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EstratégiaUma visão executiva
PearsonEducationdo Brasil
2ª edição
Capítulo 2
Estratégia e desempenho
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2ª edição
Implementação de estratégia bem-sucedida: o verdadeiro teste
Implementação: uma responsabilidade da alta gerência Resolução de conflitos. Autoridade para tomar decisões importantes. Alocação de recursos.
Principais atividades: Eliminação de gaps de competências. Manutenção do foco estratégico.
Aprendizado organizacional Gerenciamento de expectativas
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O desafio: combinar (novas?) competências com (novas?) intenções
Resultado do negócio bem-sucedido.
Posição do mercado e conjunto de atividades.
Propostas de valores.
Vantagem competitiva.
Produtos e serviços.
Competências essenciais características.
Consumidores
Acionistas
Comunidade
Intenção estratégica
Competências organizacionais
Parceiros
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Alinhamento: eliminando gaps de competência e mantendo o foco estratégico
O mercado (O que é
necessário)
Planos estratégicos(O que dizemos)
Ação estratégica
(O que fazemos)
Competências (O que temos)
A empresa
Gaps de competência
Foco estratégico
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Alinhamento estratégico:o desafio
Dada: Uma intenção estratégica claramente
articulada
É preciso:
Implementar um conjunto novo/revitalizado
de competências essenciais e um modelo de
negócios sobre o qual basear a vantagem
competitiva
Promover uma cultura corporativa que
contribua para uma implementação bem-
sucedida
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Estratégia e desempenho: uma estrutura conceitual
Propósito
Estratégia Liderança
Estrutura
Sistemas Processos
Pessoas Cultura
Desempenho/Controle
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O Balanced Scorecard:unindo estratégia e desempenho Uma nova medida estratégica e um sistema de
gestão estratégica que tentam conciliar medidas financeiras tradicionais com medidas de desempenho não financeiras e avançadas.
O Balanced Scorecard pode ser usado para eliminar barreiras na implementação estratégica efetiva de:
Missão e estratégia que não são conhecidas, realizáveis ou entendidas.
Estratégia não ligada aos objetivos individuais, da equipe ou do departamento.
Estratégia não ligada à alocação de recursos. Quando o feedback é tático, não estratégico.
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O Balanced Scorecard
LiderarF
icar para trás
Soft
Hard
Visão e
estratégia
Visão e
estratégia
CLIENTECLIENTE“Para atingir nossa visão, como nossos clientes devem nos ver?”
Objetivos Medidas Alvos Iniciativas
FINANCEIROFINANCEIRO“Para ter sucesso em termos financeiros, como nossos acionistas devem nos ver?”
Objetivos Medidas Alvos Iniciativas
PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIOS
PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIOS “Para
satisfazer acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos ser exce-lentes?”
Objetivos Medidas Alvos Iniciativas
INOVAÇÃO E APRENDIZADOINOVAÇÃO E APRENDIZADO
“Para atingir nossa visão, como sustenta-remos a nossa capacidade de mudar e melhorar?”
Objetivos Medidas Alvos Iniciativas
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TargetsTargetsTargets
Visão / Missão
Objetivos
Medidas
Alvos
Iniciativas
Como será o progressode nossa visãono futuro?
Quais são os passos a serem dados
para atingir nossa visão
no futuro?
Objetivos… Medidas… Alvos
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Medidas financeiras são necessárias, mas não são suficientes...
Taxas de crescimento de renda.
Redução de custo. Utilização de ativo. Projeção de lucro.
Para ter sucesso no aspecto financeiro, como nossos acionistas devem
nos ver?
Objetivos financeiros tendem a ser influenciados pela posição da organização na curva do ciclo de vida.
Como deve ser nosso orçamento
?
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Medidas baseadas em clientes são importantes…
Para atingir nossa visão, como nossos
clientes devem nos
ver?
O que os
clientes
mais
valorizam?
Participação no mercado
Retençãodo cliente
Lucro docliente
Satisfaçãodo cliente
Comprado cliente
Relacionamento com o cliente. Atributos do produto/serviço. Imagem e reputação.
Subunidades organizacionais podem ter clientes internos.
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Como os processos de negócios internos…
Aumenta a qualidade. Reduz o número de ciclos. Maximiza a produção. Reduz o custo por processo. Reduz o custo por transação.
NECESSIDADE
DO CLIENTE
SATISFEITA
SERVIR AO
CLIENTE
NECESSIDADE
DO CLIENTE
IDENTIFICADA
CRIAR UM PRODUTO/ OFERECER SERVIÇO
ENTREGAR PRODUTOS/ SERVIÇOS
IDENTIFICAR O
MERCADO
Processo de inovação Processo de operações
Serviço ao
cliente
Para satisfazer nossos
acionistas e clientes, em
que processos de negócios devemos ser excelentes?
Competênciasessenciais
CONSTRUIR PRODUTOS/ SERVIÇOS
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E aprender e inovar…
Competências dos funcionários. Capacidades do sistema de
informações. Motivação. Habilidades. Alinhamento.
Para atingir nossa visão,
como sustentaremos
nossa capacidade de
mudar e melhorar? P&D internos
e externos
A análise dessas medidas destaca osgaps nas habilidades dos funcionários e nos sistemas de informações.
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Buscar temas e links causais
Finanças
Processos Internosde negócios
Aprendizadoe inovação
recebíveis de contas
retorno do
capital investido gastos
opera-cionais
satisfação do cliente
retrabalho
moral do funcionário
sugestõesdos
funcionários
(+) (-)
(+)
(+)
(+)
(-)
(-)
Cliente
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Estabelecer objetivos
pecíficos
ensuráveis
lcançáveis
ealistas
angíveis
E
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Implementar o Balanced Scorecard
Todos na organização devem entender os objetivos de
longo prazo, bem como a estratégia para alcançá-los.
Os OBJETIVOS em todos os níveis devem se basear em quatro perspectivas:
Financeira Cliente Processos Internos de
negócios Aprendizado e inovação
Estratégia e missão da unidade de negócios
Medidas e objetivos
estratégicos
Planos de negócios por
departamentos
Planos de negócios por
equipes
Medidas de desempenho individuais
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Controle de comportamento e resultado: principais dimensõesControle de resultado
Estrutura: unidades autônomas, independentes.
Recompensas, incentivos: parte considerável ou toda remuneração vinculada a um objetivo único, quantificável.
Alocação de recursos: controle rígido de gastos.
Pessoal: foco em experiência no setor, alinhamento de incentivo com desempenho.
Matriz: porte pequeno, focada na análise de resultados.
Controle de comportamento
Recompensas, incentivos: focado em plano de carreira; avaliação de desempenho baseada em múltiplas metas qualitativas e quantitativas.
Pessoal: evolução da carreira interna; desenvolvimento ativo de carreira focado em experiência no setor e específica na empresa.
Cultura: foco na cultura corporativa comum destinada a permitir que os gerentes transitem livremente entre divisões.
Matriz: gerentes corporativos experientes que atuam como consultores e monitores.
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Gerenciar expectativas
EstratégiaBoa Má
Boa
Execução
Má
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O papel principal do conselho é propiciar uma boa governança
Boa governança =
governança proativa em nome dos acionistas/stakeholders.
melhoria contínua do desempenho do conselho.
(auto-)avaliação do desempenho do conselho.
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Os conselhos têm cinco responsabilidades principais
1. Selecionar, avaliar (substituir) o CEO; compensação gerencial; sucessão.
2. Rever, aprovar as finanças, estratégias.
3. Oferecer conselhos.
4. Selecionar, recomendar candidatos para o conselho, avaliar o desempenho e os processos do conselho.
5. Assegurar o cumprimento da lei.
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As responsabilidades do conselho são regidas por lei
Para o conselho como um todo (de acordo com a lei) “Os negócios e questões da corporação devem ser
gerenciados sob o comando dos membros do conselho...”
Para diretores, individualmente O dever de cuidar. O dever da lealdade. A “regra do julgamento do negócio”.
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PearsonEducationdo Brasil
2ª ediçãoA relação entre gerência e conselho
Uma premissa fundamental no sistema de governança corporativa dos Estados Unidos é de que a gerência serve ao conselho...
Críticos argumentam que a realidade geralmente é o oposto disso; os diretores são levados a gerenciar por indicação, compensação e informação.
EstratégiaUma visão executiva
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2ª edição
A relação entre gerência e conselho...
Os conselhos não podem e não devem cuidar de organizações, mas precisam.
manter um gerenciamento responsável (supervisão).
oferecer flexibilidade para gerenciar as operações do dia-a-dia (a distância).
oferecer conselho quando indicado (aconselhamento).
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A relação entre gerência e conselho (continuação)
O potencial para conflitos sempre existe... Conselhos que estendem seu papel muito além da
supervisão fiduciária para uma supervisão baseada em política/estratégia.
Gerenciamento muito envolvido na formulação da política e na tomada de decisões do conselho.
Os conselhos vão longe? Não… Diretores/membros do conselho não têm tempo,
experiência ou informação stakeholders não querem conselhos para co-
gerenciar; querem uma supervisão intensa e um boa administração.
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Principais contribuições do conselho atualmente...
Independência e composição do conselho.
Relação entre gerência e conselho.
Liderança do conselho.
Qualificações do diretor.
Estruturas do comitê do conselho.
Avaliação do conselho e do CEO.
Recompensa do conselho e do CEO.
Limites para os membros do conselho.