adquisi-ción de equipos y materiales; las especificaciones; los«milestone», los recursos, el presupuesto, el método decontrol, y demás informaciones necesarias para llevar a cabolos trabajos. Así mismo, hay que establecer la lista del perso-nal y de las dependencias que serán responsables por cadaactividad, con el fin de conformar una matriz de responsabili-dades que servirá eficazmente al manejo del proyecto.Además, es conveniente mostrar en esta matriz las interfasesentre las actividades, y las dependencias responsables de suejecución, en el sentido de señalar quién ejecuta cadaactividad y quién aprueba dicha ejecución.
• Todos los paquetes de trabajo deben ser verificados por lasdependencias y las personas responsables de toda o parte desu ejecución.
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• Desde el punto de vista de control, es posible verificar los re -cursos empleados contra los recursos planeados, ya que mien-tras el proyecto muestre estar por encima del presupuesto, losresultados logrados pueden estar muy atrás de lo esperado.También los gastos pueden ser menores de lo programado,pero el progreso real de los trabajos mucho menor de loprogramado.
• La misma comparación es aplicable a la programación. Através de los paquetes de trabajo, las actividades ysubactividades, es posible comparar lo que debería haberserealizado contra el progreso real, y a la vez identificar proble-mas y circunstancias que hayan originado las variaciones. Conbase en esta información, resulta factible tomar accionescorrectivas como, por ejemplo, incrementar los recursos dedeterminadas actividades que se encuentren retrasadas,cuidando previamente el incremento en el presupuesto.
Lo importante es que las acciones correctivas sean tomadas consuficiente anterioridad para que verdaderamente ocasionen unrefuerzo o un cambio conveniente en el rumbo de las actividadesdel proyecto.
Combinación de lasestructuras de las divisiones
para la organización ypara el trabajo
Las dos estructuras forman la base para la planeación, manejo ycontrol del proyecto. El mecanismo que soporta las etapas típi-cas de manejo es encontrado en organizaciones modernas. En laintersección de los más bajos niveles de estas estructuras seforman bloques.
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Estos bloques constructivos son paquetes de trabajo en loscuales una unidad específica del nivel más bajo de la organiza-ción es asignada a tareas concretas al nivel más bajo de la EDT.
En cuanto a paquetes de trabajo las actividades a ejecutar sonsubdivididas cada una según su contenido, cronograma, itinera-rio, presupuesto y resultados esperados o rendimiento.
En términos operacionales, el paquete de trabajo es la unidadmás pequeña empleada por el gerente del proyecto para laplaneación y el control. La desagregación adicional es adelanta-da por las personas encargadas de hacer el trabajo es decir, ellíder del grupo quien convierte el paquete de trabajo en unconjunto de actividades y tareas básicas las cuales son llevadasa una hoja de asignación de trabajo.
La persona responsable por un paquete de trabajo es la encarga-da de la programación detallada, el presupuesto y la asignaciónde los recursos de su correspondiente actividad. El desarrollo dela EDT, de la EDO y su relación es el primer paso en la integra-ción de estas funciones.
En la planeación, el control, y en el manejo de un paquete detrabajo, las líneas de responsabilidad son claramente definidas, yel efecto de una decisión hecha sobre cada elemento del proyec-to puede ser rastreado en cualquier nivel de la EDT o de la EDO.
Las personas responsables por los paquetes de trabajo son lascomprometidas con el real desarrollo de los mismos. Las relacio-nes entre gerentes de proyectos, representantes del cliente, y losgerentes funcionales son definidas por la estructura organizacionaly la matriz de responsabilidades.
En resumen la EDT y la EDO suministran la estructura paradesarrollar e integrar las herramientas necesarias para la progra-mación, el presupuesto, el manejo tecnológico y el control.
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La EDT y el sistemade información y
control del proyecto
Además de todo lo tratado anteriormente, la EDT sirve tambiénpara establecer la estructura que permita aplicar un sistema deinformación y control gerencial del proyecto. De este modo, seintegra el trabajo por realizar con la estructura de la organiza-ción, con las personas y dependencias responsables de su reali-zación y con las actividades de planeación, programación, presu-puesto, flujo de fondos, control, análisis de la información yemisión de reportes de avance de los trabajos. Sin este tipo deintegración no es factible manejar ordenadamente proyectos deingeniería ni evitar demoras y pérdidas económicas en losproyectos (Ver gráfica 9.8).
Gráfica 9.8
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Paquete de trabajo
Un paquete de trabajo puede ser definido como una agrupaciónidentificable de actividades relacionadas con una o más discipli-nas y que representa un segmento “manejable” de trabajo. Sigueuna mayor subdivisión de los paquetes de trabajos en activida-des por disciplina a través de agrupaciones de aproximadamentetrescientas horas.
Posteriormente es necesario preparar el diccionario de la EDTpara cada obra. Este documento define en detalle todos loselementos de la estructura para la división del trabajo.
La codificación de cuentas de costos precisa desarrollarse demanera que pueda identificar claramente cada parte del trabajo ycada parte de la organización proyectada a las que se asignenresponsabilidades por ese trabajo.
Las horas cargadas durante cada período de tiempo son tambiéncodificadas haciendo que se disponga de inmediato de estadísti-cas sobre el rendimiento.
Los cronogramas y presupuestos del proyecto son preparadosusando los paquetes de trabajo como base.
Cada paquete es presupuestado por separado, con base en elperiodo de tiempo indicado en el cronograma.
Así mismo, el porcentaje del uso de los recursos en el proyectopuede ser determinado. Esta información entonces sirve comoun conjunto de líneas de base para el monitoreo del proyectousando el sistema de control de costos.
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En resumen un paquete de trabajo es la reunión de unas activi-dades específicas que tienen un inicio y una terminación, con laprogramación, el presupuesto y el sistema de control de lasmismas.
Por otra parte un paquete de trabajo puede ser una solaactividad, varias actividades desarrolladas en serie o varias acti-vidades que se adelantan en paralelo.
El ejemplo que hemos tomado de diseño de los drenajes de aguasnegras es en sí un paquete de trabajo que consta de varias acti-vidades en serie tales como revisión de la ingeniería básica,especificaciones, trabajos topográficos, cálculos hidráulicos,planos de diseño, cantidades de obra y requisición.
Sin embargo, la revisión de la ingeniería básica o cualquiera delas siguientes actividades podrían igualmente ser paquetes detrabajo ya que describen el trabajo que se va a hacer, puedentener una persona o grupo responsable, un presupuesto, un flujode fondos y un tiempo de ejecución.
El concepto fundamental del paquete de trabajo, desde el puntode vista de seguimiento del progreso y de costos del proyecto,es que debe ser corto de más o menos ocho semanas de dura-ción. Al hacerlo así el progreso general y el análisis de costos sebasará en paquetes de trabajo terminados.
En caso de que la duración de un paquete de trabajo resulteprolongada, es recomendable establecer “milestone” que divi-dan el paquete de trabajo en segmentos a los cuales se les asig-nará un presupuesto y una duración. De esta manera, cuandose elabore el reporte de progreso del proyecto, se reduce elmargen de error al asignar el porcentaje de adelanto del paquetede trabajo subdividido.
La experiencia dictamina que la mejor forma de programarpaquetes de trabajo es a través de semanas, ya que al hacerloen días se presenta una escala muy grande y, por el contrario, alhacerlo en meses resulta una escala muy pequeña.
La gerencia de proyectos, que además de una ciencia es un arte,permite que prevalezca el criterio del gerente del proyecto y delplaneador de los trabajos en lo que tiene que ver con el diseño delos paquetes de trabajo y su utilización para establecer el adelan-to y los costos del proyecto.
Finalmente, vale la pena destacar la gran ayuda que representanpara la ejecución de un proyecto el empleo apropiado de laestructura para la división del trabajo y la determinación, en susniveles adecuados, de los paquetes de trabajo. El tiempo que seemplee para obtener resultados confiables será siempre bieninvertido, sobre todo más adelante una vez se inicia los ajetreosdel proyecto. Al final la recompensa será especialmente valiosay gratificante.
Un paquete típico de trabajo presenta el siguiente contenido:
Resumen del alcance del trabajo que va a realizarse.
Explicar de manera sucinta cuál es el trabajo que es precisoadelantar, incluyendo información clara y completa del mismo.
Objetivos.
Es conveniente anotar el estado a que puede llegarse al ejecu-tar las actividades. Los objetivos pueden incluir resultados tan -gibles como una terminación exitosa de una parte de los diseñoso el éxito de un sistema de manejo de productos integrado.
También son posibles resultados no tangibles, tales como apren-der un nuevo lenguaje de computador.
Entradas requeridas de otras actividades o paquetes detrabajo.
Se trata de la interfase que existe entre las actividades por mediode la cual una actividad o un paquete de trabajo, requiere infor-mación o datos específicos de otra actividad o paquete de trabajo
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para poder continuar con la ejecución de las actividades.Entregas.
Algunas entregas, pueden ser, por ejemplo, el suministro deuna bomba en el sistema hidráulico de un nuevo aeroplano.
Otras entregas pueden incluir la recomendación hecha despuésde evaluar un número de escenarios diferentes con un progra-ma de computación.
El gerente, el funcionario y la unidad organizacionalresponsables.
Es preciso indicar cuál de los distintos gerentes funcionalestendrá a su cargo el paquete de trabajo y además señalar launidad organizacional ya sea un departamento, un grupo o unasección responsable del mismo. A sí mismo se requiere cono-cer el nombre del ingeniero o técnico que adelantará las activi-dades contempladas en el paquete de trabajo.
Especificaciones del trabajo.
Al conformar un paquete de trabajo es necesario hacer referen-cia a las especificaciones que deberán seguirse junto con lasobservaciones de carácter técnico que aclaren y complemen-ten el contenido de los trabajos.
Posteriormente el funcionario responsable ampliará estos conceptos en detalle de forma tal que le faciliten ejecutar las activi-dades respectivas.
Órdenes de compra para subcontratos.
Es posible que el paquete de trabajo contemple la necesidadde sub-contratar una parte o todo el contenido de éste. En esecaso se necesita definir el procedimiento a seguir anotando, deser posible, el nombre de las firmas de ingeniería candidatas aparticipar en la correspondiente licitación.
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Estimativos de los recursos humanos, materiales, equipose instalaciones.
Según sean las características del paquete de trabajo hay quedetallar las personas, además del gerente y del funcionario res-ponsables directos, que harán parte del equipo de trabajo.Así mismo, requiere señalarse los equipos y materiales conlos que se realizarán los trabajos y el área física u oficinas deque se dispondrá.
Costo y presupuesto total.
El estimativo del costo del paquete de trabajo puede determi-narse con base en la estructura para la división de los costosdel proyecto. Sin embargo, será el funcionario responsable quiénconjuntamente con el gerente funcional asignen el costoglobal de la unidad a cargo del paquete de trabajo y a continua-ción dividan este costo entre todas y cada una de las activida-des que hacen parte de dicho paquete. Además, se necesitadistribuir el costo de cada actividad a lo largo del tiempo en queserá ejecutada.
Programación integrada a la planeación generaldel proyecto .
Primero está la planeación y luego la programación del proyec-to. Es necesario y conveniente que en el momento de elaborarla programación se estudie la planeación existente para acomo-dar la programación a los principios y recomendaciones queaparecen en la primera.
“Milestone”.
No hay programación completa sin la inclusión de los respecti-vos “milestone” . Estos deben ser de más o menos siete poraño según el tipo de proyecto y son además, la principal herra-mienta de control del gerente de proyecto.
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Flujo de fondos.
Un presupuesto discriminado en el tiempo puede ser prepara-do para cada actividad. Al hacerlo así, las salidas o emisionesproyectadas deberán sincronizarse con la programación pla-neada y el estimativo de costos de la respectiva actividad, talcomo se mencionó anteriormente.
Procedimiento de control.
Los lineamientos generales de cómo se hará el control se des-cribirán claramente en el paquete de trabajo. Empero serán elgerente funcional y el funcionario quienes tienen la responsabi-lidad directa los que acordarán en detalle las revisiones, prue-bas y ensayos a seguir para cumplir con este requisito.
Medida de la ejecución.
La terminación exitosa de una actividad debe juzgarse por unamedida predefinida del desarrollo. Estas medidas son emplea-das durante la ejecución del proyecto para comparar el desa-rrollo real con el programado a fin de establecer el control delproyecto.
Tal y como se ve, el concepto de paquete de trabajo está cen-trado en la gerencia de proyectos. Todas las funciones princi-pales de la gerencia a saber: planeación, organización, motiva-ción, dirección, y control se pueden llevar a cabo teniendo comoreferencia paquetes de trabajo individuales.
La gráfica 9.7 vista anteriormente, muestra los recursos nece-sarios para llevar a cabo el paquete de trabajo que se hatomado como ejemplo.
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Hoja de asignaciónde trabajo
Las asignaciones de trabajo deben hacerse de tal manera queeliminen dudas en cuanto a las expectativas desde el punto devista del contenido, cronograma o recursos requeridos. Las hojasde asignación de trabajo son una herramienta para asegurar queel supervisor y el trabajador están de acuerdo en cuanto a lo quese espera en materia de trabajo, para el futuro inmediato. Típica-mente, las hojas de trabajo que cubren un total de tres semanas,son preparadas y revisadas cada dos semanas. En total, la pre-paración y revisión de los formatos de asignaciones no requiereningún tiempo adicional por parte del funcionario o del supervisor,y sí se ahorra tiempo debido al requisito que se impone de com-prender más a fondo las asignaciones de tareas. (Ver gráfica 9.9).
Gráfica 9.9
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Las hojas de asignación de trabajo tienen los siguientesobjetivos:
• Proveer un método para identificar y clarificar las expectativasdel supervisor con el trabajador.
• Involucrar a cada ingeniero responsable de los trabajos en laplaneación de sus actividades y en el presupuesto de sutiempo.
• Proveer un mecanismo de retroalimentación del rendimiento,de la gerencia hacia los individuos y viceversa.
• Hacer una advertencia oportuna y adelantar una acción correc-tiva en caso de presentarse aspectos problemáticos.
Cada dos semanas el supervisor y el funcionario encargado de laespecialidad individual revisan las actividades que deben ejecu-tarse durante las tres semanas siguientes. Estas actividades seobtienen de las requeridas por el cronograma de trabajo de ladisciplina respectiva y se enumeran y cuantifican en la hoja enmención.
Los dos personajes citados se ponen de acuerdo sobre elestimativo de las horas requeridas por cada una de las activida-des. Las actividades seleccionadas incluirán todos los ítem detrabajo para sólo el siguiente periodo de tres semanas. El númerode horas requeridas para adelantar cada actividad se indicará enla hoja de trabajo.
Es conveniente, así mismo, elaborar los gráficos de barras endonde aparezcan las fechas en las cuales hay que realizar lasactividades.
El trabajador anotará semanalmente el número de horas gasta-das realmente en completar cada una de las actividades. El nú-mero total real de horas gastadas para realizar se anota en lahoja de asignación de trabajo cuando la actividad haya sido ter-minada (Ver gráfica 9.9).
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Cualquier situación que afecte o haya afectado una o varias acti-vidades es anotada en la hoja de asignación de trabajo.
De otro lado, es necesario cuantificar el número de horas faltantespara terminar actividades que por alguna razón, generalmentedebido a falta de información, no ha sido posible concluir, indican-do además la fecha más probable de finalización.