3. Estrategia en la industria Embrionaria, Crecimiento, Madurez y Declive.Una herramienta útil para analizar los efectos de la evolución de la industria

sobre las fuerzas competitivas es el modelo de ciclos de vida industriales que

identifica cinco etapas industriales: embrionarias, en crecimiento, de

despliegue, maduros y en declive. (Hill & Jones, 2005)

Ilustración 1.ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA.

El ciclo de vida y sus etapas se definen por los cambios en la tasa de

crecimiento del sector a lo largo del tiempo que suele mostrar un patrón en

forma de s.

La curva de s puede ser sucedida por otra curva en forma de s (ver línea

naranja que surge en la etapa de madurez) de una nueva tecnología o

producto sustitutivo, volviendo a reiniciar el proceso.

Esta estrategia que suelen aplicar los fabricantes de vehículos Volkswagen con

Golf que cada una de las series sucede a la anterior en el momento en el que

comienza a decaer las ventas. (Centros Europeos de Empresas Innovadoras

de comunidad valenciana (CEEIV), 2008)

3.1. Estrategia en la industria embrionaria Una industria embrionaria es la que empieza a desarrollarse (por

ejemplo, las computadoras personales y la biotecnología en la década

de 1970 y la nanotecnología de hoy), es decir surgen cuando una

innovación tecnológica crea nuevas oportunidades.

Al principio, por diversos motivos, la demanda de los clientes por los

productos que ofrece una industria embrionaria es limitada.

Características: En esta etapa el crecimiento es lento debido al

desconocimiento el producto de la industria por parte de

los compradores.

Precios altos provocados por la incapacidad de las

compañías de concretar cualquier economía de escala.

Las barreras para impedir la entrada suelen basarse en la

posesión de conocimientos tecnológicos

La rivalidad en las industrias embrionarias no esta tan

basada en los precios, tratan de educar a los clientes, abrir

canales de distribución y perfeccionar el diseño del

producto.

En la etapa embrionaria, todas las compañías, tanto las débiles como las

fuertes, enfatizan el desarrollo de una competencia distintiva y un modelo de

negocios correspondiente. Durante esta fase, las necesidades de inversión son

grandes porque la compañía tiene que establecer su ventaja competitiva.

Muchas empresas novicias en la industria tratan de encontrar los recursos

necesarios para adquirir una competencia distintiva. Por ello, la estrategia de

inversión de negocios adecuada es una estrategia para acumular participación. El objetivo es acumular participación en el mercado mediante el

desarrollo de una ventaja competitiva estable y clara para atraer clientes que

no conocen los productos de la compañía.

Las empresas requieren mucho capital para adquirir competencias en

investigación y desarrollo o ventas y servicios. No pueden generar

internamente mucho de este capital.

En consecuencia, el éxito de una compañía depende de su capacidad para

demostrar una competencia distintiva que atraiga inversionistas y capitalistas

externos. Si una compañía gana los recursos para desarrollar una competencia

distintiva, estará en una posición competitiva más fuerte. Si falla, es posible que

su única opción sea salir del mercado. De hecho, las compañías que ostentan

posiciones competitivas débiles en todas las etapas del ciclo de vida, pueden

tomar la decisión de salir de su industria para eliminar las pérdidas. (Hill &

Jones, 2005)

En el comienzo de una industria, esta no está vertebrada, no se conocen

bien ni los clientes, ni los canales de comercialización,

proveedores/materias prima alternativas lo que supone un elevado

riesgo para el inversor. Por este motivo suelen existir unos altos costos

iniciales de lanzamiento de negocio unido a un lento crecimiento de la

demanda.

Entre las principales acciones y decisiones a tomar podemos encontrar

la cooperación con otros actores de la industria para ganar masa crítica

y mejorar su posicionamiento en la industria. Otra decisión a tomar es

si interesa ser el “Primer Actor” (First Mover) en la industria o esperara a

que la industria madura o surja ese primer actor y convertirse en el

“Seguidor. La literatura de negocios atribuye una ventaja a este primer

líder del mercado basada en su capacidad para definir la estructura de la

industria y las relaciones con el resto de actores. Otro factor relevante es

la capacidad que tiene de controlar el producto y su desarrollo o el tener

acceso a un grupo de los clientes “tempraneros” con un alto porcentaje

de fidelidad. (Centros Europeos de Empresas Innovadoras de

comunidad valenciana (CEEIV), 2008)

Las industrias embrionarias /Introducción, surge de Innovaciones de

compañías pioneras. En muchos casos se pueden obtener inicialmente

grandes utilidades. Sin embargo, esto trae grandes competidores. El

problema clave para una compañía de este tipo es como su innovación y

generar ventaja competitiva , para lo que se han formulado tres

estrategias:

Desarrollar y comercializar por sí misma la acción

Desarrollar y comercializar con otras compañías la innovación

mediante una alianza estratégica o Joint Venture

Autorizar con licencia la innovación a otras compañías y

permitirles desarrollar el mercado. Barreras de limitación bajas.

Estas estrategias dependen de si la compañía tiene los activos

complementarios para seguir con la innovación, dificultad de las barreras

para la imitación o si existen competidores capaces.

Activos complementarios: para explotar en forma exitosa una

nueva innovación y obtener una ventaja competitiva (instalaciones

de fabricación modernas, el Know – How de marketing y buena

fuerza de ventas.

Barreras para la imitación : factores que impiden que los rivales

imiten las habilidades distintivas de una compañía

Competidores capaces: habilidades de investigación y acceso a

activos complementarios. Proceso de ingeniería hacia atrás. (Hax,

2004).

3.2. Estrategia En La Industria De Crecimiento Una industria pasa de una etapa embrionaria a una de crecimiento

cuando comienza a formarse un mercado masivo para el producto que

elabora (en un mercado masivo entran muchos compradores). Los

mercados masivos comienzan a formarse cuando se presentan tres

circunstancias:

i. El progreso tecnológico continuo facilita el empleo del

producto y aumenta su valor para el cliente promedio,

ii. Se desarrollan productos complementarios que cumplen la

función anterior

iii. Las compañías del sector luchan por encontrar los medios

para reducir los costos de producción con el fin de adelgazar su

estructura de costos y escoger una opción de precio bajo para

estimular la demanda. Características:

La industria crece cuando los clientes se familiarizan con el

producto.

Los precios disminuyen porque se consigue la experiencia

y las económicas de escala

Se desarrollan los canales de distribución

La barrera de entrada suele ser el control sobre los

conocimientos tecnológicos

La amenaza de los competidores potenciales por lo

general es más alta en esta etapa.

Sin embargo, paradójicamente, el alto crecimiento por lo general significa que

las nuevas compañías que entran se pueden absorber en una industria sin que

aumente marcadamente la fuerza de la rivalidad. Por lo tanto, rivalidades

antagonismo tiende a ser bajo. El rápido crecimiento de la demanda permite a

las compañías aumentar sus ingresos y ganancias sin quitarles a los

competidores participación de mercado. Una compañía estratégicamente

consciente aprovecha el ambiente un tanto benigno de la etapa de crecimiento

para prepararse para la competencia intensa, en la etapa del despliegue, que

deberá enfrentar en su sector.

En la etapa de crecimiento, la tarea que enfrenta una compañía es fortalecer su

modelo de negocios para que le proporcione la base necesaria para sobrevivir

al despliegue siguiente. Por ello, la estrategia de inversión apropiada es la de crecimiento. En esta fase la meta es mantener la posición competitiva relativa

en un mercado que se expande rápidamente y, de ser posible, acrecentarla; en

otras palabras, crecer al ritmo de la expansión del mercado. Sin embargo, otras

compañías entran en el mercado y se ponen a la par de las innovadoras de la

industria. Como resultado, aquellas que llegaron primero al mercado con

determinado producto requieren oleadas sucesivas de infusión de capital para

conservar el impulso generado por su éxito en la fase embrionaria. Por

ejemplo, las diferenciadoras tienen que emprender amplias actividades de

investigación y desarrollo para mantener su delantera tecnológica y los líderes

en costos tienen que invertir en maquinaria de alta tecnología y computadoras

para hacer más ahorros gracias a la curva de experiencia. Todas estas

inversiones para fortalecer el modelo de negocios son muy caras. Además,

como se dijo antes, muchas compañías no se percatan de que las necesidades

de los clientes del mercado cambiaron e invierten su capital de maneras que no

las llevan a generar las competencias distintivas que requieren para la

supervivencia a largo plazo.

La etapa de crecimiento es también la época en que las compañías tratan de

asegurarse los clientes de los diversos segmentos del mercado y penetrar en

nuevas áreas para aumentar su participación de mercado. Sin embargo,

aumentar la segmentación del mercado para convertirse en un diferenciador

amplio también es caro. Una compañía tiene que invertir recursos para, por

ejemplo, adquirir una nueva competencia en ventas y mercadotecnia. Por

consiguiente, en la etapa de crecimiento las compañías deben tomar

decisiones de inversión acerca de las ventajas relativas de las modelos de

negocios basados en la diferenciación, el liderazgo de costos o la

concentración, dadas sus necesidades financieras y su posición competitiva.

Por ejemplo, si una o algunas compañías surgen claramente como líderes en

costos, otras podrían percatarse de que es inútil competir con ellas y a cambio

decidir adoptar una estrategia de crecimiento con un método de diferenciación

o enfoque, e invertir sus recursos en desarrollar otras competencias. Como

resultado, comienzan a aparecer grupos estratégicos en una industria a medida

que cada compañía trata de encontrar la mejor manera de invertir sus escasos

recursos para maximizar su ventaja competitiva. Las compañías deben gastar

mucho dinero nada más para sostener su crecimiento en el mercado, y es difícil

para los administradores estratégicos encontrar más recursos para adquirir

nuevas habilidades y competencias. Por consiguiente, las empresas que tienen

una posición competitiva débil en esta etapa siguen una estrategia de

concentración de mercado para encontrar una posición competitiva viable.

Tratan de especializarse de alguna manera y adoptar un modelo de negocios

concentrado para reducir sus necesidades de inversión. Si son muy débiles,

también pueden decidir abandonar la industria y ser absorbidas por un

competidor más fuerte. (Hill & Jones, 2005).

En el Perú, no hay duda que las condiciones macroeconómicas actuales

están favoreciendo el crecimiento de muchas industrias existentes y el

desarrollo de muchas otras nuevas industrias, en las que

tradicionalmente no competía. Actividades como el turismo, desarrollo

de software, agroindustria, cuidado de la salud, entretenimiento, son

algunas de las industrias que en el Perú están cambiando y

desarrollándose a una alta velocidad. En estos mercados, en los que el

cambio es lo único constante, la innovación y el desarrollo de productos

o servicios debe ser parte de la estrategia central de la compañía.

En resumen, cuando una empresa compite en mercados de rápido

crecimiento es necesario tomar en consideración:

El cambio tecnológico está siendo muy rápido y el ciclo de vida de

los productos o servicios está siendo muy corto, dada la

capacidad de innovar de la industria.

El ingreso de nuevas empresas a determinada industria es alto,

dadas las expectativas de crecimiento de la industria.

Las fusiones y adquisiciones son frecuentes, pues las empresas

desean tener una posición de dominio en la industria.

Los requerimientos y expectativas de los clientes están

cambiando rápidamente, por lo que la innovación y el desarrollo

de nuevos productos deben ser parte de la estrategia central de la

compañía.

Si usted cree que su empresa está en una industria de rápido crecimiento, a

continuación se presenta algunas recomendaciones estratégicas:

Esté preparado económica y tecnológicamente, para invertir en

forma agresiva en la investigación y el desarrollo de nuevas

tecnologías, para mantenerse al día y seguir innovando.

Desarrolle la capacidad organizacional, para responder

rápidamente a los nuevos acontecimientos o cambios importantes

en su industria. Es imposible que usted mismo, como empresario

de la micro o pequeña empresa, desarrolle todos los cambios en

su industria, pero al menos deberá tener la capacidad para

responder o seguir rápidamente los cambios. Una de las ventajas

de las micro y pequeñas empresas es su rapidez y agilidad para

responder a los cambios del entorno y satisfacer a sus clientes de

manera personalizada. Emplee esta habilidad para competir y

posicionarse en la mente de sus clientes.

Establezca y confíe en asociaciones estratégicas con

proveedores externos que tenga mayor capacidad y experiencia

en el desarrollo de actividades que harían más eficiente su

cadena de valor. Analice y decida cuáles son las actividades

centrales, cuáles son las que generan su ventaja competitiva y

dedíquese a ellas. El resto de actividades subcontrátelas para

mejorar la competitividad de su organización.

Solo las empresas eficientes y con buenas estrategias

competitivas seguirán en carrera durante la etapa de madurez de

la industria.

Recuerde que en mercados de rápido crecimiento:

La rapidez, la agilidad, la flexibilidad y la capacidad de innovar de

las empresas, para responder a los cambios del entorno y de la

industria, son capacidades fundamentales de las organizaciones

exitosas. (VILLARÁN, 2009). Para (Angel & Emilio, 2007) Una industria está en crecimiento cuando la

introducción del producto ha sido aceptada con éxito entre los

consumidores.

La demanda que aumenta progresivamente, creciendo y

desarrollándose expansivamente con la aceptación de la innovación,

característica y nuevas cualidades del nuevo producto o servicio.

Características de la industria en crecimiento Crecimiento sostenido de la demanda

Entrada de nuevos competidores

Aparición de economías de escala

Mayor rivalidad entre competidores

(Porter) reconocido autor de la Gerencia Estratégica ha identificado que

generalmente , las empresas asumen tres posturas estratégicas para

enfrentarse al cambio de alta velocidad :

a) Reaccionar ante el cambio: la empresa puede responder a un producto

nuevo de un competidor con un producto mejor. Así mismo, le será

posible contrarrestar un giro inesperado en los gustos y demandas de

los compradores si rediseña o cambia la presentación de producto, o si

el énfasis de la publicidad se dirige hacia otros atributos del producto.

Reaccionar es una estrategia defensiva y, por lo tanto, no es probable

que genere oportunidades nuevas; sin embargo, es un componente

necesario de las diferentes opciones estratégicas de una compañía. Ya

que la reacción adecuada (respuesta competitiva) le permitirá a una

empresa conservar o mantener su actual posición de participación en el

mercado.

b) Prever el cambio: la previsión supone mirar hacia delante para analizar

lo que probablemente ocurrirá y así prepararse y posicionarse para ese

futuro. Implica estudiar el comportamiento, necesidades y expectativas

de los compradores para tratar de comprender cómo evolucionará el

mercado y preparar con anticipación la producción y las capacidades de

distribución necesarias. Al igual que reaccionar ante el cambio, preverlo

es una estrategia fundamentalmente defensiva porque las fuerzas

ajenas a la compañía impulsan sus actos. “No obstante, la previsión

puede abrir nuevas oportunidades y por eso es una mejor manera de

enfrentar el cambio que sólo la mera reacción” . En los actuales

momentos se presenta como tendencia gerencial y como una variable

de la administración estrategica la denominada planeación por

escenarios o prospectiva, la cual si es utilizada adecuadamente permitirá

visualizar esos nuevos ambientes en la industria o para la empresa

misma, que le servirán para determinar las respectivas previsiones.

c) Encabezar el cambio: Esto supone iniciar el mercado y las fuerzas

competitivas a las que otros deberán reaccionar y responder; es una

estrategia ofensiva que aspira a colocar a la compañía en posición de

control. Significa ser el primero en llegar al mercado con un nuevo

producto o servicio importante. Implica ser el líder tecnológico que

introduzca la siguiente generación de productos en el mercado antes

que los rivales, y ofrezca productos cuyas características y atributos se

ajusten a las preferencias y expectativas de los clientes. Consiste en

tratar de determinar las “reglas del juego”, anticipándose a los demás.

A medida que comienza el crecimiento de las ventas la principal batalla

radica en ganar talla mediante el crecimiento de la cuota de mercado.

Existe una fuerte demanda insatisfecha y el problema fundamental es

logar una mayor producción para dar servicio. para ello suele comenzar

a realizarse segmentaciones iniciales del público objetivo que suelen ir

especializándose más a medida que se produce la transición hacia la

madurez. A pesar de lo que más importante es crecer, comienzan a

ganar importancia los controles de coste, especialmente si es la base de

nuestra estrategia, en especial las innovaciones en los procesos

tomaran un importante rol durante esta fase.

Alguno de los temas a tener en cuenta durante el crecimiento es

mantener una vigilancia de los distintos tipos de productos que pueden ir

surgiendo ya que habrá una diversificación de la oferta (nuevos

productos, modelos, tamaños, sabores, etc.). En este proceso surge la

posibilidad /restricciones que dichos acuerdos pueden implicar. (Centros

Europeos de Empresas Innovadoras de comunidad valenciana (CEEIV),

2008).

3.3. Estrategia En La Industria De Madurez La etapa de despliegue termina cuando la industria entra en su etapa de

madurez. La mayoría de las industrias que se encuentran en la etapa de

madurez se consolidan y se convierten en oligopolios.

Características: El mercado está totalmente saturado.

Las demandas se limitan al remplazo

El crecimiento es bajo o nulo. El crecimiento proviene de la

expansión demográfica que incorpora clientes nuevos al

mercado o de un aumento de la demanda de remplazo.

Aumentan las barreras para impedir la entrada y

disminuyen la amenaza de que se incorporen

competidores potenciales.

Se genera una competencia por la participación del

mercado, lo que hace bajar los precios y con frecuencia

produce una guerra de éstos.

Las empresas empiezan a concentrarse en minimizar los

costos y crear lealtad a su marca. Una baja repentina

general de la actividad económica puede deprimir la

demanda de la industria. A medida que las compañías se

esfuerzan por mantener sus ingresos ante la demanda en

descenso, se rompen los convenios de liderazgo de

precios, aumenta la rivalidad y disminuyen los precios y las

ganancias.

En la etapa de madurez las compañías quieren cosechar las recompensas de

las inversiones que hicieron para desarrollar los modelos de negocios que las

volvieron competidoras dominantes en su industria. Hasta ese momento las

utilidades han sido reinvertidas en el negocio y los dividendos han sido

escasos. Los inversionistas de las compañías líderes han obtenido sus

utilidades del aumento del valor de sus acciones, porque la compañía ha

reinvertido la mayor parte de su capital para mantener y aumentar su

participación de mercado. A medida que se desacelera el crecimiento de una

industria en la etapa de madurez, a estrategia de inversión de una empresa

depende del nivel de competencia en la industria y de la fuente de su ventaja

competitiva.

En los ambientes en los que la competencia es intensa a causa de cambios

tecnológicos o altas barreras que impiden la entrada, las compañías tienen que

defender su posición competitiva.

Los administradores estratégicos necesitan seguir invirtiendo sumas

considerables para mantener la ventaja competitiva de su compañía. Tanto los

líderes en costos como los diferenciadores adoptan una estrategia de reforzar y mantener para defender sus modelos de negocios y protegerse de la

amenaza que presentan las compañías enfocadas que aparecen.

Gastan recursos en adquirir su competencia distintiva, lo cual les permite

conservar el liderazgo en el mercado. Por ejemplo, las compañías

diferenciadoras pueden invertir en mejorar el servicio a clientes, mientras que

las de bajo costo pueden invertir en las últimas tecnologías de producción.

También en este punto muchas compañías materializan los beneficios que se

obtienen de invertir recursos para

convertirse en diferenciadoras amplias

con el fin de protegerse de

competidores agresivos (nacionales y

foráneos) que están a la caza de

cualquier oportunidad o debilidad para

adelantarse en la industria. Los diferenciadores entran en nuevos segmentos

para aumentar su participación de mercado; también aprovechan los aumentos

de las utilidades para establecer sistemas de manufactura flexible y reducir sus

costos de producción. Los líderes en costos también comienzan a entrar en

más segmentos de mercado y aumentan la diferenciación de productos para

extender su participación. (Hill & Jones, 2005)

Para (Angel & Emilio, 2007),las empresas que se encuentran en

industrias en su fase de madurez pueden optar por dos caminos

estratégicos:

1. Obtención de una ventaja competitiva

El hecho de que una empresa asentada en una industria madura obtenga una

ventaja competitiva le dará oportunidades para mantenerse y tratar de crecer

en el mercado. Opciones a seguir:

1.1. Liderazgo en costes: la primera opción que una empresa puede

utilizar para conseguir obtener una ventaja competitiva es la

reducción de sus costes. Para ello puede beneficiarse de la curva de

experiencia, obtener economías de escala, reducir sus costes de

aprovisionamiento, aumentar su eficiencia.

1.2. Diferenciación del producto: si la empresa no centra sus

esfuerzos en reducir sus costes y de esta manera obtener una

ventaja competitiva, puede orientarse a mejorar la calidad del

producto o servicio, obtener un mayor prestigio de la empresa.

1.3. Segmentación del mercado: si las dos alternativas anteriores no

les parecen las más idóneas para obtener una ventaja competitiva

en el mercado y de esta forma tratar de crecer en la industria,

pueden optar por buscar segmentos de mercado que presenten

unos mayores niveles de rentabilidad.

2. Reorientación del campo de actividad de la empresa

Al igual que en la anterior alternativa, la empresa tiene distintas opciones para

reorientar su campo de actividad.

2.1. Estrategias de diversificación: la organización puede invertir

en industrias nacientes o en crecimiento los excedentes que obtenga a

los largo de su actividad.

2.2. Estrategias de crecimiento externo: esta estrategia consistirá en

adquirir empresas con el principal objetivo de aumentar su cuota de

mercado y/o su poder de mercado.

2.3. Internacionalización de la empresa: de esta manera trataremos

de alargar el ciclo de vida de la industria.

Todo mercado que pasa por una etapa emergente y luego de rápido

crecimiento, tarde o temprano entrará en una etapa de madurez.

Durante esta etapa las estrategias para seguir creciendo son diferentes,

pues las condiciones del entorno y los recursos de la empresa se han

ido modificando con el tiempo. Por lo general, durante una etapa de

madurez las características del entorno son las siguientes:

Una menor demanda por parte de los clientes o un

estancamiento en el crecimiento del mercado generará una

mayor competencia, por aumentar o mantener una

participación de mercado. En este caso, si el mercado no

crece, la única manera que tiene una compañía de

aumentar sus ventas es quitándole clientes a sus

competidores. En esta etapa la rivalidad entre los

competidores suele ser muy fuerte, pues se trata de

sobrevivir en la industria.

Frente a esta alta rivalidad, las empresas hacen grandes

esfuerzos por diferenciar y promocionar las ventajas de sus

productos. En consecuencia, los clientes logran conocer

muy bien las fortalezas y debilidades de cada empresa,

están muy bien informados, hacen comparaciones y por lo

tanto se vuelven más exigentes en sus requerimientos.

toda esta información aumenta el poder de negociación de

los clientes y disminuye sustancialmente el de las

empresas.

Una mayor información sobre los beneficios de cada

producto, presiona a los vendedores para que la relación

entre beneficios y costo sea la más favorable para el

cliente. Por lo tanto, las empresas se ven obligadas a

controlar muy bien sus costos y mantener sus precios en el

rango de la industria.

Por otro lado, aumentar la capacidad de producción en una

industria de lento crecimiento, con la finalidad de quitarle

clientes a los competidores, puede ser una estrategia muy

riesgosa para la compañía, pues al aumentar la oferta de

productos o servicios, en un mercado que ya no crece a un

ritmo importante, podría generar un exceso de productos o

servicios en el mercado, lo que propiciaría una guerra de

precios entre los competidores. En este caso, los únicos

que ganan, por un tiempo, son los clientes. En estas

circunstancias, algunas empresas se verán obligadas a

salir del mercado y las pocas que queden podrían obtener

el dominio de la industria. Pero también podrían ingresar

nuevos competidores internacionales con capital extranjero

y una marca bien posicionada, logrando sacar a los pocos

competidores que quedaban en la industria. Por lo tanto,

esté atento no sólo a los competidores locales sino, sobre

todo a los competidores internacionales, quienes estarían

dispuestos a ingresar aunque el riesgo sea alto y las

utilidades pequeñas, con tal de conseguir un lugar en el

mercado.

Frente a este lento crecimiento y consolidación del

mercado, es evidente que la rentabilidad de la industria

disminuirá, siendo cada vez menos atractivo permanecer

en ella. En estos casos, las empresas suelen incursionar

en nuevos mercados o nuevas industrias y orientan sus

esfuerzos a desarrollar nuevos productos para diversificar

sus riesgos.

Cuando una empresa está en una industria en etapa de crecimiento, por lo

general tiene una amplia variedad de productos para distintos segmentos del

mercado, cada una con su propia estructura de costos y con distintas

rentabilidades. Sin embargo, cuando una industria ingresa a la etapa de

maduración, los márgenes se reducen considerablemente debido a la alta

rivalidad entre los competidores, por lo que la empresa se ve obligada a ser

más eficiente. Para lograrlo, reducirá su línea de productos y pondrá mayor

énfasis en la innovación de sus procesos, con la finalidad de reducir sus costos

de producción usando eficientemente sus recursos. Luego orientará sus

esfuerzos a aumentar la cantidad vendida a sus clientes actuales y mejorar así

la rentabilidad por producto vendido. Otra alternativa interesante para una

empresa madura, es pensar en la posibilidad de comprar empresas que

anteriormente fueron competidoras y que probablemente tengan bajo valor de

compra, debido a que tienen sólo una pequeña participación de mercado y

activos poco valorados al estar en industrias maduras. Estas compras

permitirán economías de escala y una mayor participación en el mercado, lo

que le brindará a la empresa adquiriente un mayor poder de negociación frente

a proveedores, clientes y competidores. Además, al obtener más clientes,

comprar activos a precios competitivos y tener economías de escala, la

empresa podría nuevamente aumentar su producción, pero esta vez para

dirigirse a mercados internacionales. (VILLARÁN, 2009).

(Hax, 2004) , nos menciona estrategias para impedir el ingreso de rivales

en industrias maduras tales como :

Proliferación de productos: fabricar una gran variedad de

productos para diferentes segmentos de mercado para llevar una

amplia variedad de nichos.

Reducción de precios: inicialmente se carga un alto precio al

producto y luego se disminuye para penetrar más en el mercado.

las empresas grandes y experimentadas bajaran su nivel de

costos para impedir el ingreso de otras empresas.

Sim embargo puede ser que aún no detengan a un potencial

competidor fuerte.

Mantener la capacidad sobrante: es importante porque puede

generar una reducción de precios y una disminución de

rentabilidad.

3.4. Estrategia En La Industria de DecliveTarde o temprano la mayoría de las industrias caen en una etapa de declive, el

crecimiento es negativo por varios motivos:

Reemplazo tecnológico (viajar en avión en lugar de tren)

Cambios sociales (mayor conciencia acerca de los problemas de

salud)

Demografía (menor índice de natalidad deprime el mercado de

bebes)

Competencia internacional.

Características:

El grado de rivalidad entre las compañías establecidas suele

aumentar

El problema principal de una industria en declive es que la caída

de la demanda da origen a un exceso de capacidad. Cuando las

compañías intentan usar esta capacidad, reducen los precios, lo

que provoca una guerra de precios.

Las barreras que impedían la salida representaron u papel en el

ajuste del exceso de capacidad. Cuando más grandes sean las

barreras que impiden la salida, más difícil es para las compañías

reducir su capacidad y mayor es la amenaza de una competencia

de precios grave.

Las compañías pueden recurrir a cuatro estrategias principales para enfrentar

el declive:

1) Estrategia de liderazgo, mediante la cual tratan de convertirse

en participantes dominantes de la industria en declive;

2) Estrategia de nichos, que se enfoca en las burbujas de demanda

que declinan con más lentitud que el total de la industria;

3) Estrategia de cosecha, que mejora el flujo de efectivo,

4) Estrategia de desinversión, que implica la venta del negocio a otros

interesados. (Hill & Jones, 2005)

Ilustración 3.Seleccion de Estrategias En una Industria En Declive.

Mercado muy competitivo en que las distintas empresas productoras

buscan utilizar los instrumentos comerciales para obtener mayores

ventas a costa de las competidoras. Con la disminución de la demanda

comienza la etapa de declive que estará marcada por una capacidad

excesiva para el consumo. El resultado inevitable será una agresividad

en los precios ya que suelen haber pocos cambios tecnológicos o

mejoras de procesos y existe mucha competencia por mantener la cuota

del mercado.

Las empresas deben ajustar sus capacidades de producción a la

demanda y buscar nuevos mercados o nuevos productos en los que

ocupar las capacidades ociosas.

La decisión a adoptar suelen denominarse como Estrategias De Estabilidad Y Supervivencia:

Liderar la industria : Invertir para ser líder del segmento

Segmentación: Orientar hacia un segmento especifico.

Cosecha: recoger selectivamente, controlando una mínima

inversión.

Retirada Rápida: Abandonar la industria tan pronto como sea

posible.

Saneamiento: trabajar en las debilidades y errores cometidos

para resolverlos.

Desinversión: venderla a un nuevo propietario para que reoriente

la estrategia.

Liquidación: convertir los activos en dinero (Centros Europeos

de Empresas Innovadoras de comunidad valenciana (CEEIV),

2008). En la fase de declive de los mercados se pueden dar tres posibilidades ,

que según (J.S.Harrison & John, 2002), son :

A) El consumo continua aumentando gradualmente, aunque de forma

aún más débil, que en la etapa anterior, durante un amplio periodo de

tiempo.

B) Si el consumo se incorpora como habito, si pasa a formar parte

fundamental de la vida de algunas personas puede estabilizarse.

C) Es la curva tradicional, que representa un declive, un descenso del

consumo. Los mercados en declive son por lo general, poco

atractivos. Sin embargo, incluso en este tipo de mercados puede

haber opciones estratégicas interesantes.

El ciclo natural de las empresas y de las industrias, suele pasar por una

etapa de estancamiento o declive. Por lo tanto, cuando una empresa se

encuentra en una industria que está cada vez más estancada, o peor

aún, está en una etapa de declive, es importante que la organización en

su conjunto piense en aplicar las siguientes estrategias:

1. Busque una estrategia de enfoque identificando un nicho de

mercado que esté dispuesto a seguir siendo su cliente fiel. Por

ejemplo, en industrias maduras como el de consumo de tabaco, cada

vez es mayor el número de nichos de mercado a los cuales los

grandes productores y comercializadores de cigarrillos, puros y

tabaco deberán orientar sus esfuerzos.

2. Haga hincapié en la diferenciación con base en el mejoramiento

de la calidad y la innovación del producto. Una buena diferenciación

atraerá a nuevos clientes y retendrá a los actuales clientes.

3. trabaje con diligencia y persistencia para bajar los costos y seguir

siendo una empresa competitiva en el mercado.

En esta etapa de estancamiento de la industria, usted ya debería

estar pensando en migrar a una nueva industria, pues tarde o

temprano, las utilidades de la empresa no serán suficientes para

seguir compitiendo en el mercado. Es necesario que planifique y

gestione el cambio, no lo deje a la deriva. (VILLARÁN, 2009)

g

Casos:

A. Estrategias para industrias embrionarias : Un ejemplo de una industria embrionaria puede surgir de los esfuerzos

innovadores de una compañía, como sucedió con los microprocesadores

(Intel), las aspiradoras (Hoover) y las fotocopiadoras (Xerox), la entrega

expres de paquetes pequeños (FedEX) y los motoros de búsqueda por

internet (google). En dichas circunstancias, la compañía tiene una

oportunidad importante de capitalizar la falta de rivalidad y construir una

posición sólida en el mercado.

Otro caso tenemos el de la industria automovilística con la aparición de

una nueva tecnología, el motor de combustión interna, que dio lugar a

muchos nuevos productos, como el auto y el autobús de motor. En 1975

nació la industria de las PC cuando se desarrolló la nueva tecnología de

los microprocesadores y se construyó la primera PC comercial del

mundo, la Altair 8800, que vendía MITS. Poco después surgió la

industria de los programas de cómputo cuando un prófugo de Harvard,

Bill Gates, y su antiguo condiscípulo, Paul Allen, escribieron una versión

de un popular lenguaje de cómputo, BASIC, que correría en esa

máquina.6 En 1986 nació la industria del equipo de red para el protocolo

de internet (IP, por sus siglas en inglés) cuando una oscura empresa

nueva de California, Cisco Systems, desarrolló el ruteador, un

conmutador de IP. La demanda de los primeros autos estaba limitada

por el mal desempeño de éstos (no eran más rápidos que un caballo,

eran mucho más ruidosos y se descomponían con frecuencia), la falta

de productos complementarios importantes, como una red de caminos

pavimentados y gasolineras, y los elevados costos de producción que

los convertían en artículos de lujo. Del mismo modo, la demanda de las

primeras computadoras personales era limitada porque los compradores

tenían que saber programación para usarlas y no había programas de

aplicación que se pudieran comprar para ejecutarlos en ellas. Por esos

problemas, la demanda inicial de los productos en industrias

embrionarias proviene de un grupo pequeño de clientes conocedores de

la tecnología que están dispuestos a soportar y aun gozar de las

imperfecciones del producto. Los aficionados a las computadoras, que

tanto disfrutaban de entretenerse con sus máquinas imperfectas y de

encontrar la manera para que funcionaran, compraron las primeras

computadoras personales.

B. Estrategias para industrias en crecimiento

La industria de la telefonía celular en Estados Unidos tuvo una etapa de

crecimiento durante casi toda la década de 1990. Al principio de ella sólo había

5 millones de usuarios de teléfonos celulares en el país. En 2004, esta cifra

había aumentado a más de 220 millones y la demanda general seguía en

ascenso a una velocidad saludable.

Otro caso es del, mercado masivo para los autos cuando:

Los adelantos tecnológicos aumentaron el desempeño de los

vehículos,

Se tendió una red de caminos pavimentados y gasolineras (lo que

significó que los autos podían ir a más lugares y así aumentó su valor)

Henry Ford comenzó a producir autos en masa, lo que redujo

abruptamente los costos de producción y le permitió reducir los precios,

con lo que aumentó la demanda de los automóviles. Del mismo modo, el

mercado masivo de las computadoras personales surgió cuando los

adelantos tecnológicos las hicieron más fáciles de usar, se desarrolló

una oferta de programas complementarios, como los de hoja de cálculo

y procesamiento de textos, que aumentaron el valor de tener una PC, y

las compañías del sector comenzaron a producir las computadoras en

masa y a bajo costo.

C. Estrategias para industrias maduras Las líneas aéreas, por ejemplo, intentaron reducir los costos operativos

a través de la contratación de mano de obra no sindicalizada y la

creación de lealtad a sus marcas mediante la introducción de programas

de viajero frecuente. Las compañías de computadoras personales han

intentado crear lealtad a la marca a través de un excelente servicio

después de la venta y de la reducción de sus estructuras de costos.

Cuando madura una industria, las compañías sobrevivientes son las que

cuentan con lealtad a la marca y una operación eficiente de bajo costo.

Como estos dos factores constituyen una barrera importante para evitar

la entrada, la amenaza de la llegada de competidores potenciales

disminuye en gran medida

Otro ejemplo, Gallo pasó del segmento del vino en grandes volúmenes a

vender vinos de primera calidad y bebidas con fruta para sacar ventaja

de sus bajos costos de producción. Poco después, las marcas de lujo de

Gallo, como el chardonnay Falling Leaf, se convirtieron en las bebidas

de mayor venta en Estados Unidos. Al paso del tiempo, las posiciones

competitivas de los principales diferenciadores y líderes en costo se

acercan y el esquema de la competencia en la industria vuelve a

modificarse, como se verá en la siguiente sección

D. Estrategias para industrias en declive La industria acerera estadounidense experimentó estos problemas

porque las compañías, a pesar de la disminución de la demanda,

intentaron usar su exceso de capacidad. Lo mismo ocurrió entre 1990 y

1992 y de nuevo entre 2001 y 2003 en la industria de las líneas aéreas,

cuando las compañías redujeron sus precios para asegurarse de no

realizar vuelos a media capacidad (es decir, no operar sin el exceso de

capacidad sustancial). Las barreras que impedían la salida

representaron un papel en el ajuste del exceso de capacidad. Cuanto

más grandes sean las barreras que impiden la salida, más difícil es para

las compañías reducir su capacidad y mayor es la amenaza de una

competencia de precios grave.

El proceso de declive se entiende mejor al observar, por ejemplo el caso

del Squash. Después de una etapa de introducción en la década de

1970, en la que apenas era conocido, llego durante la de 1980, la etapa

de crecimiento, con un rápido incremento del número de practicantes.

Esto supuso que para dar satisfacción a la demanda creciente de

práctica, muchos centros adaptasen sus espacios para construir pistas

de Squash, o incluso que se creasen centros cuya actividad principal era

la práctica de ese deporte.

Ilustración 4.Modelo de Ciclo de Vida

Con posterioridad, llegaría la etapa de madurez en la que ya no

aumentaba la demanda. Y finalmente la etapa de declive, que comporto

la disminución de la demanda y la sustitución del Squash, en la

preferencia de práctica, por otros deportes de raqueta, como el paddle.

Las pistas de Squash que son “espacios especializados”, se tuvieron

que remodelar para facilitar su reutilización en otras actividades (como

Jorky – ball), la práctica de actividades grupales, etc.) Y en los centros

especializados tuvieron que reorientarse, redireccionar sus actividades

de acuerdo con las nuevas preferencias.

Pero la práctica del squash no desapareció. Y así, los pocos centros que

conservaron sus pistas se convirtieron en los preferidos de los

practicantes de Squash. Estos centros recogieron a los clientes que

abandonaban los clubes donde ya no podían practicar su actividad

preferida, manteniendo el negocio hasta nuestros días por dar

satisfacción a las necesidades de un nicho de mercado o segmento

minoritario de población (y que, como minoritario, resulta poco atractivo

para la aparición de nuevas empresas).