estratégias para gestão de pessoas em micro e pequenas empresas
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Quando falamos sobre motivação pisamos num campo minado de questionamentos e empirismos. O assunto fica ainda mais crítico quando é levado para o palco das micro e pequenas empresas do país, que atualmente empregam 40% dos assalariados registrados. O que os gestores dessas pequenas empresas têm executado no campo da motivação desses talentos para anteparar as seduções das grandes empresas? Quais são as estratégias de motivação aplicáveis e adequadas ao orçamento da micro e pequena empresa? Quão distantes estão as micro e pequenas empresas de propiciar esse ambiente motivador? Este trabalho de conclusão de curso estuda as estratégias viáveis de motivação nesses ambientes e questiona através de uma pesquisa de campo os maiores interessados de assistirem essas estratégias em ação: o próprio colaborador da micro e pequena empresa.TRANSCRIPT
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ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A.
Faculdade Anhanguera de Indaiatuba
Curso de Administração
Bruno César Ferreira, Raffael Rinaldi Malaggi,
Lohany Michele
Estratégias para Motivação em Micro e Pequenas Empresas
Indaiatuba 2012
i
Bruno César Ferreira, Raffael Rinaldi Malaggi,
Lohany Michele
Estratégias para Motivação em Micro e Pequenas Empresas
Monografia apresentada como exigência para a obtenção do grau de Bacharel em Administração, na Faculdade Anhanguera de Indaiatuba (FAI), sob a orientação do prof. David Bull.
Indaiatuba 2012
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Bruno César Ferreira, Raffael Rinaldi Malaggi,
Lohany Michele
Estratégias para Motivação em Micro e Pequenas Empresas
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência para a obtenção do grau de título Bacharel em Administração da Faculdade Anhanguera Indaiatuba.
Aprovado em de de 2012.
________________________________
Prof. David Bull Faculdade Anhanguera de Indaiatuba
Orientador
________________________________
Prof. ou Profa. ________________________________ Faculdade Anhanguera Indaiatuba
Avaliador
________________________________ Prof. Antonio Monteiro Guimarães Faculdade Anhanguera Indaiatuba
Coordenador do Curso de Administração
Indaiatuba 2012
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Este trabalho é dedicado a todos os líderes que se preocupam não apenas com metas, lucros,
dividendos, mas também com o que seus colaboradores sentem, pensam e sonham. Esses
líderes sabem que pessoas não são máquinas, e sim pessoas, e devem ser tratadas como tal.
iv
AGRADECIMENTOS
Aos pais, pela paciência e dedicação;
À professora Eliana Belo e ao professor David Bull, pelo carinho e apoio técnico;
À Alessandra Pedroso, namorada paciente e afetiva;
Ao professor de Inglês Elton Rigotto Gerari;
Aos colaboradores das Micro e Pequenas Empresas que dedicaram alguns minutos de seu tempo para responder nosso Questionário de Pesquisa de Campo;
A todos aqueles que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste trabalho;
v
“Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. Mais do que de máquinas, precisamos de humanidade. Mais do que de inteligência, de afeição e doçura.
Sem essas virtudes, a vida será de violência e tudo será perdido.”
Charles Chaplin
vi
RESUMO
FERREIRA, Bruno César; MALAGGI, Raffael Rinaldi; MICHELE, Lohany. Estratégias para Motivação em Micro e Pequenas Empresas. 2012. 47 f. Trabalho de Conclusão de Curso de Bacharel em Administração - Faculdade Anhanguera de Indaiatuba, Indaiatuba, 2012.
Quando falamos sobre motivação pisamos num campo minado de questionamentos e empirismos. O assunto fica ainda mais crítico quando é levado para o palco das micro e pequenas empresas do país, que atualmente empregam 40% dos assalariados registrados. O que os gestores dessas pequenas empresas têm executado no campo da motivação desses talentos para anteparar as seduções das grandes empresas? Quais são as estratégias de motivação aplicáveis e adequadas ao orçamento da micro e pequena empresa? Quão distantes estão as micro e pequenas empresas de propiciar esse ambiente motivador? Este trabalho de conclusão de curso estuda as estratégias viáveis de motivação nesses ambientes e questiona através de uma pesquisa de campo os maiores interessados de assistirem essas estratégias em ação: o próprio colaborador da micro e pequena empresa.
Palavras-chave: motivação, micro e pequena empresa, gestão de talentos, qualidade de vida no trabalho.
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ABSTRACT
FERREIRA, Bruno César; MALAGGI, Raffael Rinaldi; MICHELE, Lohany. Motivation Strategies for Microenterprises and Small Business. 2012. 47 f. Senior Research Project of Course of Bachelor in Businesses Administration - College of Anhanguera Indaiatuba, 2012.
When we talk about motivation we step into a minefield of questions and empiricism. The issue becomes even more critical when it is brought to the stage of micro and small enterprises in Brazil, which currently employs 40% of human resources registered in the country. What have the managers of these small businesses done in the field of motivation of these talents to prevent them from being seduced by big businesses? What are the motivational strategies applicable and appropriate to the budget of micro and small enterprises? How far are micro and small companies to provide this whole motivating environment? This “Senior Research Project” examines the strategies of motivation viable in these environments and questions through a field survey the major stakeholders interested in noticing these strategies in action: the actual employee of micro and small enterprises.
Key-words: motivation, microenterprises and small business, talent management, quality of work life.
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Pirâmide das Necessidades de Maslow .............................................. 16
Figura 2 - Mapa Conceitual Explicativo sobre a Teoria de Hezberg ........................ 17
Figura 3 - Modelo de Motivação de Davis e Newstroom (adaptado do livro “Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional.”) .............. 23
Figura 4 Fonte: RUGENDAS, Joran Moritz. Viagem Pitoresca Através do Brasil.1998. .. 27
Figura 5 -Gráfico de Valorização das Estratégias de Motivação - Pontuação.............. 38
Figura 6 -Gráfico de Valorização das Estratégias de Motivação - Escala 1 a 10 .......... 39
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Características das teorias Extrínsecas e Intrínsecas ............................ 15
Tabela 2 – Caracterização dos motivos de Sucesso, Afiliação e Poder ..................... 19
Tabela 3 – Modelo de QVT de Walton ............................................................. 20
Tabela 4 – Caracterização dos fatores motivacionais de uma tarefa ....................... 21
Tabela 5 - Resumo das Iniciativas de Motivação ................................................ 34
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LISTA DE SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas e Técnicas AESA Anhanguera Educacional S.A. BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social CEBRAE Centro Brasileiro de Assistência Gerencial a Pequena Empresa FAPESP Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado de São Paulo FINEP Financiadora de Estudos e Projetos MPE Micro e Pequena Empresa PIPE Programa de Inovação Tecnológica em Pequenas Empresas QVT Qualidade de Vida no Trabalho RMC Região Metropolitana de Campinas SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas TCC Trabalho de Conclusão de Curso
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SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ..................................................................................... iv
RESUMO ................................................................................................. vi
ABSTRACT .............................................................................................. vii
LISTA DE FIGURAS .................................................................................... viii
LISTA DE TABELAS ..................................................................................... ix
LISTA DE SIGLAS ........................................................................................ x
Introdução ............................................................................................. 12
Capítulo 1 – As Raízes da Motivação .............................................................. 14
1.1 Teoria das Necessidades de Abraham Maslow (1951) ................................. 16 1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg (1960) ............................................ 17 1.3 A Teoria das Três Necessidades, de David McClelland (1961) ........................ 18 1.4 Qualidade de Vida no Trabalho segundo Walton (1973) .............................. 19 1.5 A Teoria das Características das Funções, de Hackam e Oldham (1980) ........... 21 1.6 A Teoria Cognitiva das Expectativas de Victor Vroom (1978) ........................ 22 1.7 Modelo de Motivação de Davis e Newstrom (1992) .................................... 23 1.8 A Motivação no Século XXI ................................................................ 24
Capítulo 2 – As Micro e Pequenas Empresas ..................................................... 26
2.1 Surgimento de SEBRAE ..................................................................... 28 2.2 Programas de Incentivo à MPE ............................................................ 29 2.3 As MPEs na atualidade ..................................................................... 29 2.4 As Características Organizacionais de uma MPE ....................................... 30
Capítulo 3 – A Motivação Sob a Ótica das MPEs ................................................. 31
Capítulo 4 – Análises e Resultados ................................................................ 36
4.1 Conteúdo do Questionário de Campo .................................................... 36 4.2 Diagnóstico da Motivação do Colaborador da MPE ..................................... 37 4.3 Análise dos Resultados Positivos Obtidos ............................................... 40 4.4 Análise dos Resultados Negativos Obtidos .............................................. 41
Considerações Finais ................................................................................ 43
Referências ............................................................................................ 44
Apêndice A – Questionário de Pesquisa de Campo ............................................. 47
12
Introdução
Cada vez mais as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) têm batalhado pela
sobrevivência num mundo de gigantes. Corporações globalizadas competitivas, bem
instrumentadas, com altos investimentos tecnológicos e com políticas de qualidade
e meio ambiente rigorosas têm tornado cada vez mais difícil à manutenção de um
pequeno negócio. Além dessas dificuldades, o gestor de uma MPE deve estar atento
às condições adversas do mercado regional, nacional e internacional, de forma a
satisfazer as necessidades e expectativas de seus clientes. Nesse contexto, uma
equipe profissional capacitada e motivada é a chave para o sucesso da pequena
organização dos dias atuais. Logo, também se faz importante pensar e pesquisar
sobre como as MPEs se preocupam com a Gestão de seus Talentos. Esse Trabalho de
Conclusão de Curso se propõe a estudar quais seriam as estratégias aplicáveis para
uma Gestão de Pessoas eficaz nessas empresas, considerando as variáveis de
recursos financeiros reduzidos e a falta de um “branding”1. Além disso, o projeto
verificará quais dessas estratégias são realmente utilizadas na prática dentro
dessas empresas no universo amostral da Região Metropolitana de Campinas (RMC)
e sua influência na motivação da equipe.
Esta monografia está estruturada em quatro capítulos, a saber. O primeiro
capítulo disserta sobre a motivação: história, principais teorias e sua
contextualização no século XXI. O segundo capítulo trata sobre a História da Micro
Empresa no Brasil e suas definições, enquanto o terceiro capítulo se aprofunda na
dimensão da motivação dentro das MPEs. O quarto capítulo analisa os dados obtidos
dentro dessas empresas e verifica o quanto distantes estão de alcançar a motivação
1
Pavitt (2003, p. 21) explica que “branding é principalmente o processo de afixar um nome e uma reputação para algo ou
alguém”. Esta conceituação leva a uma forma simples de identificar e distinguir.
13
total de seus funcionários. Por fim, são apresentadas as conclusões sobre o
problema investigado e aos objetivos propostos.
14
Capítulo 1 – As Raízes da Motivação
Os primeiros estudos sobre motivação humana foram realizados logo após a
Revolução Industrial. Anterior a este episódio histórico, a mão de obra
manufatureira era motivada pelos senhores feudais através da punição, sendo que
a “não produção” de bens materiais para venda ou sustento próprio poderiam
resultar em danos morais (humilhação) e físicos (fome, mau trato, etc.). Trata-se
do reforço negativo. (CHIAVENATO, 2010)
Após a Revolução, os meios de produção (maquinário, instalações e etc.)
passaram a ser de propriedade da burguesia, e esta agora estava preocupada com
produtividade e alto retorno sobre o dinheiro investido. Logo surgiu uma nova
necessidade: como fazer com que as pessoas fossem tão produtivas como as
máquinas?
A primeira abordagem organizacional sobre o assunto “Motivação” refletiu
esse pensamento: Frederick Taylor, no início do século XX, acreditava que o
dinheiro fosse o “carvão” que abastecia o funcionário. Bastava apenas imputar
dinheiro (entrada) que o mesmo produziria a quantidade necessária, atingindo a
meta da produção (saída). Por sinal todos os estudos “pós-revolução industrial” se
concentravam na ideia do reforço positivo. Peter Drucker, Elton Mayo, Douglas
McGregor, Thorndike, foram os estudiosos dessa época que criaram as principais
teorias de reforço positivo que até hoje estão internalizadas nas empresas.
(CHRISTY, 2006).
Porém, com o aprofundamento sobre os estudos motivacionais, foi
comprovado que tais abordagens simplistas não conseguiam, obviamente, captar
todas as necessidades de um ser humano. O funcionário pode, por um breve
momento, sentir-se motivado a trabalhar mais com os diversos incentivos externos
15
que recebe, porém esta motivação é totalmente efêmera e desconsidera todos os
outros diversos fatores que de fato motivam o ser humano.
Por volta de 1930, Elton Mayo, professor de Harvard, pesquisou as variações
de trabalho sobre a produtividade na fábrica da Western Eletric Company, em
Hawthorne, Chicago. Este descobriu em suas pesquisas que a motivação estava
diretamente ligada a atenção e dedicação despendida pelos líderes em relação a
sua equipe do que a qualquer outro fator externo (fosse ele dinheiro, ou melhores
condições de trabalho). Logo, Mayo concluiu que métodos de trabalho eram menos
“motivadores” do que fatores emocionais. Esse estudo recebeu o nome de “Efeito
Hawthorne”. (MAYO,1933)
Temos, portanto, no que se refere ao campo de estudo da motivação, duas
linhas de pensamento opostas: As teorias intrínsecas, que afirmam que as ações
humanas são ímpares, resultado de uma vivência interna; e as extrínsecas, que
pressupõe que as ações humanas são motivadas a partir de estímulos externos.
Essas duas maneiras ilustram a dúvida humana de que somos ou não
passíveis de mudança comportamental a partir de estímulos.
Tabela 1 – Características das teorias Extrínsecas e Intrínsecas
Intrínseca Extrínseca
Motivação é interna Motivação é condicionada
Nasce das necessidades interiores de cada um
Nasce através do estímulo certo
Prazer está na atividade
Prazer está na consequência da atividade
São chamados de Cognitivos
São chamados de Comportamentalistas ou Behavoristas
Fonte: os autores.
Aprofundando mais o tema, alguns pesquisadores chegaram a teorias ainda
mais ordenadas, em alguns casos sínteses das teorias intrínsecas e extrínsecas.
16
1.1 Teoria das Necessidades de Abraham Maslow (1951)
Abraham Maslow foi um dos estudiosos que contribuiu grandemente para os
estudos da motivação com suas pesquisas relacionadas à hierarquização das
necessidades dos seres humanos. Maslow considerou e hierarquizou as principais
necessidades do ser humano, desenvolvendo em 1951 a famosa Pirâmide das
Necessidades que até hoje auxilia os gestores a desenvolver ambientes amplos em
que seus funcionários consigam satisfazer não apenas as suas necessidades básicas,
mas também as necessidades do seu ser. A figura abaixo, adaptada pelos autores
do seu livro “A Theory of Human Motivation” (Uma teoria da motivação humana)
sintetiza sua tese.
Figura 1 - Pirâmide das Necessidades de Maslow
É importante notar que as necessidades básicas “Fisiológicas”, de
“Segurança” são supridas pela empresa na maioria dos casos hoje em dia, sendo
elas consideradas nada mais do que a obrigação da empresa em relação a seu
colaborador. Maslow considera o dinheiro apenas circunstancial, como um meio de
satisfazer tais necessidades instintivas como a necessidade de comer, de beber, de
ter um lar. Uma vez que essas necessidades são supridas, o ser humano busca
componentes cada vez mais altos na pirâmide e que não podem ser simplesmente
alcançados com dinheiro ou subsídios.
17
1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg (1960)
Em 1960 o americano Frederick Herzberg avançou no estudo sobre o tema
quando da publicação de seu livro “A Motivação para Trabalhar” (The Motivation to
Work), apresentando a Teoria dos Dois Fatores, ou a teoria da
“Motivação/Higiene”. Esta teoria estabeleceu a relação entre os Fatores
Motivacionais (os que agradavam) e Higiênicos (os que desagradavam).
Diferentemente de Abraham Maslow, que estudou a satisfação das necessidades das
pessoas em diversos campos de sua vida, Herzberg procurou estudar o
comportamento e a motivação das pessoas dentro das empresas, especificamente.
Nesta teoria, os fatores higiênicos são aqueles necessários para evitar que
o funcionário fique insatisfeito em seu trabalho, porém, eles não são capazes de
fazer com que ele se sinta completamente satisfeito. Para o autor, o oposto de
satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma satisfação. Bem como, o oposto de
insatisfação não é a satisfação, mas sim nenhuma insatisfação. Podemos ser mais
claros sobre tal tema fazendo uso do Mapa Conceitual abaixo elaborado pelos
autores:
Figura 2 - Mapa Conceitual Explicativo sobre a Teoria de Hezberg
18
Em suma: Os Fatores Higiênicos dizem respeito às condições físicas do
ambiente de trabalho: salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima
organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes
fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem insatisfeitas. A
ausência insatisfaz, mas a presença não é elemento que satisfaz. Já os Fatores
Motivacionais referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades
relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o
trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho,
definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliação de
desempenho. São chamados fatores satisfacientes. A presença produz satisfação,
enquanto a ausência não produz insatisfação.
Ao final do estudo, Frederick Herzberg concluiu que os fatores que levavam
à insatisfação profissional nada tinham a ver com aqueles que influenciavam na
produção de satisfação dos trabalhadores. Assim, o autor percebeu que os fatores
que causavam a satisfação dos trabalhadores estavam relacionados ao seu trabalho,
à tarefa desempenhada, sua natureza, responsabilidade, promoção etc.
1.3 A Teoria das Três Necessidades, de David McClelland
(1961)
Segundo McClelland, existem três necessidades socialmente aprendidas: As
necessidades de Realização ou Sucesso, (que nos induzem a tomar iniciativa e
alcançar o feedback positivo da sociedade e das pessoas que nos estão próximas
através de desafios), as necessidades de Afiliação (que faz com que desejemos
fortalecer nossas relações humanas) e as necessidades de Poder (que nos motiva a
assumir o topo, controlar, decidir e influenciar).
Ainda de acordo com o autor cada pessoa carrega uma parcela dessas
necessidades dentro de si, em diferentes proporções, porém uma dessas
necessidades prevalecerá caracterizando cada indivíduo. Por exemplo, uma pessoa
com necessidade elevada por Poder não se preocupa tanto com relacionamentos
interpessoais como as pessoas que possuem necessidade de Afiliação. Isso é por que
uma pessoa com necessidade de Poder na maioria dos casos considera as pessoas
como “meios” e não “fins”. Já uma pessoa que possui necessidade de Realização
19
não se preocupa tanto com cargo, status e dinheiro como as pessoas que tem
necessidade de Poder, visto que o mais importante é a tarefa cumprida e um
feedback positivo sobre suas habilidades.
No quadro abaixo podemos ver claramente as características que diferem
os indivíduos de acordo com a Teoria das Necessidades de McClelland.
Tabela 2 – Caracterização dos motivos de Sucesso, Afiliação e Poder
Motivo Característica do Indivíduo
Pessoas que se
motivam pelo
Sucesso
Procuram alcançar sucesso perante uma norma de excelência pessoal.
Aspiram alcançar metas elevadas, mas realistas.
Respondem positivamente à competição.
Tomam iniciativa.
Preferem tarefas de cujos resultados possam ser diretamente responsáveis.
Assumem riscos moderados.
Relacionam-se preferencialmente com peritos.
Pessoas que se
motivam pela
Afiliação
Procuram relações interpessoais fortes.
Fazem esforços para conquistar amizades e restaurar relações.
Atribuem mais importância às pessoas que às tarefas.
Procuram aprovação dos outros para as suas opiniões e atividades.
Pessoas que se
motivam pelo
Poder
Procuram controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitem exercer essa influência.
Tentam assumir posições de liderança espontaneamente.
Necessitam/gostam de provocar impacto.
Preocupam-se com o prestígio.
Assumem riscos elevados.
Fonte: Adaptado de GOUVEIA e BAPTISTA (2007)
Este estudo nos faz acreditar que, não obstante a cadeia de necessidades
de Maslow e as necessidades Higiênicas/Motivacionais de Herzberg, internamente
as pessoas se motivam de diversas formas. Dentro delas alguma das três
necessidades será mais forte e cabe ao líder da equipe descobrir se ela se motiva
através das Afiliações que faz, do Sucesso em suas atividades ou do Poder que lhe é
conferido.
1.4 Qualidade de Vida no Trabalho segundo Walton (1973)
20
Para Walton, existem oito fatores que afetam a motivação do funcionário.
Segundo o autor, “motivação no trabalho” está agregada diretamente ao conceito
de “Qualidade de Vida no Trabalho”. De acordo com Chiavenatto, o termo
“Qualidade de Vida no Trabalho” foi utilizado pela primeira vez por Louis Davis na
década de 1970, e se refere “... a preocupação com o bem estar geral e a saúde
dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas”.
Os oito componentes/fatores da QVT com Walton estão fundamentados na
tabela abaixo:
Tabela 3 – Modelo de QVT de Walton
Fatores de QVT Dimensões
1. Compensação justa e adequada
1. Renda (salário) adequada ao trabalho.
2. Equidade interna (compatibilidade interna dos salários).
3. Equidade externa (compatibilidade dos salários com o oferecido pelo mercado).
2. Condições de segurança no trabalho
4. Jornada de trabalho
5. Ambiente físico (seguro e saudável)
3. Utilização e desenvolvimento de
capacidades
6. Autonomia
7. Significado da tarefa
8. Identidade da tarefa
9. Variedade de habilidades
10. Retroação e retroinformação
4. Oportunidades de crescimento e segurança
11. Possibilidade de carreira.
12. Crescimento profissional.
13. Segurança do emprego.
5. Integração social na organização
14. Igualdade de oportunidades
15. Relacionamentos interpessoais e grupais
16. Senso comunitário.
6. Garantias constitucionais
17. Respeito às leis e direitos trabalhistas
18. Privacidade pessoal
19. Liberdade de Expressão
20. Normas e rotinas claras da organização
7. Trabalho e espaço total de vida 21. Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
21
8. Relevância social da vida no trabalho
22. Imagem da empresa
23. Responsabilidade social pelos produtos/serviços
24. Responsabilidade social pelos empregados
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004
1.5 A Teoria das Características das Funções, de Hackam e
Oldham (1980)
Hackam e OldHam deram continuidade ao estudo da motivação atribuindo
a devida importância não somente ao indivíduo, mas também a tarefa a ser
desempenhada. Segundo os autores, uma tarefa pode variar sua atratividade de
acordo com 5 características: Variedade, Identidade, Significado, Autonomia e
Feedback.
Tabela 4 – Caracterização dos fatores motivacionais de uma tarefa
Fator Característica
Variedade
Este atributo refere-se ao grau de exigência no que diz respeito ao uso
de competências. Uma tarefa será mais atrativa quanto mais exigir os
conhecimentos do colaborador.
Identidade Relaciona-se a quanto o colaborador se identifica com a tarefa, do
começo ao fim.
Significado Pauta ao impacto da tarefa em relação à vida de outros indivíduos,
dentro e fora da organização.
Autonomia Nível de independência no planejamento e execução das tarefas.
Feedback Quantidade e qualidade da informação sobre o progresso na execução
das tarefas.
Fonte: Os autores.
Para que os fatores de motivação da tarefa sejam eficazes, é necessário
que exista um ambiente higiênico na empresa e que o colaborador possua de fato
as competências necessárias para realização da tarefa e desejo de crescimento
pessoal e profissional. De outra forma, os fatores motivacionais da tarefa são
ineficazes.
22
1.6 A Teoria Cognitiva das Expectativas de Victor Vroom (1978)
De acordo com Rollinson (1998) “A Teoria das Expectativas de Victor Vroom
é na atualidade a teoria do processo cognitivo da motivação que possui maior
influência nos meios acadêmicos”. Vroom apresenta uma fórmula para explicar a
motivação dos indivíduos.
Motivação = Expectativa x Valência x Instrumentalidade
Tal que Expectativa é a crença de que os esforços estão ligados a
performance, Valência é a importância da recompensa e Instrumentalidade é a
crença que a performance está ligada a recompensa.
Exemplo: Um vendedor tem a expectativa de que, quanto mais ligações
fizer (esforço), maior será sua comissão (performance). A Comissão, por sua vez,
tem uma grande valência visto que o dinheiro (recompensa) será usado para
comprar sua casa (recompensa maior). Porém, a comissão de apenas 0,5% não
agrada ao vendedor, pois mesmo que ele consiga venda em muitas ligações
(performance) não terá o reconhecimento financeiro desejado (recompensa). De
forma subconsciente, o vendedor atribui nota 9 em expectativa para tarefa
“Ligações”, nota 10 para seu sonho de comprar a casa no que se trata em valência,
porém nota 1 na Instrumentalidade de metas pois julga o mesmo injusto. Logo, se
formos atribuirmos uma nota para sua motivação, esta nota seria de 90 pontos em
um total de mil pontos. (9%)
Agora se considerarmos o mesmo vendedor em uma outra tarefa, que
possua uma maior comissão, talvez sua motivação seja bem maior em realiza-la.
Exemplo 2: Um aluno não se sentirá tão determinado a estudar tanto em
uma determinada matéria (esforço) no último bimestre mesmo que isso influencie
na sua nota (desempenho) caso o mesmo já tenha passado de ano (recompensa) no
bimestre anterior, o qual tirou uma excelente nota (desempenho) que já fez com
que passasse de ano (recompensa). Já um outro aluno que não foi tão bem no
semestre anterior se sentirá bem mais motivado a estudar.
Assim, se a Expectativa, Valência ou Instrumentalidade for nula ou
negativa para qualquer um dos 3 itens o indivíduo não estará motivado para
23
atingir um determinado objetivo. Neste contexto quanto maior for o valor que o
indivíduo atribuir subjetivamente a uma recompensa e quanto maior for a
probabilidade por si admitida para o sucesso da tarefa, maior será sua motivação
para o efeito. (BRIZZOLA, 2006)
A única falha desta teoria, ainda de acordo com Brizzola, é que
infelizmente está baseada no pressuposto de que as pessoas conseguem fazer
estimativas inteligentes e racionais das consequências de uma determinada escolha
e da forma como essas consequências irão afetar os seus próprios interesses.
1.7 Modelo de Motivação de Davis e Newstrom (1992)
O modelo de Motivação de Davis e Newstroom (1992) preconiza que toda
ação nasce de uma necessidade interna racionalizada ou impulso de um indivíduo.
Essas necessidades são alteradas pelo ambiente. Podemos entender que o ambiente
não deve ser nem opressor, de forma a dificultar a ação, ou piedoso, de forma a
anular a necessidade e o impulso. Já o esforço é uma somatória da tensão correta,
da oportunidade e do objetivo. O desempenho será a soma de esforço e da
habilidade, e a recompensa será proporcional ao desempenho apresentado. Esse
ciclo se reinicia com novas necessidades e impulsos.
Figura 3 - Modelo de Motivação de Davis e Newstroom (adaptado do livro “Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional.”)
24
1.8 A Motivação no Século XXI
As maiorias das teorias de motivação surgiram no século XX, entre as
décadas de 60, 70 e 80. Hoje, no século XXI, as teorias existentes devem considerar
novas variáveis e entendimentos sobre o assunto. Foram diversas hipóteses
instituídas sem que se chegasse a uma consideração absoluta.
A pesquisa da professora Bergamini “Motivação: Crenças, Mitos e Mal
Entendidos” ainda no final do século XX já assinala para um excessivo número de
teorias motivacionais, livros e artigos existentes, de vários autores, cada uma
tentando explicar de sua forma o fenômeno descrito como “motivação humana”.
De fato, tamanho o número de teorias existentes, criou-se uma trágica mitificação
e mal-entendidos acerca do assunto.
Talvez o mal entendido mais difundido pelos administradores da atualidade
seja a excessiva fidúcia de que exista uma fórmula mágica para a motivação, e que
esta fórmula seja replicável e financiável. Gigantescas somas em dinheiro são
utilizadas em consultorias de Recursos Humanos e muitos são os aportes salariais
empregados em retenção de colaboradores. Motivação, ou o ato de mover alguém,
pode ser condicionado através de recompensas comportamentalistas de fato
(extrínseco), porém tal motivação cessa assim que a força deixa de ser aplicada, ou
antes, caso os valores e necessidades internas (intrínsecas) estejam em conflito
com as atividades exercidas.
Ainda segundo Bergamini, uma mudança comportamental completa não
existe. Logo, devemos evitar o risco de dizer que uma pessoa está motivada ou
“mudada”, como desejam acreditar os comportamentalistas. Uma pessoa nunca
está mudada, o que ocorre é a mudança do ambiente, seja ele interno ou externo.
Existem diversas prestezas que um gestor pode concretizar para mudar o
ambiente externo da organização de forma a atuar no “higiênico” ou nas “bases da
pirâmide de Maslow”. Ele pode elaborar planos de carreira, aplicar treinamentos,
desenvolver o branding da sua empresa, melhorar sua comunicação com os
colaboradores, remunerar melhor e de forma orientada a metas, aplicar políticas
organizacionais claras, melhorar o clima entre os colaboradores, e etc., mas todas
essas atividades apenas conduzirão no máximo a um “marasmo” organizacional,
onde todos possuem suas necessidades supridas e trabalham para cumprir suas
25
metas, porém sem o afinco da melhoria contínua desejado pelos gestores
(CHRISTY,2006). Se os colaboradores também não carregarem dentro de si a
vontade, autodisciplina e identidade com o que a organização faz, não será
possível alcançar os objetivos organizacionais. Para alcançar o intrínseco de cada
colaborador, é necessária uma pesquisa maior e individual sobre seus anseios e
sonhos, suas dificuldades emocionais, ambições e traços psicológicos. Algumas
empresas de maior porte já realizam esse estudo logo na seleção dos colaboradores
através de testes psicológicos, porém quase sempre é impossível detectar todas
essas características humanas.
De acordo com Locke e Latham, o futuro dos estudos sobre a motivação
deve seguir essa linha: Construir um vasto arsenal de possibilidades,
individualizando o colaborador do século XXI, ao mesmo tempo em que se faz
necessário sintetizar todas as teorias existentes em uma macro-teoria objetiva.
26
Capítulo 2 – As Micro e Pequenas Empresas
As pequenas empresas sempre estiveram presentes no Brasil e surgiram
junto com a atividade produtiva colonial.
Os primeiros registros de atividades comerciais no país foram através da
agricultura do açúcar onde todo o mercado e a produtividade foram concentrados
nas indústrias de açúcar. Nesta época a implantação do sistema agrícola brasileiro
(século XVI) gerou um grande avanço econômico suscitando empregos e
oportunidade de novos negócios, inserindo o Brasil no processo de globalização em
curso naquele momento.
Mas depois com a invasão holandesa no país (1924) a agricultura canavieira
entrou em um longo período de crise e com o descobrimento do ouro elevou-se o
preço dos escravos, o que ajudou a piorar a situação dos engenhos nacionais.
Muitos agricultores dedicados a produção para a subsistência se viram
obrigados a buscar alternativas de novos empreendimentos tanto ligados para o
mercado interno (a exemplo da produção de alimentos) como para o mercado
externo (exportação do algodão, cana de açúcar e tabaco principalmente). Nesta
época era possível distinguir dois setores bem diferentes da produção. O primeiro
era dos produtos de exportações e o outro setor o das atividades acessórias. Ao
contrário da exportação da cana de açúcar onde era realizada em vasta escala as
atividades secundarias apresentavam uma nova forma de organização. Eram
pequenas unidades onde os próprios proprietários trabalhavam. Surgem então os
pequenos proprietários agrícolas que tinham sua produção voltada para o
abastecimento de vilas que surgiam no litoral brasileiro. Segundo PRADO JUNIOR
(1995) estes pequenos empresários seriam formados por indígenas com o objetivo
final de trocar sua produção por objetos e mercadorias que tanto prezavam e junto
com os mestiços constituirão o que mais tarde seria chamado de “caboclos”,
27
formando o embrião de uma classe média entre os grandes proprietários e os
escravos.
A partir de então a economia brasileira não se resumia apenas a
exportação. A variedade de produtos extraídos, cultivados e manufaturados no
Brasil para consumo interno era enorme, o que proporcionou um grande impacto
econômico pra o Brasil colonial e abriu espaço para uma vasta gama de pequenos
negócios, mesmo com algumas restrições impostas pela coroa portuguesa.
No final do século XVIII o algodão impulsionou a produção agrícola nacional
e gerou inúmeros pequenos empreendimentos. Com a ajuda e o incentivo do
governo português os escravos passaram a migrar da produção de alimento e se
dedicaram a produção de algodão.
Com a chegada da família real portuguesa ao Rio de Janeiro no inicio do
século XIX a produção interna de alimentos se tornou um sistema de abastecimento
que ligava diversas regiões do Brasil colônia e mobilizava centenas de pequenos
produtores.
Sendo assim o Brasil antes mesmo de proclamar a independência já havia
sido palco do surgimento de um conjunto considerável de micro e pequenas
empresas.
Abaixo o quadro de Rugendas (1998) retrata o armazém do Brasil colonial
onde se visualiza atividades típicas dos pequenos e médios empresários brasileiros.
Figura 4 Fonte: RUGENDAS, Joran Moritz. Viagem Pitoresca Através do Brasil.1998.
28
2.1 Surgimento de SEBRAE
Com o intuito de auxiliar o desenvolvimento da micro e pequena empresa
brasileira em 17 de julho de 1972, por iniciativa do Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico (BNDE) e do Ministério do Planejamento, surgiu o
Centro Brasileiro de Assistência Gerencial a Pequena Empresa (Cebrae).
Em 1974 o Cebrae já contava com 230 colaboradores sendo apenas sete do
núcleo central e os outros divididos entre 19 estados. A instituição atuava com
programas específicos para as micro e pequenas empresas e em 1979 já havia
formado mil e duzentos consultores especializados neste ramo. No final dos anos 70
foram criados programas desenvolvidos para o atendimento em áreas tecnológicas,
crédito e de mercado. Com o surgimento de associações de empresários que unem
suas forças com o governo o Cebrae passa a ser um intermediário entre as empresas
e os demais órgãos públicos. Em 1982 acontece a criação dos programas de
desenvolvimentos regionais onde foi feito uma forte ação em pesquisas e
elaborações de analises para ações fundamentais destes setores nos estados.
Entre 1985 á 1990 o Cebrae sofreu uma grave crise devido ao governo dos
presidentes Sarney e Fernando Collor onde havia uma instabilidade financeira e
orçamentária. No mesmo período a vinculação do Cebrae passou do Ministério do
Planejamento para o Ministério da Indústria e Comércio e então foram demitidos
110 profissionais. Isso correspondia na época a 40% dos funcionários da instituição.
Em 9 de outubro de 1990 o Cebrae foi transformado em Sebrae (Serviço
Brasileiro de Apoio ás Micros e Pequenas Empresas) através do decreto nº 99.570
que complementa a lei nº 8029 passando a se desvincular do setor público e se
tornando uma instituição privada sem fins lucrativos de utilidade pública, mantido
pelo repasse das maiores empresas do país. Desta data em diante o Sebrae se
fortaleceu e passou a atender todos os estados do Brasil capacitando seus
profissionais que ajudaram diversas empresas a se desenvolverem.
29
2.2 Programas de Incentivo à MPE
As grandes iniciativas para o desenvolvimento produtivo são feitos por meio
de investimentos aos principais setores do país exigindo a produção de novas
inovações tecnológicas.
No Brasil existem vários recursos destinados para a pesquisa e
desenvolvimento das MPEs mas destaca-se como o principal projeto o Programa de
Inovação Tecnológica em Pequenas Empresas (PIPE) que surgiu em 1997 através da
Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp) e contemplado a
partir de 2002 pela financiadora de Estudos e Projetos (Finep).
O projeto visa dar apoio às pesquisas inovadoras em pequenas empresas do
estado de São Paulo. São projetos voltados a área tecnológica e conforme as metas
estabelecidas de objetivos e prazos o projeto vai recebendo mais recursos. São um
total de três estágios.
Outro programa de incentivo é o BNDES (Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social) que tem como uma das suas prioridades o
apoio as micro, pequenas e médias empresas do país. O BNDES visa promover o
desenvolvimento sustentável e competitivo da economia brasileira,
disponibilizando financiamento para empresas que almejam construir ou ampliar,
adquirir novas máquinas, produzir bens e serviços para exportação, adquirir bens
de produção, insumos e serviços. O custo deste financiamento é reduzido por
incluir apenas quatro fatores na geração de preço, que são o custo financeiro,
remuneração do BNDES, Taxa de intermediação financeira e a remuneração da
instituição financeira credenciada.
2.3 As MPEs na atualidade
Atualmente as MPEs são um dos principais pilares da economia do país.
Segundo pesquisa realizada pelo Sebrae com parceria com a Diesse entre os anos de
2000 á 2011 o Brasil possuía mais de 6 milhões de MPEs, 51% delas localizadas na
região sudeste, quase 24% na região Sul e outros 15% no nordeste. Na região
Norte, estão 3,5%, enquanto 7% estão no Centro-Oeste. Além disso, ela gera mais
de 14 milhões de empregos formais, onde a cada R$ 100 em salários, R$ 40 são
30
pagos por micro e pequenos empresários. Neste período pesquisado os funcionários
das MPEs tiveram um aumento real três vezes maiores que os funcionários de
grandes empresas.
2.4 As Características Organizacionais de uma MPE
A definição de pequena empresa, que a começo parece ser simples, na
realidade admite a acepção de inúmeras possibilidades. Um expressivo número de
pesquisadores recomenda que sua categorização seja realizada em função da
quantidade de vagas preenchidas. A maioria das entidades definidoras (dentre elas
o SEBRAE) estabelece como micro empresas aquela que tem até 10 empregados;
pequena, até 100; média, até 500 e grande, mais de 500 empregados.
Esta classificação poderia ser acolhida, mas se mostra delicada em função
de outras mutáveis envolvidas, como a aplicação da mão-de-obra, o tipo de
empreendimento a ser realizado e o faturamento. O que se averigua na prática é
que existem várias tentativas para se conceituar as pequenas empresas, mas
nenhuma deles satisfaz plenamente a precisão de uma diferenciação que analise as
particularidades regionais, os ramos de negócios, o maior ou menor emprego de
mão-de-obra e o alcance dessas empresas. Para efeito desse artigo, são
consideradas pequenas empresas aquelas que se enquadram na classificação
oferecida pelo Sebrae em seu site oficial, que separa as empresas por número de
funcionários, sento até 49 empregados para o setor de comércio e 99 para a
indústria.
31
Capítulo 3 – A Motivação Sob a Ótica das MPEs
O levantamento “As Pequenas e Médias Empresas que mais crescem no
Brasil”, realizado pela revista EXAME através da Consultoria Deloitte (2011)
detectou que 80% dos esforços para os próximos 5 anos dessas empresas seriam
focados na atração e retenção de talentos. De acordo com Longenecker et al
(2005), mesmo com a intensificação da utilização da tecnologia no ambiente das
pequenas empresas o papel das pessoas não deixa de ter importância, muito pelo
contrário, ganha maior importância, por aumentar ainda mais a complexidade das
relações e a necessidade de competências se desloca para um outro nível. É de
todo o capital humano que vem a capacidade de adaptação da MPE, sendo este
vital para a manutenção e crescimento do negócio. Se durante muito tempo a
fidelidade e a dedicação de um funcionário a empresa eram baseadas na imposição
e em promoções verticais, atualmente a gestão de talentos na empresa se dá,
muitas vezes, na forma de pequenas atitudes.
Antes de avaliarmos quais seriam essas pequenas ações motivadoras sob a
Ótica da MPE devemos entender todas as variáveis pertinentes a esta realidade.
Em primeiro lugar, partimos da premissa básica que uma MPE dificilmente
terá um departamento de recursos humanos e, se o tiver, este estará focado
diretamente em atividades departamentais, como folha de pagamento, demissão,
contratação e gerenciamento de benefícios.
Logo a atividade de gestão das pessoas está diretamente ligada a função
dos diretores e empreendedores da empresa. Como observamos anteriormente
através do “Efeito Hawthorne”, a motivação estava diretamente ligada a atenção e
dedicação despendida pelos líderes em relação a sua equipe do que a qualquer
outro fator externo. Logo este é o primeiro ponto de atenção sobre a motivação: os
32
diretores, apesar de possuírem diversas outras atribuições, devem estar
diretamente engajados com a motivação de sua equipe.
Entretanto, não são raros os casos em que o empreendedor, ou o diretor da
empresa, não possua a informação necessária sobre como realizar a gestão das
pessoas de uma equipe. Na maioria das vezes, esse conhecimento foi adquirido de
forma empírica, sem qualquer cunho científico, o que faz com que muitas atitudes
de seus colaboradores possam passar de forma despercebida e não sofram a análise
correta, gerando insatisfação em ambas as partes. Nesse caso, o gestor deve usar
da maior ferramenta da MPE: o diálogo franco e direto. Em entrevista para o Diário
Comercial de Indústria e Serviços, o consultor do SEBRAE Fábio Gerlach afirma: "As
micro e pequenas empresas [MPEs] têm em mãos um bem valioso que pode ser
utilizado a seu favor, bem este que empresas de grande porte não têm, que é a
proximidade com sua equipe e a oportunidade de resolver seus problemas muito
mais rapidamente."
Nesses diálogos o gestor, acima de tudo, deve saber explicitar suas metas
organizacionais de forma clara e concisa assim como estar aberto a ouvir os anseios
de seus funcionários. Ainda de acordo com Gerlach “... é importante combinar o
que a empresa espera do profissional e avaliar seu desempenho ao longo do
período".
Conforme explicam Prazeres (2006), Rocca (2008) a obtenção de
empregados mais comprometidos ocorre quando a companhia estabelece as
expectativas de forma clara e, em contrapartida, faz e cumpre promessas de
recompensa e reconhecimento.
Outro fator agravante no desenvolvimento de um ambiente motivador
dentro de uma MPE é a falta de recursos. Muitas das vezes, grandes empresas são
capazes de oferecer grandes salários que uma pequena empresa não tem condições
de aportar. Isso faz com que a MPE tenha que ser ainda mais inovadora para
motivar seus colaboradores.
Além dessa linha de comunicação direta “empreendedor-colaborador” uma
MPE pode também aplicar outras diversas formas de motivação a praticamente
custo zero. Rocca (2008) e Aiello (2008) listam algumas dessas formas:
Consideração e respeito da liderança;
33
Organizar oportunidades de socialização entre os indivíduos da
equipe;
Mostrar “o caminho do sucesso” para os colaboradores, para que
estes saibam onde seu líder quer chegar e comprem com ele sua
perspectiva de crescimento, para que juntos alcancem as metas
organizacionais;
Fazer doações para caridade. Trabalhar em busca de causas sociais
faz com que o trabalho deixe apenas de ser fonte de lucro e se torne
um ideal por um mundo melhor;
Decorar o ambiente de trabalho;
Abrir uma caixa de sugestões e reclamações;
Mural informativo com as principais conquistas da equipe;
Fomentar que os colaboradores exerçam tarefas diferentes durante o
dia de trabalho;
A esperança para a MPE, quanto a manutenção e motivação de seus
talentos, se dá pela frase de Aielo quando este diz que a motivação dos
colaboradores não está somente atrelada a recompensas financeiras. Gerenciar
também a Qualidade de Vida dos colaboradores, além de Treinamentos, pode ser
uma estratégia tão válidas para manutenção dos talentos e motivação da equipe
quanto uma Remuneração Melhor.
De forma a sintetizar as teorias apresentadas sobre motivação foram
sumarizados os principais tópicos concretos das teorias estudadas, estes foram
agrupados e sequencialmente classificados dentro das teorias de outros autores.
A finalidade desta sumarização foi criar parâmetros para as perguntas
fechadas do Questionário de Pesquisa de Campo (Anexo I) além de avaliar o
investimento necessário das soluções propostas pelos teóricos para elevar a
motivação dos colaboradores na MPE.
34
Tabela 5 - Resumo das Iniciativas de Motivação
Masl
ow
Intr
ínse
ca/
Extr
ínse
ca
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o
Trê
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Necess
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o
Nº Iniciativa da Alta Direção
1 Crescimento Profissional / Desenvolvimento / Aprendizado /Treinamentos dentro e fora da função
Auto Realização E MO SU 4 A
2 Possibilidade de Carreira Auto Realização E MO SU/PO 4 B
3 Autonomia e Responsabilidade pela Tarefa Auto Realização E / I MO SU 3 B
4 Auto Avaliação Crítica Auto Realização I MO SU 3 B
5 Identidade com a Atividade Auto Realização I MO SU 3 N/A
6 Variedade de Habilidades Auto Realização I MO SU 3 M
7 Senso Comunitário/Ações de Caridade Auto Realização I MO SU 5 B
8 Auto Preenchimento / Realização Auto Realização I MO SU 8 N/A
9 Imagem da empresa Auto Realização I MO - 8 B
10 Responsabilidade social pelos produtos/serviços Auto Realização I MO AF 8 B
11 Responsabilidade social pelos empregados Auto Realização I MO AF 8 B
12 Recompensa Ligada a Performance (Teoria Cognitiva das Expectativas)
Auto Realização I MO - 1 M
13 Privacidade Pessoal Sociais E HI - 6 B
14 Liberdade de Expressão Sociais E HI - 6 B
15 Papel balanceado do trabalho na vida pessoal; Sociais E HI - 7 B
16
Atenção e Dedicação Despendida pelo Líder (Efeito Hawthorne), Respeito,Reconhecimento, Mostrar “o caminho do sucesso” para os colaboradores, comunicação horizontal
Sociais/Estima E MO AF 5 B
17 Aprovação, Reconhecimento e Respeito dos Colegas de Equipe /Clima Organizacional Positivo/ Oportunidades de Socialização/ Afeição
Sociais/Estima E HI AF 5 B
18 Feedback da tarefa Estima E MO SU 3 B
19 Prestígio da Tarefa / Cargo Estima I MO PO 8 N/A
20 Segurança do Emprego / Estabilidade Segurança E HI - 4/2 B
21 Plano de Saúde Segurança E HI - 2 M
22 Ambiente Físico Segurança E HI - 2 B
23 Política/Valores/Missão Visão/Normas e rotinas Segurança E HI - 6 B
24 Respeito às leis e direitos trabalhistas Segurança E HI - 6 B
25 Comida/ Habitação/ Vestuário; Fisiológicas E HI - N/A M
26 Jornada de Trabalho; Fisiológicas E HI - 2 B
27 Benefícios (Cesta Básica, Vale Refeição, Outros planos de Benefícios);
Fisiológicas E HI - 1 M
28 Salário e Remuneração Compatíveis com Mercado Interno e Externo;
Fisiológicas E HI - 1 A
35
Fonte: Os autores.
Legenda:
I – Intrínseco
E - Extrínseco
MO - Motivador
HI – Higiênico
SU – Sucesso
AF - Afiliação
PO - Poder
1 – QVT 1 – Compensação
Justa e Adequada
2 – QVT 2 – Condições de
Segurança
3 – QVT 3 – Utilização e
desenvolvimento de capacidades
4 – QVT 4 - Oportunidades de
crescimento e segurança
5 - QVT 5 - Integração social
na organização
6 - QVT 6 - Garantias
constitucionais
7 - QVT 7 - Trabalho e espaço
total de vida
8 - QVT 8 - Relevância social
da vida no trabalho
B – Baixo Custo
M – Médio Custo
A – Alto Custo
N/A- Não se Aplica
Um estudo de nota é que, das alternativas apresentadas pelos estudiosos e
resumidas na Tabela 5, mais de 60% possuem de acordo com os autores baixo custo
de implementação.
36
Capítulo 4 – Análises e Resultados
O levantamento de dados realizado é resultado de 20 perguntas fechadas.
4.1 Conteúdo do Questionário de Campo
Os entrevistados da pesquisa foram questionados quanto:
1- Justa Remuneração (Tabela 5, item 28)
2- Carga Horária de Trabalho (Tabela 5, item 26 e 15 agrupados)
3- Preocupação da contratante com as necessidades básicas (Tabela 5, item
21, 25 e 27 agrupados)
4- Direitos trabalhistas (Tabela 5, item 24)
5- Política e normas da empresa no geral (Tabela 5, item 23)
6- Estrutura física (Tabela 5, item 22)
7- Segurança/Estabilidade no emprego (Tabela 5, item 20)
8- Prestígio da Tarefa / Cargo (Tabela 5, item 19)
9- Feedback da Tarefa (Tabela 5, item 18)
10- Atenção Despendida Pelo Líder (Tabela 5, item 16)
11- Clima Organizacional (Tabela 5, item 17)
12- Liberdade de Expressão (Tabela 5, item 14)
13- Privacidade Pessoal (Tabela 5, item 13)
14- Recompensa ligada a Performance (mais conhecido como Participação
nos Lucros e Resultados da Empresa – PLRE) (Tabela 5, item 12)
15- Imagem da Empresa (Tabela 5, item 9)
16- Responsabilidade Social (Tabela 5, item 10, 11)
17- Identidade com a Atividade (Tabela 5, item 7 e 8)
37
18- Autonomia pela Tarefa (Tabela 5, item 3, 4 e 5)
19- Possibilidade de Ascensão/Carreira (Tabela 5, item 17)
20- Desenvolvimento Profissional/Aprendizado (Tabela 5, item 17)
4.2 Diagnóstico da Motivação do Colaborador da MPE
Ao todo foram entrevistadas 53 pessoas de 33 empresas diferentes, todas
residentes na RMC. Primeiramente foi feita uma somatória de todas as notas dadas
pelos entrevistados para cada pergunta fechada, e logo em seguida essas notas
foram divididas pela nota máxima que poderia ter sido obtida (por quesito: 53
pessoas x 10 = 530 pontos). Essa razão multiplicada por 10 determina notas de 0 á
10. Com este resultado foi possível incluir um gráfico com os dados para analisar
quais foram os itens que os entrevistados estão mais satisfeitos em suas empresas e
os piores resultados deixam claro o que as empresas deixam a desejar aos
entrevistados.
Abaixo Gráfico de Valorização das Estratégias de Motivação aplicadas na
MPE elaborados pelos autores.
38
Figura 5 -Gráfico de Valorização das Estratégias de Motivação - Pontuação
39
Figura 6 -Gráfico de Valorização das Estratégias de Motivação - Escala 1 a 10
40
4.3 Análise dos Resultados Positivos Obtidos
Ordenando os resultados obtidos com a pesquisa de campo, podemos
constatar que em primeiro lugar os colaboradores das micro e pequenas empresas
são motivados, antes de qualquer outro fator externo, por eles mesmos. Quando
questionados sobre o nível de identificação com a tarefa exercida, a nota obtida foi
de 7,7. Igual foi a avaliação para o Prestígio do Cargo exercido perante a sociedade
(7,7). Ambos os fatores são motivacionais de acordo Herzberg e intrínsecos, ou
seja, dimanam do ambiente cognitivo interno do colaborador. Mark Albion, autor
do livro "Making a Life, Making a Living", afirma que a possibilidade de fazer o que
se gosta e unir prazer ao trabalho diário pode trazer, além de muita felicidade,
entusiasmo e qualidade de vida, ganhos expressivos também financeiramente.
Logo, trabalhar numa MPE, mesmo que esta não possua todas as condições
higiênicas necessárias, em vias gerais, trata-se de uma questão de se “fazer o que
se gosta” e “orgulho do que se faz”.
Outro ponto de destaque é em relação aos direitos trabalhistas, cujo tópico
ficou com a terceira colocação na avaliação. Isso demonstra preocupação dos Micro
e Pequenos Empreendedores em cumprir com sua obrigação trabalhista em relação
aos seus colaboradores. Adalberto Moreira Cardoso, em sua obra “A Década
Neoliberal e a crise dos sindicatos no Brasil” destaca, de modo afirmativo e
incisivo, que “…o mercado, deixado a si mesmo, o mercado sem o Estado, é a
guerra, a selva ou a máfia, ou tudo isso junto.” Portanto, se faz mais do que
necessária uma adequada gestão dos direitos trabalhistas mesmo em organizações
de pequeno porte.
Interessante ressaltar que também foi oferecida uma avaliação positiva
para o tópico “Clima Organizacional”. Como afirma Longnecker, Moore e Petty.
(2005; 446):
“O pequeno porte de uma empresa cria uma situação singular no gerenciamento de recursos humanos evidenciando o ambiente e o clima organizacional como responsáveis por criar laços e favorecer o surgimento de oportunidades diferentes desenvolvendo e fortalecendo relacionamentos entre empregados”.
41
4.4 Análise dos Resultados Negativos Obtidos
O salário mediano no Brasil é maior, de forma progressiva, quanto maior o
tamanho do empreendimento (Fonte MTE-RAIS). Ressalva-se que as diferenças de
salário médio entre as MPE e as corporações de médio e grande porte são bastante
expressivas. Essa tendência também é verificada quando se analisa o salário médio
por tamanho da empresa segundo a região geográfica em que está estabelecida a
empresa, ainda que a dispersão entre o salário médio das MPE e as grandes varie
entre as diversas regiões.
Diante dessa realidade, é compreensível que algumas das piores avaliações
das Estratégias de Motivação se deem no campo da remuneração justa (14º),
necessidades básicas (15º) e recompensas ligadas ao desempenho (20º). Para
solucionar esta questão, Xavier 1999 afirma que a recompensa ligada a
performance é a mais forte ferramenta na obtenção de metas empresariais.
Portanto, a falta de motivação dos colaboradores das MPEs se deve, em muito, pela
falta de um objetivo financeiro.
Devemos lembrar que metas de produção, principalmente em chão de
fábrica, agregam alta produtividade para equipe. Logo mesmo que o salário fixo
não seja referência para as grandes empresas, é necessário e mais importante
reservar uma fatia do bolo para os colaboradores. Se tiver que escolher entre
aumentar a taxa do salário fixo ou do variável, escolha o variável. (AIELLO)
Também é possível notar falha no que diz respeito aos planos de carreiras
das MPEs. Mesmo que não haja muitos cargos a serem ocupados, (a) nível de
conhecimento e (b) tempo de empresa podem ser boas soluções horizontais para
problemas verticais.
O segundo pior resultado em relação a motivação dos funcionários é
voltado a Responsabilidade Social da Empresa. Todos compreendem o valor da
responsabilidade social, mas quando analisamos as micro e pequenas empresas que
batalham com grandes dificuldades de sobrevivência, nos interrogamos: será que
com tantas contas a pagar e impostos, elas são capazes de conduzir diretrizes de
gestão socioambiental? Segundo Sérgio Contente, em sua matéria para o site
empregos.com, sim. E não é caro. Apenas o fato de solucionar fornecedores éticos,
adquirir produtos recicláveis, realizar trabalhos voluntários com a equipe em horas
42
extras, ser ético com clientes, é capaz de aumentar a moral da equipe, fazendo
com que ela lute não apenas por objetivos da companhia, mas também por um
objetivo maior que é a melhoria na sociedade como um todo.
43
Considerações Finais
Os colaboradores de uma MPE não vivem tão somente de salário, ao
contrário do que pensava Taylor e ainda pensam uma grande parcela dos
empresários e diretores das micro e pequenas empresas. A motivação, ou o ato de
mover alguém a fazer algo, parte de uma necessidade interna do indivíduo que
sofre a ação, e cada indivíduo é único. O Bom Gestor de Talentos Humanos é capaz
de descobrir qual a necessidade interna e externa de seus colaboradores
individualmente, e é capaz de auxiliá-los em sua jornada através do Sucesso de sua
empresa.
O objetivo desse Trabalho de Conclusão de Curso de estudar as principais
teorias de motivação e aplicá-las ao universo da MPE é concretizado ao longo dos
textos e das análises. Cada uma das teorias deste artigo é analisada sob a ótica da
MPE e seu budget limitado.
Também é realizada a análise do nível em que se encontram as estratégias
de motivação das MPE da RMC. No pequeno espaço amostral selecionado, é possível
verificar déficits na motivação dos funcionários e estimar o quão as MPEs estão
distantes de alcançar excelência na motivação de seus funcionários.
Faz-se imperativa uma análise cada vez mais aprofundada no campo da
motivação. O caminho para a solução do problema motivacional da empresa está
no estado do planejamento e de medidas que vão ao encontro das necessidades dos
funcionários, nas aspirações psicológicas e físicas de cada indivíduo que compõe o
quadro funcional em questão.
44
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45
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Apêndice A – Questionário de Pesquisa de Campo