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ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO PARA DISMINUIR LA PROBLEMÁTICA DE LOS PRODUCTOS FINANCIEROS DEL

CORRESPONSAL BANCARIO BANCOLOMBIA EN LAS TERMINALES DE PAGO DEL REGIONAL CENTRO DE OLIMPICA

S.A.

CASTAÑEDA ANGULO, JHON ALEXANDER MONTEALEGRE MORENO, CRISTIAN FABIÁN

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA

INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

2018

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ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO PARA DISMINUIR LA PROBLEMÁTICA DE LOS PRODUCTOS FINANCIEROS DEL

CORRESPONSAL BANCARIO BANCOLOMBIA EN LAS TERMINALES DE PAGO DEL REGIONAL CENTRO DE OLIMPICA

S.A.

Trabajo de Grado realizado para optar por el título de: INGENIERO DE PRODUCCIÓN

Autoría: Castañeda Angulo, Jhon Alexander Cód. 20161377029 Montealegre Moreno, Cristian Fabián Cód. 20161377415

TRABAJO DE GRADO TIPO MONOGRAFÍA

Director de Monografía: Ing. MSc. Jairo Naicipa Otálora

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA

2018 Nota de Aceptación

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__________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________

__________________________________ Docente Director

__________________________________ Jurado

Bogotá D.C. 4 de Septiembre de 2018

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CONTENIDO

Pág.

1. GENERALIDADES ........................................................................................ 1

1.1. Antecedentes ............................................................................................ 1

1.2. Justificación ............................................................................................... 3

1.3. Problemática ............................................................................................. 4

1.4. Objetivos ................................................................................................... 6

General ......................................................................................................... 6

Específicos ................................................................................................... 6

1.5. Metodología .............................................................................................. 7

2. MARCA TEÓRICO Y CONCEPTUAL............................................................ 9

2.1. Estrategia empresarial .............................................................................. 9

2.1.1. La estrategia como respuestas a las oportunidades y amenazas

externas y a los puntos fuertes y débiles internos para alcanzar una ventaja

competitiva sostenible..................................................................................... 10

2.1.2. Manera de definir las tareas de gestión con perspectivas

corporativas, de negocios y funcionales (niveles de la estrategia). ................ 10

2.1.3. “Definición de la contribución económica y no económica que la

empresa pretende hacer a sus stakeholders”. ................................................ 11

2.2. Servicio al cliente .................................................................................... 12

2.3. La importancia de los hallazgos .............................................................. 15

2.4. Entrenamiento del personal .................................................................... 16

3. DIAGNOSTICO ........................................................................................... 18

3.1. Acercamiento a la gerencia y recolección de información interna ........... 18

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3.2. Estudio de percepción de los empleados responsables de la operación 19

3.3. Resultados obtenidos .............................................................................. 21

3.4. Identificación de la situación problemática .............................................. 33

3.4.1. Personal con escasa preparación..................................................... 33

3.4.2. Manejo ineficiente de la información................................................. 33

3.4.3. Fallas en las redes de los datáfonos. ............................................... 34

3.4.4. Síntesis de la situación actual .......................................................... 34

4. ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO .......................................................... 36

4.1. Matriz DOFA ............................................................................................ 36

4.2. Objetivo estratégico................................................................................. 37

4.3. Plan de acción estratégico propuesto ..................................................... 38

4.3.1. Capacitación del personal ................................................................ 38

4.3.2. Fortalecimiento del sistema de información interna .......................... 40

4.3.3. Mejoramiento de la relación con las compañías que administran las

redes de datáfonos ......................................................................................... 42

4.4. Cronograma ............................................................................................ 44

4.5. Presupuesto ............................................................................................ 47

4.6. Beneficios ................................................................................................ 50

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 51

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 53

ANEXOS ............................................................................................................ 54

GLOSARIO ........................................................................................................ 58

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LISTA DE ANEXOS

Tiendas señaladas por gerencia de Olímpica S.A. para ser sometidas a encuestas haciendo relación a los cajeros y a sus respectivos fiscales 50 Formato de encuesta dirigido al personal de caja de las terminales de pago de las sucursales del Regional Centro de Olímpica S.A. 52 Formato de encuesta dirigido al personal fiscal de las terminales de pago de las sucursales del Regional Centro de Olímpica S.A. 53

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RESUMEN

Uno de los pilares más importantes para el éxito de las organizaciones es ofrecer una excelente atención al cliente, de manera que éste se sienta cómodo y satisfecho cada vez que adquiere o usa un producto o servicio. Lo anterior genera varios beneficios para la organización, entre los que se destacan la fidelización del cliente a la marca y el mejoramiento de la imagen empresarial. Sin embargo, a medida que una organización crece, se expande, gana presencia en el mercado, abre nuevas sucursales y amplía su portafolio de productos y servicios, surgen inconvenientes en el servicio al cliente. Por ello es importante que haya receptividad a las PQRS hechas por los clientes e inclusive por los empleados (aún más cuando estos últimos son los que interactúan directamente con los clientes), porque con un correcto análisis pueden conducir a la formulación de ideas y acciones que permitirán la creación de propuestas para dar solución a las problemáticas presentadas. Para el caso particular de Almacenes Olímpica S.A. el análisis de la información de la percepción del cliente y de los cajeros que los atienden en las terminales de pago frente a la prestación de uno de los servicios que presenta mayor dificultad proporciona información importante para formular una estrategia que logrará solucionar y evitar las situaciones problemáticas que allí se originan con acciones que involucran al personal relacionado con los puntos de pago y a la alta gerencia. Palabras Clave: Estrategia, Terminal de Pago, Capacitación, Personal, Atención al Cliente.

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ABSTRACT One of the most important pillars for the success of organizations is provide excellent customer service, so that they feel comfortable and satisfied each time they purchase and use a product or service. The previous generates many benefits for the organization, among those who stand out customer loyalty to the brand and the improvement of the business image. However, as an organization grows, expands, gains presence in the market, opens new branches and extends its portfolio of products and services, inconveniences arise in customer service. For this reason it is important that there is receptivity to the CPCG (Concerns, Petitions, Complaints and Grievances) made by the clients and even by the employees (even more when these last interacting directly with the clients), because with a correct analysis they can lead to the formulation of ideas and actions that will allow the creation of proposals to solve the problems presented. For the particular case of Olímpica Store S.A. the analysis of the information of perception of client and cashiers that attend them in the payment points as opposed to the provision of one of the services that presents the greatest difficulty, provides important information to formulate a strategy that will be able to solve and avoid problematic situations that they originate there with actions that involve personnel related to payment points and senior management. Key Words: Strategy, Payment Terminals, Training, Staff, Customer Support.

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ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO PARA DISMINUIR LA PROBLEMÁTICA DE LOS PRODUCTOS FINANCIEROS DEL CORRESPONSAL BANCARIO

BANCOLOMBIA EN LAS TERMINALES DE PAGO DEL REGIONAL CENTRO DE OLIMPICA S.A. 1. GENERALIDADES

1.1. Antecedentes

Debido a la evolución del dinero y de los medios de pago en los últimos años, tanto las empresas como los clientes se han tenido que adaptar a los cambios en este campo, que tienen como finalidad simplificar las transferencias con dinero entre las partes. Estar a la vanguardia de los cambios es una ventaja estratégica que en la actualidad es contemplada por la mayoría de las grandes empresas dentro de su planeación. Sin embargo, hay organizaciones que son pioneras y siempre están marcando pautas en cuanto a ofrecer diferentes medios de pago a sus clientes, como es el caso, para Colombia, de Almacenes Olímpica S.A., con más de 10 años ofreciendo variedad en opciones de pago por medios electrónicos, como los datáfonos de Credibanco y Redeban Multicolor en los puntos de pago. Según Asobancaria en relación con el número de puntos presenciales de los establecimientos bancarios, a diciembre de 2016, se observó que el canal con el mayor nivel de crecimiento fue el de los datáfonos, con un incremento del 15% respecto del año anterior. Se resalta también el incremento de los corresponsales bancarios que pasaron de 88.290 a 94.157, equivalente a un crecimiento de 7%

(Asobancaria, 2017). Dicho informe revela que además, los pagos por datáfono han tenido un crecimiento significativo frente a los años anteriores en relación al número de operaciones, participación en el mercado, número de puntos presenciales y cantidad de dinero en sus operaciones. Un aspecto que no se puede descuidar al recibir pago por medios electrónicos en los datáfonos, que son los que más acaparan la atención en los almacenes, es la seguridad, debido a que la mayoría de las transacciones se realizan en los corresponsales bancarios designados en el punto de pago. Los datáfonos en sus canales de pago electrónicos deben proporcionar cumplimiento con ciertos requerimientos que se concertaron desde el inicio del uso de estas modalidades de pago, que son: a) privacidad, en donde el servicio es especialmente importante para transacciones en las que los números de tarjetas de crédito se envían a través de la red; b) identificación de usuario o protección frente a suplantación de identidad. Cualquier intercambio o transacción económica debe asegurar que los participantes en esa transacción sepan con quien están tratando; c) integridad, es la protección frente a una sustitución en el mensaje original. Se debe asegurar que la copia del mensaje que se recibe es la misma que la que se envió. d) repudio, o protección frente a posteriores negaciones de servicio prestado o recibido (Pegueroles Vallés,

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2002). En Olímpica S.A. hay una grave problemática en el procedimiento de pago con el uso de los datáfonos, debido a que se descuidan en alguna medida los parámetros mencionados anteriormente. La presencia de fallas al momento de realizar una operación en un datáfono, aunque no debería ser normal, pueden presentarse; sin embargo, cuando el número de fallas se eleva sin razón aparente y la gravedad de éstas pasa de incongruencias y demoras a robos, la preocupación de la gerencia aumenta y se hace importante actuar de manera inmediata con el fin de minimizar o eliminar este riesgo para que no se vea afectada la credibilidad y por consiguiente la rentabilidad de la empresa. Esto ocurre en cuanto al aspecto financiero, pero hay otro aspecto de riesgo como la afectación a la imagen de la organización, debido a que es muy recurrente que los clientes acudan ante la autoridad legal competente, exponiendo la situación en forma de queja y no en primera instancia con la empresa responsable. En este caso es la Superintendencia Financiera de Colombia quien inicia un proceso de índole judicial, llevando el caso a la policía para que tome acciones en la situación, ocasionando deterioro en la imagen de la organización, además de implicar pérdida de tiempo aclarando la situación con pruebas, para que una vez concluida la investigación y se profiera veredicto, la empresa responda de acuerdo al fallo (Superintendencia Financiera de Colombia, 2008). Penosamente el fraude por medio de los datáfonos en los últimos años se ha incrementado. Por esto los esfuerzos de las autoridades nacionales y locales, para evitarlo, se han vuelto más estrictos logrando desmantelar varias bandas a lo largo del país dedicadas a esta práctica. Así lo da a conocer en varias publicaciones la prensa; un ejemplo es la publicación titulada “Cuidado al pasar sus tarjetas”, del periódico El Tiempo, que profundiza en esta problemática y relata cómo los Investigadores de la Dijin de la Policía Nacional han identificado las modalidades más comunes de robo en los datáfonos además de explicar cómo los delincuentes ponen chips de lectura y de clonado de tarjetas que guardan información de los clientes que han pasado su tarjeta por el datáfono. Entre los datos que guarda el chip están el número de cuenta y la clave, entre otras modalidades (El Tiempo, 2016). A partir de esto surge la importancia de establecer una estrategia que busque mitigar la problemática presentada con los productos financieros de Bancolombia mejorando el nivel de satisfacción del cliente frente a la prestación de los diferentes servicios.

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1.2. Justificación

La empresa Olímpica S.A. acepta dentro de sus políticas de pago de los productos adquiridos por sus clientes, además del efectivo, diferentes medios de pago, destacándose en las terminales de pago el uso de los datáfonos asociados a las empresas de Credibanco y Redeban Multicolor. Para la Regional Centro de Olímpica S.A. este servicio está habilitado para las 61 Tiendas, de las cuales 44 están en Bogotá y las otras 17 están ubicadas en diferentes ciudades y municipios de la región central de Colombia, entre las más representativas están las tiendas de Neiva, Villavicencio, Cajicá, Funza y Chía

(Olimpica, 2018). De los diferentes productos financieros que se ofrecen en las terminales de pago, el más reciente, el corresponsal Bancolombia, es el de mayor preocupación para la gerencia de la compañía, debido al número de situaciones que dificultan el desarrollo óptimo en la prestación de los servicios, entre los inconvenientes está el fraude, la demora en atención al cliente, la rotación del personal, la falta de capacitación, la carencia de acompañamiento de la empresa, entre otros1. Teniendo en cuenta que los productos financieros además de ser servicios para el cliente, también ofrecen beneficios a la compañía debido que al habilitar los productos financieros en las terminales de pago de las tiendas permite la captación de clientes de manera directa. Urge la necesidad de identificar las causas significativas que generan la problemática en las terminales de pago, para posteriormente definir una estrategia que al ser aplicada disminuya los riesgos que traen consigo los productos financieros, para que las situaciones desfavorables en las terminales de pago disminuyan, lo que se verá reflejado sustancialmente en el aumento de confianza del cliente hacia la marca y la facilidad con que se realizarán las operaciones por los cajeros.

1 Según experiencia laboral vivida en Olímpica S.A. por uno de los autores, Cristian Montealegre.

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1.3. Problemática

En las terminales de pago de Olímpica S.A. se presentan inconvenientes que afectan directamente el desarrollo normal y seguro de las funciones del personal de la tienda que opera los datáfonos (cajeros y fiscales). Dichos inconvenientes se diferencian en dos grupos, el primero son las ocasionados por delincuentes y el segundo los originados por fallas del personal. En el primer grupo las entidades financieras siempre han tenido preocupación por la delincuencia que afecta a sus clientes; por ello continuamente se realizan campañas informativas para evitar que las personas sean víctimas de los criminales buscando disminuir el número de casos. Para Bancolombia, en su Departamento de Sucursales y Corresponsales Bancarios, los delitos de mayor preocupación son el fleteo, la suplantación de personal y el paquete chileno (Bancolombia, 2018). Aunque en las sucursales de Olímpica S.A. el de mayor preocupación es el robo y fraude. Debido a que no es robo a mano armada como en el caso del fleteo, sino con artimañas por parte de los delincuentes que se las arreglan para configurar o desconfigurar el datáfono en un descuido del cajero reflejando transacciones que no se han realizado por parte del operador encargado del datáfono, reclamando o transfiriendo dinero como también realizando trasferencias a sus propias cuentas bancarias, todo aprovechando un la inexperiencia o un descuido del cajero2. El segundo grupo de problemas son los que están relacionados al factor humano de la organización. Muchas veces los Cajeros o Fiscales presentan demoras y errores al atender a los usuarios de los servicios financieros lo que se traduce en descontento de los clientes, quienes se demoran más de lo necesario en ser atendidos en las terminales de pago. Estas situaciones afectan directamente el servicio que se ofrece al cliente y el grado de satisfacción que el mismo obtiene al momento de usar los servicios o realizar sus compras habituales debido a los tiempos que se requiere para realizar las operaciones en los puntos de pago a través de los datáfonos. Se puede identificar un tercer grupo de problemas que no suele considerarse directamente dentro de la responsabilidad de Olímpica S.A., que corresponde a las fallas en el sistema o en las redes que operan los datáfonos. Los datáfonos ubicado en las terminales de pago son administrados por Olímpica S.A. pero son pertenecientes a las compañías Redeban y Credibanco, quienes además de

2 Apreciación del autor, Cristian Montealegre, debido a su experiencia laboral en Olímpica S.A.

desde Mayo a Octubre del 2016.

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administrar las redes, realizan los mantenimientos pertinentes para garantizar el correcto funcionamiento de los mismos, esto siempre y cuando Olímpica S.A. reporte de manera correcta y oportuna el estado de los datáfonos al igual que las fallas en estos o en el sistema, al igual que otras situaciones que afecten la prestación del servicio.

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1.4. Objetivos

General

- Formular una estrategia para disminuir la incidencia de los problemas financieros del corresponsal bancario Bancolombia en el desarrollo de los procesos internos de cada sucursal del Regional Centro de Olímpica S.A.

Específicos

- Conocer la percepción del personal referente a los factores que impiden la ejecución adecuada de los procesos frente a la atención al cliente.

- Identificar los inconvenientes que se presentan al momento de realizar

transacciones en las terminales de pago.

- Proponer acciones encaminadas al mejoramiento de las operaciones desarrolladas en las terminales de pago que involucran el corresponsal bancario de Bancolombia para aumentar el nivel de satisfacción del cliente.

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1.5. Metodología

Para proponer una estrategia que logre disminuir la problemática presentada con los productos financieros del corresponsal bancario de Bancolombia, es necesario hacer un diagnóstico completo de la situación en la organización y posteriormente la estructuración de la estrategia propuesta junto con lo que implica su aplicación. El diagnóstico está dividido en dos secciones. En la primera se hace una aproximación a la gerencia de la empresa para conocer la situación y planificar la recolección de información por medio de encuestas a realizarse a los empleados; en la segunda, con los resultados conseguidos, se realiza un análisis de éstos para posteriormente identificar la situación problemática. Las etapas comprendidas dentro del diagnóstico realizado son: a) acercamiento a la gerencia y recolección de información interna, para manifestar la intención de elaborar una propuesta para mejorar la situación problemática evidenciada con el corresponsal Bancolombia y tener autorización para obtener información interna privilegiada de la organización que permita una correcta investigación; b) estudio de percepción de los empleados responsables de la operación, se realizaron encuestas al personal relacionado con las funciones de caja; c) resultados obtenidos, en esta etapa se estudió, analizó y clasificó la información recolectada; d) identificación del problema: a partir de la información recolectada se generaron y discutieron las causas que han permitido que se presente la problemática para determinar cuáles son las de mayor preocupación y por lo tanto las que requieren acciones dentro de la propuesta a elaborarse. Durante el análisis de la información obtenida se siguió el Principio de Pareto. Con esta herramienta se pretendió verificar que el 80% de las incidencias, dificultades y problemas que se presentan con los productos financieros de Bancolombia corresponden al 20% de las causales identificadas dentro de la información recolectada. Al aplicar el principio de Pareto en el análisis de los datos de la etapa de resultados obtenidos se lograron identificar las dificultades y discriminarlas para focalizar las acciones en aquellas que son las que abarcan la mayoría de las consecuencias que con mayor urgencia deben ser atendidas; priorizando aquellas que tienen incidencia directa con el nivel de satisfacción en el servicio al cliente y la capacidad del cajero de desempeñarse de manera eficiente al prestar el servicio.

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Una vez terminado el diagnóstico, se formuló la estrategia de mejoramiento a partir de los resultados de un análisis DOFA. El uso de esta herramienta responde a la necesidad de sintetizar la información analizada y que respalde los resultados derivados de la identificación del problema. Seguidamente se estableció el objetivo de la estrategia de mejoramiento, para proponer la dirección que deberá tomar la empresa al poner en marcha el plan de acción propuesto. Los diferentes aspectos contenidos en el plan se desglosan en las actividades a realizar, con las que se busca mejorar la situación actual. Solo así se eliminarán las consecuencias negativas ocasionadas en el pasado, mitigándolas en un principio para posteriormente hacerlas nulas. También se hará seguimiento a las causas de las mismas para que la organización pueda fortalecerse al eliminarlas. Es importante que dentro de la estrategia de mejoramiento se encuentre descrito un cronograma de actividades de implementación junto con el presupuesto estimado que conllevaría la aplicación del mismo en lo concerniente a los planes de acción estratégicos propuestos. Por ello se finaliza el documento presentando un estimado de tiempos y costos de la puesta en marcha de las actividades contempladas con la intención que, al ser presentado a gerencia, puedan tener suficiente información para tomar la decisión de acoger la estrategia de mejoramiento.

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2. MARCA TEÓRICO Y CONCEPTUAL

Dentro de una organización, sin importar la actividad económica, es importante garantizar que su funcionamiento sea correcto. Esto se logra en gran parte por la adecuada formulación y desarrollo de una estrategia ajustada a todos los aspectos de necesidad de la organización, en donde se involucre toda la estructura organizacional. La necesidad de una compañía para desarrollar su actividad se debe enmarcar en las necesidades de sus clientes internos y externos. 2.1. Estrategia empresarial

La estrategia en las empresas es utilizada actualmente en la carrera competitiva de mejorar procesos internos que promuevan el éxito de la compañía. Aunque dicha actividad es utilizada recientemente en el entorno empresarial, adquiere sus conceptos del entorno militar, pues su palabra proviene del término griego “STRATEGÓS”, cuyo significado en español es “dirigir un ejército”. La estrategia se hizo necesaria en el mundo empresarial desde los años 60, cuando se evidenció la dificultad al dirigir grandes concentraciones de personas con funciones diferentes, pero complementarias entre sí, dentro de una organización. La estrategia empresarial es normalmente vista como la dirección de cambio necesaria para obtener ventajas competitivas frente a otros, lo que lleva a generar un vínculo inherente entre la organización y su contexto. Así, para poder ser competitivo y lograr una posición en el medio donde se desenvuelva es evidente que la empresa debe conocer todo aquello que le rodea en la actualidad y posiblemente en el futuro, lo que significa estar en constante búsqueda de posibles cambios referenciales a su alrededor sin importar el fenómeno. El profesor Chileno Arnoldo C. Hax perteneciente a la Escuela de Administración de Empresas Sloan del MIT (Instituto de Tecnología de Massachusetts en Cambridge), una de las escuelas de negocios más importantes del mundo, según U.S. NEWS, y perteneciente al Instituto de Tecnología de Massachusetts en Cambridge, junto a su colega y compatriota, el ingeniero académico Sergio Nicolás Majluf Sapag, investigador y consultor chileno, expresidente de la dirección estatal de la Corporación de Cobre de Chile, establecen que la estrategia hay que comprenderla desde diferentes dimensiones, puesto que es una herramienta empresarial multidimensional que comprende los componentes esenciales de la organización para unificar, guiar y establecer un propósito contemplando en cada momento las influencias de su entorno. Es así que el concepto de estrategia siempre se debe definir a partir de sus diferentes dimensiones.

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2.1.1. La estrategia como respuestas a las oportunidades y amenazas

externas y a los puntos fuertes y débiles internos para alcanzar una

ventaja competitiva sostenible3.

La ventaja competitiva de la que hablan Hax y Majluf, se debe lograr sobre los competidores de la organización, estableciendo un equilibrio entre su composición interna y su entorno. La base inicial hacia el camino de la posición competitiva en el medio, siempre inicia con el correcto análisis que le permite a la organización definir los aspectos internos y externos que le favorezcan o perjudiquen “(Matriz DOFA)”. Este análisis, permitirá a la organización enfocar los aspectos buenos y malos de las actividades que pretende desarrollar, brindando la oportunidad de buscar soluciones a todo aquel aspecto negativo para la mejora continua de la entidad. La matriz DOFA además ser usada como alternativa de diagnóstico en la parte inicial de una construcción estratégica que preparará a la organización frente a un entorno competitivo, también a su vez es determinante en estrategias de intervención en procesos ya funcionales con el objetivo de replantear ideas en pro del éxito de las actividades. La DOFA es fundamental en el planteamiento de capacidades competitivas externas e internas que son expuestas constantemente al cambio, siempre y cuando la organización este en un continuo análisis de su funcionamiento empresarial, pues la empresa debe lograr desarrollar a totalidad sus puntos a favor, y corregir todos aquellos puntos débiles internos y externos.

2.1.2. Manera de definir las tareas de gestión con perspectivas

corporativas, de negocios y funcionales (niveles de la estrategia)3.

Las principales responsables de establecer la estrategia y los roles que tomarán las personas involucradas son las perspectivas corporativas (Hax & Majluf, 1997). Para ello se deben tener en cuenta las tres preceptivas organizacionales existentes: a) La perspectiva corporativa, donde la organización define la misión general incluyendo toda aquella relación entre las actividades de negocio y la correcta asignación de recursos físicos, humanos y económicos; b) La perspectiva de negocios, debe contener todas aquellas actividades contempladas para mejorar la posición poder llevar a cabo de manera coherente la implementación de cualquier estrategia formulada desde gerencia que sea competitiva frente al mercado en cada una de las actividades de negocio; c) La perspectiva funcional, corresponde, al desarrollo competitivo en la infraestructura administrativa, tecnológica, logística, ventas, comercialización, finanzas, fabricación, distribución y recursos humanos. Fijarse detenidamente en las tres perspectivas corporativas trae consigo la

3 HAX, Arnoldo C. y MAJLUF, Nicolas S. Estrategia para el liderazgo competitivo, de la visión a

los resultados. Buenos Aires. Editorial Granica. 1997, P 23-33.

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seguridad de que la ventaja competitiva va a ser general y no sobre un solo sector de la organización, lo que le da a la empresa una visión completa de su estructura.

2.1.3. “Definición de la contribución económica y no económica que la

empresa pretende hacer a sus stakeholders”3.

Los actores que se benefician económicamente en forma directa o indirecta, stakeholders, algunos de ellos son los responsables de soportar los costos derivados del desarrollo de la actividad a la que se dedica la organización, como lo son, clientes, accionistas empleados y proveedores. Por eso es importante el cuidado y beneficio de los mismos en el largo plazo, pues si la organización mantiene una percepción aceptable de sus principales beneficiados así mismo crecerá la rentabilidad y por ende la competitividad en el mercado. Otros stakeholders que se ven involucrados de manera voluntaria o involuntaria en el desarrollo de la actividad, son los competidores y la sociedad en general, que si bien no son la plataforma base de los costos que demanda la estructura organizacional, es importante contemplar los aspectos sociales y percepción corporativa. En su totalidad, los stakeholders pueden definir el tipo de organización económica y humana que la empresa es o quiere llegar a ser, en tanto más crezca en esta dimensión mejor será la filosofía cultural de la organización, lo que potenciará la imagen en el entorno y le hará ganar posición en la industria. Lo anterior le aumentará la responsabilidad en el cuidado de sus clientes. Además de buenos precios, ellos siempre esperan una adecuada atención en el servicio; si ellos terminan perdiendo la credibilidad en la organización, terminarán en la competencia lo que disminuirá la rentabilidad y competitividad.

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2.2. Servicio al cliente

Cada organización debe estar en la capacidad de saber cómo quiere desarrollarse, y para ello es necesario que se autoevalúe con el fin de conocer sus capacidades, que quiere lograr y como es, con el fin de evaluar todas sus posibles decisiones. Para lo anterior es fundamental analizar a conciencia el contenido de su publicidad y encontrar la realidad de su estructura corporativa. Tal como lo menciona Brown4, en una organización orientada al cliente es necesario invertir la estructura piramidal por completo, los clientes deben estar arriba, con un fuerte caudal de información fluyendo en dos direcciones. Al tener al cliente como base fundamental en el funcionamiento de la estructura organizacional, es necesario involucrar al primer interlocutor con todas aquellas actividades que mejoren la percepción del servicio. Hay actividades establecidas para resolver los problemas del servicio al cliente. La primera, es escuchar al cliente y mostrar la empatía genuina. No trata más que darle el valor que él merece ante cualquier situación y medio de comunicación. Lo anterior hace tomar más fuerza la implementación en el presente estudio de la metodología de escucha y comprensión de aquel al que se le ofrece un servicio, es decir, que si el Cliente de cualquier mapa de proceso de una actividad manifiesta algún inconformismo con la trazabilidad del servicio, es porque algo realmente sucede y se deben tomar acciones al respecto y no caer en la acción inequívoca de solo tener en cuenta la percepción de aceptación del proceso para mostrar el conformismo de algún porcentaje de individuos y no la visión de la totalidad de atendidos. La segunda, evaluar la situación, consiste en analizar por parte interna el punto a punto de lo declarado por el cliente, esta estrategia sin duda ayudaría a la confección inicial de la solución ya que se deja en claro la dificultad presentada en el desarrollo de la actividad. En tercer lugar, se establece que en el servicio se debe preguntar por las necesidades y preferencias del cliente. En esta actividad se habla que, además de ser cortés y atender de manera asertiva cualquier inconformismo del cliente, es necesario plantear de manera inmediata una solución que le ayude al afectado a lograr un nivel aceptable en la percepción del servicio. Aunque un cliente plasme su malestar por una situación determinada en donde tenga los evidentes argumentos que le den la razón, el individuo no en todas las ocasiones plantea de manera directa

4 Brown, Andrew. Asentar los cimientos en los clientes. En: Gestión de la atención al cliente.

España, 1992. P. 24.

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la posible solución a su malestar. Allí es donde la estrategia establece la utilidad de estudiar y preparar un conjunto de acciones correctivas que le permitan al primer interlocutor ofrecer de manera dinámica y eficiente la solución al problema sin importar el evento que ocasionó toda la situación de reclamación. A partir de lo anterior se puede definir que el éxito en la atención de incidencias se basa fundamentalmente en la eficaz solución que se dé al cliente frente a lo expuesto por él. Aquello no solo depende de la experticia y habilidad de atención del primer interlocutor sino que principalmente depende del proceso de recopilación de información, porque pueden establecerse procedimientos internos debidamente estructurados que permiten la identificación de las causas y consecuencias del evento motivo de reclamación del cliente. El mayor error de las organizaciones, no es que los clientes en algún momento del proceso presenten inconformismo, ya que se tiene como precedente que sin importar el servicio siempre habrá un porcentaje de servicio que no cumple las expectativas del 100% de los clientes. Por el contrario, el mayor defecto de una compañía es la falta de seguimiento en los procesos buscando identificar las posibles dificultades que se presentan para así proponer actividades dentro de una estrategia que minimicen el tiempo de respuesta ante un posible evento. Esto no quiere decir que si se tiene solución se presta un excelente servicio, pero si ayuda a mejorar la experiencia del cliente y por ende la imagen de la compañía. La anterior situación permite desarrollar de manera correcta una estrategia que se focaliza en la importancia de dar soluciones posibles al cliente y no dar falsas expectativas que pueden empeorar aún más la situación. Esto radica en que se pueden presentar eventos en donde el primer interlocutor de soluciones incumplibles para salir de paso, que al final empeora la atención porque a la anterior situación se le suma otra, que se puede evitar si es claro para el personal e incluso para la misma organización la información o atención que se le debe brindar al cliente. Es esencial que dentro del proceso siempre haya una comunicación inicial y retroalimentación al personal que interactúa en primera instancia con el usuario del servicio, pero incluso la mala información al cliente depende de aquel personal que al no tener definidos los procedimientos a seguir, comete errores que la larga terminan perjudicando la imagen de la compañía. Por eso es primordial mantener informado a todo el personal del proceso sobre los cambios y las soluciones que se le dan a dichos eventos y que hacer en caso de que no se tenga definido el proceder en la situación al no tener historial registrado. Es bien sabido que el objetivo principal es el cliente externo y que en pro de ellos se debe desempeñar estrategias que permitan una excelente percepción del

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servicio. Estas estrategias no serían validas si como organización no se atiende las necesidades del cliente interno, ya que es la herramienta primordial de la imagen corporativa por su trabajo y el desempeño en sus labores muestra la calidad con la que se trabaja en determinado servicio. Coincidiendo con Hamel y Prahalad (1989), es necesario formar constantemente e invertir en los trabajadores, en caso del personal operativo que tenga un contacto directo con clientes externos se debe intensificar la gestión de capacitar en varias ramas del servicio según las necesidades que se tengan, estas determinaciones de temas de profundidad siempre se deben establecer a partir del análisis de datos obtenidos a lo largo del comportamiento de la actividad o historial de servicios. Después de ofrecer la solución definida a partir de los apartados anteriores y llevarla a cabo, se establece que a cada suceso negativo que involucre a un cliente se debe dar un debido seguimiento para evidenciar si se cumple con lo informado y conocer a la vez si se cumple con las expectativas del usuario, de esta manera acumular datos que brinden información al proceso para beneficio de todos los futuros clientes. Esta estrategia sin duda beneficia el nivel de calidad de la actividad que se desarrolla dentro de la empresa y a nivel interno si el proceso depende de un departamento en específico.

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2.3. La importancia de los hallazgos

El resultado de cada estudio que se realice de una determinada actividad debe ser organizado, analizado y concluido. Para esto existen diferentes herramientas que pueden ayudar a estudiar la información adquirida. Para dar cumplimiento a lo anterior, se puede contemplar el análisis de datos, que al ser una ciencia que permite clasificar los datos por medio de sus técnicas, es una herramienta fácilmente elegible para interpretar de manera correcta el estado del fenómeno colectivo presentado en cualquier tipo de actividad, eso siempre y cuando dichos valores se agrupen teniendo en cuenta aspectos y finalidades objetivas. Una de las empresas líderes en el desarrollo de nuevas tecnología para la investigación de mercado, QuestionPro documenta que: “El análisis de datos consiste en someter los datos a la realización de operaciones; esto se hace con la finalidad de obtener conclusiones precisas que nos ayudarán a alcanzar nuestros objetivos, dichas operaciones no pueden definirse previamente ya que la recolección de datos puede revelar ciertas dificultades”. Es por ello que es necesario, para la correcta toma de decisiones, aquellas situaciones que son fundamentales para el comportamiento de los procesos ejecutados y que al final inciden el objetivo que es el cliente. Por ello es que dicho análisis debe realizarse con determinada paciencia, focalización y atención, involucrando a mayor medida al primer interlocutor que sin duda es el que tiene el mayor peso de responsabilidad visual de la actividad. Lo anterior concuerda con la postura frente al gran beneficio del análisis correcto de datos que tuvo el americano Daniel Burrus, orador de la estrategia empresarial, en donde se afirma que “Mucho de esto ayudará a los humanos a trabajar más, de forma inteligente y mucho más rápido, porque tenemos datos sobre todo lo que ocurre”. Para un estudio que se realiza en pro de la determinación de estrategias óptimas en la mejora de la experiencia del cliente, también se pueden establecer conociendo las dificultades y circunstancias que se le pueden presentar al primer interlocutor, lo cual genera de manera directa efectos sobre el cliente. Para la recolección de datos se ve como alternativa, la toma de encuestas a todo personal que esté en contacto directo con el servicio ofrecido. El concepto en que se basa esta idea, es que, al corregir las fallas presentadas al operador del servicio, simultáneamente se reducirá los eventos negativos en el cliente, lo que hace beneficia sustancialmente la operación.

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2.4. Entrenamiento del personal

Cada organización puede determinar internamente las características que desea adoptar en el proceso de entrenamiento del personal, lo que determina el éxito es la efectividad y coherencia al momento de escoger el contenido de las capacitaciones, el enfoque de los temas y la aplicación de lo aprendido en el campo de acción. Las capacitaciones periódicas hacen parte del acompañamiento que se debe ofrecer al personal. Este acompañamiento es clave en el éxito de cualquier operación o actividad. En el desarrollo de las mismas se puede presentar eventos que obligan a replantear o incrementar la trazabilidad de las actividades. Esto sin duda debe ser trasmitido a toda la población que se vea involucrado en el desarrollo de las actividades y la mejor forma de realizarlo es en capacitaciones continuas, que le generen a la compañía la tranquilidad de que el personal, además de prestar un servicio, cuenta también con una apropiación óptima de todo lo que debe saber en la ejecución del mismo y por ende lograr que el cliente se lleve la mejor percepción del servicio ofrecido. “La capacitación empresarial promueve el aprendizaje en determinadas áreas del conocimiento y fortalece las habilidades de los empleados para alcanzar un ejercicio profesional más óptima"5. Uno de los casos de éxito conocidos en la formación adecuada del personal vinculado a las compañías que generó un gran impacto referencial a nivel latinoamericano en la industria, fue estudiado en la industria gráfica en Chile en donde se seleccionaron un puñado de los mejores trabajadores que desempeñaban funciones técnicas dentro de la planta de producción, con el fin de formarlos como capacitadores internos, instruyéndolos ampliamente en estrategias de enseñanza curricular y didáctica.6 La formación tiene un componente introductorio bastante práctico, pero a la vez exigente, lo que permite ofrecer una formación llena de habilidades y estrategias principales en cuanto a docencia, elaboración de programas introductorios y de planes de estudio que garanticen de manera eficaz él aprendizaje de los elementos

5 Cámara de Comercio de Medellín. Biblioteca. Capacitación del personal: La clave para el desarrollo empresarial. Medellín, 2017.

6 LABARGA, G. Formación de recursos humanos en la industria gráfica chilena, Santiago de Chile, Proyecto Conjunto CEPAL-GTZ "Políticas para mejorar la calidad, eficiencia y la relevancia del entrenamiento profesional en América Latina y el Caribe"(FRG/96/S38).

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en pro de vinculación a la organización, desarrollando así una sinergia entre los avances o cambios en los procesos de la compañía, lo que de manera indirecta le daba al personal un incentivo de motivación monetario, porque al generar tiempo dedicado a las capacitaciones, este personal recibía pagos como horas extraordinarias y certificaciones de los distintos conocimientos adquiridos en el desarrollo del sistema. La anterior iniciativa mejoro los niveles de productividad del personal ubicado en planta en un 35% y bajo los índices de rotación del personal gracias a su motivación y acompañamiento en el proceso de aprendizaje.

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3. DIAGNOSTICO

3.1. Acercamiento a la gerencia y recolección de información interna

Una vez conocida la situación problemática7 presentada en los almacenes Olímpica S.A., puntualmente en el acercamiento a las terminales de pago y al personal que opera en estas, se evidenciaba específicamente la preocupación de la administración de cada almacén y de la gerencia de la organización frente a la problemática presente con todos los productos bancarios que se ofrecen, en especial con el corresponsal bancario de Bancolombia, porque es el servicio financiero más utilizado por los usuarios. Por tanto se propone presentar una estrategia ante la gerencia, para que al ser ejecutada logre disminuir el impacto de esta situación. Fueron solicitados permisos para que fuese facilitada la información requerida durante el estudio por parte de los responsables de los departamentos de archivos e información contable en cualquier momento de la investigación junto con el acceso a las instalaciones y al personal de todas las tiendas del Regional Centro, para que se pudieran aplicar las encuestas y solicitar la información pertinente. Dentro de las políticas de la empresa está la de privacidad de la información, por lo que pidieron desde el inicio se firmasen formatos de privacidad de la información y se indicó que tipo de información se puede consultar y publicar y cual no por ser de uso único para la empresa. Por lo que se entiende que no toda la información proporcionada se presenta en este documento. Una vez autorizados se procedió a solicitar información con la que se pudiera conocer la situación actual en cuanto a movimientos transaccionales de cada tienda de la empresa en la Regional Centro. Dicha información fue revisada y resumida para el caso concreto de este trabajo en diferentes tablas que se presentan en la sección de análisis de resultados como: a) Tabla 1: Listado de tiendas del Regional Centro de Olímpica S.A.; b) Tabla 2: Número total de transacciones por cada tienda según su código durante los dos semestres del año 2016 y el primer semestre del año 2017; c) Tabla 3: Fallas transaccionales totales del año 2016 en Credibanco y Redeban en las tiendas del Regional Centro de Olímpica S.A. Cabe resaltar que la información suministrada por la empresa estaba desordenada y fue necesaria una revisión exhaustiva de los datos que eran concernientes al este estudio y dejar atrás datos irrelevantes.

7 Situación vivenciada por uno de los autores, Cristian Montealegre después de haber trabajado

en el área comercial de Olímpica S.A.

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3.2. Estudio de percepción de los empleados responsables de la operación

Posterior a la recolección y clasificación de la información interna proporcionada por la empresa se continuó con la etapa del estudio de percepción de aquellos empleados que estaban directamente involucrados en el manejo del producto bancario ofrecido por Bancolombia en las terminales de pago haciendo uso de los datáfonos. En Olímpica S.A. hay dos cargos que, dentro de sus funciones, son responsables de las cajas y los datáfonos que allí se utilizan; estos son los cajeros, quienes reciben el pago directamente de los clientes y hacen el manejo correspondiente con el datáfono del producto financiero que sea requerido; y por otro lado el fiscal, quien es el responsable de llevar el control de dichos pagos en las bases de datos de la sucursal. Se elaboraron dos formatos de encuesta para conocer la percepción del cajero o fiscal acerca de la situación problemática relacionada al corresponsal bancario de Bancolombia. Con esta se pretendía que el encuestado suministrara información que al ser analizada permitiera la identificación de las causas del por qué se ha venido presentando la problemática en las cajas y diera pie para prever soluciones respaldadas por las recomendaciones que sugiera cada uno de los sometidos a encuesta. Para determinar el tamaño de la muestra se siguieron las indicaciones de la gerencia de Olímpica S.A. quienes recomendaron que los sometidos a encuestas debían ser los empleados de las tiendas con: a) El mayor número de transacciones realizadas en datáfonos; b) El mayor posicionamiento de la marca; c) La mayor antigüedad. Por lo tanto gerencia dieron criterio referente a las tiendas que debían ser sujetas a encuesta. La cantidad de encuestas sugeridas fueron 758, de las cuales 40 serían destinadas a cajeros y las otras 35 a fiscales, en donde se repetían los cajeros de las tiendas con mayor número de transacciones en datáfonos. Para mayor detalle las tiendas sometidas a encuestas están relacionadas en la sección de anexos en el cuadro 1.

8 Encuestas realizadas en el mes de Octubre de 2017

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Las encuestas que no se pudieron realizar de forma presencial porque involucraban desplazamientos a municipios lejanos a la Ciudad de Bogotá se realizan por video conferencia vía Skype. Tabla 1 Ficha Técnica de la aplicación de encuestas

Ficha Técnica

Tipo de estudio Encuesta a trabajadores.

Fecha de levantamiento

Desde el 2 de Octubre al 21 de Octubre de 2017.

Población objetivo Empleados de Olímpica S.A., hombres y mujeres en el cargo de Cajeros o Fiscal de las Tiendas del Regional Centro.

Marco muestral Reporte de tiendas del Regional Centro de Olímpica.

Sistema de muestreo Almacenes designados por la gerencia del Olímpica.

Tamaño de la muestra 40 cajeros y 35 fiscales en 61 tiendas. Designados por la Gerencia de la empresa.

Distribución de la muestra

45 tiendas en Bogotá y 17 tiendas en otros municipios. 36 cajeros en Bogotá, 2 cajeros en Villavicencio,1 cajero en Girardot y 1 cajero en El Espinal. 31 fiscales en Bogotá, 2 fiscales en Villavicencio, 1 fiscal en Girardot y 1 fiscal en El Espinal.

Margen de error Gerencia indica que la población de cajeros es de 403; se encuestan 40 de estos con un margen de error de 14,7 %. Gerencia indica que la población de fiscales es de 61, se encuestan 35 de estos con un margen de error de 11 %.

Técnica de recolección de datos

67 encuestas personales.8 Encuestas vía Skype.

Tasa de Respuesta La tasa de respuesta para el estudio fue del 100%.

Preguntas de Encuesta Referirse a los cuestionarios

Empresa Encargada Autores del trabajo.

Fuente de financiación Autores del trabajo. Fuente: Elaboración propia

El formato de encuesta aplicado al personal de caja y fiscal se puede apreciar en la sección de anexos como Formato 1 y Formato 2 respectivamente. Los resultados de las encuestas a cajeros y fiscales se encuentran resumidos en las tablas 5, 6, 7 y 8; que se presentan y describen en la sección de análisis de resultados.

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3.3. Resultados obtenidos

Una vez recopilada la información se procedió a analizarla y clasificarla según los aspectos más relevantes que se hayan observado dentro de la misma. La tabla 2 contiene información suministrada por el departamento de Dirección de Tiendas de Almacenes Olímpica S.A. que es el departamento encargado de manejar la información general correspondiente a cada tienda. A continuación solo se relacionan las tiendas que comprenden el Regional Centro. Tabla 2 Listado de Tiendas relacionadas en el reporte del Regional Centro de Olímpica S.A.

CODIGO NOMBRE CIUDAD

1 023 Almacén Olímpica de Los Robles Barq/lla - Atlántico 2 024 Almacén Olímpica de Las Nieves Barq/lla - Atlántico 3 040 Almacén Olímpica de La 40 Barq/lla - Atlántico 4 076 Almacén Olímpica de la Calle 76 Barq/lla - Atlántico 5 105 Almacén SAO de La Plazuela Cartagena - Bolívar 6 251 Almacén Olímpica de La Ceiba Valledupar - Cesar 7 347 Almacén Olímpica de Rionegro Rionegro - Antioquia 8 380 Almacén SAO de Neiva Neiva - Huila 9 381 Almacén Olímpica El Espinal El Espinal - Tolima 10 382 Almacén Olímpica de Santa Loma Neiva - Huila 11 383 Almacén Olímpica de Canaima Neiva - Huila 12 384 Almacén SAO de la Estación Ibagué - Tolima 13 385 Almacén Olímpica Jardín Neiva - Huila 14 387 Almacén Olímpica de San Agustín Neiva - Huila 15 390 Almacén Olímpica de Tunja Tunja - Boyacá 16 391 Almacén Olímpica de Sogamoso Sgmso - Boyacá

17 394 Almacén Olímpica de Funza Funza - Cun/marca

18 396 Almacén Olímpica de Cajicá Cajicá - Cun/marca

19 401 Almacén Olímpica de la Castellana Bogotá 20 402 Almacén Olímpica Calle 100 Bogotá 21 403 Almacén Olímpica Villa Magdala Bogotá 22 404 Almacén Olímpica Santa Ana Bogotá 23 405 Almacén SAO Plaza de las Américas Bogotá 24 406 Almacén Olímpica de Santa Isabel Bogotá 25 408 Almacén Olímpica de Contador Bogotá 26 409 Almacén Olímpica de la Avenida 19 Bogotá 27 410 Almacén Olímpica de la Calle 63 Bogotá 28 411 Almacén Olímpica 1 del Chico Bogotá

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29 412 Almacén Olímpica Centro Nariño Bogotá 30 413 Almacén Olímpica de Plaza Mayor Bogotá 31 414 Almacén Olímpica Quinta Ramos Bogotá 32 415 Almacén Olímpica de Normandía Bogotá 33 416 Almacén Olímpica de Suba Bogotá 34 417 Almacén Olímpica de Unisur Bogotá 35 418 Almacén Olímpica Colina Campestre Bogotá 36 419 Almacén Olímpica de la Auto Norte Bogotá 37 420 Almacén Olímpica de la 170 Bogotá 38 421 Almacén SAO de Girardot Girardot -Cun/marca 39 423 Almacén Olímpica de Chapinero Bogotá 40 424 Almacén Olímpica 2 del Chico Bogotá 41 425 Almacén Olímpica del Barrio Modelo Bogotá 42 426 Almacén Olímpica de la Jiménez Bogotá 43 427 Almacén Olímpica 2 Barrio Kennedy Bogotá 44 428 Almacén Olímpica de Mazuren Bogotá 45 429 Almacén Olímpica del Restrepo Bogotá 46 431 Almacén Olímpica de la Calle 56 Bogotá 47 432 Almacén SAO del Portal de la 80 Bogotá 48 433 Almacén Olímpica de Villacentro Villavicencio - Meta 49 434 Almacén Olímpica Camino Real Villavicencio - Meta 50 435 Almacén Olímpica de Bosa Recreo Bogotá 51 436 Almacén Olímpica de Iserra 100 Bogotá 52 437 Almacén Olímpica Santa Bárbara Bogotá 53 438 Almacén Olímpica de Cedritos Bogotá 54 439 Almacén Olímpica del 7 de Agosto Bogotá 55 442 Almacén Olímpica Prado Veraniego Bogotá 56 446 Almacén Olímpica de Quinta Paredes Bogotá 57 451 Almacén Olímpica 1 Barrio Kennedy Bogotá 58 453 Almacén Olímpica del Ricaurte Bogotá 59 454 Almacén Olímpica Cosmos 64 Bogotá 60 455 Almacén Olímpica del barrio Venecia Bogotá 61 456 Almacén Olímpica de la Av. Chile Bogotá 62 457 Almacén Olímpica de Palatino Bogotá 63 473 SuperDrogería Olímpica Niza Bogotá 64 475 SuperDrogería Olímpica de la Av. 15 Bogotá 65 479 Almacén SAO Plaza 100 Cartago - Valle 66 480 SuperDrogería Olímpica Fontibón Bogotá 67 485 SuperDrogería Olímpica de La Calera La Calera Cun/marca

78 494 SuperDrogería Olímpica de Barzal Villavicencio - Meta 69 499 Almacén Olímpica de Zipaquirá Zipaquirá - Cun/marca

70 526 SuperDroguería Olímpica Calle 70 Barq/lla - Atlántico 71 575 Almacén Olímpica de Caicedonia 2 Caicedonia – Valle

Fuente: Elaboración propia

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La información suministrada no es exacta, como debería ser, puesto que en la gerencia se afirma que la Regional Centro está conformada por 61 tiendas de las cuales 44 están en Bogotá y otras 17 en municipios aledaños. Sin embargo, en el reporte dado por la Dirección de Tiendas en las transacciones se relaciona información de otras tiendas, además de las 61 indicadas por gerencia como Regional Centro. El listado lo encabezan tiendas ubicadas en la Costa Atlántica, seis pertenecientes a la Regional Norte, con cuatro almacenes de Barraquilla, uno de Cartagena y otro más de Valledupar. También se incluyen tiendas pertenecientes a la Regional del Occidente o del Pacifico, como lo son dos tiendas de Caicedonia y Cartago en el departamento del Valle del Cauca. Figura igualmente otra tienda del departamento de Antioquia: la tienda de Rionegro que pertenece a la Regional Noroccidente. Lo anterior indica que hay una falta de comunicación interna en la empresa, motivo por el cual no se tienen claras las delimitaciones de las regionales entre los departamentos de la entidad, y se pasan reportes de transacciones de tiendas de otras regionales cuando se solicita información de la Regional Centro. Tabla 3 Número total de transacciones por cada tienda según su código durante los dos semestres del año 2016 y el primer semestre del año 2017.

CODIGO 1er Semestre 2016 2do Semestre 2016 1er Semestre 2017

023 153 . 024 206 . 040 1541 . 076 831 . 105 2490 . 251 2372 . 347 2364 . 380 15646 14475 14138 381 2035 2342 2392 382 1889 3756 8036 383 672 2563 5991 384 2277 3826 5426 385 2730 3921 4094 387 7693 9024 7010 390 753 2608 3856 391 6 310 4835 394 1363

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396 8218 401 6104 8226 10414 402 4324 6051 7617 403 567 4071 5216 404 5585 4506 5277 405 25606 39261 40955 406 5 2892 7678 408 2644 3730 5113 409 141 1418 2364 410 110 1781 3765 411 2325 3880 4659 412 8509 6790 5494 413 4959 4477 5736 414 1334 1630 2885 415 6457 6956 9793 416 3959 5429 5674 417 17591 19194 25461 418 6880 11580 13725 419 1400 2587 1689 420 2579 2834 4753 421 863 1592 1568 423 622 2452 8402 424 133 1988 3184 425 8 2653 6139 426 1 324 1240 427 2083 2285 3760 428 6496 7439 9968 429 32 484 1638 431 11 111 5390 432 11996 1222 10178 433 4963 2948 3806 434 1698 3163 3051 435 4 1569 436 553 2401 4663 437 6980 6734 6013 438 16 2081 3461 439 1 738 1532 442 1049 446 12 1079 2201 451 7 69 2135 453 147 1127 2651 454 1933 1944 701 455 1056 2358 3467 456 37 1274 2881

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457 2856 3394 4126 473 4988 5490 3467 475 238 503 1795 479 77 . 946 . 1147 . 480 414 622 1846 485 4295 3649 1795 494 - - - 499 1815 4825 6816 526 47 . 575 146 .


La Información de la tabla 3 ha sido suministrada por Dirección de Tiendas de almacenes Olímpica S.A., que es el departamento encargado de revisar la trazabilidad de todos los procesos aplicados en las actividades de la tienda. En este caso se reportan las transacciones en los datáfonos los productos del corresponsal bancario de Bancolombia en periodos de tiempo semestralizados. Inicialmente es importante no tener en cuenta la información de las tiendas que no corresponden a lo que la gerencia de Olímpica señaló como Regional Centro. Por esta razón se encuentran sombreadas en la anterior tabla. También se debe mencionar que los datos presentados pueden variar en dos circunstancias. La primera es que se hayan presentado un número mayor o menor de transacciones en esa tienda, que es lo normal; la segunda corresponde a una falla en el sistema que no logra reportar el número exacto de transacciones realizadas en cierto periodo de tiempo; por lo general esta secunda circunstancia no suele suceder, pero hay algunos casos en los que ocurre, aunque el hecho no suele durar más que un par de horas. Por lo anterior se ha debido revisar el reporte que se evidencia en la tabla 4. Las tiendas que más transacciones realizan son las que han sido sometidas a encuesta. Se puede diferencia un primer grupo que son las 17 tiendas que corresponden a municipios o ciudades en diferentes departamentos del Regional Centro. Son los códigos que van desde el 380 al 396 junto con los códigos 421, 433, 434, 485, 494 y 499. Las tiendas que más transacciones registran son las ubicadas en Neiva, seguidas por las tiendas de Tolima y Boyacá. Revisando la información se hace notorio que las tiendas 380 y 387 de Neiva son las que mayor número de transacciones realizan. Sin embargo, el número de transacciones en dichas tiendas ha ido disminuyendo con el paso del tiempo, con el

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agravante que la tienda 387 consiguió subir cerca del 30% del primer periodo al segundo para que en el tercero lo redujera por debajo de ese mismo crecimiento en un 10%. Algo similar sucede con la tienda 433 de Villavicencio, que redujo el número de transacciones realizadas en el segundo periodo pero que ha logrado recuperar una parte significativa de estas para el tercer periodo. El caso más grave es el sucedido con la tienda 485 ubicada en La Calera (Cundinamarca), que en el primer periodo registró 4295 transacciones y al final del tercer periodo solo registró 1795 transacciones lo que significa una reducción de 58% del número de transacciones realizadas. Por el contrario, en las tiendas con código 381, 382, 383, 384, 385, 390, 391, 421, 434 y 499; se ha registrado un aumento por cada periodo en el número de transacciones, lo cual es muy favorable para la compañía. Muy diferente a la situación de las tiendas 394 y 396, que a pesar de manejar volúmenes significativos de transacciones realizadas, solo han sido reportadas para el tercer periodo, lo cual significaría que hasta ese periodo iniciaron a ofrecer servicio de corresponsal bancario Bancolombia; esta suposición fue anulada al momento de realizar la consulta con al Departamento de productos financieros, quienes afirman que desde hace 3 años se ofrece este servicio en esta tienda por tanto es preciso afirmar que no habían reportado antes ninguna de las transacciones realizadas. Podría ser el mismo caso de la tienda 494 de Villavicencio, que no ha reportado ni una sola transacción en ningún periodo. El segundo grupo es el correspondiente a las 44 tiendas ubicadas en Bogotá que reflejan una mayor cantidad de transacciones. En esta ciudad 16 tiendas aumentan el volumen de transacciones periodo a periodo. Se destacan las tiendas de la Castellana, Las Américas, Unisur y Colina Campestre que han llegado a más de 10.000 transacciones por periodo, e inclusive han logrado superar las 30.000 transacciones. Sin embargo, al igual que en el grupo anterior, hay tiendas que han bajado sus registros periodo tras periodo como los Almacenes de Santa Bárbara, Centro Nariño, Plaza Mayor, Autopista Norte, Cosmos 64, Santa Ana y Niza. Hay 19 tiendas que en su primer periodo muestran un número muy bajo de transacciones y en los siguientes periodos este número aumenta significativamente. Posiblemente éste evento se presentó por fallas en el sistema de reporte de transacciones realizadas del corresponsal bancario o recién se iniciaba a ofrecer este servicio, aunque la segunda posibilidad ha sido descartada por el departamento de productos financieros de Olímpica, que confirmó que los productos financieros relacionados a Bancolombia en la ciudad de Bogotá se han ofrecido desde hace 3 a 5 años dependiendo la tienda.

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En el almacén del portal de la 80 se presenta una situación poco usual porque se registran transacciones cercanas a las 12.000 en el primer periodo para que en el segundo periodo se reduzca a 1222 y en el tercer periodo suba nuevamente a 10.178. Es bastante preocupante una situación como esta; aunque no es repetitiva, es necesario cuestionarse sobre los motivos del por qué se presenta. Igual de alarmante son los eventos como el de la tienda de Bosa Recreo, donde en el primer periodo se registran 4 transacciones, en el segundo periodo no hay reporte alguno y para el tercero se reflejan 1569 operaciones; situación semejante es la del Almacén del Barrio Kennedy 1, en el que las transacciones fueron de 7, 69 y 2135 para cada periodo, lo que señala inconsistencias en la información registrada. Tabla 4 Fallas transaccionales totales del año 2016 en Credibanco y Redeban en las tiendas del Regional Centro de Olímpica S.A.

ÍTEM ASPECTO CANTIDAD

1 Quejas, peticiones, reclamaciones de los clientes en general

5567

2 Caídas de la red de Credibanco o Redeban del corresponsal bancario Bancolombia

1234

3 Robo a corresponsales 135 Fuente: Elaboración propia

La anterior información suministrada por el departamento de productos financieros de Almacenes Olímpica S.A., quienes están encargados de dirigir y mantener la funcionalidad de los productos financieros en todas las tiendas donde se ofrecen los mismos. En esta tabla se relacionan el número de fallas reportadas por el personal de caja o por el cliente al momento de usar uno de los productos financieros ofrecidos en las terminales de pago. Aunque la información es útil para los procesos internos de la compañía, para este estudio deja vacíos, puesto que solo está enfocado al servicio de corresponsal bancario de Bancolombia y los productos relacionados a este, y la información reflejada en la tabla es la sumatoria de todos los servicios bancarios ofrecidos, además del sujeto a estudio están los productos del corresponsal bancario del banco Caja Social y Gira Más. Por ende esta información no es relevante, aunque si se analiza es preocupante porque el número de PQRS que se presentan es muy elevando junto con el de caídas de la red que opera los datáfonos, y aún más alarmante es la cantidad de robos presentados.

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En las siguientes tablas se presentan los resultados del tratamiento de la información correspondiente a las encuestas realizadas a los cajeros y fiscales. La información se dividió en dificultades en la prestación del servicio y fallas del mismo, diferenciando la percepción de los cajeros y de los fiscales. Enseguida se hace el resumen de toda la información, en un cuadro en el que se describe de la situación actual, reflejando los puntos débiles y fuertes de la organización frente a dos secciones correspondientes a cada cargo, para dar facilidad en la identificación de la problemática. Dicho cuadro corresponde a la tabla 9 que se encuentra descrita en la sección de identificación del problema. Tabla 5 Dificultades de los negocios según la percepción del personal sometido a encuesta.

ITEM ASPECTOS FRECUENCIA PORCENTAJE

1 Temor en cajeros por asumir la responsabilidad de manejar puntos de pago habilitados para corresponsal bancario.

64 85,3%

2 Mal funcionamiento del sistema o plataforma Gira Más.

20 26,6%

3 Carencia de publicidad más amplia y visible del producto Gira Más en el Negocio.

45 60%

4 La mayoría de los cajeros nuevos llegan a los negocios sin ningún conocimiento en el manejo de productos financieros.

63 84%

5 La gerencia del negocio se interesa en la implementación de los productos financieros en las terminales de pago.

25 33,3%

6 Presenta demoras al realizar retiros o avances debido al proceso que se le deben realizar a los altos montos, lo que genera mal servicio.

28 37,3%

Total: 75 Fuente: Elaboración propia

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Después de estudiadas las encuestas se hizo una clasificación de los aspectos que son motivo de dificultad en la prestación del servicio para indicar la frecuencia en que se presentan según la percepción de los encuestados. Se identificó que las dificultades no solo apuntan al servicio del corresponsal bancario de Bancolombia sino que hay otros servicios ofrecidos como es el caso de Gira Más que complican las operaciones en las terminales de pago. Aplicando la herramienta de Pareto se puede determinar los aspectos más relevantes de esta información que inciden en el mayor número de consecuencias en una proporción 80/20, se entiende que el 20% de eventos genera el 80% de los problemas. Para este caso se identifican dos aspectos señalados por los encuestados que tienen una frecuencia por encima del 80%; estos dos aspectos son los que deben ser atendidos con mayor prontitud. El aspecto 1 expone que el personal experimenta temor al ofrecer los servicios bancarios por la alta responsabilidad que implica. El aspecto 4 expone que los cajeros sienten que no llegan con el conocimiento debido para manejar y ofrecer los productos financieros. Es muy positivo cuando el personal es capaz de identificar sus carencias y socializarlas de modo eficiente con los encuestadores. Se identifica que los dos aspectos tienen en común falta de conocimiento y confianza en el manejo de los productos financieros, lo que puede conllevar a acciones en conjunto para atender los dos aspectos. Tabla 6 Fallas más frecuente en la red (datáfonos) según los cajeros y los fiscales.

ITEM RED SITUACIÓN FRECUENCIA

PORCENTAJE

1 Inconsistencia en el funcionamiento Redeban 21 28 %

2 REDE BAN

Demora en soporte Técnico Redeban 17 22,6 %

3 El proceso en el datáfono de Redeban es muy complicado para poder prestar el servicio de corresponsal bancario y el de la tienda.

14 18,6 %

4 Inconsistencia en el funcionamiento Credibanco

25 33,3 %

5 CREDI BANCO

Demora en soporte Técnico Credibanco 15 20 %

6 El proceso en el datáfono Credibanco es muy complicado para poder prestar el servicio de corresponsal bancario y el de la tienda.

16 21,3 %


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Se identificaron tres situaciones que, según los cajeros y fiscales, presentan dificultades referentes al funcionamiento de cada red que opera los datáfonos. Dichas situaciones son: inconsistencias en el funcionamiento de la red, demora en el soporte técnico y procesos complicados. Al sumar la frecuencia de cada situación, independientemente de la red, se apreció que el porcentaje no consigue llegar a la proporción 80/20 del principio de Pareto; aún así, es en la categoría de inconsistencias en la red que los encuestados coinciden con mayor frecuencia llegando (61,3% en las dos redes), siendo la de mayor preocupación al momento de ofrecer un adecuado servicio al cliente; por lo tanto este aspecto se debe considerar dentro de las acciones estratégicas a desarrollar. Tabla 7 Percepción de las falencias en la prestación del servicio de corresponsal bancario según el personal de caja.


1 Carencia de acompañamiento en el desarrollo de los productos financieros por parte de la compañía.

31 78%

2 No se han recibido capacitaciones formales de Corresponsal Bancario a todo el personal.

24 60%

3 No se han recibido capacitaciones formales de Gira Más.

22 55%

4 No se han recibido capacitaciones formales de Recaudos a Terceros.

24 60%

5 Se concibe recibir capacitaciones sobre tipos de fraudes a los que se está expuesto.

40 100%

6 Se facilitó los Manuales de procedimientos con respecto a los productos financieros.

14 35%

7 No se tiene claro que tipos de pagos se pueden realizar a través del corresponsal bancario y recaudos a terceros.

17 43%

8 No se cumple a cabalidad con el manual de procedimientos establecido para el corresponsal bancario, para poder ofrecer un buen servicio.

21 53%


31

La proporción 80/20 se puede establecer con los aspectos numerados como 1 y 5. Todos los cajeros coinciden en la necesidad de recibir capacitación respecto a los fraudes a los que pueden ser víctimas a la hora de operar el datáfono; esto en mayor medida, porque ellos manifestaban que tener conocimientos previos en medios de pago electrónicos no era requisito para ejercer las labores de cajero. También manifiestan que cuentan con poco o nulo acompañamiento por parte de los fiscales quienes son los encargados de hacer seguimiento a cualquier situación que se presente en caja orientando a los cajeros a realizar sus funciones de manera correcta y adecuada. Tabla 8 Percepción de las falencias en la prestación del servicio de corresponsal bancario según el personal fiscal.


1 Carencia de acompañamiento en las capacitaciones de manejo de productos financieros.

25 71%

2 No se han recibido capacitaciones formales de CORRESPONSAL BANCARIO.

11 31%

3 No se han recibido capacitaciones formales de Gira Más.

7 20%

4 No se han recibido capacitaciones formales de RECAUDOS A TERCEROS.

15 43%

5 Se concibe recibir capacitaciones sobre tipos de fraudes a los que se está expuesto.

35 100%

6 Se facilitó los Manuales de procedimientos con respecto a los productos financieros.

25 71%

7 Se presentan dudas con respecto a los procesos de los productos financieros. (corresponsal bancario, Gira Más y Recaudos a terceros por falta de información).

19 54%

8 No siempre se realiza el adecuado filtro de seguridad para retiros y avances, por la acumulación de funciones.

21 60%


32

Los fiscales son empleados con bastante antigüedad en la empresa, que en un principio se desempeñaron como cajeros para posteriormente ser promovidos al cargo de fiscales, se denota que la proporción 80/20 obedece a los mismos aspectos que en el grupo de los cajeros, con un aspecto correspondiente al acceso de los manuales de procedimientos de los productos financieros. Los fiscales también sienten carencias respecto a sus conocimientos, por ende consideran conveniente una capacitación para lograr ser aptos a la hora de enfrentar situaciones de riesgo al operar las terminales de pago. Además, ellos se sienten desprotegidos al no tener un tipo de acompañamiento de alguna persona experta en la conducción de los servicios que se ofrecen por medio de datáfono y otros medios electrónicos.

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3.4. Identificación de la situación problemática

Para esta última etapa con la información analizada se da una breve descripción de los problemas y se hace una clasificación de tres situaciones: a) Personal con escasa preparación; b) Manejo Ineficiente de la información; c) Falla en las redes de los datáfonos.

3.4.1. Personal con escasa preparación

Después del análisis de la información obtenida se ha concluido que uno de los principales temas a tratar dentro de las actividades pertenecientes a la estrategia es ofrecer un adecuado programa de capacitación, que sea completo y continuo dirigido al personal que usa los datáfonos, para que se sienta seguro al realizar sus funciones y se desenvuelvan de manera correcta al permitirles un espacio donde se desarrollen las habilidades necesarias para ofrecer un óptimo servicio al cliente a la vez que se da la disminución de los inconvenientes presentados en las terminales de pago. A partir de esta identificación se evidenció que el personal de caja no logra ofrecer un buen servicio al cliente porque no está capacitado de forma adecuada para la prestación del servicio. Pero a pesar de las carencias de conocimiento de los cajeros, se observa en los reportes el aumento en el número de transacciones en la mayoría de las tiendas por periodo, lo que significa que hasta el momento con una problemática como la presentada hay algunos clientes que no están satisfechos con el servicio prestado, pero aún así siguen utilizando este canal para realizar las transacciones bancarias; el número de usuarios es significativo, por lo que se debe considerar que aún con las dificultades presentadas no se ha reducido el número de transacciones, situación que se puede aprovechar para aplicar medidas correctivas para así favorecer la tendencia a la alza en el uso del servicio de corresponsal Bancolombia continúe y no disminuya como ya se ha visto en algunas tiendas.

3.4.2. Manejo ineficiente de la información

Al momento de solicitar información era necesario requerirla al Departamento de la empresa directamente involucrado con dicha información. Durante este proceso se consultó en varios departamentos información relevante para el desarrollo del presente trabajo, a la hora de estudiarla clasificarla y analizarla se apreciaron inconsistencias en algunos datos. Es importante que la información que tiene un departamento esté relacionada y sea coherente frente a la información de los demás departamentos, para que siempre

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haya concordancia en todo lo referente a esos datos y tener confianza plena en que la información es verídica y se puede tener en cuenta en la toma de decisiones. Puntualmente se hace esta observación al ver que entre departamentos, como se ha dicho, no se tenía claro cuáles eran las tiendas pertenecientes al Regional Centro, salvo el caso de gerencia de la compañía. Concepto que contrastaba con lo que reflejaban los reportes transaccionales periódicos recibidos por parte del departamento de dirección de tiendas que incluía información de tiendas de otras regionales como la occidente, norte y noroccidente. Por otro lado, en las transacciones periódicas reportadas se apreciaron datos incoherentes de transacciones que crecían o disminuían de forma vertiginosa, lo que pone en duda la veracidad del sistema con el que se recopila la información de las transacciones realizadas en cada tienda por periodo. En consecuencia, la información debe ser revisada y evaluada para determinar si la veracidad que ofrece responde a la expectativa de tener datos reales y a tiempo, relacionados puntualmente a los servicios ofrecidos en las terminales de pago.

3.4.3. Fallas en las redes de los datáfonos.

Uno de los más preocupantes pero que no está dentro del alcance de gerencia para atender de manera directa porque es un servicio asociado ofrecido por las compañías que administran las redes, Redeban y Credibanco; es la preocupante cantidad de fallas transaccionales reflejadas en la tabla 4; este es un número alarmante que debe ser tenido en cuenta dentro de las acciones estratégicas por proponer para mitigar la incidencia de estas en la imagen de la compañía. Los datos señalan que en las tiendas del Regional Centro ocurren 3,4 fallas transaccionales diarias y se reciben 15 PQRS en donde los clientes están inconformes frente a los servicios utilizados, algo que no puede ser aceptado cuando se desea que los clientes estén satisfechos con los servicios ofrecidos.

3.4.4. Síntesis de la situación actual

Toda la información presentada anteriormente se puede resumir en la siguiente tabla, que responde al tratamiento de la información en el que se expone puntualmente cada uno de los ítems de la problemática mencionados separando las situaciones del personal de caja y del personal fiscal.

35

Tabla 9 Cuadro resumen de la información.


Se habla en general de todos los productos financieros debido a que los encuestados al momento de responder las encuestas se salían de la delimitación dada de corresponsal Bancario Bancolombia y se extendían a hablar de otros productos financieros ofrecidos por la empresa.

Cargo Situación Actual Puntos Fuertes Puntos Débiles

Cajero

- Necesidad de Capacitación. - Preocupación frente al fraude y robo. - Temor frente a las responsabilidades inherentes del cargo. - Carencia de acompañamiento en las operaciones en caja. - Alta rotación de personal.

- Cumplimiento del Manual de Procedimientos. - Reporte oportuno de fallas en las redes. - Acuden al Superior responsable frente a los inconvenientes.

- Falta de conocimiento al momento de ofrecer servicios financieros. - Descuidos en caja que son aprovechados por delincuentes - Preocupación por solo cumplir

Fiscal

- Necesidad de Capacitación. - Necesidad de acompañamiento en las operaciones en caja. - Manuales de procedimientos inexistentes. - No se realiza el adecuado filtro de seguridad para retiros y avances

- Por la antigüedad conocen extensamente los productos ofrecidos y los prestan con eficiencia.

- No suelen reportar con exactitud los reportes de pago de su sucursal.

- Cuándo se les solicita asisten a los cajeros en sus funciones.

- No coordinan de manera adecuada todas sus responsabilidades

Total: 75

36

4. ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO

4.1. Matriz DOFA

Para poder tener ese primer acercamiento en la definición de la estrategia a implementar, es fundamental seleccionar aquellos factores de impacto que rodean a la compañía Olímpica S.A. Se inicia con el análisis visionario de cómo convertir las amenazas en una oportunidad de estabilización competitiva que sea atractiva en el mercado, complementado cada característica de sus fortalezas corporativas como superficie posicionada y siempre anticipando los efectos negativos de sus debilidades para disminuir sus efectos directos e indirectos. Al emplear dicha herramienta se identifica que las características que componen cada uno de los escenarios corporativos giran alrededor del elemento más sensible e importante de cualquier compañía, “el recurso humano interno” y “el cliente”. Figura 1 Matriz DOFA


37

Una vez realizado el análisis de la base principal de la estrategia, se procede a definir aquellos aspectos internos y externos que evidentemente condicionan el desarrollo de las actividades. Es por ello que se construye la matriz de estrategias a partir del cruce organizado de los diferentes aspectos (internos y externos) positivos o negativos, que al final permitirán la valoración del tipo de estrategia a ejecutar, dependiendo directamente de la situación actual de la compañía. Para la elección de la estrategia a desarrollar y ejecutar, es necesario identificar plenamente como cumplir las transformaciones de crecimiento, de supervivencia y/o de fuga. Figura 2 Matriz de transformaciones Disminuir

Convertir Anticipar

Convertir


Como se muestra en la figura 2, es necesario tomar todas aquellas amenazas que afectan directamente el funcionamiento operativo y administrativo, aprovechando las fortalezas del sistema para llegar a convertirlas en oportunidades de crecimiento con una transición continua hacia una propia fortaleza, partiendo de las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias de la empresa. Y así construir una posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento disminuyendo sus debilidades. 4.2. Objetivo estratégico

Aumentar el nivel de conocimiento de los empleados con respecto a los productos financieros, la seguridad transaccional y la eficiencia del personal operativo para los próximos tres años.

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

DEBILIDADES

38

4.3. Plan de acción estratégico propuesto

La correcta implementación de la estrategia es fundamental para llegar a obtener resultados favorables que ayuden a mejorar la situación actual presentada en los productos financieros. Para ello se establece como parte principal dentro de la propuesta, que la empresa debe poner a disposición una serie de recursos físicos, humanos y económicos acompañados de un seguimiento continuo que en conjunto permite el adecuado funcionamiento y la correspondiente puesta en marcha. Puntualmente se describirán las actividades buscando dar solución a cada una de las tres situaciones problemáticas señaladas en la identificación del problema.

4.3.1. Capacitación del personal

Esta capacitación internamente comprende dos fases: La primera fase comprende un curso de capacitación integral para capacitadores con un cupo de 15 personas con la entidad Incocredito (escogida después de analizar varias empresas que ofrecen este tipo de capacitaciones). Esta es una asociación especializada en la seguridad en la industria de medios de pago en Colombia, ofreciendo a Entidades Financieras, Sistemas de pago de bajo valor, franquicias, redes y establecimientos de comercio una amplia gama de productos y servicios en todas las etapas del ciclo integral de prevención y control del fraude. El grupo escogido, debe ser seleccionado del personal actual con que cuenta la empresa en la Regional Centro, en lo posible una por cada almacén, priorizando los almacenes con mayor cantidad de transacciones registradas y sin dejar de lado las tiendas en municipios lejanos a la capital. Las personas deben corresponder a perfiles operativos, para este caso los son cajeros y fiscales. Se contemplará también la experiencia y antigüedad en el cargo para determinar que tienen las competencias idóneas, para dicha selección se establece el departamento de auditoria postulen al personal, su distribución debe ser 10 cajeros y 5 fiscales, aprovechando el beneficio de grupo los formadores de la empresa capacitadora irán a las instalaciones de Olímpica y realizarán las capacitaciones al personal designado.

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Las capacitaciones tendrán una duración de 8 horas a la semana, dividida en dos impactos de 4 horas cada una durante 4 semanas, las temáticas a tratar girarán en torno a los temas de mayor importancia para Olímpica, que son: - Servicio al cliente, en donde se profundiza en:

Creación de una cultura de servicio. Momentos críticos en el servicio al cliente. El servicio al cliente en la estrategia empresarial. El ABC del buen servicio. Todos somos servicio al cliente. El servicio es un valor, es un producto. ¿Las necesidades existen o se generan? Estrategias y calidad en los procesos. El poder de la palabra: saber escuchar, saber comunicar. Conocimiento del cliente. Contacto con el cliente. Cómo fidelizar al cliente.

- Transacciones de caja y manejo dinero, se tratan contenidos correspondientes al:

Marco legal del sistema financiero: Es fundamental informar al participante como está constituido el sistema financiero a nivel nacional, así como las instituciones que los norman; destacando la importancia de aplicar las leyes y reglamentos vigentes.

Verificación del papel moneda: Se analiza las características especiales que tiene cada una de las denominaciones de los billetes, para que el aspirante las identifique correctamente y los diferencie de las especies falsas, para ello se utilizará billetes verdaderos y falsos.

Taller práctico de transacciones: Se realizan prácticas de: emisión y revisión de cheques; emisión y revisión de papeletas de depósito y retiro; ejercicios prácticos de conteo e identificación de monedas; ejercicios prácticos de fajos y pacas; conteo, clasificación y ordenación de billetes; práctica en fajo abierto; práctica de fajado; conteo en fajo cerrado.

- Capacitación Anti fraude, con la siguiente temática:

Técnicas de identificación del cliente en donde se conocerán las técnicas de

seguridad necesarias para la identificación del cliente, con el fin de minimizar el riesgo de fraude que se puede presentar en su labor diaria con los parámetros dados para el reconocimiento de un posible estafador.

Perfil del estafador: Tipos y componentes del comportamiento, ¿Cómo reconocer a un estafador?

La entrevista: características, tipos de preguntas, técnicas adecuadas, consejos prácticos.

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Objetivo del control de la información: Factores determinantes en el control de la información.

Riesgo y fraude: Estadísticas de fraude, Disponibilidad y fiabilidad. Obligaciones del manejo de la información: Confidencialidad de la

información, Protección de la información, Aspecto jurídico del manejo de la información, Manejo de la información como administrador, como usuario del sistema, y con los clientes.

En la segunda fase el personal que ha recibido la capacitación tendrá como función principal ser los encargados de trasmitir aquel conocimiento adquirido de manera eficiente y eficaz al demás personal operativo que se encuentre en proceso de vinculación a la compañía y al existente. El tiempo de la replicación de cada capacitación estará definida en 4 semanas (4 sesiones de 4 horas, una cada semana), dichas sesiones se desarrollarán en espacios óptimos y acondicionados por parte de compañía con el fin sustituir las capacitaciones básicas teóricas que actualmente recibe el personal en proceso de entrenamiento y migrar a una capacitación completa con contenido teórico y práctico que le brinde a la compañía un personal totalmente entrenado frente a situaciones de riesgo que se presentan en un día de labor corriente. Para poder observar la trazabilidad del proceso mes a mes durante la duración de la evaluación de los resultados, es necesario contar con un cargo que asuma el perfil de planificación y aseguramiento de la información. Esta persona designada tendrá la responsabilidad de evaluar mes a mes los datos obtenidos y comparar los índices de evolución con datos reales, organizándoles de manera correcta tienda por tienda pertenecientes al Regional Centro.

4.3.2. Fortalecimiento del sistema de información interna

Es necesario determinar acciones que estén direccionadas a un flujo correcto de la información interna desde el operador del datáfono, bien sea el cajero o el fiscal, hacia el receptor de la misma, un responsable del departamento de productos financieros. A continuación, se mencionarán fallas y dificultades identificados referentes a este apartado seguido de alguna acción que busque dar mejora a esa situación siempre que sean aplicadas todas en conjunto. - En los informes mensuales no hay coherencia en el número de tiendas que se relacionan en ellos frente a los demás periodos, mucho menos en el número de transacciones reales que se realizan por tienda. Lo anterior indica que se debe asegurar una mejor confirmación de la información, revisando que los datáfonos estén cargando la información correctamente, para después verificar si todas las

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tiendas pasaron el reporte en caso negativo se debe solicitar nuevamente la información. Por otra parte, es importante analizar la información de entrada y no que ésta siga de largo sin previo control, analizar si la información es coherente con una comparación frente a periodos anteriores, si hay diferencias significativas, como por ejemplo la disminución o aumento brusco de transacciones realizadas, sería necesario consultar con el responsable que hace entrega de la información para determinar si es verídica. Una vez constatada dicha veracidad, se debe reportar la situación en un documento al departamento de ventas, para que determinen la razón y junto con gerencia se tomen medidas para que el servicio mejore y no continúe disminuyendo sino que se recupere o en caso contrario para identificar qué acciones favorecieron al aumento de las transferencias, hacer seguimiento y animar a que sean replicadas en otras tiendas, además de felicitar a los involucrados. - Al momento de revisar y analizar la información proporcionada por la empresa se identificó que las bases de datos carecen de orden. Aunque el formato utilizado es muy adecuado y generalizado para todos los meses para cada operación realizada en el corresponsal bancario, éste se olvida en el momento de relacionar la información en los documentos anuales, porque cambia el orden de la información y el formato de presentación de la misma lo que suele generar confusiones. Se debe consolidar un formato único que refleje todas las tiendas de cada regional, sin importar si reflejaron transacciones o no. Una casilla sin datos del informe de una tienda puede dar pie para hacer averiguaciones del por qué no se reportaron datos; también que se ocupen las mismas celdas para determinados valores para cada tienda en cada reporte sin importar la periodicidad de este. El formato se debe socializar en todas las regionales y departamentos que usen la información para facilitar la lectura de la misma, se ahorre tiempo y sea más clara, pues ha de ser bastante complicado que gerencia reciba varios informes y todos en un formato diferente y desigual organización de la información. - En los reportes se usan gráficas en las que se reflejan las transacciones de todas las tiendas relacionadas en el respectivo mes, lo que en realidad no aporta a los análisis, salvo para identificar que hay pocas tiendas con cantidad de transacciones muy altas y muchas tiendas con pocas transacciones. La sugerencia consiste en hacer un apartado donde se relacionen los gráficos que muestren el comportamiento de cada tienda mes a mes, para evaluar el comportamiento de las transacciones realizadas; así, la prioridad debe ser la tienda a través del tiempo para estudiar su comportamiento y no el periodo de tiempo según las tiendas. Aunque, se podrían comparar tiendas, debe tenerse en cuenta que cada tienda tiene sus

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particularidades así que de nada sirve hacer ese tipo de comparaciones. Se debe comparar la tienda en sus diferentes periodos para observar el comportamiento y determinar la naturaleza de cada temporada. - Otro punto a considerar es que no hay claridad en cuáles son las tiendas del Regional Centro. Al respecto, se sugiere delimitar nuevamente todas las regionales de Olímpica S.A. y revisar que tiendas están haciendo sus reportes y en qué tipo de documentos o bases de datos están siendo relacionados. También es importante socializar esta delimitación definitiva en toda la organización, para que haya consistencia y concordancia entre todos los involucrados. Es necesario analizar cada punto por aparte para proponer soluciones con las cuales mejorar lo señalado, aunque no es una problemática muy grave este punto, pero el aclararlo ayudará a facilitar el análisis de la información en futuras oportunidades. Por lo demás el sistema de recolección de la información, acceso y actualización de la misma es excelente, se debe tener conciencia de esto y propender para que se mantenga. Una vez se vean los beneficios de las acciones contempladas en la estrategia se puede gestionar un programa que permita aplicar la estrategia a las demás tiendas de las diferentes regionales de Olímpica S.A. para que haya unanimidad en la información de transacciones de los productos financieros como de atención en el servicio al cliente, al igual que integración en los procesos internos de toda la empresa. De esta manera, los beneficios serán generalizados a toda la organización, para que en un futuro pueda ampliarse el portafolio de servicios que se ofrece al cliente proporcionándole un alto nivel de satisfacción.

4.3.3. Mejoramiento de la relación con las compañías que administran las redes de datáfonos

Debido a que la administración, mantenimiento y reparación de las redes en las que operan los datáfonos está fuera del alcance de la empresa, se hace necesario mejorar la relación con las dos entidades que cumplen con estas labores, Redeban y Credibanco, porque a partir de un buen vínculo entre las dos partes donde la información fluya en ambos sentidos se puede mejorar en varios aspectos y obtener beneficios para todos los involucrados. - Se debe considerar que dentro de la información había tiendas que presentaban continuamente una cantidad significativa de operaciones en cada periodo, pero que en otro periodo el dato de transacciones realizadas era muy bajo, lo que da a pensar que puede haber un problema en el sistema de información relacionado con los datáfonos y no en la prestación del servicio. Esto genera incoherencias en el momento de analizar la información así que se debe decidir entre omitir los periodos

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con valores fuera de lo común tal como lo sugiere la teoría estadística del análisis de datos o tomar en cuenta ese valor que no conviene lo que daría como resultados inexactitudes. Para esta situación es importante asegurar la trazabilidad de la información, para determinar si las fallas recaen en el personal interno al operar los datáfonos o en las redes; dicho proceso de trazabilidad pueda ser verificado por ambas partes y se puedan hacer acciones que corrijan las fallas que se encuentren. - No hay una comunicación continua entre las empresas mencionadas y Olímpica; las primeras solo se enfocan en atender las fallas que se reportan, solucionarlas y dar recomendaciones, todo de forma directa y por solo cumplir el protocolo. Hay que concertar con estas empresas encuentros o reuniones para el intercambio de ideas y socializar las situaciones presentadas con el servicio donde se señalen las causas, los efectos y las soluciones para disminuir el número de situaciones de ese tipo. - Se debe revisar el motivo por el cual la red de datáfonos presenta fallas tan frecuentes, para determinar si dichas fallas son ocasionada por fallas en la estructura interna o en los datáfonos o si el problema radica en la plataforma, en cualquiera de los casos se debe recurrir a las empresas Redeban y Credibanco para que ellos sean conocedores de la situación y se estructure un plan de acción en conjunto para saber cómo proceder cuando se presenta cada tipo de falla, para corregirla de manera oportuna de manera que no afecte a los clientes ni a los procesos internos de la organización. Pero se debe exigir a estos entes responsables del funcionamiento de la red su participación activa como coadyuvantes en el ofrecimiento de un servicio de calidad al cliente. - Es importante informar de forma oportuna las fallas en los datáfonos y redes además de las inconsistencias presentadas en el uso de los mismos. - También se debe solicitar un reporte en el cual se discrimine la información relacionada con las transacciones que son realizadas en cada uno de los productos financieros en cada periodo de tiempo y cuáles de éstos presenta fallas o errores y el por qué, además de clasificar estas situaciones en horarios para determinar en qué franja horaria suelen haber más inconsistencias para proponer acciones que busquen solucionar dichas situaciones y se ofrezca una óptima atención al cliente. Todo lo anterior teniendo como base la premisa fundamental que no se deben buscar culpables en las fallas presentadas o en la falta de un reporte a tiempo de las mismas, sino que se deben dedicar los esfuerzos en mejorar las circunstancias para mitigar las consecuencias y efectos de estas situaciones de manera sinérgica entre los entes implicados hallando así soluciones.

44

4.4. Cronograma

Se sobreentiende que hay actividades que son de permanente ejecución en el diario cumplir de las actividades frente a los compromisos concertados y comunicados en las reuniones contempladas y en las capacitaciones junto con la retroalimentación de las mismas que están ligadas a las nuevas responsabilidades que deben ser incorporadas a cada cargo según los conocimientos y herramientas adquiridas en los entrenamientos. En la tabla 10 se ilustra la intensidad horaria semanal por mes frente a cada una de las capacitaciones a ofrecerse al personal. Tabla 10 Cronograma de Capacitaciones por parte de los formadores para el personal de la empresa.


En la tabla 11 se ilustra la intensidad horaria semanal por mes para las replicaciones de las capacitaciones a proporcionar al personal de la empresa, se ha designado el día Lunes por ser un día con baja presencia de clientes en las primeras horas de la mañana, además que pueden ofrecer un mejor curso informativo al personal puesto que en el día Domingo se les facilitara la organización de la información a socializar además de otras herramientas necesarias para el curso programado.

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

L M X J V S L M X J V S L M X J V S

MES 3

Tiempo destinado para

capacitar al personal

designado

MES 2

Servicio al ClienteTransacciones de Caja y

manejo de dineroCapacitación anti fraude

MES 1

45

Tabla 11 Cronograma de las réplicas de las capacitaciones por parte del personal ya capacitado


El cronograma de la Tabla 12 responde a las actividades correspondientes para cada una de las acciones estratégicas contempladas a aplicar. Tabla 12 Cronograma de implementación de las acciones estrategias frente a los contenidos de las capacitaciones

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Tiempo de las sesiones para

replicar las capacitacionesL M X J V S L M X J V S L M X J V S

Transacciones de Caja y

manejo de dineroCapacitación anti fraudeServicio al Cliente

MES 4

MES 5

MES 6

Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4

Definir cantidad de personas por

actividad operativa

Definir cantidad de personas

Administrativas

Verificación y validación de perfiles

por cargo

Reclutamiento de personal

Actualización de documentos y

reporte en sistema de recursos

Conformación equipos de trabajo

Oficialización frentes de trabajo

Establecer metodología de

seguimiento avances frentes de

Presentar equipo de trabajo frente a

gerentes de tienda

Fortalecer el quipo actual frente a

productos financieros

Revisión y aprobación plan de

inducción y capacitación, de

acuerdo con los perfiles de cargo

aprobados


refuerzos a personal que continua

Capacitación SERVICIO AL

CLIENTE

Ejecución progama de refuerzos

(Productos financieros)

Entrega de Registros de

Capacitación y documentación

Identificación del cliente

Programación y definición de

contenidos

Marco legal financiero

Verificación del papel moneda

Practicas de transaciones a

ejecutar

Adquisición cupos de capacitación

programa antifraude



Definición de recursos necesarios

Adecuaciones Civiles salas de

capacitación

Adecuaciones Informaticas y

tecnologicas salas de capacitación

Asignación de usuarios pilotos

necesarios de los aplicativos

Revisión y aprobación de

cantidades de equipos por proceso.

Compra de equipos

Instalación y entrega de equipos

Entrega y verificación de

funcionamiento

Recurso

Humanos

Logística e

Infraes-

tructura

Capacitación

Productos

financieros

MES 6

Capacitación

anti fraude

Área ActividadMES 4 MES 5

46




actividad operativa


Administrativas


por cargo









gerentes de tienda






aprobados




CLIENTE







contenidos




ejecutar


programa antifraude





capacitación







Compra de equipos



funcionamiento

Recurso

Humanos

Logística e

Infraes-

tructura

Capacitación

Productos

financieros

MES 6

Capacitación

anti fraude




actividad operativa


Administrativas


por cargo









gerentes de tienda






aprobados




CLIENTE







contenidos




ejecutar


programa antifraude





capacitación







Compra de equipos



funcionamiento

Recurso

Humanos

Logística e

Infraes-

tructura

Capacitación

Productos

financieros

MES 6

Capacitación

anti fraude


47

4.5. Presupuesto

Para ejecutar los planes de actividades se debe considerar el valor final en que se incurre al ponerlos en marcha. En este caso, el único valor económico significativo corresponde al primer plan de actividades correspondiente a capacitar al personal, debido a que los otros planes más que contratar servicios o hacer preparaciones para los mismos son acciones que se pueden realizar sin incurrir en costos ni gastos sino solo dedicar un par de horas al mes para comunicar las recomendaciones y delegar funciones a responsables según el cargo que puedan involucrarse y comprometerse para conseguir que las mismas acciones se cumplan paulatinamente con el paso del tiempo. 4.5.1. Personal Operativo Tabla 13 Costos relacionados al personal operativo


El personal seleccionado recibirá un incentivo no prestacional adicional a su salario por cada capacitación que brinde a lo largo de 3 años. El costo Asociado al incentivo se pagará en cada cierre de mes, siempre y cuando se haya cumplido con todo el contenido establecido. Es responsabilidad de la empresa, ofrecer los medios adecuados para brindar las sesiones de capacitación. 4.5.2. Personal de Supervisión

Tabla 14 Costos relacionados al personal de supervisión


ITEMTIPO DE

PERFILNOMBRE CANTIDAD

INCENTIVO

ADICIONAL Y NO

PRESTACIONAL

1.1 FISCALES Fiscal Capacitador 10,00 $ 80.000,00

1.2 CAJEROS Cajero Capacitador 5,00 $ 80.000,00

15,00 $ 160.000 TOTAL PERSONAL OPERATIVO ASOCIADO AL PROGRAMA

$ 28.800.000,00

$ 14.400.000,00

$ 43.200.000

1. PERSONAL OPERATIVO

VALOR TOTAL (36) MESES

ITEM CANTIDAD COSTO MESVALOR TOTAL (36)

MESES

2.1 3 373.282.90 40.314.552.77

3 373.282.90 40.314.552.77

2. PERSONAL SUPERVISIÓN CONTRATO

CARGO

AUDITOR INTERNO

Total personal supervisión asociado al programa

48

Se seleccionarán tres auditores internos vinculados a la empresa, para que realicen las supervisiones pertinentes cuando se realicen procesos de este tipo. Se asocia el 15% del costo fijo mensual, por las actividades de supervisión ya que el servicio lo prestará el departamento de auditoria interna. Es responsabilidad de la empresa, ofrecer los medios adecuados para brindar las sesiones de capacitación. 4.5.3. Personal de apoyo Tabla 15 Costos relacionados al personal de apoyo


Nota: Se asocia un porcentaje del costo fijo mensual de cada perfil, por las actividades de apoyo que se realicen mes a mes. 4.5.4. Infraestructura Tabla 16 Costos relacionados con los elementos necesarios de infraestructura y adecuación.


ITEM CANTIDAD VALOR MES VALOR TOTAL (36)

MESES

3,1 8% 9.049.282.33 26.061.933.12

3,2 5% 5.090.221.31 9.162.398.36

3,3 1 2.827.901.00 101.804.426.26

3,4 4% 6.221.381.60 8.958.789.51

3,5 8% 4.750.873.23 13.682.514.89

3,6 10% 2.827.900.73 10.180.442.63

3,7 4% 4.072.177.05 5.863.934.95

34.839.736.99 175.714.439.73

CARGO

Director de Productos financieros

Director de Recursos Humanos

3 .PERSONAL DE ÁREAS DE APOYO

Director Auditoria

Gerente Subcontratista de selección de personal

Coordinador Subcontratista de recursos humanos

Gerente de Tienda

Ingeniero de Planificación y aseguramiento

Total Costo de personal administrativo asociado al Programa


MESES

5,1 Botiquin primeros auxilios 6,00 $ 245.000 $ 4.410.000,00

5,2 Camilla 2,00 $ 290.000 $ 580.000,00

5,3 Mobiliario (adecuaciones efectuadas) 2,00 $ 150.000 $ 10.800.000,00

5,4 Papeleria 2,00 $ 70.000 $ 5.040.000,00

5,5 Videobeam 2,00 $ 65.963 $ 4.749.336,00

5,6 Infraestructura infromatica completa 2,00 $ 86.780 $ 6.248.160,00

5,7 Infraestructura fisica completa 1,00 $ 569.789 $ 20.512.404,00

5,8 2,00 $ 5.679 $ 408.888,00

$281.810,09 $ 10.022.269,72

19% $1.765.021,09 62.771.057,72$

Señalizacion de seguridad

Total infraestructura + IVA

5.INFRAESTRUCTURA

DESCRIPCIÓN

IVA (19%)

49

La infraestructura contempla todos los elementos necesarios para el funcionamiento del programa de capacitación. 4.5.5. Programa de Capacitación Tabla 17 Costos relacionados a los programas de capacitación


El costo valorado para cada una de las personas a capacitar es aproximadamente de $6.716.840. 4.5.6. Otros Tabla 18 Costos relacionados a otros valores


El costo valorado cubre todos aquellos transportes que se generen por desplazamientos de los capacitadores. 4.5.7. Resumen de los costos Por último se elabora una tabla donde se relaciona el presupuesto de cada uno de los apartados anteriores para determinar el costo total de aplicar la estrategia de mejoramiento propuesta en este trabajo.


MESES

6,1 15 156.789,00$ 84.666.060,00$

19% $186.578,91 100.752.611,40$

6.PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

DESCRIPCIÓN

Curso capacitacion especializado

Total + IVA


MESES

7,1 15 50.000,00$ 27.000.000,00$

7,2 15 200.000,00$ 108.000.000,00$

7,3 1 1.200.000,00$ 43.200.000,00$

$1.450.000,00 $178.200.000,00

Transportes Capacitadores

Viaticos

Imprevistos

7.OTROS

DESCRIPCIÓN

Total

50

Tabla 19 Resumen de los costos asociados a la plan estratégico de capacitaciones

Fuente: Elaboración propia.

4.6. Beneficios

Una vez ejecutado el plan de actividades propuesto se esperan varios beneficios entre los que se destacan:

- Mejora en el clima organizacional de la compañía al momento de realizar las actividades normales de la actividad comercial de cada uno de los negocios de Olímpica S.A.

- Menor índice de rotación del personal, actualmente la compañía cuenta con un porcentaje de rotación del 23% en el cargo de fiscales y cajeros, se estima según el pronóstico de Incocredito que con sus capacitaciones ese índice de rotación de personal puede estar por debajo del 10%

- Disminución en la cantidad de PQRS producto de la falta de experticia de los operadores en las cajas a la hora de ofrecer servicios de corresponsal bancario.

- Reducción en el número de robos y fraudes a presentarse en los reportes de cada negocio.

- Mejora de la imagen corporativa debido a la prestación de servicios adicionales con eficiencia.

- Aumento del número de transacciones electrónicas lo que genera mayor atracción de clientes y mayor rentabilidad para la empresa.

VALOR TOTAL

(36) MESES $ 43.200.000,00 $ 40.314.552,77 $ 175.714.439,73 $ 62.771.057,72 $ 100.752.611,40 $ 178.200.000,00

$ 600.952.661,62

5. INFRAESTRUCTURA

COSTO TOTAL DEL PROYECTO

3. PERSONAL DE ÁREAS DE APOYO

7. OTROS6. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

DESCRIPCIÓN

1. PERSONAL OPERATIVO2. PERSONAL SUPERVISIÓN CONTRATO

RESUMEN

COSTOS OPERATIVOS

51

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Los clientes son la razón de ser de las empresas. Entender esto es fundamental a la hora de ofrecer un buen servicio al cliente, las empresas en su afán por crecer y ganar participación en el mercado olvidan la importancia de esto y se concentran solamente en aumentar la eficiencia de sus operaciones y otros indicadores de productividad. Aunque, es importante prestar atención a estos últimos temas, no se puede descuidar al cliente, que no es tenido en cuenta sino hasta que los números de PQRS aumentan por encima de lo normal. Cuando un cliente presenta una queja es por un motivo, nadie dispone su tiempo por una razón vana, por ello se le debe dar la debida importancia porque es una retroalimentación voluntaria que da el cliente frente al producto o servicio adquirido. Cuando una PQRS es atendida a tiempo permite el análisis de la situación y la generación de propuestas de solución, pero cuando son tenidas por menos, la situación problemática adquiere normalidad en las actividades de la empresa, pero con el paso del tiempo se va complicando hasta el punto de hacer más difíciles los procesos. Aunque hay ocasiones en donde el cliente no está del todo dispuesto a hacerse oír, aún así logra transmitir su inconformidad de formas no verbales; en estos casos es el personal que le atiende quien debe ser receptivo a las señales por lo que se hace necesario escuchar de continuo al personal que conoce dichas situaciones para que pueda comunicar las inconformidades del cliente frente al servicio prestado. Pero para que un trabajador pueda expresar de manera correcta la inconformidad debe estar entrenado, conocer a la perfección el proceso en toda su complejidad y saber leer las reacciones del cliente frente a cada etapa del mismo, a partir de aquí surge la necesidad de capacitar de forma adecuada al personal que ofrece productos y servicios y tiene trato directo con el cliente. Si un trabajador no está capacitado de forma adecuada en su tarea va a generar más inconvenientes de los ya existentes y las situaciones se van a volver cada vez más caóticas. Pueda que muchas veces la situación no llegue al caos, sino que se normalice y entre en la cotidianidad de la rutina del día a día, sin embargo esto no tiene por qué ser así, cuando con un esfuerzo de gerencia se pueden identificar las fallas presentadas en el proceso o prestación del servicio y contrarrestarlas con una debida capacitación en el aspecto requerido que en muchos casos soluciona las problemáticas y en los que no ayuda por lo menos a sobrellevar las efectos mientras se resuelven las causas principales. Muchas veces las capacitaciones hacen que las empresas incurran en gastos no previstos y sirve de excusa para hacerlas a un lado, pero es mejor invertir en la solución de futuros problemas que seguir arriesgando y perdiendo dinero y clientes

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por hacer caso omiso de realizar las capacitaciones necesarias y recomendadas. El tener personal debidamente capacitado ayuda a evitar robos y fraudes porque saben detectar el comportamiento del delincuente e identificar su perfil criminal; otra consecuencia favorable es que, al estar capacitado el personal contribuye a disminuir la cantidad de quejas, peticiones o reclamaciones de los clientes frente a la prestación de un servicio debido a que las dificultades en la prestación del servicio disminuyen al ser atendidas y solucionadas debidamente. Es necesario que toda empresa entienda que el personal que está directamente en contacto con los clientes debe desarrollar competencias y habilidades que le permitan ofrecer un acompañamiento continuo y correcto al momento de ofrecer un servicio para que sea satisfactorio correspondiendo a las necesidades del cliente respaldado por un seguimiento en el proceso de aprendizaje en donde se evalúe el nivel de entendimiento y apropiación. Esto se consigue con una correcta y adecuada capacitación al personal en los aspectos propios del servicio a ofrecer. La productividad de cualquier organización se debe contrastar con la realidad de su gestión, contra la estructura operacional de sus servicios, y así, identificar en cada estrategia planteada el contenido necesario para desarrollar su planeación, siempre coherente con su visión y objetivos estratégicos.

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BIBLIOGRAFÍA

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ANEXOS

Cuadro 1 Tiendas señaladas por gerencia de Olímpica S.A. para ser sometidas a encuestas haciendo relación a los cajeros y a sus respectivos fiscales.

CAJEROS FISCALES

Negocio 381, Almacén Olímpica del Espinal.

Negocio 381, Almacén Olímpica del Espinal.

Negocio 401, Almacén Olímpica de la Castellana. Negocio 401, Almacén Olímpica de la

Castellana. Negocio 401, Almacén Olímpica de la Castellana.

Negocio 402, Almacén Olímpica de la Calle 100.


Negocio 403, Almacén Olímpica Villa Magdala.

Negocio 403, Almacén Olímpica Villa Magdala.

Negocio 404, Almacén Olímpica de Santa Ana.

Negocio 404, Almacén Olímpica de Santa Ana.

Negocio 405, Almacén Olímpica del Centro Comercial Plaza de las Américas.



Negocio 406, Almacén Olímpica de Santa Isabel.

Negocio 406, Almacén Olímpica de Santa Isabel.

Negocio 408, Almacén Olímpica del Contador.

Negocio 408, Almacén Olímpica del Contador.

Negocio 409, Almacén Olímpica de la Avenida 19.

Negocio 409, Almacén Olímpica de la Avenida 19.

Negocio 411, Almacén Olímpica 1 del Chico.


Negocio 412, Almacén Olímpica de Centro Nariño

Negocio 412, Almacén Olímpica Centro Nariño.

Negocio 414, Almacén Olímpica Quinta Ramos.

Negocio 414, Almacén Olímpica Quinta Ramos.

Negocio 415, Almacén Olímpica de Normandía.

Negocio 415, Almacén Olímpica de Normandía.

Negocio 416, Almacén Olímpica de Suba.

Negocio 416, Almacén Olímpica de Suba.

Negocio 417, Almacén Olímpica de Unisur. Negocio 417, Almacén Olímpica de

Unisur. Negocio 417, Almacén Olímpica de Unisur.

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Negocio 418, Almacén Olímpica Colina Campestre.

Negocio 418, Almacén Olímpica Colina Campestre.

Negocio 419, Almacén Olímpica de la Autopista Norte.

Negocio 419, Almacén Olímpica de la Autopista Norte.

Negocio 421, Almacén Olímpica de Girardot.

Negocio 421, Almacén Olímpica de Girardot.

Negocio 423, Almacén Olímpica de Chapinero.

Negocio 423, Almacén Olímpica de Chapinero.



Negocio 425, Almacén Olímpica del barrio Modelo.

Negocio 425, Almacén Olímpica del barrio Modelo.

Negocio 428, Almacén Olímpica de Mazuren. Negocio 428, Almacén Olímpica de

Mazuren. Negocio 428, Almacén Olímpica de Mazuren.

Negocio 429, Almacén Olímpica del Restrepo.

Negocio 429, Almacén Olímpica del Restrepo.



Negocio 432, Almacén Olímpica del Portal de la 80. Negocio 432, Almacén Olímpica del

Portal de la 80. Negocio 432, Almacén Olímpica del Portal de la 80.

Negocio 433, Almacén Olímpica de Villa Centro.

Negocio 433, Almacén Olímpica de Villa Centro.

Negocio 434, Almacén Olímpica Camino Real.

Negocio 434, Almacén Olímpica Camino Real.

Negocio 435, Almacén Olímpica de Bosa Recreo.

Negocio 435, Almacén Olímpica de Bosa Recreo.

Negocio 437, Almacén Olímpica de la Hacienda Santa Bárbara.

Negocio 437, Almacén Olímpica de la Hacienda Santa Bárbara.

Negocio 438, Almacén Olímpica de Cedritos.

Negocio 438, Almacén Olímpica de Cedritos.

Negocio 439, Almacén Olímpica del barrio 7 de Agosto.

Negocio 439, Almacén Olímpica del barrio 7 de Agosto.

Negocio 451, Almacén Olímpica 1 del barrio Kennedy.

Negocio 451, Almacén Olímpica 1 del barrio Kennedy.

Negocio 454, Almacén Olímpica Cosmos 64.

Negocio 454, Almacén Olímpica Cosmos 64.

Negocio 456, Almacén Olímpica de la Avenida Chile.

Negocio 456, Almacén Olímpica de la Avenida Chile.

Negocio 457, Almacén Olímpica de Palatino

Negocio 457, Almacén Olímpica de Palatino.

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Formato 1 Formato de encuesta dirigido al personal de caja de las terminales de pago de las sucursales del Regional Centro de Olímpica S.A.

FORMATO DE ENCUESTA CAJERO

Nombre: Fecha:

Cargo: Tiempo en la compañía:

PREGUNTA DE FILTRO:

Ha presentado algún tipo de dificultad con los procesos transaccionales que involucran los productos financieros de corresponsal BANCOLOMBIA. Nota: Si la respuesta es SI, se continúa con la recolección de la información.

PREGUNTAS CERRADAS: ¿Le han entregado documentos del facilitador de métodos y procedimientos?, explique.

¿Cree usted que hace falta más información de parte de Bancolombia para con sus clientes?, explique.

PREGUNTAS ABIERTAS: ¿Enumere los productos financieros de los cuales ha recibido capacitación?

¿Se ha sentido acompañado en su proceso de aprendizaje? ¿Qué cree que hace falta?

¿Qué dificultades ha vivido con los productos financieros? ¿Cuál es su percepción frente a esto?

¿Qué recaudos efectúa con mayor frecuencia?

¿Qué percepción ha observado que trae consigo la instalación del cajero BANCOLOMBIA?

¿Qué operaciones de corresponsal Bancolombia efectúa con mayor frecuencia?

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Formato 2 Formato de encuesta dirigido al personal fiscal de las terminales de pago de las sucursales del Regional Centro de Olímpica S.A.

FORMATO DE ENCUESTA FISCAL

Nombre: Fecha:

Cargo: Tiempo en la compañía:

PREGUNTA DE FILTRO:

Ha presentado algún tipo de dificultad con los procesos transaccionales que involucran los productos financieros de corresponsal BANCOLOMBIA. Nota: Si la respuesta es SI, se continúa con la recolección de la información.

PREGUNTAS CERRADAS: ¿Tiene pleno conocimiento de todos los productos financieros?, explique.

¿Le han entregado documentos del facilitador de métodos y procedimientos? explique.

PREGUNTAS ABIERTAS: ¿Enumere los productos financieros de los cuales ha recibido capacitación?

¿Se ha sentido acompañado en su proceso de aprendizaje? ¿Qué cree que hace falta?

¿Qué dificultades ha vivido con los productos financieros? ¿Cuál es su percepción frente a esto?

¿Qué ha observado en los cajeros cuando se realizan operaciones transaccionales de los productos financieros?

¿Qué tipo de rotación se presenta en la tienda?

¿Nombre los productos financieros de los cuales ha recibido capacitación?

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GLOSARIO

Auditor Interno: Ejecutor de las actividades independientes de aseguramiento y

consulta, con el objetivo de agregar valor a las operaciones. Cajero: Personal encargado de todos los registros de facturación y operaciones del cliente en caja. Corresponsal Bancario: Persona natural o jurídica contratada por una entidad

financiera para prestar sus servicios al público en representación suya. Corresponsal Bancolombia: Servicio desarrollado por la entidad bancaria Bancolombia, que consiste en la alianza con establecimientos comerciales que le permitan al cliente realizar operaciones transaccionales. Datáfono: Aparato conectado a la terminal de pago mediante la línea telefónica, que en las tiendas, le permiten al cajero realizar cualquier operación que involucre tarjetas bancarias. Fiscal de Cajas: Recurso humano encargado de la supervisión de todas aquellas labores enmarcadas en los movimientos ejecutados en caja. Además de gestionar los movimientos de dinero desde cajas hasta caja fuertes. Gerente de Tienda: Es la persona encargada de toda la administración, generador de estrategias de venta y reporte de producción de la tienda frente a la dirección regional. Gira Más: Es un servicio de Giros en pesos que te permite enviar o recibir dinero a través de las cajas de los establecimientos Olímpica autorizados. Productos financieros: Son todos aquellos servicios adicionales que presta

Olímpica S.A. a sus clientes, en las terminales pago y que no son productos tangibles de la tienda. Redeban Multicolor, Credibanco: Es una red de procesamiento de transacciones

nacional. Terminal de Pago: Son todas aquellas cajas habilitadas para realizar transacciones de venta de productos o servicios de Olímpica S.A.

estrategia de mejoramiento para disminuir la...

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