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ESTRATÉGIAS DE MELHORIA

CONTÍNUA PARA REDUÇÃO DOS

NÍVEIS DE INVENTÁRIO EM

PROCESSO

SAMUELL AQUINO HOLANDA (UFCG)

[email protected]

Balbina Raquel de Brito Correia (UFRN)

[email protected]

Cezar Carlos Baltazar (URCA)

[email protected]

Wiarley Fernando Borba Ferreira (UFCG)

[email protected]

Otimizar custos, aumentar a produtividade, reduzir perdas, melhoria

de qualidade são objetivos que devem fazer parte do cotidiano das

organizações visando sempre manter a competitividade. As perdas e

desperdícios são constituídos pelas ativvidades que não agregam valor

e que resultam em gastos de tempo, dinheiro, recursos sem lucro, além

de adicionarem custos desnecessários aos produtos. A partir destes

preceitos, realizou-se um estudo em uma indústria instalada na região

do Cariri cearense priorizando a análise e estudo de um tipo de perda

específica. Aplicando ferramentas elementares da manufatura enxuta

como kaizen (melhoria contínua), produção puxada e kanban foi

possível reduzir os níveis de inventário em processo (WIP - Work in

Process) no fluxograma da empresa.

Palavras-chaves: Manufatura Enxuta, WIP (Work in Process),

Controle de Produção

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



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1. Introdução

Para atender o mercado e manter-se competitiva, uma empresa moderna precisa ter

flexibilidade na produção e buscar continuamente o aumento da sua produtividade e

eficiência. Diante disso, é fundamental que as atividades do processo produtivo que não

agregam valor ao produto sejam sistematicamente reduzidas e as perdas eliminadas

(HÖRNIG, 2008).

Quando o aumento da oferta de produtos supera o crescimento da demanda, a competição

entre as empresas intensifica-se e o preço de venda dos produtos sofre redução contínua. Com

preços de venda mais baixos, para não reduzir sua margem de lucro, as empresas são forçadas

a buscar redução de custos. A redução de custos, por conseguinte, é possível através da

eliminação de perdas – chamadas de ineficiências e desperdícios.

Otimizar custos, aumentar a produtividade, reduzir perdas, melhoria de qualidade são

objetivos que devem fazer parte do cotidiano de todos dentro do ambiente organizacional,

visando sempre manter a competitividade.

As perdas e desperdícios são constituídos pelas atividades que não agregam valor e que

resultam em gastos de tempo, dinheiro, recursos sem lucro, além de adicionarem custos

desnecessários aos produtos. Atividades que não agregam valor são as que podem ser

eliminadas sem qualquer modificação no desempenho da empresa, no que diz respeito a custo,

função, qualidade, valor agregado (WERKEMA, 2006).

A partir destes preceitos, realizou-se um estudo em uma indústria fabricante de máquinas de

costura doméstica, instalada na região do Cariri cearense. Priorizou-se a análise e estudo de

um tipo de perda específica, a perda por superprodução, uma vez que está diretamente

relacionado à área de pesquisa adotada, o Planejamento e Controle da Produção, como

também, por se apresentar, segundo Anzanello (2003), como o principal foco de melhorias no

sistema produtivo, pois auxilia a ocultar outras perdas.

A superprodução, em questão, não diz respeito à fabricação do produto acabado, mas sim, as

peças, componentes e dispositivos ligados a sua estrutura, que são produzidos dentro da

empresa, ou algum item de terceiro que esteja aguardando um trabalho acabado.

Desta forma, o presente estudo contextualiza a produção enxuta, com foco nas perdas geradas

pela superprodução, um de seus seguimentos.

2. Metodologia do estudo

O estudo foi realizado de forma participativa, sendo caracterizado como uma Pesquisa-Ação,

a qual é definida como um tipo de pesquisa social com base empírica concebida e realizada

em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e na qual

os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão

envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 2011). A pesquisa-ação é

um método de condução de pesquisa aplicada, orientada para elaboração de diagnósticos,

identificação de problemas e busca de soluções.



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A grande proposta da pesquisa-ação é disponibilizar novas informações, gerar e desenvolver

conhecimento que possam ser transformados em melhorias e soluções para a organização.

Thiollent (2011) ainda ressalta, que o conhecimento não somente informa, porém,

principalmente, conscientiza o grupo.

Como instrumento de coleta de dados utilizou-se a observação, que segundo Lakatos &

Marconi (2007), é caracterizada “quando se utilizam os sentidos na obtenção de dados de

determinados aspectos da realidade”.

As observações realizadas no estudo foram assistemáticas, de forma participante e individual

e no campo de trabalho em equipe. Este tipo de observação “não tem planejamento e controle

previamente elaborados” (SILVA & MENEZES, 2001).

Outra técnica de pesquisa utilizada foi a entrevista, que é um processo de interação social, no

qual o entrevistador tem a finalidade de obter informações do entrevistado, através de um

roteiro contendo tópicos em torno de uma problemática central (LAKATOS & MARCONI,

2007).

Optou-se por uma entrevista não-estruturada, na qual “não existe rigidez de roteiro. Podem-se

explorar mais amplamente algumas questões” (SILVA & MENEZES, 2001).

As questões elaboradas para a entrevista basearam-se no embasamento teórico da investigação

e nas informações que o pesquisador recolheu sobre o fenômeno além de conversas informais

com pessoas envolvidas operacionalmente, a fim de obter um melhor entendimento do

processo e do fluxo de produção (MIGUEL, 2011).

A pesquisa teve abordagem qualitativa e quantitativa no que se refere à coleta e tabulação de

dados, utilizando o software de gestão de produção implantado para fornecer informações que

identificam a quantidade de material em processo nos departamentos fabris, para posterior

estratificação e priorização de ações. Os dados foram analisados por classificação de

quantidade, monetária e quantidade em excesso.

Para alcançar os objetivos propostos, utilizaram-se procedimentos metodológicos diversos, a

partir da revisão de literatura e de acordo com as necessidades das etapas em andamento. No

que concerne à estrutura da pesquisa:

No que concerne à estrutura da pesquisa, esta foi realizada em duas etapas apresentadas a

seguir:

- 1º Etapa: Uma equipe de trabalho foi formada responsável pela implementação dos

procedimentos metodológicos. O foco do trabalho foi definido com todos os departamentos

produtivos, com o intuito de alcançar todo o processo produtivo da empresa, haja vista que

a redução pontual de inventário em processo (WIP – work in process) não determinaria

uma redução considerável do WIP total;

- 2ª Etapa: Consistiu na elaboração de um planejamento de implementação das ações. As

atividades desta etapa foram: um planejamento prévio das ações propostas anteriormente; a

elaboração de um relatório que auxiliou o controle de produção; planejamento integral das

ações.

3. Marco teórico

3.1. Sistema de produção enxuta



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Em meados dos anos 80, um grupo de pesquisadores ligados ao MIT (Massachusetts Institute

of Tecnology), idealizou um sistema de produção flexível, eficiente, dinâmico, mais eficaz

que a produção em massa, um sistema que encarasse o mercado em constante mudança e o

batizaram como Produção Enxuta (Lean Manufacturing) (WERKEMA, 2006).

Segundo Hörnig (2008) o lean manufacturing apresenta as seguintes características

principais: (i) a minimização de custos através da eliminação total de desperdícios como

princípio fundamental para a sobrevivência da empresa; (ii) a produção contra pedido, através

da eliminação da superprodução e da redução dos tamanhos dos lotes, como a melhor forma

de atender à demanda; (iii) o método Kanban para controlar o processo e alcançar

flexibilidade; (iv) a utilização de máquinas independentes de trabalhadores para reduzir o

custo de mão-de-obra e (v) a derrubada de crenças comumente aceitas através da investigação

das origens da produção convencional.

O Sistema Enxuto é um conjunto das ferramentas elementares de apoio ao conceito enxuto,

como o kaizen (melhoria contínua), fluxo contínuo, kanban, produção puxada. É importante

ressaltar que além dessas ferramentas a chave do sucesso do sistema enxuto é o

comprometimento da empresa com o permanente investimento em seu pessoal e promoção de

uma cultura de melhoria contínua (ITAKUSSU, 2008).

Para que haja efetivas mudanças no sistema produtivo, há necessidade de instituir-se um

“pensamento enxuto”, ajudando as empresas a especificarem claramente o valor, alinhando

todas as atividades que criam valor para um produto específico, ao longo de uma cadeia de

valor, de forma que esse valor flua uniformemente, de acordo com as necessidades do cliente.

De acordo com Hörnig (2008), o Sistema Toyota de Produção é um sistema de produção que

tem por objetivo melhorar a competitividade da empresa através do aumento da produtividade

gerado pela eliminação total e sistemática dos desperdícios.

Outra análise relevante apresenta-se quando se compara alguma característica do Sistema

Toyota de Produção e o Sistema Ford:

Figura 1 – Diferenças entre Fordismo (HÖRNIG, 2008)

3.2. Características do sistema enxuto



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De acordo com Almeida (2007) a filosofia da Manufatura Enxuta pode ser resumida em cinco

princípios:

a) Especificar valor: Busca criar valor a partir da eliminação dos desperdícios, valor

definido pelo cliente;

b) Cadeia de valor ou fluxo de valor: Identifica o fluxo de valor, que significa dissecar

a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que agregam valor,

aqueles que não agregam valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e

da qualidade e aqueles que não agregam valor devendo ser eliminados imediatamente;

c) Produção Puxada: Somente produzir o que realmente o cliente necessita, no

momento exato da necessidade;

d) Fluxo contínuo É necessário fazer com que as atividades que criam valor fluam

continuamente e de maneira estável, cujo objetivo é o lote unitário com eliminação de

interrupções, movimentos desnecessários e filas de produção;

e) Buscar perfeição: A perfeição deve ser o objetivo constante de todos os envolvidos

nos fluxos de valor, devendo nortear todos os esforços da empresa na busca constante por

melhores formas de criar valor.

A produção puxada é uma maneira sistemática de administrar a cadeia produtiva de tal forma

que cada operação requisite a operação anterior, os componentes e materiais para o seu

funcionamento, somente para o instante exato e nas quantidades necessárias. Foi inspirado no

conceito dos supermercados, onde itens individuais são recolocados assim que cada um deles

começa a escassear na prateleira. (SLACK et al., 2009).

Ainda segundo Slack et al. (2009), o sistema kanban é um método de operacionalização do

sistema de planejamento e controle da produção puxada, agindo como uma “correia invisível”

controlando a transferência de material de um estágio a outro da operação.

A manufatura enxuta busca reduzir sete tipos de desperdícios, que segundo Werkema (2006) e

Almeida (2007) são: Defeitos nos produtos; excesso de produção; processamento

desnecessário; movimentação desnecessária; estoque de mercadorias à espera de

processamento ou consumo; transporte desnecessário de mercadorias; e esperas.

Os defeitos nos produtos caracterizam-se pela fabricação de produtos não conformes, os quais

não satisfazem aos requisitos de uso, estando o resultado deste tipo de perda visível na não

qualidade do produto (CORREIA, 2009).

Explicado por Almeida (2007), o excesso de produção de mercadorias desnecessárias gera a

superprodução, que pode ser de dois tipos, produção elevada de determinado produto

(superprodução por quantidade) e produção antecipada de determinado produto

(superprodução por antecipação), em ambos os casos há geração de estoques, elevando os

custos de produção e armazenamento, e resultando em capital parado.

Estoque de mercadorias à espera de processamento ou consumo resulta em capital parado

dentro da empresa. O estoque ou trabalho em processo (Work in Process – WIP) é o estoque

de produto inacabado ou trabalho que estejam em processo à espera de serem concluídos, cujo

excesso de WIP culmina no aumento do lead time do produto e de desperdícios, através de

atividades que não agregam valor ao produto (WERKEMA, 2006).

Processamento, movimentação e transportes desnecessários são atividades, operações e

processos que não agregam valor ao produto, podendo ser eliminados ou acelerados por



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métodos mais eficazes, através da utilização de dispositivos ou automatização de processos e

sistemas. Transportes de produtos e mercadorias podem impedir o atendimento da demanda

do fluxo de produção e danificar os produtos, assim como movimentos desnecessários,

ligados a métodos inadequados de trabalho, podem gerar perdas por refugos e retrabalhos

(CORREIA, 2009).

As esperas decorrentes da falta de materiais, da falta de informação, transporte ou permissão

para movimentação de um posto para outro, são caracterizada pelo espaço de tempo no qual

nenhum processamento está sendo realizado, causando ociosidade.

Conforme explica Anzanello (2003), perdas por superprodução podem ser de dois tipos: i)

quantitativa – decorrente da produção além da quantidade programada ou necessária, ou por

compra de matérias-primas em quantidade maior do que é necessário; ii) por antecipação –

decorrente da produção antes do momento necessário; como conseqüência, produtos

permanecem estocados aguardando o momento de serem comercializados.

4. Caracterização da empresa

O presente estudo foi realizado em uma indústria de máquinas de costura, localizada na

cidade de Juazeiro do Norte, região do Cariri cearense, que fabrica dois modelos básicos e

distintos de máquinas de costura a Convencional e Independence e os mesmos subdividem-se

em inúmeros outros modelos.

A figura 2 mostra o fluxograma da empresa.



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Figura 2 – Fluxograma do Processo Produtivo

O processo produtivo da empresa em estudo é bastante diversificado, existem setores de pré-

montagem de componentes básicos, de injeção de termofixos e termoplásticos, serigrafia e

tampografia e um galpão de galvanoplastia. Durante o brainstorming com representantes dos

departamentos foram apresentadas as particularidades de cada um dos departamentos

produtivos. Dessa forma, as particularidades de cada setor foram apresentadas, dando base

para a identificação das causas do excesso de inventário em processo.

5. Resultados e discussões

Diante o acúmulo de material em processo perceptível visualmente, tanto nas linhas de

montagem como nas pré-montagens de componentes, buscou-se realizar um estudo que

tivesse como principal objetivo diminuir os níveis de WIP da fábrica, buscando enxugar o

processo e tornando-o mais rentável.

WIP são os materiais que já iniciaram e ainda não completaram o processamento, podendo

estar em filas, em processo, em ordens interrompidas ou em estoques intermediários,

esperando aproveitamento (SELLITTO, BORCHARDT & PEREIRA, 2008).



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As perdas por superprodução comprometem o capital da empresa e conseguem camuflar

outros tipos de perda, como de estocagem, processamento, qualidade, transporte, embutindo

em si um prejuízo maior do aquele apresentado a primeira vista (RAHMAN,

LAOSIRIHONGTHONG & SOHAL, 2010).

Foram analisados os estoques disponíveis dos departamentos produtivos da fábrica, a fim de

verificar o nível de WIP atual. Esse levantamento é feito com um auxílio do programa de

produção de SAP, determinante como fonte de dados para as análises. A seguir podemos ver a

quantidade de material em processo por depósito:

Figura 3 – Gráfico de Pareto da concentração de WIP

Determinado o foco do estudo, iniciou-se um processo de discussão e verificação, para

embasar a equipe a cerca do problema e suas variáveis. Foi decidido que todos os

departamentos produtivos seriam considerados, o que resultou em uma amostra diversificada

de processos, com peculiaridades e variáveis próprias de cada setor, que são importantes

quando se busca intervir efetivamente no seu funcionamento.

Uma vez visitados os departamentos e entrevistados os quadros de chefias, um brainstorming

foi realizado, no intuito de identificar fatores que estivessem determinando um nível de WIP

total da fábrica alto, buscando também analisar cada departamento para se somar numa

redução total do inventário em processo.

Os dados usados para análises e discussões são retirados do software de gestão empresarial

utilizado pela empresa: o Sistema Integrado de Gestão Empresarial – SAP ERP.

Foi elaborado um diagrama de causa e efeito a fim de esclarecer as condições atuais do

sistema produtivo, para melhor nortear o desenvolvimento do trabalho:



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Figura 4 – Diagrama de causa e efeito para a ocorrência de WIP

A superprodução de componentes destacou-se como responsável direto ao aumento do

inventário de processo estando diretamente relacionada à ausência de técnicas de controle e

monitoramento da produção. Impossibilitando o domínio e segurança sobre a operação,

permitindo assim que o nível de bens produzidos esteja sempre dentro dos padrões aceitáveis.

O controle de produção deveria ser complementado com uma ferramenta que apresentasse a

necessidade dos itens produzidos num dado período, bem como o nível atual de estoque e a

cobertura de estoque individual. Diante as necessidades de controle e as particularidades dos

processos de fabricação, optou-se por usar o Kanban como ferramenta de auxílio a produção,

nos postos que permitiam essa interferência. E nos demais processos produtivos foram

utilizadas ferramentas de controle baseadas no conceito de MRP (Materials Requirement

Planning).

No kanban a produção é puxada por meio do controle do nível dos estoques finais ou pela

programação do último estágio produtivo; sua rotina de funcionamento é garantida de forma

descentralizada, visto que o controle visual é realizado pelos funcionários do processo em

cada etapa produtiva; e os estoques são limitados em cada estação de trabalho, ou seja,

possuem capacidade finita, determinada pelo número de sinalizadores.

Figura 5 – Exemplo do cartão Kanban de produção utilizado



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O Kanban da empresa é formado por um quadro ilustrativo, pequenas placas magnetizadas e

as caixas da peças. Quando todas as placas estão no quadro, significa que não existe nenhuma

caixa de peças no estoque, à medida que a produção vai evoluindo o operário deve tirar uma

placa do quadro e colocá-la na caixa antes de ir para o estoque, assim quando retirada a caixa

para levá-la ao processo, deve-se devolver a placa ao quadro, informando à produção que uma

caixa já foi consumida.

Figura 6 – Sistema Kanban da empresa

Um levantamento de dados foi realizado para identificar as peças que ficavam acumuladas

junto a linha de produção logo após a rotina de trabalho. Constatou-se que essa não

conformidade de acúmulo de peças na linha de montagem se estendia a outros itens que não

possuíam kanban e até mesmo a peças fornecidas, resultando em perdas por excesso de

produção, movimentação e de qualidade.

Lotes grandes, atrasos de produção e problemas de fluxo de abastecimento eram os grandes

causadores desses problemas. Foi construída uma planilha para priorização de ações em cada

peça separadamente atentando-se para a quantidade acumulada e a demanda da linha.

Aquelas peças com lotes grandes, a maioria delas fornecidas, foram realocadas em recipientes

menores. Peças cuja demanda diária era de 700 unidades eram abastecidas com 1600 peças

devido à dimensão da caixa. Posteriormente foi verificada junto aos fornecedores a

possibilidade de divisão dessas quantidades. Caso em análise pelo PCP e pelo departamento

de compras.

Nos processos produtivos que não permitiram a implantação do kanban, o controle da

produção será realizado por uma planilha específica elaborada a partir dos dados de MRP da

fábrica para auxiliar a tomada de decisão.



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Figura 7 – Dados do MRP da empresa

Essa ferramenta de controle é atualizada semanalmente com a necessidade de produção

semanal de cada produto, considerando também o estoque de peças disponível no momento

da elaboração.

As informações desnecessárias são extraídas do software de gestão de produção utilizado pela

empresa, que é alimentado pelo departamento de vendas, responsável por alimentar o

software com o plano de mestre de produção.

Figura 8 – Paralelo do valor de WIP por departamento

A figura 8 apresenta o gráfico com os valores de WIP por cada departamento da fábrica, antes

e após as melhorias implantadas, a partir da filosofia lean. Pode-se verificar uma acentuada

redução de inventário em processo (WIP) com a utilização de cartões Kanban de produção

entre os departamentos da fábrica.

Todos os departamentos apresentaram alguma redução, outros de maneira mais marcantes

outros discretamente, mesmo com os problemas e variáveis imprevisíveis, o que revela o

poder das medidas adotadas e de como o excesso do material em processo anteriormente

depreciava o capital da empresa, já que não se fazia necessário possui um estoque

intermediário tão alto no nível atual de produção.

Foi constatado que o WIP dos departamentos sofreu uma queda com o passar do tempo, e

consequentemente, o WIP geral da fábrica também sofreu uma redução.

A figura 9 mostra o valor geral de WIP da fábrica por trimestre durante a realização do

estudo.



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Figura 9 – Valor total de WIP da fábrica

A planilha de controle de produção gerada monitora os cem maiores itens por cada aspecto

determinado: quantidade, valor e excesso. Dessa forma vale mostrar a evolução dos registros

dos cem maiores itens, para evidenciar os resultados tanto no todo, como numa parcela

considerada do universo analisado. Uma vez que somente os cem primeiros itens

correspondem a aproximadamente 65% do valor total de WIP e essa parcela atualmente

responde por 50% do valor total.

Figura 10 – Valor de WIP dos 100 maiores itens em estoque



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Com os métodos aplicados o WIP total da fábrica passou de R$ 1.958.541 para um WIP geral

de R$ 1.281.726, uma redução de R$ 676.815. Até o momento foi “enxugado” do processo

esse montante, isso corresponde ao valor que a empresa deixou de gastar em termo de

produção e mão-de-obra direta. Não foram embutidas, as perdas que viriam a ser geradas

diante as necessidades de estocagem, transporte e depreciação desse material.

Vale salientar, que o material em processo de uma produção, nunca será igual a zero. Uma

vez que os estoques intermediários são inevitáveis, por causa de lead-time, setup de máquinas,

métodos e processos, estoques de segurança, etc. O que se buscou foi otimizar o nível desses

estoques para deixá-lo o mais enxuto possível e deprecie menos o capital investido da

empresa.

6. Conclusões

Os estoques continuam sendo um grande investimento de capital seja de matéria-prima, de

material em processo ou de produto acabado. Uma gestão eficiente busca mantê-los no nível

mais baixo possível consistente com um equilíbrio de custos diretos e indiretos atribuídos ao

seu nível e com a necessidade de manter um nível adequado de disponibilidade de produto.

As metodologias e ferramentas aqui ilustradas são extremamente úteis para elaboração de

políticas adequadas para o gerenciamento de um ativo tão valioso.

A política de lote mínimo de abastecimento nas linhas de montagem deve ser estendida a um

número maior de itens, tentando reduzir ao mínimo necessário a quantidade de peças alocadas

na produção, tentando facilitar o funcionamento dos Kanban’s instalados, como também o

controle de estoque e de inventário. Os operários do abastecimento devem estar sempre

cientes da importância dessas ferramentas na busca por competitividade da empresa, sendo

lembrados sempre quando necessário, por meio de palestras e treinamentos que enriqueça o

conhecimento dos mesmos e melhore a satisfação com trabalho.

Referências

ALMEIDA, C. A. Implantação da manufatura enxuta em uma célula de produção.

Joinville/SC: Trabalho de Conclusão de Curso, Universidade do Estado de Santa Catarina –

UDESC, 2007.

ANZANELLO, M. J.; FALCÃO, A. S. G. & FOGLIATTO, F. S. Análise de perdas e

proposição de melhorias na linha de produção de uma indústria vinícola In: Encontro

Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP, 2003, Minas Gerais. Anais do XXIII

Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Minas Gerais, 2003.

CORREIA, B. R. B. Ações de melhoria contínua em um processo de injeção termoplástica

sob o foco dos princípios lean manufaturing. Trabalho de Conclusão de Curso de Engenharia

de Produção, Universidade Regional do Cariri, URCA, Juazeiro do Norte, 2009.

HÖRNIG, G. Identificação e redução de perdas em processo da indústria calçadista

segundo conceitos do Sistema Toyota de Produção. Trabalho de Conclusão do Curso de

Engenharia de Produção, Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRS. Porto Alegre,

2008.



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ITAKUSSU, V. K. Proposta de aplicação de conceitos da produção enxuta em uma célula

de manufatura de pregos. Trabalho de Conclusão do Curso de Engenharia de Produção,

Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRS. Porto Alegre, 2008.

LAKATOS, E. M. & MARCONI, M. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

MIGUEL, P. A. C. Metodologia de Pesquisa em Engenharia de Produção e Gestão de

Operações. 1. ed. São Paulo: Elsevier – Campus, 2011.

RAHMAN, S.; LAOSIRIHONGTHONG, T. & SOHAL, A. S. Impact of lean strategy on

operational performance: a study of Thai manufacturing companies, Journal of

Manufacturing Technology Management. Vol. 21, Iss: 7, pp.839 – 852, 2010.

SELLITTO, M. A.; BORCHARDT, M. & PEREIRA, G. M. Medição de tempo de

atravessamento e inventário em processo em manufatura controlada por ordens de

fabricação. Revista Produção. Vol. 18, n.3, 2008.

SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSON, R. Administração da Produção. 3. ed. São

Paulo: Altas, 2009.

SILVA, E. L. & MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação.

3ª ed. Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de

Santa Catarina – UFSC/PPGEP, Florianópolis, 2001.

THIOLLENT, M. Metodologia da Pesquisa-ação. 18. ed. São Paulo: Cortez Editora, 2011.

WERKEMA, C. Lean Seis Sigma: Introdução às ferramentas do lean manufacturing. Série

Seis Sigma, V. 4. Belo Horizonte/MG: Werkema Editora, 2006.

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