e.s.e. hospital san gabriel arcangelesehospitalsangabriel.gov.co/wp-content/uploads/2019/02/... ·...

“Calidad, Humanización y Seguridad para todos”

1

Departamento de Putumayo Municipio de Villagarzon

E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL ARCÁNGEL N.i.t. 846.001.620-0

E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL “Calidad, Humanización y Seguridad para todos”

JOSE CARLOS RUBIO RUIZ Gerente

Villagarzón – Putumayo 2017


2



INTRODUCCION

La planeación estratégica es una herramienta inaplazable enmarcada dentro del Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad en Salud –SOGCS-, el Modelo Estándar de Control Interno MECI 2014, por lo cual toda entidad pública en Colombia debe desarrollarla obligatoriamente para alcanzar los objetivos propuestos en el marco de la función pública que le corresponde al Estado. Los Planes de Desarrollo Institucional se constituyen en la lectura más acertada del escenario de administración planificada en los procesos de direccionamiento periódicos y sistemáticos como lo exige la norma; se convierten por ello en la ruta organizacional que debe seguir la entidad para lograr los objetivos misionales, tal como lo exige la responsabilidad social que le compete al Estado. La universalización de la salud enfocada como un derecho fundamental de los colombianos reconocido en la Constitución Política, debe desplegarse a través de las entidades públicas que prestan estos servicios planificando y desarrollando los procesos necesarios para ofrecer un producto con eficiencia y calidad, aportando a la construcción del desarrollo y el bienestar de la sociedad. Así mismo hay que tener en cuenta que en las últimas décadas la humanidad ha sido objeto de enormes avances en los campos de la tecnología, información y comunicación por lo que se ha propiciado una sociedad más informada que reclama sus derechos, por ello las instituciones prestadoras de servicios públicos deben tener una visión centrada en el usuario que busca la calidad de los servicios que le pertenecen como ciudadano desde la perspectiva del ser humano-usuario y no como el cliente que apalanca la rentabilidad económica de las instituciones.


3



I N D I C E Página Reseña histórica de la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel 4 Marco Legal Plan de Desarrollo Institucional 5 Análisis Operacional Asistencial vigencias 2015-2016 7 Portafolio de Servicios 7 Capacidad Instalada 9 Perfil Epidemiológico Municipio de Villagarzón 10 Productividad 16 Personal Asistencial asignado por cada servicio 19 Análisis Financiero Vigencias 2013,2014,2015,2016 21 Análisis Estratégico 32 Factores para el análisis de contexto externo 33 Matriz de evaluación de factor externo 35 Factores para el análisis de contexto interno 39 Matriz de evaluación del factor interno 41 Factor crítico de éxito interno 41 Factor crítico de éxito externo 42 Matriz Interna/Externa 46 Formulación de las líneas estratégicas 51 Líneas estratégicas institucionales 54 Objetivos estratégicos 54 Plataforma Estratégica 55 Misión 56 Visión 57 Principios Institucionales 57 Valores Institucionales 60 Eslogan Institucional 61 Logo Institucional 62 Plan de Desarrollo Institucional 62 ANEXOS 74


4



RESEÑA HISTORICA DE LA E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL

Hace apenas dos décadas la prestación de servicios de salud del Municipio de Villagarzon dependía del Hospital José María Hernández de la ciudad de Mocoa, capital del departamento de Putumayo, desde el día 17 de abril de 2001 mediante Resolución No. 0122 se crea el centro de salud “SAN GABRIEL ARCANGEL” del municipio de Villagarzon, dicha resolución es expedida por la doctora Reina Ángela Muñoz Cerón quien para esa fecha ostentaba el cargo de Directora Administrativo de Salud del Putumayo DASALUD. El 31 de agosto de 2004 mediante Decreto Administrativo No. 0201, expedido por el gobernador del departamento del Putumayo de ese entonces Dr. Carlos Alberto Palacios; se crea la EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL del Municipio de Villagarzon, de naturaleza indefinida, del orden Departamental, con autonomía administrativa y financiera. Así nace la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel, el cual ha venido prestando sus servicios en una infraestructura locativa pensada para aun Centro de Salud moderno, prestando inicialmente la atención de partos, pequeñas cirugías, curaciones, inyectología, vacunación y consultas médicas externa y de Urgencias. Desde entonces el Hospital asumió el compromiso de mejorar la calidad de vida de la población del municipio de Villagarzón y tras años de trabajo las diferentes administraciones han reorientado los programas y establecido prioridades sobre las que han cimentando su crecimiento institucional. Hoy la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel continua con la tarea de aplicar el valor compartido de correlacionar el ejercicio de una Empresa Social del Estado con el progreso social de los servicios de salud, que pueda hacer frente a las necesidades de la comunidad y a los desafíos de un Municipio en constante crecimiento y progreso.


5



MARCO LEGAL

CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA DE 1991. Art 49 en el cual establece que “La atención de la salud y el saneamiento ambiental son servicios públicos a cargo del Estado. Se garantiza a todas las personas el acceso a los servicios de promoción, protección y recuperación de la salud. Corresponde al Estado organizar, dirigir y reglamentar la prestación de servicios de salud a los habitantes y de saneamiento ambiental conforme a los principios de eficiencia, universalidad y solidaridad”.

Decreto No.1876 de 1994, en su artículo 24º.- establece que: “Las Empresas Sociales del

Estado deberán elaborar anualmente un Plan de Desarrollo, de conformidad con la ley y los reglamentos que establece la obligatoriedad de la elaboración del Plan de Desarrollo”

Ley 9 de 1979. Establece el Código Sanitario Nacional.

Ley 100 de 1993. Por medio de la cual se crea el Sistema General de Seguridad Social que incluye el Sistema de Salud, el Sistema General de Pensiones, el Sistema General de Riesgos Profesionales y los servicios sociales complementarios.

Ley 152 de 1994. Por la cual se establece la Ley Orgánica del Plan de Desarrollo, que dice en su Artículo 2º.- Ámbito de aplicación. La Ley Orgánica del Plan de Desarrollo se aplicará a la Nación, las entidades territoriales y los organismos públicos de todo orden.

Ley 715 de 2001. Por la cual se dictan normas orgánicas en materia de recursos y competencias de conformidad con los artículos 151, 288, 356 y 357 (Acto Legislativo 01 de 2001) de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones para organizar la prestación de los servicios de educación y salud, entre otros.

Ley 1122 de 2007. Por la cual se hacen algunas modificaciones en el Sistema General de Seguridad Social en Salud y se dictan otras disposiciones.

DECRETO 1011 DE 2006. "por el cual se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud".


6



DECRETO 19 DE 2012: "Por el cual se dictan normas para suprimir o reformar regulaciones, procedimientos y trámites innecesarios existentes en la Administración Pública."

RESOLUCIÓN 2003 DE 2014 del Ministerio de salud y Protección social: define los procedimientos y condiciones de inscripción de los Prestadores de Servicios de Salud y de habilitación de servicios de salud. Así mismo, adopta el Manual de Inscripción de Prestadores y Habilitación de Servicios de Salud.

DECRETO 943 DE 2014: Por el cual se actualiza el Modelo Estándar de Control Interno (MECI)

LEY ESTATUTARIA 1751 de 2015: “Por medio del cual se regula el derecho fundamental a la salud y se dictan otras disposiciones”.

LEY 1753 de 2015: “Por la cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018. “Todos por

un nuevo país” el cual plantea dentro de sus objetivos, reducir las brechas territoriales y poblacionales existentes, para asegurar el acceso en igualdad de condiciones a servicios fundamentales como la salud.

ORDENANZA No. 726 de mayo de 2016: “por medio de la cual se aprobó el Plan de Desarrollo

Departamental – Putumayo Territorio de Paz, Biodiverso y Ancestral, Juntos podemos Transformar, 2016-2019”

Resolución 1841 de 2013: “Por la cual se adopta el Plan Decenal de Salud Pública 2012-2021” y en su Artículo 3°. Dice que el Plan Decenal de Salud Pública 2012-2021, será implementado y ejecutado por las entidades territoriales, las entidades administradoras de planes de beneficios, las instituciones prestadoras de servicios de salud y las entidades adscritas al Ministerio de Salud y Protección Social, en coordinación con los demás sectores que ejerzan acciones y funciones relacionadas con los determinantes sociales de la salud.

Resolución 429 del 2016, “Por medio de la cual se adopta la Política de Atención Integral en Salud”, en

el cual se establecen las: Política de Atención Integral en Salud- PAIS y La política de atención integral de atención en salud que cuenta con un marco estratégico y un marco operacional que corresponde al Modelo Integral de Atención en Salud MIAS.


7



ANALISIS OPERACIONAL ASISTENCIAL

La Empresa Social del Estado Hospital San Gabriel Arcángel, es una Institución Prestadora de Servicios de Salud de baja complejidad, ubicada en el municipio de Villa Garzón, que focaliza sus actividades en el desarrollo de acciones de Prevención de la Enfermedad y Promoción de la Salud, a toda la población; para ello cuenta con una sede principal situada en el centro del municipio y dos centros de salud ubicados en el corregimiento de Puerto Umbría y en la vereda la Castellana respectivamente. A través de una adecuada organización institucional la E.S.E dispone de los recursos humanos, logísticos, económicos y tecnológicos requeridos para brindar una atención en salud con calidez, seguridad y humanización.

PORTAFOLIO DE SERVICIOS

La E.S.E Hospital San Gabriel Arcángel ha dispuesto una organización institucional con el ánimo de prestar los servicios de baja complejidad de manera segura y oportuna, para ello cuenta con las siguientes áreas y los siguientes servicios:

URGENCIAS

Consulta de Urgencias

Procedimientos de Urgencias

Consulta Odontológica de Urgencias

SALA DE PARTOS

Atención de Partos

REFERENCIA Y CONTRARREFERENCIA

Traslado Asistencial de Pacientes

CONSULTA EXTERNA

Consulta Médica General

Nutrición


8



AREA PROCEDIMIENTOS

Sala ERA – Enfermedad Respiratoria Aguda

PROMOCION Y PREVENCION

Detección Temprana de Alteraciones del Embarazo

Detección Temprana de Cáncer de Cuello Uterino

Detección Temprana de Cáncer de Mama

Control de Crecimiento y Desarrollo

Detección Temprana de Alteraciones del Joven

Detección Alteraciones Adulto Mayor

Programa Ampliado de Inmunizaciones

Salud Oral

Planificación Familiar

ODONTOLOGIA

Valoración Odontológica

Aplicación de Sellantes

Superficies Obturadas

Exodoncias

LABORATORIO CLINICO

Laboratorio Clínico

Toma de Muestras Sanguíneas

LABORATORIO CITOLOGIA

Laboratorio de Citología

Toma de Muestras Citología Cérvico Uterinas

APOYO TERAPUETICO

Fisioterapia

Fonoaudiología

Terapia Ocupacional


9



Psicología

SERVICIO FARMACÉUTICO

Farmacia

S.I.A.U.

Servicio de Información y Atención al Usuario

CAPACIDAD INSTALADA

Para prestar los servicios de salud, que la comunidad requiere, la E.S.E cuenta con una capacidad instalada en las áreas de urgencias, consulta externa, hospitalización, odontología, laboratorio, promoción y prevención, farmacia y apoyo terapéutico:

AREA N° CONSULTORIOS

Urgencias 1

Consulta externa 4

Promoción y Prevención 3

Odontología 1

Laboratorio 1

Apoyo terapéutico 3

Farmacia 1

Sala de partos 1

Camas Pediátrica 2

Camas Adultos 4

Camas Obstétricas 2

Ambulancias 4

Unidad Móvil 1


10



PERFIL DEMOGRAFICO VILLAGARZON

Fuente: DANE 2005 (último perfil oficial reportado)

Según los datos conciliados del Censo de población realizado por el DANE el municipio de Villagarzón cuenta con 21.134 habitantes según los datos del Departamento Nacional de Planeación proyectados a 2015 de los cuales el 52 % habitan en la cabecera municipal y el 48% en el área rural, de las cuales 49,5% son hombres y el 50,5% mujeres. La población está integrada en un 73,1% por mestizos, 21,4% por indígenas de la etnia Inga principalmente, y 5,5% por mulatos y afrodescendientes. El 50,8% de la población censada reporta haber nacido en el mismo municipio.


11



DISTRIBUCION DE LA POBLACION POR EDADES

SECTOR DE LA POBLACION

INTERVALO DE EDAD

N° DE PERSONAS %

PRIMERA INFANCIA 0 – 5 AÑOS 2.796 13

INFANCIA 6 – 11 AÑOS 2.674 13

ADOLESCENCIA 12 – 17 AÑOS 2.720 13

JUVENTUD 18 – 29 AÑOS 5.003 24

ADULTO 30 – 59 AÑOS 6.184 29

ADULTO MAYOR 60 AÑOS Y MAS 1.838 9

TOTAL MUNICIPAL 21.215 100% FUENTE DANE


12



PERTENENCIA ETNICA

POBLACION TOTAL DE POBLACION %

AWA 482 9 EMBERA 92 2

INGA 2351 45

NASA 225 4

KAMENTZA 1268 24 FUENTE. DANE

INSPECCION O CORREGIMIENTO

MARCO LEGAL RESOLUCION DE CONOCIMIENTO

NUMERO DE HABITANTES

CASCO URBANO- VEREDAS ALEDAÑAS

RESOLUCION 0028 DEL 15 DE SEPTIEMBRE DE 2008

509

PUERTO UMBRIA Y VEEREDAS ALEDAÑAS

RESOLUCION 0333 DEL 14 DE MAYO DE 2010

290

PUERTO UMBRIA Y VEEREDAS ALEDAÑAS

RESOLUCION 0333 DEL 14 DE MAYO DE 2010

290

SAN FIDEL NO TIENE 61

TOTAL 860 FUENTE COMUNIDADES AFRODESENDIENTES DE VILLA GARZON


13



POBLACION CON CAPACIDAD DIFERENTE

POBLACION CANTIDAD HABITANTES NIÑOS Y ADOLECENTES HOBRES

36 7%

NIÑOS Y ADOLECENTES MUJERES

38 8%

MUJERES Y ADULTAS MAYORES

211 43%

HOMBRES Y ADULTOS MAYORES

209 42%

TOTAL 494 100% FUENTE SECRETARIA DE SALUD DEPARTAMENTAL

EL censo de 2005 el DANE reporta que 79,2% de las unidades censales del Municipio de Villagarzón desarrollan actividades agropecuarias. De acuerdo con lo anterior, en Villagarzón se concentra el 6,7% de la población del departamento, con una densidad poblacional de 17,3 hab/km2.Según datos del mismo censo, Villagarzón posee una tasa de alfabetismo del 83,1%; - el 52,3% de la población cuenta con educación básica primaria, el 16,4% con básica secundaria y el 2,2% cuenta con educación superior.


14



ACTUALIDAD DEL ASEGURAMIENTO EN EL DEPARTAMENTO O MUNICIPIO

COD DANAE

MUNICIPIO

POBLACION DANAE

SUBSIDIADO CONTRIBUTIVO MAGISTERIO TOTAL COBERTURA DANE %

PPNV

001 MOCOA 43.731 37.147 14.124 2.525 53.796 123 281

219 COLON 5.604 4.323 355 57 4.735 84.5 26

320 ORITO 55.018 30.766 5.579 931 37.276 67,8 244

568 PUERTO ASIS

61.483 49.579 11.635 1.402 62.616 101.8 480

569 PUERTO CAICEDO

14.675 10.089 513 231 10.833 73.8 126

571 PUERTO GUZMAN

23.994 14.794 429 404 15.627 65.1 218

571 PUERTO GUZMAN

23.994 14.794 429 404 15.627 65.1 218

573 PUERTO LEGUIZAMO

15.396 20.320 1.039 541 22.170 144.0 437

749 SIBUNDOY 14.310 11-142 2.574 833 14.549 101.7 108

755 SAN FRANCISCO

7.151 4.859 220 87 5.166 72.2 46

757 SAN MIGUEL

27.707 15.731 323 291 16.345 59.0 133

760 SANTIAGO 10.661 6.966 213 76 7.255 68,1 24

865 VALLE DEL GUAMAUEZ

53.057 29.192 2.332 915 32.439 61,1 203

885 VILLA GARZON

21.307 18,943 2.467 410 21.820 102,4 218

TOTAL 354.094 253.851 42.073 8.703 304.627 86 2.544

72% 12% 2% 0.72%

FUENTE DANE 2017- PLAN FINANCIERO TERRITORIAL 2016-2019

Frente al tema de aseguramiento se encuentra que hay una población total de 21.307 de los cuales se encuentran en régimen subsidiado 18.608, 410 en régimen de excepción y 2.403 régimen contributivo para un total de 21.421 asegurados, si Se compara el número de habitantes asegurados estos superan a los habitantes proyectados por el DANE.

Figura 3 Tomada de DANE


15



PERFIL EPIDEMIOLÓGICO El perfil epidemiológico del Municipio de Villa Garzón está muy relacionado con las condiciones climáticas, con las condiciones de saneamiento básico y con los estilos de vida de la población Villa Garzonense. La salud se concibe como el eje transversal del desarrollo de la comunidad, de ahí la importancia de que desde las administraciones municipales se actué de manera ordena, sistemática y continua con las entidades de salud, con el fin de priorizar el desarrollo de acciones que propendan por la salud colectiva, como por ejemplo la disposición de agua potable, de sistemas de alcantarillado y energía para toda la comunidad. De las diez patologías más comunes, cinco están relacionadas con la condición del agua. Por la diversidad del clima que la región presenta, la rinofaringitis aguda (resfriado común), es la segunda causa de morbilidad en el Municipio. El Municipio de Villa Garzón está ubicado en la zona amazónica, caracterizándose por un clima húmedo selvático, es decir, clima cálido con lluvias constantes. Finalmente las patologías que se relacionan con los estilos de vida de los habitantes, entre ellas la más recurrente la Hipertensión Esencial; para lo cual la Institución desarrolla acciones de educación, sensibilización e información con toda la comunidad para prevenir y controlar los riesgos asociados a la Hipertensión. Así también mediante el grupo de talento humano responsable del programa denominado: Crónicos, se realiza un control médico exhaustivo con todos los pacientes diagnosticados con Hipertensión y Diabetes.

CODIGO NOMBRE DE LA PATOLOGIA TOTAL

I10X HIPERTENSION ESENCIAL (PRIMARIA) 479

J00X RINOFARINGITIS AGUDA (RESFRIADO COMUN) 377

N771 VAGINITIS. VULVITIS Y VULVOVAGINITIS EN ENF INFECCIOSAS Y PARASIT CEOP 283

N390 INFECCION DE VIAS URINARIAS. SITIO NO ESPECIFICADO 274

B829 PARASITOSIS INTESTINAL. SIN OTRA ESPECIFICACION 230

R509 FIEBRE. NO ESPECIFICADA 149

A09X DIARREA Y GASTROENTERITIS DE PRESUNTO ORIGEN INFECCIOSO 126

R104 OTROS DOLORES ABDOMINALES Y LOS NO ESPECIFICADOS 92

Z359 SUPERVISION DE EMBARAZO DE ALTO RIESGO. SIN OTRA ESPECIFICACION 51

R509 FIEBRE. CON ESCALOFRIO 51


16



PRODUCTIVIDAD

Es importante en primera instancia resaltar que durante la vigencia 2015 la E.S.E. Hospital san Gabriel

Arcángel tuvo a cargo los servicios del municipio de Puerto guzmán ante la intervención

administrativa de la E.S.E. Hospital Jorge Julio Guzmán de ese municipio, dicha tarea la tuvo hasta la

primera mitad del año 2016, de allí algunas diferencias sustanciales entre vigencias, donde se ve

mayor producción en el periodo que suma lo realizado en Puerto Guzmán, como lo son la aplicación

de los biológicos, la realización de la citología cervicouterina, odontología, servicios de consulta

externa diferentes de medicina y los controles por enfermería.

La producción en los servicios de consulta externa y urgencias es similar en los dos años, dado la

densidad poblacional y el perfil epidemiológico del municipio. Es lógico suponer, por análisis

estadísticos previos relacionados con la morbimortalidad, que la tendencia a la utilización de los

servicios del hospital tiende a ser estable.

De otro lado, debemos considerar que de manera general las instituciones hospitalarias en Putumayo

presenta como una característica constante la rotación del personal asistencial. Es sabido en el

departamento de la existencia de esta gran problemática. El personal profesional y técnico que

labora en servicios de salud no es constante y los procesos de contratación que son limitados no

permiten la elaboración de procesos integrales en los diferentes servicios, lo cual afecta de manera

importante tanto la calidad como la producción como tal.

Otro aspecto que debe ser mencionado es la afectación en la producción derivada del PIC

departamental y municipal. Generalmente la contratación para este tipo de servicios se hace de

forma retrasada en el periodo, a veces incluso llegando a ser establecida casi a la mitad del año en el

que se supone que debería estar operando; esto repercute de manera importante en las cifras de

producción de la institución, ya que muchos de los servicios se ven reforzados con este tipo de

actividades; portal razón se pueden observar algunas diferencias significativas en la producción de los

servicios que de allí se derivan entre los años 2015 y 2016.

Sin embargo, a pesar de las diferencias en materia de números, es fundamental considerar que con la

llegada de la nueva administración al hospital, el énfasis de la atención se ha inclinado hacia la

humanización de los servicios y el impacto positivo a la comunidad del municipio. Es mucho lo que se

ha mejorado en materia de calidad y el establecimiento de procesos claros en los servicios

asistenciales que permitan la continuidad a pesar de la rotación del personal. La comunidad en


17



general ha sentido el cambio, lo cual se ve reflejado en el éxito obtenido en las encuestas de

satisfacción a los usuarios. El proceso de atención al usuario ha avanzado a pasos agigantados

llegando a obtener altos índices de satisfacción. El personal nuevo que llega a laborar en la institución

debe certificar formación en atención al usuario y así garantizar su participación activa en el

mejoramiento continuo de una atención más humana y de mayor calidad que impacte de manera

trascendental la salud de los villagarzonenses.

CONCEPTO 2015 2016 % DE VARIACION

Dosis de biológico aplicadas 6.255,00 12.650,00 102,24

Controles de enfermería (Atención prenatal / crecimiento y desarrollo)

6.212,00 7.187,00 15,70

Otros controles de enfermería de PyP (Diferentes a atención prenatal - Crecimiento y desarrollo)

1.724,00 2.640,00 53,13

Citologías cervicovaginales tomadas 2.487,00 3.136,00 26,10

Consultas de medicina general electivas realizadas 35.884,00 35.618,00 -0,74

Consultas de medicina general urgentes realizadas 13.367,00 12.892,00 -3,55

Otras consultas electivas realizadas por profesionales diferentes a médico, enfermero u odontólogo (Incluye Psicología, Nutricionista, Optometría y otras)

696 1.031,00 48,13

Total de consultas de odontología realizadas (valoración)

5.392,00 3.087,00 -42,75

Número de sesiones de odontología realizadas 13.820,00 10.137,00 -26,65

Total de tratamientos terminados (Paciente terminado)

1.389,00 1.464,00 5,40

Sellantes aplicados 941 3.314,00 252,18

Superficies obturadas (cualquier material) 14.850,00 7.756,00 -47,77

Exodoncias (cualquier tipo) 977 698 -28,56

Partos vaginales 67 45 -32,84


18



Total de egresos 1.074,00 1.166,00 8,57

...Egresos obstétricos (partos, cesáreas y otros egresos obstétricos)

74 45 -39,19

...Egresos no quirúrgicos (No incluye salud mental, partos, cesáreas y otros egresos obstétricos)

1.000,00 1.121,00 12,10

Pacientes en Observación 1.765,00 1.001,00 -43,29

Total de días estancia de los egresos 1.371,00 1.688,00 23,12

...Días estancia de los egresos obstétricos (Partos, cesáreas y otros obstétricos)

75 45 -40,00

...Días estancia de los egresos No quirúrgicos (No incluye salud mental, partos, cesáreas y otros obstétricos)

1.296,00 1.643,00 26,77

Total de días cama ocupados 737 1.227,00 66,49

Total de días cama disponibles 4015 3.590,00 -10,59

Exámenes de laboratorio 43.616,00 42.745,00 -2,00

Número de imágenes diagnósticas tomadas 213 0 -100,00

Número de sesiones de terapias respiratorias realizadas

17 0 -100,00

Número de sesiones de terapias físicas realizadas 2.094,00 2.537,00 21,16

Número de sesiones de otras terapias (sin incluir respiratorias y físicas)

967 416 -56,98

Número de visitas domiciliarias, comunitarias e institucionales -PIC-

755 938 24,24

Número de sesiones de talleres colectivos -PIC- 2.571,00 610 -76,27


19



PERSONAL ASISTENCIAL ASIGNADO POR CADA SERVICIO

Con el ánimo de prestar una atención en salud segura, oportuna y humanizada, la Institución ha distribuido el recurso humano en las áreas según la demanda del servicio, la complejidad de las acciones y los riesgos, entre otros aspectos.

SERVICIOS TIPO DE

PROFESIONAL (quien realiza la atención)

No. PROFESIONAL

ES

HORAS PROMEDIO MES POR

CADA PROFESIONA

L

TOTAL HORAS MES DE OFERTA

DE SERVICIO

S

A B C = A*B

URGENCIAS

Consulta y procedimientos

Triage MEDICO 1,00 720,00 720,00

Consultas de medicina general urgentes MEDICO 1,00 720,00 720,00

Salas de Reanimación MEDICO -JEFE-AUX.ENFE

3,00 720,00 2.160,00

Salas de Procedimientos Menores MEDICO -JEFE-AUX.ENFE

1,00 720,00 720,00

Observación

Enfermedades respiratorias agudas – ERA

JEFE-AUX.ENFE 2,00 720,00 1.440,00

Rehidratación Oral MEDICO -JEFE-AUX.ENFE

10,00 720,00 7.200,00

Observación MEDICO -JEFE-AUX.ENFE

3,00 720,00 2.160,00

SERVICIOS AMBULATORIOS

Consulta externa y procedimientos

Consultas de medicina general electivas MEDICO 5,00 160,00 800,00

Actividades de promoción y prevención

Vacunación AUX. ENF 3,00 160,00 480,00

Consulta médica de P y P MEDICO 1,00 160,00 160,00

Programas Promoción y Prevención MEDICO -JEFE 2,00 160,00 320,00

Otras actividades Servicios de Apoyo MEDICO - JEFE 2,00 160,00 320,00

Actividades de salud oral

Actividades de salud oral e higiene oral ODONTOLOGA - AUX HIG

4,00 160,00 640,00

Otras actividades Extramurales

Actividades de salud y/o PyP extramurales

JEFE - AUXILIAR ENFE. 3,00 160,00 480,00

HOSPITALIZACION


20



Estancia General

General Adultos MEDICO, JEFE,AUX 3,00 720,00 2.160,00

Pediatria MEDICO, JEFE,AUX 3,00 720,00 2.160,00

Ginecobstetricia 0,00

Recién Nacidos Recién Nacidos Básica MEDICO, JEFE,AUX 2,00 320,00 640,00

SALA DE PARTOS

Salas de Parto Partos Vaginales MEDICO, JEFE,AUX 3,00 720,00 2.160,00

ANATOMIA PATOLÓGICA

Anatomía patológica

Toma de muestras citologías cérvico-uterinas

JEFE - AUXILIAR ENF. 1,00 160,00 160,00

Laboratorio de patología 0,00

LABORATORIO CLINICO

Laboratorio Clínico Laboratorio clínico BACTERIOLOGA 2,00 720,00 1.440,00

Toma de muestras de laboratorio clínico AUX. ENF 1,00 720,00 720,00

FARMACIA

Farmacia e insumos hospitalarios

Farmacia e insumos hospitalarios REGENTE FARMACIA 1,00 160,00 160,00

APOYO TERAÉUTICO

Rehabilitación y Terapias

Rehabilitación y Terapias

FONOAUDIOLOGO, FISIOTERAPEUTA, PSICOLOGO, TERAPIA OCUPACIIONAL.

4,00 160,00 640,00

TRASALADO ASISTENCIAL

Servicios de Ambulancias

No. Ambulancias para Transporte asistencial básico

CONDUCTOR - AUXILAR ENF.

4,00 720,00 2.880,00


21



ANALISIS FINANCIERO HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL VIGENCIAS 2013, 2014, 2015 y 2016

Los hospitales públicos a partir de la entrada en vigencia de la ley 100 de 1993, se convierten en Empresas Sociales del Estado, con autonomía administrativa y financiera, libre competencia en la venta de servicios de salud y sobretodo autosostenibilidad. Ese nuevo modelo ha generado toda una serie de acontecimientos financieros con los hospitales del país, dado que su carácter público les obliga a prestar mayor atención al servicio social en un campo muy sensible como es la salud de los colombianos, esto implica por lo general mayor gasto económico en un sector con serias dificultades macro financieras que tiene a todo el sector salud haciendo maravillas administrativas para poder cumplir con lo social dentro de unos márgenes muy limitados en la rentabilidad económica. El propósito de este análisis de la situación financiera de la E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL, a través de los estados financieros de las vigencias 2013, 2014, 2015 y 2016, aportados por la oficina contable de la E.S.E. es poder dar lectura del balance general que muestra la fuerza financiera o el apalancamiento de la vida económica de las empresas; por su parte la lectura y análisis del Estado de Actividad, Económica, Social y Ambiental nos permite resumir las transacciones operativas de un negocio en un periodo determinado donde sus cuentas no son acumulativas en el tiempo, por lo que nos muestra un resultado al final del ejercicio de dicho periodo. Hay que resaltar que el presente análisis es útil como herramienta gerencial para el diseño de estrategias de solución o sostenimiento de actividades administrativas que inciden en los resultados económicos y permite optimizar el manejo de los recursos económicos y financieros de la empresa.


22



ANALISIS FINANCIERO VIGENCIAS 2013 – 2016

PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO

2013 2014 2015 2016

1. ACTIVO

11 EFECTIVO 421.530 100% 653.221 155% 199.358 47% 72.056 17%

14 DEUDORES 886.233 100% 1.444.830 163% 2.595.133 293% 1.880.641 212%

15 INVENTARIOS 277.287 100% 182.329 66% 96.824 35% 235.668 85%

19 OTROS ACTIVOS 276.042 100% 229.231 83% 720.542 261% 767.612 278%

16 PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 701.513 100% 828.456 118% 970.735 138% 1.805.221 257%

TOTAL ACTIVO 2.562.605 100% 3.338.067 130% 4.582.592 179% 4.761.198 186%

2. PASIVO

24 CUENTAS POR PAGAR 316.468 100% 202.617 64% 21.471 7% 96.348 30%

25 OBLIGACIONES LABORALES Y DE SEGURIDAD5.548 100% 1 0% 54.469 982% 85.013 1532%

27 PASIVOS ESTIMADOS 1 100% 36.918 3691800% 10.296 1029600% 10.296 1029600%

29 OTROS PASIVOS 53.308 100% 11.309 21% 10.631 20% 34.266 64%

TOTAL PASIVO 375.325 100% 250.845 67% 96.867 26% 225.923 60%

3. PATRIMONIO

32 PATRIMONIO INSTITUCIONAL 2.187.280 100% 3.087.222 141% 4.485.725 205% 4.535.275 207%

TOTAL PATRIMONIO 2.187.280 100% 3.087.222 141% 4.485.725 205% 4.535.275 207%

TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO 2.562.605 100% 3.338.067 130% 4.582.592 179% 4.761.198 186%

E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL

1 2COD. ACTIVO

BALANCE GENERAL Calculo de Tendencias - Vigencias 2013 al 2016

año

base3


23



Una tendencia es la propensión o dirección seguida por alguna variable de especial interés. Por ello, el análisis de tendencias tiene en cuenta la situación de uno o más saldos de la empresa y su comportamiento en diferentes momentos, con el propósito de identificar el comportamiento de cada una de ellas, para conocer su evolución a través de los periodos analizados y proyectar posibles resultados futuros. Para analizar el comportamiento financiero de la E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL, de Villagarzón Putumayo, durante 4 periodos consecutivos como son 2013, 2014, 2015 y 2016, nos remitimos al análisis horizontal de los estados financieros, suministrados por la E.S.E. y de responsabilidad de la oficina contable de la empresa, en el cumplimiento de los principios de contabilidad generalmente aceptados en Colombia. Para ello iniciamos con un ANALISIS DEL CALCULO DE TENDENCIAS del comportamiento de las cuentas que conforman el BALANCE GENERAL, con el fin de obtener indicios sobre la evolución de las distintas partidas contables e identificar tendencias relevantes en la situación empresarial, tomando como año base el comportamiento de la vigencia 2013. Plantearemos el cálculo de las diferencias entre las distintas cuentas de interés en porcentajes de variación, observando el comportamiento financiero que ha tenido la E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL durante las vigencias en mención. Lo primero que se destaca en el periodo de análisis es la situación de crecimiento que refleja la empresa a través del aumento del ACTIVO y el PATRIMONIO como se puede observar en la incidencia. Dicho crecimiento tiene repunte en el ACTIVO de la empresa durante las vigencias 2014 y 2015 respecto de la vigencia año base 2013, y disminuyó en la vigencia 2016. La lectura nos muestra que partiendo del 100% del año base (2013), su comportamiento fue de crecimiento de un 130% en el 2014 y un 179% en el 2015, y 186% en la vigencia 2016; lo anterior se da producto de la mayor incidencia al crecimiento que presentan cuentas como PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO, OTROS ACTIVOS y DEUDORES, esta última que refleja un comportamiento directamente proporcional a las ventas dado que la E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL, por disposición de la Resolución 1081 del 10 de Noviembre de 2014, asume desde ese mes de noviembre de 2014 hasta el mes de Junio de 2016, la administración de los usuarios correspondientes al municipio de Puerto Guzmán, por razones de intervención administrativa de la E.S.E. JORGE JULIO GUZMAN. El trazo de tendencia refleja una disminución para la vigencia 2016, por las razones expuestas donde se manifiesta que solo hasta junio de ese año se tuvo la administración de la población usuaria de Puerto Guamán, pero si se


24



observa detalladamente se puede ver reflejada que aún a pesar que la gráfica de incidencia muestra un descenso para la vigencia 2016, el crecimiento respecto del año base es bastante importante, lo que incide en el crecimiento del activo en general. Otra cuenta que incide de manera importante en el crecimiento del activo de la empresa es la de PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO, que tiene un comportamiento de 118% para la vigencia 2014, 138% para el periodo 2015 y 257% para la vigencia 2016, según los estados financieros expedidos por la Oficina Contable y las notas a los mismos, manifiesta que el comportamiento de crecimiento de esta cuenta se da por el incremento en equipo de transporte con dos (02) Ambulancias básicas que recibió la empresa como donación por parte del Municipio de Villagarzón y la empresa petrolera Gran Tierra Energy, igualmente manifiesta el incremento en bienes en bodega, para lo cual almacén tiene que realizar actas de entrega de equipos y hacer los traslados a los respectivos activos; incremento en la cuenta muebles y enseres, donde se compró muebles para las oficinas y consultorios médicos, e incremento en la cuenta Computación por compra de equipos para seguir con el proceso de sistematización del área asistencial que es indispensable para la atención de los pacientes. La cuenta OTROS ACTIVOS refleja un pico elevado de crecimiento en el 2015 que alcanza un 261%, respecto del 83% del año inmediatamente anterior, dicho incremento se da por el registro contable de la cuenta VALORIZACIONES por la suma de $ 559.731 millones de pesos, representados por el aumento correspondiente del valor en libros por avalúo realizado a la edificación de la Entidad y a los puestos de salud ubicados en el municipio de Villagarzón de propiedad de la E.S.E, estudio técnico realizado en el segundo semestre del año 2015. En consecuencia se pude observar que ha crecido el patrimonio de la E.S.E. HOSPITAL SAN GABIREL ARCANGEL, en el conjunto de sus bienes a corto y largo plazo. Ahora si observamos el comportamiento del PASIVO podemos ver que la tendencia que refleja el análisis es de un 67% para el año 2014, 26% para el periodo 2015 y repunta a un 60% para el periodo 2016, donde las cuentas que inciden en ese repunten del 2016 son: Cuentas por Pagar, Obligaciones Laborales y Otros Pasivos, que tuvieron el siguiente comportamiento al cierre de la vigencia: Adquisición de Bienes y servicios Acreedores Retención en la fuente

73.773 9.623 12.952

Salarios y Prestaciones Sociales 85.013 Provisión para Contingencias 10.296 Recaudos a favor de terceros 30.373 Ingresos Recibidos por Anticipado 3.893


25



375.325 250.845 96.867 225.923

2.562.605 3.338.067 4.582.592 4.761.198 15% 8% 2% 5%

2013 2014 2015 2016

Según informe de la administración las cuentas por pagar por adquisición de bienes y acreedores se debió más por la no entrega de las cuentas y soportes de pago por parte de los proveedores hasta el momento del cierre de la vigencia; igualmente ocurre con el pago de la retención en la fuente que se hace al siguiente mes en las fechas establecidas por la DIAN y No por falta de liquidez de la E.S.E. Respecto de la cuenta obligaciones laborales y de seguridad se crea la sub cuenta de consolidación de prestaciones sociales del personal de planta a diciembre 31 de 2016. Y los otros pasivos corresponden a consignaciones sin identificar que no se han podido procesar a la fecha de cierre de la vigencia por parte de la oficina contable. Igual el comportamiento del PASIVO según el análisis de la tendencia ha estado por debajo del año base, lo quiere decir que la E.S.E. HOSPITAL SAN GABIREL ARCANGEL viene manejando una política de buen manejo de las obligaciones contraídas, en favor de la empresa misma y sus acreedores. Por ello analizando el nivel de la razón de endeudamiento del Activo Total podemos observar que:

La E.S.E. en razón a su naturaleza de empresa pública y de objeto social de servicio a la comunidad, su ACTIVO TOTAL está prácticamente financiado por su patrimonio, por lo que en ningún momento pone en riesgo a sus acreedores, que tan solo financian el activo total de la empresa en un 15% para la vigencia 2013, disminuyendo a un 8% en el periodo 2014 y al 2% en el 2015, volviendo a subir someramente a un 5% en el 2016. Por tanto, el crecimiento de la E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL ha sido interno, en fondos propios por inversión y donaciones, donde los terceros o acreedores no tienen mayor participación dentro del proceso de crecimiento financiero que refleja la E.S.E. Respecto de la Razón Corriente de Liquidez que mide la capacidad que tiene la E.S.E. para cubrir sus obligaciones corrientes, mediante la conversión en efectivo de sus bienes o derechos a corto plazo, en la lectura de los estados financieros de las vigencias analizadas se puede apreciar que el movimiento de la cuenta de mayor incidencia en el ACTIVO CORRIENTE son los DEUDORES, la que verticalmente abarca un 76% para la vigencia 2016, 85% para el 2015, 58% para el 2014 y 48% para el 2013, lo que indica que la tendencia de liquidez inmediata de la empresa a través de los periodos analizados se viene soportando en el manejo de esta cuenta, la cual provisiona el 100% de cuentas por cobrar mayores a 360 días, según practica contable de la profesional a cargo.


26



DEUDORES 2013 2014 2015 2016

Servicios de salud 2.102.722 2.845.544 4.284.597 3.339.997

Provisión deudores (-) -1.218.799 -1.403.660 -1.728.169 -1.685.849

Otros deudores 2.310 2.946 2.309 192.596

Transferencias por Cobrar 0 0 36.396 33.896

Total Deudores 886.233 1.444.830 2.595.133 1.880.640

(En la gráfica % de provisión de deudores respecto de la cartera total)

Otras cuentas que soportan la liquidez de la empresa reflejadas en el activo corriente son en su orden de comportamiento vertical las siguientes: Inventarios con un 12% para el 2016, 3% para el 2015, 7% para el 2014 y 15% para el 2013; sigue la cuenta de Otros Activos con una incidencia del 11% para la vigencia 2016, 5% para el 2015, 9% para el 2014 y 15% para el 2013, esta cuenta sin considerar la sub cuenta de Valorizaciones reflejada en las vigencias 2015 y 2016 por concepto de mayor valor en libros por avalúo realizado en el segundo semestre del 2015 a la edificación de la Entidad y a los puestos de salud ubicados en el municipio de Villagarzón de propiedad de la E.S.E, toda vez que se constituye en cuenta del Activo No Corriente o de realización del largo plazo. Siendo la cuenta DEUDORES la que soporta la liquidez de la empresa, es pertinente hacer un estudio del comportamiento de la CARTERA que ha tenido la E.S.E. Los DEUDORES en el análisis de la tendencia presentan un comportamiento de crecimiento de 163% para la vigencia 2014, 293% para la vigencia 2015 y una disminución al 212% en la vigencia 2016, ya habíamos comentado que el incremento de esta cuenta es directamente proporcional al incremento de ventas producto de la atención a la población del municipio de Puerto Guzmán, por intervención de la E.S.E. de ese municipio, situación que se presenta desde el mes de noviembre de 2014 hasta junio de 2016. Su comportamiento en estados financieros a nivel cuenta es el siguiente:


27



SERVICIOS DE SALUD 2016 2015 2014 2013

Plan Obligatorio de Salud Contributivo 569.180 473.410 337.540 233.401

Plan subsidiado 2.045.792 2.333.108 1.953.838 1.330.736

Servicios de salud ips 14.967 23.195 17.671 11.310

Servicios de Salud Cias de Seguro 197.462 165.333 122.347 83.310

Servicios de Salup IPS Publicas 0 39.088 40.666 40.666

Servicios de Salud Entidades Reg. E. 45.442 52.465 30.659 21.001

Riesgos Profesionales ARP 4.986 3.724 2.534 0

Atención Con cargo a la Oferta (Secret) 248.973 266.118 158.637 191.578

Atención con cargo a la Oferta (Mpal) 213.195 928.156 181.652 190.720

Total Ingresos de servicios de salud 3.339.997 4.284.597 2.845.544 2.102.722

CUENTAS POR COBRAR POR VENTA DE SERVICIOSen miles de pesos

hasta 60 dias 61 a 90 91 a 180 181 a 360 mayor 360 total GLOSAS

FACTURACION

PENDIENTE POR

RADICAR

515.967.665 - 251.733.352 415.160.278 1.809.042.184 2.991.903.479 204.162.264 574.585.882

17% 0% 8% 14% 60%

En razón a lo anterior podemos observar que el incremento se da por la situación especial de ventas a una población usuaria mayor a la tradicionalmente atendida en el área de la jurisdicción de la E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL como es el municipio de Villagarzón, igualmente la disminución del comportamiento de la cuenta en análisis tiene efectos al terminar esta situación especial de atención a la población de Puerto Guzmán, por lo que las cuentas por cobrar después del segundo semestre del 2016 vuelve a tener un comportamiento estable conforme al volumen de ventas del hospital, con el respectivo incremento anual en la contratación. Ese comportamiento estable nos indica que la recuperación de cartera en la E.S.E. debe sufrir importantes ajustes administrativos que permitan mejorar su recaudo y por consiguiente mayor efectivo que se refleja en mayor liquidez necesaria para pensar en la inversión que la empresa puede hacer en favor de mejoramiento de la estructura de servicios que presta a la comunidad. El comportamiento específico de la cartera y cuentas por cobrar por la venta de servicios de salud, dentro de los periodos de análisis se puede observar en el siguiente cuadro:

La cartera para la vigencia 2016 presenta los siguientes porcentajes de concentración de acuerdo a la edad de la misma, según datos de formatos oficiales diligenciados por la E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL, de la Plataforma SIHOS, información 2193 de2004.

El promedio nacional de comportamiento de cartera según el estudio técnico con corte a junio 2015, publicado por la ACHC- Asociación Colombiana de Hospitales y clínicas, es el siguiente:


28



En miles

2016 2015 2014

DEUDORES VTA.

SERVICIOS1.192.309 2.556.428 1.441.884

PROMEDIO

DEUDORES2.470.523 3.277.370

VENTAS SERVICIOS

SALUD4.943.040 6.673.190

ROTACION CARTERA 180 dias 177 dias

ROTACION DE CARTERA

El indicador de actividad de Rotación de Cartera por su parte, arroja la siguiente lectura:

En ese orden de ideas podemos afirmar que la E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL mueve sus activos de cuentas por cobrar 2 veces al año lo que le permite subsanar su movimiento operacional, sin embargo no le alcanza para mayor despliegue de inversión o mayor eficiencia en la operacionalidad por asuntos de liquidez inmediata, por ello debe implementar de inmediato una política de recuperación de la cartera, que le permita disponer de los recursos de su propiedad y que están usufructuando las empresas deudoras en detrimento del beneficio económico de la E.S.E. De igual forma la supremamente baja rotación de cartera dentro de cada vigencia obliga a la E.S.E. a una revisión exhaustiva de los saldos contables vs soportes y recursos del activo efectivamente

Composición de cartera por edad

A Junio 30 de 2015

(Participación %)

Edad de cartera

Participación

(%)

A 30 días más corriente 34,1%

De 31 a 60 días 7,5%

De 61 a 90 días 6,6%

Más de 91 días 51,8%

Fuente: ACHC, información promedio que reportan 140

instituciones agremiadas.


29



Período Período Período Período

2013 2014 2015 2016

INGRESOS OPERACIONALES 3.817.031 100% 4.638.730 122% 7.336.975 192% 5.162.649 135%

43 VENTA DE SERVICIOS 3.612.938 100% 4.433.225 123% 6.673.190 185% 4.943.040 137%

44 TRANSFERENCIAS 204.093 100% 205.505 101% 663.785 325% 219.609 108%

6 COSTOS DE VENTAS 1.974.065 100% 2.385.585 121% 4.016.500 203% 3.598.217 182%

GASTOS OPERACIONALES 1.483.598 100% 1.094.249 74% 1.979.402 133% 1.410.597 95%

51 GASTOS ADMINISTRACION 726.865 100% 828.068 114% 1.561.840 215% 1.382.089 190%

52 GASTOS DE OPERACIÓN 498 100% - 0% 0% 0%

53 PROVISIONES, AGOTAMINETO, DEPRECIACIONES 756.235 100% 266.181 35% 417.562 55% 28.508 4%

EXCEDENTE (DEFICIT) OPERACIONAL 359.368 100% 1.158.896 322% 1.341.073 373% 153.835 43%

48 OTROS INGRESOS 651.522 100% 62.445 10% 155.251 24% 272.761 42%

58 OTROS GASTOS 623.692 100% 442.240 71% 657.551 105% 712.998 114%

EXCEDENTE O DEFICIT DEL EJERCICIO 387.198 100% 779.101 201% 838.773 217% (286.402) -74%


ESTADO DE ACTIVIDAD FINANCIERA, ECONOMICA, SOCIAL Y AMBIENTAL

Calculo de Tendencias - Vigencias 2013 al 2016

Código CuentasAño

Base1 2 3

disponibles, lo que determinaría la necesidad o no de una depuración de saldos contables frente a la realidad económica presentada.

La tendencia de disminución de la cuenta deudores donde están incluidas con una altísima incidencia las cuentas por cobrar por venta de servicios de salud, que paso de 293% en la vigencia 2015 a 212% para el periodo 2016, se debe en primer lugar porque en el segundo semestre del 2016 ya no se vende servicios a la población usuaria del municipio de Puerto Guzmán Putumayo, lo que se ve reflejado directamente en la disminución de los saldos de cuenta de ventas de servicios de salud y cuentas por pagar, pero además llega a la empresa una nueva administración, nuevo gerente, que le imprime una nueva dinámica al proceso de cobro administrativo, con el fin de reducir el deterioro de sus cuentas por cobrar con ello el Hospital implementó medidas de seguimiento y control sobre su cartera de 0 a 120 días a través de pre-auditorías, capacitaciones sobre la gestión de las glosas, cobros administrativos vía teléfono y escritos, acuerdos de pago, mecanismo de pago a través de giro directo para algunas entidades dieron resultados favorables que permitieron la disminución de los saldos de deudores para este periodo, ello le permite al hospital para cubrir sus requerimientos de operación y la reducción del periodo de recuperación de las cuentas por cobrar corrientes y un incremento considerable de porcentaje de glosas recuperadas. Plantearemos ahora el ANALISIS DEL CALCULO DE TENDENCIAS del comportamiento de las cuentas que conforman el ESTADO DE ACTIVIDAD, ECONOMICA, SOCIAL Y AMBIENTAL, con el fin de obtener indicios relevantes en la situación empresarial, tomando como año base el comportamiento de la vigencia 2013.


30



2013 2014 2015 2016

95% 96% 91% 96%

INGRESOS OPERACIONALES: Ventas de servicios de salud y Transferencias

El comportamiento de los Ingresos Operacionales está dado por el volumen de ventas de servicios de salud de la E.S.E. como la cuenta de mayor incidencia en el resultado de los mismos, el porcentaje vertical de participación de las ventas sobre los Ingresos operacionales son los siguientes:

En menor proporción de participación encontramos la cuenta Transferencias que según los Estados Financieros y sus notas contables corresponde a los giros sin situación de fondos que recibe la empresa. Como lo hemos anotado anteriormente las ventas tienen incidencia en aumento en las vigencias 2014 en un 123%, 2015 en 185% y 2016 en 137% producto de mayores ventas de servicios a la población usuaria del municipio de Puerto Guzmán, dada la situación de intervención administrativa de la E.S.E. de dicho municipio, el 2016 se ve afectado toda vez que solo hasta el mes de junio se da esta situación administrativa.


31



El costo de ventas tiene un comportamiento de incidencia paralelo al comportamiento de las ventas, el trazado a través de los periodos nos indica que ha venido en constante crecimiento, teniendo su pico más alto en la vigencia 2015, dadas las razones administrativas expuestas anteriormente, con una incidencia de 121% para el año 2014, 203% para el 2015 y 182% para el año 2016, en esta cuenta están representados todos los costos en que incurre la E.S.E. para la prestación de los servicios de salud.

Los gastos operacionales donde están incluidos las cuentas de Gastos de Administración y las Provisiones, Agotamiento, Depreciaciones, presentan una incidencia de disminución al 74% para la vigencia 2014, donde comienzan a incrementarse a partir de noviembre de dicha vigencia por la responsabilidad en la atención de la población usuaria de Puerto Guzmán, su pico más alto está reflejado en la vigencia 2015 con un 133% dada la responsabilidad administrativa en dicha vigencia, la consolidación de la sub cuenta Aportes sobre la Nómina Impuestos es otro factor de incremento de la cuenta de gastos que sube de $77.961 millones en la vigencia 2014 a $266.418 millones en el 2015, unido al alto compromiso presupuestal que deja la saliente administración de la E.S.E. La vigencia 2016 por su parte tiene una incidencia a la baja en un 95%, reflejado en el manejo coherente de los gastos de administración que se redujeron respecto de la vigencia 2015, como se puede ver en la tabla de cálculo de tendencias arriba presentada y del comportamiento contable de la cuenta Provisiones, Agotamiento, Depreciaciones, por el mínimo saldo reflejado en los estados financieros que tan solo muestran $28.508 millones de aplicación durante la vigencia.


32



OTROS GASTOS 2016

Perdida en Retiro de Activos 300.480

Margen en la Contratación 52.432

Financieros 0

Ajustes ejercicios anteriores 360.086

Total Otros Gastos 712.998

La E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL en los cuatro periodos de análisis de tendencia presenta EXCEDENTE OPERACIONAL, vemos como dicho excedente llega a su pico más alto en la vigencia 2015 con un 373%, sin embargo la vigencia 2016 sufre su drástica disminución producto de los ajustes de ejercicios anteriores registrados en la cuenta OTROS GASTOS que afectan la Utilidad Neta dando un saldo negativo de -74%, sumado al sostenimiento de unos gastos administrativos y costos de ventas exigidos por la operacionalidad de los servicios de salud prestados a la población, entendiendo que su finalidad como Empresa Social del Estado no es la generación de utilidades económicas para la distribución, sino la de garantizar servicios de salud con calidad, oportunidad y cobertura en su área de jurisdicción siendo viable económicamente como lo es la E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL.

Los ajustes a ejercicios anteriores representan la razonabilidad de los estados financieros en cuanto a su realidad económica y que necesariamente van a incidir drásticamente en el sacrifico del margen de Utilidad Neta de la vigencia donde se aplican.


33



ANALISIS ESTRATEGICO

Una vez expedida la Resolución No. 178 del 29 de marzo de 2017, expedida por el Gerente de la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel de Villagarzón Putumayo, “Por medio de la cual se adopta la metodología para definir el Direccionamiento Estratégico y Plan de Desarrollo 2017-2020 de la E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL”, se procedió a realizar una serie de talleres con los coordinadores de área con el fin de dar inicio a la construcción del Plan de Desarrollo en su parte diagnóstica y en cumplimiento de la metodología aprobada en la resolución en mención. El diagnóstico se realiza en su componente interno y externo (ver soportes de reuniones ANEXOS), para lo cual se tuvieron en cuenta los siguientes factores de análisis: - Procesar información sobre el entorno, con el fin de identificar oportunidades y amenazas, así mismo fortalezas y debilidades internas, mediante un análisis DOFA. - Organizar y definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. - Para la consolidación del análisis externo se tuvo en cuenta los siguientes aspectos como insumos para la construcción de este diagnóstico.

a. Análisis de contexto nacional b. Análisis de contexto departamental c. Análisis de contexto local d. Marco Legal aplicable

Metodología para el análisis, procesamiento y evaluación de la información:

FACTORES PARA EL ANALISIS DE CONTEXTO EXTERNO Se establece como sugerencia los siguientes factores para analizar el contexto externo, se deberán clasificar las oportunidades y amenazas de acuerdo al siguiente esquema:

Oportunidad menor

Oportunidad importante

Amenaza menor

Amenaza importante


34



ASPECTOS CLAVE A TENER EN CUENTA

1. Aspectos económicos

Flujo de recursos de pagadores

Crecimiento Económico

Seguimiento de los entes de control y vigilancia

Política de transferencia de recursos

2. Aspectos políticos

Situación política del departamento

Credibilidad en las instituciones Nacional, Regional y Municipal

Normas que afectan los objetivos institucionales de la E.S.E

Cambios o posibles cambios de la política general que cambiarían o afectarían a la E.S.E.

Decisiones sobre ingreso o retiro de servidores públicos

3. Aspectos sociales

Necesidades básicas insatisfechas del área de jurisdicción de la E.S.E.

Población que tiene capacidad económica aceptable

Situación de orden público

Remuneración de los empleos en la zona

Estado de vinculación al SGSS de la población

4. Aspectos tecnológicos

Automatización de procesos

Nivel de comunicaciones en la región

Renovación e innovación tecnológica

Apertura de nuevos servicios tecnológicos

Capacidad para acceder a nuevas tecnologías

Eficientes sistemas de comunicación

5. Aspectos geográficos

Proyectos de infraestructura en la región que incidan en los objetivos de la E.S.E.

Facilidad de desarrollo económico y social del área de jurisdicción del hospital


35



Vías de acceso

Facilidad de desarrollo económico y social del área de jurisdicción del hospital

Ubicación territorial de la E.S.E

6. Aspectos de salud pública

Ubicación territorial de la E.S.E

Perfil de morbi-mortalidad del departamento

Vigilancia de salud pública en el municipio de Villagarzon

7. Aspectos competitivos

Programas institucionales

Tarifas

Único hospital público en el área de jurisdicción

IPS privadas primer nivel en el municipio

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR EXTERNO

FACTOR CLAVE

ASPECTO OPORTUNIDAD CLASIFICACION AMENAZA CLASIFICACION

1.- FACTOR ECONOMICO

Transferencia de recursos

1- Alternativa de cobro de cartera mediante los GIROS DIRECTOS que existe en la normatividad tiene beneficios por ser institución pública

OPORTUNIDAD IMPORTANTE

1- Existe constante incumplimiento de las EPS y Prestadores en el pago oportuno de cuentas 2- Riesgos por la baja liquidez debido a la alta cartera

AMENAZA IMPORTANTE

Seguimiento de los entes de

control y vigilancia

2-Estar al día en informes con Super Salud y demás entidades de control y vigilancia


3- Riesgos de NO habilitación de servicios por incumplimiento de informes o no cumplimiento de metas

AMENAZA IMPORTANTE

Crecimiento Económico

3- Mayor rentabilidad a más servicios habilitados


4- Recorte presupuestal a nivel nacional en el sector salud 5- Elevado % de vencimiento de cartera EPS

AMENAZA IMPORTANTE

Flujo de Recursos de pagadores

4-Ventaja para la contratación con entidad departamental y municipal


6- Frecuente cambio de prestadores por liquidación de EPS,

AMENAZA IMPORTANTE


36



5-Mayor Contratación con las EPS presentes en el municipio

inconvenientes adtivos. 7- Incumplimiento normatividad Glosas

2.- FACTOR POLITICO

Ingreso y/o Retiro de servidor

público

6-Planta de personal protegida por normatividad nacional

OPORTUNIDAD MENOR

8- Planta de personal nombrado insuficiente por normatividad externa

AMENAZA IMPORTANTE

Cambios a la política general que afecten a la

E.S.E.

7-Flexibilidad de procesos para mantener políticas institucionales respecto a factores externos que puedan afectar la E.S.E. como atención en salud a reincorporados del proceso de paz y población desplazada

OPORTUNIDAD MENOR

9- Decisiones dependientes de elecciones a corporaciones públicas y cargos de elección popular

AMENAZA MENOR

Normas y disposiciones que afecten el objetivo

del hospital

8-Nuevo documento de red hospitalaria para el Putumayo


10- Adaptación a nuevo documento de red hospitalaria en el departamento

AMENAZA MENOR

Credibilidad en las Instituciones

públicas

9-Reconocimiento y buena imagen a nivel municipal y departamental, hospital en buen estado económicamente


11- Imagen de instituciones públicas en Colombia no es la mejor

AMENAZA MENOR

Situación política del departamento

10--Articulación con plan de desarrollo departamental, sector salud. 11--Muy buenas relaciones con el gobierno departamental 12--Proyectos en conjunto con el ente departamental


12- Situación Política cambiante no permiten el normal desarrollo de los programas propuestos, constantes ataques políticos a gobiernos de turno

AMENAZA IMPORTANTE

3.- ASPECTOS SOCIALES

Cobertura población al SGSS

13-Cobertura de aseguramiento del departamento de Putumayo en un 86% según fuente DANE 2005

OPORTUNIDAD MENOR

Remuneración de los empleos en la

región

14- La estabilidad laboral a través de nombramiento en planta de personal para algunos trabajadores en el nivel técnico, tecnólogo y profesional hace que haya mayor pertinencia y compromiso del empleado para con el servicio.

OPORTUNIDAD MENOR

14- Remuneración por contratos de servicios profesionales que minimizan el valor neto recibido por el trabajador

AMENAZA IMPORTANTE

Oferta de personal calificado

15-Profesionales de salud de la región en proceso de formación en varias universidades del país permiten a futuro corto,

OPORTUNIDAD MENOR

15- Actualmente existe limitada oferta de personal profesional en salud presente en la región y con

AMENZA IMPORTANTE


37



mediano y largo plazo contar con mayor oferta laboral capacitada

disponibilidad inmediata, ejemplo médicos y enfermeras jefes.

Situación de Orden Público

16-terminación del conflicto gobierno y Farc mejora las posibilidades de la oferta y la demanda en salud en las zonas dispersa


16- Frecuentes Paros de organizaciones sociales y gremiales crean incertidumbre en el orden público. 17- Escases de combustible durante el mes 18- Bajo nivel de tolerancia de los usuarios

AMENAZA IMPORTANTE

Nivel económico de la población

17-el auge del petróleo en área de jurisdicción del hospital incrementa capacidad económica de la comunidad a través de la venta de productos y servicios a la industria petrolera, lo que genera oportunidad de venta de servicios particulares

OPORTUNIDAD MENOR

19- Bajo nivel económico de la mayoría de la población

AMENAZA MENOR

4.- FACTORES TECNOLOGICOS

Sistemas de comunicación

20- Desarrollo acceso tecnológico a los usuarios para información de interés en salud

OPORTUNIDAD MENOR

20- Desinformación por medios de comunicación externo

AMENAZA MENOR

Capacidad para acceder a nuevas

tecnologías

21-Por ubicación regional, programas gubernamentales de ampliación de conectividad, crecimiento institucional hay capacidad para acceder a nuevas tecnologías


21- Oferta limitada en la región de tecnología adecuada para las necesidades del hospital en el presente

AMENAZA MENOR

Apertura de nuevos servicios

22-Amplia oferta tecnológica en el mercado para suplir necesidades del servicio

OPORTUNIDAD MENOR

22- IPS privadas apertura servicios competitivos

AMENAZA IMPORTANTE

Innovación y renovación tecnológica

23-Software pertinentes para informes entes de control, vigilancia y auditorias

OPORTUNIDAD MENOR

23- Obsolescencia de equipos en el corto tiempo

AMENAZA MENOR

Nivel de comunicación

24-Crecimiento en infraestructura tecnológica y comunicaciones en la región


24- Sistema de redes de internet de baja calidad en el municipio 25-Deficiente comunicación con la red de salud

AMENAZA IMPORTANTE


38



departamental

Automatización de procesos

25-Sistemas de automatización de procesos al alcance en el mercado, según necesidades del hospital


26- costosos precios de red de sistematización integral del hospital

AMENAZA IMPORTANTE

5.- GEOGRAFICOS

Proyectos de infraestructura en

la región

26-Proyectos de equipamiento urbano y rural en proceso de postconflicto


27- Extensión tiempos de obras públicas

AMENAZA MENOR

Vías de acceso 27-Buena ubicación geográfica y vías de acceso al hospital

OPORTUNIDAD MENOR

28- Vías en mal estado en el sector rural del área de jurisdicción de la E.S.E.

AMENAZA MENOR

Facilidad de desarrollo

económico y social del área de

jurisdicción del hospital

28-Infraestructura Aeroportuaria en el municipio 29- Expansión geográfica y poblacional 30- Crecimiento comercial del municipio 31-Auge explotación petrolera

OPORTUNIDAD MENOR

29- Mayor población rural dispersa

AMENAZA IMPORTANTE

Ubicación territorial de la

E.S.E

32-ubicación geográfica privilegiada dentro del territorio

OPORTUNIDAD MENOR

30- área de jurisdicción Clima húmedo tropical

AMENAZA MENOR

6.- SALUD PUBLICA

Perfil de morbi-mortalidad del departamento

33- Fuente de datos de consolidado en la región de fácil acceso a través de la Secretaria de salud Departamental de Putumayo

OPORTUNIDAD MENOR

31- La deficiente prestación técnicamente adecuada de los servicios públicos (agua potable) en todo el municipio incide en el aumento de los índices de morbi-mortalidad en la población objeto de los servicios de salud

AMENAZA IMPORTANTE

Vigilancia de salud pública en el municipio de Villagarzon

34-Fortalecimiento del SVP SIVIGILA – Sistema Vigilancia Salud Publica

OPORTUNIDAD MENOR

32- cobertura total en saneamiento básico se ve afectado por la falta de reporte de información, talento humano y equipo de trabajo para llegar a todo el municipio.

AMENAZA IMPORTANTE

7.- FACTORES COMPETITIVOS

Programas institucionales

35-Procesos de Mejoramiento continuo para alcanzar habilitación plena


33- Apertura y desarrollo de nuevos servicios por parte de la competencia

AMENAZA MENOR

Tarifas 36- Poder institucional en la negociación de tarifas de servicios para


34- tarifas menores en las IPS privadas en el municipio con el fin de

AMENAZA IMPORTANTE


39



contratación lograr contratación

Único hospital público en el área

de jurisdicción

37- Atención las 24 horas 7 días a la semana 38-Ventajas contratación por ley en instituciones públicas 60% de contratación mínimos establecidos

OPORTUNIDAD MENOR

35- Insuficiencia en capacidad para garantizar la cobertura 100% de los servicios de salud en el área de jurisdicción

AMENAZA IMPORTANTE

IPS privadas primer nivel en el

municipio

39- Competencia genera retos institucionales para mejorar continuamente tanto la calidad del servicio como la revisión del portfolio de servicios de salud de I nivel en el municipio.

OPORTUNIDAD MENOR

36- Incremento de IPS privadas

AMENAZA IMPORTANTE

FACTORES PARA EL ANALISIS DE CONTEXTO INTERNO

Para analizar el contexto interno, se clasifican las debilidades y las fortalezas de acuerdo al siguiente esquema, según los grupos interdisciplinarios para el análisis:

Debilidad menor

Debilidad importante

Fortaleza menor

Fortaleza importante ASPECTOS CLAVE A TENER EN CUENTA PARA EL ANALISIS INTERNO Para la consolidación del análisis interno se deberá tener en cuenta los siguientes aspectos para la construcción del diagnóstico:

1. Informes de auditorías internas y externas 2. Análisis de oferta y demanda 3. Informes de servicios y procesos 4. Informe de productividad 5. Informes de cumplimiento comités institucionales 6. Informes de cumplimientos de programas institucionales 7. Informe de cumplimiento plan de gestión 8. Informe de cumplimiento plan de desarrollo anterior 9. Análisis de indicadores institucionales 10. Cumplimiento de planes de mejora


40



11. Resultados de seguimiento y medición 12. Cumplimiento de requisitos de habilitación 13. PAMEC

EJES TRANSVERSALES ANALISIS INTERNO Los Ejes Transversales para el análisis interno se toman de los relacionados con los del modelo evaluativo de acreditación, camino sobre el cual deben transitar las instituciones prestadoras de salud en Colombia que buscan la calidad en la atención y la excelencia en la prestación del servicio. Estos ejes deben ser abordados de forma sistémica por todas las instituciones prestadoras de salud que transiten caminos de la acreditación en salud, situación que toda institución prestadora de servicios de salud debe tener como visión hacia el futuro deseado, relacionados en la Resolución No. 0002082 del 2014, expedida por el Ministerio de Salud y Protección social.

1. Atención centrada en el usuario Identificar, satisfacer y atender las expectativas y necesidades de salud de las comunidades. 2. Gestión Clínica Excelente y Segura Minimizar el riesgo de sufrir un evento adverso en el proceso de atención en salud y generar resultados de impacto en términos de contribución a la salud y bienestar de la sociedad. La seguridad de paciente esta entendido como el conjunto de elementos estructurales, procesos, instrumentos y metodologías que busca de forma constante y continúa minimizar el riesgo del paciente de sufrir un evento adverso en el proceso de atención en salud. 3. Humanización de la atención en salud Garantizar el respeto y la dignidad del ser humano es lo que define la humanización de la atención en salud basada en la existencia de políticas y programas dirigidos a que se tenga en cuenta la dignidad de la persona cuando reciba los servicios de salud que requiere y necesita para el mejoramiento de su calidad de vida. 4. Enfoque y Gestión del riesgo El enfoque y gestión del riesgo, busca la provisión de servicios de salud accesibles y equitativos, teniendo en cuenta el balance entre beneficios, riesgos y costos; ese balance debe ser una política estratégica permanente dentro de las instituciones.


41



5. Gestión de la tecnología Lograr la planeación de la tecnología mediante un proceso racional de adquisición y utilización que beneficie a los usuarios y a la institución con el fin que beneficie a los usuarios y a las instituciones. 6. Transformación cultura organizacional permanente Lograr el compromiso en la atención con calidad por parte de las entidades y personal que allí labore con un comportamiento ético y transparente, aportándole al desarrollo sostenible de su entorno, deben ser los resultados de un trabajo serio y dedicado hacia una cultura organizacional transformada, donde se implemente la aplicación de las normas, la cultura y la ética misma; junto a la responsabilidad social entendida como la corresponsabilidad entre las instituciones públicas en representación del Estado y la empresa privada, la sociedad y los individuos para contribuir en acciones concretas por la disminución de las inequidades y apuntar siempre al mejoramiento integral de las condiciones de vida de las comunidades en sus zonas de influencia directa e indirecta. 7. Responsabilidad Social

Lograr la corresponsabilidad entre las instituciones, la sociedad, los individuos y el medio ambiente, que contribuya con acciones concretas a la disminución de las inequidades y al mejoramiento integral de las condiciones de vida de las comunidades en particular y de la sociedad en general.

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO


EJES TRAZADORES

ASPECTO DEBILIDAD CLASIFICACION FORTALEZA CLASIFICACION

Atención centrada en el

usuario

Identificar, satisfacer y atender las expectativas y

necesidades

1- Infraestructura inadecuada e insuficiente en todas las áreas.

DEBILIDAD IMPORTANTE

1- Personal dispuesto a las directrices y capacitado para el trabajo

FORTALEZA IMPORTANTE

2- Falta de equipos informáticos


2- Existe Asociación de Usuarios activa


3- Redes de internet insuficientes

DEBILIDAD MENOR

3- Se cuenta con mecanismos para conocer las necesidades de los usuarios

FORTALEZA MENOR


42



4- La falta de privacidad para los pacientes dentro de las áreas de urgencias y hospitalización.


4- Se cuenta con una declaración de derechos y deberes, Código de Ética y Código de Buen Gobierno


5- Algunos comités asistenciales y administrativos creados pero sin operar


5- Se cuenta con apoyo psicológico y ruta de atención para casos especiales desde el inicio de la atención


Gestión Clínica

Excelente y Segura

Minimizar el riesgo de sufrir un evento

adverso en el proceso de

atención en salud y generar resultados

de impacto en términos de

contribución a la salud y bienestar de

la sociedad

6- Contratación tardía e ineficiente con proveedores de insumos y productos

DEBILIDAD MENOR

6- Personal profesional idóneo para el trabajo


7- Proceso de Referencia y Contrareferencia no aplicado a cabalidad

DEBILIDAD MENOR

7- Nuevos equipos en algunas áreas


8- Cambio excesivo de personal por contrato y rotación del mismo


8- Sistematización de la información de la Institución


9- Salarios generan motivación mayor para el compromiso institucional

DEBILIDAD MENOR

9- aproximadamente un 30% del personal son funcionarios de planta con todos los beneficios laborales, lo que motiva al talento humano


10- Guías y protocolos para manejo de patologías más frecuentes, sin actualizar, socializar permanentemente al constante cambio de personal y evaluación



11- Algunas áreas requieren de ajustes en

el cumplimiento de requisitos de habilitación


11- Se realiza de forma inmediata los seguimientos y monitoreo a los eventos adversos.

FORTALEZA MENOR

12- No existe análisis de costos que permita conocer el costo real de cada una de las actividades y procesos que desarrolla la E.S.E. en cada una de las áreas


12- Existencia de una unidad de atención medica extramural

FORTALEZA MENOR

Humanización de la atención

en salud

Garantizar el respeto y la

dignidad del ser humano

13- Falta de capacitación al en humanización del servicio

DEBILIDAD MENOR

13- Atención amable y personalizada por parte del personal médico y asistencial


14- No estandarización y cumplimiento de horarios de citas

DEBILIDAD MENOR

14- Fácil acceso a la Gerencia por parte de los usuarios para resolver inquietudes que requieren su actuación



43




EJES TRAZADORES

META DEBILIDAD CLASIFICACION FORTALEZA CLASIFICACION

Gestión del riesgo

Encontrar el balance entre

beneficios, riesgos y costos

17- Salud Ocupacional inoperante


16- Activación de protocolos de seguridad del paciente


18- Falta de equipos adecuados para el trabajo

DEBILIAD IMPORTANTE

17- Comité activo de seguridad GAGAS

FORTALEZA MENOR

19- Demoras en los procesos de entrega de insumos y materiales a las áreas asistenciales por asuntos administrativos relacionados con proveedores


18- Ejecución del PGIRSH

FORTALEZA MENOR

20- No existe análisis de costos que permita conocer el costo real de cada una de las actividades y procesos que desarrolla la E.S.E. en cada una de las áreas


19- Personal contratado suficiente para el cumplimiento de labores

FORTALEZA MENOR

21- Deficiencia en la organización de los inventarios de bienes muebles de la entidad, situación que impide la correcta administración, valuación, registro contable de la propiedad, planta y equipo.

DEBILIDAD MENOR

20- Cierto número de personal nombrado de planta para el desarrollo de labores administrativas


22- Algunos espacios inadecuados para las áreas, que pueden afectar los resultados de auditorías con NO Conformidades


21- Proyectos y recursos para la construcción de nueva infraestructura


15- Señalización ruta preferencial

DEBILIDAD MENOR

15- Transparencia en la atención de todos los usuarios que requieran la atención, prohibido la discriminación en todos los aspectos


16- Se requiere estandarizar algunos procesos internos institucionales.



44



23- Glosas por incumplimiento de metas en actividades contractuales con las aseguradoras


22- Personal profesional asesor contratado para liderar procesos de auditoria de calidad y cuentas médicas

FORTALEZA MENOR

24- No hay análisis de mercadeo, ni control, estricto en la venta de medicamentos y procedimientos que generan ingresos adicionales a la E.S.E.


23- Adquisición de nuevo Software que permite mayor eficiencia en el registro de información


25- No hay análisis detallado de variables que indiquen la apertura de nuevos servicios para ofrecer en procura de nuevos recursos para la entidad

DEBILIDAD MENOR

26- Dificultad en la permanencia del empleo, contratos muy cortos que no generan pertinencia hacia la labor a desarrollar


27- No hay integralidad, ni cohesión de los procesos de auditoria y calidad entre lo asistencial y lo administrativo que fortalezcan la eficiencia, disminución de glosas y mejora continua del servicio


24-Esta contratado un profesional de auditoria de calidad de tiempo completo


28- No hay una política clara de recuperación de cartera y cobro de cuentas por servicios


29- Bajos recaudos que afectan la liquidez solida de la ESE para adelantar proyectos de inversión


30- Se requiere urgente el análisis y su aplicación para depuración de cartera de difícil cobro

DEBILIDAD MENOR


EJES TRAZADORES

META DEBILIDAD CLASIFICACION FORTALEZA CLASIFICACION

Gestión de la tecnología

Lograr la planeación de la tecnología mediante un proceso racional de adquisición y utilización

31- Algunos Equipos en mal estado

DEBILIDAD MENOR

24- Existencia de equipos nuevos en Bodega de almacén

FORTALEZA MENOR


45



que beneficie a los usuarios y a la

institución 32- Falta Equipos médicos


25- Software asistencial y administrativos actualizados


33- Servicio internet insuficiente en Villagarzón

DEBILIDAD IMENOR

26- Funcionarios con capacidad para el desarrollo de las tecnologías

FORTALEZA MENOR

34-Algunos equipos de cómputo tecnología vieja

DEBILIDAD MENOR

27- Legalidad de los software

FORTALEZA MENOR

Transformación cultura

organizacional permanente

Lograr el compromiso en la atención con

calidad por parte de las entidades y personal que allí labore y el aporte al desarrollo sostenible con un

comportamiento ético y transparente

35- Plataforma estratégica NO actualizada


28- Existencia de manuales de funciones y procedimientos


36- Canales de comunicación institucional sin cumplimiento del conducto regular

DEBILIDAD MENOR

29- Disponibilidad de los funcionarios para el trabajo en equipo


37- Falta de incentivos y reconocimientos

DEBILIDAD MENOR

30- Buenas relaciones interpersonales entre funcionarios

FORTALEZA MENOR

38- Algunos manuales de procedimientos y funciones desactualizados


Responsabilidad Social

Lograr la corresponsabilidad

entre las instituciones, la sociedad, los

individuos y el medio ambiente, que contribuya con

acciones concretas a la disminución de las inequidades y al

mejoramiento integral de las condiciones de

vida de las comunidades en particular y de la

sociedad en general

39- Presencia institucional incompleta en población dispersa


31- Buenas relaciones con la comunidad en temas de salud


40- Falta de trabajo insterinstitucional constante a nivel municipal en programas y proyectos que tiendan a mejorar las condiciones de vida de la población

DEBILIDAD MENOR

32- Conciencia institucional con el cuidado del medio ambiente


41- Falta de iniciativa para trabajo con la comunidad en actividades sociales de acercamiento institución/comunidad

DEBILIDAD MENOR

33- Buena imagen institucional



46



Del conjunto de los sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus Factores Externos (Oportunidades y Amenazas) se consolidan los Factores Críticos de Éxito para plasmarlos en la Matriz de Evaluación Interna y Externa (IE) que nos permite ponderar una calificación de los factores para ubicarlos dentro de las regiones que indican el estado actual de la plataforma estratégica, con lo que nos permite un punto de partida en los procesos de planeación institucional a futuro. Para ello se llevan a cabo el diagnostico Interno y Externo, a fin de recabar los Factores claves de éxito, internos y externos.

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO Y MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE) DE SITUACION ACTUAL

El Factor Crítico de Éxito es el término que se usa para un elemento, actividad o estrategia que es necesario en una empresa o entidad para asegurar el éxito de los objetivos propuestos. Deben considerarse factores internos y externos de la entidad, como actividades dentro de la entidad que deben realizarse con especial atención, sucesos externos sobre los cuales la entidad puede tener o no control y áreas de la organización cuyo funcionamiento deben situarlas en un nivel competitivo. Para obtener la orientación estratégica de la empresa utilizamos la MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE), que es una adaptación de Fred David. La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una organización, tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus Factores Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que se puede graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz. MATRIZ DE FACTOR INTERNO Para elaborar la Matriz de Factor Interno se determinan los Factores Internos del Éxito.

Se le da una ponderación a cada Factor Interno, de acuerdo a la importancia que representa para el éxito de la organización (y la suma de las ponderaciones debe ser 1, para normalizarlos).

Se le da una calificación a cada Factor Interno, de acuerdo a cómo se percibe en los momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno.

Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de Factor Interno. Se consideran Debilidades los factores que obtengan una calificación de 1 o 2. Se consideran Fortalezas los factores que obtengan una calificación de 3 o 4.


47



FACTOR CRITICO DE ÉXITO INTERNO

DEBILIDADES

No. FACTOR CALIFICACION VALOR

PONDERADO TOTAL

1 Debil organización de procesos que inciden en la satisfacción de las expectativas del usuario

2 0,05 0,1

2 Modelo de prestación de servicios sin actualizar y falta de adherencia a las guias y protocolos

2 0,05 0,1

3 Eventos adversos no estan generando procesos de retroalimentación de aprendizaje orgnizacional

2 0,05 0,1

4 Servicios habilitados sin revisión permanente para sostener la calidad del servicio

2 0,05 0,1

5 No hay gestión de costos vs calidad 1 0,05 0,05

6 Infraestructura inadecuada para algunos servicios 2 0,05 0,1

7 deficiente tecnologia y renovacion de la existente en la E.S.E. 2 0,05 0,1

8 Plataforma estrategica no actualizada y no aprensión de los funcionarios a la existente causas de una debil cultura organziacional

2 0,05 0,1

9 Comunicación interna y externa debil 2 0,05 0,1

10 deficiencias de liquidez por politica de cartera inadecuada 2 0,05 0,1

FORTALEZAS

1 Personal dispuesto para cambios de mejoramiento en la institución 3 0,05 0,15

2 Asociación de Usuarios activa y comprometida 3 0,05 0,15

3 Personal profesional idoneo y comprometido con las responsabilidades de atención en salud

3 0,05 0,15

4 existe protocolo de seguridad del paciente 3 0,05 0,15

5 Proyecto de construcción de nueva infraestructra hospitalaria 3 0,05 0,15

6 Software nuevo asistencial y software actualizado financiero fortalecce sistema de información de la E.S.E.

3 0,05 0,15

7 Buenas relaciones interpersonales de funcionarios permiten el trabajo en equipo

3 0,05 0,15

8 Fácil acceso a gerencia por parte de usuarios y funcionarios para una gestión oportuna

4 0,05 0,2

9 Programas de manejo ambiental acordes con la responsabilidad social 3 0,05 0,15

10 Transparencia en la ateción de los usuarios, no existe discriminación, ni obstaculos para la atención total 4 0,05 0,2

TOTAL 1,00 2,55


48



MATRIZ DE FACTOR EXTERNO Para elaborar la Matriz de Factor Externo se determinan los Factores Externos del Éxito.

Se le da una ponderación a cada Factor Externo, de acuerdo a la importancia que representa para el éxito de la organización (y la suma de las ponderaciones debe ser 1, para normalizarlos).

Se le da una calificación a cada Factor Externo, de acuerdo a cómo se percibe en los momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno.

Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de Factor Externo. Se consideran Amenazas los factores que obtengan una calificación de 1 o 2. Se consideran Oportunidades los factores que obtengan una calificación de 3 o 4.

FACTOR CRITICO DE ÉXITO EXTERNO

OPORTUNIDADES

No. FACTOR CALIFICACION VALOR

PONDERADO TOTAL

1 Contratación estratégica con aseguradoras, entidad territorial y local

4 0,05 0,2

2

Cuando se participa en actividades de trabajo interistitucional se fortalece las competencias del personal de la E.S.E. en torno a la visión de región y área de jurisdicción referente a presencia del estado en las comunidades

3 0,05 0,15

3 Acceso a tecnología disponible en el mercado de la salud 3 0,05 0,15

4 Articulación inmediata conforme el nuevo documento de red hospitalaria departamental

3 0,05 0,15

5 Aprehensión de la comunidad frente al hospital como una institución de todos los habitantes del municipio, por lo que genera apoyo comunitario en los procesos institucionales

4 0,05 0,2

6 Buena cobertura de aseguramiento en el municipio y el departamento

3 0,05 0,15

7 Cumplimiento de requisitos de habilitación como factor determinante en la venta de servicios de salud que fortalecen el campo económico

3 0,05 0,15

8 Única empresa de servicios de salud pública en el municipio que le favorece en la capacidad de negociación

4 0,05 0,2

9 Universalización de acceso y oportunidad en la prestación de servicios de salud por norma

4 0,05 0,2

10 Terminación conflicto armado nacional que afecta la región 3 0,05 0,15

AMENAZAS


49



1 Crisis económica en el sector salud a nivel nacional, por incumplimiento pagos a prestadores de servicios

1 0,05 0,05

2 Política regional cambiante afecta decisiones a mediano y largo plazo de las E.S.E.

1 0,05 0,05

3 Incumplimientos en obligaciones por parte de EPS afectan credibilidad e imagen de las E.S.E.

1 0,05 0,05

4 Oferta limitada de tecnología de punta en la región afecta necesidades de la E.S.E.

2 0,05 0,1

5 Mayor población dispersa en el municipio de Villagarzón 2 0,05 0,1

6 Falta de agua potable en el municipio 1 0,05 0,05

7 Apertura de nuevos servicios y tarifas menores por parte de IPS Privadas

1 0,05 0,05

8 Cambio frecuentes de la normatividad en salud y las politicas de estado frente al sector requiere permanente actualización que redirige constantemente los procesos

2 0,05 0,1

9 Inestabilidad laboral del sector salud a nivel nacional 2 0,05 0,1

10 Bajo nivel socio cultural y económico en el municipio 2 0,05 0,1

TOTAL 1,00 2,45

Del cruce de los factores críticos de éxito interno y externo obtenemos el siguiente resultado que una

vez ubicado en la MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE). La localización de los resultados en la matriz determina la orientación estratégica de la empresa, así:


50



INTERPRETACION DE LA MATRIZ: REGION I-II-IV: Si los resultados de evaluación de los factores críticos se ubican en esta región, las estrategias a diseñar deben ser de CRECIMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL. REGION III-V-VII: Si los resultados de la evaluación de los factores críticos se ubican en esta región, las estrategias a diseñar deben ser de MANTENIMIENTO, CONSOLIDACIÓN Y RESISTENCIA. REGION VI-VIII-IX: Si los resultados de la evaluación de los factores críticos se ubican en esta región, las estrategias a diseñar deben ser de REINGENIERÍA Y/O DE CAMBIO.

El cruce de los factores críticos dentro de la MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE), nos indica que la plataforma estratégica actual que maneja la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel de Villagarzón, cruza sus puntos de calificación dentro de la región V, que a la luz de la lectura de la matriz la ubica en el rango de MANTENIMIENTO, CONSOLIDACIÓN Y RESISTENCIA, lo que quiere decir que se viene ejerciendo una dirección estratégica aceptable. Sin embargo dentro del proceso de diagnóstico situacional realizado por el personal de la E.S.E. para el proceso de planeación institucional se pudo observar que varios procesos requieren consolidarse para lograr el éxito en la búsqueda de los objetivos propuestos como institución prestadora de salud, a la luz del camino de la excelencia y la calidad en el servicio. Los procesos analizados dentro del diagnóstico son los que se reorientan en su implementación dentro del Plan de Desarrollo propuesto con el fin cumplir con la misión institucional y la función del estado en materia de salud dentro del área de jurisdicción de la E.S.E. de allí se desprende toda la formulación estratégica a futuro que regirá todas y cada una de las actividades que desarrollará la entidad. Con lo anterior se formulan las líneas estratégicas que se constituyen en el factor clave para la concreción de los objetivos de desarrollo y hacen parte de la trasformación de los factores claves detectados en el diagnóstico. Hay que recordar que ninguna línea estratégica tiene mayor importancia que otra, y los objetivos y resultados a alcanzar en una de ellas tienen efectos e impactos sobre las otras. Es pertinente también recabar que la formulación de las líneas estratégicas para el presente Plan de Desarrollo aunque se formulan en su forma de manera genérica para facilitar los procesos de socialización, fácil aprehensión y comprensión por parte del personal que labora en la E.S.E. y de texto concreto para facilitar la comunicación con el usuario, las mismas contienen en su esencia de fondo los contextos de rigor y contenido


51



del diagnóstico y la planeación del futuro de la plataforma en general, teniendo en cuenta que de allí se desprenden y derivan los diferentes programas y proyectos a ejecutar dentro del proceso de planeación institucional. FORMULACION DE LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS: Una vez analizada la interpretación de la Matriz Interna y Externa (IE) que muestra la orientación estratégica de la institución, se realiza el cruce de las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas a través de la matriz DOFA, para llegar a la formulación de las estrategias funcionales, de las cuales a su vez se van a derivar los programas y proyectos.

CRUCE FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES (FO)

O 8,13, 33,35,37,39+F3,4,5,13,

Construir modelo de atención en salud a través del fortalecimiento y seguimiento estricto de calidad desde los diferentes programas desarrollado

por la E.S.E.

O 3,4,5 + F 1,2 Fortalecer las buenas relaciones estratégicas con entidades territoriales y

aseguradoras para obtener mayores ventajas en contratación

O 9,10,11,12,16,18,26,27,28,29,30,31,32 + F 9,21

Aprovechar la llegada del postconflicto que permita fortalecer la capacidad institucional a través de mejorar la infraestructura física

O 1,2 + F 1 Obtener y mantener mayor liquidez financiera a través de una adecuada

política de cartera

O20,21,22,23,24,25,24,25 + F23,24,25,26,27

Consolidar el cubrimiento del 100% de la tecnología en los distintos servicios de la E.S.E. (Tecnología biomédica, TICS, redes seguras y confiables, software

adecuados al servicio de la salud asistencial y administrativo)

O 7,32 + F 32, 33 Mantener y mejorar las estrategias para contribuir con el cuidado y

conservación del medio ambiente.

O22,35,29 + F 16,17,19, 22,29

Desarrollar ampliamente y en todos los servicios los protocolos de seguridad del paciente que minimicen el riesgo hospitalario

O 6,13,14,15 + F 28,30

Coordinar acciones que permitan mejorar las competencias del personal que labora en las distintas áreas de la E.S.E. enfocado en el compromiso y la aprehensión de la calidad y excelencia en la prestación de los servicios

CRUCE DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES (DO)


52



D 4,6,7,8,10,17,18,19,27,36

,38 + O 20,25

Establecer los medios necesarios que permitan consolidar una cultura de seguridad

D 5,13,14,15,16,26,39,40,4

1 + O 9

Crear un plan de medios y comunicación que permita mejorar la fluidez y efectividad de las comunicaciones internas y externas, que permitan una

comunicación y dialogo permanente

D 23,28,29,20 + O 1,2,3,4,5

Desarrollar acciones concretas en torno a la recuperación y depuración de cartera que permita saldos de activos reales para la E.S.E.

D 5,8,9,13,27,37,38 + O 6,9,14

Establecer medios de evaluación de personal periódico con el fin de monitorear la calidad en el servicio y el cumplimiento de los objetivos institucionales

D 5,11,13,16,22 + O 8,13,35,39, Fortalecer los procesos de humanización en la atención

D 1,2,3,4,22,31,32,33 + O 8,

10,11,12,13,21,22,26.27,28,29,30,31,32

Gestionar proyectos en curso en torno a nueva infraestructura hospitalaria

CRUCE FORTALEZAS Y AMENAZAS (FA)

F 3,6,7,,8,10,11,20,28,29,3

0 + A 3,8,9,12,14,15,22,2425,2

6

Promover permanentemente el mejoramiento continuo de los procesos de todos y cada uno de los servicios que presta la entidad

F 1,6,7,8,24,25,26,27,29 + D 1,2,3,31,33,34,36

Establecer un eficiente sistema de tecnología e informática para los servicios hospitalarios y administrativos

F 1,6,7,8,19,20,23,24,25,26

+ D 2,5,6,21,31,32,34

Mejorar gestión de almacén en procesos de inventarios y suministro de insumos y medicamentos

F1,3,6,11,16,22,29,31 + D

1,4,5,6,7,8,10,13,16,17,18,22,31,32,

Monitorear, procesar y evaluar los riesgos comunes que impactan en la atención en salud

F 1,2,3,4,5,9 + A 1,2,4,5,6,7,13,23,34,35,3

7

Establecer política de mayor liquidez empresarial a través de la venta de servicios y el adecuado cobro de cuentas por cobrar por servicios y cartera

F 1.2.6.12.19.21.29.31.33 + A 10,11,16,17,19,21

Promover la cultura de entidades públicas preparadas para el post conflicto (tiempos de paz)

F1,6,8,19,23 + D 12,16,20,24,25,28

Establecer el proceso de costos en la entidad, con su respectivo software y personal idóneo para desarrollarlo


53



De las estrategias resultantes del cruce de las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas a través de la matriz DOFA, se unifica y agrupa según los ejes del modelo evaluativo de acreditación como son:

1. Atención centrada en el usuario 2. Gestión Clínica Excelente y Segura 3. Humanización de la atención en salud 4. Enfoque y Gestión del riesgo 5. Gestión de la tecnología 6. Transformación cultura organizacional permanente 7. Responsabilidad Social

Con el objetivo de priorizar las líneas estratégicas, así:

CRUCE DEBILIDADES Y AMENAZAS (DA)

D 35,38,39,40,41 + A 3,10,11,17,3,20,29,31,32,

33,35

Plataforma estratégica adecuada y flexible a la dinámica del sector y las necesidades de la comunidad

D 5,8,9,13,17,18,21,23,36,3

7,38 + A 3,6,8,9,11,12,14,15

Fortalecer las capacidades y competencias del Talento Humano en toda la institución

D 5,10,16,35,38 + A 3,10,11,13,23 Mejorar los procesos de atención a los usuarios y los de apoyo administrativo

D 7,13,14,15,36,40,41 + A

6,10,13,19,20,21,23,26,36

Establecer una adecuada Oficina de Atención al usuario y comunicaciones

D 39,40,41 + A 4,11,13,27,30,33,34,36,3

7

Establecer alianzas interinstitucionales para el mejoramiento de servicios de salud así como de participación en los procesos de desarrollo de la comunidad


54



No. LINEA ESTRATEGICA INSTITUCIONAL

1 SALUD FORTALECIDA Y EVALUADA PERMANENTEMENTE

2 RUTA HACIA LOS SERVICIOS DE SALUD CON EXCELENCIA Y LA PREVENCIÓN DEL RIESGO CLÍNICO

3 TRATO DIGNO A TODOS LOS USUARIOS Y VOCACIÓN DEL SERVICIO A LA COMUNIDAD COMO CULTURA INSTITUCIONAL PROPIA DEL SECTOR PÚBLICO

4 INSTITUCIÓN EFICIENTE Y RENTABLE ECONÓMICAMENTE

5 TECNOLOGÍA E INNOVACION COMO UN FACTOR DETERMINANTE DE LA BUENA SALUD

6 CULTURA INSTITUCIONAL VIVA Y ACTIVA EN TODOS LOS ACTORES QUE CONFORMAN LA E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL ARCÁNGEL

7 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL COMO APORTE AL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Los objetivos estratégicos se establecen para cada línea estratégica, de dichos objetivos se desprenderán los diferentes proyectos los cuales se desarrollaran con sus respectivas metas e indicadores que permitan fijar el camino estratégico a seguir durante el lapso 2017-2020 por la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel ubicado en el municipio de Villagarzón Putumayo. Los objetivos estratégicos definidos son:

OBJETIVOS ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES “Calidad, Humanización y Seguridad para todos”

OBJETIVO 1

Implementar mejores servicios de salud seguros y humanizados, a través del

desarrollo de proyectos intra y extra murales, haciendo énfasis en la promoción y

prevención, bajo parámetros actualizados de la estrategia Modelo Integral de

Atención en Salud (MIAS) y la Política de Atención Integral de salud (PAIS), verificando

siempre la satisfacción en el servicio por parte del usuario y su familia.

OBJETIVO 2 Prestar servicios de salud seguros, con calidad y eficiencia minimizando el riesgo para todos y cada uno de los que intervienen en los procesos de atención

OBJETIVO 3 Construir una cultura de Humanización de la atención en salud armonizando el conocimiento, el desarrollo científico, tecnológico y el afecto hacia el ser humano

OBJETIVO 4 Mejorar integralmente los procesos asistenciales y administrativos que permitan anticiparse oportunamente al riesgo clínico y económico

OBJETIVO 5 Gestionar tecnología adecuada e innovadora que garantice la eficiencia en los procesos de atención en salud

OBJETIVO 6 Consolidar la E.S.E. como una institución líder en buenas prácticas de gobierno corporativo y gestión pública

OBJETIVO 7 Fortalecer estrategias de participación comunitaria a través de la responsabilidad social y ambiental


55



LATAFORMA ESTRATEGICA

Una vez revisada la plataforma estratégica y teniendo en cuenta la metodología de construcción de Plan de Desarrollo y revisión de la Plataforma Estratégica, los resultados obtenidos de la evaluación de los aportes producto de la participación de los coordinadores de área, dependencia o programa que asistieron a los talleres de trabajo de construcción de la plataforma, fueron los siguientes: Se aplicó la siguiente herramienta para revisar la MISION propuesta. A la cual una vez evaluada según los criterios planteados, se procedió a darle la calificación con la siguiente fórmula: CALIFICACION MISION = 10% PESO DE CADA CRITERIO IMPLICITO EN LA MISMA

MISIONidenti ficacion

usuariosproductos competencia tecnología

Interés

supervivenciaFi losofía

Concepto de s i

misma

Interés por la

imagen

Efectividad

conci l iadora

Cal idad

servicio

La E.S.E. Hospital San

Gabriel Arcángel es

una institución

prestadora de

servicios de salud de

baja complejidad que

contribuye al

mejoramiento

constante de la salud y

el bienestar de la

comunidad, basados

en estándares de

calidad con un equipo

profesional integral,

idóneo y

comprometido,

buscando la seguridad

del paciente con una

atención humanizada

5 10 9 7 10 10 9 10 9 10

Cumplimietno de criterios 89

PLANTEAMIENTO DE LA MISION


56



Luego de calificada se somete a la PRUEBA DEL SEMAFORO bajo los siguientes rangos de evaluación, ubicada la calificación obtenida con la anterior fórmula, se obtuvo: ROJO: si la MISION está en este rango es necesario llevar a cabo una restructuración de la

misma. AMARILLO: En este rango es necesario que incluya algunos criterios que son relevantes VERDE: La MISION no requiere de ningún ajuste, quiere decir que está bien estructurada. Con lo anterior se establece que la Misión propuesta por los asistentes al taller de revisión de Plataforma Estratégica, cumple con los parámetros de idoneidad para ser aprobada y formalizada dentro de la Institución, la cual queda así:

MISION “La E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel es una institución prestadora de servicios de salud de baja complejidad que contribuye al mejoramiento constante de la salud y el bienestar de la comunidad,

basados en estándares de calidad con un equipo profesional integral, idóneo y comprometido, buscando la seguridad del paciente con una atención humanizada”


57



La Herramienta aplicada para la revisión de la MISION. Se aplica igualmente para la VISION de la E.S.E. según los criterios planteados en la propuesta metodológica y se procede a darle la calificación con la siguiente fórmula: CALIFICACION VISION = 10% PESO DE CADA CRITERIO IMPLICITO EN LA MISMA

Bajo los rangos de la evaluación se somete a la PRUEBA DEL SEMAFORO, se obtuvo:

VISION ACTUALCooperación

usuario/empresa

Calidad del

servicio

Lealtad y

cumplimiento

Compromiso

con el

usuario

Talento

humano

Ética

profesional

Servicio

personalizadoInnovación

Responsabilida

d social

Calidad

inspiradora

En el año 2024 la E.S.E.

Hospital San Gabriel

Arcángel será

reconocida como la

institución líder en el

departamento de

Putumayo prestando

servicios integrales de

salud de baja

complejidad con

énfasis en la

promoción de la salud

y prevención de la

enfermedad, con altos

estándares de calidad

en la atención y

seguridad del

paciente, con

equilibrio rentable

económico y social

5 10 8 10 4 10 8 8 10 10

Cumplimiento de criterios 83

PLANTEAMIENTO DE LA VISION


58



ROJO: si la VISION está en este rango es necesario llevar a cabo una restructuración de la

misma. AMARILLO: En este rango es necesario que incluya algunos criterios que son relevantes VERDE: La VISION no requiere de ningún ajuste, quiere decir que está bien estructurada. Una vez revisada la evaluación del cumplimiento de los parámetros de idoneidad se considera que la VISION propuesta por los coordinadores de las áreas, dependencias y programas de la E.S.E. Hospital san Gabriel Arcángel cumple con las expectativas para su aprobación, la cual queda así:

VISION “En el año 2024 la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel será reconocida como la institución líder en

el departamento de Putumayo prestando servicios integrales de salud de baja complejidad con énfasis en la promoción de la salud y prevención de la enfermedad, con altos estándares de calidad

en la atención y seguridad del paciente, con equilibrio rentable económico y social”.

PRINCIPIOS INSTITUCIONALES

Los principios institucionales que rigen a la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel, deben ser adoptados por todos los funcionarios que laboran en la empresa. La concertación de los principios entre el grupo de trabajo de ajuste de la Plataforma Estratégica y una vez consolidados, son los siguientes: 1.- UNIVERSALIDAD: Garantiza la atención a todos los usuarios que soliciten los servicios que ofrece la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel, sin ninguna discriminación. 2.- ACCESIBILIDAD: Es la capacidad de acceder a los servicios de salud y recibir atención, que tienen los usuarios. Los factores a tener en cuenta para el acceso a los servicios de salud de los habitantes del Municipio de Villagarzón y el área de jurisdicción de la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel, por considerarse con un gran porcentaje de población rural son: la distancia, transporte, horarios. Para dar mayor facilidad en cuanto a acceso a los servicios de salud que presta el hospital está el programa de Visitas al Sector Rural que tienen como fin desarrollar actividades de Promoción y Prevención en las diferentes veredas y corregimientos del área de jurisdicción. Se cuenta igualmente


59



con el servicio de visitas domiciliarias en la parte Urbana, que tiene como objetivo visitar al paciente directamente en su residencia y brindar atención a la familia. 3.- CALIDAD DEL SERVICIO: Prestar un excelente servicio mediante un trato humano personalizado, oportuno, eficiente y con un alto grado de responsabilidad social debe ser un principio fundamental de todos los funcionarios que laboran en la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel, teniendo en cuenta que la Empresa tiene como fin último el servicio a la comunidad. 4.- SOLIDARIDAD: El trabajo en equipo, la ayuda mutua, sensibilización frente a las necesidades del compañero de trabajo o del usuario, contribuye a mejorar las condiciones de convivencia y relacionamiento laboral en la empresa. 5.- EFICIENCIA: Cumplir con los objetivos de la institución, las tareas encomendadas y las responsabilidades a cargo, utilizando de la mejor manera los recursos administrativos, tecnológicos, financieros y el talento humano, hará de la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel un empresa eficiente en la prestación de los servicios de salud y el cumplimiento de su responsabilidad social. 6.- MEJORAMIENTO CONTINÚO: mejorar constantemente nuestras acciones y actividades, teniendo en cuenta la correcta aplicación de las funciones, los procesos, procedimientos, directivas, recomendaciones, y sobretodo respetando la opinión del usuario, es el camino que debe conducir al mejoramiento permanente de nuestro servicio a la comunidad. 7.- EQUIDAD: Esta dada por la prestación de los servicios de salud a los grupos poblacionales y usuarios que estén expuestos a mayores riesgos en su salud, brindándoles protección y atención integral conforme los servicios que presta la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel. 8.- PARTICIPACIÓN: La institución es consciente que vive dentro de un entorno de comunidad por ello la responsabilidad social que tiene con la misma comunidad es de suma importancia, por lo que se hará participe del progreso y desarrollo de las comunidades a través de la prestación de un buen servicio de salud que genere bienestar colectivo. En ese orden los funcionarios de la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel estarán prestos a la participación de todas y cada una de las actividades que fortalezcan la buena imagen de la empresa, la eficiencia y el logro de los objetivos institucionales. 9.- SENTIDO DE PERTENENCIA: El funcionario de la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel, debe tener en cuenta que debe ser responsable en el desarrollo de su actividad pública, por ello debe: Hacer buen uso del tiempo laboral: de manera responsable y de la forma más productiva posible. Aportar iniciativas: ser proactivo desde su lugar de trabajo que contribuya en lograr la forma más eficiente de realizar sus funciones.


60



Velar por la protección de todos los bienes: estén o no estén a su cargo, con lo cual se salvaguarda el patrimonio institucional. Utilizar de manera razonable los materiales y bienes: que recibe para el desempeño de sus labores, procurando el máximo rendimiento y el ahorro permanente de los recursos de la empresa. 10.- COMPROMISO: El funcionario de la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel debe cumplir con profesionalismo, vocación, disciplina, diligencia y oportunidad todas las actividades que le han sido encomendadas en cumplimiento de sus funciones laborales.

VALORES INSTITUCIONALES Los valores que deben regir a todo funcionario de la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel están fundamentados en: 1.- ACTITUD DE SERVICIO: El funcionario de la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel, como ser humano debe caracterizarle el placer de servir procurando siempre el bienestar de los usuarios, la institución y la comunidad. 2.- HONESTIDAD: El funcionario de esta empresa debe comportarse de forma transparente en todas sus actuaciones, con sus compañeros y con los usuarios, desarrollar con rectitud sus funciones, hacer uso eficiente de los recursos que le son asignados y denunciar toda forma de corrupción. 3.- CONFIDENCIALIDAD: El funcionario de la E.S.E Hospital San Gabriel Arcángel, debe guardar la debida discreción y reserva sobre los documentos, hechos e informaciones a las cuales tenga acceso y conocimiento como consecuencia del ejercicio o con ocasión de sus funciones. En ningún momento hará mal uso de la información institucional para atentar contra la Empresa, sus superiores o compañeros de trabajo. 4.- RESPETO: El funcionario debe buscar siempre la armonía en las relaciones interpersonales, laborales con sus compañeros de trabajo y sobretodo con los usuarios de la E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL. El funcionario de la E.S.E. debe caracterizarse por ser culto, justo, amable en su relación con los usuarios, jefes, subalternos y compañeros. Recordar permanentemente que todos tienen derecho a la dignidad, honra, buen nombre, buena reputación y a la intimidad personal y familiar.


61



5.- RESPONSABILIDAD: Es la capacidad de cumplir los compromisos adquiridos a través de la relación contractual. 6.- LEALTAD: El funcionario de la E.S.E San Gabriel Arcángel, debe demostrar un alto sentido de compromiso, fidelidad y respeto con la institución y las personas con quien se relaciona a diario en la empresa. 7.- PARTICIPACIÓN: El funcionario de la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel debe estar presto a colaborar y ser parte activa y propositiva de las actividades que programe la empresa en cumplimiento de sus objetivos o como participación de las actividades de la comunidad, debe estar presto a ser siempre parte de las soluciones al interior de la E.S.E. 8.- TOLERANCIA: El respeto y consideración hacia la diferencia que expresan los compañeros y los usuarios de la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel debe caracterizar a los funcionarios de esta empresa; la disposición permanente para admitir en los demás una manera de ser o de obrar distinta a la propia, es la aceptación del legítimo pluralismo dentro de la empresa. La aceptación de la diversidad de opinión, social, étnica, cultural y religiosa, con la capacidad de saber escuchar y aceptar a los demás, debe ser un valor importante de cada funcionario de la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel. 9.- DISCIPLINA: El Funcionario de la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel, debe dar garantía y credibilidad ante los demás, porque en el funcionario está representado el nombre de la empresa. 10.- ORDEN: El orden es el principio de la disciplina, permite al funcionario ser más productivo, darle prioridad a las cosas urgentes e importantes, el orden proporciona confianza, seguridad y aumenta la eficacia en el trabajo.

ESLOGAN INSTITUCIONAL 2017- 2020 Una vez discutido con los funcionarios la propuesta del señor gerente de la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel como el ESLOGAN que identificara la función misional de la empresa será:



62



LOGO INSTITUCIONAL 2017-2020

Mediante Acta No. 013 del 13 de diciembre de 2016, de la Junta Directiva de la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel, se aprobó el LOGO de la institución el mismo que regirá y seguirá vigente para el presente Plan de Desarrollo y ajuste a la Plataforma Estratégica institucional, así:

PLAN DE DESARROLLO Una vez se procesa, evalúa y consolida el Análisis Estratégico, se procede a la formulación del Plan de Desarrollo Institucional 2017-2020, el cual consiste en el desarrollo de las líneas estratégicas, objetivos, Proyectos, Metas y acciones a desarrollar Cada una de las líneas estratégicas se ha desarrollado en tres niveles:

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Su función es orientar los proyectos hacia los fines de la línea estratégica correspondiente.

PROYECTOS: Para cada uno de los objetivos se han definido los proyectos necesarios según las áreas que se van a abordar.

METAS: Cada uno de los planes de acción contiene las actuaciones a realizar para lograr los objetivos institucionales. VER ANEXO 1: PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2017 – 2020


63




N.i.t. 846.001.620-0

PLAN DE DESARROLLO 2017 - 2020 “Calidad, Humanización y Seguridad para todos”

DESPLIEGUE ESTRATEGICO PLAN DE ACCION

EJE TRANSVERSAL

LINEA ESTRATEGICA OBJETIVOS PROYECTOS INDICADORES METAS

Ate

nci

ón

cen

trad

a en

el u

suar

io

1-Salud fortalecida y evaluada

permanentemente

1) Fortalecer los servicios de salud seguros y

humanizados, a través del desarrollo de

proyectos intra y extra murales, haciendo

énfasis en la promoción y prevención, verificando siempre la satisfacción del usuario y su familia.

1.1.) Diseñar e implementar el Modelo de Atención Integral basado en altos

parámetros de calidad del servicio y evaluado a través de un PAMEC dinámico y

efectivo

Elaborar 2 documentos: Plan

Modelo de Atención y PAMEC

1.1.1) fortalecer el modelo de atención en salud para la E.S.E. que cumpla con los atributos

del Sistema Obligatorio de Garantía Calidad

1.1.2.) Elaboración del PAMEC - Programa de Auditoria para el mejoramiento de la calidad de

la atención en salud-

1.2.) Garantizar una amplia oferta de servicios en unidades móviles de atención de la salud a través de brigadas que satisfagan

las necesidades de atención de la comunidad.

brigadas programadas y

realizadas/ Total Brigadas

1.2.1.) Consolidar el mapa estratégico de atención extramural según las

necesidades de la comunidad y la disponibilidad de la oferta institucional

1.2.2.) continuar y reforzar el Plan metódico de Brigadas de atención

médica con sus respectivos presupuestos, talento humano,

maquinaria y equipos como un servicio adicional inmerso en el portafolio de

servicios


64



1.3.) Monitorear permanentemente la satisfacción del usuario

% satisfacción usuarios por

servicio/Total usuarios atendidos

1.3.1.) Fortalecer Plan de percepción de satisfacción del usuario, que establezca

profesionalmente información útil, oportuna y concreta para la

retroalimentación de la atención

1.4.) Fortalecer el sistema de referencia y contra-referencia

-Documento manual

-Actualizar Acto adtivo de

conformación de equipo de trabajo

de Referencia y Contrareferencia

1.4.1.)Continuar con el desarrollo del Manual de Referencia y Contra-

referencia 1.4.2.) Conformar el equipo humano,

técnico y logístico responsable del proceso

1.5.) Cumplir estrictamente con la intervención en acciones de promoción y

prevención, protección específica y vigilancia, previo estudio del perfil

epidemiológico del municipio de Villagarzón -Putumayo

metas cumplidas en PyP/Total metas programas anualmente

1.5.1.) Evitar el riesgo de la mortalidad perinatal e infantil por las distintas causas. 1.5.2.) Evitar el riesgo de la mortalidad materna. 1.5.3.) Evitar las muertes previsibles por condiciones crónicas en personas menores de sesenta años. 1.5.4.) Evitar la prevalencia local de desnutrición global. 1.5.5.) Cumplir con coberturas de vacunación del Programa Ampliado de Inmunizaciones (PAI). 1.5.6.) ejercer control de la tasa de bajo peso al nacer. 1.5.7.) Evitar la sífilis congénita. 1.5.8.) Prevalecer programas de control y prevención de transmisión vertical de VIH.


65



1.5.9.) Promocionar la importancia del periodo de lactancia materna exclusiva. 1.5.10.) Mantener la notificación de eventos de violencia intrafamiliar, violencia de género, maltrato infantil y abuso sexual. 1.5.11.) Ejecutar de forma metódica el Plan de Intervenciones Colectivas municipal y departamental. 1.5.12) Fomentar los club de hipertensos y diabéticos–Adulto Mayor-, para generar información, prevención de la enfermedad y control de casos registrados 1.5.13) Fortalecer programa de enfermedades crónicas no transmisibles-Adulto Mayor.

1.6.) Fortalecer los servicios de apoyo diagnóstico

% ayudas diagnosticas/total usuarios atendidos

1.6.1.) Acondicionamiento del servicio de Rayos X 1.6.2.)Establecer procesos y procedimientos eficaces y eficientes para la producción de resultados de laboratorio clínico con calidad y con enfoque a la seguridad del paciente y el trabajor

1.7.) Infraestructura hospitalaria ampliada y E.S.E. dotada con equipos biomédicos.

.- Proyecto formulado de

construcción nueva infraestructura

locativa para E.S.E. .- Equipos

biomédicos, maquinaria

1.7.1.) Gestionar formulación del proyecto de construcción nuevo edificio E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel. 1.7.2.) Renovar y mantenimiento permanente de equipos biomédicos todas las áreas hospitalarias. 1.7.3.) Renovar y mantenimiento permanente maquinaria y equipo


66



funcionando/ total equipos biomédicos

y maquinaria

institucional 1.7.4.) Gestionar la adquisición de un vehículo de transporte de personal médico

1.8) Ofrecer la integralidad a través de la atención en salud a los usuarios

No. población atendida/total

población jurisdicción

1.8.1.) controlar en niveles mínimos el reingreso al servicio de urgencias por el mismo diagnóstico mayor de 24 horas y menor de 72 horas 1.8.2.) Mantener un óptimo índice de oportunidad en la atención de pacientes de consulta externa 1.8.3.) Socialización y evaluación permanente de las guías de práctica clínica en los servicios prestados. 1.8.4.) evitar las causas de eventos adversos en la atención 1.8.5.) Mantener niveles eficientes en el registro de historias clínicas como herramientas confiables del servicio de salud. 1.8.6.) Fortalecer la gestión y atención en Farmacia con talento humano necesario y procesos actualizados 1.8.7.) Actualizar los procesos de fármaco vigilancia y tecno vigilancia

Ges

tió

n C

línic

a

Exce

len

te y

Se

gura

2-Ruta hacia los servicios de salud con excelencia y la

prevención del riesgo clínico

2)Prestar servicios de salud seguros, con calidad y eficiencia

minimizando el riesgo para todos y cada uno de los que intervienen

2.1.)Fortalecer el cumplimiento de los requisitos de habilitación

% requisitos de habilitación

cumplidos/ Total requisitos de habilitación

2.1.1.) Actualización permanente de guías y protocolos de atención.

2.1.2.) mantener el programa de auditoría que verifique de manera periódica la adherencia a guías y

protocolos


67



en los procesos de atención

2.2.)Observar estrictamente la implementación de programa de seguridad

de paciente.

No. De eventos adversos

reportados/Total usuarios atendidos

2.2.1.)Mínimo riesgo de eventos adversos en la atención en salud 2.2.2.) Continuar con el cumplimiento normas y procedimientos sobre el almacenamiento, recepción, dispensación e informes de medicamentos de control especial

2.3.) Generar resultados de impacto en la salud y el bienestar de la comunidad.

No. De actividades de impacto comunitario

realizadas/total de actividades de

impacto comunitario programadas

2.3.1.) Buscar permanentemente la generación de calidad de vida en la comunidad a través de procesos de

rehabilitación fonoaudiológica 2.3.2.) Atender oportunamente a

pacientes con dificultades cognitivas y sensoriales a través de la Terapia

Ocupacional con el fin de propender por su rehabilitación y control a través de

actividades PIC. 2.3.3.) generar actividades que

contribuyan la buena salud mental de la población usuaria y funcionarios de la

E.S.E. a través de servicios profesionales de psicología a través de las consultas.

2.3.4.) generar actividades de Rehabilitación física integral a pacientes

con alteraciones osteo musculares y neurológicos

2.4.) Fortalecer la reingenieria del SIAU - Sistema de Información y Atención al

Usuario-, con un alto perfil en conocimientos del sistema de salud, los procesos y la

cultura organizacional

área SIAU altamente calificada

2.3.1) Desarrollar y evaluar permanentemente el manual de

Atención al Usuario 2.3.2.) Publicar información interna oportuna, profesional y útil para la retroalimentación constante de los

procesos.


68



2.3.3.) Medir de forma mensual la satisfacción del usuario con métodos de

reconocida aplicación

2.5.)Activar y operativizar los distintos comités institucionales

No. De comités activados y

funcionando/Total de comités

2.5.1.)Comité etica hospitalaria 2.5.2.) Comité Seguridad del paciente 2.5.3.)Comité de quejas, reclamos y

felicitaciones 2.5.4.)Comité de convivencia laboral

2.5.5.)Comité grupo Administrativo de Gestión Ambiental y Sanitaria - GAGAS- 2.5.6.)Comité coordinador de Control Interno 2.5.7.)Comite de historias clinicas 2.5.8.)Comité de

estadisticas vitales 2.5.9.)Comité de análisis de casos clinicos de

morbilidad extrema 2.5.10.)Comité de emergencias y

desastres 2.5.11.)Comité de farmacia y terapeútica

2.5.12.)Comité de calidad 2.5.13.)Comité de promoción de la salud

y prevención de la enfermedad 2.5.14.)Comité financiero

2.5.15.)Comité de conciliación 2.5.16.)Comité tecnico de sostenibilidad

del sistema contable 2.5.17.)Comité de archivo

2.5.18.)Comité de compras 2.5.19)Comité de bajas


69



Hu

man

izac

ión

de

la a

ten

ció

n e

n s

alu

d

3-Trato digno a todos los usuarios y vocación del servicio

a la comunidad como cultura

institucional propia del sector público

3) Fortalecer la cultura de Humanización de la

atención en salud armonizando el conocimiento, el

desarrollo científico, tecnológico y el afecto hacia el ser humano

3.1.) Conformar el equipo de humanización de la E.S.E.

Documento actualizado de

conformación del equipo de

humanización

3.1.1.) generar los espacios suficientes para las acciones tendientes a fortalecer la cultura de humanización, involucrando

usuarios y comunidad

3.2.)Plan de sostenibilidad permanente de la humanización en la E.S.E.

documento plan de humanización implementado

3.2.1.) Re inducción a servidores y usuarios para promover las prácticas

humanizadas 3.2.2.) Fortalecer el despliegue de

actividades sobre enfoque diferencial en los diferentes procesos de atención.

3.2.3.) Consolidar los procesos de convivencia a partir de la formación de

derechos y deberes 3.2.4.)Condiciones ambientales, seguras,

cómodas y acogedoras 3.2.5.) Protocolo estandarizado de

bienvenida al usuario 3.2.6.) Mecanismos de evaluación y

seguimiento del Plan de Humanización


70



Enfo

qu

e y

Ges

tió

n d

el r

iesg

o

4-INSTITUCIÓN EFICIENTE Y RENTABLE

ECONÓMICAMENTE

4)Mejorar integralmente los

procesos asistenciales y administrativos que permitan anticiparse

oportunamente al riesgo clínico y

económico

4.1.)Mantener el punto de equilibrio financiero permanente

Equilibrio presupuestal de

Ingresos Vs Gastos

4.1.1.) fortalecer el sistema de información de costos.

4.1.2.) Revisión y actualización permanente del plan de gestión de

cartera, depuración y saneamiento de deudas difícil cobro.

4.1.3.) Plan de Compras articulado a las necesidades reales de la prestación de

los servicios de salud. 4.1.4.) Ejercer control sobre la

adquisición de insumos, distribución, custodia, consumo, existencias

4.1.5.) Mercadeo de servicios en el Régimen Contributivo, operadoras

petroleras y particulares (servicios salud, Laboratorio Clínico y Farmacia al público) 4.1.6.) Articular procesos administrativos

y misionales que minimicen costos y logre la satisfacción de los usuarios. 4.1.7.) Mejoramiento continuo del proceso de facturación de servicios

prestados por la ESE. 4.1.8.) Plan Jurídico para la observancia

la ley y la normatividad con el fin de evitar daño antijurídico.


71



4.2.)Promover el mejoramiento en la gestión de las áreas y los procesos de apoyo a la

actividad Hospitalaria

No. de áreas con plan de

mejoramiento implementado/total

areas hospital

4.2.1.) Mantener acciones de uso racional de los recursos.

4.2.2.) Aumentar la eficiencia administrativa institucional.

4.2.3.) Sistema de información y control documental de la E.S.E. fortalecido

4.2.4.) Mecanismos de control y seguimiento al manejo y custodia de la

Propiedad Planta y Equipo. 4.2.5.) Plan de Mantenimiento al

cumplimiento los requisitos de habilitación

4.2.6.) Revisar y actualizar plan de medios y comunicaciones institucionales

que aporte en el apalancamiento del desarrollo de la entidad y en particular

mejorar la comunicación interna y externa, el posicionamiento y la imagen

institucional.

4.3.)Fortalecer área de control interno y auditorias que generen las alertas de

mejoramiento permanente

Plan de auditoria institucional formulado

4.3.1.) Plan de auditoria anual asistencial y administrativa

4.3.2.) Plan de Evaluación de desempeño para personal de planta

4.3.3.) Sostenibilidad al programa de mejoramiento continuo MECI.


72



4.4.)Fortalecer capacidad de respuesta del Talento Humano a los retos de la atención en

salud

No talento humano capacitado

técnicamente y humanizado/total talento humano

4.4.1.) Plan de Capacitación anual de acuerdo a la metodología PIC

4.4.2.) Control los factores de riesgo ocupacionales para construir entornos

de trabajo saludables. 4.4.3.) Plan de Bienestar social

Institucional

Ges

tió

n d

e la

tec

no

logí

a

5-Tecnología como un factor

determinante de la buena salud

5)Gestionar tecnología adecuada e innovadora

que garantice la eficiencia en los procesos

de atención en salud

5.1.)Optimizar la capacidad instalada en tecnología de la E.S.E.

%de tecnología instalada y

optimizada/Total equipos

tecnológicos en la E.S.E.

5.1.1.) Adopción mínima de tecnología con herramientas libres y gratuitas con el

fin de reducir costos. 5.1.2.)Plan de contingencia anual que

soporte la infraestructura tecnológica y los sistemas de información de la E.S.E. 5.1.3.) Cumplir con los derechos de ley

en torno a licencias de software 5.1.4.) Respaldo tecnológico del sistema

de información institucional 5.1.5.) Fortalecer el conocimiento

tecnológico del Talento Humano de la E.S.E.

5.2.6.) Plan de mantenimiento preventivo y correctivo

5.2.) Fortalecimiento de tecnología de punta

No. equipos tecnología/Total

equipos tecnología de la E.S.E.

5.2.1.) formular proyectos para dotación de tecnología de punta de biomédica

según la norma 5.2.1.) Formular proyectos de dotación

de tecnología de sistema


73



Tran

sfo

rmac

ión

cu

ltu

ra o

rgan

izac

ion

al

per

man

ente

6-Cultura institucional viva y activa en todos los

actores que conforman la E.S.E. Hospital San Gabriel

Arcángel

6)Consolidar la E.S.E. como una institución

líder en buenas prácticas de gobierno corporativo

y gestión pública

6.1.) Socializar constantemente los contenidos de la plataforma estratégica.

No. De socializaciones

realizadas /total socializaciones programadas

6.1.1.) Material publicitario e informativo que presente la plataforma

estratégica de la institución de forma agradable y formativa

6.2.) Formular el Plan institucional de inducción, reinducción y capacitación del

personal que fortalezca sus competencias y habilidades atendiendo lineamientos de

MIAS No. 9 y 10.

Documento plan de inducción anual

formulado

6.2.1.) Plan de capacitaciones que responda a las necesidades de formación

del personal y la institución

6.3.)Formular, socializar permanentemente el Código de Ética Institucional

Documento código de ética formulado

6.3.1.) Talento humano, competente y comprometido con su labor como parte fundamental del mejoramiento continuo

empresarial.

Res

po

nsa

bili

dad

So

cial

7-Responsabilidad social y ambiental

como aporte al desarrollo de la

comunidad

7)Fortalecer estrategias de participación

comunitaria a través de la responsabilidad social y

ambiental

7.1.)Formular de proyectos de impacto social en salud con entes departamental y

municipal

No. De proyectos formulados

7.1.1.) Iniciativas de acción interinstitucional formulando líneas de

proyectos comunes y conjuntos

7.2.)Fortalecer competencias de Asociación de Usuarios y su vinculación efectiva a los

procesos institucionales

No. actividades de participación de la asociación de usuarios

7.2.1.) Capacitación periódica a los usuarios

7.2.2.) Tareas de trabajo conjunto con la Asociación de Usuarios de la E.S.E.

1.3.)Mantener y mejorar las estrategias para contribuir con el cuidado y conservación del

medio ambiente

No. De actividades implementadas

1.3.1.) PGHIRS anual

1.4.)Promover la cultura de entidades públicas preparadas para el post conflicto

(tiempos de paz)

No. De funcionarios de la E.S.E. formados y

capacitados sobre cultura de PAZ

1.4.1.) Actividades comunitarias y de convivencia social y paz


74




75



TALLERES DE TRABAJO PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL



76



SOPORTES DE TRABAJO EN TALLERES CON COORDINADORES DE AREA



77




78




79




80




81




e.s.e. hospital san gabriel arcangelesehospitalsangabriel.gov.co/wp-content/uploads/2019/02/... ·...

Documents