estrategia de operaciones

EstrategiaEstrategia de de operacionesoperacionespara obtener una ventaja para obtener una ventaja

competitivacompetitiva

MCN 2010

Estrategias de KomatsuEstrategias de Komatsu1960: utilizó la licencia de diseños y tecnología de

otros; mejora de la calidad.1970: se convirtió en una empresa internacional,

consiguió mercados para la exportación, y redujo costes a causa del incremento del yen.

1980: formó empresas de capital compartido con Dresser y fabricó sus productos fuera de Japón.

1990: dispuso de la más reciente tecnología para mejorar la calidad y reducir costes;dio un nuevo enfoque a los controles electrónicos de los motores.

2000: aumentó su presencia en Europa a través de sus propiedades y de agrupaciones temporales.

Estrategias de KomatsuEstrategias de Komatsu

Cada estrategia se determinó teniendo en cuenta:

Las amenazas y las oportunidades del entorno.

Los puntos fuertes y débiles de la organización (en relación con el entorno).

Meta / EstrategiaMeta / Estrategia

Meta: hacia dónde se va.

Estrategia: cómo llegar a la meta.

MetaMeta Meta: ¿Hacia dónde se va?

La finalidad de ser de la organización.

Determinar los límites y el enfoque. Alcance del producto:

categorización, clasificación. Alcance del mercado: tipo de

industria, demografía, consumidores, canales de distribución.

Alcance geográfico: ubicaciones geográficas, zonas de atracción.

Competencias únicas: capacidades destacadas.

Evaluación de prioridades: jerarquización.

Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado?”

Aparecer en la imagen pública.

Ejemplo de meta: Circle KEjemplo de meta: Circle K

Como empresa de servicios, nuestra meta consiste en: “Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros clientes, ofreciendo una amplia gama de bienes y servicios en diferentes localizaciones”.

Ejemplo de meta : MerckEjemplo de meta : MerckEl objetivo de Merck es proporcionar a la sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan sus necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de sentido, con oportunidades de progreso, y dar a los inversores una tasa de beneficio inmejorable.

Factores que influyen en la metaFactores que influyen en la meta

Meta

Filosofía yvalores

Rentabilidady crecimientoEntorno

Clientes Imagen pública

Beneficio para lasociedad

EstrategiaEstrategia Define tareas de gestión con

perspectivas corporativas, de negocios y funcionales para alcanzar la meta.

Muestra cómo se alcanzará la meta. Todas las empresas tienen una

estrategia de mercado. Cada área funcional tiene su

estrategia. Muestra las oportunidades y amenazas

de la empresa, a fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenible.

Proceso de la estrategiaProceso de la estrategia

Decisionesde marketing

Decisionesde operaciones

Decisionesde fin./cont.

Meta de laorganización

Estrategiade mercado

Functional AreaEstrategias del área funcional

Proceso formal de Proceso formal de planificaciplanificacióón estratn estratéégicagica

Elementos de la Elementos de la planificaciplanificacióón estratn estratéégicagica

Estrategias corporativas: Son tareas que obedecen a tres planos: liderazgo, económico y gerencial.

Estrategia de negocios: Considera, misión del negocio, evaluación interna, examen del medio, formulación de la estrategia de negocios, programación estratégica.

Estrategia funcional: Definir alcance del negocio, y desarrollar las competencias asociadas al negocio, lo que en definitiva determina como competir.

Ventaja competitiva por medio de:Ventaja competitiva por medio de:

La singularización.

La primacía del coste.

Una respuesta rápida.

Mejor, más barato y más interesante.

Competir en la singularizaciCompetir en la singularizacióónn

Singularidad: es algo que va más allá de las características físicas y del servicio, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que los clientes le atribuyen. Ejemplos: guantes “Safeskin” - productos de

vanguardia, Mundo magico Walt disney –experimentados en diferenciacion, Café “Hard Rock” – experimentados en rubro.

Competir en el costeCompetir en el coste

La primacía del bajo coste: la mayor ventajadesde el punto de vista del cliente.

Una estrategia de bajo coste no implica un valor bajo o una mala calidad. Ejemplo: Southwest Airlines - aeropuertos

secundarios, servicio de bajo costo, utilización eficiente de los equipos; Wal-mart - gastos generales pequeños, costos de distribución

Competir en la respuestaCompetir en la respuesta

Flexible. Fiable.Rápida.

Requiere la institucionalización en la empresa de la capacidad de responder.

Competir en cualquier aspectoCompetir en cualquier aspecto

Probablemente se requiera la institucionalización en la empresa de la capacidad de cambiar, o de adaptarse.

ContribuciContribucióón de OM a la estrategian de OM a la estrategia

Producto

Calidad

Proceso

Localización

Organización

Recursos humanos

Compras

Inventario

Programación

Mantenimiento

Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales

Singularización(mejor)

Respuesta(más rápida)Primacía del

coste (más barato)

Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines

Innovación constante de los nuevos productos Sony

Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos

El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express

Sistema de encendido de los productos automotoresde MotorolaLocalizadores de Motorola

Servicio postventa de IBM para computadores centrales

Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security

FLEXIBILIDAD:Diseño

Volumen

BAJO COSTEENTREGA:

Rapidez

FormalidadCALIDAD:

ConformidadBuen Resultado

SERVICIO POSTVENTA

AMPLIA GAMA DE PRODUCTO

Decisionessobre

operaciones EjemplosEstrategia específica

empleadaVentaja competitiva

10 decisiones estrat10 decisiones estratéégicas de OMgicas de OM Planificación de bienes y servicios. Calidad. Planificación del proceso y de la capacidad. Localización. Organización. Recursos humanos y diseño del trabajo. Compras. Inventario. Programación. Mantenimiento.

Decisionesde

operaciones

Bienes Servicios

Diseño debienes yservicios

Normalmente elproducto es tangible.

El producto no es tangible.

Gestión de lacalidad

Muchos estándaresde calidad objetivos.

Muchos estándares decalidad subjetivos.

Estrategia deproceso

El cliente no estáimplicado en la mayorparte del proceso.

El cliente puede estardirectamente implicado enel proceso. La capacidaddebe adecuarse a lademanda para evitarpérdida de ventas.

Los bienes y servicios y las 10 Los bienes y servicios y las 10 decisiones de OMdecisiones de OM

Decisiones deoperaciones

Bienes Servicios

Estrategias delocalización

Puede ser necesarioestar cerca de lasmaterias primas o de lamano de obra.

Puede ser necesario estarcerca del cliente.

Estrategias deorganización

La organización puedemejorar la eficiencia.

Puede mejorar elproducto y la producción.

Recursoshumanos

Mano de obra centradaen habilidades técnicas.Los estándares de trabajopueden ser constantes.Posible sistema salarialbasado en resultados.

La mano de obra directanecesita normalmentepoder relacionarse con elcliente. Los estándares detrabajo varían según lasexigencias del cliente.



Bienes Servicios

Gestión deabastecimiento

Las relaciones decompras son muyimportantes para elproducto final.

Las relaciones decompras son importantes,pero no vitales.

Gestión deinventario

Las materias primas,los productossemiacabados y losacabados puedeninventariarse.

La mayor parte de losservicios no se puedenalmacenar.

Programación La capacidad deinventariar puedepermitir nivelar la tasade producción.

Tiene que ver en primerlugar con satisfacer elplan inmediato del cliente.




Bienes Servicios

MantenimientoEl mantenimiento eshabitualmentepreventivo, y se da enel lugar deproducción.

El mantenimiento esnormalmente “unareparación, que se realizaen el lugar donde está elcliente”.

PlanificaciPlanificacióón del proceson del proceso

bajobajo ModeradoModerado AltoAltoVolumenVolumen

AltoAlto

ModeradoModerado

bajobajo

Varie

dad d

e los

Pro

ducto

sVa

rieda

d de l

os P

rodu

ctos

Atención al procesoLugares de trabajo

(Taller de impresión, cuarto reservado, taller de

máquinas, restaurante alto nivel) Enfoque repetitivo

(modular)Cadena de montaje

(Coches, electrodomésticos,

televisores, restaurantesde comida rápida)

Atención al productoContinuo

(Acero, cerveza, papel, pan)

Personalización a gran escala.

Personalización con mucha cantidad

(PC de Dell Computers )

Estrategia de operaciones de dos Estrategia de operaciones de dos empresas farmacempresas farmacééuticasuticas

Brand Name Drugs,S.A.

Generic Drug Corp.

VENTAJACOMPETITIVA

SINGULARIZACIÓNDEL PRODUCTO

BAJO COSTE

Diseño yselección delproducto

Fuerte inversión en I+D;grandes laboratorios.

Poca inversión en I+D.

Calidad La calidad es la primeraprioridad; los estándaressuperan los requisitosreglamentarios.

Cumple los requisitosreglamentarios, si es necesario,los de cada país.


Brand Name Drugs, S.A. Generic Drug Corp.

Proceso Proceso modular de laproducción y del producto;procura tener grandesproducciones de un fármacoen instalacionesespecializadas; tiene unacapacidad superior a lademanda.

Atención al proceso; procesosgenerales de produccióntrabajo estilo taller;producción a corto plazo, se centraen lo que más se use.

Localización Se encuentra todavía en laciudad en que se fundó.

Se ha trasladadorecientemente a una zonacon poca presión fiscal ymano de obra barata.

Programación Planificación de la produccióncentralizada.

La gran cantidad deproductos a corto plazo dificultan laprogramación.



Generic Drug Corp.

Recursoshumanos

Contrata al mejor,búsqueda por todo elpaís.

La dirección corre a cargo dealtos ejecutivos con experiencia;el resto del personal recibesalario inferior a la mediaindustrial.

Compras Relaciones a largoplazo con proveedores.

Suele comprarcompetitivamente paraencontrar gangas.

Inventario Mantieneprincipalmente un bueninventario de bienesacabados paraasegurar que satisfacetodas las demandas.

La concentración en el procesoeleva el inventario de bienessemiacabados; el de losacabados suele ser escaso.



Generic Drug Corp.

Mantenimiento Personal bienentrenado; amplioinventario decomponentes.

Personal bien entrenado parasatisfacer la demandacambiante.

Administrando operaciones Administrando operaciones globales de servicioglobales de servicio

Capacidad de planeaciónPlaneación de localizaciónDiseño de instalaciones y distribución

dentro de estaProgramación

CaracterCaracteríísticas de las empresas con sticas de las empresas con alto alto ííndice de ROIndice de ROI

Alta calidad del producto. Buen aprovechamiento de la capacidad.Alta eficiencia operativa.Baja intensidad de la inversión.Bajo coste directo por unidad.

Programa PIMS del Instituto de Planificación Estratégica

Opciones de estrategias del Opciones de estrategias del director para alcazar una ventaja director para alcazar una ventaja

competitivacompetitiva28% : Dirección de operaciones.18%: Marketing/distribución.17%: Crecimiento/reconocimiento del

nombre.16%: Calidad/servicio.14%: Buena gestión. 4%: Recursos financieros. 3%: Otros.

Opciones de estrategias del Opciones de estrategias del director para alcazar una ventaja director para alcazar una ventaja

competitivacompetitiva28% Dirección de operaciones:

Producto de bajo coste. Amplia gama del producto. Superioridad técnica. Características/singularización del producto. Innovación continuada de la presentación. Oferta de bajo precio/gran valor. Operaciones eficientes, flexibles y adaptables al

cliente. Desarrollo de la ingeniería de investigación. Localizacion. Programación.

Requisitos que influyen en la Requisitos que influyen en la ejecuciejecucióón de una estrategian de una estrategia

La lista de factores debe comprender: Los puntos fuertes y débiles de los competidores,

así como los posibles nuevos participantes en el mercado.

Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno, tecnología, leyes y economía.

Nociones sobre el ciclo vital del producto. Recursos disponibles en la empresa y en la función

de OM: Integración de la estrategia de OM en la empresa y

en otras áreas funcionales.

Razones para el cambio de Razones para el cambio de estrategiaestrategia

Cambios en la organización.Fases del ciclo de vida del producto.Cambios en el entorno.

Fases del ciclo de vida del Fases del ciclo de vida del productoproducto

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Ritm

o de

crec

imien

to

Estrategia y conceptos durante el Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del productociclo de vida del productoIntroducción Crecimiento Madurez Declive

StandardizationLess rapid product changes - more minor changesOptimum capacityIncreasing stability of processLong production runsProduct improvement and cost cutting

Little product differentiation

Cost minimization

Overcapacity in the industry

Prune line to eliminate items not returning good margin

Reduce capacity

Muy importante la previsión.Fiabilidad del producto y proceso.Posibilidades y mejoras del producto competitivas.Aumento de la capacidad.Cambio de tendencia para centrarse en el producto.Atención a la distribución.

La planificación y desarrollo del producto son vitales.Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.Lotes de producción pequeños.Altos costes de producción.Número de modelos limitado.Atención a la calidad.

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.Es vital planear la I+D

Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.Fortalecer el segmento del mercado.

Es vital controlar el coste

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.Los costes competitivos son ahora muy importantes.Defender la posición en el mercado.

Estra

tegi

a de O

M / c

uest

ione

sEs

trate

gia d

e la c

ompa

ñía /

cues

tione

s

DVD

CD-ROM

Impresoras de color

Restaurantes para comer en el coche.

Faxes

FurgonetaVentas

Discos blandos 3 1/2”

Internet

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Estandarización.Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo.Capacidad óptima.Estabilidad creciente del proceso de producción.Grandes lotes de producción.Mejora del producto y reducción de costes.

Poca singularización del producto.

Minimización de costes.

Sobrecapacidad en la industria.

Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable.

Reducción de capacidad.

Muy importante la previsión.Fiabilidad del producto y proceso.Posibilidades y mejoras del producto competitivas.Aumento de la capacidad.Cambio de tendencia para centrarse en el producto.Atención a la distribución.

La planificación y desarrollo del producto son vitales.Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.Lotes de producción pequeños.Altos costes de producción.Número de modelos limitado.Atención a la calidad.

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.Es vital planear la I + D.

Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.Fortalecer el segmento de mercado.

Es vital controlar el coste.

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.Los costes competitivos son ahora muy importantes.Defender la posición en el mercado.

Estra

tegi

a de O

M / c

uest

ione

s Es

trate

gia d

e la c

ompa

ñía /

cues

tione

s

BLUE-RAYInternet 3G

Restaurantes para comer en el coche

Faxes.Ventas Discos blandos

de 3 1/2”

InternetPantalla LCD

Netbooks

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.

La planificación y desarrollo del producto son vitales.Cambios frecuentes en planificación del producto y

proceso.Aumento de la capacidad. Lotes de producción pequeños.Trabajo de alta calidad. Altos costes de producción. Número de modelos limitado.Atención a la calidad.Eliminación rápida de los defectos de la planificación.

Introducción

Estrategia y conceptos durante el ciclo de Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del productovida del producto

Estrategia y cuestiones de la empresa

Estrategia y cuestiones de OM


Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.

Fortalecer el segmento de mercado.

Muy importante la previsión.Fiabilidad del producto y proceso.Posibilidades y mejoras del producto

competitivas.Cambio de tendencia para centrarse en el

producto.Atención a la distribución.



Crecimiento


Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de

la organización y de la distribución. Estandarización.Cambios de producto menos rápidos; menos cambios

anuales de modelo. Capacidad óptima.Estabilidad creciente del proceso de producción.Trabajo de baja calidad.Grandes lotes de producción.Mejora del producto y reducción de costes.Atención a la necesidad de compromisos de planificación.



Madurez


Es vital controlar el coste.

Poca singularización del producto.Minimización de los costes.Sobrecapacidad de la industria.Eliminación de productos que no proporcionan un

margen aceptable.Reducción de capacidad.



Declive

Desarrollo y ejecuciDesarrollo y ejecucióón de la n de la estrategiaestrategia

Determinar los factores fundamentales para el éxito.

Establecer la organización y dotarla de personal.

Proceso del anProceso del anáálisis DAFOlisis DAFO Análisis del entorno

Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Entender el ambiente, clientes, industria y competidores.

Determinar la meta empresarial Definir la razon de la existencia de la empresa e identificar el valor que

tiene al crearse.

Elaborar una estrategia Desarrollar una ventaja competitiva, como el bajar los costos, diseño o la

flexibilidad en el volumen, calidad, rapida entrega, dependencia, soporte post venta, lineas de productos

AnAnáálisis DAFO para desarrollar lisis DAFO para desarrollar una estrategiauna estrategia

Estrategia

Meta

externasOportunidades

internasFortalezas

internasDebilidades menazasA

externasVentaja

Competitiva

Determinar los factores Determinar los factores fundamentales para el fundamentales para el ééxitoxito

Decisiones Ejemplos de opcionesProducto Personalizado o estandarizado Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlasProceso Tamaño de las instalaciones, tecnologíaLocalización Cerca del proveedor o cerca del clienteOrganización Células de trabajo o cadenas de montajeRecursos humanos Trabajos especializados o enriquecedoresAprovisionamiento Fuente de suministro única o múltipleInventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponibleProgramación Ritmo de producción constante o variableMantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo

MarketingServicioDistribuciónPromociónPrecioCanales de distribuciónPosicionamiento del producto(imagen, funciones)

Finanzas/ContabilidadRelación deudas/capitalCoste de capitalCapital circulanteDeudoresAcreedoresControl financieroLíneas de crédito

Producción/Operaciones

Factores fundamentales para el Factores fundamentales para el ééxito de Microsoft y Compaqxito de Microsoft y Compaq

Se centra en un solo negocio. Piensa en términos globales. Su alta dirección está comprometida activamente en la

definición y mejora del proceso de desarrollo del producto.

Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada área.

Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlinesde bajo coste de la Southwest Airlines

Servicio de pasajeros educado,

pero limitado.Pocos

empleados, pero

productivos.

Viajes de corto recorrido, sin escalas,

normalmente a aeropuertos secundarios.

Aprovechamiento del avión al

máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing

737.

Vuelos regulares frecuentes y

fiables.

Ventaja competitiva:bajo coste



pero limitado.

Asientos no asignados.Sin traslado de equipaje.Máquinas expendedoras de billetes.No hay comidas.


Viajes de corto recorrido, sin escalas,

normalmente a aeropuertos secundarios.

Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios.

El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.


Vuelos regulares frecuentes y fiables

El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos.


Flota estandarizada de aviones Boeing

737

Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión.Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión.Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación.


Aprovechamiento del avión al máximo

La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación.Contratos sindicales flexibles.Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión.20 minutos de carga y descarga.


Pocos empleados, pero productivos.

Propiedad de gran cantidad de acciones.Contrato según actitud; luego entrenamiento.Alta indemnización a empleados.Empleados con poderes delegados.Máquinas expendedoras de billetes.



pero limitado.Pocos empleados, pero

productivos.

Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente

a aeropuertos secundarios.

Aprovechamiento del avión al

máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing

737.

Vuelos regulares, frecuentes y

fiables.

Ventaja competitiva:bajo coste.

Sistema de actividades de Sistema de actividades de VanguardVanguard

Amplia gama de fondos mutuos, exceptuando a algunas categorías de

fondos. Gestión eficiente de las inversiones que ofrece

buenos resultados.

Comunicación y directa con el cliente

y formación.

Control de coste

estricto.Distribución

directa.

Cargar al cliente con

sólo pequeños gastos.

CCóómo funcionamo funciona

Meta de la empresa

Estrategiade mercado

Decisiones delárea funcional

Decisionesde mercado

Decisiones de operaciones

Decisionesde fin./ cont.

Si hay ventaja competitiva se puede alcanzar

Las distintas competencias afectan a

estrategia de operaciones

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