estratégias competitivas - case ambev
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Apresentação criada para o módulo Gestão Estratégica de Negócios, ministrado pelo Prof. MSc. Adalton Ozaki, no curso MBA em Arquitetura de Soluções da Faculdade de Informática e Administração Paulista (FIAP). A proposta deste projeto é analisar os diferenciais estratégicos do grupo Ambev, maior empresa de capital aberto do Brasil. Introduzimos com o histórico e dados sobre o faturamento dos últimos anos da companhia até entrarmos na análise SWOT, análise das 5 forças e entendimento dos ambientes internos e externos de mercado em que a empresa está inserida.TRANSCRIPT
1 Nome do curso 1 Nome-da-disciplina
PÓS-GRADUAÇÃO
Gestão Estratégica de Negócios
Constantino Junior
Felipe Caparelli
Felipe Lima
Robson Moreira
Prof. Adalton Masalu Ozaki
Junho/2013
2 Nome do curso 2 Nome-da-disciplina
1. Histórico da Empresa2. Estudo de Caso
2.1. Evolução Financeira (2011 e 2012)
2.2. Análise da 5 forças
2.3. Análise interna: fontes de vantagem competitiva
2.4. Outras Análises Estratégicas
3. Conclusões
SUMÁRIO
MBA em Arquitetura de Soluções Gestão Estratégica de Negócios
3 Nome do curso 3 Nome-da-disciplina
A Ambev foi fundada em 30 de julho de 1999 e é resultado da fusão entre duas cervejeiras brasileiras a Companhia Cervejaria Brahma e a Companhia Antarctica Paulista Indústria Brasileira de Bebidas e Conexos.
A Cervejaria Brahma era uma empresa criada em 1888 e era controlada por três pessoas: Jorge Paulo Lemann, Marcel Hermann Telles e Carlos Alberto da Veiga Sicupira, que juntos através do Grupo Braco detinham 55,1% da empresa.
A Companhia Antarctica foi fundada 1885 e era controla pela Fundação Zerrenner que detinham 88,1% da participação votante da empresa.
Antes da fusão as ações de ambas as empresas eram negociadas publicamente. Com o resultado da aliança, o grupo Ambev tornou- se sócio majoritário de ambas as empresas, o Grupo Braco ficou com 76% ações e os outros 24% ficaram com a Fundação Zerrenner.
1. Histórico da Empresa
MBA em Arquitetura de Soluções Gestão Estratégica de Negócios
4 Nome do curso 4 Nome-da-disciplina
1999Fusão das cervejarias Brahma e AntárticaAções começam a ser veiculadas na bolsa de Nova York
2000Tornou- se líder no mercado brasileiro de cervejas Em abril de 2000 o CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) aprovou com algumas restrições em relação ao compromisso celebrado pela Ambev.Detém direitos exclusivos de distribuir e engarrafar os refrigerantes da Pepsi BrasilEm novembro do ano 2000, adquiriu a cervejaria uruguaia Cerveceria y Malteria Paysandú, e passou a produzir a cerveja Norteña.Para atender o compromisso firmado com o CADE vendeu a marca Bavaria e mais cinco fábricas que possuía para uma companhia canadense.
1. Histórico da Empresa – Linha do Tempo
MBA em Arquitetura de Soluções Gestão Estratégica de Negócios
5 Nome do curso 5 Nome-da-disciplina
2001Alcançou um lucro liquido recorde de R$ 784,6 milhõesAdquiriu a Quilmes maior cervejaria da Argentina, Bolívia, Paraguai e UruguaiAliança com CabCorp, principal engarrafadora Pepsi na América CentralTornou a AMBEV a terceira maior produtora de bebidas do mundo, com cerca de 10 bilhões de litros anuais. Nos anos de seguintes, não parou de fazer aquisições na América do Sul e Central.
2002Expansão da parceria com a PepsiCo para incluir a fabricação, venda e distribuição do Gatorade
2003Inicia a construção de uma fábrica no PeruExpansão com uma série de aquisições em países da América Central
1. Histórico da Empresa – Linha do Tempo
Gestão Estratégica de NegóciosMBA em Arquitetura de Soluções
6 Nome do curso 6 Nome-da-disciplina
2004 Lançamento da cerveja belga super premium Stella Artois Fundiu-se a CBBInauguração da fábrica no Peru.Associou com a cervejaria belga Interbrew S.A./N.V. envolvendo uma das maiores produtoras de cerveja do Canadá, a Labatt, Associou-se Embotelladora Dominicana CXA (Embodom), engarrafadora exclusiva da PepsiCo na República Dominicana.
2006Lançamento do H2OH! produto de maior sucesso no segmento
1. Histórico da Empresa – Linha do Tempo
Gestão Estratégica de NegóciosMBA em Arquitetura de Soluções
7 Nome do curso 7 Nome-da-disciplina
2007Adquiriu todas as quotas da Goldensand Comércio e Serviços Ltda, controladora das Cervejarias CintraDiversos lançamentos como garrafa de um litro de Stella, PET de 3,3 litros de guaraná, Brahma Ice e Brahma Light Na mídia inicia a fase do Brahmeiro
2009Obteve resultados positivos com o crescimento de negócios de cerveja e refrigeranteOrganizou eventos como o Skol Sensation
1. Histórico da Empresa – Linha do Tempo
Gestão Estratégica de NegóciosMBA em Arquitetura de Soluções
8 Nome do curso 8 Nome-da-disciplina
2010Anunciou pacote de investimentos com aporte de de até R$ 2 bilhões, visando ampliar ou criar novas linhas de produçãoInaugurou oficialmente a Filial Sete Lagoas (MG), unidade com capacidade de ser a segunda maior fábrica da Ambev nas Américas
2011Lançamento do energético Fusion Energy DrinkBudWeiser chega ao brasil e integra o portfólioIniciou uma franquia popular “Nosso Bar” para micro e pequenos empreendedores
2012Adquiriu o Grupo Modelo dona da cerveja vendida no México a Corona
1. Histórico da Empresa – Linha do Tempo
Gestão Estratégica de NegóciosMBA em Arquitetura de Soluções
9 Nome do curso 9 Nome-da-disciplina
1. Histórico da Empresa – Abrangência
Gestão Estratégica de Negócios
Presente em 16 paísesLiderança em 7 países
MBA em Arquitetura de Soluções
10 Nome do curso 10 Nome-da-disciplina
2.1 Estudo de caso – Evolução Financeira
Gestão Estratégica de NegóciosMBA em Arquitetura de Soluções
11 Nome do curso 11 Nome-da-disciplina
2.1 Estudo de caso – Evolução Financeira
Gestão Estratégica de NegóciosMBA em Arquitetura de Soluções
-
10,000,000
20,000,000
30,000,000
40,000,000
50,000,000
60,000,000
2.012 2.011
2012
2011
AC 16.255.922
14.679.440
RLP
3.584.767
2.972.991
Permanente 34.319.132
28.482.263
54.159.821 46.134.694
PC 15.518.679
14.407.913
PNC
8.717.273
5.902.660
PL 29.923.817
25.828.845
54.159.769 46.139.418
Receita 13.044.603
13.824.058
VALORES AMBEV
Valores em Bilhões de Reais
12 Nome do curso 12 Nome-da-disciplina
2.1 Estudo de caso – Evolução Financeira
Gestão Estratégica de NegóciosMBA em Arquitetura de Soluções
-
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
2.012 2.011
2012
2011
AC
5.537
4.708
RLP
3.925
3.724
Permanente 26.517
18.695
35.979 27.127
PC
7.800
6.159
PNC 15.417
10.876
PL 12.762
10.092
35.979 27.127
Receita
19.893 17.187
VALORES HEINEKEN
Valores em Bilhões de Euros
13 Nome do curso 13 Nome-da-disciplina
2.1 Estudo de caso – Evolução Financeira
Gestão Estratégica de NegóciosMBA em Arquitetura de Soluções
Estrutura de CapitalAmbev Heineken
2011 2012 2011 2012
Endividamento Geral 44,00% 44,70% 62,80% 64,50% (PC + PNC) / AT
Participação de capital de terceiros 78,60% 81,00% 168,80% 181,90% (PC + PNC) / PL
Composição do endividamento 70,90% 64,00% 36,20% 33,60% PC / (PC + PNC)
Imobilização do patrimônio líquido 110,30% 114,70% 185,20% 207,80% AP / PL
Liquidez
Liquidez Geral 0,87 0,82 0,49 0,41 (AC + RLP) / (PC + PNC)
Liquidez Corrente 1,02 1,05 0,76 0,71 AC / PC
Rentabilidade
Giro do Ativo 30,00% 24,10% 63,40% 55,30% Receita / AT
Margem Líquida 62,50% 80,60% 9,10% 15,60% LL / Receita
Rentabilidade do Ativo 18,70% 19,40% 5,80% 8,60% LL / AT
Rentabilidade do PL 33,50% 35,10% 15,50% 24,40% LL / PL
14 Nome do curso 14 Nome-da-disciplina
2.2 Estudo de caso – Analise das 5 Forças Competitivas
Gestão Estratégica de Negócios
Ameaça entre os concorrentesA rivalidade entre as empresas desta indústria é alta onde a estratégia de preços é agressiva. Porém a fatia de mercado da AMBEV é muito maior que suas concorrentes sendo ela quem dita os preços e acaba sendo seguida pelas rivais.
Ameaça de novos entrantes O risco de novos entrantes neste mercado é baixo devido a dimensão do país e a distribuição dos produtos ser muito pulverizada e dispendiosa o que demandaria um alto investimento.
Produtos Substitutos A ameaça de produtos substitutos é baixo visto que a substituição por outras bebidas não alcançariam o mesmo sucesso e a mesma demanda.
MBA em Arquitetura de Soluções
15 Nome do curso 15 Nome-da-disciplina
Poder de negociação dos compradores (consumidores) O poder de barganha dos compradores é alto devido a concorrência e competitividade desta indústria. Possui facilidade de substituir uma marca por outra.
Poder de negociação dos fornecedores O poder de barganha dos fornecedores é muito baixo. Há muitos fornecedores de matéria prima (commodities) e embalagens, não se configurando assim uma ameaça.
2.2 Estudo de caso – Analise das 5 Forças Competitivas
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16 Nome do curso 16 Nome-da-disciplina
2.3 Estudo de caso - Fontes de Vantagens Competitivas
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17 Nome do curso 17 Nome-da-disciplina
2.4 Estudo de caso – Matriz Crescimento-Participação
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18 Nome do curso 18 Nome-da-disciplina
3. Conclusões
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Mas acima de tudo, vale lembrar que uma das maiores vantagens competitivas que a AMBEV possui em relação a qualquer outra concorrente existente no mercado é a presença de pessoas que trazem experiências de anos e sem as quais não seria possível a gestão desta empresa que mais parece um império.
19 Nome do curso 19 Nome-da-disciplina
Através da estratégia de fusões e aquisições a AMBEV busca expandir suas atividades pela estratégia de escala, visando se tornar a mais competitiva empresa de bebidas do mundo.
A companhia investiu fortemente em equipamentos, processos de produção e logística, desenvolvimento de produtos, marketing, aquisições de outras marcas e parcerias estratégicas, o que resultou em:• Consolidação da Marca / Imagem;• Expansão territorial, marcando presença em 16 países do
Continente Americano;• Expansão de portfólio de produtos;• Conquista de resultados financeiros extremamente positivos
3. Conclusões
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20 Nome do curso 20 Nome-da-disciplina
2013Market share no Brasil 68%8 milhões de hl/ano - cerveja e refrigerante
DesafiosManutenção do ritmo de crescimento mesmo com as restrições impostas pelo aumento das taxas, legislações (Lei Seca) e a constante aparição de novos entrantes (cervejas artesanais e importadas).
3. Conclusões
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21 Nome do curso 21 Nome-da-disciplina
2014 / 2016Copa do MundoJogos Olímpicos
2017Sustentabilidade / Compromisso Socialágua, emissão de CO2 e energia e gestão de resíduos3,2 litros de água /1 litro de bebida10% redução do consumo de energia
3. Conclusões
Gestão Estratégica de NegóciosMBA em Arquitetura de Soluções