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ESTRATEGIAS DEL GRUPO EMPRESARIAL ANTIOQUEÑO FRENTE A LAS MUTACIONES DEL ENTORNO COLOMBIANO DURANTE EL
PERIODO COMPRENDIDO ENTRE 1978 Y 2012
Ivonne Tatiana Muñoz Martínez
Universidad Nacional de Colombia
Faculta de Ciencias Económicas
Bogotá D.C., Colombia
Mayo de 2013
1
ESTRATEGIAS DEL GRUPO EMPRESARIAL ANTIOQUEÑO FRENTE A LAS MUTACIONES DEL ENTORNO COLOMBIANO DURANTE EL
PERIODO COMPRENDIDO ENTRE 1978 Y 2012
Ivonne Tatiana Muñoz Martínez
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de:
Magister en Administración
Director:
PhD en Ciencias de Gestión
Dr. Carlos Alberto Rodríguez-Romero
Línea de Investigación:
Estrategia
Universidad Nacional de Colombia
Faculta de Ciencias Económicas
Escuela de Administración de Empresas y Contaduría Pública
Maestría en Administración
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A Dios: Por permitirme el milagro (en todas sus expresiones) de haber logrado este sueño pese a las adversidades y momentos difíciles.
A Carlos: No hubiera sido posible sin ti, gracias por actuar… gracias por estar allí. "El amor no puede permanecer en sí mismo. No tiene sentido. El amor tiene que ponerse en acción. Esa actividad nos llevará al servicio" Madre Teresa de Calcuta.
A Jairo Julián, El honor de tener un hermano, el privilegio de tener un amigo, y lo infinitamente invaluable de tener un hermano y amigo a la vez.
3
Agradecimientos
Al profesor Carlos Alberto Rodríguez Romero por su enorme apoyo, motivación paciencia y colaboración durante la elaboración del presente trabajo final.
A los todos los profesores de la Maestría en Administración de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia Sede Bogotá, a quienes les aprendí cada día.
A todos mis amigos y familiares que me brindaron su apoyo incondicional y han creído en mí siempre.
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Resumen
En la primera parte del documento se presenta una revisión bibliográfica de la evolución de la disciplina de la estrategia, con el fin de identificar las herramientas de diagnóstico estratégico relevantes en la literatura y posteriormente seleccionar aquellas que faciliten el proceso de caracterización de las estrategias utilizadas por el Grupo Empresarial Antioqueño a lo largo de su historia. A su vez, se revisa la trayectoria y dinámica del grupo a la luz del evolucionismo managerial, con el fin de contextualizar en el marco del desarrollo político-reglamentario, socio-económico y tecnológico-ecológico del entorno colombiano durante el periodo comprendido entre 1978 y 2012, utilizando como marco referencial cada uno de los periodos presidenciales. Finalmente en cada uno de estos periodos se aplica la herramienta de diagnóstico estratégico frente a una mutación determinada. Con este ejercicio se pretende evidenciar que no siempre las estrategias de las organizaciones están encaminadas a hacer frente a las mutaciones del entorno, sino que en algunas ocasiones, las organizaciones a través de sus estrategias logran cambiar el entorno a favor de sí mismas, como es el caso del Grupo Empresarial Antioqueño.
Palabras Clave: Estrategia, Grupo Empresarial Antioqueño, mutaciones del entorno, marco PESTEL, evolucionismo managerial.
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Abstract
At the beginning of this document, a literature review of the evolution´s discipline of strategy is presented, in order to identify relevant strategic diagnostic tools in the literature and then select those that facilitate the process of characterizing the strategies used by the GEA Group throughout its history. In turn, the trajectory and dynamics of the group in light of managerial evolution is reviewed, in order to contextualize within the political- regulatory, socio- economic and technological development of the Colombian -ecological environment during the period between 1978 and 2012, using as a reference point each presidential term. Finally, in each of these periods applies against a particular mutation the strategic diagnostic tool. This exercise aims to show that not always the strategies of organizations are designed to deal with the mutations of the environment, sometimes rather organizations through strategies manage to change the environment for themselves, as the case of the GEA Group.
Keywords: Strategy, GEA Group, PESTEL, Organizational evolution.
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Contenido Introducción ...................................................................................................................................... 11
1. Justificación del Problema ......................................................................................................... 13
2. Metodología .............................................................................................................................. 18
3. Objetivo Principal ...................................................................................................................... 21
3.1. Objetivos secundarios ....................................................................................................... 21
4. Marco teórico ............................................................................................................................ 22
4.1. La evolución de la Estrategia como disciplina ................................................................... 22
4.2. Herramientas de diagnóstico estratégico ......................................................................... 28
4.2.1. Matriz DOFA .............................................................................................................. 28
4.2.2. Modelo Ansoff ........................................................................................................... 29
4.2.3. Modelo Boston Consulting Group (BCG) ................................................................... 30
4.2.4. Matriz ADL ................................................................................................................. 32
4.2.5. Matriz McKinsey ........................................................................................................ 33
4.2.6. Cinco Fuerzas de Porter ............................................................................................ 35
4.2.7. Diamante de Porter ................................................................................................... 37
4.2.8. Análisis VRIO .............................................................................................................. 39
4.2.9. Modelo Estrategia-Estructura-Decisión-Identidad ................................................... 40
4.2.10. Modelo de Diagnóstico Estratégico .......................................................................... 42
4.2.11. Modelo a aplicar en el objeto de trabajo .................................................................. 44
5. La Organización Analizada a la luz del evolucionismo organizacional ...................................... 47
5.1. Orígenes y evolución del Grupo Empresarial Antioqueño ................................................ 50
5.2. Dinámica de las empresas del Grupo Empresarial Antioqueño desde 1850 hasta 2011 . 53
6. Contexto evolutivo del país para la organización analizada siguiendo la ruta de Lemaire o Marco PESTEL. ................................................................................................................................... 55
6.1. Gobierno Julio Cesar Turbay Ayala (1978-1982) ............................................................... 55
6.2. Gobierno Belisario Betancour (1982-1986) ...................................................................... 61
6.3. Gobierno Virgilio Barco Vargas (1986-1990) ..................................................................... 67
6.4. Gobierno César Gaviria Trujillo (1990-1994) ..................................................................... 71
6.5. Gobierno Ernesto Samper Pizano (1994-1998) ................................................................. 83
6.6. Gobierno Andrés Pastrana Arango (1998-2002) ............................................................... 94
6.7. Gobierno Álvaro Uribe Vélez (2002-2010) ........................................................................ 99
7
6.8. Gobierno Juan Manuel Santos (2010-2014) .................................................................... 108
6.9. “Bonus Track”: El Costurero ............................................................................................ 114
7. Resultados ............................................................................................................................... 116
8. Conclusiones ........................................................................................................................... 119
9. Futuras investigaciones (Posibilidad de nuevos trabajos) ...................................................... 123
10. Bibliografía .......................................................................................................................... 124
11. Anexo 1. Hitos de empresas pertenecientes al GEA ........................................................... 139
8
Lista de ilustraciones
Ilustración 1. Mutaciones del entorno organizacional ...................................................................... 14 Ilustración 2. Modelo de investigación ............................................................................................. 19 Ilustración 3. Pasos para la metodología de investigación ............................................................... 20 Ilustración 4. Modelo DOFA .............................................................................................................. 29 Ilustración 5. Matriz Ansoff ............................................................................................................... 30 Ilustración 6. Matriz BCG (Boston Consulting Group) ....................................................................... 31 Ilustración 7. Matriz ADL ................................................................................................................... 32 Ilustración 8. Matriz Estratégica ADL ................................................................................................ 33 Ilustración 9. Matriz McKinsey .......................................................................................................... 35 Ilustración 10. Cinco Fuerzas de Porter ............................................................................................. 36 Ilustración 11. Diamante de Porter ................................................................................................... 38 Ilustración 12. Análisis VRIO .............................................................................................................. 39 Ilustración 13. Modelo Strategor ...................................................................................................... 40 Ilustración 14. Principales Hitos en la historia del GEA 1850-2011 .................................................. 53 Ilustración 15. Líneas de Tiempo Hitos de las Empresas pertenecientes al GEA .............................. 54 Ilustración 16. Hitos de empresas del GEA en el sector Cementero y construcción ...................... 139 Ilustración 17. Hitos de empresas del GEA en el sector Bebidas - Alimentos ................................. 140 Ilustración 18. Hitos de empresas del GEA en el sector Financiero años 1854 – 1978 .................. 140 Ilustración 19. Hitos de empresas del GEA en el sector Financiero años 1978 – 2012 .................. 141 Ilustración 20. Hitos de empresas del GEA en el sector Aviación ................................................... 141 Ilustración 21. Hitos de empresas del GEA en el sector Comercio ................................................. 142 Ilustración 22. Hitos de empresas del GEA en el sector Medios de Comunicación ........................ 142 Ilustración 23. Hitos de empresas del GEA en el sector Metalúrgico ............................................. 143 Ilustración 24. Hitos de empresas del GEA en el sector Minero y Derivados ................................. 143 Ilustración 25. Hitos de empresas del GEA en otros sectores económicos .................................... 144
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Lista de tablas
Tabla 1. Evolución de la gestión estratégica ..................................................................................... 27 Tabla 2. Fuentes de las cinco fuerzas de Porter ................................................................................ 36 Tabla 3. Métodos de análisis Modelo STRATEGOR ........................................................................... 42 Tabla 4. Elementos del Modelo de Diagnóstico Estratégico ............................................................. 43 Tabla 5. Herramientas de Diagnóstico Estratégico ........................................................................... 44 Tabla 6. Desarrollo de la teoría de la evolución managerial ............................................................. 48 Tabla 7. Análisis de las mutaciones del entorno basado en el Evolucionismo Managerial .............. 49 Tabla 8. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno Gobierno Turbay (1978-1982) ........................................................................................................................... 61 Tabla 9. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno Gobierno Betancur (1982-1986) ....................................................................................................................... 67 Tabla 10. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno Gobierno Barco (1986-1990) ............................................................................................................................. 70 Tabla 11. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno Gobierno Gaviria (1990-1994) ........................................................................................................................... 82 Tabla 12. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno Gobierno Samper (1994-1998) .......................................................................................................................... 93 Tabla 13. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno Gobierno Pastrana (1998-2002) ........................................................................................................................ 99 Tabla 14. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno Gobierno Uribe (2002-2010) ........................................................................................................................... 107 Tabla 15. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno Gobierno Santos (2010-2014) ......................................................................................................................... 112 Tabla 16. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno (Caso Especial "El Costurero") ................................................................................................................... 115 Tabla 17. Mutaciones del Entorno más relevantes en Colombia años 1978-2012 ......................... 116
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Introducción
Durante el estudio y conocimiento de una organización, se debe tener presente que no basta
únicamente con entender las dinámicas de sus procesos internos, sino que es importante
comprender el entorno en el cual se encuentre, ya que este factor influye en las estrategias a seguir
para hacer frente a los retos presentados.
Para lograrlo, fue importante como primera medida revisar los diferentes conceptos de estrategia
a la luz de los enfoques desarrollados en la disciplina y las posturas de los autores más relevantes,
de esta forma se logró realizar una aproximación no solamente a los preceptos teóricos, sino
también a las herramientas estratégicas planteadas. Una vez se caracterizaron las herramientas, se
seleccionaron aquellas que permitían realizar un diagnóstico estratégico adecuado al el objeto de
trabajo (en este caso el Grupo Empresarial Antioqueño). Luego, teniendo en cuenta que el alcance
del presente trabajo comprende los años de 1978-2012, se revisó el contexto histórico colombiano
(mutaciones socio-económico, político-reglamentario y tecnológico-ecológico), analizados por cada
uno de los periodos presidenciales, y a su vez se encontraron algunas estrategias utilizadas por el
GEA para hacer frente a aquellas mutaciones.
Como resultante de la revisión de la disciplina de la estrategia, se encontraron algunas herramientas
que permiten realizar un diagnóstico, procurando hacer una aproximación al desarrollo de la
organización frente a un evento destacado. La desventaja de alguna de estas herramientas es que
no pueden ser aplicadas sistemáticamente en todos los casos analizados ni mucho menos en todos
los contextos. Es por eso que se hace necesario buscar un instrumento flexible, que maneje
“múltiples herramientas” de acuerdo a la situación analizada y sobre todo que tenga en cuenta la
influencia del entorno, esta herramienta es el Modelo de Diagnóstico Estratégico (MDE) (Rodriguez-
Romero, 2007), (Garzón, 2011), cuya ventaja es que su formulación parte precisamente del análisis
de cada una de las mutaciones del entorno colombiano.
Las mutaciones del entorno de Colombia durante los últimos 14 años han sido relevantes no solo
para las organizaciones sino para la sociedad en general: desde modificaciones profundas a las leyes
(cambio de la Constitución de 1886 en 1991), seguido por directrices económicas (del
proteccionismo a la apertura) y transformación del conflicto armado (guerrillas aliadas con el
narcotráfico (representados inicialmente por carteles reconocidos e importantes como el de
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Medellín y Cali) hasta su atomización una vez desaparecieron o fueron capturados sus líderes; ellos
a su vez fortalecieron grupos paramilitares los cuales lograron penetrar el Estado Colombiano).
El caso del Grupo Empresarial Antioqueño, cuya influencia en la economía y en la historia
empresarial colombiana llama la atención, ha sido seleccionada como objeto de trabajo del presente
documento que pretende evidenciar a través de diferentes herramientas estratégicas cuáles han
sido las posturas de esta organización frente a las mutaciones del entorno que se han presentado
desde su salida a la luz pública como “Grupo Empresarial” (año 1978) hasta el año 2012. No
necesariamente la organización respondió frente al requerimiento de la mutación, sino que dentro
de sus estrategias generó la mutación en sí a favor de sus intereses, utilizando en la mayoría de los
casos analizados las estrategias relacionales (conexiones directas con el Estado para modificar
políticas y leyes que los beneficien).
Este trabajo analiza en cada uno de los periodos presidenciales desde 1978 hasta 2012 cuál ha sido
la estrategia más destacada que demuestre la modificación del entorno como consecuencia de una
estrategia tomada por el Grupo Empresarial Antioqueño (GEA).
Vale la pena destacar que aunque solo se haya analizado una estrategia del GEA por periodo, no
significa que sea la única, por el contrario dado el espacio reducido del presente trabajo, no es
posible analizar todas las estrategias en cada uno de los gobiernos. Se invita a la comunidad
académica a propiciar los espacios para profundizar aún más en cada uno de los periodos
propuestos en el presente trabajo, cuyo gran aporte es estructurar las mutaciones político-
reglamentarias, socio-económicas y tecnológico-ecológicas desde el Gobierno Turbay hasta el
Gobierno Santos (al cierre de este documento lleva 2 años y 9 meses en el poder).
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1. Justificación del Problema
Las últimas tres décadas en Colombia han estado marcadas por una serie de acontecimientos
políticos, legislativos, sociales, económicos, tecnológicos y ecológicos que han afectado a las
organizaciones, las cuales han debido cambiar sus dinámicas en el mercado para poder hacer frente
a estas mutaciones. Eventos como el Estatuto de Seguridad en el Gobierno de Turbay1, la fuerza
desarrollada por el narcotráfico, guerrilla y paramilitares en la década de los ochenta con los
procesos de paz en el Gobierno de Betancourt2, la escalada narcoterrorista contra la extradición en
el Gobierno de Barco3, la apertura económica y la constitución colombiana de 1991 en el gobierno
de Gaviria4, el Proceso 8.000 durante el Gobierno de Samper5, los frustrados diálogos de paz en el
Gobierno de Pastrana6, la violencia social, la captura y cooptación del Estado y la Seguridad
Democrática del Gobierno de Uribe7, por mencionar algunas, son hechos que directa o
indirectamente han influenciado en la toma de decisiones en las empresas para su continuidad
dentro de sus respectivas actividades económicas.
El contexto hace referencia a “Los cambios en las dinámicas de las organizaciones y las mutaciones
del entorno asociadas a fenómenos como la globalización, decisiones de política, introducción de
nuevas tecnologías, crisis económicas, entre otros; impactan y pueden generar algún cambio en las
organizaciones, una opción es que se adapten, otra que logren generar resistencias, o que no
puedan resistir, ni adaptarse y que por lo tanto desaparezcan. En este sentido la teoría desarrollada
por Lemaire, aporta elementos que permiten comprender la importancia del entorno en la
construcción de las respuestas estratégicas de las organizaciones” (Garzón, 2011).
1 Julio Cesar Turbay Ayala: Presidente de Colombia en el periodo 1978-1982 2 Belisario Betancur Cuartas: Presidente de Colombia en el periodo 1982-1986 3 Virgilio Barco Vargas: Presidente de Colombia en el periodo 1986-1990 4 Cesar Gaviria Trujillo: Presidente de Colombia en el periodo 1990-1994 5 Ernesto Samper Pizano: Presidente de Colombia en el periodo 1994-1998 6 Andrés Pastrana Arango: Presidente de Colombia en el periodo 1998-2002 7 Álvaro Uribe Vélez: Presidente de Colombia en el periodo 2002-2006 y 2006-2010
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Ilustración 1. Mutaciones del entorno organizacional
Fuente: (Lemaire, 1997)
El Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) no ha sido ajeno a esta dinámica, comprender su postura
frente a los cambios del entorno resulta importante como referencia en el ámbito empresarial
colombiano para dilucidar si el entorno modifica el comportamiento del GEA o si por el contrario el
comportamiento del GEA ha sido capaz de modificar el entorno empresarial colombiano en las
dimensiones analizadas.
Aunque la creación de empresas antioqueñas data desde comienzos del siglo XIX (Silva-Colmenares,
1977), (Álvarez Morales, 2003), (Botero Herrera & Olano Estrada, 2003), (Botero Herrera F. , 2003),
(Botero Restrepo, 2003), (Ferro, 2003), (Molina Londoño, 2003), (Saavedra Restrepo, 2003),
(Restrepo Santamaría, 2011), (Dávila L. de Guevara, 2012), no es sino hasta el año 1978 cuando
públicamente algunas de las más importantes empresas de esta región son reconocidos como
grupo: “pasaron varios años hasta que el martes 28 de marzo de 1978, un grupo de empresarios,
convocados por Santiago Mejía Olarte y Ricardo Ángel Villa se reunieron en Proantioquia8 con una
8 Las reuniones en Proantioquia se realizan todos los viernes a las 5:30 p.m. (exceptuando los que anteceden a lunes festivo) denominada “El Costurero” (del cual se profundizará más adelante en el presente documento) donde se encuentran los empresarios más importantes de Antioquia (Dinero, 2011) de manera informal: “los más altos capitanes de la industria antioqueña se reúnen a cumplir con un rito que se ha vuelto sagrado en sus apretadas agendas, y que, a diferencia del ceremonial de las numerosas juntas directivas a las que
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premisa: crear un movimiento en defensa de la sociedad anónima y del patrimonio industrial de
Antioquia…Allí decidieron que debían unirse para evitar que los grupos Grancolombiano, Ardila Lülle
y (Julio Mario) Santodomingo se quedaran con las empresas antioqueñas…Con frecuencia a los
empresarios (antioqueños) se les veía en el Club Unión, haciendo consultas y buscando la manera
de conseguir dinero para llevar a cabo estas operaciones financieras. Héctor Arango Gaviria,
entonces vicepresidente Financiero de Chocolates, recuerda que “estábamos muy pobres”, debido
a las inversiones que se habían hecho en otros negocios y a la construcción de la planta en Rionegro
y otros proyectos. Así fue como un grupo de periodistas económicos los bautizó como el Sindicato
Antioqueño, porque se les veía en la cara la necesidad por conseguir capital, para lograr el objetivo
de defender estas empresas.” (El Colombiano, 2011).
No solamente lograron su objetivo de proteger las empresas de adquisiciones hostiles por parte de
otros grupos económicos colombianos, sino que comenzaron a tener un proceso de consolidación
en la economía nacional acorde a las circunstancias del país: “Yo diría9 que el Grupo ha pasado por
varias épocas. Primero la de consolidación, de crecimiento que fue los años 80 especialmente. En
los 90 inició la época de la internacionalización tanto recibiendo alianzas de socios en el país,
buscando establecer negocios fuera de Colombia y ya en el 2000 y más recientemente, digamos en
el momento actual, el Grupo no actúa tanto como un conglomerado de empresas, diversificado en
muchos sectores sino que va más en la dirección de unos subgrupos por actividades en donde hay
un mayor enfoque” (Portafolio, 2005).
Por estas razones, aunque la historia del GEA viene gestándose desde hace algunos siglos, el análisis
del presente documento se realizará desde el año 1978, año en el Sindicato Antioqueño, hoy Grupo
Empresarial Antioqueño sale a la luz pública al defenderse de los ataques de “inversionistas
foráneos” (Rodriguez-Romero, 2007), (Martínez, 2011).
pertenecen, no tiene “objetivos específicos” ni cuenta con un “orden del día”. Pero así, de manera informal, toman decisiones de proyección nacional e internacional, influyen sobre la marcha del Estado, y hasta se enfrentan con realidades que nunca han pensado conocer. Este círculo cerrado está conformado por una veintena de dirigentes del sector privado paisa, llamados los “terneros” en alusión a que muchos de sus progenitores fueron, en palabras de uno de ellos “vacas sagradas” en el departamento o en el país. Funciona como una vieja capilla de damas voluntarias dedicadas a tejer patines para los más necesitados. Por ello, a este cónclave se le conoce, familiarmente, con el nombre de “el costurero”. Y sus labores van desde darle forma a un novedoso proyecto industrial para generar empleo hasta escuchar primero y luego cuestionar a los más altos funcionarios del Gobierno” (Revista Semana, 1993). 9 Carlos Enrique Piedrahita Arrocha, Presidente de la Nacional de Chocolates en entrevista con Portafolio.
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El Grupo Empresarial Antioqueño o Sindicato Antioqueño es, sin lugar a dudas uno de los
conglomerados empresariales colombianos más importantes dentro de la economía nacional: “La
contribución económica de estas empresas a la economía del país no es de poca monta: 6,3 por
ciento del PIB (26,6 billones de pesos de ingresos operacionales al cierre de 2010), 20,7 por ciento
de participación en el mercado bursátil colombiano y una capitalización bursátil de 44,9 billones de
dólares en los últimos 13 años” (El Colombiano, 2011).
Para poder comprender las estrategias utilizadas y para dimensionar el impacto del GEA dentro del
entorno empresarial del país, es necesario analizar los tres holdings emblemáticos que lo integran.
El grupo empresarial antioqueño, según El Colombiano (2011) está compuesto por “el Grupo de
Inversiones Suramericana, Inversiones Argos y Grupo Nutresa, un triunvirato de organizaciones que
permitió la creación del principal conglomerado económico del país” (El Colombiano, 2011).
En temas de empleo, se considera al Grupo Nutresa como la segunda organización más empleadora
a nivel nacional: “Entre las cinco primeras más empleadoras, la medalla de honor se la lleva
Almacenes Éxito con 43.018 empleos, le sigue el Grupo Nutresa (30.158), la Organización Carvajal
(26.204), Avianca (17.360) y el Grupo EPM (13.835)” (Semana, 2012).
En cuanto a crecimiento e internacionalización, las empresas que conforman el GEA no se quedan
atrás. “Nutresa es uno de los casos más significativos. Es la cuarta compañía de alimentos de américa
latina. Tiene plantas en ocho países, filiales de distribución en 12 y presencia comercial en 65. Las
ventas internacionales por US$834 millones anuales, equivalen al 30% del total de sus ingresos.
También está Argos, quinto en producción de cemento en América Latina y cuarto en fabricación de
concreto en Estados Unidos y cuenta con una operación extendida en el Caribe” (Dinero, 2012).
El GEA se ha destacado en las dinámicas de la economía nacional no solo por temas de
internacionalización, sino de adquisiciones relevantes (Grosse & Mesquita, 2007), como el caso del
Grupo Sura. “El Grupo Sura, por ejemplo, se hizo a los activos de ING en Chile, Colombia, México,
Uruguay y Perú por US $3.840 millones, una de las transacciones en la región en 2011” (Dinero,
2012) y la reciente adquisición de Primero Seguros Vida S.A en Centroamérica entre otras utilizando
para ello a Sura Asset Management10.
10 SURA Asset Management es la empresa líder en retiro de Latinoamérica con una participación de mercado promedio de 21,9% en activos administrados en México, Colombia, Chile, Perú, Uruguay y El Salvador. Dichos
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Por estas razones y otras que se irán dilucidando a lo largo de este documento, las decisiones
estratégicas del Grupo Empresarial Antioqueño frente a su entorno sirven como punto de referencia
para comprender las dinámicas que toman las organizaciones colombianas ante las mutaciones
socio-económicas, político-reglamentarias y tecnológicas-ecológicas.
activos suman más de US$107 billones pertenecientes a 15.5 millones de clientes. Además opera negocios de seguros de vida y fondos de inversión en varios países de la región. (Revista Summa, 2013).
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2. Metodología
El enfoque cuantitativo contiene las siguientes características: “Entre otros, las metodologías
cuantitativas buscan objetivos orientados a: - La medición de variables susceptibles de ser
cuantificados - La verificación de hipótesis que tienen como soporte teorías legitimadas por la
comunidad académica - La definición de políticas sociales que tengan como soporte indicadores de
cubrimiento de servicios, de establecimiento de necesidades, de niveles de empleo, productividad,
ingreso o variables demográficas - El comportamiento humano y las situaciones y relaciones sociales
desde sus manifestaciones externas y medibles - Probar teorías o categorías analíticas - Generalizar
a poblaciones amplias los resultados del proceso investigativo” (Galeano, 2004).
De acuerdo al alcance de este trabajo, el enfoque cuantitativo no es el adecuado para el estudio que
se quiere llevar a cabo, primero porque no se definen variables para medición, segundo porque no
se parten de hipótesis que quieran ser comprobadas, ni tampoco se busca generalizar algún tipo de
comunidad u organización.
En cambio, “se plantea que la investigación cualitativa puede ser útil para familiarizarse con un
contexto, unos actores y unas situaciones antes de proceder “en serio” a los procesos de muestreo
y de aplicación de instrumentos de medición. Por tanto tiene sentido cuando se conoce poco del
tema o de la situación que se va a estudiar, como “inmersión” inicial que aporta elementos en la
formulación del problema o en la fase descriptiva de la investigación. Para otros, su utilidad radica
en complementar información para acompañar el análisis estadístico con ciertos datos que
contextualizan la información” (Galeano, 2004).
Por lo tanto, se hace pertinente utilizar el enfoque cualitativo, cuyas características permiten, desde
la perspectiva descriptiva basado en el enfoque empírico – analítico, realizar un diagnóstico
estratégico del Grupo Empresarial Antioqueño frente a las mutaciones político-reglamentarias,
socio-económicas y tecnológico-ecológicas presentadas en el entorno colombiano durante el
periodo comprendido entre 1978 -2012.
El proceso considerado apropiado para llevar a cabo la investigación cualitativa, es aquel propuesto
por Quivy y Campenhoult (Quivy, 2001), presentado a continuación.
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Ilustración 2. Modelo de investigación
Fuente: (Quivy, 2001).
De acuerdo con el postulado expuesto por Martínez “Las tres fases planteadas permiten dar un hilo
conductor coherente a la presentación metodológica del documento, desde la definición de la
pregunta inicial como elemento principal, hasta las conclusiones. La fase exploratoria (lecturas y
entrevistas) dinamizan la estructuración del modelo a desplegar mediante la observación y análisis
de la información que conllevan a la comprobación de la pregunta planteada al inicio del trabajo”
(Martínez, 2011).
Basados en este proceso, se plantean los pasos a seguir para llevar a cabo la investigación de la
presente propuesta.
Pregunta Inicial
Exploración
Lecturas Entrevistasexploratorias
La problemática
Estructuración del modelo
Observación
Análisis de la Información
Conclusiones
ESTRUCTURACION
COMPROBACIÓN
RUPTURA
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Ilustración 3. Pasos para la metodología de investigación
Fuente: (Quivy, 2001)
Revisión bibliográfica exploratoria de los
modelos de diagnóstico
estratégico y la teoría de la estrategia
Selección del modelo de diagnóstico
estratégico
Revisión bibliográfica de los eventos
sociales, políticos, económicos,
reglamentarios, tecnológicos y ecológicos en
Colombia durante los años 1978-2012
Identificación de la problematica a partir
de las partricularidades del Grupo Empresarial
Antioqueño, en procura de de asociar
una teoría que permita explicitar sus estrategias puestas en
acción
Aplicación del modelo de diagnóstico
estratégico para el GEA en diferentes
momentos durante los años 1978-2012
Contrastar las estrategias utilizadas
por el GEA y los eventos suscitados
por las mutaciones del entorno durante el periodo 1978-2012
Conclusiones
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3. Objetivo Principal
Realizar un diagnóstico estratégico Ex - Post (“método de evaluación para comprender la
transformación a través del tiempo de la organización analizada” (Rodriguez-Romero & Garzon
Santos, 2009)) del GEA con el fin de establecer sus respuestas a las dinámicas cambiantes del
entorno o mutaciones político-reglamentarias, socio-económicas y tecnológicas-ecológicas
presentadas en el entorno colombiano durante el periodo comprendido entre 1986 -2012.
3.1. Objetivos secundarios
• Identificar diferentes modelos de diagnóstico estratégico que permitan la lectura del Grupo
Empresarial Antioqueño a lo largo del periodo analizado.
• Entender los entornos político-reglamentario, socio-económico y tecnológico - ecológico en
Colombia durante el periodo 1978 – 2012 y su influencia en el Grupo analizado.
• Efectuar el diagnóstico estratégico Ex - post del GEA, fraccionado en hitos relevantes que
permitan caracterizar la ruta de crecimiento del grupo.
• Analizar si la organización objeto de trabajo ha sido capaz de mutar el entorno
organizacional colombiano a partir de la aplicación de sus estrategias de desarrollo y
crecimiento.
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4. Marco teórico
4.1. La evolución de la Estrategia como disciplina
Los orígenes del concepto de estrategia son atribuidos a la obra “El arte de la guerra”, del General
chino Sun Tzu. Sus preceptos, escritos hace 2.500 años atrás, explican una serie de “tácticas” cuyo
objetivo es conseguir la victoria en enfrentamientos militares (Tzu, 2004). Pero a pesar que estas
estrategias van enfocadas principalmente al campo militar, sus aportes son de aplicabilidad en otros
campos, como por ejemplo el de la gestión.
La estrategia estudiada desde la óptica de la gestión, aparecería hasta la década de los sesenta del
siglo XX11, y no precisamente como consecuencia de la Primera y Segunda Guerra Mundial, como se
supondría por sus conceptos de origen militar: “Durante la década de 1950, los académicos y
profesionales prestaron poca atención a los conceptos prácticos de las estrategias desarrolladas
durante la Segunda Guerra Mundial en el ámbito militar. En este período de la posguerra, dada la
estabilidad de los mercados y el aumento de la demanda, la mayoría de las empresas en los EE.UU.
y Europa estaban pensando principalmente en los sistemas de producción eficientes” (Mele &
Guillén, 2006).
En este periodo, aparecen los aportes de Chandler (1962), Ansoff (1965), Learned et al (1965) y
Andrews (1971). Es precisamente Chandler quien intenta definir el concepto de estrategia y
separarlo de otros tópicos de la administración, para independizarlo como disciplina, y quien afirma
que la “estructura sigue la estrategia” (Chandler, 1962). Ansoff plantea en su libro “Estrategia
Corporativa” cuatro componentes importantes para tomar decisiones con base en la estrategia: las
variables producto/mercado, el vector de crecimiento, la ventaja competitiva, y la sinergia,
apuntando hacia la diversificación (Ansoff, 1965). Desde la publicación de su libro Política
Empresaria: textos y Casos de Learned et al en 1965, se brindó un verdadero impulso a esta naciente
escuela. Por su parte, Andrews enfatizó sus postulados en la importancia de definir el negocio y la
misión de la organización (Andrews, 1971).
11 Los orígenes de esta escuela [la escuela de la estrategia], se remonta a dos prestigiosos libros escritos en la universidad de California y en el MIT “Liderazgo en Administración” escrito por Philip Selznick en 1957. (Mintzberg, 2007).
22
En los años 70, la gestión estratégica busca consolidarse como disciplina. Aparecen autores como
Rumelt (1974) y Mintzberg (1978). Rumelt realiza aportes acerca de la estrategias de diversificación
(Rumelt, 1974), mientras que Mintzberg afirma que la estrategia no solamente debe ser planeada,
sino que va “emergiendo” a medida que las organizaciones se van enfrentando a situaciones
particulares (Mintzberg, 1978).
En el año 1980 se publica el libro “Estrategia Competitiva” de Porter, el propósito de su publicación
es brindar herramientas que permitan realizar diagnósticos estratégicos. Esta propuesta se basa en
sus estudios de economía en organización industrial y en la estrategia competitiva debido a que, de
acuerdo a su investigación, en la disciplina hasta ese momento eran más los conceptos teóricos
desarrollados que las técnicas de análisis planteadas: “La estrategia competitiva es un campo de
gran interés para los administradores: se basa fundamentalmente en un profundo conocimiento de
los sectores industriales y los competidores. Pero ha ofrecido pocos métodos analíticos para
obtenerlo, y los que ha surgido no son muy amplios ni completos” (Porter, 1980). Los análisis son
enfocados hacia el estudio de la competencia y la industria y cómo las organizaciones pueden
desarrollar ventajas competitivas frente a las mismas. (Porter, 1980).
Posteriormente Porter publica en el año 1985 el texto “Ventajas Competitivas” donde se plantean
herramientas de análisis y diagnóstico estratégico basado en la cadena de valor. (Porter, 2002).
Se considera que los aportes de Porter contribuyeron a que la estrategia lograra un posicionamiento
como disciplina dentro de la gestión: “Algunos argumentaron que estos libros eran la legitimación
de la estrategia como una disciplina académica” (Mele & Guillén, 2006).
Los años 90 se caracterizan dentro de la disciplina de la estrategia por la discusión sobre el concepto
de planeación estratégica desarrollados en los años anteriores. Esta década comienza con el debate
entre Henry Mintzberg (1990-1991) e Igor Ansoff (1991). Mintzberg (1990) en su artículo explica el
modelo básico y las premisas de una de las escuelas de formación en estrategia: la Escuela de
Diseño. De acuerdo con Mintzberg (1990), esta escuela utiliza un modelo básico el cual comienza
con evaluaciones, tanto internas (para detectar debilidades y fortalezas) como externas (para
detectar amenazas y oportunidades); con base en ello se establecen los factores claves de éxito y
las competencias diferenciadoras, para diseñar la estrategia que la organización debe seguir, y una
vez diseñada se procede a su implementación (Mintzberg, 1990).
23
Las premisas del modelo de la Escuela de Diseño visto bajo la óptica de Minztberg (1990)
son: El diseño de la estrategia es un proceso racional y controlado; el responsable del control
de la estrategia es el gerente; el modelo de formación de la estrategia debe ser simple; las
estrategias diseñadas deben ser el resultado de un proceso de diseño creativo; antes de
implementar el modelo estratégico, debe estar completamente formulado; las estrategias
deben ser explícitas y articuladas; solamente hasta cuando las estrategias explicitas estén
completamente diseñadas, se pueden aplicar (separación pensar-hacer) (Mintzberg, 1990).
Una vez se explica el concepto de la escuela de diseño de acuerdo a al autor mencionado,
en el artículo se procede a realizar las críticas sobre el mismo. En primera medida se
cuestiona que la formulación de fortalezas y debilidades debe ser un proceso de
aprendizaje, más allá de la simple formulación, a través del ensayo y error. Otra crítica es
dirigida a la expresión “La estructura sigue la estrategia” (Chandler, 1962), la estructura es
un resultado del pasado de la organización, y no puede cambiarse de la noche a la mañana
por el diseño de una nueva estrategia, ambas (estructura y estrategia) deben ir de la mano,
ninguna de ellas es más importante que la otra. En el artículo, Mintzberg (1990) destaca la
“inflexibilidad” al implementar estrategias solamente cuando se encuentra totalmente
diseñada. Para el autor, la estrategia debe ser flexible y permitir cambios durante el proceso
de implementación, el mismo modelo debió evolucionar de acuerdo con las experiencias en
la implementación del mismo.
No solamente se hacen críticas a algunos conceptos, también se cuestiona la metodología
de enseñanza utilizada en la Escuela de Diseño: el Caso de Estudio12. Para Mintzberg (1990),
esta metodología no es del todo convincente debido a que las personas que leen el caso de
estudio no pueden tener una visión completa de la organización: “puede cualquiera,
director o estudiante, incluso el gerente, saber realmente una organización sin estar en ella
(la solución)? Los casos de estudio se discuten en el tablero. Pero ¿a qué costo en el
pensamiento estratégico? y la acción estratégica?” (Mintzberg, 1990).
12 El Caso de Estudio es una metodología donde se redactan situaciones reales que los gerentes de diferentes compañías han tenido que resolver. Estos casos son presentados ante un grupo de estudiantes, donde analizan la situación como si ellos fueran los gerentes, deciden lo que deberían hacer y se discuten cada una de las conclusiones. (Hammond, 2002).
24
Finalmente el autor concluye que el modelo propuesto por la Escuela de Diseño no se puede
tomar literalmente, tiene ciertas restricciones al momento de su aplicación y reconoce que
ha realizado aportes importantes al concepto de estrategia: “una de sus grandes
contribuciones ha sido la congruencia fundamente entre las oportunidades externas y las
capacidades internas” (Mintzberg, 1990), pero este modelo no se puede aplicar a todo tipo
de organizaciones ni en todas las circunstancias.
A partir de este artículo, Ansoff (1991) responde a estas críticas:
Una de sus afirmaciones es que Mintzberg (1990) no da relevancia suficiente a los aportes
realizados por Porter a la Escuela de Diseño y lo evidencia al revisar la bibliografía de
Minztberg, en donde se percata que ignora por completo el trabajo de Porter a la literatura
de la formulación de la estrategia (Ansoff, 1991). También cuestiona el hecho que Minztberg
(1990) no ofrece ninguna descripción ni discusión de las otras escuelas prescriptivas: “una
prueba de estados epistemológicos es que las afirmaciones radicales deben ser probadas
para la credibilidad frente a la experiencia común” (Ansoff, 1991). Critica la sugerencia de
Mintzberg (1990) que las organizaciones deben implementar estrategias con base en el
ensayo y error, ya que sería demasiado costoso para las compañías. Para Ansoff (1991)
“Mintzberg quiere mostrar que los gerentes están “seguros” o “inseguros” acerca del futuro
(es decir blanco o negro). En la realidad estos dos extremos son raramente vistos. En la
práctica, los gerente son parcialmente “inseguros” y ellos formulan estrategias
precisamente porque esta “inseguridad” vuelve un tema peligroso asumir que el futuro de
la empresa será una extrapolación del pasado” (Ansoff, 1991).
Finalmente Ansoff (1991) concluye que las críticas de Mintzberg (1990) no son válidas por
dos razones: su afirmación que la escuela de diseño no se adaptó con el tiempo es
metodológicamente erróneo y afirmar que otras escuelas comparten los mismos principios
que la Escuela de Diseño es “materialmente inexacto”. (Ansoff, 1991). Posteriormente
Mintzberg (1991) responde a las críticas realizadas por Ansoff (1991) reafirmando sus
postulados propuestos en el artículo inicial.
Las organizaciones se encuentran en un medio que está en constante cambio, para ello, aunque la
Escuela de Diseño formule un modelo que funciona como una herramienta útil para la planeación
(Ansoff, 1991) y articule las debilidades y fortalezas (análisis interno) con las amenazas y
25
oportunidades (análisis externo) (Mintzberg, 1990), éstas deben estar en capacidad de responder
rápidamente a estos cambios, por lo tanto es importante que conserven cierta flexibilidad que
permitan hacer frente a las presiones del entorno, es por eso que los postulados propuestos en este
debate por Mintzberg (1990) son más pertinentes y demostrables que aquellos expuestos por
Ansoff (1991) en el análisis del objeto de trabajo del presente documento.
Aunque esta década se caracteriza por debates académicos en cuanto a los conceptos no solamente
de planeación estratégica, competencia y otras ideología, teorías y metodologías afianzando más la
estrategia como disciplina (Rodriguez-Romero & Garzon Santos, 2009), también se pueden destacar
aportes de nuevos conceptos como los de Barney (1991), quien construyó su postulado basado en
la ventaja competitiva sostenible y en los recursos estratégicos y la relación entre estos dos (Barney,
1991).
Henry Minztberg, publica en el año 1994 “Auge y caída de la planeación estratégica”, donde
argumenta que se ha confundido la planeación estratégica con el pensamiento estratégico, y que
esto ha conllevado a que los gerentes fracasen en su intento de implementarlas en sus
organizaciones: “Se esperaba que los sistemas de planificación generen las mejores estrategias, así
como el paso a paso para llevar a cabo esas estrategias con el fin de que los gerentes de los negocios
no se equivocaran. Como sabemos ahora, la planificación no ha funcionado exactamente así.
Aunque ciertamente no ha muerto, la planificación estratégica desde hace mucho tiempo ha caído
de su pedestal. Pero incluso ahora, pocas personas comprenden totalmente la razón: la planificación
estratégica no es el pensamiento estratégico.” (Minztberg, 1994).
Además presenta en su escrito las que considera falacias de la planeación estratégica: falacia de la
predicción (no se puede predecir con certidumbre el horizonte de las organizaciones), falacia de la
torre de marfil (critica la separación de lo estratégico y lo táctico) y la falacia de la formalización (la
estrategia no se gesta bajo reuniones organizadas con ese fin, sino que es una construcción
entretejida) (Minztberg, 1994).
Este artículo sería criticado más adelante por Martinet (2001), argumentando que la planificación
estratégica no estaba en declive, sino que por el contrario había cambiado, evolucionando dentro
de la disciplina (Martinet, 2001). Esta no sería la primera vez que Martinet criticara a Mintzberg,
años anteriores arremetió su planteamiento de escuelas de pensamiento estratégico, a su vez que
criticaría la disciplina: “Martinet denuncia especialmente, la inflación de escritos, una clasificación
26
insatisfactoria de las contribuciones de los autores (en particular las diez escuelas de pensamiento
definidas por H. Minztberg y J. Lampbel en 1998), un encerramiento en las técnicas puntillistas
impropias para esclarecer la complejidad actual de los problemas de gestión, un desbordamiento
heterodoxo de explicaciones parcelarias, una dilución desconcertante de los que hemos tomado
prestado de otros campos del conocimiento (sociología, economía, etc.), exponiendo el campo de
investigación en su totalidad a la deriva cuentista (A.C. Martinet, 2000). Esas alarmas no son
nuevas.” (Rodriguez-Romero & Garzon Santos, 2009).
No serían únicamente Martinet y Minztberg quienes argumentarían postulados criticando al
desarrollo de la disciplina de la estrategia. Tal como lo afirma Quinhoes (2005), existiría un grupo de
críticos quienes no estaban de acuerdo con el énfasis de competencia desarrollado hasta ese
momento, y querían analizar la estrategia desde otros puntos de vista. Él divide este grupo en dos
corrientes: “La primera corriente busca explicar los costos transaccionales incurridos por la empresa
en función de la configuración del ambiente externo. La segunda puede ser identificada con los
análisis realizados por el equipo de profesores del Departamento de Estrategia y Política Empresarial
(STRATEGOR) del Centro HEC-ISA, en Francia, según los cuales los modelos competitivos son
instrumentos de acción ideológica, una vez que presentan diversos aspectos de la realidad
organizacional al mismo tiempo en que intencionalmente ocultan otros” (Quinhoes, 2005).
A continuación se presenta de manera resumida la evolución de la disciplina de la estrategia desde
los años 60, destacando los autores más relevantes, los tópicos y temas dominantes en cada una de
las décadas.
Tabla 1. Evolución de la gestión estratégica
Periodo Tópico Autores Relevantes
Temas Dominantes
Razón fundamental
Conceptos estratégicos,
herramientas y técnicas
Años 60 Definición de estrategia
(Chandler, 1962)
(Ansoff, 1965) (Andrews,
1971)
Estrategia corporativa, planeación y crecimiento
Estrategia como regla para tomar
decisiones
Matriz DOFA, Curva de
experiencia, Matriz Ansoff,
BCG, McKynsey
Años 70 Conceptualización de la gestión estratégica
(Rumelt, 1974) (Mintzberg,
1978) (Ansoff, 1965)
Boston Consulting
Group
Gestión estratégica, contenido y
proceso
Evaluación e implementación de
aspectos críticos de formulación de
estrategia
Cadena de Valor
27
Mc Kinsey
Años 80 Economía de la organización
industrial vista desde la
estrategia
(Porter, 1980) Desarrollo de ventajas
competitivas
Análisis de las cinco fuerzas de la
industria para desarrollar
ventajas competitivas a
través de estrategias generales
5 Fuerzas de Porter
Diamante de Porter
Años 90 Base de recursos vista desde la
estrategia
(Minztberg, 1994)
(Martinet, 2001)
(Barney, 1991)
Recursos y desarrollo de capacidades
Recursos valiosos, raros y costosos de
imitar, sin sustitutos cercanos pueden ser fuente
de ventaja competitiva
sostenida
Core Competence,
Teoría de Juegos, Sistema
de Valor, Análisis VRIO Matriz ADL
Modelo Strategor
Años 2000 Nuevo Paradigma de la gestión estratégica
Nonaka Hammel
Pfeffer and Sutton
Aprendizaje, conocimiento e innovación
Modelo de estrategia
dinámica por empresas que
obtienen información
valiosa, crean conocimiento y
acumulan capacidades
intangibles en un proceso de aprendizaje
Fuente: el autor a partir de (Mele & Guillén, 2006) (Rodriguez-Romero & Garzon Santos, 2009)
Como se puede observar, a lo largo del desarrollo de la estrategia como disciplina, han surgido una
serie de herramientas que permiten realizar diagnósticos estratégicos en las organizaciones. Es
importante conocer a profundidad cada uno de ellos para determinar cuáles son los apropiados a
aplicar en el objeto de estudio del presente documento.
4.2. Herramientas de diagnóstico estratégico
4.2.1. Matriz DOFA
Su nombre DOFA se debe a las iniciales de: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. En
inglés el acróstico del modelo es “SWOT” (Strenghts, Weaknesses, Opportunities y Threats).
(Learned, Christensen, Andrews, & Guth, 1965).
28
La matriz DOFA surge en la Escuela de Negocios de Harvard en los años 60, y fue propuesta por los
profesores Learned, Christensen, Andrews y Guth (1969). Este modelo propone realizar dos tipos de
evaluaciones en las organizaciones: interna y externa. La evaluación interna pretende detectar los
puntos fuertes y débiles de la empresa, y la evaluación externa busca las oportunidades y amenazas
del entorno. Basado en esto se formulan las estrategias que luego la organización implementará. La
ilustración 4 muestra el esquema del modelo DOFA.
Ilustración 4. Modelo DOFA
Fuente: (Strategor, 1995)
4.2.2. Modelo Ansoff
El modelo propuesto por Ansoff (1958) expone cuatro tipos de estrategias que una empresa puede
tomar para crecer: penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de productos y
diversificación. (Ansoff, 1958).
El objetivo de este modelo es medir el potencial de ganancias de alternativas estratégicas de
producto-mercado, a partir de una previsión de las tendencias y contingencias y luego trabajar hacia
las necesidades de la empresa y los objetivos a largo plazo. (Ansoff, 1958).
La ilustración 5 refleja el esquema de la matriz Ansoff.
Análisis Externo
OportunidadesAmenazas
Análisis Interno
FortalezasDebilidades
Formulación de Estrategia
29
Ilustración 5. Matriz Ansoff
Fuente: (Ansoff, 1958)
Para Ansoff (1958), aunque las organizaciones podrían seguir alguna de las cuatro estrategias
presentadas en su matriz, puede darse la posibilidad de que sigan estas rutas de forma alternativa:
“una búsqueda simultánea de penetración de mercado, desarrollo de mercado, y desarrollo de
productos es generalmente un signo de una progresiva y bien manejada empresa y puede ser
esencial para la supervivencia en la faz de la competencia económica” (Ansoff, 1958).
4.2.3. Modelo Boston Consulting Group (BCG)
La matriz BCG fue desarrollada por Bruce Henderson, fundador de Boston Consulting Group13, cuya
base es clasificar los productos o servicios en cuatro categorías, teniendo en cuenta dos variables:
crecimiento del mercado en el que se encuentra el producto o servicio y participación en el mercado.
Cada una de las variables se coloca en los ejes de un plano cartesiano, tal como se muestra en la
ilustración 6.
13 El Boston Consulting Group es una organización dedicada a la consultoría en estrategia empresarial para el sector público, privado y empresas sin ánimo de lucro. (The Boston Consulting Group)
Productos Existentes Nuevos Productos
Mercados existentes
Penetración del Mercado: buscar aumentar las ventas
de la empresa a clientes actuales o la búsqueda de nuevos clientes para los
productos actuales.
Desarrollo del Mercado: las organizaciones adoptan sus
productos actuales modificados en alguna de
sus características para nuevas misiones.
Nuevos Mercados
Desarrollo del Producto: se desarrollan productos que
tienen características nuevas.
Diversificación: Tiene como objetivo una salida
simultánea de la línea de productos actual y la estructura actual del
mercado.
Escenario de Productos
Escenario de
Mercados
30
Ilustración 6. Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Fuente: (The Boston Consulting Group)
Esta matriz se basa en la búsqueda de una estrategia que permita tener la mejor posición
competitiva, utilizando de forma óptima los recursos que posee la empresa (Strategor, 1995). Las
dos variables o vectores observados en la matriz tienen como propósito medir dos conceptos
financieros: necesidad de liquidez (a través de la variable crecimiento cuya escala va de derecha a
izquierda de 10 a 0, donde 1 es la media) y la rentabilidad (a través de la variable participación en el
mercado cuya escala va de abajo hacia arriba de 0% a 20% donde 10% es la media). (Strategor,
1995).
Una vez establecidas las ordenadas y abscisas, se pueden observar cuatro cuadrantes: Producto
Vaca, Producto Perro (o mascota), Producto Incógnita y Producto Estrella. La estrategia cuando un
producto se ubica en el cuadrante Vaca (Bajo Crecimiento – Alta participación en el mercado) es
rentabilizarlo para obtener la mayor cantidad de flujo financiero y reinvertir el mismo. Cuando el
producto se ubique en el cuadrante Perro o Mascota (Bajo Crecimiento – Baja participación en el
mercado) la estrategia es abandonarlo o mantenerlo en el mercado pero sin invertir en él. En el caso
que el producto se encuentre ubicado en el cuadrante Estrella (Alto Crecimiento – Alta participación
en el mercado) la sugerencia es mantener la posición en el mercado mientras el producto Estrella
se vuelve producto Vaca. Finalmente si se tiene un producto Incógnita (Alto Crecimiento – Baja
participación en el mercado) se puede tomar la decisión de reinvertir fuertemente en él,
resegmentar el producto o abandonarlo antes que se convierta en producto Perro o Mascota.
(Strategor, 1995).
Alta participación en el mercado
Baja participación en el mercado
Alto crecimiento
Producto Estrella Producto Incógnita
Bajo Cecimiento
Producto VacaProducto Perro (o
mascota)
Vector de participación en el mercado
Vector de Crecimiento
31
4.2.4. Matriz ADL
Las siglas ADL corresponden a “Arthur Dehon Little” uno de los fundadores de la empresa que lleva
el mismo nombre14. Esta matriz fue propuesta por consultores de esta firma en los años setenta
basados en dos conceptos: ciclo de vida del producto y posición competitiva del producto. Los ciclos
de vida del producto contemplan las siguientes etapas: introducción, crecimiento, madurez y
declive, mientras que las posiciones competitivas planteadas en la matriz son: dominante, fuerte,
favorable, débil y marginal. Los ciclos de vida son graficados de forma horizontal y las posiciones
competitivas de forma vertical, tal como se puede observar en la ilustración 7.
Ilustración 7. Matriz ADL
Fuente: (Strategor, 1995)
A partir de esta matriz, se establece una matriz estratégica, donde se plantean las actividades a
seguir de acuerdo a la posición en la que se encuentre el producto (Ilustración 8).
14 La organización Arthur D. Little fue fundada en el año 1886 en Boston (Estados Unidos) por Arthur Dehon Little (Ingeniero Químico) y Roger Griffin, siendo la primera a nivel mundial en el área de consultoría gerencial. Actualmente presta los servicios de consultoría tanto a empresas del sector público como del sector privado. (Arthur D. Little).
Introducción Crecimiento Madurez DecliveDominante
FavorableDébil
Marginal Necesidades Financieras
Riesgo Sectorial
Rent
abili
dad
Ries
go d
e Co
mpe
tenc
ia
Riesgo Elevado Riesgo MedioEscasa Rentabilidad Baja Rentabilidad
Fuerte
Posi
ción
Co
mpe
titiv
a
Ciclo de vida del producto
Buena Rentabilidad Buena RentabilidadRiesgo Medio Riesgo escaso
Alta necesidad de Flujo de Efectivo Baja necesidad de Flujo de EfectivoAlta necesidad de Flujo de Efectivo Baja necesidad de Flujo de Efectivo
32
Ilustración 8. Matriz Estratégica ADL
Fuente: el autor a partir de (Florin Tudor & Valeriu, 2011), (Strategor, 1995)
De acuerdo a la posición competitiva del producto, y su ubicación en el ciclo de vida, se establece la
estrategia a seguir, pero básicamente se pueden resumir en tres estrategias mayores: Desarrollo
Natural (Compromiso por parte de la organización de continuar con el producto), Selección (Mejorar
la posición en el mercado y su rentabilidad) y finalmente el Abandono (Posición débil del producto
en el mercado).
4.2.5. Matriz McKinsey
Desarrollada por la empresa McKinsey15 en los años setenta, esta matriz es similar a la matriz ADL,
utilizando el mismo concepto de posición competitiva del producto en uno de sus vértices,
sintetizándolos en tres conceptos: Posición competitiva Fuerte, Media y Débil. Sin embargo,
mientras en la matriz ADL se utilizan las etapas del ciclo de vida del producto, en la Matriz McKinsey
se utiliza el concepto de valor del sector, donde adicional al ciclo de vida a tener en cuenta se
contempla el valor subjetivo del producto para la empresa basado en: la experiencia, barreras de
entrada al sector, o dominio del mismo. (Strategor, 1995).
En la ilustración 9 se encuentra graficada la matriz Mckinsey.
15 Fundada en 1926 por James O. McKinsey donde inicialmente prestaba servicios financieros y presupuestarios, para luego evolucionar hacia el sector se asesorías en organización y gestión.
Introducción Crecimiento Madurez Declive
DominanteDesarrollo Rápido
Acto Ofensivo
Desarrollo RápidoDefender la posición
Acto OfensivoCosto de liderazgo
Defender la PosiciónActo Ofensivo
Defender la posiciónEnfocar
Considere la posibilidad de retirarse
FuerteDesarrollo Rápido
Diferenciación
Reducir costosDiferenciación
Ataque pequeñoCompetidores
Reducir CostosDiferenciación
EnfocarCosecha
FavorableDesarrollo Rápido
Diferenciación
Reducir costosDiferenciación
Ataque pequeñoCompetidores
EnfocarDiferenciación
Ataque pequeñoCompetidores
Cosecha
DébilEvolución del
mercadoEnfocar
Mantener o retirarseIdentificar un nicho
Objetivo de crecimiento
Mantener o retirarseIdentificar un nicho
Retirarse
MarginalIdentificar un nicho
Seguir competidoresIdentificar un nicho
retirarseRetirarse Retirarse
Posi
ción
Com
petit
iva
Ciclo de vida del producto
Desarrollo Natural
Selección
Abandono
33
Ilustración 9. Matriz McKinsey
Fuente: (Strategor, 1995)
Esta matriz tiene las tres estrategias similares a la matriz ADL: Desarrollo del producto (Zonas de
color verde), Rentabilización (Zonas de color amarillo) y Retiro (Zonas de color rojo). (Strategor,
1995).
4.2.6. Cinco Fuerzas de Porter
Michael Porter presenta en los años ochenta, una herramienta para formular una estrategia
competitiva, teniendo en cuenta el ambiente donde la empresa se encuentre y las fuerzas que éste
ejerce sobre las organizaciones. Es así como Porter (1980) enuncia sus cinco fuerzas, tal como se ve
en la ilustración 10.
Fuerte Medio Débil
FuerteMantener la posición de
líder, cueste lo que cueste
Mantener la Posición, seguir el desarrollo
Rentabilizar (Ordeñar)
Media Mejorar la posiciónRentabilizar con
prudenciaRetirarse de forma
selectiva (segmentar)
DébilDoblar la aportación o
abandonarRetirarse progresiva y
selectivamenteAbandonar - desinvertir
Posi
ción
Com
petit
iva
Valor de la actividad
35
Ilustración 10. Cinco Fuerzas de Porter
Fuente: (Porter, 1980)
De acuerdo con Porter (1980), estas fuerzas actúan de forma diferente de acuerdo a la industria a
la cual la empresa que se esté analizando pertenezca, y de ellas depende qué tipo de estrategia
debe seguir la organización. (Tabla 2).
Tabla 2. Fuentes de las cinco fuerzas de Porter
Descripción de la fuerza Fuentes que generan la fuerza
Participantes Potenciales – Riesgo de nuevas empresas
- Economías de escala (reducción de costos unitarios) - Diferenciación de productos - Necesidades de capital - Costos cambiantes - Acceso a los canales de distribución - Desventajas de costos independientes de las economías de escala (Tecnología de productos patentados, acceso preferencial de materias primas, ubicación favorable, curva de aprendizaje o experiencia) - Política Gubernamental
Competidores de la industria – Rivalidad entre empresas actuales
- Competidores numerosos o de igual fuerza - Lento crecimiento de la industria - Costos Fijos o de almacenamiento elevados - Ausencia de diferenciación o costos cambiantes - Aumento en la capacidad de grandes incrementos - Competidores diversos - Importantes intereses estratégicos - Barreras sólidas contra la salida (activos especializados,
costos fijos de la salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones gubernamentales y sociales)
36
Sustitutos – Amenaza de productos o servicios sustitutos
- Productos o servicios que ofrecen otras industrias diferentes a la que se encuentra la empresa, que pueden cumplir las mismas funciones del producto – servicio analizado.
Compradores – Poder de negociación de los compradores
- Consumidores compran grandes volúmenes en relación con las ventas del proveedor
- Compradores tienen pocos costos cambiantes - Compradores obtienen bajas utilidades - Compradores representan amenaza de contra la integración
de la cadena de valor hacía atrás - Compradores poseen toda la información - “el producto de la industria no es decisivo para la calidad de
los productos del grupo ni para sus servicios”
Proveedores – Poder de Negociación de los Proveedores
- El grupo de proveedores está dominado por pocas empresas y tienen mayor concentración que la industria a la que se le vende
- El grupo de proveedores no está obligado a competir con otra industria por productos sustitutos
- La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores
- El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador
- Los productos del grupo de proveedores están diferenciados o han acumulado costos cambiantes.
- El grupo de proveedores es una amenaza contra la integración vertical
Fuente: (Porter, 1980), (Porter, 2008)
Este modelo es una herramienta que permite realizar un análisis estructural, identificando en cada
una de las cinco fuerzas los puntos fuertes y débiles de la organización con respecto a la industria,
y a partir de ese análisis se pueden formular las estrategias competitivas (que incluyen realizar
acciones ofensivas y defensivas) para lograr una “posición defendible” a través de tres métodos:
posicionamiento de la empresa, influenciar en el equilibrio y explotación al cambio, esto permite
establecer tres estrategias generales: liderazgo global en costos, diferenciación y enfoque o
concentración (Porter, 1980).
4.2.7. Diamante de Porter
El diamante de Porter (1990) es un modelo propuesto con una característica especial que lo
distingue de las demás herramientas de diagnóstico estratégico hasta ahora formuladas: es un
análisis estratégico orientado hacia la competitividad de los países y no exclusivamente hacia las
empresas. Michael Porter en su artículo “Las Ventajas Competitivas de las Naciones” (1990) plantea
su modelo de diamante intentando contestar las siguientes preguntas: “¿Por qué algunas empresas
que se encuentran radicadas en ciertas naciones tienen una capacidad de innovación constante?
37
¿Por qué perseguir implacablemente mejoras, en busca de una fuente cada vez más sofisticada de
la ventaja competitiva? ¿Por qué son capaces de superar las barreras sustanciales para el cambio y
la innovación que tan a menudo acompaña el éxito?” (Porter, 1990). De acuerdo con el autor, existe
cuatro grandes atributos que pueden contestar estos interrogantes: Condiciones de los factores ( La
posición del país en los diferentes factores de producción: mano de obra especializada,
infraestructura, entre otros, considerados necesarios para competir en una industria dada),
Condiciones de demanda (la naturaleza de la demanda interna de la industria del producto o
servicio), Industrias de apoyo y relacionadas (la presencia o ausencia en el país de industrias
proveedores u otras de apoyo que sean internacionalmente competitivas) y la Estrategia, estructura
y rivalidad de las empresas (las condiciones gubernamentales para que las compañías sean creadas,
organizadas y manejadas, así como el manejo de la rivalidad en el mercado interno). (Porter, 1990).
Estos factores pueden observarse en la ilustración 11.
Ilustración 11. Diamante de Porter
Fuente: (Porter, 1990)
Adicional a la formulación de los cuatro factores Porter (1990) complementa su “diamante”
destacando la importancia del papel que desempeña el gobierno y su relevancia frente a cada uno
de los factores: también resalta los hechos casuales que pueden de algún modo influenciarlos.
(Porter, 1990).
38
4.2.8. Análisis VRIO
Jay Barney (1991), realiza en su artículo una revisión dentro de la escuela de la estrategia (analizando
postulados de Ansoff (1965), Andrews (1971) Porter (Modelo de las cinco fuerzas (1980), posición
competitiva de las firmas (1990), entre otros) y concluye que los aportes de la ventaja competitiva
ha manejado de forma indirecta dos postulados: las empresas que se encuentran dentro de una
industria tienen características idénticas en variables como recursos y estrategia, y se asume que
existe una heterogeneidad en los recursos de un sector o grupo pero que dicha condición es de
duración corta debido a la flexibilidad en la implementación de sus estrategias; asimismo desde el
punto de vista de los recursos sustitutos de la firma se asumen dos constructos alternativos en el
análisis de las fuentes de la ventaja competitiva: supone que las empresas dentro de una industria
(o grupo) pueden ser heterogéneas con respecto a los recursos estratégicos que controlan y que
estos recursos pueden no ser perfectamente móviles entre las empresas y por lo tanto la
heterogeneidad puede ser de larga duración (Barney, 1991).
Basado en esto, Barney (1991) propone un modelo para evaluar si los recursos particulares de la
firma pueden desarrollarse como fuente de ventaja competitiva sostenible, y se formulan cuatro
variables que dan origen a las siglas VRIO (Valioso, Raro, Imitación costosa, Organización con
capacidad de explotación) (Barney, 1991), mostrados en la ilustración 12.
Ilustración 12. Análisis VRIO
Fuente: (Barney, 1991).
Al realizar el análisis en una empresa en particular se tiene en cuenta las cuatro características de
los recursos que la organización posee: Valiosos (“los recursos son valiosos cuando le permiten a
una empresa concebir o implementar estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia” (Barney,
1991)), Raros, Imitación costosa (“los recursos de la empresa puede ser imperfectamente imitables
por una o por una combinación de las siguientes tres razones: que la capacidad de una empresa
Valioso Raro
Imitación Costosa
Organización con capacidad de explotación
39
para obtener un recurso dependa de condiciones históricas únicas, que el vínculo entre los recursos
que posee una empresa y de una empresa una ventaja competitiva sostenida es casual recursos
ambiguas, y por último o la generación de ventajas de una empresa sea socialmente compleja”
(Barney, 1991)) y Organización con capacidad de explotación.
4.2.9. Modelo Estrategia-Estructura-Decisión-Identidad
Este modelo es propuesto por STRATEGOR16 representado a través de la analogía de un tetraedro
(figura geométrica de cuatro caras) y cada uno de sus lados representa los cuatro elementos del
modelo instrumental que los autores proponen: Estrategia, Estructura, Decisión e Identidad, cada
una se relaciona con las otras, donde el análisis por separado sería algo infructuoso (Strategor,
1995). (Ilustración 13).
Ilustración 13. Modelo Strategor
Fuente: (Strategor, 1995)
El elemento central del modelo es la estrategia, pero depende de los otros elementos (estructura,
decisión e identidad) y los autores resaltan que no es conveniente analizarlos separadamente, sin
tener en cuenta la influencia de unos sobre otros.
La Tabla 3 resume el método de análisis empleado en cada uno de los elementos del modelo
STRATEGOR.
16 STRATEGOR: Seudónimo literario de un grupo de profesores del Departamento de Estrategia y Política de Empresa de la escuela de Hautes Études Commerciales (HEC) (Escuela de Altos Estudios Comerciales) de París (Francia) (Strategor, 1995).
40
Tabla 3. Métodos de análisis Modelo STRATEGOR
Elementos del modelo Strategor Método de análisis
Estrategia
Se realiza un análisis del contexto competitivo del(os) producto(s)/servicios(s) de la organización, y se examina cada una de las áreas de negocio a través del estudio de valor. Luego se analiza la forma de fortalecer la cadena de valor a través de la construcción de una ventaja competitiva (optimizando funciones, coordinando funciones internas y externas). Por medio de la segmentación estratégica se separan cada una de las áreas de negocio para seleccionar las estrategias a implementar en cada una de ellas. Se elabora una cartera estratégica que permite comparar las áreas de negocio y gestionar una cartera de negocios de tal forma que se puedan racionalizar las elecciones estratégicas. La organización puede optar por dos vías de desarrollo: especialización y diversificación, cada una de ellas conlleva diferentes estrategias. Para la organización pueden surgir otro tipo de estrategias como: globalización, adquisición, alianzas estratégicas y relacionales (entornos de privilegio en las empresas).
Estructura
Análisis de las diferentes estructuras que se pueden presentar en las organizaciones: funcional, divisional, matricial, compuestas, internacionales y por proyectos. El Cambio organizativo y los nuevos enfoques estructurales (adaptabilidad) de acuerdo a las situaciones presentadas para las compañías.
Decisión
Se basa en la formulación y ejecución de las decisiones estratégicas a través de la planificación de empresa y gestión estratégica, para lograr esto, la organización debe tener en cuenta los procesos de decisión de acuerdo a los siguientes modelos: modelo del actor único, modelo organizativo, modelo político y modelo anárquico. Se analizan los procesos de decisión, el dominio de la estrategia y la formación de la estrategia.
Identidad La identidad de la organización se define a través de tres tópicos: la cultura empresarial, el liderazgo y su connotación sicológica y la gestión de una identidad.
Fuente: (Strategor, 1995)
4.2.10. Modelo de Diagnóstico Estratégico
En 2007, el profesor Rodríguez-Romero17 desarrolló una herramienta que permite diagnosticar las
estrategias tomadas por las empresas frente a las diferentes mutaciones del entorno, teniendo en
cuenta los siguientes aspectos: segmentación estratégica, análisis de la competencia, construcción
de una ventaja competitiva, vías y modos de desarrollo estratégico y el manejo de un portafolio
diversificado de actividades. (Rodriguez-Romero, 2007). Este modelo surge a raíz de las limitaciones
detectadas por parte de Rodríguez-Romero y su grupo de investigación GRIEGO al realizar
17 Carlos Alberto Rodríguez-Romero es Ph.D. en Sciences de Gestión, Université Pierre Mendès France. MS c Administración de la Universidad Nacional de Colombia. MS c en Science de Gestión, Ecole Supérieure des Affaires-Université Grenoble II . Administrador de Empresas, Universidad Nacional de Colombia. Profesor asociado, Universidad Nacional de Colombia. Director del grupo de investigación GRIEGO.
42
diagnósticos estratégicos en diferentes organizaciones utilizando las herramientas clásicas de la
disciplina de la estrategia.
Más adelante Garzón (2011) complementa el trabajo de Rodríguez-Romero (2007), argumentando
que la propuesta presentada por Rodríguez-Romero (2007) “solo se presenta la figura del modelo y
se hace una aplicación a casos de estudio… Resulta importante señalar, que a pesar de la
importancia y utilidad del modelo, al implementarlo en los análisis surge la preocupación sobre su
validez, ya que carece de un marco conceptual que le dé el soporte teórico necesario, para ser
considerado como válido académicamente y que pueda ser implementado en el análisis de los
diferentes tipos de organizaciones.” (Garzón, 2011). Su propuesta para complementar el modelo
consiste en su caracterización, complementándolo con el fundamento teórico y las etapas del
proceso. El fundamento teórico contiene los modelos de base y la estrategia (donde se puede
analizar la evolución de la estrategia como disciplina bajo la óptica de la gestión, las intenciones en
la estrategia y los niveles de diagnóstico estratégico), mientras que en las etapas se puede
establecer las estrategias globales y estrategias de negocio.
La tabla 4 presenta un resumen de los diferentes elementos del modelo de diagnóstico estratégico.
Tabla 4. Elementos del Modelo de Diagnóstico Estratégico
Elemento del modelo Descripción
La estrategia Evolución de la estrategia, intenciones de la estrategia y niveles de diagnóstico estratégico
Segmentación Estratégica
Oficio Competencias Saber Hacer
Generadores de Valor Dominio de Actividad Estratégica
Segmento Estratégico
Análisis Competitivo Referente del Marco Entorno
Relaciones con la Filial o canal económico Análisis Sectorial
Construcción de Ventaja Competitiva
Estrategias de costos Estrategias de diferenciación Concentración de la actividad
Cadena de Valor
Vías y modos de desarrollo estratégico
Determinación de las vías de desarrollo estratégico hacia nuevas actividades
Especialización, diversificación, crecimiento interno y externo estrategias genéricas, fusiones y adquisiciones, relacionales,
alianzas estratégicas, globalización
43
Gestión de un portafolio diversificado de actividades Matrices tradicionales: Matriz BCG, McKinsey, ADL
Fuente: el autor a partir de (Rodriguez-Romero, 2007), (Garzón, 2011)
Como se puede evidenciar, el modelo de diagnóstico estratégico propuesto por Rodríguez-Romero
(2007) y complementado por Garzón (2011) contiene elementos de las herramientas estratégicas
analizadas anteriormente, así como el énfasis en el contexto y su influencia en las estrategias
seleccionadas por las organizaciones.
4.2.11. Modelo a aplicar en el objeto de trabajo
La tabla 5 presenta el resumen de cada una de las herramientas de diagnóstico estratégico
analizados en el presente documento.
Tabla 5. Herramientas de Diagnóstico Estratégico
Modelo Autor Descripción
DOFA
(Learned, Christensen, Andrews, & Guth, 1965)
Se realiza evaluación interna (puntos fuertes y débiles de la empresa) y externa (oportunidades y amenazas del entorno). Basado en esto se formulan las estrategias que la organización implementará. (Learned, Christensen, Andrews, & Guth, 1965)
Ansoff (Ansoff, 1965)
Expone cuatro tipos de estrategias que una empresa puede tomar para crecer: penetración en el mercado (productos existentes-mercados existentes), desarrollo del mercado (mercados existentes nuevos productos), desarrollo de productos (nuevos productos-mercados existentes) y diversificación (nuevos mercados – nuevos productos). (Ansoff, 1965).
BCG Boston Consulting Group
Clasificar los productos o servicios en cuatro categorías, teniendo en cuenta dos variables: crecimiento del mercado en el que se encuentra el producto o servicio y participación en el mercado. Cuatro cuadrantes: Producto Vaca, Producto Perro (o mascota), Producto Incógnita y Producto Estrella. La estrategia cuando un producto se ubica en el cuadrante Vaca (Bajo Crecimiento – Alta participación en el mercado) es rentabilizarlo para obtener la mayor cantidad de flujo financiero y reinvertir el mismo. Cuando el producto se ubique en el cuadrante Perro o Mascota (Bajo Crecimiento – Baja participación en el mercado) la estrategia es abandonarlo o mantenerlo en el mercado pero sin invertir en él. (The Boston Consulting Group)
ADL Arthur Dehon Little ®
De acuerdo a la posición competitiva del producto, y su ubicación en el ciclo de vida, se establece la estrategia a seguir, pero básicamente se pueden resumir en tres estrategias mayores: Desarrollo Natural (Compromiso por parte de la organización de continuar con el producto), Selección (Mejorar la posición en el mercado y su rentabilidad) y finalmente el Abandono (Posición débil del producto en el mercado). (Strategor, 1995)
McKinsey McKinsey ® Similar a la matriz ADL, utilizando el mismo concepto de posición competitiva del producto en uno de sus vértices, sintetizándolos
44
en tres conceptos: Posición competitiva Fuerte, Media y Débil. Sin embargo, mientras en la matriz ADL se utiliza las etapas del ciclo de vida del producto, en la Matriz McKinsey se utiliza el concepto de valor del sector, donde adicional al ciclo de vida a tener en cuenta se contempla el valor subjetivo del producto para la empresa basado en: la experiencia, barreras de entrada al sector, o dominio del mismo. (Strategor, 1995).
5 Fuerzas Porter (Porter, 1980)
Este modelo es una herramienta que permite realizar un análisis estructural, identificando en cada una de las cinco fuerzas los puntos fuertes y débiles de la organización con respecto a la industria, y a partir de ese análisis se pueden formular las estrategias competitivas (que incluyen realizar acciones ofensivas y defensivas) para lograr una “posición defendible” a través de tres métodos: posicionamiento de la empresa, influencia en el equilibrio y explotación al cambio, esto permite establecer tres estrategias generales: liderazgo global en costos, diferenciación y enfoque o concentración. (Porter, 1980)
Diamante Porter (Porter, 1990)
Se formulan cuatro grandes atributos que pueden contestar estos interrogantes: Condiciones de los factores ( La posición del país en los diferentes factores de producción: mano de obra especializada, infraestructura, entre otros, considerados necesarios para competir en una industria dada), Condiciones de demanda (la naturaleza de la demanda interna de la industria del producto o servicio), Industrias de apoyo y relacionadas (la presencia o ausencia en el país de industrias proveedores u otras de apoyo que sean internacionalmente competitivas) y la Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas (las condiciones gubernamentales para que las compañías sean creadas, organizadas y manejadas, así como el manejo de la rivalidad en el mercado interno). (Porter, 1990)
VRIO (Barney, 1991)
Este modelo permite evaluar si los recursos particulares de la firma pueden desarrollarse como fuente de ventaja competitiva sostenible, y se formulan cuatro variables que dan origen a las siglas VRIO (Valioso, Raro, Imitación costosa, Organización con capacidad de explotación. (Barney, 1991)
Estrategia-Estructura-Decisión-Identidad
(Strategor, 1995) Propone cuatro elementos del modelo instrumental simbolizado a través de un tetraedro: Estrategia, Estructura, Decisión e Identidad. (Strategor, 1995).
Modelo de Diagnóstico Estratégico
(Rodriguez-Romero, 2007), (Garzón, 2011)
Recoge los aportes de los diferentes autores y propone una ruta sistemática de seguimiento y análisis a las diferentes estrategias tomadas por las organizaciones frente al contexto en el cual se encuentren (Rodriguez-Romero, 2007).
Debido a su origen basado en el estudio de los grupos económicos colombianos, su flexibilidad y
adaptabilidad al momento de aplicarla de acuerdo a las características de la organización y el uso
de diferentes herramientas estratégicas que se han desarrollado a lo largo de la disciplina (Garzón,
45
2011), el Modelo de Diagnóstico Estratégico (Rodriguez-Romero, 2007) es la más acorde para
analizar las estrategias de la organización objeto de trabajo del presente documento18.
18 Durante el desarrollo de este trabajo se analizará en cada uno de los gobiernos (desde el gobierno Turbay hasta el gobierno Santos) a través del Modelo de Diagnóstico Estratégico una de las estrategias (aquella que por juicio del autor se considere la más pertinente) utilizadas por el GEA para hacer frente a las mutaciones del entorno.
46
5. La Organización Analizada a la luz del evolucionismo organizacional
Al analizar las estrategias de una organización compleja como es el caso del Grupo Empresarial
Antioqueño, es importante conocer su historia y evolución para poder caracterizarla y entender las
acciones que han sido tomadas como mecanismos de respuesta frente al entorno.
Para ello, es pertinente comprender que en Colombia el análisis histórico de las empresas en general
no ha sido riguroso en la medida que no se ha realizado bajo teorías académicas que expliquen las
dinámicas organizacionales, sino que han sido escritos de forma empírica:
“Otra característica importante de las investigaciones sobre historia empresarial en Colombia
ha sido el acento en documentar y describir la actuación empresarial y la evolución de sus
procesos generalmente no ha ido acompañada por el uso de conceptos y teorías económicas,
sociológicas y psicológicas sobre el empresariado, tanto de vieja data como aquellas de las
últimas décadas. La preocupación por plantearse hipótesis generales no ha sido común. Ha
estado ausente el interés por inscribir los trabajos empíricos en los debates de la historia
empresarial en el ámbito internacional y han sido excepcionales los trabajos comparados tanto
entre regiones o sectores económicos del mismo país como de éste frente a otras naciones. La
no utilización de una orientación conceptual y el desconocimiento de la literatura teórica que
puede potenciar la investigación histórica se reflejan en lo ocurrido con una modalidad de la
historiografía empresarial, relacionada directamente con el contenido del presente volumen, es
decir la historia de los empresarios y familias empresarias. Generalmente son trabajos intuitivos,
basados en un sentido común “educado”, sin referencia a los fundamentos teóricos sobre los
empresarios y su papel en el desarrollo económico.” (Dávila L. de Guevara, 2012).
Teniendo en cuenta esto, para el autor es pertinente analizar al GEA bajo la óptica del evolucionismo
organizacional, debido a que la fundamentación de esta teoría señala que son aquellos quienes
logran obtener una ventaja (aunque sea pequeña) sobre sus semejantes, podrán hacer frente a las
adversidades completas del entorno y lograrán sobrevivir (Martínez, 2011), y de acuerdo con las
evidencias, esta ha sido la dinámica seguida por la organización.
47
La fundamentación de la teoría del evolucionismo organizacional comienza con los postulados de
dos autores: Malthus (1798) y Darwin (1989). Malthus es conocido por su aporte sobre el concepto
de crecimiento geométrico de la población en contraste con el crecimiento aritmético de los
recursos (en este caso la producción de alimentos) (Malthus, 1978). Más adelante Darwin tomaría
los preceptos de Malthus dentro de su obra “El Origen de las Especies” donde afirma que en cada
una de las especies existe una lucha por la vida y que aquellos que tengan una mínima ventaja frente
a los otros tendrán más oportunidad de sobrevivir y ser seleccionado naturalmente ante las
condiciones variables de vida (Darwin, 1859).
Tabla 6. Desarrollo de la teoría de la evolución managerial
Tópicos y Aportes Autores Representativos
Aportes del texto “La riqueza de las naciones”. Discusiones en torno a las causas de la riqueza y la riqueza en sí. Planteamientos de división y administración de trabajo. Distinción de mercados y jerarquía, crecimiento geométrico de población y aritmético de recursos. Conceptos de escasez y elección. Planteamiento de la incertidumbre radical.
(Smith, 1776), (Malthus, 1978), (Babbage, 1832), (List, 1841), (Knight, 1921), (Cannan, 1929), (Robbins, 1932), (Keynes, 1936), (Penrose E. , 1959), (Richardson, 1972), (Williamson, 1975), (Loasby, 1976), (Nelson R. a., 1982), (Langlois R. N., 1983), (Kay, 1984).
Selección natural y sus respectivas críticas (suposición de la maximización de las utilidades). Planteamientos sobre el éxito selectivo.
(Darwin, 1859), (Alchian A. A., 1950), (Friedman, 1953), (Winter, 1964)
Costos de transacción, teoría de transacciones y sus respectivos aportes. Economía e instituciones. Teoría, conocimiento de la firma y capacidades combinadas.
(Coase, 1937), (Hodgson, 1988), (Milgrom, 1992), (Kogut B. a., 1992), (Nooteboom, 1992), (Fransman, 1994), (Nooteboom, 1995).
Procesos dinámicos de producción, Teoría del conocimiento, producción e intercambio, factor dinámico de producción a través del trabajo.
(Marx, 1946), (Marshall, 1949), (Simon H. A., 1951).
Evolución, Optimización, Eficacia y Productividad. Economía evolucionista y aportes al análisis organizacional
(Barnard, 1938), (Simon H. , 1947), (Steindl, 1952), (Schumpeter, 1954), (Downie, 1958), (March, 1958), (Penrose E. , 1959), (Salter, 1966), (Cyert, 1963), (Hirschman, 1985), (Hodgson, Optimisation and evolution: Winter's critique of Friedman revisited, 1994).
El desarrollo histórico de la empresa capitalista (Chandler A. D., 1962), (Chandler A. , 1977), (Chandler A. D., 1994).
Toma de decisiones (Shackle, 1972), (Loasby, 1976).
Relaciones industriales, Contratación incompleta, “Nexos de contratos” y Sistema contractual
(Fox, 1974), (Hart O. , 1988), (Hart C. W., 1990), (Aoki, 1990), (Alchian & Demsetz, 1972), (Fama, 1980), (Arrow, 1962).
Ecología de las organizaciones. enfoques, argumento y proceso
(Stinchcombe, 1965), (Aldrich & Pfeffer, 1976), (Chandler A. , 1977), (Hannan, 1977), (Pfeffer, 1978), (Aldrich H. E., 1979), (Burt, 1980), (Zeitz, 1980), (Chatov, 1981), (Carroll, 1984), (Hannan, 1984), (Perrow, 1985), (Williamson, 1985),
48
(Aldrich H. E., 1986), (Perrow, 1986), (Singh, 1986), (Tolbert, 1986). (Fombrun, 1988), (Shapiro, 1991), (Delacroix, 1994), (Elsbach, 1994), (Donaldson, 1995), (Levinthal, 1995), (Rumelt R. , 1995), (Lemaire, 1997).
Cambio económico y teoría evolucionista, La analogía evolucionista y críticas a la misma por aplicar conceptos biológicos en la economía, Metáforas biológicas.
(Penrose, 1952), (Nelson R. a., 1982), (Chandler A. , 1989), (Lazonick, 1990), (Kogut B. , 1991), (Nelson R. R., 1991), (Pavitt, 1991), (Witt, 1993), (Hodgson, 1993).
Estática comparativa y Estrategia corporativa (Williamson, 1985), (Pagano, 1992), (Winter, 1987), (Wernerfelt, 1988), (Pettigrew, 1991)
Oportunidades de aprendizaje humano y organizacional. Aprendizaje a través de los errores. El conocimiento en la organización y del empleado en la empresa. Conocimiento tácito. Crítica a la propuesta bayesiana. Proceso de aprendizaje bayesiano. Descubrimiento acumulativo de información reproducible.
(Veblen, 1919), (Polanyi, 1967), (Campbell, 1969), (Popper, 1972), (Argyris, 1978), (Berkson, 1981), (Nelson R. R., 1980), (Teece D. J., 1988), (Winter, 1988), (Metcalfe, 1988), (Rutherford, 1988), (Dosi G. , 1988), (Eliasson, 1991), (Senge, 1990), (Nelson R. R., 1991), (Dosi G. a., 1991), (Langlois R. N., 1995), (Teece D. J., 1994), (Dosi G. a., 1994), (Cartier, 1994), (Langlois R. N., 1995), (Cohen W. M., 1996), (Cohen M. D., 1996).
Tecnología y organización, Innovación tecnológica, Tecnología y comercio internacional. Competencia computacional, que en realidad es sumamente escasa, existe en abundancia.
(Dosi G. C., 1988), (Cantwell, 1989), (Pelikan, 1989), (Pagano, 1991), (Nooteboom, 1992), (Lundvall, 1992), (Lazonick, 1994), (Teece D. a., 1994), (Rosenberg, 1994), (Hodgson, 1994).
Fuente: El autor a partir de (Martínez, 2011).
La revisión de la teoría del evolucionismo organizacional evidencia varios elementos a tener en
cuenta para comprender al objeto de estudio a la luz de los cambios en el entorno: selección natural,
evolución, cambio ecológico y teoría evolucionista.
De acuerdo con el análisis realizado por Martínez (2011), se pueden destacar tres enfoques, dos
argumentos y dos procesos alrededor de la teoría de evolucionismo managerial (Martínez, 2011). A
partir de este análisis, se puede entender el papel que juegan las mutaciones del entorno frente a
las organizaciones.
Tabla 7. Análisis de las mutaciones del entorno basado en el Evolucionismo Managerial
Tipo Definición Importancia de la Mutación
en la Evolución de las Organizaciones
Enfoques
Evolución socio cultural
Proceso de « variación – selección – retención » Al evolucionar, aparecen variaciones con relación a las características existentes. (Campbell, 1969). Aprendizaje por parte de las
organizaciones frente a las mutaciones del entorno Desviación con
modificación
Evolución de las organizaciones en el tiempo, evolución interna de las organizaciones. Relación entre aprendizaje organizacional y economía de evolución. (Darwin, 1859)
49
Evolución de las organizaciones
La evolución organizacional está asociada con cambios dinámicos en el tiempo.
Las organizaciones responden frente a las mutaciones con cambios que permitan su adaptabilidad.
Argumentos
Ecológico Fuerte
Los grandes grupos económicos colombianos han logrado modificar el entorno para lograr su propia evolución. (Rodriguez-Romero, 2007), (Rodriguez-Romero & Garzon Santos, 2009), (Martínez, 2011).
Las mutaciones definen aquellas organizaciones que debido a sus características son capaces de adaptarse y sobrevivir, igualmente como supervivencia, las organizaciones pueden lograr modificar las mutaciones del entorno.
Ecológico Débil
La selección, en este caso, se revela también importante, aunque selección y adaptación se producen al mismo tiempo y constituyen procesos complementarios. Las pruebas empíricas coinciden mucho mejor con la teoría.
Procesos
de adaptación
La teoría ecológica supone que van a existir múltiples factores de tipo interno y externo que reducen significativamente la flexibilidad de la empresa y van a imposibilitar una adaptación perfecta e inmediata al entorno (Lemaire, 1997) para mejor comprender la naturaleza de las mutaciones que afectan el entorno de las organizaciones). En la mayoría de los casos, si el cambio que se produce en el entorno es de la suficiente magnitud, la organización pasará por graves problemas competitivos, pudiendo llegar a desaparecer. (Hannan, 1977). Todo cambio va a ser por tanto lento, produciendo problemas y desequilibrios internos que van a incrementar la probabilidad de fracaso y desaparición de la organización.
Aquellas organizaciones poco flexibles se tomarán más tiempo para adaptarse a las mutaciones del entorno. El proceso de adaptación es fundamental para la supervivencia de las empresas frente a las mutaciones del entorno
de selección
Con el enfoque ecológico va a existir, por tanto, más que un proceso de adaptación, un proceso de selección entre las formas organizativas; que en nuestro caso son los grupos económicos colombianos; que posean o no las características definidas por el entorno como de “éxito” o de permanencia en el mercado. Las empresas que posean esas características permanecerán en el mercado, mientras que las que carezcan de ellas serán expulsadas.
Fuente: El autor a partir de (Rodríguez, 2011), (Singh J. , 1994) y (Martínez, 2011).
Como se puede evidenciar, las mutaciones del entorno contribuyen y juegan un papel importante
dentro de la evolución de las organizaciones, contribuyendo a su aprendizaje, cambios y
adaptabilidad.
5.1. Orígenes y evolución del Grupo Empresarial Antioqueño
Lo que conocemos hoy como Grupo Empresarial Antioqueño, no existe como Grupo Empresarial (de
acuerdo al a caracterización que del mismo hace la Ley 222 de 1995), pero es la resultante del
proceso evolutivo de esta “organización”. Aunque se reconoce públicamente desde el (Singh J. ,
1994) año 1978, sus orígenes se remontan desde la época colonial, cuyas primeras actividades
50
económicas fueron la minería (especialmente oro y plata) y alrededor de ella se desarrolló el
comercio y la agricultura (Pasachoa Moreno, 2010). Estas tres actividades se desarrollaron alrededor
de la “arriería”, la cual “consistía en el transporte de mercancías a lomo de mula. La “arriería” se
realizaba también con bueyes, sin embargo, en la región de Antioquia, la mula rápidamente
remplazo al buey que era más lento. Aun en algunas regiones apartadas de Colombia o en regiones
muy montañosas se hace imperiosa la utilización del transporte a lomo de mula” (Martínez, 2011).
De allí surge el desarrollo industrial entre los siglos XVIII y XIX y sus características peculiares a
destacar de las demás regiones del país:
“El empresariado tuvo un destacado papel en la transición al crecimiento económico y en la
industrialización de Antioquia. Este empresariado surgió gracias a oportunidades
económicas, a pesar de algunas limitaciones muy peculiares de la economía antioqueña,
que fueron determinantes en las características de su notable actividad económica. Las
condiciones objetivas que hicieron posible el papel destacado de la élite empresarial
antioqueña fueron: la base material de la economía minera, las oportunidades para el
comercio que alrededor de ella surgieron, las limitaciones para explotar un producto
agrícola de exportación (hasta que en 1880 se cultivó el café) y el impulso múltiple del café
[…] Las características de la personalidad y del modo de pensar y actuar del empresariado
antioqueño, como el trabajo duro, la frugalidad, la innovación, la toma de riesgo, la altísima
diversificación, la apertura social y la valoración del trabajo manual son aspectos reales y
comprobados por los diferentes estudios con sus respectivas perspectivas” (Dávila L. de
Guevara, 2012).
Durante finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX, se puede observar cómo una de las
características que distinguen las empresas antioqueñas facilitan su desarrollo: su tradición por
crear sociedades por acciones (donde las sociedades de familia como inversionistas era muy
frecuente) en diferentes actividades económicas (textil, alimentos, Tabaco, Calzado entre otros),
(Martínez, 2011).
Hasta los años treinta, las diferentes empresas antioqueñas comienzan a realizar alianzas,
adquisiciones, uniones e incursiones de nuevos negocios, de acuerdo con las visiones del momento
por parte de los propietarios y buscando nuevas oportunidades. (Martínez, 2011).
51
Durante los años 30 y 40, las empresas antioqueñas seguían adaptándose al entorno realizando
cambios en su forma de llevar a cabo los negocios:
“En los años 30 se produjo el segundo ciclo de desarrollo industrial en el departamento. En
esa década se consolidaron los tres pilares básicos de la industria antioqueña: textiles,
bebidas y tabaco. Entre las empresas más importantes que se crearon en esos años están
Tejicóndor, en 1934 y Pepalfa, en 1936. Pero surgieron también varias empresas en otros
campos de la producción, como Imusa en 1934, Argos en 1936 y Empaques en 1938. Para
los años 40 la industria paisa tomó vuelo propio. La competencia fue cada vez más grande,
las empresas se vieron obligadas a importar maquinaria y equipos con lo último en la
tecnología de la época, y surgieron nuevas empresas en el campo industrial y financiero.”
(Martínez, 2011).
En los años 50 y 60 se puede observar el crecimiento y expansión de las empresas antioqueñas:
“Durante los años cincuenta, la industria antioqueña, más que crecer por la fundación de
nuevas grandes empresas, se caracterizó por la expansión de las existentes y por la aparición
de medianas y pequeñas empresas productoras de insumos para las empresas tradicionales.
Panorama diferente se presentó en otros sectores del país; como es el caso de la capital,
cuyo crecimiento de la industria, tanto en número de fábricas, como empleo industrial e
inversión, desplazó a la Antioqueña al segundo lugar (Poveda, 1988). Desde los inicios de la
industrialización hasta los años setenta, se consolidó el capital industrial antioqueño,
alrededor de la fundación de empresas bajo la figura de sociedad anónima y la férrea
defensa del sector industrial nacional con la creación de la ANDI. Durante todo este periodo
se evidencia la práctica de los industriales antioqueños respecto del establecimiento de
nexos patrimoniales entres sus empresas, base de la “no estructura” que caracteriza al
Grupo Empresarial Antioqueño a lo largo de su historia.” (Pasachoa Moreno, 2010).
Ya finalizando años setenta las empresas antioqueñas sufrirían los embates de otros grupos
económicos, tal como se detallará durante el análisis del gobierno Turbay.
En la ilustración 14 se presentan los hitos más relevantes de la historia del GEA desde mediados del
siglo XIX hasta la actualidad.
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Ilustración 14. Principales Hitos en la historia del GEA 1850-2011
Fuente: El autor a partir de (Martínez, 2011), (Pasachoa Moreno, 2010), (Restrepo Santamaría, 2011).
Los hitos concernientes a los años 1850-1978 fueron resumidos brevemente en los párrafos
inmediatamente anteriores, y aquellos que corresponden desde el año 1978 hasta 2012 se detallan
por periodo presidencial más adelante.
5.2. Dinámica de las empresas del Grupo Empresarial Antioqueño desde 1850
hasta 2011
La ilustración a continuación presenta la dinámica en cuanto a creación, venta y adquisición de las
empresas del Grupo Empresarial antioqueño en cada una de las actividades económicas donde ha
tenido injerencia, desde el año 1860 hasta el año 2011. Cada uno de los “cuadros” representa un
hito dentro de la dinámica. Cuando es cuadrado y de color de la línea, significa creación de una
empresa, cuando es redondo y rojo significa venta de una empresa, y cuando es triangular y negro
representa una adquisición.
53
Ilustración 15. Líneas de Tiempo Hitos de las Empresas pertenecientes al GEA
Fuente: El autor a partir de (Restrepo Santamaría, 2011), (Revista Semana, 2011), (Revista Semana, 2012).
Como se puede destacar en la ilustración, el sector financiero (en naranja) y el sector alimentos
(verde) representan las mayores dinámicas dentro del GEA. El Anexo 1 presenta con mayor detalle
cada uno de los hitos representados en la ilustración anterior.
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6. Contexto evolutivo del país para la organización analizada siguiendo la ruta de Lemaire o Marco PESTEL.
El análisis de las mutaciones del entorno colombiano durante los años 1978 y 2012 se realizará por
gobiernos presidenciales: Julio Cesar Turbay (1978-1982), Belisario Betancur (1982-1986), Virgilio
Barco (1986-1990), César Gaviria (1990-1994), Ernesto Samper (1994-1998), Andrés Pastrana (1998-
2002), Álvaro Uribe (2002-2006) (2006-2010) , y Juan Manuel Santos (2010-2012).
6.1. Gobierno Julio Cesar Turbay Ayala (1978-1982)
Este gobierno es el segundo después de finalizado el Frente Nacional19, cuyo periodo culmina con
el periodo presidencial del conservador Misael Pastrana Borrero (1970-1974). Luego saldría electo
Alfonso López Michelsen (1974-1978), del Partido Liberal. Aunque se había dado fin al Frente
Nacional, las consecuencias del mismo seguirían reflejándose en los siguientes gobiernos, en
especial en el gobierno de Julio Cesar Turbay Ayala.
Turbay gana las elecciones presidenciales frente a su rival del Partido Conservador: Belisario
Betancur (Antioqueño). Se considera la presidencia de Turbay como un gobierno que se encontraba
en conflicto con todos los sectores sociales, menos con el sector político, de quienes tenía total
respaldo, consecuencia de sus prácticas clientelistas20 (característica de la época del Frente
Nacional) (Parada Sanabria, 2012).
Adicional durante este gobierno se firmó el Tratado de Extradición con los Estados Unidos. (Quintero
Valencia, 2009), cuyo tema tendrá relevancia en los hechos registrados durante la década de los
ochenta.
19 El Frente Nacional fue creado con el fin de frenar la violencia en la cual estaba sometida Colombia debido a los enfrentamientos entre personas simpatizantes de los partidos Liberal y Conservador. El Objetivo del Frente Nacional era que dichos partidos se turnaran el gobierno: “el núcleo de la propuesta del llamado frente civil residió en la idea de que los dos partidos tradicionales compartieran las responsabilidades y beneficios del sistema, mediante la paridad y, poco después, la alternación forzosa de los presidentes.” (Melo, 1978). 20 Clientelismo: Inicialmente el concepto de clientelismo de toma como “una relación de cambio desigual, recíproca y personal entre sujetos que tiene estatus socio-económicos diversos” (Uprymny, 1989), pero para contexto nacional colombiano no se hace necesario que los sujetos tengan estatus diferentes. Este tipo de relaciones se pueden dar a nivel horizontal (individuos o sujetos de la misma clase) y para en contexto donde usamos el término clientelismo, se hace referencia a aquellos sujetos que pertenecen a la clase política dirigente. (Uprymny, 1989).
55
Uno de los hechos a destacar durante el gobierno Turbay es la expedición del Estatuto de Seguridad,
(Zuluaga Nieto, 1996), el cual se crea con el fin de debilitar las guerrillas urbanas (especialmente al
M-1921). En este estatuto se otorga "facultades de policía judicial" a las Fuerzas Armadas
Colombianas. En esta época las Fuerzas Militares retenían a las personas que a su parecer estuvieran
involucrados de alguna forma con la guerrilla (dentro de su lógica incluían personas involucradas
con sindicatos, activistas de derechos humanos, entre otros); estas retenciones incluían torturas,
abusos de poder y juicios sin derecho a legítima defensa, (Caviedes, 2007) consejos verbales de
guerra sin derecho a defensa y encarcelamientos. (Parada Sanabria, 2012).
A pesar de ello, durante este periodo se presentaron dos hechos relevantes perpetrados por el
grupo guerrillero M-19: el robo de las armas del Cantón Norte y la toma de la embajada de la
República Dominicana en Bogotá el 27 de Febrero de 1980. La toma de la embajada de República
Dominicana por parte del M-19, tuvo resonancia a nivel internacional debido a que en ese momento
se encontraban veinte embajadores de diferentes países en la sede diplomática (Zuluaga Nieto,
1996). Con este hecho el grupo guerrillero logró capturar la atención del gobierno y su intento de
acercamiento a negociaciones.
Debido al desprestigio del gobierno y el fracaso del Estatuto de Seguridad, la guerrilla logra
fortalecerse en este periodo de tiempo. El M-19 logró capturar la atención del país a raíz de los
hechos, convirtiéndose en uno de los principales actores políticos del momento (Parada Sanabria,
2012).
Por otro lado, las FARC22 no sólo se fortalecieron en este periodo, sino que se expandieron por todo
el territorio nacional, trayendo como consecuencia la militarización de muchas partes del país por
parte del gobierno (Caviedes, 2007). Esta expansión hacía parte de una estrategia planteada durante
la Séptima Conferencia de Guayabero (Meta), en Mayo de 1982, donde también establecieron que
parte de su fortalecimiento militar sería el aumento de 27 a 48 frentes (Zuluaga Nieto, 2009). Las
21 “A raíz del confuso resultado de las elecciones para la Presidencia de la República el 19 de abril de 1970, cuando ganó el candidato conservador Misael Pastrana Borrero, sobre el general Gustavo Rojas Pinilla, nació el Movimiento 19 de Abril M-19, con el lema “con las armas, con el pueblo” (Gomez Romero, 1991), este grupo guerrillero se caracterizó por realizar actos que llamaran la atención no solo de los sectores políticos, sino de los ciudadanos en general. Muestra de ello es el robo de la espada del libertador, sustraída de la Quinta de Bolívar en Bogotá. (Gomez Romero, 1991). 22 FARC: Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia constituidas desde 1966, este grupo surge a raíz de dos hechos históricos: comienzan siendo el apoyo a campesinos que son rechazados por parte de las élites económicas y políticas, y desean poseer tierras, por lo que pasan a ser colonos de las mismas; y como grupos de autodefensa de campesinos, víctimas de la Violencia en Colombia (años 1946-1960) donde había una lucha entre los partidos liberal y conservador. (Pécaut, 2009).
56
FARC se autodenominan después de ésta conferencia como FARC-EP (Ejército revolucionario y
popular). Este cambio no solo se da en el nombre, sino en su estrategia militar y ofensiva: cambiar
los enfrentamientos al enemigo a través de emboscadas y no como guerra popular (Parada Sanabria,
2012).
El fortalecimiento de los grupos guerrilleros trae como consecuencia una crisis política debido a la
des-legitimización de partidos de izquierda democrática, opacados por las acciones de éstos grupos.
Además de su pérdida de protagonismo en la vida política, deben sufrir persecución por parte de
los grupos paramilitares y sus aliados (Parada Sanabria, 2012).
Para mitigar los actos cometidos por los grupos guerrilleros, el gobierno Turbay en el año 1980
propone La Ley de Amnistía (la cual se aprueba a través de la Ley 30 de 23 de Marzo de 1981), y al
siguiente año conforma la primera Comisión de Paz (la cual trabajó de forma independiente), ambos
a partir de la iniciativa de la rama ejecutiva, mientras que la rama legislativa aprobaba sin mayores
discusiones las propuestas (Garcia-Peña Jaramillo, 1993). Aunque la intención de estos dos
mecanismos era procurar acercamientos con la guerrilla, la primera amnistía fue considerada
"restringida" y la segunda tenía algunas mejoras pero los grupos guerrilleros no la aceptaron (Parada
Sanabria, 2012). La Ley de Amnistía y la primera Comisión de Paz no tuvieron los resultados para los
cuales fueron creados. (Arias, 2008). Una de las razones por las cuales la primera Comisión de Paz
no tuvo éxito se debió a que Turbay no aceptó las propuestas realizadas por los miembros de la
Comisión de Paz quienes en su momento buscaban mecanismos legales para que los miembros de
grupos guerrilleros se reintegraran a la vida civil. Por esta razón los miembros de la comisión
renunciaron a la vez, cuya renuncia fue aceptada por Turbay. (Arias, 2008).
Una de las consecuencias de la falta de eficacia en el manejo del tema de la guerrilla por parte del
Estado durante esta época es la gestación y el fortalecimiento de los grupos paramilitares. Un
municipio donde se puede ver claramente un ejemplo de este fenómeno es en Puerto Boyacá
(Boyacá), donde la sociedad civil se unió con las Fuerzas Militares para contrarrestar (por fuera de
la ley) a los grupos guerrilleros, esto en colaboración con empresarios y narcotraficantes23, quienes
veían sus negocios afectados por acciones de los insurgentes (Parada Sanabria, 2012), (Zuluaga
Nieto, 2009).
En cuanto al aspecto económico: “en los dos primeros años del gobierno Turbay el crecimiento
económico fue bastante satisfactorio 8.5% y 5.9%, respectivamente” (Parada Sanabria, 2012),
23 Los narcotraficantes se fortalecen durante esta época, gestando toda la violencia que se desencadenaría en los años ochenta.
57
generando tranquilidad a los diferentes gremios económicos, pero luego se genera una recesión
económica y altos niveles de inflación. Los gremios empresariales y la sociedad en general empiezan
a evidenciar una falta de política económica eficaz para contrarrestarlo. También se presenta caída
en los precios de café y aumento en el déficit público y del gobierno (Parada Sanabria, 2012);
mientras que el primero subió de 5.3% a 6% entre 1981 y 1982, el segundo se duplicó en el mismo
periodo. La deuda pública aumentó y a su vez se disminuyeron las reservas internacionales (España,
2010). A partir de 1980 se generó un aumento de la inflación, se disminuyeron las tasas de interés,
por lo que los grandes grupos económicos (en consolidación), aprovecharon para endeudarse con
la banca, generando concentración de capital (Caviedes, 2007).
A estos hechos se suma uno de los escándalos más notorios en el sector financiero: maniobras
especulativas por parte del Grupo Grancolombiano en cabeza de Jaime Michelsen (quien utilizó
dinero de ahorradores pequeños para realizar dichos actos), y el Grupo Colombia de Félix Correa
(vinculado a la mafia). Frente a este hecho, el gobierno crea la Comisión Nacional de Valores24 en
1979, (cuyo objetivo era “garantizar la solvencia y transparencia de las transacciones bursátiles y la
protección del patrimonio de los accionistas.” (Restrepo Santamaría, 2011). Se destaca el hecho que
los primeros directores de la Comisión son personajes que pertenecen al empresariado antioqueño,
quienes fueron los que sacaron a la luz pública los malos manejos de Jaime Michelsen:
“Entre sus primeros directores (de la Comisión Nacional de Valores) figuran tres miembros
de las elites patronales antioqueñas, de los cuales fue el primero el ex ministro antioqueño
Hernán Echavarría a quien le correspondió destapar los abusos y sancionar los manejos del
Grupo Grancolombiano, dirigido por el banquero Jaime Michelsen, quien fue procesado
penalmente. También fueron sus directores el ex ministro antioqueño Juan Camilo Restrepo
y el ex presidente de Proantioquia, Luis F. Uribe” (Restrepo Santamaría, 2011).
Vale la pena recordar que Jaime Michelsen fue uno de los empresarios que realizaron compras
hostiles a las empresas representativas del Grupo Empresarial Antioqueño. No es coincidencia que
sean miembros del GEA que hayan puesto al descubierto las malas acciones de Michelsen cuando
se encontraba en cabeza del Grupo Grancolombiano.
Por otro lado, la ANDI25 (controlada por los industriales antioqueños), reclama al gobierno su falta
de acciones contundentes frente este hecho y al daño generado por la economía informal generado
24 La Comisión Nacional de Valores sería posteriormente la Superintendencia de Valores para luego fusionarse con la Superintendencia Bancaria y así crear la Superintendencia Financiera en 2005 (Restrepo Santamaría, 2011). 25 ANDI: Asociación Nacional de Industriales
58
por la Mafia, a su vez que los grandes grupos económicos reclaman al gobierno por las conexiones
entre funcionarios del gobierno y las mafias, así como la práctica de clientelismo por parte de
funcionarios del Estado (Parada Sanabria, 2012), pero estos reclamos de los gremios hacia el
gobierno tenían otras razones de fondo, la misma estructura del Estado hacía que los gremios
perdieran poder sobre las políticas del país:
“Son bien conocidas las disputas entre la ANDI y otros de los gremios con los gobiernos de
Alfonso López Michelsen (1974-1978) y Julio César Turbay (1978-1982), que llevaron los
enfrentamientos a debilitarse mutuamente y a reducir también la influencia de las
asociaciones. Las discusiones entre las asociaciones, en representación de las elites
patronales y los gobiernos, exigían cada vez más argumentos y demostraciones que los
discursos vacíos de sus presidentes. Uno de los presidentes de la ANDI más polémicos, que
pasó diecisiete años al frente de la asociación, fue Fabio Echeverri Correa (Presidente de la
Compañía Nacional de Chocolates de la época), quien se hizo conocido por las frases que
acuñaba, como aquella de “el país va mal, pero la economía va bien”, y por sus declaraciones
pendencieras. La debilidad de las asociaciones es acumulativa y se percibe con mayor
énfasis cuando termina el Frente Nacional, es decir, cuando empieza el gobierno de Alfonso
López Michelsen en 1974, y será mayor en la medida en que la tecnocracia del Estado se
fortalece y las estructuras patronales permanecen con recursos muy limitados.” (Restrepo
Santamaría, 2011).
Es en medio de esta conmoción política y social que sale a la luz pública lo que hoy conocemos como
Grupo Empresarial Antioqueño, los investigadores del Grupo Griego relatan que:
“Aprovechando que para finales de la década de los 70s el interés de invertir en acciones
había decaído en un número significativo de accionistas minoritarios, grandes industriales
de otras regiones del país, comenzaron a comprar acciones de estas compañías hasta
obtener participaciones mayoritarias que les otorgaban el control de unas empresas sólidas,
con trayectoria y de alta rentabilidad. En 1968, el industrial Carlos Ardila tomó el poder de
Postobón desde Gaseosas Lux. “con la disponibilidad de efectivo que dejaba el negocio de
las gaseosas y la ayuda de cuantiosos prestamos, compraba en forma subrepticia acciones
de Postobón, …, y hacia final de la década de los sesenta era evidente su condición de
accionista determinante de Postobón.” (Silva-Colmenares, 1977). A partir de ese momento,
el industrial comenzó a ser visto con recelo por parte de los industriales antioqueños… Luego
de tomar el control de Postobón, Ardila comenzó a adquirir paquetes accionarios de Coltejer
59
y con ello de suramericana. Cabe destacar que quien controlase Suramericana, controlaría
las empresas más representativas de la industria antioqueña. Es importante anotar… que
uno de los factores que motivo los intentos de tomas hostiles de las empresas antioqueñas
era la gran cantidad de capital que habían acumulado éstas durante varios años y que no se
reflejaba en el valor comercial de las acciones; esta situación permitía pagar valores
superiores por las acciones y producir significativos créditos financieros para quienes
adquirieran tales acciones” (Martínez, 2011).
En el tema social, el Plan de Desarrollo Nacional del gobierno Turbay se denominó "Plan de
Integración Nacional" cuyo objetivo era la descentralización y la autonomía regional, el desarrollo
de infraestructura y medios de comunicación, el desarrollo minero del sector energético, y la
implementación de una nueva estrategia social (Buitrago Rico, 2010), aunque claramente estos
objetivos no se cumplieron en su totalidad.
Debido a que los desaciertos durante este gobierno fueron más notorios y sentidos por la sociedad
que los aciertos, y se caracteriza el gobierno Turbay como un gobierno que empleo la "coacción y
restricción de las libertades públicas" (Parada Sanabria, 2012), además de su fallido Estatuto de
Seguridad que como consecuencia muchos sectores de la sociedad sintieron empatía con los ideales
de la guerrilla (Zuluaga Nieto, 1996), se produce una crisis al interior del Partido Liberal generando
su división y trayendo como consecuencia que perdiera las elecciones de 1982 (Parada Sanabria,
2012). Gracias al gobierno Turbay, el Partido Liberal tiene fuertes tensiones con diversos sectores
de la sociedad (especialmente con los empresarios por razones que se mencionaron anteriormente).
Un pequeño sector de la política no estaba de acuerdo con el manejo burocrático que se estaba
realizando, a partir de ahí fue donde surgió el "Nuevo Liberalismo" generando una ruptura interna
al interior del partido liberal, esta ruptura se genera específicamente por las discrepancias entre el
expresidente Carlos Lleras Restrepo y Alfonso López Michelsen (quien tenía total apoyo del
presidente Turbay). Por lo tanto el expresidente Lleras decide realizar una "Convención del Nuevo
Liberalismo", donde una figura joven en la política sería protagonista: Luis Carlos Galán, quien se
convertiría en el líder más visible de este movimiento. El “Nuevo Liberalismo” buscaba luchar contra
el clientelismo y la corrupción de los partidos tradicionales, consecuencia del recién desaparecido
"Frente Nacional” (Parada Sanabria, 2012).
El Nuevo Liberalismo surge en 1979 y se lanza para las elecciones de 1980 con listas propias para el
consejo de Bogotá. Uno de sus principales objetivos era luchar contra la mafia que crecía
60
vertiginosamente, renovar las costumbres de la política colombiana, y modificar aquella práctica
heredada del Frente Nacional sobre el clientelismo (Parada Sanabria, 2012).
En temas concernientes a la tecnología, “en la década de 1980, el desarrollo institucional se
caracterizó básicamente por introducir enfoques, metodologías de gestión y negociación de
tecnología incorporadas a plantas, equipos y procesos en el sector productivo” (Departamento
Nacional de Planeación, 2006).
La siguiente tabla destaca una de las estrategias utilizadas por el GEA en la coyuntura descrita
durante el gobierno Turbay, y analizada en el marco del Modelo de Diagnóstico Estratégico (MDE).
Tabla 8. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno Gobierno Turbay (1978-1982)
Entorno: Gobierno de Julio Cesar Turbay Ayala (1978-1982)
Mutación: Político – Reglamentaria
• Elemento del MDE: Vías y Modos de desarrollo estratégico
o Subelemento del MDE: Estrategia Relacional: Tipo de socio estatal y la relación de privilegio el cual se refiere a
la estrategia reglamentaria
Análisis presentada en la
mutación
Compras hostiles por parte de los empresarios Carlos Ardila, Julio Mario Santodomingo y Jaime
Michelsen a las diferentes empresas emblemáticas del GEA, ante esto el GEA responde
estratégicamente a través del Enroque Accionario. Esta es la estrategia más relevante, pero de esta
se deriva una estrategia adicional: sacar a un competidor de la escena (Jaime Michelsen) y participar
en la creación de la entidad que vigilaría las empresas del sector financiero.
Estrategia utilizada por el
GEA ante la mutación del
entorno
Presentar información que comprometía a Jaime Michelsen en manejo especulativo de dinero
ante las autoridades y participar en la Comisión Nacional de Valores creada por el gobierno para
evitar acciones especulativas por parte de entidades financieras (esto a través del exministro de
Obras Públicas Hernán Echavarría, quien sería el primer Director de la Comisión Nacional de
Valores). Posteriormente la Comisión Nacional de Valores se convertiría en la Superintendencia de
Valores y finalmente a través de su fusión con la Superintendencia Bancaria y así crear la
Superintendencia Financiera en 2005.
Conclusiones
La estrategia del GEA no fue solamente sacar a Jaime Michelsen de la escena de los negocios, sino
que se aprovechó la coyuntura y las relaciones con el gobierno (en este caso a través del exministro
Echavarría) para participar y ayudar a crear el ente y los parámetros que regularía las empresas del
sistema financiero, teniendo ventaja de conocimiento de información sobre regulación,
beneficiando a una de las tres empresas emblemáticas: Suramericana.
Modificación del Entorno por
parte del GEA Se logra modificar el entorno político-reglamentario para las empresas del sector financiero.
6.2. Gobierno Belisario Betancour (1982-1986)
El Partido Conservador gana las elecciones de 1982, como consecuencia de la crisis del Partido
Liberal generado por el gobierno inmediatamente anterior. Los Pre-candidatos conservadores
iniciales fueron Álvaro Gómez y Belisario Betancur (Parada Sanabria, 2012), en este caso es Belisario
61
Betancur quien gana la Presidencia del país. El triunfo de Betancur se debe al discurso crítico frente
al manejo que se dio en el gobierno Turbay a las diferentes problemáticas del país tales como: el
aumento de poder de la guerrilla y el crecimiento del paramilitarismo (Zuluaga Nieto, 1996).
Este gobierno se destaca por varios hechos memorables: el aumento de incursiones guerrilleras,
siendo el acto más notorio la Toma del Palacio de Justicia por parte del M-19; los desastres naturales
como el terremoto de Popayán y la avalancha del volcán Nevado del Ruíz sobre el municipio de
Armero (Tolima); el asesinato de varios dirigentes políticos a manos de la mafia (como el de Rodrigo
Lara Bonilla, Ministro de Justicia), cuyo hecho trajo como consecuencia que el gobierno aprobara la
extradición de colombianos solicitados por Estados Unidos. En otros temas, se aprueba la elección
popular de alcaldes, y se presentan reformas en la justicia, los impuestos (se reforma el impuesto
de IVA), los partidos políticos, el congreso y régimen de departamentos y municipios (Quintero
Valencia, 2009).
Durante este periodo se notó un cambio en el discurso político nacional: los grupos armados al
margen de la ley son actores políticos y se debe dialogar con los mismos, y el país requería un
proceso de apertura democrática (Chernick, 1996).
Betancur intentó a través de varios mecanismos consolidar su política de paz destacando el hecho
que en vez de tomar medidas represivas (como en el gobierno Turbay) se debía buscar mecanismos
más pacíficos para lograr acuerdos con los grupos guerrilleros: vuelve a crear la Comisión de Paz (en
septiembre de 1982 “compuesta, en su mayor parte, por políticos, sindicalistas y solamente los
empresarios Joaquín Vallejo de Antioquia y Adolfo Carvajal del Valle del Cauca” (Restrepo
Santamaría, 2011)) cuyas funciones eran: adelantar diálogos con diferentes sectores sociales y
formular sugerencias y propuestas enfocados a temas de interés nacional como: vida social, política
y económica del país, recuperación y desarrollo de regiones, mejoramiento de justicia y seguridad
de los ciudadanos (Medina & Sánchez, 2003), (Ramírez & Restrepo, 1991), (Afanador, 1993); crea la
figura de Altos Comisionados de Paz y la Comisión Nacional de Verificación (compuesta por: Horacio
Serpa Uribe, Miguel Pinedo Vidal, Nicanor Restrepo Santamaría26, Monseñor Darío Castrillón, Álvaro
Leyva Durán , Gilberto Vieira, Carlos Ossa Escobar y Fabio Valencia Cossio (Arias, 2008), Juan S
26 Nicanor Restrepo Santamaría pertenece a la élite empresarial antioqueña (varios familiares han ocupado cargos públicos y privados importantes, siendo uno de ellos presidente de Colombia: Carlos E. Restrepo Restrepo durante el periodo 1910-1914). Fue gobernador de Antioquia (1983-1984) y presidente de Confinsura – Suramericana) (una de las empresas emblemáticas del Grupo Empresarial Antioqueño) (Restrepo Santamaría, 2011), en esa comisión reemplazó a Alfredo Carvajal, quien fue nombrado presidente de Ecopetrol (Restrepo Santamaría, 2011).
62
Betancur27 (Restrepo Santamaría, 2011)); Crea la Comisión Nacional de Negociación y Diálogo y
propone la Ley de Amnistía (creada unilateralmente por el ejecutivo y aprobada por el legislativo
sancionada únicamente por apoyo directo al gobierno). Esta ley fue bien recibida por la sociedad
civil, pero cada grupo guerrillero tomó una postura diferente frente a la misma. El ELN se mostró
apático, afirmando que era un engaño, mientras que las FARC –EP se mostraron simpatizantes con
el mecanismo, asegurando que era un paso importante para una apertura democrática y el
comienzo a una reforma a la constitución. El M-19 afirmó que era una Ley unilateral y no se había
contado con ellos para formularla, por lo tanto decidían no acogerse a la Amnistía (Medina &
Sánchez, 2003), (Ramírez & Restrepo, 1991).
Estos mecanismos de acercamiento a la guerrilla no fueron bien vistos por las Fuerzas Armadas,
quienes como una especie de "rebeldía" frente a la Ley de Amnistía ayudaron a fortalecer los grupos
paramilitares (Arias, 2008), además que dichos mecanismos fueron saboteados y algunos miembros
se asociaron con estos grupos (Zuluaga Nieto, 2009). Tampoco tuvieron el aval por parte de los
partidos tradicionales y el Congreso (Garcia-Peña Jaramillo, 1993).
El gobierno en su intento de poner de su parte a las Fuerzas Armadas, quienes habían denominado
la Ley de Amnistía un "instrumento de intromisión" del poder civil para manejar el orden público,
aprueba una adición al presupuesto militar. Pero la sociedad civil criticó esta medida asegurando
que se estaba reduciendo presupuesto social para el país (Medina & Sánchez, 2003), (Ramírez &
Restrepo, 1991).
Por otro lado, Betancur buscaba acuerdos de paz a través de reformas sociales que permitiera
generar un diálogo con los grupos al margen de la ley (Zuluaga Nieto, 1996) en los sectores como el
agrario, urbano, legislativo y derechos humanos. Pero no se pudo materializar ninguna de estas
reformas, siendo una de las razones por las que el proceso de Paz no llegó a feliz término (Chernick,
1996), además el presidente no logró consolidar una solución al conflicto armado debido a que no
se evidenció un cambio de la forma tradicional de hacer política, y no existió un apoyo hacia los
sectores que apoyaban sus propuestas (Zuluaga Nieto, 1996).
Entre tanto, los gremios económicos (ganaderos, arroceros, algodoneros, azucareros, bananeros,
agricultores de todas las partes del país) empiezan a mostrar su descontento con el desarrollo del
proceso de paz, debido al aumento en esta época de actos de violencia por parte de la guerrilla:
asesinato de militares, campesinos, asalto a municipios, extorsiones y cobro de "vacunas" (Medina
& Sánchez, 2003), (Ramírez & Restrepo, 1991), esto sumado con el descontento de las Fuerzas
27 Juan S. Restrepo Presidente en ese momento de la ANDI
63
Militares y las élites regionales, trae como consecuencia la alianza entre los mismos para combatir
por su propia cuenta a la guerrilla a través de los grupos paramilitares debido a que no encuentran
respaldo por parte del gobierno para acabar con los grupos guerrilleros y la delincuencia común
(Zuluaga Nieto, 2009).
Otro hecho importante que contribuye al fortalecimiento de los grupos paramilitares, es el
surgimiento del grupo MAS (Muerte a Secuestradores)28 muchos de sus miembros pertenecían a las
Fuerzas Armadas (policías y militares), y financiados por narcotraficantes durante el gobierno
Betancur no se evidencia una política para desarticular estos grupos (Zuluaga Nieto, 2009).
Durante esta época, el narcotráfico adquiere protagonismo no solamente por su financiación a
grupos privados de seguridad, sino que se empieza a permear en diferentes sectores políticos,
sociales y económicos. Se empieza a reconocer los carteles de la droga y sus representantes más
destacados: El Cartel de Cali liderado por los hermanos Rodríguez Orejuela29, el Cartel de Medellín
liderado por Pablo Escobar, Gonzalo Rodríguez Gacha y la familia Ochoa30, y mientras que la
estrategia del Cartel de Cali era el de corromper el estado, el Cartel de Medellín utilizó el terror y la
violencia (Zuluaga Nieto, 2009). En esta década los narcotraficantes adquieren una mayor cantidad
de tierras para producir y procesar coca, así como para el tránsito y centros de acopio del mismo,
originando desplazamientos forzados y asentamientos, igualmente conforman ejércitos personales
para cuidar dichas actividades (Valencia Agudelo, 2009).
A partir de todos estos hechos, el gobierno convoca una cumbre de emergencia con expresidentes
liberales y conservadores para tratar temas como: el orden público, el proceso de paz y el sistema
judicial, además para hacer frente a dos hechos trágicos que ocurren con un intervalo de una
semana: la Toma del Palacio de Justicia y la avalancha del Volcán Nevado del Ruiz sobre Armero
(Tolima), después de estas tragedias Colombia desarrolló técnicas para el manejo de amenazas, y
28 MAS Muerte a Secuestradores: Grupo paramilitar conformado por los narcotraficantes liderados por Pablo Escobar y Gonzalo Rodríguez Gacha en 1984. Se crea con el fin de acabar con el grupo guerrillero M-19 a raíz del secuestro de Marta Nieves Ochoa, perteneciente al Clan Ochoa. (El Espectador, 2012). 29 Gilberto y Miguel Rodríguez Orejuela: Fundadores del Cartel de Cali. Comenzaron operaciones ilícitas de tráfico de drogas desde finales de los años 60. Mientras que el Cartel de Medellín utilizaba mecanismos de “confrontación”, ellos utilizaban estrategias de “persuasión”. Son capturados en 1995 y extraditados posteriormente a Estados Unidos. (El Tiempo, 2010). 30 Pablo Escobar, Gonzalo Rodríguez Gacha y la Familia Ochoa conformaban el Cartel de Medellín: “Escobar no solo ha sido catalogado como uno de los peores villanos, al lado de figuras como Hitler, Calígula, Nerón y Al Capone, sino que ahora también encabeza el top de los capos más ricos. Todo por cuenta del Cartel de Medellín, la organización de tráfico de cocaína más grande de la historia… Dentro de la estructura del Cartel de Medellín Jorge Luis, Juan David y Fabio Ochoa estaban a cargo de la logística para llevar la cocaína hasta Estados Unidos y Europa…(Gonzalo Rodríguez Gacha) El segundo al mando del poderoso Cartel de Medellín comenzó su carrera criminal en el negocio de las esmeraldas, en Boyacá. (Revista Semana, 2012).
64
concientizó la importancia de la toma de medidas por parte del gobierno para evitar catástrofes de
diferente índole (Zeiderman & Ramírez Elizalde, 2010). Una de las medidas a tomar es la creación
del Fondo Nacional de Calamidades, la Corporación para la Reconstrucción y el Desarrollo del
Departamento del Cauca con el fin de reconstruir la ciudad de Popayán después del Terremoto de
1983 (Zeiderman & Ramírez Elizalde, 2010).
En materia social, el gobierno Betancur intentó plantear cambios en temas como el hambre, el
desempleo, el analfabetismo, quien para el presidente eran unas de las mayores causas de violencia
en el país. Intentó formular reformas políticas, económicas y sociales (Arias, 2008). Su Plan Nacional
de Desarrollo del gobierno Betancur se denominó "Cambio con Equidad" cuyo objetivo era la
reactivación económica, consolidar el desarrollo y ordenamiento del cambio social, erradicar los
factores de extrema pobreza, ofrecer empleo producto, mejorar la producción y distribuir
alimentos, aumentar oportunidades educativas a través de los medios de comunicación,
proporcionar atención primaria en salud a las comunidades desamparadas (Buitrago Rico, 2010).
En temas económicos se presenta una bonanza cafetera los años 1985-1986 que mejora la situación
de hacienda pública. Gracias a la bonanza cafetera, se logra sanear las finanzas públicas, el déficit
se redujo en proporción al PIB, el cual pasó de 5.1% a 0.5% entre 1985 y 1986. También se presenta
un aumento en las reservas internacionales (España, 2010). Otro de los proyectos fiscales llevado a
cabo por parte del gobierno es la descentralización, se aprueban los impuestos municipales y se
aumenta el impuesto del IVA, cuyo excedente sería transferido especialmente a aquellas regiones
que tenían menos población con la condición de que se invirtiera en proyectos sociales, la
descentralización también se refleja en la aprobación de elección popular de alcaldes (aunque esta
ley se ejecutaría en el siguiente gobierno) provisión en servicios de acueducto, alcantarillado, vías
locales, puertos, energía, asistencia rural, construcción de escuelas primarias y centros de salud,
servicios públicos urbanos (Ramírez P. , 2002). Para la época se creó a través de la Ley 117 de 1985
el Fondo de Garantías de las Instituciones Financieras FOGAFIN debido a la crisis que surgió en el
sector financiero debido a especulaciones en acciones con dineros públicos y la poca fortaleza de
las instituciones financieras, debido a esto, se genera una devaluación del peso colombiano frente
al dólar en el año 1985, cuya consecuencia se derivó en altos pasivos en dólares sobre las empresas,
específicamente para las empresas textiles del GEA, además de sus problemas de obsolescencia, la
disminución de la actividad industrial y el aumento en un punto de la actividad agropecuaria gracias
a la expansión de cultivos de banano y flores. (Restrepo Santamaría, 2011). Para mitigar el impacto
de la devaluación del peso sobre sus pasivos en moneda extranjera, miembros de las élites
65
antioqueñas, aprovechando los cargos gubernamentales que ocupaban, propusieron temas
concretos los cuales fueron aprobados:
“Para enfrentar el problema sectorial de las industrias y otras empresas con altos pasivos
en moneda extranjera, las elites patronales antioqueñas presentaron al gobierno varios
proyectos para limitar el riesgo cambiado y restablecer mecanismos de crédito en
condiciones especiales de plazo y costo. Finalmente, las proposiciones fueron aprobadas
con algunas modificaciones por las autoridades monetarias y otros organismos del Estado.
Así, por ejemplo, para aminorar el impacto de los desarreglos ocasionados a muchas
empresas con la devaluación de 1985, la Junta Monetaria expidió las resoluciones 33 y 76
(de 1984), que fueron reconocidas como unas fórmulas para el endeudamiento privado
externo, que redujeron al máximo el riesgo cambiario. En las fechas en que se discutieron
tales disposiciones, varios antioqueños pertenecientes a las elites patronales ocupaban
posiciones prominentes en la dirección económica del Estado” (Restrepo Santamaría, 2011).
Además de realizar cambios la reglamentación durante la época, el GEA empleó como estrategia de
crecimiento la diversificación, el crecimiento en número de empresas que se encontraran en
diferentes sectores como servicios, textiles, inmobiliarios, entre otros, alcanzando para el año 1985
el total de 18 empresas en sectores diversos de las 46 empresas constituidas (Martínez, 2011).
La siguiente tabla destaca una de las estrategias utilizadas por el GEA en la coyuntura descrita
durante el gobierno Betancur, y analizada en el marco del Modelo de Diagnóstico Estratégico (MDE).
66
Tabla 9. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno Gobierno Betancur (1982-1986)
Entorno: Gobierno de Belisario Betancur Cuartas (1982-1986)
Mutación: Político – Reglamentaria
• Elemento del MDE: Vías y Modos de desarrollo estratégico
o Subelemento del MDE: Estrategia Relacional: Tipo de socio estatal y la relación de privilegio se refiere a la
estrategia reglamentaria
Análisis presentada en la
mutación
Las empresas del GEA se encontraban endeudadas con entidades financieras fuera del país en
dólares. Durante 1985 se presenta una devaluación que impacta al pasivo de dichas organizaciones.
Estrategia utilizada por el
GEA ante la mutación del
entorno
Se hace lobby ante el gobierno varios proyectos con el fin de mitigar el impacto de la devaluación
en sus pasivos a través de las resoluciones 33 y 76 expedidas por la Junta Monetaria en 1984 para
endeudamiento privado externo, y proponer mecanismo de crédito con ciertas condiciones
especiales de plazos y costos.
Conclusiones
Son aprovechadas las relaciones de varios miembros del empresariado antioqueño que ocupaban
cargos importantes en el gobierno (especialmente en el área económica) para presentar y
establecer leyes que beneficiaran económicamente a las empresas del GEA, y aunque existieron
modificaciones a la propuesta inicial por parte de otros entes del Gobierno, el objetivo finalmente
se cumplió.
Modificación del Entorno por
parte del GEA
Se logra modificar el entorno político-reglamentario para endeudamiento privado externo y
condiciones de crédito.
6.3. Gobierno Virgilio Barco Vargas (1986-1990)
Se recuerda el gobierno Barco por el aumento de los problemas de narcotráfico y por ser uno de los
periodos más violentos que haya vivido el país en su reciente historia. Se intensificó el régimen
terrorista con asesinatos y secuestros de personas de gran renombre nacional (periodistas,
candidatos presidenciales, etc.) (Quintero Valencia, 2009). El narcotráfico toma fuerza a través de
su imposición terrorista y la permeabilización en la política y en conquistar una legitimación social.
(Leal Buitrago, 2008). Este flagelo se agudiza con los asesinatos de personajes de renombre público,
como el Magistrado Valencia31, el Coronel Quintero 32 y el candidato presidencial Luis Carlos Galán33
31 El Magistrado Carlos Ernesto Valencia García “asesinado el 16 de agosto de 1989 en la calle 13 con carrera 17 de Bogotá fue el ponente en las providencias que llamaron a juicio a José Gonzalo Rodríguez Gacha, por el asesinato de Jaime Pardo Leal; y a Pablo Escobar Gaviria, por la muerte del director de El Espectador, Guillermo Cano Isaza.” (El Tiempo, 1990) 32 El Coronel Valdemar Franklin Quintero, comandante de la Policía de Antioquia fue asesinado el 18 de agosto de 1989, “Escasamente siete meses duró el oficial al frente de la Policía de Antioquia, pero durante su permanencia en esta misión fue la persona que asestó los mayores golpes a la mafia del narcotráfico en este departamento” (El Espectador, 2012). 33 Luis Carlos Galán candidato a la Presidencia de Colombia para el periodo 1990-1994 fue asesinado el 19 de Agosto de 1989 en Soacha (Cundinamarca) por confrontar en sus discursos políticos a los carteles de la droga (El Espectador, 2012).
67
(Valencia Villa, 1989). El narcotráfico y sus actividades terroristas tomaron ventaja frente a las
acciones por parte del gobierno, generando así una crisis política (Zuluaga Nieto, 1996). Ante esta
coyuntura, el GEA comienza a tomar posiciones para defender sus actividades económicas de
acciones que provinieran de los grupos ilícitos:
“Las elites patronales antioqueñas empezaron a desarrollar, desde 1984, mecanismos de
protección contra el dinero de los narcotraficantes a través de normas más o menos
explícitas en las empresas, para evitar transacciones con ellos; igualmente, se han tomado
precauciones en las actividades inmobiliarias y en ciertos comercios, y se han realizado
acciones directas para impedir su llegada a empresas tradicionales. La naturaleza de la
propiedad de las grandes empresas de Antioquia, tanto las familiares como las sociedades
anónimas por acciones controladas por instituciones como el GEA, las protegió de las
incursiones episódicas de quienes pretendieron penetrarlas infructuosamente (Algunas
pocas empresas antioqueñas cuyas acciones se cotizaban en bolsa fueron objeto de intentos
de adquisición por miembros de esa elite emergente, donde ya habían aparecido algunos
individuos con educación profesional y conocimientos financieros que les permitían
incursionar en actividades industriales. Entre las sociedades anónimas que intentaron
tomarse estuvieron Proleche (productos lácteos, propiedad de Parmalat) y Everfit (textiles
de lana y confecciones, del GEA)” (Restrepo Santamaría, 2011).
No solamente el narcotráfico se fortalece, los grupos guerrilleros toman fuerza militar, a la vez que
se debilitan políticamente (Zuluaga Nieto, 1996). Los primeros dos años la postura del gobierno
Barco se caracteriza por la falta de diálogos con la guerrilla, su argumento era que los acuerdo de
cese al fuego en el gobierno Betancur no habían dado frutos, y la guerrilla había aprovechado la
tregua para fortalecerse (Chernick, 1996), (Bejarano, 1990). La estrategia del presidente Barco era
hacer presencia en territorios marginados y afectados por los grupos guerrillero para legitimar la
presencia del estado en los mismos (Chernick, 1996). Barco pretendía fortalecer la presencia del
estado, y una vez se recuperara esa legitimidad, se podía llegar a una negociación con los grupos
guerrilleros (Chernick, 1996). Barco, a diferencia de Betancur no creía lograr la Paz, le parecía algo
utópico, más bien buscaba "normalizar la situación" (Arias, 2008). Pero después de dos años de
ausencia de negociaciones con la guerrilla, el M- 19 comenzó a presionar al gobierno (a través del
secuestro de Álvaro Gómez Hurtado) para que éste formulara una política de paz, por ellos varios
representantes de diferentes sectores de la sociedad se reunieron en la "Cumbre de Salvación
Nacional" (Zuluaga Nieto, 2009). Este proceso culminaría con la reincorporación definitiva del M-19
68
a la vida política legal (Bejarano, 1990). El M-19 entrega las armas el 9 de marzo de 1990, y firma el
Acuerdo Político a la vez que se lanza la candidatura de Carlos Pizarro a la presidencia de la República
(Arias, 2008). La postura de las élites antioqueñas frente a las negociaciones durante este periodo
no fue muy evidente con el M-19:
“Las aproximaciones a las guerrillas culminaron con el acuerdo de paz con el M-19 en enero
de 1990. En las negociaciones con este grupo guerrillero no participaron miembros de las
elites patronales, y se encuentra una sola referencia al empresariado, cuando, en medio del
exterminio de la Unión Patriótica, el M-19 propuso, en noviembre de 1987, la creación de
un grupo de ciudadanos (que nunca se integró), para dar testimonio de los hechos
violatorios del derecho de gentes y para aclimatar la idea de un “pacto por la vida”; este
grupo incluiría a intelectuales, artistas, sindicalistas periodistas, obispos, ex generales y,
como empresario, a Nicanor Restrepo Santamaría” (Restrepo Santamaría, 2011).
En cambio, en negociaciones con las FARC, a través del Presidente de la ANDI, la élite empresarial
antioqueña hizo presencia:
“Como parte de los mecanismos de negociación con las FARC, el gobierno creó, en febrero
de 1989, la Comisión de Notables, integrada por ex presidentes, líderes políticos,
representantes de la Iglesia católica, los medios y las asociaciones patronales, para que
pusiera en marcha mecanismos ágiles que condujeran a la paz. En ella participaron Fabio
Echeverri presidente de la ANDI, y Hernando Santos, director del diario El Tiempo de Bogotá.
El solo lecho de que sus miembros aceptaran la nominación fue suficiente para que se grupo
guerrillero ordenara un cese unilateral del fuego” (Restrepo Santamaría, 2011).
A su vez, los grupos paramilitares cobraban fuerza, atacando no solamente a guerrilleros, sino a
miembros de partidos políticos de izquierda, sindicalistas, periodistas, artistas, (Bejarano, 1990)
defensores de derechos humanos y miembros de la rama judicial. (Zuluaga Nieto, 1996).
En temas sociales, el Plan Nacional de Desarrollo de este gobierno se denomina el "Plan Nacional
de Rehabilitación" para la recuperación social y económica de zonas afectada por el conflicto
armado (Zuluaga Nieto, 1996). La estrategia de paz y el programa de economía social del gobierno
Barco estaba enfocada en ejecutar el plan, reorientando el gasto público hacia las zonas afectadas
por el conflicto armado y marginadas económicamente, teniendo como fin quitarle poder político a
la guerrilla (Bejarano, 1990). El desarrollo social permitiría un crecimiento económico en las regiones
afectadas por pobreza, falta de convivencia y carencia de condiciones institucionales, se buscaba
mejorar la calidad de vida de la población. Algunos de los mecanismos formulados en el plan son:
69
Plan de Erradicación de la Pobreza Absoluta, creación del Sistema Nacional para la Prevención y
Atención de Desastres, el cual permitiría detectar, medir, evaluar, controlar, transmitir y comunicar
información acerca de los riesgos en el territorio nacional (Zeiderman & Ramírez Elizalde, 2010).
Durante el periodo Barco, el déficit del sector público se reduce, así como el déficit en el gobierno
central, se aumentan las reservas internacionales y la deuda pública a la vez (España, 2010).
Igualmente en este gobierno se realizan gestiones para iniciar la apertura económica (Castaño
Zapata, 2002). Ante esta coyuntura, el GEA tomó como estrategia consolidar las empresas líderes
en las siguientes actividades comerciales: financiero-asegurador, alimentos y cemento:
“Tal consolidación estuvo representada en: activos, los cuales en todos los casos se duplicaron;
patrimonio, que aumentó entre tres y cinco veces durante el período; y utilidades netas con
crecimientos entre dos y tres veces sobre las obtenidas en 1985. Estos años se caracterizaron
por una estrategia de expansión geográfica nacional, orientada a ganar mercado en regiones
como Bogotá y las principales ciudades capitales. El surgimiento de sucursales y filiales fue
fundamental para el logro de estos objetivos, lo que le permitió realizar procesos de integración
vertical en algunos de sus nichos de negocio. En este período se observa que el número total de
empresas se incrementó en más de un 30%, fundamentalmente en el sector “otros”, pasando
de 18 compañías en 1985 a 29 en 1990” (Martínez, 2011).
En los tópicos concernientes a la tecnología, en 1987 Colciencias (creada en 1968) organizó el "Foro
nacional sobre política de ciencia y tecnología para el desarrollo", donde se recogen las
recomendaciones presentadas por la ACAC, se declara el "Año nacional de la ciencia y la tecnología"
y se crea la Misión de ciencia y tecnología (1988) “con el fin de revisar el estado del arte en la
materia, proponer una reorganización institucional y proporcionar un marco normativo para el
desarrollo de estos tópicos” (Departamento Nacional de Planeación, 2006). Este periodo también
se caracteriza por la consolidación del sistema institucional del sector agropecuario y su red de
Centros de Investigaciones (CENIS) asociados a los gremios, también la creación de la Asociación
Colombiana para el Avance de la Ciencia ACAC. (Departamento Nacional de Planeación, 2006).
La siguiente tabla destaca una de las estrategias utilizadas por el GEA en la coyuntura descrita
durante el gobierno Barco, y analizada en el marco del Modelo de Diagnóstico Estratégico (MDE).
Tabla 10. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno Gobierno Barco (1986-1990)
Entorno: Gobierno de Virgilio Barco Vargas (1986-1990)
Mutación: Socio Económica
• Elemento del MDE: Análisis Competitivo
o Subelemento del MDE: Análisis Sectorial: Cinco fuerzas de Porter, entrada de nuevos competidores:
70
Las barreras de entrada por parte del GEA fue el enroque accionario que poseían y cualquier persona o empresa no podía adquirir
acciones de sus empresas más fácilmente, a pesar de ello, no se podía controlar la venta de acciones por bolsa.
Análisis presentada en la
mutación
Las élites emergentes (provenientes del narcotráfico), intentaban ingresar a los grupos
económicos, a través de adquisiciones por acciones en bolsa de algunas empresas (como Proleche
y Everfit).
Estrategia utilizada por el GEA
ante la mutación del entorno
Fortalecer aún más las barreras de entrada evitando transacciones con ellos, estableciendo normas
explícitas en las organizaciones, y tomando precauciones en actividades comerciales.
Conclusiones
Para evitar el ingreso de dineros ilícitos en las organizaciones, y a pesar que como consecuencia
del enroque accionario, las barreras de entrada eran difíciles, el GEA decidió fortalecer dichas
barreras a través de políticas organizacionales internas.
6.4. Gobierno César Gaviria Trujillo (1990-1994)
Es elegido César Gaviria en una de las elecciones más violentas que ha tenido el país. En esa campaña
son asesinados los candidatos: Bernardo Jaramillo Ossa (Partido Unión Patriótica), Luis Carlos Galán
(Partido Nuevo Liberalismo) y Carlos Pizarro (Partido M-19) (Chernick, 1996). Los hechos más
destacados del gobierno Gaviria fueron: la desarticulación del cartel de Medellín, la diversificación
de los grupos de narcotráfico, la creación de la Nueva Constitución Nacional (Leal Buitrago, 2008),
el reintegro a la vida civil más de cuatro mil guerrilleros, la gestación de un sistema político
multipartidista, el fortalecimiento de paramilitares y el aumento en la violación a los derechos
humanos (Zuluaga Nieto, 1996).
César Gaviria toma el lugar de candidato presidencial Luis Carlos Galán después de su asesinato. Es
elegido presidente (Quintero Valencia, 2009), y en los mismos comicios que fue elegido el
71
presidente Gaviria, se depositó la "Séptima Papeleta" para que la ciudadanía se manifestara frente
a la convocatoria de una ANC (Asamblea Nacional Constituyente) con el fin de realizar una reforma
a la constitución de 1886 (Zuluaga Nieto, 1996).
El presidente Gaviria ya había tenido acercamientos con los miembros del GEA en varias
oportunidades antes de ser elegido Presidente de la República:
“Sus relaciones (las de Cesar Gaviria) con las elites patronales antioqueñas se remontan a
su paso por el Viceministerio de Desarrollo Económico en 1978 y se fortalecieron cuando
ocupó el Ministerio de Hacienda entre 1986 y 1987. Los empresarios antioqueños
estrecharon sus vínculos con César Gaviria durante su campaña presidencial, la que
apoyaron con aportes económicos. Como una prueba de su cercanía puede señalarse que
en el primer gabinete nombró a varios miembros de esas élites en cargos de
responsabilidad: como Ministro de Transportes designó a Juan F. Gaviria, presidente de Paz
del Río; como Ministro de Minas y Energía, Juan Camilo Restrepo, igualmente presidente de
Paz del Río, y luego, como sucesor en el mismo ministerio, a Luis F. Vergara, presidente de
Cementos del Valle (ambas empresas del GEA). Además, nombró como gobernador de
Antioquia a Gilberto Echeverri, presidente de Proantioquia” (Restrepo Santamaría, 2011).
Una de las prioridades del gobierno Gaviria era realizar la convocatoria para la Asamblea Nacional
Constituyente y después proclamar y consolidar la nueva Constitución Colombiana. De acuerdo con
el contexto global del momento, el gobierno se alinea con la filosofía del neoliberalismo, y se decreta
la apertura económica a la internacionalización, a su vez que durante este periodo se reduce el
tamaño del estado mediante la privatización de varias empresas públicas (Quintero Valencia, 2009).
Al establecerse la ANC, los grupos empresariales crean una organización ad hoc para realizar
seguimiento a la asamblea y los temas que se trataban en ella:
“Aparte de las gestiones adelantadas por sus principales asociaciones, los mayores grupos
económicos pusieron en marcha otros mecanismos de lobby, como el que establecieron al
crear una organización ad hoc de enlace y seguimiento del proceso reformador.
Efectivamente, los grupos de Julio M. Santo Domingo, Carlos Ardila, GEA, Grupo Corona y
Grupo Bolívar financiaron una discreta organización de seguimiento de la Asamblea
Constituyente y encargaron de su dirección a Juan S. Betancur. Su oficina funcionaba en un
local cercano al recinto de la Asamblea y fue dotada con abogados e información sobre las
distintas constituciones del mundo y con algunos temas centrales de lo que necesariamente
72
debería tener la nueva Constitución. Betancur señala que algunos miembros de la asamblea,
a cuyos despachos él ingresaba con credencial otorgada por el gobierno), consideraban que
su papel como coordinador de iniciativas del sector empresariales resultaba muy útil por la
información que les suministraba y por sus opiniones sobre los diferentes artículos
discutidos en las comisiones… Las gestiones adelantadas por las asociaciones patronales y
por la organización encomendada a Juan S. Betancur lograron algunas definiciones básicas
en el texto constitucional, especialmente en lo relacionado con la propiedad privada, al
conseguir que se eliminara, por ejemplo, la expropiación por la vía administrativa. Eduardo
Cifuentes, ex magistrado de la Corte Constitucional y decano de la Facultad de Derecho de
la Universidad de los Andes, afirma que el mayor costo para la empresa privada, derivado
de la reforma constitucional de 1991, es la subordinación del derecho económico
empresarial a un segundo rango después de los derechos individuales y colectivos de primer
nivel, lo cual, automáticamente, agota las demandas de la empresa cuando se enfrenta a
los otros sujetos prioritarios.” (Restrepo Santamaría, 2011).
Una vez se establece la ANC, se logra reformular y promulgar La Nueva Constitución de 1991, la cual
trae reformas como: la creación de la fiscalía, la elección popular de gobernadores y alcaldes, la
autonomía del Banco de la República y la creación de la tutela, entre otros (Revista Semana, 1997).
Desde el punto de vista de los empresarios antioqueños, la reforma referente a la elección popular
de alcaldes y gobernadores modificó sus dinámicas frente a las relaciones con los gobiernos
regionales:
“Las relaciones de las elites patronales con los gobernantes locales, alcaldes de Medellín y
gobernadores de Antioquia, se modificaron sustancialmente desde cuando estos fueron
elegidos popularmente, lo cual, como hemos visto, desalojó casi completamente a los
empresarios de la administración pública regional. Antes de la elección de los alcaldes,
muchos empresarios ocupaban la alcaldía de Medellín por nombramiento que les hacía el
gobernador del departamento; pero fueron desplazados desde que se introdujo el sistema
de elección popular de alcaldes. No solo se presentó un desplazamiento administrativo sino
que, además, se profundizó la distancia entre empresarios y alcaldes, por cuanto los
elegidos provenían de otros sectores sociales y profesionales, a veces en abierta
beligerancia con los partidos tradicionales. Las reformas constitucionales de 1991
modificaron completamente el papel de los gobernadores y restringieron suficientemente
sus funciones, al tiempo que aumentaron las autonomías de los alcaldes municipales. Si,
73
antes de que se eligieran los gobernadores, muchos empresarios antioqueños ocuparon esa
posición por nominación del presidente de la república, después de la enmienda
constitucional, que determinó la elección de ellos, desaparecieron de las competencias
políticas. En síntesis, el muy bajo nivel de transacciones entre el departamento y las
empresas les crea una condición de neutralidad a las relaciones entre unos y otros, y la
escasa capacidad de regulación de la administración departamental.” (Restrepo Santamaría,
2011).
A pesar de ello, el GEA encontró una ventaja en la descentralización de los recursos y el aumento
en la autonomía del departamento para manejar sus recursos, lo que conllevaría a una mayor
actividad económica de la región (Restrepo Santamaría, 2011).
De acuerdo con el GEA, sus preocupaciones en torno a la ANC eran que se garantizara los “principios
básicos de la Constitución” (régimen republicano y presidencialista, independencia de cada una de
las ramas del poder público, prevalencia de la democracia y el voto universal, igualdad en derecho
individuales y libertades públicas, propiedad privada, “límites al intervencionismo del Estado en la
economía y la educación”, interés público sobre el particular, entre otros) (Restrepo Santamaría,
2011).
Para los antioqueños, su intervención iba orientada hacia los derechos económicos y de la propiedad
privada, exponiendo los altos costos que implicaría el funcionamiento del Estado bajo los preceptos
de la Constitución, mas no se preocuparon por las reformas sociales y políticas, en cuyo caso para
ellos las modificaciones fueron aceptables, porque “ayudarían a restablecer la convivencia pacífica,
a terminar con el narcoterrorismo y a vigorizar las finanzas regionales” (Restrepo Santamaría, 2011).
Uno de los hechos a destacar en la Asamblea Nacional Constituyente es la participación del grupo
guerrillero M- 19, mientras que las FARC-EP quedaron fuera del sistema político (Chernick, 1996).
Su alejamiento a la Asamblea se debe a que inicialmente el gobierno estableció los "Diálogos de
Caracas" y el "Encuentro de Tlaxcala como proceso de negociación y se discutía sobre cuáles
municipios se localizarían los frentes guerrilleros en caso de una etapa negociadora (Cubides, 2009).
A pesar de los diálogos, el 9 de Diciembre de 1990 el ejército colombiano lleva a cabo la Operación
Colombia sobre Casa Verde (donde se encontraba el secretariado de las FARC), cuya consecuencia
fue una ofensiva por parte de este grupo, es por ellos que no tuvieron intención de participar en el
proceso de la Asamblea Nacional Constituyente (Arias, 2008).
Nuevamente se convocaba al sector empresarial para asesorar y apoyar las políticas de paz por parte
de la rama ejecutivo. Los participantes de la comisión asesora fueron: José Manuel Arias Carrizosa,
74
Adolfo Carvajal, Ernesto Delimale Frac, Andrés Echavarría Olano, Augusto López Valencia, Isaac
Jimmy Mayer Hekin, Nicanor Restrepo Santamaría, Juan Manuel Ruiseco Vieira, Carlos Upegui
Zapata y Luis Carlos Sarmiento Angulo, algunos de ellos con experiencias pasadas en tales materias
(Arias, 2008).
A pesar de estas negociaciones, la guerrilla sigue en crecimiento durante el gobierno Gaviria, debido
a la incompetencia por parte del gobierno para enfrentar esta problemática. Igualmente los grupos
paramilitares se fortalecen apoyados por sectores de la Fuerza Militar (Castaño Zapata, 2002), y de
algunos sectores políticos (Valencia Agudelo, 2009). Además como consecuencia del desempleo y
la situación económica, se fortalece la delincuencia común (Castaño Zapata, 2002).
Mientras que por una parte, los grupos guerrilleros buscaban ejercer control territorial y político en
el marco de la lucha contra el Estado, los ejércitos privados y los grupos paramilitares fueron
encontrando en las alianzas y conformaciones políticas la manera de integrar los intereses de élites
regionales, sectores estatales y del narcotráfico para suplantar el ejercicio de Estado y acceder a la
renta pública en el sentido más general del término, es decir, al control de actividades sociales, de
los canales de comunicación entre Estado y ciudadano, así como de la función estatal directa en
atención o focalización de la intervención. El municipio pasa de ser un escenario de control militar
territorial a ser un objetivo de control político. Esto produjo también la generación de un conflicto
más urbanizado. Ya no bastaba afectar la zona rural, las cabeceras urbanas se tornan en el espacio
privilegiado del paramilitarismo (Valencia Agudelo, 2009).
Inicialmente al tipificar la violencia en los años ochenta, se detectaban tres tipos de violencia:
delincuencia común, narcotráfico, y guerrilla-paramilitares, y se identificaban como dinámicas
separadas. Pero estos actores comienzan a fundirse entre ellos durante este periodo: La guerrilla
comienza a cultivar hoja de coca, los narcotraficantes financian grupos paramilitares, quienes a su
vez son apoyados y financiados por ganaderos, políticos y empresarios (Zuluaga Nieto, 2009). Ante
esta problemática, el GEA reconoce la labor del Presidente Gaviria al designar una consejería
especial para Medellín debido al narcoterrorismo vivido en esta ciudad en los años 1990 y 1991,
esta consejería tenía como fin: “luchar contra la pobreza, fortalecer la presencia del Estado y buscar
el restablecimiento de las condiciones de convivencia” (Restrepo Santamaría, 2011).
Los paramilitares por su parte comienzan a cooperar con la delincuencia común. Se asocian
narcotraficantes con guerrilleros para las diferentes actividades ilícitas (Zuluaga Nieto, 2009). Todo
este conflicto interno ha generado desplazamiento de la población no solo a las grandes urbes, sino
75
a otros países (especialmente los países vecinos) (Ahumada Beltrán, Cancino Cadena, & Chávez
García, 2008).
En otros temas, una de las razones por las cuales es recordado el gobierno Gaviria es por las
reformas a la seguridad social. Una de ellas fue La Ley 50 de 1990. Uno de los objetivos de esta ley
era aumentar la cobertura y el número de beneficiados de las pensiones, a cambio lo que logró fue
la disminución de los beneficios prestacionales de los trabajadores. "Las edades propuestas para
mujeres y hombres no se desprenden de estudios serios y científicos sobre esperanza de vida, sino
de cálculos de rentabilidad de las AFP (Administradores de Fondo de Pensiones y Cesantías)"
(González Posso, 1994). Se disminuyó el salario base para liquidación de pensiones, se aumentaron
el número de semanas mínimas de cotización "no es fácil comprender cómo una propuesta de esta
naturaleza puede adolecer de fallas tan protuberantes. Los cálculos están basados en información
equivocada entre el período de jubilación y el período de vida activa. ... En esencia, la reforma afecta
negativamente el empleo, favorece a los trabajadores de mayores ingresos y significa grandes
ganancias para los grupos financieros y congela la cobertura en un Estado incipiente" (España,
2010). Esta ley facilitó los despidos colectivos, eliminó la obligación de reintegro a trabajadores con
más de diez años de servicio, formalizó las agencias de empleo temporales, implementó el salario
integral y suprimió la retroactividad de las cesantías para trabajadores (Castaño Zapata, 2002). El
empleo se institucionaliza, se promueve la subcontratación (para eludir prestaciones). Otros
beneficios suprimidos en este nuevo régimen fue la baja en recargos nocturnos, dominicales y
festivos. Y el objetivo principal de la ley, que era promover el aumento en la inversión, finalmente
no se vio, "tanta presión del Gobierno para esa reforma pensional además de reflejar un proceso
inducido en Latinoamérica por la banca internacional, fue sólo la traducción de las necesidades y
aspiraciones de los grupos financieros que abrieron camino con la Ley 50 de 1990 y crearon primero
los Fondos de Cesantías." (González Posso, 1994), las consecuencias de ello fueron: deterioro en
salarios, inestabilidad laboral, subempleo y el rebusque (González Posso, 1994). Llama la atención
que esta reforma haya sido redactada por la asociación que representa a las empresas antioqueñas:
la ANDI:
“Las reformas laborales se presentaron como una necesidad inaplazable para garantizar la
competitividad internacional de la economía colombiana, y al mismo tiempo como un
avance en lo relacionado con la protección social a través de la ampliación del sistema de
salud y del régimen de pensiones. En los antecedentes de las reformas aparecen las elites
patronales antioqueñas, involucradas en una comisión organizada alrededor de la ANDI,
76
para redactar los proyectos de ley; en dicha comisión participaron Fernando Ojalvo,
vicepresidente de Suramericana; Jairo Escobar y Alberto Echavarría, vicepresidentes de
ANDI; Luz S. Rodríguez, de ANDI, y los abogados laboralistas Humberto J. Jaramillo y
Hernando Villa. La ponencia de las leyes, ajustadas por el gobierno de César Gaviria,
correspondió al entonces senador antioqueño Álvaro Uribe Vélez” (Restrepo Santamaría,
2011).
Otra reforma social importante que al día de hoy sigue dando polémica es la expedición de la Ley
100 de 1993, donde se privatiza el sistema de seguridad social (Castaño Zapata, 2002), a través de
la creación de las EPS (Entidades Promotoras de Salud). “Es una Ley enfocada a curar mas no a
prevenir, la industria de la curación es más rentable que la promoción de la salud o que la prevención
de riesgos de enfermedad. La curación ha permitido desarrollar un complejo de venta de equipos y
medicamentos que involucra grandes conglomerados internacionales en el apoyo a sistemas de
seguros catastróficos y a la medicina prepagada de atención a las personas” (González Posso, 1994),
de cuya Ley también fue ponente el senador Álvaro Uribe Vélez.
Estas reformas venían siendo buscadas por los miembros del GEA desde varios periodos
presidenciales atrás:
“Podría afirmarse que el proceso de globalización de la economía colombiana sirvió de
pretexto a la antigua aspiración patronal de introducir reformas profundas en el régimen de
la seguridad social, que se intentaron desde el gobierno de Carlos Lleras (1966-1970). Los
empresarios lograron que se modificara el régimen de cesantías y la rigidez de los contratos
de trabajo en lo referente a la flexibilización del sistema de estabilidad laboral, que en otras
circunstancias difícilmente se hubiesen podido obtener….La eliminación de los monopolios
del Estado en servicios públicos, correos, puertos, vías, aeropuertos, ferrocarriles,
telecomunicaciones, televisión y seguridad social originó múltiples oportunidades para el
sector privado, que ciertos sectores de las elites patronales de Antioquia decidieron
convertir en nuevas empresas u operaciones para sus organizaciones. Las nuevas
actividades fueron financiadas con recursos de capital de las mismas sociedades o con el
apoyo del capital internacional en forma de alianzas empresariales” (Restrepo Santamaría,
2011).
A su vez, durante este gobierno se da la apertura económica, cambiando la política exterior
colombiana que hasta ese momento era cerrada y proteccionista (Revista Semana, 1997), dando
paso a otras reformas como: la Reforma al Comercio Exterior (se crea el Ministerio de Comercio
77
Exterior); la Reforma a la Inversión Extranjera que permitió la llegada de capital extranjero al país y
el desarrollo de sectores de la economía como los hidrocarburos y la minera; la Reforma a los planes
de vivienda (que incluía el otorgamiento de créditos y la construcción de vivienda pasan a manos de
empresas privadas (Ramírez P. , 2002)), que fue un fracaso debido a que se encarecieron los precios
de construcciones nuevas (por el narcotráfico) (Castaño Zapata, 2002); la Reforma Arancelaria,
criticada por algunos debido a que el mercado nacional se inundó de productos extranjeros sin
control alguno, lo que ocasionó crisis en algunos sectores de la economía como la textilera, no se
generó un aumento en la efectividad de los puertos, y debido a la cantidad de productos que debían
entrar y salir, sus operaciones lentas hacían que dichos productos se dañaran por su larga estadía.
(Castaño Zapata, 2002).
Esta coyuntura fue aprovechada por los miembros del GEA, quienes encontraron en países cercanos
como Venezuela, Ecuador y Perú oportunidades en cada uno de sus mercados: “La mayor parte de
los presidentes de empresas antioqueñas visitaron por primera vez Quito, Caracas y Lima en 1990
y 1991, a pesar de ser ciudades situadas a distancias cortas de vuelo desde Bogotá” (Restrepo
Santamaría, 2011).
En temas económicos, el superávit de la nación se ve reducido por un aumento en el gasto público,
a pesar que el gobierno disponía de recursos extra gracias a la privatización del Banco de Colombia
y de la adjudicación de la telefonía celular. Adicional, en la Nueva Constitución Política se le otorga
al Banco de la República autonomía en las políticas monetarias, teniendo como ventaja que las
decisiones tomadas al respecto en un futuro no serían utilizadas con fines políticos (España, 2010).
Igualmente se realiza una reforma tributaria, en donde se aumentó el impuesto del IVA con el fin
de obtener más recursos para inversión social, hecho que para algunos analistas no se vio, y si se
afectó a los contribuyentes quienes debieron pagar más (Castaño Zapata, 2002).
Este nuevo modelo económico introducido por el Presidente Gaviria, generó críticas de algunos
sectores empresariales de Antioquia, pero también existieron opiniones favorables al mismo,
quienes vieron en la apertura una oportunidad de crecimiento económico34, los cuales establecieron
34 “Para entender mejor las diversas posiciones de las elites patronales, resulta apropiado presentar algunas opiniones, como la de Adolfo Arango quien se desempeñaba como presidente de Cementos Argos durante el proceso: “En realidad, en el sector cementero no tuvo incidencia lo de la apertura”." Esta opinión es ratificada por su sucesor, José A. Vélez, quien afirmó: “Digamos que la apertura no tuvo incidencia directa en el negocio cementero [...] esta industria siempre estuvo abierta a sacar el cemento hacia el exterior y a importarlo a Colombia, pues a partir de los noventa se pudo empezar a traer cemento de donde fuera. Si los precios en el mercado nacional eran muy altos, evidentemente se estimulaba la llegada del cemento”. Sin embargo, otra realidad se vivió debido a la guerra de precios entre las cementeras multinacionales y nacionales durante los años 2003 y 2004, cuando el grupo Argos perdió cuatro puntos porcentuales del mercado, que recuperó en
78
acciones para expandir los negocios en la región andina y Centroamérica. Tal como se mencionó
anteriormente, comenzaron las visitas y el establecimiento de contactos hacía estos países (como
ejemplo, el Presidente de entonces de la Compañía Nacional de Chocolates Carlos E. Piedrahíta
quien afirma: “Recién iniciado el proceso de apertura, estas empresas (pertenecientes a la
Compañía Nacional de Chocolates), en una actitud muy abierta y una visión internacional, se
embarcaron en alianzas en ambas direcciones: una de ellas era la de expansión de mercados, la
búsqueda de alianzas con socios internacionales para llegar a otros mercados. Desde muy temprano
se hicieron alianzas con empresas chilenas, mexicanas, venezolanas, japonesas, y más tarde
francesas, para llegar a otros mercados; también se hicieron alianzas con empresas de distintos
países para aprovechar las oportunidades de un mercado doméstico abierto.” (Restrepo
Santamaría, 2011).
En los mecanismos que permitieron llevar a cabo la liberalización del comercio, el GEA hizo
presencia a través de la ANDI:
“La liberalización del comercio se produjo con tratados o acuerdos comerciales entre países,
en los cuales participaron las elites patronales antioqueñas, en la mayoría de los casos a
través de la ANDI. Los primeros acuerdos de libre comercio se firmaron con Venezuela,
Ecuador, Perú, México y Chile, y simultáneamente se adelantaron las negociaciones para “la
transformación del Grupo Andino en Comunidad Andina de Naciones, CAN; la creación del
G-3 entre México, Venezuela y Colombia; la vinculación con el Mercosur; el TLC con Chile;
todo el proceso de perfeccionamiento de la adhesión de Colombia a la Organización
Mundial del Comercio (OIC) y los acuerdos de la parte parcial de la ALADI, que se ha
2006 con la compra de su competidor, Cemento Andino, con una inversión de US$192 millones. Finalmente, otros empresarios interpretaron la apertura como una oportunidad naturalmente no exenta de riesgos; entre otras, se reconocen las posiciones asumidas por Fabio Rico, ex presidente de Nacional de Chocolates, quien expresó: “Teníamos que exportar, porque la cosa era exportando [...] porque en el mundo crece mucho más, pero mucho más, el mercado que la producción, con toda seguridad, eso es lo que está pasando [...]. A mí la apertura me parecía que tenía que ser; yo no sé si fue la época o el criterio político con que se hizo... en fin, son cosas de oportunidad’’. Y su sucesor, Carlos E. Piedrahíta, dijo: “El motor de ese proceso ha estado principalmente en la actitud, donde estas empresas de alimentos fueron pioneras desde los años noventa. Cuando apenas empezaba el proceso de apertura de la economía colombiana, acogieron con mucho interés, con una actitud muy positiva, una actitud abierta de visión internacional, esas oportunidades que el marco regulatorio empezaba a permitirles, y desde ese entonces lo han aprovechado muy bien”. También es interesante la opinión de Jorge Londoño, presidente de Bancolombia, quien encontró en los cambios de modelo económico fuentes para nuevos negocios, tal como lo reconoce al decir: “El banco se ha beneficiado. Nosotros somos unos convencidos de que la globalización es irreversible y que no es por sí buena o mala, pero que sí ofrece oportunidades a una economía como la colombiana”. (Restrepo Santamaría, 2011).
79
negociado con algunos países centroamericanos como Panamá”.(Entrevista a Luis C.
Villegas, Bogotá, 25 de mayo de 2005)” (Restrepo Santamaría, 2011).
A nivel social, el gobierno Gaviria propuso el Plan Nacional de Desarrollo denominado "La
Revolución Pacífica" cuyos objetivos eran: modernizar la economía, reducir el sector público, lograr
que la industria nacional entrara a mercados internacionales y erradicar la pobreza. También se
destaca la descentralización en temas de: responsabilidades en educación, salud, vivienda,
desarrollo rural y servicios públicos, se aumentan transferencias a gobiernos municipales y
departamentales (Ramírez P. , 2002) (Buitrago Rico, 2010). Este plan ha sido criticado debido a que
se aplica en base a sugerencias venidas de grandes grupos económicos, el Banco Mundial y el Fondo
Monetario Internacional, mas no se tuvo en cuenta la situación real de los colombianos (Castaño
Zapata, 2002). En este tema, el gremio que representa al GEA realizó un estudio donde calculaba
cuánto le costaría al Estado llevar a cabo los derechos incluidos Constitución de 199135. Este estudio
se difundió entre los medios de comunicación y los afiliados a la ANDI, a pesar de ello, dicho estudio
no tuvo incidencia en la ANC36. La conclusión del estudio señalaba que estos costos serían imposibles
cubrirlos por la Nación (para llevarlas a cabo solamente para el año 1991, se tenía que disponer del
16,5% del PIB o del 80% del presupuesto de la Nación, y su sostenimiento implicaba aumentar los
ingresos fiscales al 27%), advirtiendo que dichas reformas quedarían solamente en el papel,
generando frustraciones en la comunidad. (Restrepo Santamaría, 2011).
Es por ello que este Plan social no arrojó los resultados esperados, además se le criticó el modelo
de gestión pública debido a que fue construida sobre argumentos neoliberales (González Posso,
1994). La llamada “revolución” en la parte social no era coherente con el fundamentalismo
capitalista donde se le deja al mercado las mayores funciones de asignación de recursos. Las
consecuencias sociales de esta política neoliberal por parte del gobierno Gaviria fueron: desempleo,
subempleo e incremento de pobreza (Ahumada Beltrán, Cancino Cadena, & Chávez García, 2008).
Aunque el Plan Nacional de Desarrollo se enfocaba en inversión social, realmente la prioridad fue el
gasto para la guerra, cuyos resultados no fueron palpables, no se vio un aumento en la seguridad ni
35 Estos derechos hacían referencia a: “garantizar educación básica, atención a la niñez, protección a la tercera edad, salud básica, protección del medio ambiente, atención a discapacitados, financiación del sistema electoral y de los partidos políticos, nuevas instituciones del Estado —como la fiscalía, la Corte Constitucional, la Comisión de Regulación de Energía y Gas (CREG), la Comisión Nacional de Televisión— y la reforma legislativa” (Restrepo Santamaría, 2011). 36 Para los miembros del GEA, este hecho evidencia la pérdida de influencia de los grupos empresariales en decisiones de carácter político y económico (Restrepo Santamaría, 2011).
80
tampoco disminución de indicadores de violencia), al contrario, durante el gobierno Gaviria la
violencia se incrementó (González Posso, 1994).
En temas ambientales, este gobierno expidió varias leyes basado en convenios internacionales que
trataban ciertos temas. Se expidieron durante ese periodo las siguientes leyes: la Ley 99 del 22 de
diciembre de 1993, que organiza el SISTEMA NACIONAL AMBIENTAL. Este sistema definió un
conjunto de orientaciones, normas, actividades, recursos, programas e instituciones que pretendían
lograr la unidad de criterio en el manejo ambiental, eliminar el conflicto de intereses entre los entes
del mismo Estado y poner en práctica los mismos principios ambientales; la Ley de Sanidad animal
en áreas de frontera (Ley 51 de 1993); La ley de Seguridad en utilización de productos químicos en
el trabajo (Ley 55 de 1993); la Ley del Uso e industrialización de la Flora Medicinal (Ley 86 de 1993);
La ley donde se crea el Ministerio del medio ambiente y se organiza el Sistema Nacional Ambiental
(Ley 99 de 1993); La Ley General del Desarrollo Agropecuario y Pesquero (Ley 101 de 1993); la Ley
Orgánica de las Áreas Metropolitanas (Ley 128 de 1994); La Ley donde se crea el certificado de
incentivo forestal (Ley 139 de 1994); y La ley donde se organiza la Corporación Autónoma Regional
del Rio Grande de la magdalena (Ley 161 de 1994) (Zambrano Botero & Ángel, 2005).
La siguiente tabla destaca una de las estrategias utilizadas por el GEA en la coyuntura descrita
durante el gobierno Gaviria, y analizada en el marco del Modelo de Diagnóstico Estratégico (MDE).
81
Tabla 11. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno Gobierno Gaviria (1990-1994)
Entorno: Gobierno de Cesar Gaviria Trujillo (1990-1004)
Mutación: Político – Reglamentaria y Socio Económica
• Elemento del MDE: Vías y Modos de desarrollo estratégico – Análisis Competitivo
o Subelemento del MDE: Estrategia Relacional: Tipo de socio estatal y la relación de privilegio se refiere a la
estrategia reglamentaria - Análisis Sectorial: Cinco fuerzas de Porter – Participantes Potenciales
Una de las formas de establecer barreras de entrada por parte del GEA a competidores internacionales en temas de costos fue lograr
el cambio en la legislación laboral, con el fin de reducir directamente el costo de la mano de obra.
Análisis presentada en la
mutación
Inicialmente se analizaría que gracias a la apertura económica que se venía vislumbrando en
gobiernos anteriores, para las empresas del GEA era necesario preparase para ser competitivos
internacionalmente. Para ello estaban buscando reducir sus costos de operación, y una opción era
abaratar el costo de mano de obra. La iniciativa de reforma laboral se había hecho presente desde
el Gobierno Lleras (1966-1970).
Estrategia utilizada por el GEA
ante la mutación del entorno
Redactar el proyecto de la Ley 50 de 1990 a través de una comisión organizada por la ANDI, ajustada
por el presidente Gaviria y ponencia ante el congreso por el entonces senador Álvaro Uribe Vélez
(antioqueño), donde se promueve la subcontratación, se implementa el salario integral y se
suprime la retroactividad de las cesantías. Todas estas medidas contribuyen a bajar los costos de
las empresas por conceptos de mano de obra.
Conclusiones Se presenta por parte del GEA a través de la ANDI el proyecto de Ley que luego sería la Ley 50 de
1990. Esta ley permite reducir costos de operación y ser más competitivos en términos económicos.
Modificación del Entorno por
parte del GEA
Se logra modificar el entorno político-reglamentario para bajar costos de operación y competir
ante las empresas que ingresen al mercado nacional por la apertura económica.
82
6.5. Gobierno Ernesto Samper Pizano (1994-1998)
Ernesto Samper del partido Liberal es elegido Presidente de la República, venciendo a su contendor
Andrés Pastrana (del Partido Conservador). Las relaciones entre miembros del GEA y Samper se
remontan a 1990 y 1991 cuando era Ministro de Desarrollo Económico, en cuya época hubo
acercamientos por el tema de la apertura económica. Para los antioqueños, las relaciones con
Samper eran “discretas pero fluidas” 37 (Restrepo Santamaría, 2011).
Una vez es elegido Ernesto Samper como presidente de la nación, aparecen los denominados
"narcocasettes" donde se registraban grabaciones entre miembros de su campaña y gente del Cartel
de Cali, estas conversaciones sugerían que la campaña de Samper había sido financiada con dineros
del narcotráfico. Por ello se comienza el "Proceso 8.000" (denominado así al proceso judicial que se
llevó a cabo) (Rettberg, 2001). Por este proceso en el cual estaba involucrado el presidente Samper,
se pierde ante diferentes sectores de la sociedad la legitimidad política, siendo obstáculo para llevar
a cabo los planes que en la candidatura había sugerido (Arias, 2008). Su gobierno es recordado por
este episodio, y debido a que sus esfuerzos estuvieron centrados en demostrar su inocencia, no fue
prioridad para su gobierno temas como: el desorden público, el narcotráfico, la guerrilla, la crisis
económica, las malas relaciones con USA y el desempleo, entre otras (Quintero Valencia, 2009).
Frente a esta coyuntura, miembros del GEA exigieron una explicación al Gobierno a través de una
carta el 23 de enero de 1996:
“El país debe continuar buscando la verdad, con independencia del dolor o el costo [...] que
implique enfrentar la crisis. Esta debe ser solucionada de inmediato. El costo de una demora
sería abrumador e insoportable para el país [...] Debido a las actuales circunstancias, el
mandato del presidente de la República, su autoridad y su capacidad de gobernar
efectivamente han sido gravemente debilitados [...] Se necesita una solución institucional,
que puede ser propuesta por el presidente, incluyendo la posibilidad de que se retire
transitoriamente de su cargo” (Restrepo Santamaría, 2011).
Por otro lado, empresarios antioqueños y vallunos empezaron a exigir la renuncia de Samper,
convocando a un paro nacional, el cual no tuvo éxito (por sus costos y el tono radical de líderes
regionales) (Restrepo Santamaría, 2011).
37 A pesar de esa “discreción”, algunas empresas pertenecientes al GEA financiaron la campaña de Samper dentro de los que se encuentra: Adolfo Arango (presidente de cementos Argos), y John Gómez (dueño de la organización Familia-Sancela). (Restrepo Santamaría, 2011).
83
La actitud de los presidentes de las tres compañías emblemáticas del GEA estuvo dividida. Por un
lado Fabio Rico (presidente de la Nacional de Chocolates), y Nicanor Restrepo Santamaría
(presidente de Suramericana) expresaron públicamente que Samper “carecía de autoridad moral”,
mientras que Adolfo Arango (presidente de Argos y quien había colaborado en la campaña de
Samper) asistió a las reuniones de los grandes grupos económicos que convocaba el Presidente
(reunión de los “cacaos”38) para conseguir apoyo39. A pesar de estas diferencias, esto no afectó ni
en las relaciones ni los negocios de unos con otros:40
“Durante la crisis del Proceso 8.000, mientras Nicanor Restrepo y Fabio Rico le pedían la
renuncia al presidente Samper, Arango lo recibía en su casa de Medellín y le aceptaba ser
miembro de la junta directiva de Ecopetrol. Dice José Gutiérrez Gómez: El Sindicato no es
una organización legal, sino un grupo muy unido de defensa de intereses mutuos; no veo
que las diferencias políticas sobre Samper conduzcan a un quebrantamiento de esa
admirable unidad de comando que ya completa un decenio, entre los doctores Arango,
Restrepo y Rico”. (Nieto Bernal, 1997).
La estrategia de Samper para poder tener a su lado a los grandes grupos económicos inicialmente
fue apelar “primero, a empresarios individuales con éxito, hábilmente, inteligentemente” (Restrepo
Santamaría, 2011), además de crear una política de gasto público (como por ejemplo el sistema de
identificación de potenciales beneficiarios de programas sociales SISBEN). Concretamente para
acercarse al empresariado antioqueño, nombró a Juan Gómez Martínez (Gobernador de Antioquia
en 1994) como Ministro de Transporte y a Gilberto Echeverri (ex director de Proantioquia) como
Ministro de Defensa. (Restrepo Santamaría, 2011).
Ante esto, Rettberg (2002) se cuestiona: si había tantos enfrentamientos entre los miembros de las
empresas que pertenecían a los mismos gremios (en este caso concreto diferencias entre los
presidentes de Suramericana y Nacional de Chocolates con el presidente de Argos), por qué no se
retiraban de ellos. Para ella, “la doble apuesta (apoyar al presidente y continuar afiliado a los
gremios) fue una táctica exitosa. Lo primero les aseguraba la protección de sus intereses
38 El término “Cacao” fue utilizado en la primera mitad del siglo XX por los habitantes bogotanos, y hacían referencia para “describir a alguien con mucho poder y dinero”. (Revista Semana, 1997). 39 “Aunque no tiene la representación de la totalidad de su conglomerado, recientemente se ha integrado a este selecto grupo (“Los Cacaos”) un miembro del Sindicato Antioqueño, Adolfo Arango, presidente de Cemento Argos” (Revista Semana, 1997). 40 Ante esto afirma Nicanor Restrepo Santamaría: “Por el contrario, Adolfo Arango, presidente de Argos, fue uno de los invitados y asistentes asiduos a las convocatorias de Ernesto Samper a los representantes de los grandes grupos, llamados por los periodistas los cacaos, sin que ello influyera ni agrietara las relaciones entre los principales directivos del GEA” (Restrepo Santamaría, 2011).
84
domésticos, mientras que lo segundo les permitiría “salvar la cara” ante del Departamento de
Estado norteamericano. En un plano más general, la pertenencia a los gremios facilita el acceso al
apoyo técnico y a la información y otorga legitimidad política, Por lo tanto, los grupos tienden a
combinar estrategias individuales con estrategias gremiales” (Rettberg A. , 2002); para Restrepo
Santamaría (2004) “Los grandes grupos que apoyaron a Ernesto Samper lo hicieron sin abandonar
las asociaciones patronales que lo atacaban porque al permanecer afiliados a las asociaciones que
tenían el visto bueno del gobierno americano los mantuvo en buenos términos con los Estados
Unidos y además protegía sus intereses domésticos a través de su acceso directo al presidente”
(Restrepo Santamaría, 2011).
Si el entorno económico era desfavorable para las empresas (incluyendo las del GEA), y dos de los
tres presidentes de las empresas emblema de los antioqueños no aprobaban la gestión Samper, por
qué el gremio lo apoyó? Y por qué no hubo rompimiento de relaciones entre Nicanor Restrepo y
Fabio Rico contra Adolfo Arango? Estos cuestionamientos, también realizados por Rettberg (2002),
encuentran su respuesta en el mismo escrito:
“Entonces, qué llevó a los grupos a apoyar a Samper a pesar de la pérdida de apoyo
internacional y los previsibles efectos económicos adversos que tendría la crisis sobre la
economía colombiana? La respuesta más frecuente a esta pregunta son los cuantiosos
contratos que obtuvieron los grupos bajo el gobierno Samper. Continuando con las reformas
de ajuste y liberación económica iniciadas en los tempranos noventa, el Gobierno de
Samper abrió, y en muchos casos concluyó licitaciones para numerosas concesiones,
contratos y licencias de negocios y servicios anteriormente manejados por el Estado.
Muchos de estos negocios fueron adquiridos por los grupos. Los ejemplos más
representativos son la asignación de dos canales privados (por la que pagó 95 millones de
dólares cada grupo), la prórroga de los contratos de telefonía celular (que habían sido
adquiridos por subasta pública en 1993) y la adquisición de bancos privatizados (y
previamente saneados). En conjunto los ejemplos permiten confirmar que los grupos
afianzaron y ampliaron sus portafolios durante el gobierno Samper” (Rettberg A. , 2002).
Esto implica que, aunque existiera un entorno económico desfavorable para los grupos económicos,
para obtener su apoyo Samper los “compensó” otorgando negocios rentables para ellos.
Por otro lado, durante este periodo Las FARC-EP se fortalecieron, y dieron grandes golpes a las
Fuerzas Militares (Leal Buitrago, 2008). Esto se evidencia con las acciones militares recordadas por
la sociedad civil como la toma del cerro de Patascoy, el Billar, Las Delicias, entre otras, paralelamente
85
sus frentes se consolidaron aún más (Cubides, 2009). A pesar que Samper una vez posesionado
solicitó un informe al Alto Consejero de Paz acerca de la voluntad de la guerrilla para una posible
negociación, reconociendo así el carácter político de la guerrilla y aunque el informe mostró que era
posible llegar a acercamientos con la misma, debido al escándalo del proceso 8.000 y la crisis
presidencial el gobierno no pudo centrar sus esfuerzos en dicha negociación (Chernick, 1996). Los
“Cacaos” solicitan a Samper que realice las gestiones necesarias para llevar a cabo el proceso de
paz, para lo cual lo apoyan, pero Fabio Rico y Nicanor Restrepo afirman que Samper no es digno ni
tiene la autoridad moral de iniciar un proceso de paz; a pesar de ello, al Consejo Nacional de Paz
(creado mediante la Ley 434 de 1998) participan los presidentes de los diferentes gremios: Sabas
Pretelt, presidente de Fenalco, Eugenio Marulanda, presidente de Colfecar, Luis C. Villegas,
presidente de la ANDI y Jorge Visbal, presidente de Fedegan (Restrepo Santamaría, 2011).
El conflicto interno se agudizó aún más durante estos años. Una vez se desmantelan los carteles
liderados por Pablo Escobar y Gonzalo Rodríguez Gacha, los grupos paramilitares comandadas por
los hermanos Castaño41 toman el control del negocio del narcotráfico en las zonas donde
inicialmente operaban dichos carteles (Urabá, Córdoba, Sucre y Antioquia). Estos grupos son
apoyados por los empresarios de la región a cambio de que se les otorgue seguridad (Leal Buitrago,
2008). Durante este proceso, los hermanos Castaño buscan unificarse a nivel nacional, crean las AUC
(Autodefensas Unidas de Colombia)42 y se expanden a nivel nacional para dominar territorios (de
vital importancia para el negocio del narcotráfico) que se encontraban bajo el dominio de la guerrilla
(Zuluaga Nieto, 2009). Aunque la creación de las AUC consolidaba los grupos paramilitares en todo
el país, se podía observar dinámicas diferentes dentro de subgrupos de la misma de acuerdo a las
regiones donde se encontraban. Muchos de sus integrantes fueron militares, y contaron con el
apoyo de políticos y de importantes élites económicas con el fin de que se les garantizara seguridad
y control social y político (Zuluaga Nieto, 2009). En algunos casos, las expansiones de los
paramilitares durante el territorio nacional coincidió con la expansión de ciertas actividades
económicas, lo que lleva a inducir que aquellos desplazamientos forzados como consecuencia de
41 Hermanos Castaño: Hace referencia a Fidel, Carlos y Vicente Castaño, quienes fueron considerados como las cabezas principales del paramilitarismo y posteriormente a Carlos y Vicente (Fidel había sido asesinado en 1994), la creación de las AUC. (Rivas Nieto & Rey García, 2008). 42 Las AUC se crean con diferentes personajes de la sociedad: “se conjugó el grupo más disímil del mundo: militares retirados, ex guerrilleros, ganaderos, empresarios, comerciantes, arroceros, cacaoteros, cafeteros, palmeros, los cultivadores de país y sectores de los transportadores. En fin, la clase media. Las víctimas de la guerrilla se ensamblaron para orientarse en un solo rumbo, y aclamaron como su comandante a Carlos Castaño. Carecían de líder y lo encontraron, lo cual permitió la creación de las AUC. Aquí está representado un grupo de personas desprotegidas por el Estado” (Aranguren, 2001).
86
presencia paramilitar, tendría que ver con intereses en las tierras por parte de sectores que
apoyaban estos grupos, como es el caso del cultivo de palma (Zuluaga Nieto, 2009).
Paralelamente el gobierno Samper autoriza la creación de las CONVIVIR (Cooperativas de Seguridad
Rural), lo que para muchos es una forma de legalizar y estimular a los paramilitares, Estas
cooperativas fueron creadas inicialmente en departamento de Antioquia, cuyo gobernador en este
momento era Álvaro Uribe Vélez (Zuluaga Nieto, 2009). Los vínculos entre las CONVIVIR y la
expansión del paramilitarismo ha sido corroborado por los mismos miembros de las AUC. Ellos
vieron en las CONVIVIR una figura legal que permitía su expansión más rápido (Valencia Agudelo,
2009).
Para hacer frente al conflicto armado, el gobierno crea en el año 1994 el cargo de Alto Comisionado
en la Consejería para la Paz, al cual se le delega toda la gestión que tenga que ver con la política de
paz (Arias, 2008), igualmente se crea la Comisión Facilitadora de Paz de Antioquia, iniciativa del
entonces gobernador de Antioquia Álvaro Uribe Vélez (Arias, 2008), todos estos mecanismos sin
resultados palpables.
En materia económica, este periodo se destaca por presentar déficit en la nación y déficit
consolidado (España, 2010) y aunque los dos primeros años del gobierno Samper presentaron
crecimiento económico, en el año 1996 este indicador tuvo un comportamiento decreciente, en
1997 se ve una pequeña recuperación pero es temporal, porque en 1998 vuelve a caer. Esto implica
que varios sectores económicos se vean afectados (producción industrial, construcción, agricultura)
generando desempleo y déficit fiscal. La situación es aún más grave al sumarse las malas relaciones
con el gobierno de los Estados Unidos, muchas entidades financieras fueron incluidas en la "Lista
Clinton" debido a que sus operaciones estaban permeadas por dineros de narcotráfico. Existía una
preocupación por muchos grupos económicos debido a que todo el sistema financiero colombiano
tenía el riesgo de incluirse en dicha lista, y a pesar de ello, este gobierno contó con el total apoyo
de los grandes grupos económicos colombianos “viniendo de quien venía (Los Grupos Económicos),
este apoyo no era un logro cualquiera. Juntos, los grupos económicos colombianos controlan casi
300 empresas, incluyendo algunas de las más grandes del país, emplean alrededor de 200.000
personas, y sus ventas en 1998 representaban alrededor del 13% del PIB colombiano. Entre los
cuatro participan en más de 20 sectores, en muchos de los cuales ocupan posiciones monopólicas u
oligopólicas. Son sujetos tributarios cuyo monto por lo menos era proporcional a su participación
en el PIB, generosas fuentes de financiación de las campañas políticas, y dueños de los principales
medios de comunicación. En conjunto, estos factores indican el enorme peso de los grupos en la
87
economía y la política nacional y subrayan el significado que tuvo su apoyo para el gobierno Samper”
(Rettberg, 2001). Para el gobierno Samper, el apoyo brindado por los empresarios era muy bien
valorado, las consecuencias de una descertificación por parte de Estados Unidos implicaría menores
probabilidades de créditos para el país en la banca multilateral, además de sanciones económicas,
y la probabilidad que bajaran las exportaciones hacía ese país, y teniendo en cuenta que USA en ese
momento era el segundo socio comercial, afectaba directamente en la balanza de pagos del país
(Rettberg, 2001). Al finalizar el mandato de Samper, el país se encontraba en crisis económica
(desempleo, inflación, déficit fiscal), de seguridad y política, y es cuestionado por algunos
empresarios antioqueños, quienes se vieron afectados en temas de seguridad y en la economía del
departamento. A pesar de ello “El casi inexistente volumen de transacciones entre las empresas
antioqueñas y el gobierno central hizo que no se produjeran perjuicios por retaliaciones
comerciales, y el profesionalismo de las relaciones con las autoridades de vigilancia, los ministerios
y las entidades del Estado, lograron que las relaciones oficiales se desenvolvieran con bastante
normalidad” (Restrepo Santamaría, 2011).
Mientras se presentaba esta coyuntura, el GEA establecía alianzas estratégicas que contribuyeron
a su crecimiento en los negocios debido a la concentración en sus inversiones:
“Se establece el modelo de holdings que permite la flexibilidad en la toma de decisiones y
se mantiene como mínimo una participación del 51% en cada Compañía. También se
presentan fusiones o alianzas estratégicas con el objeto de fortalecer a las empresas más
débiles y consolidar a las más fuertes. De esta manera se puede observar la estrategia del
“enroque accionario” donde el sindicato antioqueño sale a la luz pública de una manera
tácita y muestra como mediante inversiones cruzadas se consolida a nivel nacional (principio
del problema de la legitimación)” (Martínez, 2011).
Un ejemplo de ello fue la adquisición de Bancolombia43 (cuyos dueños eran la familia Gilinski44) por
parte del Banco Industrial Colombiano (BIC) (propiedad del GEA):
43 El Banco de Colombia (Bancolombia) fue inicialmente propiedad de Jaime Michelsen de la cual “montó su imperio financiero en los años 70 antes de que el gobierno de Belisario Betancur la interviniera y nacionalizara en 1984”, luego en 1994 Jaime Gilinski y su padre, Isaac, adquieren el Banco de Colombia: “son los autores de una audaz operación financiera internacional que los tiene a las puertas de controlar el Banco de Colombia” (Revista Semana, 1994). 44 “Isaac y Jaime Gilinski llevan años soñando con hacer negocios y haciéndolos realidad. Esta familia, que llegó al país hace más de 80 años, entró al escenario de las grandes ligas del sector privado con sus inversiones, primero en la industria en el Valle del Cauca, y después en la banca, donde protagonizaron las jugadas más audaces que se recuerde en el sector. La compra y después venta del Banco de Colombia son dos de las operaciones financieras más recordadas en el país...Jaime Gilinski, su padre y ahora su hijo Josh (la tercera
88
“Fue Nicanor (Restrepo) quien en mayo de 1997, según fuentes cercanas al presidente de
Suramericana, ideó y planeó la estrategia de adquirir el Banco de Colombia, cuando la
familia Gilinski fracasó en el intento de retener su control y ante el rompimiento de las
conversaciones con el Banco Hispano de Madrid, que los iba a refinanciar. Restrepo entró
en contacto con Jaime Gilinski y con tanto sigilo que ni siquiera el presidente del Colombia,
Federico Renjifo sabía lo que estaba en marcha. En octubre de 1997 las dos partes volvieron
irrevocable el compromiso de fusión, pero es seguro que el Sindicato (GEA) se hará a la
totalidad del (Banco de) Colombia. Por ahora, en la junta directiva del Megabanco sólo habrá
representantes del conglomerado antioqueño”. (Nieto Bernal, 1997).
Este compromiso de fusión fue una realidad: “Los Gilinski, propietarios en ese entonces del 60 por
ciento de las acciones del Banco de Colombia, recibirían 418 millones de dólares en efectivo por el
51 por ciento. El saldo sería reemplazado con acciones del nuevo banco. Al terminar la operación,
el Sindicato se quedaría con el 51 por ciento, y los Gilinski y demás minoritarios, con el 49 por ciento
de la nueva entidad fusionada” (Revista Semana, 2006). El inconveniente fue la valoración de dichas
acciones:
“Lo más urgente era establecer una relación de intercambio y determinar quién se quedaba
con qué. Para valorar el BIC se tomó como referencia el valor de los American Depositary
Receipts (ADR) en la Bolsa de Nueva York. Estos papeles, que se transan como títulos
valores, estaban compuestos de cuatro acciones y valían 18 dólares. En plata blanca eso
significaba que cada acción del BIC costaba 4,5 dólares… Así se hizo el negocio. Gilinski y
Sindicato creían haber hecho la transacción de su vida y todo marchaba sobre ruedas. Pero
la luna de miel duró poco tiempo. Los problemas comenzaron cuando el precio de las
acciones en la Bolsa de Nueva York se fue a pique. En menos de año y medio, el valor del
papel cayó 70 por ciento y el precio de la acción se redujo de 4,5 a 1,5 dólares. La estrepitosa
caída redujo el paquete accionario de los Gilinski a menos de una tercera parte. Esto afectó
el patrimonio de la familia, que se sintió estafada. A eso se sumó un enredo de una garantía
de 30 millones de dólares que los Gilinski se habían comprometido a dejar en una fiducia,
pero que al estar representada en acciones del banco, había perdido valor” (Revista Semana,
2006).
generación de esta familia) están haciendo una nueva apuesta que incluye inversiones en Colombia y en el exterior. El Grupo Gilinski está concentrado en cuatro sectores: la banca, la industria, la propiedad inmobiliaria y la tecnología”. (Revista Semana, 2008)
89
A raíz de estas discusiones, se desató una serie de demandas y contrademandas, en donde han sido
los Gilinski los que han acusado al GEA de operaciones poco claras:
“A partir de marzo de 1999 los Gilinski han insistido en acusar al grupo Suramericana de
hacerse al control de Banco de Colombia por medios no permitidos, que van desde el campo
de lo ético hasta las páginas del Código Penal. Según los Gilinski, un préstamo que el Banco
de Colombia hizo a Portafolio de Inversiones Suramericana antes de la fusión por $33.000
millones se utilizó por esta empresa para comprar acciones del Banco Industrial
Colombiano, recursos que a su vez el BIC utilizó para la compra del Banco de Colombia. El
grupo Suramericana niega esta “triangulación”, prohibida en la legislación colombiana, pues
afirma que no se puede presumir que Portafolio de Inversiones compró las acciones del BIC
con ese dinero, ya que la empresa disponía de otras fuentes. También Gilinski acusa al grupo
Suramericana de autopréstamos, los que acarrean sanción penal en Colombia, pues con
posteridad a diciembre de 1997, cuando el BIC ya tenía más del 10% del capital del Banco
de Colombia, éste le prestó $170 millones bajo la modalidad de crédito interbancario y le
vendió inmuebles por $38.000 millones sin que el BIC los hubiera pagado de contado,
configurándose en la práctica una operación de crédito” (Silva-Colmenares J. , 2004).
La pregunta que se suscita es: si la “triangulación” y los “autopréstamos” no son permitidos
legalmente, por qué los entes reguladores correspondientes no tomaron cartas en el asunto sobre
las acciones del GEA?, por qué el GEA insistió “que toda la transacción se hizo de forma legal”? (El
Tiempo, 2010), Y por qué al finalizar el “pleito” no comunicaron a la opinión pública (quien fue
testigo a través de varios medios de la disputa que duró 11 años) cuál fue el resultado final? 45. Son
temas que merecen un análisis más profundo bajo la perspectiva estratégica, la cual por motivos de
extensión, no es posible incluirlo en el presente documento.
En otro tema, aunque el gobierno Samper tuviera intenciones de proyectar comercial y
económicamente al país a diferentes escenarios internacionales (como por ejemplo el Asía
(Tokatlian, 2000), y darle más protagonismo aprovechando el relanzamiento del Pacto Andino
(nombrado Comunidad Andina de Naciones CAN) en 1997) (Garay, 2011), no fue posible llevar a
cabo estos propósitos debido a la crisis de gobierno que se vivió (el escándalo del Proceso 8.000)
(Tokatlian, 2000), y temas como la apertura comercial que inició en el gobierno Barco y se
profundizó en el gobierno Gaviria, no tuvieron prioridad en este gobierno (Garay, 2011), además las
45 “Las partes no revelaron detalles del acuerdo, ni mencionaron si hubo indemnización económica de por medio, aunque sí declararon que no hubo perdedores ni ganadores” (El Tiempo, 2010).
90
relaciones con Estados Unidos se deterioraron fuertemente, afectando las exportaciones (Cardona
Cardona, 2001).
En el aspecto social, el gobierno Samper decidió denominar al Plan Nacional de Desarrollo "El Salto
Social" cuyo objetivo era consolidar propuestas realizadas por el Expresidente Gaviria. Se buscaba
modernizar la economía para internacionalizarla (Castaño Zapata, 2002). A partir de este plan se
desarrolla un documento denominado "Hacia una política de desarrollo colombiano" donde los
empresarios ofrecían colaboración en temas micro y macroeconómicos, además de asesorar en
temas de política pública. Los dirigentes gremiales colaboraron en las negociaciones del Pacto Social
(que buscaba controlar la inflación) (Rettberg, 2001). Los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo
"Salto Social" ofrecido por el gobierno Samper eran: el desarrollo social y competitivo, la protección
del medio ambiente y el desarrollo institucional (Buitrago Rico, 2010). Así como se ha visto que en
los otros temas de interés público no se logró desarrollar los planes ofrecidos por el gobierno debido
al Proceso 8.000, el caso del Plan Nacional de Desarrollo no fue la excepción.
Se puede destacar que el Plan Nacional de Desarrollo del gobierno Samper incluyó temas
ambientales tales como: protección de ecosistemas estratégicos, consolidación del Sistema de
Parques Nacionales Naturales, conservación y uso sostenible de la biodiversidad, priorización en el
manejo de zonas forestales, páramos, subpáramos, (en especial zonas como: el Macizo Colombiano,
el chocó biogeográfico, y la Amazonía, el Parque de los Nevados, la Sierra Nevada de Santa Marta y
la Sierra Nevada del Cocuy), apoyar actividades de investigación de flora y fauna, fomentar la zoo
cría y acuicultura, conservación de especies y controlar el comercio ilegal de especies (Zambrano
Botero & Ángel, 2005).
Se intentó establecer un Estatuto Forestal donde se formulaba una política forestal para: reformar
la forma como se otorgaban licencias, concesiones y permisos y la eficiencia de los subproductos
del bosque; implementar una protección ambiental y control de contaminación a través de
combustibles sustitutos a la gasolina (gas natural); implementar proyectos de control de
contaminación atmosférica, residuos sólidos, ruido ambiental, tratamiento, reciclaje y disposición
final de residuos sólidos (Zambrano Botero & Ángel, 2005), consolidar una política de población
sostenible para conocer las tendencias de migraciones y asentamientos urbanos, desarrollando el
Plan de Investigación en Población y Asentamiento Humano; desarrollar un Plan de Ordenamiento
Ambiental para implementar programas de asistencia técnica y educación ambiental, optimizar
procesos para minimizar la generación de residuos, emisiones y descargas, incentivar el uso de
tecnologías de agricultura y ganadería sostenibles, realizar control biológico de plagas y uso
91
adecuado de agroquímicos, así como campañas masiva de educación ambiental con participación
ciudadana, fortalecer el Sistema Nacional Ambiental SINA y constituir el Fondo Nacional Ambiental
y comienza a funciona el Sistema de Información e Investigación ambiental (Zambrano Botero &
Ángel, 2005).
No sólo se incluyeron todos los temas mencionados anteriormente en el Plan Nacional de
Desarrollo, sino que a lo largo del gobierno Samper se expidieron muchas leyes referentes al tema.
Se aprueba en Octubre de 1994 la Ley 164 "Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el
Cambio Climático, luego se aprueba el "Convenio sobre la Diversidad Biológica" (Ley 165 de 1994).
En 1995 se logra a través del Ministerio del Medio Ambiente, el Ministerio de Minas y Energía y la
empresa de hidrocarburos, una norma que obligara al el mejoramiento de la calidad de
combustibles y en el cambio gradual de regulación de exigencia a los vehículos (aunque esta norma
se iba postergando en años posteriores) (Herrera Santos, 2009), luego se expide la Ley 208 de 1995
donde se aprueba el "Estatuto del Centro Internacional de Ingeniería Genética y Biotecnología",
también se suscribe el “Acuerdo entre el Gobierno de la República de Colombia y el Gobierno de la
República Federativa del Brasil sobre Sanidad Animal para intercambio de Animales y Productos de
Origen Animal" (Ley 240 de 1995), se aprueba el Convenio Internacional para la Protección de las
Obtenciones Vegetales UPOV (Ley 243 de 1995), se expide el "Protocolo sobre el Programa para el
Estudio Regional del Fenómeno El Niño en el pacífico Sudeste" (Ley 295 de 1996), luego a través de
la ley 299 de 1996 se buscaba proteger la flora colombiana, y se establecía la reglamentación de
jardines botánicos, se crea el Instituto Interamericano para la Investigación del Cambio Global a
través de la Ley 304 de 1996 (Zambrano Botero & Ángel, 2005).
En el año 1996 a través de la Ley 306 de 1996 se aprueba la "Enmienda de Copenhague al Protocolo
de Montreal el relativo a las sustancias que agotan la capa de ozono". En 1997 se aprueba la Ley 356
donde se protegen áreas de flora y fauna silvestres protegidas por el Convenio para la Protección y
el Desarrollo del Medio Marino de la región del Gran Caribe, se aprueba la Ley 357 de 1997
(Convención relativa a los humedales de importancia internacional especialmente como hábitat de
Aves Acuáticas), en la Ley 373 de 1997 se establece el programa de uso eficiente y ahorro de agua
(donde se buscaba mantener productividad de los sistemas hídricos, modernizar el manejo de los
recursos hídricos, recuperación y manejo de las cuencas hidrográficas, garantizar la disponibilidad y
calidad de agua para el consumo humano, protección y recuperación de humedales y se formuló el
Plan nacional de Manejo de Aguas Subterráneas) , la ley 408 de 1998 se aprueba el convenio relativo
a la Organización Hidrográfica Internacional (Zambrano Botero & Ángel, 2005).
92
En el año 1998 se dicta las normas prohibitivas en temas ambientales, haciendo énfasis en los
desechos peligrosos a través de la Ley 430 de 1998, se promulga la Ley 461 de 1998 donde se
establece la "Convención de las Naciones Unidad de lucha contra la desertificación en los países
afectados por sequía grave o desertificación (Zambrano Botero & Ángel, 2005).
La siguiente tabla destaca una de las estrategias utilizadas por el GEA en la coyuntura descrita
durante el gobierno Samper, y analizada en el marco del Modelo de Diagnóstico Estratégico (MDE).
Tabla 12. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno Gobierno Samper (1994-1998)
Entorno: Gobierno de Ernesto Samper Pizano (1994-1998)
Mutación: Socio - Económica
• Elemento del MDE: Análisis Competitivo
o Subelemento del MDE: Referente del Macro Entorno: Presión del GEA ante la situación económica del país
Análisis presentada en la
mutación
El país entra en crisis una vez se hace público el Proceso 8000 contra Samper por la financiación de
dineros de narcotráfico a su campaña. Esta crisis conlleva a una caída en la economía, donde las
empresas se ven afectadas. Para ello, se reúnen los gremios más importantes del país para pedir la
renuncia de Samper. Por encima de los gremios, Samper consigue respaldo de los denominados
“cacaos” de los grandes grupos empresariales. Finalmente Samper se mantiene en su cargo hasta
el 7 de agosto de 1998.
Estrategia utilizada por el
GEA ante la mutación del
entorno
A pesar que la crisis económica afecta a las empresas del GEA, y dos de los presidentes de las
empresas emblema del grupo no respaldaron a Samper, el presidente de Argos (que se encuentra
dentro del grupo de los “cacaos”) presenta respaldo a Samper, Esta respuesta estratégica obedece
a otra estrategia tomada por el presidente en ese momento de ofrecer facilidades de adquisición
de negocios a cada uno de los grupos económicos, compensando las pérdidas del momento por la
situación coyuntural y garantizándoles más ingresos a futuro.
Conclusiones
El GEA a través de su gremio (ANDI) cuenta con los mecanismos pertinentes para llegar en dado
caso a gestionar la renuncia de un presidente de la República, teniendo poder de negociación que
puede en dado caso ser utilizado con el fin de obtener diversos beneficios. Igualmente, dentro de
la coyuntura dada los grandes grupos económicos lograron obtener ventajas:
“Los ejemplos más representativos son la asignación de dos canales de televisión
privados (por la que pagó 95 millones de dólares cada grupo (Ardila Lulle y Julio Mario
Santodomingo)),la prórroga de los contratos de telefonía celular (que habían sido
adquiridos por subasta pública en 1993) y la adquisición de bancos privatizados (y
previamente saneados) (para Sarmiento)” (Rettberg A. , 2002).
Igualmente se demuestra que más allá de los grupos económicos en sí, aquellos que tienen el poder
de negociación son los “cacaos”, quienes en este caso demostraron estar por encima de los mismos
gremios y los grupos económicos, y fueron quienes determinaron finalmente el desenlace del
gobierno Samper.
“En particular este análisis sugiere que es preciso reevaluar el poder de los grupos en
cuanto a su capacidad de influir en y afectar la política y la economía” (Rettberg A. , 2002)
Modificación del Entorno por
parte del GEA
Se demuestra que al exigir o no la renuncia de un presidente (en este caso Samper) los grupos
económicos, los gremios o en última instancia, los denominados “cacaos” pueden logra modificar
todos los entornos.
93
6.6. Gobierno Andrés Pastrana Arango (1998-2002)
Andrés Pastrana es elegido por promocionarse como el “candidato del cambio” frente a su rival
Horacio Serpa, quien se mostraba como “figura del continuismo”. Para el GEA esta elección se
presentaba favorable, y a lo largo del periodo presidencial hubo relaciones cercanas con el gobierno:
“Las elites patronales antioqueñas estuvieron muy cerca del gobierno, y varios de sus
miembros ocuparon ministerios, 25 dirigieron empresas del Estado o actuaron como
miembros de juntas directivas o consejeros en diversas áreas. El respaldo de las asociaciones
patronales fue permanente para apoyar no solo el proceso de paz, sino además las medidas
y reformas fiscales y económicas, respaldar las gestiones internacionales para restablecer la
imagen del país, obtener los recursos nacionales e internacionales para impulsar la lucha
contra la delincuencia y la economía de la droga y adelantar la recuperación y
modernización de las fuerzas armadas” (Restrepo Santamaría, 2011).
El gobierno Pastrana se recuerda por los procesos de paz adelantados con las FARC-EP y la concesión
de la Zona de Despeje (40.000 Km2 de zona desmilitarizada para las FARC-EP). Durante este tiempo
la guerrilla tomaría fuerza, de igual forma que el paramilitarismo. Pero contrario a gobiernos
anteriores, en este se fortalecieron las Fuerzas Armadas gracias a la financiación por parte del Plan
Colombia y la ayuda militar estadounidense (Leal Buitrago, 2008). También se vivió una de las crisis
económicas más profundas de la historia reciente de Colombia (España, 2010) y se retrocedió en
temas de concentración de riqueza, de inequidad, exclusión social, había más de dos millones de
desplazados siendo en su mayoría mujeres y niños (Ahumada Beltrán, Cancino Cadena, & Chávez
García, 2008).
Pastrana toma posesión del cargo en agosto de 1998, y ya en noviembre del mismo año se les otorga
la zona de distención (Zona del Caguán) a las FARC-EP, en busca de un fin al conflicto armado, y se
establece en enero de 1999 la Mesa de Diálogo con altos mandos de las FARC-EP (Zuluaga Nieto,
2009). Uno de los temas principales en las negociaciones de la mesa de diálogo era el "canje de
prisioneros" (dejar en libertad soldados y policías que habían sido secuestrados en tomas como el
cerro de Patascoy, Las Delicias, entre otros perpetrados en el gobierno anterior) (Zuluaga Nieto,
2009). Los voceros del Gobierno Nacional en la Mesa de Diálogo y Negociación fueron: Víctor G.
Ricardo, María Emma Mejía Vélez, Fabio Valencia Cossio, Nicanor Restrepo Santamaría y Rodolfo
Espinosa Meola (Arias, 2008). Miembros del GEA (en este caso la presencia de Nicanor Restrepo)
94
que participaban en los proceso de paz consideraban que era muy importante: “las empresas
colombianas estaban pagando un precio derivado del impacto del conflicto no sólo en su actividad
cotidiana, aunque no fueran blancos directos, sino también en los costos de transacción, en la
inversión, en las oportunidades de expansión y en el comportamiento de los consumidores”
(Restrepo Santamaría, 2011).
Las negociaciones de paz con los guerrilleros estuvieron acompañados de algunos gremios
empresariales como Confecámaras, ANDI y Fenalco, además de la visita en marzo del 2.000 de
presidentes de empresas del sector privado a la zona de distensión (destacando la presencia de:
“Luis C. Sarmiento, presidente y propietario del grupo Aval; Henry Éder, presidente y propietario de
Manuelita; Hernán Echavarría, propietario del Grupo Corona, y Nicanor Restrepo Santamaría,
presidente de Suramericana”) (Restrepo Santamaría, 2011).
La reunión en la Mesa de Diálogo iba a ser liderada entre Pastrana y Tirofijo (Jefe Máximo de las
FARC-EP en ese momento), pero este último no apareció (suceso que se conoce como la “Silla Vacia”
y cuya fotografía le dio vuelta al mundo), no asistió porque afirmó que lo iban a “asesinar”. Aun así
se siguieron gestionando conversaciones entre el gobierno y el grupo guerrillero, mientras tanto en
este tiempo se encrudecieron las acciones militares por parte de las FARC-EP, hasta que este grupo
retiene un avión comercial donde iba el congresista Jorge Eduardo Gechem quien es secuestrado,
colma la paciencia del gobierno (El Tiempo, 2010). El proceso de paz se rompe en febrero de 2002
(por este hecho) y la opinión pública empieza a pensar que entablar negociaciones con las FARC-EP
no es posible, y a raíz de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, se empieza a gestar
la necesidad de tratar a la guerrilla por la vía militar (Zuluaga Nieto, 2009).
En gestiones de política internacional, el gobierno Pastrana logra que el gobierno de los Estados
Unidos se interese en el tema de la paz en el país a pesar del crecimiento del narcotráfico y el
conflicto armado (Cardona Cardona, 2001), y después de los hechos del World Trade Center, para
Estados Unidos la prioridad es "perseguir los terroristas", el Departamento del Estado de este país
tiene dentro de su lista de organizaciones terroristas a las FARC, el ELN y las AUC (Cardona Cardona,
2001). Es donde se lleva a cabo el Plan Colombia “Plan diseñado en 1999 en la Casa de Nariño por
sugerencia de la Casa Blanca” (Tokatlian, 2001). Las estrategias del Plan Colombia eran: generar
empleo y ampliar capacidad de recaudo de impuestos, fijar políticas de austeridad y ajuste fiscal,
buscar una salida del conflicto armado y fortalecer la lucha contra el narcotráfico, modernizar las
fuerzas militares, asegurar el mecanismo de justicia, fortalecer el grupo antinarcóticos, establecer
esquemas agropecuarios rentables, asegurar la protección del medio ambiente, generar
95
mecanismos de participación social, garantizar servicios de salud y educación a sectores vulnerables
y establecer estrategias para tratar el tema de droga (Yepes Ramírez, 2011). Se aumenta el gasto
militar a través de los desembolsos del Plan Colombia, se equipan unidades militares antinarcóticos,
muchos de ellos destinados a proteger intereses de empresas norteamericanas, tales como el
cuidado del oleoducto Caño Limón - Coveñas (protegiendo la exportación de petróleo de la OXY)
(Ahumada Beltrán, Cancino Cadena, & Chávez García, 2008).
A pesar de los desembolsos realizados por USA a través del Plan Colombia, no se evidencia durante
este periodo una mejora en el tema social del país, al contrario, en esta época del gobierno Pastrana
aumenta el desplazamiento forzado, el desempleo, y el deterioro con países vecinos por el conflicto
interno que empieza a afectarlos (Yepes Ramírez, 2011). Algunos analistas señalan que el Plan
Colombia era una estrategia más allá de lo militar por parte de los Estados Unidos, era una manera
conveniente de manejar temas del país como los financieros, fiscales, tributarios, industriales,
salariales, de salud, etc. (Yepes Ramírez, 2011).
La ofensiva de los militares se potencializa gracias al Plan Colombia, y como consecuencia las FARC-
EP cambian su estrategia: fortalecen los corredores estratégicos y recuperan el control de las
regiones donde tenían consolidación (Cubides, 2009).
En contraparte, Las AUC establecen sus estructuras al comando de Carlos Castaño quien era la
cabeza visible de la organización (Valencia Agudelo, 2009). Las autodefensas miraban con
desconfianza los acercamientos del gobierno con las FARC (Arias, 2008).
El conflicto interno ha generado que Colombia sea uno de los países del mundo con el mayor
número de desplazados, yendo en contra de la tendencia mundial de disminución de esta cifra.
(Ahumada Beltrán, Cancino Cadena, & Chávez García, 2008).
En el área social, el plan Nacional de Desarrollo del gobierno Pastrana se denominó "Cambio para
construir la paz" con énfasis en la “Reconstrucción del tejido social” (Buitrago Rico, 2010). Bajo esta
dinámica se crea en el año 2.000 la Red de Apoyo Social (fondo de emergencia) (RAS) para mitigar
el impacto sobre poblaciones pobres y vulnerables (Ramírez P. , 2002), la RAS se centra en: Jóvenes
en acción, Familias en Acción y Empleo en Acción (Ahumada Beltrán, Cancino Cadena, & Chávez
García, 2008). A pesar de la estructuración de dichos planes, los niveles de pobreza e indigencia
durante el gobierno de Pastrana fueron muy altos, además que la tasa de desempleo aumenta (en
el año 1999 superaba el 20%, mientras que el subempleo y el empleo temporal aumentaban,
(Ahumada Beltrán, Cancino Cadena, & Chávez García, 2008)), crece la pobreza urbana, se intensifica
el conflicto interno, la violencia y la inseguridad (Ramírez P. , 2002). Y aunque el gobierno expide la
96
Ley 789 de 2002 donde se realizan algunas reformas laborales para frenar el desempleo
(modificación al régimen de cajas de compensación familiar, sistemas de protección frente al
desempleo, contratos de aprendizaje) a pesar de ellos los resultados no fueron los esperados. Se
buscaba inicialmente equilibrar las finanzas públicas, a través de la disminución de ingreso de los
trabajadores (Ahumada Beltrán, Cancino Cadena, & Chávez García, 2008). Una de las razones por
las cuales la reforma laboral no logró los objetivos fue la rigidez para acceder a microcréditos, baja
cobertura y montos de subsidio al desempleo, y falta de incentivos a las empresas para crear
empleos en periodos de recesión. Se redujeron los ingresos de los trabajadores del sector formal a
partir de dicha ley (Ahumada Beltrán, Cancino Cadena, & Chávez García, 2008).
Todo esto acontece en el marco de una de las crisis financieras más fuertes que ha vivido el país. En
1999 se presenta una crisis fiscal con un alto déficit, y se logró disminuir para el año 2001 a través
de ajustes monetarios del FMI (Se suscribe el "Acuerdo de Facilidades Extendidas" con esta entidad
en diciembre de 1999, donde el país se compromete a reducir el alto déficit fiscal, con el fin de
garantizar el flujo de capital hacia los países del primer mundo para cumplir con la deuda externa
(Ahumada Beltrán, Cancino Cadena, & Chávez García, 2008)), aunque en 2002 se registra un
aumento el déficit. Las reservas internacionales caen en 1998 y la deuda externa aumenta. En 1999
se modifica la banda cambiaria. Esta crisis trajo como consecuencia la privatización de bancos como
Bancafé y Granahorrar, se liquida la Caja Agraria, el BCH y el Banco del Estado, se crea el impuesto
a las transacciones financieras (inicialmente eran $2 pesos por cada 1.000 pesos), aunque en este
periodo se evidencia una baja en la inflación (España, 2010). Algunas de estas medidas económicas
(entre las que se encuentran reducir el déficit fiscal, controlar la inflación y reducir el gasto público)
fueron dirigidas por el Ministro de Hacienda de la época Juan Camilo Restrepo (economista
antioqueño). Todo esto contaba con el apoyo de los empresarios antioqueños, quienes se
manifestaban a través de la ANDI:
“Los ajustes en la economía permitieron restablecer el crecimiento económico y reducir la
inflación, con los consiguientes beneficios para el país y sus empresas...La ANDI (cuyo
presidente entre 1998 y 200 fue Nicanor Restrepo Santamaría) fue una de las [LA]
asociaciones patronales más cercanas al gobierno y siempre lo apoyó en lo referente al
proceso de paz, la política económica y la tarea de reconstrucción de las ciudades del eje
cafetero devastadas por el sismo de enero de 199946)” (Restrepo Santamaría, 2011).
46 El 25 de Enero de 1999 se registra un terremoto en la ciudad de Armenia, Quindío. Para la reconstrucción de esta zona, se crea el FOREC (Fondo de Reconstrucción del Eje Cafetero). Este fondo generó serias
97
En materia de política internacional, durante el gobierno Pastrana, se intentó proyectar el país a
nivel internacional (Garay, 2011). Este gobierno buscaba mejorar las deterioradas relaciones con
Estados Unidos, heredado del gobierno anterior (Tokatlian, 2000). Esta política trajo molestias a los
vecinos, ya que la prioridad para Colombia ha sido fortalecer relaciones comerciales con Estados
Unidos, dejando a un lado las relaciones comerciales con los países fronterizos. Se fortalecen
relaciones con México y se reactiva el G3 (Grupo de los 3 conformado por Colombia, México y
Venezuela) (Cardona Cardona, 2001). Una de las críticas a este gobierno fue la falta de
diversificación en actividades internacionales, dejando a un lado mercados potenciales como
Europa y Asia. La inversión extranjera desciende debido al conflicto interno (Cardona Cardona,
2001). Durante las negociaciones con Estados Unidos, miembros del GEA hicieron presencia:
“En las gestiones de lobby ante el Congreso y el gobierno de Estados Unidos participaron
varios miembros de las elites patronales antioqueñas, quienes acompañaron al presidente
Pastrana en sus visitas a Washington, e independientemente mantuvieron contacto con sus
pares norteamericanos, así como con las secretarías de Estado, Comercio, Agricultura y
diversos organismos públicos y privados de ese país…La estrategia de reconstrucción de la
imagen internacional de Colombia, en la que participaron varios empresarios, mejoró la
percepción de las empresas colombianas y facilitó las transacciones internacionales y
bancarias” (Restrepo Santamaría, 2011).
En temas ambientales, dentro del Plan Nacional de Desarrollo propuesto durante el gobierno
Pastrana, se formularon los siguientes objetivos: establecer el “Programa Agua” (que buscaba la
recuperación de ecosistemas continentales y marinos), aumentar la regulación de agua en cuencas
hidrográficas, implementar el programa de biodiversidad (conservar áreas prioritarias de
ecosistemas y protección de especies amenazadas), implementa programa local llamado "Plan
controversias debido a los manejos realizados para la reconstrucción de la zona afectada: “Allí se demuestra de manera fehaciente que los directivos del Forec no fueron capaces de traducir con su particular aparato de intervención los sufrimientos y las pérdidas de la ciudadanía en procesos activos de recuperación de la convivencia, en progreso urbanístico, en desarrollo ni en ética social. Los precarios resultados en la ejecución del proyecto de reconstrucción indican, en primer término, que las millonarias apropiaciones fiscales de la Nación --¡1 billón 700 mil millones de pesos, durante la vigencia del proceso!-- y las cuantiosas donaciones, de la comunidad internacional calculadas en 1,5 millones de dólares: 2.000 toneladas de alimentos y 4.000 toneladas en enseres varios procedentes de 50 países --no registradas en la contabilidad institucional--, no fueron administradas con transparencia, responsabilidad ni eficiencia (tres de sus directivos fueron encarcelados transitoriamente). 65 procesos de responsabilidad fiscal adelantados por la Contraloría General de la República, 26 expedientes disciplinarios que todavía instruye la Procuraduría General de la Nación, 7 investigaciones de la Fiscalía General de la Nación y 28 quejas por violación de derechos impetradas ante la Defensoría del Pueblo constituyen pruebas elocuentes de la corrupción y del manejo inadecuado que campeó en el transcurso de la mal llamada reconstrucción” (Rojas, 2010).
98
Siembra" donde se desarrollan programas de reforestación, generar nuevas fuentes de empleo,
crear el programa de calidad de vida urbana (prevenir el deterioro de la calidad ambiental en zonas
urbanas), formular el Programa de producción limpia y mercados verdes (oferta de servicios
ecológicos competitivos en mercados nacionales e internaciones) (Zambrano Botero & Ángel, 2005).
Asimismo se promulgan las siguientes leyes: la Ley 491 de 1999 (donde se establece el seguro
ecológico), La ley 511 de 1999 (donde se establece el día nacional del reciclador y el reciclaje), se
aprueba el "Acuerdo sobre el programa internacional de conservación de los delfines" (Ley 557 de
2000), se dictan normas acerca del manejo sostenible de especies de fauna silvestre y acuática (Ley
611 de 2000) y se expide el código de minas a través de la Ley 685 de 2001) (Zambrano Botero &
Ángel, 2005).
La siguiente tabla destaca una de las estrategias utilizadas por el GEA en la coyuntura descrita
durante el gobierno Pastrana, y analizada en el marco del Modelo de Diagnóstico Estratégico (MDE).
Tabla 13. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno Gobierno Pastrana (1998-2002)
Entorno: Gobierno de Andrés Pastrana Arango (1998-2002)
Mutación: Político – Reglamentaria
• Elemento del MDE: Vías y Modos de desarrollo estratégico
o Subelemento del MDE: Estrategia Relacional: Tipo de socio estatal y la relación de privilegio se refiere a la
estrategia reglamentaria
Análisis presentada en la
mutación
Como consecuencia de las malas relaciones entre Estados Unidos y Colombia durante el gobierno
Samper, en el gobierno Pastrana se buscó reestablecer dichas relaciones con el fin de fortalecer el
comercio entre ambos países, entre otros objetivos.
Estrategia utilizada por el
GEA ante la mutación del
entorno
Gestiones de Lobby de miembros del GEA ante el congreso y gobierno de los Estados Unidos
apoyando al presidente Pastrana en sus propuestas con el gobierno de ese país en temas de
comercio, agricultura, entre otros. Estas gestiones llevaron como resultado la aprobación del Plan
Colombia por parte de los Estados Unidos.
Conclusiones El GEA cuenta con los mecanismos suficientes para participan en propuestas que tengan que ver
con la política exterior.
Modificación del Entorno por
parte del GEA
El Plan Colombia el cual modificó el entorno socio económico, es la resultante de la gestión
realizada por miembros del GEA en su proceso de acompañamiento al presidente Pastrana ante
el gobierno norteamericano, en donde lograron mejorar la imagen del país y de las empresas
colombianas con el fin de facilitar las transacciones tanto comerciales como financieras.
6.7. Gobierno Álvaro Uribe Vélez (2002-2010)
Uribe es elegido presidente del país en un contexto que propició este hecho: se habían roto las
conversaciones entre gobierno y guerrilla, la sociedad había perdido esperanzas en un acuerdo de
99
paz, el gobierno había perdido credibilidad frente a la forma de manejar el conflicto armado, la
economía se encontraba en crisis y habían pésimos indicadores sociales. Es ahí donde el candidato
Álvaro Uribe Vélez, quien en su campaña política promete mano dura con los guerrilleros, gana la
contienda (Vargas Velásquez, 2004).
La participación de los empresarios antioqueños y su influencia47 en el gobierno Uribe es notoria:
“las elites patronales en general, y los empresarios antioqueños en particular, fueron muy
activos colaboradores y patrocinadores de la campaña que llevó a Álvaro Uribe Vélez al
gobierno, y fueron defensores de las ejecutorias que les devolvieron seguridad y
oportunidades de crecimiento y rentabilidad a sus empresas. Algunos de los miembros de
las elites patronales antioqueñas ocuparon posiciones destacadas en ministerios y
embajadas durante el gobierno de Uribe Vélez” (Restrepo Santamaría, 2011).
Se esperaba del gobierno de Uribe: mejorar la lucha contra la guerrilla y restaurar la autoridad y
mejor la situación económica y social (Galindo Hernández, 2007). Uribe gana la presidencia
proponiendo la Política de Seguridad Democrática, justo después del fracaso de las negociaciones
en el Caguán. Esta política buscaba fortalecer y a capacitar aún más las fuerzas militares (Zuluaga
Nieto, 2009), así como defender las instituciones del estado y la ciudadanía, (Vargas Velásquez,
2004). No se reconoce el conflicto armado como tal sino que se denominan a sus diferentes actores
(guerrilla, paramilitares) terroristas, financiados por los narcotraficantes (Zuluaga Nieto, 2009). Este
discurso logra llamar la atención en instancias internacionales, especialmente por los sucesos
ocurridos el 11 de septiembre en los Estados Unidos (Vargas Velásquez, 2004). Bajo este postulado,
Uribe busca en el exterior (especialmente con Europa, Asia y Estados Unidos) respaldo para
continuar con el Plan Colombia, que no solamente tiene como objetivo luchar contra los terroristas
(que se encuentran en la lista: FARC, ELN y AUC), sino que pretende brindar seguridad a los
47 “Para medir cómo ha evolucionado la influencia de las elites patronales antioqueñas, puede utilizarse la información de un estudio elaborado por la revista La Nota, que circula ampliamente en el medio empresarial y político, donde se clasifica anualmente, mediante votación entre sus lectores, a las 500 personalidades más influyentes en la vida nacional en los sectores público y privado. En la clasificación correspondiente a 2004 aparecen…los nombres de 59 individuos pertenecientes a las elites patronales antioqueñas, equivalentes al 12% del conjunto nacional; aparecen además otros treinta nombres de personalidades eje la política, el arte, el deporte y la academia, que elevaría al 18% el porcentaje de antioqueños con mayor influencia en el país. Habría que preguntarse…hasta dónde el potencial de influencia de estos individuos se confunde con su influencia real. Hay casos como el del presidente Álvaro Uribe Vélez, parte de sus ministros y algunos políticos locales, como el gobernador Aníbal Gaviria Correa y el alcalde Sergio Fajardo, que naturalmente figuran en la lista de los líderes en el 2004 y ejercen gran influencia; pero hay otros, particularmente los presidentes de las grandes empresas, que son más visibles en lo local y menos en lo nacional, como consecuencia de la actividad económica de sus organizaciones y del impacto que tienen en la economía del departamento” (Restrepo Santamaría, 2011).
100
ciudadanos extranjeros y propender por mejorar las condiciones de los inversionistas extranjeros
(González Arana & Godoy, 2007). Igualmente se diseñó el Plan Patriota que buscaba desintegrar los
grupos guerrilleros, se intentó establecer un escenario de desmovilización de los paramilitares y una
posible negociación con el grupo del ELN (Zuluaga Nieto, 2009). Es por ello que el Plan Colombia
(iniciado por el gobierno Pastrana) tuvo continuidad bajo este gobierno.
El objetivo del Plan Patriota era derrotar a las FARC-EP en el suroriente del país. Durante el gobierno
Uribe, se evidenció la reducción de espacios de las FARC-EP, se deterioraron las redes logísticas y de
comunicación. Durante este periodo presidencial gran parte del de los miembros del secretariado
de las FARC murieron en golpes dados por las Fuerzas Militares: Raúl Reyes, Iván Ríos, El
“MonoJojoy”, y se destacaron acciones exitosas como la Operación Jaque (donde se liberó a Íngrid
Betancur, tres norteamericanos y varios soldados y policías secuestrados en tomas de la guerrilla),
la guerrilla pierde legitimidad política ante la sociedad civil (evidenciado en la marcha de Febrero de
2008 en contra de ellos) (Zuluaga Nieto, 2009).
Mientras que por un lado se atacaba militarmente a la guerrilla, por otro se intentaba tratar el tema
del acuerdo humanitario con las FARC-EP, creando en enero de 2003 una Comisión de Facilitación
integrado por Monseñor Luis Augusto Castro, el Padre Darío Echeverri, y el exministro Angelino
Garzón (Arias, 2008). Las FARC-EP le resta total importancia a la Comisión de Facilitación, asimismo
que el alto comisionado no generó alternativas para que el proceso avanzara (Arias, 2008).
En marco de la Seguridad Democrática, se crean políticas sin ninguna articulación clara acerca de la
lucha contra las FARC-EP: recompensas, estímulos a la deserción, red de informantes, (Leal
Buitrago, 2008), las críticas hacia la misma iban enfocadas hacía su contenido y los procedimientos
para llevar a cabo el mismo (Vargas Velásquez, 2004). Para algunos sectores, la política de Seguridad
Democrática ha polarizado diferentes sectores de la sociedad. Se percibe como "quien no está
conmigo está contra mi" mientras que los problemas propios del país continúan sin resolverse
(Galindo Hernández, 2007).
Uribe colocaba como condición de negociación con las FARC-EP un cese unilateral de hostilidades,
cuyo llamado no fue atendido por el grupo guerrillero. Los que si atendieron este llamado fueron
los paramilitares (Arias, 2008), quienes negocian una desmovilización a cambio de garantías
jurídicas, económicas y políticas, y se crea la Ley 975 "Justicia y Paz" (Zuluaga Nieto, 2009). Se
nombra el Alto Comisionado para la Paz a Luis Carlos Restrepo Ramírez para realizar acercamiento
con los grupos paramilitares, aunque antes de Él, la iglesia católica y la comisión facilitadora de paz
de Antioquia venían realizando estas gestiones. Las AUC en noviembre de 2002 realizan la
101
"Declaración por la Paz de Colombia" (Arias, 2008) y la negociación con los grupos paramilitares se
dio una vez se realizó la reforma jurídica (Arias, 2008). Se crea la Comisión Exploratoria, y después
de ello se suscribe el Acuerdo de Santa fe de Ralito, donde se pactaba la reincorporación a la vida
civil de los miembros de las AUC (en total fueron desmovilizados más de 31.000 personas) (Zuluaga
Nieto, 2009), dicha Ley permitía suspender la ejecución de penas por delitos atroces, se le dio
estatus político al grupo armado y se otorgaron beneficios jurídicos a miembros de los grupos
paramilitares (Arias, 2008). Para algunos, la desmovilización no acabó con los grupos paramilitares
sino que ellos se transformaron a bandas emergentes, debido a que ellos se sostenían a través del
narcotráfico, y este negocio no lo iban a dejar fácilmente. Como coincidencia, estas bandas
emergentes actúan en los mismos sitios que actuaban los paramilitares (Zuluaga Nieto, 2009).
La función del Alto Comisionado Restrepo fue criticado en la medida que, aunque llegó a acuerdos
para la desmovilización de los paramilitares, no se estructuró como tal una política de paz sostenible
(Arias, 2008). Estos acercamientos a los grupos paramilitares no contaron con la participación de los
empresarios antioqueños:
“Las negociaciones que adelantó el gobierno con grupos paramilitares no involucraron, ni
en las conversaciones ni en los acuerdos, a las elites patronales antioqueñas ni a sus
empresas y asociaciones. Los primeros desarrollos fueron seguidos con preocupación,
especialmente porque muchos de los miembros de esos grupos irregulares que se
“reinsertaron” lo hicieron en Antioquia, sin que se desarrollaran simultáneamente
estrategias claras para garantizar el éxito y la perdurabilidad de los acuerdos. Desde que se
instaló el gobierno se iniciaron conversaciones con los grupos paramilitares, que
concluyeron entre 2005 y 2006 con el desmonte de la mayor parte de esas estructuras
armadas y la expedición de leyes que establecen la reparación a las víctimas y la aplicación
moderada de penas. Las elites patronales antioqueñas estuvieron ausentes en las
negociaciones con los paramilitares y han participado tímidamente en los procesos de
reinserción de los ex combatientes solicitados por el gobierno” (Restrepo Santamaría,
2011).
A pesar de llevar a cabo la política de Seguridad Democrática (dirigida a desarticular los tres grupos
terroristas: FARC-EP, ELN y AUC), se puede evidenciar que los grupos paramilitares tienen influencia
en el poder local, y esto se logra gracias a grupos simpatizantes y financiadores de los mismos, y se
acusa al gobierno de Uribe de manejar clientelismo con sectores cercanos a las autodefensas
(Galindo Hernández, 2007). Es ahí donde se empezaban a evidenciar penetración de narcotráfico y
102
paramilitarismo en las altas esferas del gobierno y de los militares (Leal Buitrago, 2008) y surge el
escándalo de la “parapolítica” donde varios funcionarios del gobierno cercanos a Uribe se vieron
investigados por nexos con paramilitares (González Arana & Godoy, 2007). La parapolítica se
presentó con más fuerza en algunas regiones que en otras, donde se tenían apadrinamiento de
élites poderosas que estaba dispuestas a defender sus intereses económicos (Valencia Agudelo,
2009).
Otro tema destacado en el gobierno Uribe es su planteamiento a la necesidad de una reforma
constitucional que tuviera en cuenta los siguientes tópicos: Estado de Excepción, Eliminación del
Consejo Superior de la Judicatura, del Congreso Unicameral y un nuevo ordenamiento territorial
entre otros. Todo esto implicaba no una reforma constitucional sino una nueva constitución (Vargas
Velásquez, 2004). Esto evidenciaba que durante el gobierno Uribe la rama Ejecutivo no permitiría la
independencia del Legislativo y el Judicial. Escándalos como el espionaje de la corte por parte del
DAS, y algunos rasgos autoritarios por parte del gobierno hacia otros sectores hacen concluir esta
afirmación. (Zuluaga Nieto, 2009).
A pesar de todos estos temas delicados que rodearon al primer mandatario de la Nación, los niveles
de popularidad de Uribe permitieron su reelección, aunque muchos sectores cuestionaban la
legitimidad de una reelección y en sí del estado de derecho (Galindo Hernández, 2007). Son muchos
factores que se conjugan para que Uribe gozara de popularidad. Uno de ellos son los llamados
consejos comunitarios, transmitidos en vivo generalmente los sábados, los cuales tenían duración
de más de ocho horas. Ver a un presidente conociendo la problemática específica de una región
construyó en la mayoría de la sociedad civil la figura de un presidente cercano al pueblo, trabajador,
que atendía personalmente las necesidades, que luchaba contra la corrupción y politiquería
(Galindo Hernández, 2007). Otro elemento que llamaba la atención era el estilo del discurso de
Uribe, el cual se caracterizó por su lenguaje singular, siendo aceptado por la población y que el
mismo se sintiera identificado con él, aunque para muchos estas prácticas eran consideradas
"neopopulistas” (Galindo Hernández, 2007).
Aunque Uribe es uno de los presidentes que ha gozado de la más alta popularidad (alrededor del 60
- 70%) debido a su proceder totalmente atípico característico de un estadista, su política de
Seguridad Democrática es altamente cuestionada (Garay, 2011). En el conflicto armado, se puede
evidenciar el surgimiento de bandas emergentes a partir de la desmovilización de paramilitares, así
como la carencia de inversión social (Galindo Hernández, 2007). Durante esta época se aumenta el
gasto militar en el país, a través del Plan Colombia y del Plan Patriota y debido a la reducción de
103
presupuesto por parte de Estados unidos, el gobierno colombiano ha minimizado el presupuesto en
inversión social para trasladarlo a presupuesto militar, disminuyendo así la posibilidad del desarrollo
económico y social del país (Ahumada Beltrán, Cancino Cadena, & Chávez García, 2008), y aunque
la política de Seguridad Democrática propició la inversión extranjera y se redujera la inseguridad en
zonas rurales, al mismo tiempo creció la inseguridad en zonas urbanas. (Garay, 2011).
Se introduce en el discurso político de Uribe un gobierno con políticas de austeridad, transparencia,
eficacia y meritocracia que van en contradicción con las estrategias de cooptación a través de
nombramiento de familiares de congresistas en cargos diplomáticos (Galindo Hernández, 2007).
En cuanto al desarrollo económico del país, en el gobierno de Uribe se registra un superávit primario
a la vez que se redujo el déficit del gobierno (España, 2010). A partir del año 2003 se ve una
disminución en el desempleo, y se ha evidenciado un crecimiento económico. Aunque muchos
analistas atribuyen a este crecimiento por un alza en precios de materias primas a nivel internacional
y no al desarrollo del sector industrial. Aunque el desempleo disminuye, se aumentan las malas
condiciones laborales y desajustes, se destaca el subempleo y muchos ciudadanos no alcanzan a
tener un ingreso igual a un salario mínimo legal (Ahumada Beltrán, Cancino Cadena, & Chávez
García, 2008). Durante su gobierno se privatizan recursos de capital y públicos nacionales, se
formulan incentivos tributarios para la inversión extranjera, para algunos en detrimento del capital
nacional (Yepes Ramírez, 2011). Durante este tiempo en Colombia no se identifican políticas
económicas orientadas hacia la gestión social, sino que se han enfocado en establecer políticas de
disciplina fiscal, recorte de gasto público, y se destinan importantes recursos al sector militar
(Galindo Hernández, 2007).
En política exterior, el gobierno buscó mecanismos para poder firmar el TLC con Estados Unidos,
aprovechando las cercanías gracias a la cooperación con Colombia a través del Plan Colombia y del
Plan Patriota (Yepes Ramírez, 2011). Colombia se convierte en gran aliado de los Estados Unidos,
sobre todo después de los ataques del 11 de septiembre. El discurso de Bush y Uribe coinciden en
hacer frente a los grupos terroristas, esta alianza permite unos beneficios económicos y militares
para el país (Pardo, 2011). Una de las grandes críticas del acercamiento entre el gobierno
colombiano y el gobierno estadounidense por parte los países andinos como Ecuador, Bolivia y
Venezuela es la dependencia y cooperación con los norteamericanos, dejando a un lado los valores
y la identidad nacional (Yepes Ramírez, 2011). Mientras que Colombia busca enmarcarse en una
corriente Neoliberal, sus vecinos andinos (Venezuela, Ecuador, Bolivia) optan por la corriente
denominada "postneoliberalismo" y buscan no depender de los Estados Unidos. Colombia busca
104
privatizar bienes públicos, recursos hídricos, forestales y naturales (Yepes Ramírez, 2011), mientras
los países vecinos tendían a políticas de Izquierda, Colombia se mostraba como una política de
derecha, cercano a Estados Unidos y una amenaza debido a la producción de droga, al crimen
organizado, corrupción estatal, y una posible intervención militar por parte de los Estados Unidos
(González Arana & Godoy, 2007).
Una consecuencia de ello fueron las deterioradas relaciones tanto con Venezuela (Fuertes tensiones
con el presidente Hugo Chávez) y Ecuador (enfrentamientos con presidente Rafael Correa). Un
acontecimiento memorable que lo evidencia fue cuando el Ejército Colombiano traspasa la frontera
ecuatoriana para perseguir a las FARC-EP (en un operativo donde dan de baja a Raúl Reyes) el cual
generó una crisis en la relación de ambos países. En general la violencia vivida en Colombia ha
permeado a los países limítrofes: violencia en estas zonas, desplazamiento de compatriotas hacía
dichos países generando para muchos de ellos problemas de inseguridad (González Arana & Godoy,
2007).
En el tópico social, El Plan Nacional de Desarrollo del primer Gobierno de Uribe se llamó "Hacia un
Estado Comunitario" el cual con base en la política de Seguridad Democrática se pretendía impulsar
el crecimiento económico sostenible, la generación de empleo, incrementar transparencia y eficacia
del Estado (Buitrago Rico, 2010). El Plan Nacional de Desarrollo del segundo gobierno de Uribe
conocido como "Estado Comunitario, desarrollo para todos" el cual buscó continuar con los
objetivos del plan del primer gobierno (seguridad democrática, equidad social, crecimiento
económico y estado eficiente). Se pretendía lograr este plan el crecimiento económico reduciendo
la pobreza, además de mejorar temas como el empleo y el nivel de ingresos y atención a las familias
más pobres (Buitrago Rico, 2010). En el segundo Plan Nacional de Desarrollo se buscaba alcanzar la
cobertura de educación básica y media en un 100% para el año 2010. Esta meta fue criticada debido
a que se buscaba una cobertura total mas no se garantizaba un mínimo de calidad en el mismo
(Ahumada Beltrán, Cancino Cadena, & Chávez García, 2008).
Dentro del Plan Nacional de Desarrollo, se crea el Sistema de Protección Social en el año 2002, cuyos
objetivos eran prevenir, reducir y mitigar los efectos de crisis económicas, este sistema se
complementa con nuevas leyes sobre seguridad social y empleo (Ley 797 de 2003, Ley 789 y 790 de
2002) (Ahumada Beltrán, Cancino Cadena, & Chávez García, 2008). En temas de salud, una de las
metas planteadas por el Departamento Nacional de Planeación era lograr la cobertura total de la
salud, eliminando la discriminación socioeconómica en los niveles de servicio (Ahumada Beltrán,
Cancino Cadena, & Chávez García, 2008), todos ellos sin lograr resultados contundentes.
105
Los planes para la población vulnerada por el conflicto armado se ve reflejado en la fusión de la
Agencia Colombiana de Cooperación Internacional (ACCI) y la red de Solidaridad Social para crear la
Agencia Presidencial para la Acción Social y Cooperación Internacional (Acción Social) (Ahumada
Beltrán, Cancino Cadena, & Chávez García, 2008).
En temas ambientales, se expide La Ley 1205 de 2008 que obliga a la disminución del contenido de
azufre en el diésel y se logran acuerdos voluntarios entre Ecopetrol y Bogotá - Medellín para mejorar
la calidad del ambiente a través del compromiso de los sistemas de transporte masivo para que
utilizaran el diésel de mejor calidad. Se normaliza las fuentes fijas donde se exige mucho más a
equipos de combustión externa, norma fue apoyada por un gran sector empresarial, que involucró
grandes inversiones. Igualmente se elabora el primer protocolo técnico para medir la
contaminación, acreditación de laboratorios que permitan medir, guías para mejorar la calidad de
aire y adicional poner en marcha un sistema información moderno basado en el RUA (Registro Único
Ambiental) (Herrera Santos, 2009).
Durante este gobierno se diseña a través del Ministerio del Medio Ambiente un protocolo para la
medición del ruido, y elaboración de mapas de ruido (Resolución 627 de 2006) (Herrera Santos,
2009), se instauran programa de manejo de residuos donde se responsabiliza a los productores por
ellos (generado a partir de la expedición de la política de residuos peligrosos en 2005) (Herrera
Santos, 2009), entre otros.
Las leyes ambientales expedidas durante este periodo fueron: la Ley 807 de 2003 donde se
aprueban las Enmiendas de la Convención sobre el Comercio Internacional de Especies Amenazadas
de Flora y Fauna Silvestres; se modifica la Ley 101 de 1993 con la Ley 811 de 2003 donde se crean
organizaciones de cadenas en el sector agropecuario, pesquero, forestal, acuícola (Zambrano Botero
& Ángel, 2005); se fortalece el Sistema Nacional Ambiental a través de los siguientes programas:
conservación y uso sostenible de bienes y servicios ambientales, fomento de desarrollos
biotecnológicos, conservación manejo y uso de ecosistemas, planes de ordenación y manejo de
bosques naturales, políticas ambientales de humedales, páramos, mares y costas; se reglamente el
Manejo integral del agua, micro cuencas, el Plan Manejo de aguas residuales, los Mercados verdes
(aprovechamiento de residuos sólidos, energías limpias y minería sostenible), captura de gases de
efecto invernadero y proyectos eco turísticos; se busca mejorar instrumentos de producción limpia,
se consolidó el Sistema de Información Ambiental, se implementó la política nacional de
investigación ambiental y educación ambiental así como el saneamiento de resguardos indígenas.
(Zambrano Botero & Ángel, 2005).
106
A Colombia se le reconoce mundialmente por ser pionera en legislación de temas ambientales.
Posee el código de recursos naturales más antiguo del continente, un Sistema Nacional Ambiental,
se considera un referente en materia de manejo de residuos y sus esfuerzos en el cuidado de la capa
de ozono, además de contar con figuras de protección ambiental (Herrera Santos, 2009). La Escuela
Suiza de negocios reconoce al país como uno de los mejores países en desarrollo sostenible,
ocupando el noveno lugar a nivel mundial (Herrera Santos, 2009).
Los aspectos negativos de la normatividad en Colombia es que, a pesar de las normas existentes en
el país en temas de vertimientos y emisiones atmosféricas, no existe información ni resultados que
se puedan comparar entre regiones y se destaca la "tramitología" en la renovación de permisos
ambientales (Herrera Santos, 2009), además que se evidencia un problema de contaminación
atmosférica en la gran mayoría de ciudades de Colombia. Para ello se toman tres medidas
importantes: mejora de calidad de combustibles, vigencia de norma de emisiones atmosféricas y el
fortalecimiento de la capacidad institucional, esto en mira de contribuir a limpiar el aire. (Herrera
Santos, 2009).
La siguiente tabla destaca una de las estrategias utilizadas por el GEA en la coyuntura descrita
durante el gobierno Uribe, y analizada en el marco del Modelo de Diagnóstico Estratégico (MDE).
Tabla 14. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno Gobierno Uribe (2002-2010)
Entorno Gobierno de Álvaro Uribe Vélez (2002-2010)
Mutación Socio Económico
Elemento del MDE Segmentación Estratégica
Subelemento del MDE
Dominios de Actividad Estratégica. Para el caso del GEA buscan consolidar los 3 grandes holding:
Argos (Sector Cementero), Suramericana (Sector Financiero) y Nacional de Chocolates (Sector
Alimentos)
Análisis presentada en la
mutación
Durante el gobierno Uribe, se presentan oportunidades de crecimiento y rentabilidad para las
empresas, permitiendo que los grupos empresariales concentraran sus esfuerzos en estrategias de
crecimiento y fortalecimiento de las mismas.
Estrategia utilizada por el
GEA ante la mutación del
entorno
“el grupo crea holding sectoriales que se especializan en el control gerencial de un solo negocio
crítico (alimentos, cementos, financiero), buscando concentrarse en lugar de seguir diversificando
y más bien desinvirtiendo en las categorías que no pertenecen a las actividades principales del
grupo. En una segunda fase se concretan alianzas con jugadores internacionales que aporten
capital, acceso a mercados, y know how. Finalmente se empieza a desenredar el entrecruzamiento
accionario para que cada holding tenga control sobre un solo negocio específico y facilitar las
alianzas. Sin embargo esto no significa que la estructura básica de enroque accionario desaparezca,
lo que se busca es que sea a nivel del holding, manteniendo así la toma de decisiones estratégicas
por consenso, procurando no concentrar el poder en una sola persona y así controlar
correctamente su uso” (Pasachoa Moreno, 2010).
107
Conclusiones
A través de la segmentación estratégica, el GEA busca fortalecerse como conglomerado
dominante para poder enfrentar las futuras mutaciones de su entorno y continuar como jugador
activo de la economía tanto nacional como internacional.
6.8. Gobierno Juan Manuel Santos (2010-2014)
Juan Manuel Santos es elegido presidente de la República. Su campaña estuvo enfocada en la
continuidad de Uribe, la “seguridad democrática” pasa a ser “prosperidad democrática”
caracterizada por formular un plan de desarrollo denominadas “locomotoras” las cuales impulsarían
el desarrollo económico del país (locomotora minero-energética, locomotora infraestructura,
locomotora vivienda, locomotora agricultura y locomotora innovación). Para algunos analistas, de
estas locomotoras solo hay una a destacar (a mediados de 2012): la locomotora minero-energética:
“El gobierno construyó-formuló un plan de desarrollo con unas llamadas locomotoras de las
cuales en realidad, hasta el momento, solo una está marchando, y desafortunadamente
para la economía colombiana es la más básica de todas. Es la locomotora minero-energética
que por ella misma no genera empleo suficientemente aunque sí ingresos; pero crea unos
escenarios macroeconómicos que en buena parte pueden estar incidiendo de forma no muy
favorable en el desempeño de la economía… En el sector externo avanzan bien las
exportaciones minero-energéticas, mientras los precios estén favorables y razonables. En el
último tiempo se han desmejorado y pueden afectar el comportamiento de la locomotora.
Por otro lado en mi perspectiva, la locomotora más importante que sería la de la innovación,
es una de las más colgadas porque la política en ese campo no tiene una clara dirección. Así
mismo, uno ve con respecto a las cifras del comercio exterior, que efectivamente las
exportaciones en los productos que generan valor agregado, más empleo, y más
eslabonamientos de producción, el avance no es muy significativo; y lo poco que hay
desafortunadamente, se da con los mercados más tradicionales de países en desarrollo: los
países de la Comunidad Andina o los países de Centroamérica. Así entonces las cosas, sería
mucho más importante asumir el riesgo de buscar una política más de largo plazo, más
estructural, consolidar una verdadera estrategia de desarrollo productivo y de innovación;
esta última para mí sería la locomotora de mayor impacto en el largo plazo, que incluso
podría ayudar al tema del empleo. Las otras locomotoras (de infraestructura y de
construcción) apenas están en proceso de estructuración y esperaríamos que si logran ser
108
bien estructuradas, ayuden a mejorar los indicadores, no sólo de desempleo sino también
para morigerar o neutralizar la recesión que está viviendo el país en los últimos meses”
(Hernández, 2012).
En el 2011, Los empresarios antioqueños, a través de la ANDI manifestaron preocupación del
manejo de temas como el paro de camioneros y el TLC por parte del gobierno Santos:
“El próximo miércoles, durante una cumbre entre el Jefe del Estado y los empresarios
agremiados en la ANDI, estos le expresarán al Presidente "sus molestias" por lo que
consideran constantes cambios "en las reglas de juego". Luis Carlos Villegas, presidente de
la ANDI, anticipó, en entrevistas con 'La W' y 'Caracol Radio', que si el Gobierno quiere un
crecimiento económico del 6 por ciento, se deben respetar las garantías a los empresarios.
"Aquí los conflictos se solucionan, pero la modernización de las instituciones y la regulación
es algo que no se va a feriar. De la manera como se concrete la palabra presidencial en junio
va a depender en mucho la manera como se solucionen los conflictos en Colombia de ahora
en adelante", dijo el Presidente de la ANDI” (El Tiempo, 2011).
Este descontento durante los primeros años del gobierno Santos por parte de miembros del GEA se
evidencia con una carta enviada por los empresarios antioqueños al expresidente Uribe durante el
mes de septiembre del año 2011:
“ Señor Doctor ÁLVARO URIBE VÉLEZ Expresidente de la República de Colombia E.S.M. Respetado señor Expresidente, En momentos de confusión y dificultades, es cuando se hace necesario demostrar la lealtad de amigos. Sienta señor Expresidente, el apoyo sincero y decidido, así como la admiración a su obra de gobierno, de quienes, como nosotros, fuimos testigos del desvelo y liderazgo con los cuales Usted ejerció, con dignidad y probidad, la jefatura del Estado colombiano. Hoy, perplejos, vemos con preocupación cómo se levanta la empresa política de ataque sistemático, establecida contra su ejercicio presidencial. La nación entera sabe plenamente que su tarea, por sus grandes logros, debería responder sola. Como amigos, actores presénciales de su mandato, queremos con decisión y sinceridad, acompañarlo en esta tarea de reconstrucción de la verdad. Por lo tanto, pretendemos invitarlo a que en un ambiente fraterno y sereno reciba nuestro respaldo, y concertemos, obviamente respetando su orientación, cuáles deben ser nuestras acciones para que se sienta rodeado de la solidaridad, y consigamos entre todos, defender su actuación como gobernante, con la cual siempre nos sentiremos comprometidos. Atentamente,
109
J. MARIO ARISTIZABAL CORREA JUAN MANUEL DEL CORRAL SUESCUN ALBERTO VELASQUEZ MARTINEZ MANUEL SANTIAGO MEJIA C” (Dinero, 2011).
En el año 2012, las relaciones entre el gobierno Santos y los antioqueños se complican debido a las
declaraciones realizadas por el entonces Ministro de Hacienda Juan Carlos Echeverrí, quien afirmó
que: “de la ANDI pudo haber salido la persona que pagó a un funcionario de la Imprenta Nacional
para que la reforma tributaria de 2010 no fuera publicada a tiempo en el Diario Oficial y, por
consiguiente, entrara en vigencia un año más tarde” (Revista Semana, 2012). Además de esto, los
gremios se mostraron molestos con un proyecto de ley (liderado por Luis Guillermo Vélez entonces
Director de la Superintendencia de Sociedades), donde: “hace cambios sustanciales al régimen de
sociedades del Código de Comercio –que en los últimos 40 años se ha modificado una sola vez– y,
según empresarios y académicos, esta propuesta es pobre y no fue debidamente consultada. Los
gremios consideran que el proyecto tiene, entre otros, graves errores en temas como la definición
de grupos empresariales, pero tal vez lo que más escozor ha creado es que obliga a todas las
sociedades extranjeras que tengan inversiones en Colombia a revelar quiénes son sus accionistas y
beneficiarios reales. Aunque esta medida lo que busca es combatir la evasión de impuestos, los
gremios han desplegado su artillería jurídica para demostrar que lesiona la inversión extranjera
directa”. (Revista Semana, 2012). En ese momento, Santos llama directamente al presidente de la
ANDI y en nombre del Gobierno se disculpa por los hechos presentados, adicional el 19 de Mayo de
2012 en visita al departamento de Antioquia, y en su discurso durante el Acuerdo para la
Prosperidad en Caldas (Antioquia) el presidente Santos afirma lo siguiente: “De manera que esta
visita a Antioquia ha sido muy productiva en todo sentido. Ayer estuvimos también en
Proantioquia, con los empresarios, mostrándoles los proyectos que tenemos en la reforma
tributaria, que, como digo, no es para obtener más recursos; es para hacer de este país un país
más equitativo, más justo, que es lo que nos garantiza la viabilidad en el largo plazo” (Presidencia
de la República, 2012). Es inevitable pensar que la actitud del presidente es de sumisión,
justificándose y pidiendo permiso ante los gremios (en especial los antioqueños) cuando decide
proponer algún proyecto de orden económico, (en este caso la Reforma Tributaria). Esto se puede
evidenciar para finales de 2012, donde la ANDI se pronuncia al respecto:
“La Asociación Nacional de Empresarios de Colombia, ANDI, reitera su apoyo a la propuesta
de Reforma Tributaria presentada por el Gobierno Nacional a consideración de las Plenarias
110
del Congreso, porque promueve una mayor equidad entre los colombianos, establece
mayor proporcionalidad entre los contribuyentes y facilita la formalización empresarial y
laboral…Sin embargo, la ANDI advierte que existen aspectos que requieren revisión como
las proposiciones de gravar los dividendos y evitar la deducción de las regalías en el sector
minero energético. Estas proposiciones, de ser aprobadas, afectarían de manera sensible a
múltiples colombianos inversionistas que han confiado en el mercado de capitales para
hacer rentables sus ahorros. Por ello, la ANDI invita a los Congresistas a aprobar la Reforma
Tributaria, desechando las proposiciones sobre dividendos y regalías.” (Andi, 2012).
Efectivamente los congresistas atienden muy amablemente la invitación por parte de la ANDI para
no incluir en la Reforma Tributaria la tributación de los dividendos:
“Los artículos 93 y 96 (de la Reforma Tributaria) determinan los dividendos y participaciones
no gravados y la tarifa especial para dividendos o participaciones recibidos por sociedades
y entidades extranjeras y por personas naturales no residentes” (Congreso de la República
de Colombia , 2012).
Otros aspectos a tener en cuenta en el Gobierno Santos y que se distancian un poco de la relación
con los gremios y con el GEA es la que tiene que ver con los temas de Paz, Vivienda e
Institucionalización.
El gobierno Santos se ha destacado por proponer un proceso de paz con las FARC-EP, cuyas mesas
de diálogo se siguen desarrollando al cierre del presente documento: “el presidente Santos
consideró que sólo los resultados concretos pueden aclimatar un acuerdo político con las FARC y
está esperando a que se produzcan. Pronto tendrá que darse a la tarea de cambiar el pensamiento
de las mayorías en materia de paz, que no será automático con los acuerdos, no sólo para garantizar
la refrendación de éstos, sino para contar con los recursos que se requieren para instrumentarlo”.
(El Espectador, 2013). Ante este proceso, los empresarios antioqueños (a través de Nicanor
Restrepo) han expresado total respaldo al Gobierno: “Hay unidad alrededor del propósito del Jefe
de Estado de garantizar la paz y la concordia interna, a favor de la búsqueda de una solución política
del conflicto” (Restrepo Santamaría, 2013) .
En el tema de vivienda, en el panorama para el año 2013 se evidencia la puesta en marcha de los
planes propuestos para impulsar la locomotora de vivienda a través de la política de vivienda
popular: “El jefe de Estado explicó que el plan de vivienda gratis busca avanzar en el cumplimiento
111
de las metas del Gobierno de crear empleo y reducir los niveles de pobreza. En ese sentido, Santos
señaló que debido a la condición de que los subsidios sólo se entregan a personas que completan el
valor de la vivienda con un crédito bancario, miles de familias que no tienen ingresos suficientes
para acceder al sistema financiero no cuentan con vivienda propia” (Revista Semana, 2013).
Por último y frente al tema de la Institucionalización, vale la pena resaltar algunos de los análisis
efectuados desde el Grupo de Investigación Economía Evolucionista Institucional:
“Si me obligaran a dar la palabra que podría caracterizar estos dos años de gobierno sería
una impronta, más que un balance. La impronta de este gobierno ha sido en el tema de
desarrollo institucional, o por lo menos eso intenta ser, para que trascienda el tema de
ciencia, tecnología e innovación, que ha estado concentrado y disperso en varias entidades
públicas y privadas, y ahora quiere colocarlos a trabajar coordinadamente pero bajo las
amenazas de prácticas clientelistas que para mí, puede transformarse o auto transformarse
en el cambio institucional o por lo menos en una punta de lanza para ese cambio
institucional que tanto requiere la sociedad colombiana, tanto en entidades públicas como
privadas, porque el clientelismo tiene que ver con ambos lados, no sólo con las entidades
públicas” (Hernández, 2012).
Por el momento es muy temprano poder caracterizar en su totalidad al gobierno Santos, debido a
que falta un año para la finalización de su mandato.
La siguiente tabla destaca una de las estrategias utilizadas por el GEA en la coyuntura descrita
durante el gobierno Santos, y analizada en el marco del Modelo de Diagnóstico Estratégico (MDE).
Tabla 15. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno Gobierno Santos (2010-2014)
Entorno: Gobierno de Juan Manuel Santos Calderón (2010-2014)
Mutación: Político – Reglamentaria
• Elemento del MDE: Vías y Modos de desarrollo estratégico
o Subelemento del MDE: Estrategia Relacional: Tipo de socio estatal y la relación de privilegio se refiere a la
estrategia reglamentaria
Análisis presentada en la
mutación
En la gestión del gobierno Santos se propone incluir en la Reforma Tributaria gravar los repartos de
utilidades (definido como dividendos) entre las empresas a sus respectivas casas matrices.
Estrategia utilizada por el
GEA ante la mutación del
entorno
Indignación pública y apoyo conseguido con otros gremios afectados por la reforma tributaria.
Comunicados públicos por parte de la ANDI para desistir de incluir en la Reforma la tributación por
concepto de reparto de utilidades (definido como dividendos) entre las empresas a sus respectivas
casas matrices nacionales.
112
Conclusiones
Las modificaciones en las leyes colombianas son previamente analizadas al detalle por los grupos
económicos, con el fin de establecer en qué momento pueden afectar sus operaciones o finanzas.
En dado caso que esto ocurra, inician a través de sus diferentes mecanismos (agremiaciones,
“llamados de atención públicos” entre otros), las acciones que conlleven a modificar o eliminar las
leyes propuestas.
Modificación del Entorno por
parte del GEA
Se logra cambiar el entorno político-reglamentario al “invitar” a los congresistas que modificaran
los artículos correspondientes a la tributación por concepto de dividendos redactados
previamente en el documento borrador de la Reforma Tributaria, donde solo se tributará aquellos
repartos de utilidades (dividendos) a casas matrices extranjeras.
113
6.9. “Bonus Track”: El Costurero
Tal como se mencionó anteriormente, el costurero hace referencia a las reuniones que realizan los
empresarios antioqueños los viernes en las instalaciones de Proantioquia con el fin de tratar temas
varios. Estas reuniones pasan de ser unos “encuentros informales” a ser verdaderos centros de
discusión de temas político – reglamentarios y socio – económicos, pero trascienden de simples
discusiones a tomas de decisiones nacionales e internacionales e “influyen sobre la marcha del
Estado” (Revista Semana, 1993).
Esto se puede evidenciar como ejemplo las dos veces que los medios han registrado la visita de Juan
Manuel Santos al “Costurero”. La primera de ellas ocurrió cuando era Ministro de Comercio Exterior
(entre 1991 y 1994), a quien invitaron para:
“hablar de las recientes medidas del gobierno para manejar y acceder a la moneda extranjera
de Colombia. Y las críticas que le hizo Alejandro Ceballos, presidente de Leonisa, calaron tan
fuerte en el funcionario, que decidió prolongar la reunión y le ordenó al piloto de la avioneta
que lo había traído de Bogotá que se desplazara del aeropuerto Olaya Herrera al José María
Córdova, en Rionegro, donde podía salir un vuelo nocturno. Santos tenía motivos de sobra para
estar atento. Los miembros de "el costurero" son los presidentes de las industrias y empresas
de servicio más importantes de Antioquia y el país: Coltejer, Leonisa, Peldar, Imusa, Noel,
Uniban, Empresas Públicas de Medellín, Conconcreto, Simesa, Promotora de Proyectos y
Cementos Cairo, entre otras. Ceballos pedía, en nombre de todos, que el Gobierno revisara esta
decisión, que, según él, tendría un gran efecto negativo en los balances de sus empresas, en
particular, y en la política económica de Gaviria, en general. A su regreso a Bogotá, Santos citó
a una reunión, y, a los pocos días, una comisión del Banco de la República visitó a Medellín para
escuchar, libreta en mano, todas las quejas sobre el espinoso tema.” (Revista Semana, 1993).
En otra ocasión, cuando Santos era Ministro de Hacienda (2000-2002), visitó el “costurero” pero no
precisamente invitado sino que solicito que “fuera escuchado para consultar la posibilidad de
implementar el impuesto al patrimonio. “Casi que vino a pedirnos permiso, –recuerdan los
empresarios–. Le dijimos que sí y no pasaron muchos días para que el impuesto entrara en vigencia”
(Dinero, 2011).
114
No solo Santos, Uribe o Petro (el alcalde de Bogotá D.C.) han sido invitados al “costurero”, también
personajes de todo tipo han asistido a las reuniones:
“"el costurero" no limita sus contactos a emisarios del alto poder. Han desfilado por la sede de
Proantioquia intelectuales de la academia, militares, sacerdotes, políticos, líderes estudiantiles,
dirigentes sindicales” (Revista Semana, 1993).
Es interesante ver cómo los altos funcionarios del gobierno van al “costurero” a pedir permiso para
poder establecer políticas públicas o económicas nacionales.
En este caso, podemos analizar “el costurero” tomando los ejemplos anteriores a través del Modelo
de Diagnóstico Estratégico (MDE).
Tabla 16. Análisis de una de las Estrategias del GEA frente a las mutaciones del entorno (Caso Especial "El Costurero")
Entorno: Gobierno de Cesar Gaviria Trujillo (1990-1994) y Gobierno de Andrés Pastrana Arango (1998-2002)
Mutación: Político – Reglamentaria y Socio - Económica
• Elemento del MDE: Vías y Modos de desarrollo estratégico
o Subelemento del MDE: Estrategia Relacional: Tipo de socio estatal y la relación de privilegio se refiere a la
estrategia reglamentaria
Análisis presentada en la
mutación
Medidas tomadas por el gobierno para manejar y acceder a la moneda extranjera de Colombia
(Gobierno Gaviria) y Propuesta del “Impuesto al Patrimonio” (Gobierno Pastrana)
Estrategia utilizada por el
GEA ante la mutación del
entorno
Ejercer poder a través del “Costurero” donde se aprueba, se llama la atención, se “recomienda” o
se cuestionan políticas públicas.
Conclusiones
Las modificaciones en las leyes colombianas son previamente analizadas al detalle por los grupos
económicos, con el fin de establecer en qué momento pueden afectar sus operaciones o finanzas.
En dado caso que esto ocurra, inician a través de sus diferentes mecanismos (agremiaciones,
“llamados de atención públicos” entre otros), las acciones que conlleven a modificar o eliminar las
leyes propuestas.
Modificación del Entorno por
parte del GEA
Se logra cambiar el entorno político-reglamentario y socio – económico a través de reuniones
“informales” entre los principales empresarios antioqueños, quienes llaman al orden a
funcionarios públicos, en caso de que se emitan leyes o medidas que no crean conveniente para
ellos.
115
7. Resultados
Al llevar a cabo el diagnóstico estratégico Ex - Post del GEA durante el periodo comprendido entre
1978 y 2012, se puede evidenciar claramente que con el fin de establecer sus respuestas a las
dinámicas cambiantes del entorno o mutaciones político-reglamentarias, socio-económicas y
tecnológicas-ecológicas presentadas en el entorno colombiano, la organización ha sido no solo
contestataria, sino directa responsable muchas veces de la generación de la mutación.
Bajo esta óptica, el entorno político-reglamentario, socio-económico y tecnológico - ecológico en
Colombia durante el periodo 1978 – 2012 y su influencia en el Grupo analizado, o la influencia del
Grupo analizado en el entorno colombiano, se encuentran detallados en la tabla 16.
Tabla 17. Mutaciones del Entorno más relevantes en Colombia años 1978-2012
Gobierno Mutaciones Político - Reglamentarias
Mutaciones Socio – Económicas
Mutaciones Tecnológicas –
Ecológicas
Estrategias del GEA frente al entorno
Turbay (1978-1982)
Expedición del Estatuto de Seguridad. Deslegitimización de partidos políticos de izquierda, opacados por las acciones de la guerrilla. Ley de Amnistía y primera Comisión de Paz para contrarrestar las acciones de la guerrilla. Creación de Comisión Nacional de Valores para vigilar empresas del sector financiero. División al interior del Partido Liberal. Surge el Nuevo Liberalismo en cabeza de Luis Carlos Galán.
Robo de armas del Canton Norte y Toma de la embajada por parte del grupo Guerrillero M-19. Fortalecimiento de las guerrillas (FARC, M-19 y ELN). Gestación de los grupos paramilitares, financiados por empresarios y narcotraficantes. Aumento de economía en los dos primeros años, seguidos de una recesión económica y niveles de inflación elevados. Escándalo por manejos especulativos de dineros públicos por parte del grupo Grancolombiano (en cabeza de Jaime Michelsen)
Incorporación de modelos y metodologías en aspectos tecnológicos a los diferentes procesos del sector productivo.
Colaborar con la creación de la Comisión Nacional de Valores, una vez se “desenmascarara” a Jaime Michelsen (por especulación de dinero). Esto llevó posteriormente a la creación de la Superintendencia de Valores. Beneficia al GEA debido a que posee empresas del sector financiero (Suramericana)
Betancur (1982 -1986)
Aprobación de extradición de colombianos solicitado por Estados Unidos. Aprobación de elección popular de alcaldes. Aprobación de la Ley de Amnistia e Indulto. Creación del Fondo Nacional de Calamidades. Aprobación de impuestos municipales y aumento del impuesto del IVA. Creación del FOGAFIN
Aumento de incursiones guerrilleras (Toma de Palacio de Justicia). Asesinato de Rodrigo Lara Bonilla (Ministro de Justicia). Creación de Comisión de Paz para dialogar con grupos guerrilleros. Alianzas entre militares y grupos paramilitares, debido al descontento de los primeros ante la Ley de Amnistia, uno de estos grupos fue el MAS (Muerte a Secuestradores).
Terremoto en Popayán (1983). Avalancha del Volcán Nevado del Ruíz sobre Armero (Tolima) que trae como consecuencia la implementación de un sistema nacional de prevención de desastres
Gestión de lobby ante el gobierno para controlar el impacto de la devaluación en los pasivos de las empresas. Se aprueban mecanismos de créditos con condiciones especiales.
116
Protagonismo del narcotráfico al permear sectores empresariales y políticos (Cartel de Medellín y Cartel de Cali) y al aumentar sus actividades ilícitas. Bonanza Cafetera entre los años 1985 y 1986, y aumento en las reservas internacionales.
Barco (1986 – 1990)
Se crea la Cumbre de Salvación Nacional. Comienzan las gestiones para realizar la apertura económica
Intensificación de las mafias a través de un régimen terrorista con asesinatos y secuestros de personas de renombre nacional, quienes adquieren ventaja sobre el gobierno. Los grupos guerrilleros toman fuerza militar. Reincorporación del M-19 a la vida política legal, entregando armas y firmando el acuerdo político. Fortalecimiento de los grupos paramilitares, cuyo campo de acción militar no se centra únicamente a guerrilleros sino a partidos de izquierda, sindicalistas, entre otros.
A través de Colciencias se organiza el "Foro nacional sobre política de ciencia y tecnología para el desarrollo" en 1987, y se crea la Misión de ciencia y tecnología (1988) con el fin de establecer una reorganización de Colciencias con el fin de desarrollar los tópicos más relevantes de la materia
Fortalecer las barreras de entrada evitando transacciones con personas que no demostraran ingresos legales.
Gaviria(1990 – 1994)
Convocatoria de la Asamblea Nacional Constituyente (ANC) de la cual se da como resultado la Constitución de 1991. Creación de la Fiscalía General de la Nación. Autonomía del Banco de la República. Creación de la Tutela. Elección popular de alcaldes y gobernadores. Aprobación de la Ley 50 de 1990 (Reforma Laboral). Aprobación de la Ley 100 de 1993 (Reforma al sistema de salud y pensiones). Apertura económica a través de modificaciones de la política exterior colombiana (creación del Ministerio de Comercio Exterior, reforma arancelaria). Reforma Tributaria.
Desarticulación del cartel de Medellín a la vez que los grupos del narcotráfico se diversificaban. Fortalecimiento de los grupos paramilitares apoyados por militares. Fortalecimiento de la delincuencia común. Urbanización del conflicto armado. Aumento del gasto público. Incremento de la pobreza, desempleo y subempleo.
Se crea el Sistema Nacional Ambiental, Ley de sanidad animal, ley de industrialización de la flora medicinal.
Redacción el proyecto de la Ley 50 de 1990 con el fin de bajar los costos de las empresas por conceptos de mano de obra.
Samper (1994-1998)
Proceso 8.000 (dineros del narcotráfico financiando la campaña de Samper). Creación de las CONVIVIR. Creación del Alto Comisionado en la Consejería para la Paz.
Fortalecimiento de las FARC-EP dando fuertes golpes militares. Agudización del conflicto interno, los grupos paramilitares (liderado por los Castaño) toman el control del narcotráfico
Consolidación del Sistema de Parques Nacionales Naturales Apoyo a investigaciones de flora y fauna, y fomento de zoo cría y acuicultura.
Apoyar al presidente Samper en medio de los escándalos en los cuales se encontraba, para beneficiarse con diferentes contratos.
117
Creación de la Comisión Facilitadora de Paz de Antioquia. Deterioro de las relaciones con Estados Unidos. Empresas Colombianas en la Lista Clinton. Descertificación por parte de Estados Unidos.
heredado por el Cartel de Cali y Medellín. Creación de las AUC (Autodefensas Unidas de Colombia). Desempleo y Déficit Fiscal.
Formulación de Estatuto Forestal. Aprobación de la Convención Marco de las Naciones Unidad sobre el Cambio Climático.
Pastrana (1998-2002)
Procesos de Paz adelantados con las FARC – EP. Concesión de Zona de Despeje en el Caguán. Restablecimiento de las relaciones con Estados Unidos. Aprobación del Plan Colombia por parte de Estados Unidos. Deterioro en las relaciones con países vecinos. Reforma Laboral. Firma de Acuerdo de Facilidades Extendidas para cumplir con la deuda externa. Modificación de la Banda Cambiaria. Privatización de Bancos Públicos.
Fortalecimiento de la Guerrilla. Fortalecimiento de las Fuerzas Militares por financiación del Plan Colombia. Crisis Económica con alto déficit. Desplazamiento forzado de población campesina como consecuencia del conflicto interno Aumento de desempleo. Rigidez de acceso a microcréditos. Falta de incentivos para creación de empleos a las empresas. Reducción de ingresos de los empleados. Fracaso en las negociaciones de Paz con la guerrilla.
Se dictan normas para establecer seguro ecológico, se aprueba el acuerdo sobre el programa internacional de conservación de delfines, manejo sostenible de especies de fauna silvestre y acuática, y código de minas.
Gestiones de Lobby en los Estados Unidos con el fin de la aprobación del Plan Colombia y de mejorar las relaciones con el fin de realizar intercambios comerciales y financieros más fácilmente..
Uribe (2002-2010)
Creación de la Política de Seguridad Democrática. Respaldo y aumento del Plan Colombia por parte de los Estados Unidos. Diseño del Plan Patriota. Creación de la Ley de Justicia y Paz de la cual se Suscribe el acuerdo de Santafe de Ralito donde se pactó la desmovilización de 31.000 paramilitares. Reforma constitucional. Reelección de Uribe. Espionaje a varios estamentos por parte del DAS. Cooptación del Estado a través de nombramiento de familiares de congresistas en cargos diplomáticos. Deterioro en las relaciones con países vecinos (Ecuador y Venezuela). Creación de la Agencia Presidencial para la Acción Social y Cooperación Internacional (Acción Social).
Búsqueda de desmovilización de los grupos paramilitares. Deterioro en aspectos logísticos y de comunicación de las FARC. Surgimiento de Bandas Emergentes (Bacrim). Penetración de narcotráfico y paramilitarismo en el gobierno (parapolítica). Neopopulismo de Uribe a través de mecanismos como: los consejos de seguridad y su lenguaje y discurso particular. Carencia de Inversión Social. Aumento en el presupuesto militar. Privatización de recursos de capital. Incentivos a la inversión extranjera
Expedición de la Ley 1205 de 2008 que obliga a disminuir contenidos de azufre en el diésel. Instauración de programas de manejo de residuos, fortalecimiento del Sistema Nacional Ambiental.
Concentración de actividades económicas: alimentos, cementos, y financiero y concretar alianzas con jugadores internacionales que aporten capital, acceso a mercados, y Know How. Finalmente se empieza a desenredar el entrecruzamiento accionario para que cada holding tenga control sobre un solo negocio específico y facilitar las alianzas.
Santos (2010 – 2014)
Establecimiento de la Prosperidad Democrática. Alejamiento de la continuidad “Uribista”.
Formulación de plan para el desarrollo económico del país: Locomotora minero-energética, locomotora infraestructura, locomotora
Amenazas clientelistas que pueden perjudicar el plan del gobierno Santos en temas de ciencia, tecnología e
Presión Pública a través de la ANDI para reformular la Reforma la tributación por concepto de reparto de utilidades (definido como
118
vivienda (política de vivienda popular), locomotora agricultura y locomotora innovación. Propuesta de proceso de Paz con las FARC-EP.
innovación, debido a que ha estado concentrado y disperso en varias entidades públicas y privadas.
dividendos) entre las empresas a sus respectivas casas matrices nacionales.
La estrategia más utilizada que se encontró en el presente análisis fue la estrategia relacional, donde
se la organización aprovecha las relaciones públicas con personas que se encuentran en cargos
gubernamentales para poder establecer y llevar a cabo sus estrategias, que permiten en algunos
casos modificar el entorno para su propia conveniencia.
8. Conclusiones
Durante el desarrollo del presente trabajo se identificaron diferentes modelos de diagnóstico
estratégico que posiblemente permitieran la lectura del Grupo Empresarial Antioqueño a lo largo
del periodo analizado. Para ello, primero se analizó el desarrollo de la estrategia.
Aunque el concepto de estrategia se remonta a 2.500 años antes con la obra “El arte de la guerra”
de Sun Tzu, su desarrollo como disciplina dentro de la gestión se observa finalizando los años 50.
Los años 60 se caracterizaron por la búsqueda de la definición más adecuada de estrategia, con
temas dominantes como estrategia corporativa, planeación y crecimiento y se destacan autores
como (Chandler, 1962), (Ansoff, 1965) y (Andrews, 1971). Durante los años 70 se conceptualiza la
gestión estratégica a través del desarrollo de temas de evaluación e implementación de formulación
de estrategia, y los autores relevantes durante la década son Boston Consulting Group, Mc Kinsey,
(Rumelt, 1974) y (Mintzberg, 1978). Para los 80, aparecen los aportes de (Porter, 1980): Análisis de
las cinco fuerzas de la industria para desarrollar ventaja competitiva a través de estrategias
generales, basada en la economía de la organización industrial vista desde la estrategia. Para los 90,
la estrategia se enfoca a analizar la base de los recursos, desarrollos y capacidades, además de
generarse debates interesantes que permitirán el enriquecimiento de la disciplina, se destacan
autores como (Minztberg, 1994), (Martinet, 2001) y (Barney, 1991). Para los años 2000, se plantean
modelos de estrategia dinámica por empresas que obtienen información valiosa, crean
conocimiento y acumulan capacidades intangibles en un proceso de aprendizaje que contribuyen a
119
generar un nuevo paradigma de la gestión estratégica, gracias a autores como Nonaka, Hammel,
Pfeffer and Sutton.
La estrategia como disciplina del campo de la gestión, ha generado la formulación de herramientas,
tal como la matriz DOFA, el modelo Ansoff, el modelo del BCG, la matriz ADL, la matriz Mckinsey,
las Cinco Fuerzas de Porter, el diamante de Porter, el análisis VRIO, el modelo STRATEGOR y el
Modelo de Diagnóstico Estratégico. Cada una fue analizada, pero para el autor, se consideró la más
apropiada el Modelo de Diagnóstico Estratégico (MDE) planteado por Rodríguez (2007) y
complementado por Garzón (2011), debido a su flexibilidad, aplicabilidad de diferentes
herramientas contenidas en ella misma e importancia del análisis del entorno de la organización.
El GEA ha logrado obtener ventajas frente a organizaciones similares para poder adaptarse al
entorno y sobrevivir, caracterizando así los conceptos propuestos por el evolucionismo managerial,
de acuerdo a los postulados de Malthus (1798) y Darwin (1989), y que a partir de ellos se
desarrollarían en temas como selección natural, evolución, cambio ecológico y teoría evolucionista.
Este desarrollo evolucionista permitió que el GEA encaminara sus estrategias a hacer frente a las
mutaciones del entorno, además que se pudo evidenciar, varias de las estrategias del GEA fue
precisamente modificarlas o hacerlas mutar para su interés particular.
Tal es el caso de la estrategia empleada durante el gobierno Turbay, como respuesta a las
adquisiciones hostiles por parte de algunos grupos económicos (entre ellos Jaime Michelsen), los
miembros del GEA sacaron a conocimiento público las especulaciones realizadas por él, y
aprovechando la coyuntura, propusieron la creación de la Comisión Nacional de Valores (más
adelante la Superintendencia de Valores y luego Superintendencia Financiera). Esta entidad regula
las empresas del sector financiero. Una de los holding del GEA es el grupo SURA (del sector
financiero). Ellos crean los parámetros que los va a regir a ellos mismos.
Otro caso presentado fue durante el Gobierno Betancur, que dada la devaluación del peso
colombiano frente al dólar, impactó los pasivos de algunas empresas del GEA que habían sido
adquiridos con entidades bancarias extranjeras, para lo cual miembros de las empresas realizaron
120
lobby ante el gobierno y logró establecer las resoluciones 33 y 76 de 1984) expedidas por la Junta
Monetaria, las cuales los benefician a través de mecanismos de crédito y endeudamiento privado.
Las empresas del GEA no son víctimas de la devaluación, sino que por el contrario “ayudan” a
formular resoluciones para mitigar el impacto de la situación macroeconómica coyuntural.
El caso que más ejemplifica la modificación del entorno por parte de la organización se genera
durante el gobierno Gaviria. Es el mismo GEA a través de la ANDI (podríamos decir, su asociación
patronal), quienes redactan La Ley 50 de 1990, (cuyo proponente fue el hoy ex -presidente Uribe) y
la cual es aprobada, beneficiando la reducción de costos de mano de obra.
No sólo son capaces de modificar el entorno como grupo económico, sino que pueden llegar a
solicitar o no la renuncia de un presidente, como fue el caso de Samper, cuya crisis de gobierno
(suscitado por el Proceso 8.000) conllevó a que inicialmente los voceros del GEA (Fabio Rico y
Nicanor Restrepo) a través de la ANDI expresaran su molestia y exigieran su renuncia, sin embargo
la estrategia de Samper fue conseguir el apoyo de los “cacaos” (entre ellos el presidente de Argos
Adolfo Arango) por encima del apoyo de los gremios, a cambio de ventajas y favores. Este ejemplo
demuestra cómo puede el grupo económico decidir el futuro del dirigente del país.
Más allá de sus influencias nacionales, el GEA demostró durante el periodo presidencial de Pastrana
su capacidad de acompañar al gobierno a realizar “lobby” ante las altas esferas norteamericanas
para la aprobación del Plan Colombia con el fin de mejorar las relaciones comerciales y financieras,
las cuales se habían deteriorado en el gobierno anterior.
En el gobierno Uribe se presentan oportunidades de crecimiento en cada uno de los sectores
económicos de las tres holding del GEA (alimentos, cementero y financiero), y es en este periodo
que se presentan como grupo conglomerado dominante, donde no sólo hacen frente a las
mutaciones del entorno sino que son protagonista en el desarrollo de la economía nacional e
internacional.
Durante el periodo presidencial Santos (en desarrollo al cierre de la elaboración del presente
documento) se pudo evidenciar que el GEA logró a través de la ANDI la modificación de algunos
artículos de la Reforma Tributaria de 2012 que los afectaban económicamente (concretamente la
tributación por concepto de reparto de utilidades).
121
Finalmente, a través de las reuniones informales de los empresarios antioqueños en el denominado
“costurero” se pudo analizar cómo se toman decisiones trascendentales que afectan directamente
el entorno colombiano (tales como políticas cambiarias, implementación del impuesto al
patrimonio, entre otros) y son funcionarios del gobierno quienes asisten a las “reuniones” para
solicitar aprobación en la toma de decisiones de carácter político y económico.
122
9. Futuras investigaciones (Posibilidad de nuevos trabajos)
La elaboración de este documento genera más dudas que respuestas. A lo largo de su construcción,
surgen temas más profundos que merecen ser investigados de forma independiente en otros
espacios académicos:
- Uno de ellos es la incidencia y participación de los grupos económicos en las diferentes
comisiones de paz, donde sería interesante profundizar su influencia en las políticas que a
través de varios gobiernos se han intentado establecer frente al tema. De la misma manera
saber por qué el GEA ha estado al margen de algunos procesos (como el del M-19 en el
gobierno Barco y los paramilitares en el gobierno Uribe).
- La dinámica al interior de las reuniones denominadas “El Costurero” y su impacto en las
decisiones políticas y económicas del país.
- La estrategia establecida por parte del GEA para adquirir el Banco de Colombia y la disputa
generada entre el Grupo Empresarial Antioqueño y la familia Gilinski a raíz de esta
adquisición.
- La Influencia de miembros del GEA en cargos públicos como ministerios, juntas directivas,
altos consejeros, entre otros y su relación frente a leyes y formulación de políticas que
influyan en el entorno nacional.
123
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11. Anexo 1. Hitos de empresas pertenecientes al GEA
Las empresas creadas por los antioqueños se remontan a los años 1850 – 1860. A continuación se
presentan los hitos más importantes en cada una de las actividades económicas en las cuales el GEA
ha tenido injerencia
Ilustración 16. Hitos de empresas del GEA en el sector Cementero y construcción
Fuente: El autor a partir de (Restrepo Santamaría, 2011)
139
Ilustración 17. Hitos de empresas del GEA en el sector Bebidas - Alimentos
Fuente: El autor a partir de (Restrepo Santamaría, 2011), (Revista Semana, 2011) (Revista Semana, 2012)
Ilustración 18. Hitos de empresas del GEA en el sector Financiero años 1854 – 1978
Fuente: El autor a partir de (Restrepo Santamaría, 2011), (Revista Semana, 2011) (Revista Semana, 2012)
140
Ilustración 19. Hitos de empresas del GEA en el sector Financiero años 1978 – 2012
Fuente: El autor a partir de (Restrepo Santamaría, 2011), (Revista Semana, 2011) (Revista Semana, 2012)
Ilustración 20. Hitos de empresas del GEA en el sector Aviación
Fuente: El autor a partir de (Restrepo Santamaría, 2011)
141
Ilustración 21. Hitos de empresas del GEA en el sector Comercio
Fuente: El autor a partir de (Restrepo Santamaría, 2011)
Ilustración 22. Hitos de empresas del GEA en el sector Medios de Comunicación
Fuente: El autor a partir de (Restrepo Santamaría, 2011)
142
Ilustración 23. Hitos de empresas del GEA en el sector Metalúrgico
Fuente: El autor a partir de (Restrepo Santamaría, 2011)
Ilustración 24. Hitos de empresas del GEA en el sector Minero y Derivados
Fuente: El autor a partir de (Restrepo Santamaría, 2011)
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