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CAPITULO 1 El Crédito

1. Antecedentes Generales del Crédito 2. Etimología 3. Crédito 4. Sujetos del Crédito 5. Objetivo Básico del Otorgamiento de un Crédito 6. Partes del Crédito: 7. Clasificación de los Créditos 8. Tipos de Créditos. 9. Administración de Créditos. 10. Políticas de Créditos. 11. Las Cuentas por Cobrar 12. Principios Básicos de la Política Crediticia. 13. Políticas Generales 14. Operatoria del Crédito 15. Factores a tener en cuenta. 16. Estándares de Crédito. 17. Evaluación de los Estándares de Crédito. 18. Toma de decisiones. 19. Análisis del Crédito. 20. Condiciones del Crédito. 21. Fijación de los Términos del Crédito. 22. Otorgamiento del Crédito. 23. Costos de Financiamiento.

CAPITULO 2 La cobranza

2.1 Concepto de Cobranza. 2.2 Importancia de La cobranza. 2.3 Principios básicos de la Cobranza. 2.4 La organización del crédito y la cobranza 2.4.1 Unidad orgánica operativa. 2.4.2 Diseño de la acción estructural del área de crédito y cobranza. 2.4.3. Objetivos para la creación dela función de crédito y cobranza. 2.4.4 Ubicación de la función de crédito y cobranza en la estructura comercial 2.4.5 Relación del área de crédito y cobranza con otras áreas. 2.4.6 Funciones específicas del jefe de crédito y cobranza 2.5 Procedimiento de cobranza 2.6 Condiciones específicas para una cobranza efectiva 2.6.1 Entrevista en cobranza 2.6.2 La correspondencia en el cobro. 2.6.3 Supervisión ejecutiva de la cobranza 2.7 Controles aplicados a la gestión de cobranzas 2.8 Otros agentes de cobranza 2.9 Costos de cobranza 2.10 Aspectos legales del crédito y del cobro

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CAPITULO 3 La administración

3. Diferentes conceptos de administración 3.1 Antecedentes de la administración 3.2 Antecedentes históricos de la administración en México 3.3 Elementos del concepto de administración 3.4 Características de la administración. 3.5 Importancia de la administración. 3.6 Enfoque clásico de la administración 3.7 El proceso administrativo 3.7.1 Planeación 3.7.2 Organización 3.7.3 Dirección 3.7.4 Control

CAPITULO 4 Administración Hotelera

4.1 Evolución 4.2 Estructura de la administración hotelera 4.3 Organización 4.4 Contabilidad hotelera

CAPITULO 5 Clasificación y requisitos hotelería internacional

5.1 Clasificación de los hoteles 5.2 Operación de la recepción 5.3 Operación del departamento de recepciones 5.4 Operación del departamento de teléfonos 5.5 Operación del departamento de seguridad 5.6 Operación del Departamento de mantenimiento 5.7 Operación del Departamento de mantenimiento 5.8 Normas Mexicanas (NMX) vinculadas con el turismo 5.9 Categorías de hoteles. 5.10 Requisitos Mínimos Específicos para el Grupo de Hoteles

CAPITULO 6 El crédito con los proveedores

6.1 Gestión de existencias 6.2 Requisitos y documentación para los proveedores. 6.2.1 Condiciones comerciales 6.2.2 Penalidades aplicables para todos los proveedores independientemente de

lo establecido en cada contrato. 6.2.3 Principales proveedores 6.2.4 Principios para mejorar la relación Cliente-Proveedor

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CAPITULO 1

El Crédito

23.1. Antecedentes Generales del Crédito

Como es de conocimiento general, las instituciones que por excelencia se dedican

a otorgar créditos de distintas naturalezas son los bancos e instituciones

financieras, para lo cual utilizan una serie de procedimientos y herramientas para

tal fin, pero no solo las instituciones bancarias otorgan créditos, también lo hacen

la gran variedad de empresas existentes (empresas comerciales, industriales, de

servicios, etc.); con el único fin de captar más clientes y aumentar sus niveles de

ventas y con ello obtener utilidad y que la empresa pueda subsistir en el medio en

que desarrolla.

Pero también existe un nivel de riesgo en el cual estos entes están inmersos, el

cual es el riesgo de morosidad.

A lo largo de todo el proceso de otorgamiento de un crédito, se torna amplio y

complejo el análisis de los aspectos y factores que se tienen que analizar entre los

cuales tenemos:

-Determinación de un mercado objetivo.

- Evaluación de crédito.

- Evaluación de condiciones en que se otorgan.

- Aprobación del mismo.

- Documentación y desembolso.

- Política de cobro.

- Administración del crédito en referencia, etc.

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23.2. Etimología

La palabra crédito viene del latín credititus (sustantivación del verbo credere:

creer), que significa "cosa confiada". Así "crédito" en su origen significa entre otras

cosas, confiar o tener confianza.

Se considerará crédito, el derecho que tiene una persona acreedora a recibir de

otra deudora una cantidad en numerario entre otros. En general es el cambio de

una riqueza presente por una futura, basado en la confianza y solvencia que se

concede al deudor.

El crédito, según algunos economistas, es una especie de cambio que actúa en el

tiempo en vez de actuar en el espacio. Puede ser definido como "el cambio de una

riqueza presente por una riqueza futura". Así, si un molinero vende 100 sacos de

trigo a un panadero, a 90 días plazo, significa que confía en que llegada la fecha

de dicho plazo le será cancelada la deuda. En este caso se dice que la deuda ha

sido "a crédito, a plazo".

En la vida económica y financiera, se entiende por crédito, por consiguiente, la

confianza que se tiene en la capacidad de cumplir, en la posibilidad, voluntad y

solvencia de un individuo, por lo que se refiere al cumplimiento de una obligación

contraída.

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23.3. Crédito

Un crédito también se define como una prerrogativa de comprar ahora y pagar en

una fecha futura, en la actualidad es un sistema moderno de comercialización

mediante el cual una persona o entidad asume un compromiso de pago futuro

(deudor) por la aceptación de un bien o servicio ante otra persona o entidad

(acreedor); en cual los pagos de las mercancías se aplazan a través del uso

general de documentos negociables. Ej. Letras de cambio, cartas de crédito,

factura conformada, etc.

El crédito flexibiliza los términos de una transacción (plazos, montos, tipo de

interés, etc.) facilitando el acuerdo comercial, tanto al cubrir una satisfacción de

venta tanto por parte del comerciante, como la necesidad de comprar por parte del

consumidor, de acuerdo a la disponibilidad de pago que presenta.

23.4. Sujetos del Crédito

Es la persona natural o jurídica que reúne los requisitos para ser evaluado y

posteriormente ser favorecido con el otorgamiento de un crédito, en efectivo o

venta de un artículo con facilidades de pago. Estos requisitos están comprendidos

en la política de créditos de la empresa que otorga dicho crédito.

23.5. Objetivo Básico del Otorgamiento de un Crédito

Desde el punto de vista empresarial, el establecer un sistema de créditos tiene

como objetivo principal incrementar el volumen de las ventas mediante el

otorgamiento de facilidades de pago al cliente, pudiendo ser este comerciante,

industrial o público consumidor que no presente disponibilidad para comparar

bienes o servicios con dinero en efectivo y de esta forma, cumplir con el objetivo

principal de la organización el cual es generar mayores ingresos y rentabilidad

para la empresa.

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23.6. Partes del Crédito:

Está compuesto por:

Solicitante del Crédito (Clientes deudores )

Otorgante del Crédito ( Acreedores )

Documentos a cobrar: Facturas, letras, pagares; etc

Deudores Morosos

Garantías Reales o Prendarias

Tasa de Interés Pactada

Monto del Crédito

Plazos y modalidad de pago.

23.7. Clasificación de los Créditos

Existen una gran variedad en cuanto a clasificación y tipos de los créditos, en el

presente estudio se tratara de agruparlos de tal manera que pueda ser de guía

para las personas que hagan uso de este sistema de comercialización desde dos

puntos de vista.

Créditos Formales:

Los créditos formales son todos aquellos créditos que tienen características

contractuales; en que las partes contratantes se obligan mutuamente al

cumplimiento del mismo. Es decir este crédito se formaliza por escrito entre ambas

partes. Y los créditos informales, aquellos que no cuentan con estas

características.

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Entre los créditos formales tenemos:

Créditos de Consumo o Créditos Comerciales.- Son todos aquellos

créditos otorgados por las empresas al público en general en los

términos señalados en el contrato de crédito. Y que son destinados a

satisfacer las necesidades del público en general.

Créditos Empresariales.- Son todos aquellos créditos celebrados entre

empresas sean estas de producción, de comercialización o de servicios

para suministrase materias primas, insumos, suministros o para comprar

productos y luego venderlos o para la prestación o adquisición de

servicios, etc.

Créditos Bancarios.- Son todos aquellos créditos otorgados por las

empresas del sistema financiero a las distintas empresas para invertir ya

sea en activos fijos, aumentar la producción, pagar deudas a sus

acreedores, aumentar su ventas, aumentar sus líneas de productos, etc.

Así como también a personas que necesitan recursos para financiar sus

actividades sean estas personas naturales o jurídicas.

Clasificación de los Créditos Bancarios

Una entidad bancaria otorga dos tipos de Créditos bien definidos en función a la

naturaleza jurídica de las operaciones de crédito y del contrato, que le implican

riesgos particulares. Esta clasificación de los créditos es la siguiente:

Créditos o riesgos por caja.- Son créditos directos, colocaciones que

efectúan los intermediarios financieros que comprometen sus propios

fondos. Contablemente estas operaciones que realizan los bancos se

registran como colocaciones en sus estados financieros, de tal forma que

nos muestran al cierre de cada periodo el monto puesto a disposición de la

clientela del banco. Los principales créditos por caja son: Créditos en

Cuenta Corriente, Préstamos o Adelantos y Descuentos Bancarios.

Créditos o riesgos no por caja.- Son aquellos que no comprometen de

manera inmediata los fondos de una entidad bancaria, porque no conlleva

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el apoyo de dinero en efectivo a un cliente. Contablemente estas

operaciones son manejadas a través de las cuentas Contingentes. Así el

Manual de Contabilidad para Instituciones Financieras, las describe como

aquellas cuentas que registran las operaciones en las que la obligación de

la entidad (institución financiera), está condicionada a que un evento se

produzca o no; dependiendo de factores futuros imprevisibles.

Operativamente se distinguen dos grupos de operaciones: Avales y Cartas

Fianzas y los Créditos Documentarios.

23.8. Tipos de Créditos.

Los créditos pueden ser de las siguientes tipos de acuerdo a:

A.- Por su Exigibilidad y Plazos de Pago

Créditos a Corto Plazo.

Créditos a Mediano Plazo.

Créditos a Largo Plazo.

Aquí se encuentran los créditos de consumo, los créditos de inversión, créditos

bancarios,

B.- Por su Origen

Créditos por Ventas

Otros Créditos

Créditos otorgados por operaciones propias del giro de negocio de una empresa,

por ejemplo: los créditos comerciales.

C.- Por su Naturaleza

Con Garantía: El Crédito con Letra de Cambio Avalada.- Es un título valor

que garantiza el cumplimiento de la obligación.

El Crédito con Letra Simple no Avalada.- Es un título valor que carece de la

seguridad que da el aval.

Pagaré Crédito Respaldado por Pagaré.- Contrato de reconocimiento de deuda

con garantía solidaria para darle mayor solidez.

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D.- Por su Modalidad

Modalidad Directa.- Según el tipo de trato para lograr el crédito. Intervienen

el solicitante del crédito y la empresa que va a otorgar dicho crédito.

Modalidad Indirecta.- En este tipo de crédito interviene una tercera persona,

es el caso de los arrendamientos financieros, crédito documentario ( la

carta de crédito), etc.

23.9. Administración de Créditos.

Para conservar los clientes y atraer nueva clientela, la mayoría de las empresas

encuentran que es necesario ofrecer crédito. Las condiciones de crédito pueden

variar entre campos industriales diferentes, pero las empresas dentro del mismo

campo industrial generalmente ofrecen condiciones de crédito similares.

Las ventas a crédito, que dan como resultado las cuentas por cobrar, normalmente

incluyen condiciones de crédito que estipulan el pago en un número determinado

de días. Aunque todas las cuentas por cobrar no se cobran dentro el periodo de

crédito, la mayoría de ellas se convierten en efectivo en un plazo inferior a un año;

en consecuencia, las cuentas por cobrar se consideran como activos circulantes

de la empresa. Toda empresa que otorga créditos a sus clientes a través de

cualquiera de las modalidades descrita anteriormente deben contar con:

Departamentos de riesgos crediticios.

Este departamento debe perseguir los siguientes objetivos: que los riesgos de la

institución financiera se mantengan en niveles razonables que permitan buena

rentabilidad a la misma; la formación del personal en análisis de crédito permite

dar solidez al momento de emitir un criterio. La principal función de los

departamentos y/o áreas de riesgos crediticio es determinar el riesgo que

significará para la institución otorgar un determinado crédito y para ello es

necesario conocer a través de un análisis cuidadoso los estados financieros del

cliente, análisis de los diversos puntos tanto cualitativos como cuantitativos que en

conjunto permitirá tener una mejor visión sobre el cliente y la capacidad para

poder pagar dicho crédito.

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Objetivos y funciones del área o departamento de riesgos.

- Mantener niveles relativamente bajos de un riesgo crediticio, además que

permitan tener una buena rentabilidad y permanencia del mismo.

Funciones:

- Crear sistemas estándares de evaluación de créditos.

- Detectar aquellos créditos con riesgos superiores a lo normal para hacerles un

seguimiento más minucioso.

- Preparar análisis para futuros ejecutivos de cuentas.

23.10. Políticas de Créditos.

Son todos los lineamientos técnicos que utiliza determinada empresa, con la

finalidad de otorgar facilidades de pago a un determinado cliente. La misma que

implica la determinación de la selección de crédito, las normas de crédito y las

condiciones de crédito.

La política de crédito de una empresa da la pauta para determinar si debe

concederse crédito a un cliente y el monto de éste. La empresa no debe solo

ocuparse de los estándares de crédito que establece, sino también de la utilización

correcta de estos estándares al tomar decisiones de crédito. Deben desarrollarse

fuentes adecuadas de información y métodos de análisis de crédito.

Cada uno de estos aspectos de la política de crédito es importante para la

administración exitosa de las cuentas por cobrar de la empresa. La ejecución

inadecuada de una buena política de créditos o la ejecución exitosa de una política

de créditos deficientes no producen resultados óptimos.

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23.11. Las Cuentas por Cobrar

Son los activos que posee una empresa, como consecuencia de haber otorgado

créditos a sus clientes.

23.12. Principios Básicos de la Política Crediticia.

El tipo de cliente debe corresponder al mercado objetivo definido por la institución

ya que la evaluación y administración es completamente distinta. El mercado

objetivo debe al menos definir el tipo de clientes con los cuales va a operar, el

riesgo que está dispuesto a aceptar, la rentabilidad mínima con que se trabajará,

el control y seguimiento que se tendrán. Salvo excepciones no debe otorgarse

crédito a empresas sin fines de lucro, como cooperativas, clubes, etc.

23.13. Políticas Generales

Los analistas de crédito usan con frecuencia las cinco C del crédito para centrar su

análisis en los aspectos principales de la solvencia de crédito de un solicitante.

Al respecto Lawrence J. Gitman, en su libro "Fundamentos de Administración

Financiera "; las describe de la siguiente manera:

1. Reputación (del inglés character): el registro del cumplimiento de las

obligaciones pasadas del solicitante (financiero, contractual y moral). El

historial de pagos anteriores, así como cualquier juicio legal resuelto o

pendiente contra el solicitante, se utilizan para evaluar su reputación.

2. Capacidad: la posibilidad del solicitante para Reembolsar el crédito requerido.

El análisis de los Estados Financieros, destacando sobre todo la liquidez y las

razones de endeudamiento, se lleva acabo para evaluar la capacidad del

solicitante.

3. Capital: la solidez financiera del solicitante, que se refleja por su posición de

propietario. A menudo, se realizan análisis de la deuda del solicitante, en

13

relación con el capital contable y sus razones de rentabilidad, para evaluar su

capital.

4. Garantía Colateral (del inglés collateral): la cantidad de activos que el

solicitante tiene disponible para asegurar el crédito. Cuanto mayor sea la

cantidad de activos disponibles, mayor será la oportunidad de que una

empresa recupere sus fondos si el solicitante no cumple con los pagos. Una

revisión del balance general del solicitante, el cálculo del valor de sus activos

y cualquier demanda legal presentada contra el solicitante ayudan a evaluar

su garantía colateral.

5. Condiciones: el ambiente de negocios y económico actual, así como

cualquier circunstancia peculiar que afecte a alguna de las partes de la

transacción de crédito. Por ejemplo si la empresa tiene un inventario

excedente de los artículos que el solicitante desea comprar a crédito, estará

dispuesta a vender en condiciones más favorables o a solicitantes menos

solventes. El análisis de la situación económica y de negocios, así como el de

las circunstancias especiales que pudieran afectar al solicitante o a la

empresa, se lleva a cabo para evaluar las condiciones.

El analista de crédito centra su atención, sobre todo, en las dos primeras

(reputación y capacidad); porque representan los requisitos básicos para la

concesión del crédito. Las tres últimas (capital, garantía colateral y condiciones),

son importantes para elaborar el contrato de crédito y tomar la decisión del crédito

final, que depende de la experiencia y el criterio del analista de crédito.

23.14. Operatoria del Crédito

Debe existir una solicitud de intenciones en las que se especifique claramente los

requerimientos del cliente (plazo, tipo de amortizaciones, periodos de gracia,

valores residuales, tasa de interés, fondos, objeto, y la forma de pago). Una vez

aprobado el crédito es necesario elaborar el contrato correspondiente donde se

establecerá claramente las obligaciones del prestatario como del ente financiero.

Se deberá establecer el calendario de pago de las amortizaciones.

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Es necesario estar en completo seguimiento del crédito ya que la economía del

cliente es bastante cambiante y se tiene que contar con permanente información

que nos corroboren con el crédito.

Aspectos necesarios en el análisis.

Desde el punto de vista del crédito (Posible riesgos a presentar).

- Riesgo como viabilidad de retorno del crédito.

- Riesgo como probabilidad de pérdida.

- Riesgo país o del marco institucional.

- Riesgo de sector.

- Riesgo financiero.

- Riesgo de mantenimiento de valor de la Moneda Vs. Precios.

- Riesgos cambiarios (Macroeconómicos–Globales)

- Riesgo de fluctuaciones de las tasas de interés.

- Riesgo de excaves de plazos.

- Riesgo operacional.

- Riesgo de mercado.

- Riesgos tecnológicos.

- Riesgo de eficiencia (Costos)

- Riesgos de abastecimiento.

- Riesgo de cobranza.

- Riesgo de dirección o capacidad gerencial.

- Riesgo operacional especial.

- Riesgo por otorgamiento de anticipos.

- Sobregiros reiterados.

- Solicitudes inusuales o excesivas.

- Atrasos continuos en pago de capital e intereses.

- Incumplimiento de contratos.

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23.15. Factores a tener en cuenta.

En la empresa se deben considerar los siguientes aspectos:

a) La reputación crediticia del cliente.

b) Referencia de Crédito.

c) Periodos de pago promedio.

d) Persona natural (promedio de ingresos)

e) Persona Jurídica (Estados Financieros)

23.16. Estándares de Crédito.

Los estándares de crédito de la empresa definen el criterio mínimo para conceder

crédito a un cliente. Asuntos tales como evaluaciones de crédito, referencias,

periodos promedio de pago y ciertos índices financieros ofrecen una base

cuantitativa para establecer y hacer cumplir los estándares de crédito. Al realizar el

análisis de los estándares se deben tener en cuenta una serie de variables

fundamentales como los gastos de oficina, inversión en cuentas por cobrar, la

estimación de cuentas incobrables y el grosor de ventas de la empresa.

Al respecto el Autor Lawrence J. Gitman, en su libro "Fundamentos de

Administración Financiera"; indica que las variables que se deben considerar y

evaluar son:

Gastos de oficina

Si los estándares de crédito se hacen más flexibles, más crédito se concede. Los

estándares de crédito flexibles aumentan los costos de oficina, por el contrario, si

los estándares de crédito son más rigurosos se concede menos crédito y por ende

los costos disminuyen.

Inversión de cuentas por cobrar

Hay un costo relacionado con el manejo de cuentas por cobrar. Mientras más alto

sea el promedio de cuentas por cobrar de la empresa, es más costoso su manejo

y viceversa. Si la empresa hace más flexibles sus estándares de crédito, debe

elevarse el nivel promedio de cuentas por cobrar, en tanto que si se presentan

restricciones en los estándares por ende deben disminuir. Entonces se tiene que

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los estándares de crédito más flexibles dan como resultado costos de manejos

más altos y las restricciones en los estándares dan como resultado costos

menores de manejo.

Los cambios en el nivel de cuentas por cobrar relacionados con modificaciones en

los estándares de crédito provienen de dos factores principalmente, en las

variaciones respecto a las ventas y otra respecto a los cobros que están

íntimamente ligados, ya que se espera que aumenten las ventas a medida que la

empresa haga más flexibles sus estándares de crédito teniendo como resultado un

mayor promedio número de cuentas por cobrar, pero si por el contrario las

condiciones de crédito se hacen menos flexibles, se da crédito a pocos individuos

realizando un estudio exhaustivo de su capacidad de pago, por ende el promedio

de cuentas por cobrar se reduce por efecto de la baja en el número de ventas.

En conclusión se tiene que los cambios de ventas y cobros operan

simultáneamente para producir costos altos de manejo de cuentas por cobrar

cuando los estándares de crédito se hacen más flexibles y se reducen cuando los

estándares de crédito se hacen más rigurosos.

Estimación de cuentas incobrables

Otra variable que se afecta por los cambios en los estándares de crédito es la

estimación de cuentas incobrables. La probabilidad o riesgo de adquirir una cuenta

de difícil cobro aumenta a medida que los estándares de crédito se hacen más

flexibles y viceversa, esto dado también por el estudio que se hace de los clientes

y su capacidad de pago en el corto y en largo plazo.

Magnitud de ventas

Como se denoto en párrafos anteriores, a medida que los estándares de crédito se

hacen más flexibles se espera que aumenten las ventas, se tiene entonces que los

efectos de estos cambios tienen incidencia directa con los costos e ingresos de la

empresa y por ende la utilidad esperada.

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23.17. Evaluación de los Estándares de Crédito.

Para determinar si una compañía debe establecer estándares de crédito más

flexibles, es necesario calcular el efecto que tengan estos en las utilidades

marginales en las ventas y en el costo de la inversión marginal en las cuentas por

cobrar.

Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar

El costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar se puede calcular

estableciendo la diferencia entre el costo de manejo de cuentas por cobrar antes y

después de la implantación de estándares de crédito más flexibles.

Se debe calcular primero la razón financiera: Promedio de cuentas por cobrar.

Promedio de C x C = Ventas anuales a crédito / Rotación de cuentas por cobrar

Después se calcula la inversión promedio en cuentas por cobrar, calculando el

porcentaje del precio de venta que representan los costos de la empresa y

multiplicarlo por el promedio de cuentas por cobrar.

Por último debe calcularse el costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar

realizando la diferencia entre la inversión promedio en cuentas por cobrar con el

programa propuesto y el actual.

La inversión marginal representa la cantidad adicional de dinero que la empresa

debe comprometer en cuentas por cobrar si hace más flexible su estándar de

crédito.

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23.18. Toma de decisiones.

Para decidir si una empresa debe hacer más flexibles sus estándares de crédito,

deben compararse las utilidades marginales sobre las ventas con el costo de la

inversión marginal en cuentas por cobrar. Si las utilidades marginales son mayores

que los costos marginales, deben hacerse más flexibles los estándares de crédito;

de otra manera deben mantenerse intactos los que se tienen en esos momentos

aplicados dentro de la empresa.

23.19. Análisis del Crédito.

El análisis de crédito se dedica a la recopilación y evaluación de información de

crédito de los solicitantes para determinar si estos están a la altura de los

estándares de crédito de la empresa.

- Todo crédito debe pasar por una etapa de evaluación previa por simple y rápida

que esta sea.

- Todo crédito por fácil, bueno y bien garantizado que parezca, siempre conlleva

un riesgo.

- El análisis de crédito no pretende acabar con el 100% de la incertidumbre del

futuro, sino que disminuya.

- Es necesario e importante contar con buen criterio y sentido común.

Aspectos necesarios en la evaluación de un crédito:

-En el proceso de evaluación de un crédito para una empresa se debe contemplar

una evaluación profunda tanto de sus aspectos cuantitativos como cualitativos.

- Es necesario considerar el comportamiento pasado del cliente tanto como cliente

de la misma institución como de las demás instituciones

- La decisión crediticia se la debe tomar en base a antecedentes históricos o

presentes.

- Es necesario considerar en los análisis de crédito diferentes consideraciones que

se pueden dar con el fin de anticipar los problemas.

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- Después de haber realizado un análisis concienzudo del crédito es necesario

tomar una decisión por lo que se recomienda escoger 4 o 5 variables de las tantas

que se dieron para su elaboración

En lo que se refiere a casos de garantía, debe tratarse en la mejor forma posible

tener la mejor garantía y que tenga una relación con el préstamo de 2 a 1 esto con

el fin de poder cubrir ampliamente el crédito

Continuando con el estudio que se está realizando de la administración efectiva y

eficiente de las cuentas por cobrar y aplicando las herramientas que ya se han

descrito, en esta ocasión se estudiaran los méritos que tenga el cliente para el

crédito, sino también calcular el monto por el cual éste pueda responder. Una vez

que esto se ha hecho, la empresa puede establecer una línea de crédito,

estipulando el monto máximo que el cliente puede deber a la empresa en un

momento cualquiera. Las líneas de crédito se establecen para eliminar la

necesidad de verificar el crédito de un cliente importante cada vez que se haga

una compra a crédito.

Haciendo caso omiso de si el departamento de crédito de la empresa está

evaluando los méritos para el crédito de un cliente que desee hacer una

transacción específica o de un cliente regular para establecer una línea de crédito,

los procedimientos básicos son los mismos, la única diferencia es la minuciosidad

del análisis.

Una empresa obraría con poca prudencia al gastar más dinero del monto que

adquieren sus clientes para otorgarle un crédito. Los dos pasos básicos en el

proceso de la investigación del crédito son obtener información de crédito y

analizar la información para tomar la decisión del crédito.

A.- Obtención de la Información de Crédito.

Cuando un cliente que desee obtener crédito se acerca a una empresa,

normalmente el departamento de crédito da comienzo a un proceso de evaluación

del crédito pidiéndole al solicitante que llene diferentes formularios en los cuales

se solicita información financiera y crediticia junto con referencias de crédito.

20

Trabajando con base en la solicitud de crédito, la empresa obtiene entonces

información adicional del crédito de otras fuentes.

Si la empresa ya le ha concedido anteriormente crédito al solicitante, ya tiene su

información histórica acerca de los patrones de pago del solicitante. Las fuentes

externas principales de información crediticia es la brindada por los estados

financieros, por las oficinas de referencias comerciales, las bolsas de información

crediticia, la verificación bancaria y la consulta de otros proveedores.

- Estados Financieros

Pidiéndole al solicitante que suministre sus estados financieros de los últimos

años, la empresa puede analizar la estabilidad financiera de éste, su liquidez,

rentabilidad y capacidad de endeudamiento. Aunque en un Balance o un Estado

de resultados no aparece información con respecto a las normas de pago

pasadas, el conocimiento de la situación financiera de la empresa puede indicar la

naturaleza de la administración financiera total.

La buena voluntad por parte de la empresa solicitante para suministrar estos

estados puede ser un indicador de su situación financiera. Los estados financieros

auditados son una necesidad en el análisis de crédito de solicitantes que deseen

hacer compras importantes a crédito o que deseen que se les abran líneas de

crédito.

- Verificación bancaria

Puede que sea posible que el banco de la empresa obtenga información crediticia

del banco del solicitante. Sin embargo, el tipo de información que se obtiene

probablemente es muy vago a menos que el solicitante ayude a la empresa, en su

consecución. Normalmente se suministra un estimado del saldo en caja de la

empresa.

- Otros proveedores

Este consiste en obtener información de otros proveedores que vendan al

solicitante del crédito y preguntarles cuáles son las normas de pago y sus

relaciones inter-empresariales.

B.- Análisis de la Información de Crédito.

21

Los estados financieros de un solicitante de crédito y el mayor de cuentas por

pagar se pueden utilizar para calcular su plazo promedio de cuentas por pagar.

Esta cifra se puede entonces comparar con las condiciones de crédito que la

empresa ofrece actualmente. Un segundo paso puede ser el plazo de las cuentas

por pagar del solicitante para obtener una idea mejor de sus normas de pago.

Para clientes que solicitan créditos grandes o líneas de crédito, debe hacerse un

análisis de razones detallado acerca de la liquidez, rentabilidad y deuda de la

empresa utilizando los estados financieros de ésta. Una comparación cíclica de

razones similares en años diferentes debe indicar algunas tendencias del

desarrollo. Una empresa puede establecer las razones o programas de evaluación

de crédito a la medida de sus propios estándares de crédito. No hay

procedimientos establecidos, pero la empresa debe encajar su análisis a sus

necesidades. Esto da una sensación de confianza que se están tomando los tipos

de riesgos de crédito deseados.

Una de las principales contribuciones en la decisión final del crédito es el juicio

subjetivo del analista financiero acerca de los méritos que tenga una empresa para

el crédito. Para determinar los méritos crediticios, el analista debe agregar sus

conocimientos acerca de la índole de la administración del solicitante, las

referencias de otros proveedores y las normas históricas de pagos de la empresa

a cualquier cifra cuantitativa que se haya establecido. Basado en su propia

interpretación subjetiva de los estándares de crédito de la empresa, puede

entonces tomar una decisión final acerca de si se debe conceder el crédito al

solicitante y probablemente el monto de éste. Muy a menudo estas decisiones nos

la toma una sola persona, sino un comité de revisión de créditos.

22

23.20. Condiciones del Crédito.

Las condiciones de crédito ayudan a la empresa a obtener mayores clientes, pero

se debe tener mucho cuidado ya que se pueden ofrecer descuentos que en

ocasiones podrían resultar nocivos para la empresa. Los cambios en cualquier

aspecto de las condiciones de crédito de la empresa pueden tener efectos en su

rentabilidad total. Los factores positivos y negativos relacionados con tales

cambios y los procedimientos cuantitativos para evaluarlos se presentan a

continuación.

Descuentos por pronto pago.- Cuando una empresa establece o aumenta un

descuento por pronto pago pueden esperarse cambios y efectos en las utilidades,

esto porque el volumen de ventas debe aumentar, ya que si una empresa está

dispuesta a pagar al día el precio por unidad disminuye. Si la demanda es elástica,

las ventas deben aumentar como resultado de la disminución de este precio.

También el periodo de cobro promedio debe disminuir, reduciendo así el costo del

manejo de cuentas por cobrar. La disminución en cobranza proviene del hecho de

que algunos clientes que antes no tomaban los descuentos por pago ahora lo

hagan. La estimación de las cuentas incobrables debe disminuir, pues como en

promedio los clientes pagan más pronto, debe disminuir la probabilidad de una

cuenta mala, este argumento se basa en el hecho de que mientras más se demore

un cliente en pagar, es menos probable que lo haga. Mientras más tiempo

transcurra, hay más oportunidades de que un cliente se declare técnicamente

insolvente o en bancarrota.

Tanto la disminución en el periodo promedio de cobro como la disminución en la

estimación de cuentas incobrables debe dar como resultado un aumento en las

utilidades. El aspecto negativo de un aumento de un descuento por pronto pago es

una disminución en el margen de utilidad por unidad ya que hay más clientes que

toman el descuento y pagan un precio menor. La disminución o eliminación de un

descuento por pronto pago tendría efectos contrarios. Los efectos cuantitativos de

los cambios en descuentos por pronto pago se pueden evaluar por un método por

un método similar al de la evaluación de cambios de las condiciones de crédito.

23

Periodo de descuento por pronto pago

El efecto neto de los cambios en el periodo de descuento por pronto pago es

bastante difícil de analizar debido a los problemas para determinar los resultados

exactos de los cambios en el periodo de descuento que son atribuibles a dos

fuerzas que tienen relación con el periodo promedio de cobro. Cuando se aumenta

un periodo de descuento por pronto pago hay un efecto positivo sobre las

utilidades porque muchos clientes que en el pasado no tomaron el descuento por

pronto pago ahora lo hacen, reduciendo así el periodo medio de cobros.

Sin embargo hay también un efecto negativo sobre las utilidades cuando se

aumenta el periodo del descuento por que muchos de los clientes que ya estaban

tomando el descuento por pronto pago pueden aún tomarlo y pagar más tarde,

retardando el periodo medio de cobros. El efecto neto de estas dos fuerzas en el

periodo medio de cobros es difícil de cuantificar.

Periodo de crédito

Los cambios en el periodo de crédito también afectan la rentabilidad de la

empresa. Pueden esperarse efectos en las utilidades por un aumento en el

periodo de crédito como un aumento en las ventas, pero es probable que tanto el

periodo de cobros como la estimación de cuentas incobrables también aumenten,

así el efecto neto en las utilidades puede ser negativo.

24

23.21. Fijación de los Términos del Crédito.

- En cuanto al plazo de crédito se debe de establecer una política de plazo,

teniendo en cuenta los plazo de cobro que pueden ser a 30 días, a 60 días a 90

días, etc. el cobro de estas cuentas debe ir de la mano con el periodo de gracia

que nos otorgan los proveedores para pagar nuestras acreencias de lo contrario

nos veremos en grandes problemas de financiamiento.

- Se debe de establecer el porcentaje de descuento si el cliente paga antes de la

fecha indicada de tal manera que no resulten nocivos para la empresa.

- Se debe de establecer montos estándar de crédito según el tipo de cliente con el

cual se haga el trato.

- Debe de quedar establecido que el beneficiario del crédito, asume la

responsabilidad en el cumplimiento de las cláusulas establecidas en el contrato.

- Tasa de interés, por lo general una tasa de interés de acuerdo al período y al

monto del crédito otorgado.

23.22. Otorgamiento del Crédito.

Una vez estipulados y establecidos todos los términos del crédito se procede a

otorgar el crédito el cual pude ser en efectivo, bienes o servicios según el

requerimiento por parte del cliente. Se debe de tener en cuenta las condiciones en

que se hace efectiva la entrega cuidando de demostrar delante del cliente las

bondades del producto o servicio otorgado en crédito.

25

23.23. Costos de Financiamiento.

Los costos de financiamiento también llamados costos de capital se dan cuando

una empresa toma la decisión de otorgar créditos debiendo por lo tanto financiar

dicha inversión puesto que la empresa tiene que pagar al personal, a los

proveedores, al personal de limpieza, pago de servicios públicos, pago al personal

que administra la empresa así como al personal que se encarga de vender los

productos así como al personal que se encarga de la cobranza de los mismo.

Estos costos de financiamiento aumentan mientras permanezcan las cuentas más

tiempo sin cobrar ya que la empresa debe pagar intereses por cada día

transcurrido.

26

CAPITULO 2. LA COBRANZA

2.1 Concepto de Cobranza.

“Es el proceso que se establece para recuperar el capital que la empresa ha

invertido en los créditos otorgados”

La cobranza es aquella mediante la cual la organización ejerce una acción de

recuperación sobre el sujeto de crédito a fin de que el cliente de cumplimiento a

los compromisos de pago de su deuda dentro de los plazos pactados con la

empresa. Esta acción de recuperación debe estar contenida en las políticas de

empresa, con respecto al proceso del cobro, estableciendo de esta forma

adecuados procedimientos y planes estratégicos.

Teniendo en cuenta que el crédito otorgado tiene un proceso de recuperación

programado y que este puede estar afectado por variables externas o internas,

que impidan su proceso también se puede definir como “El esfuerzo que hace la

empresa después de que haya expirado el plazo de pago convenido entre el

deudor y el acreedor, considerando que uno de ellos incumplió con el compromiso

pactado”.

Esta definición es más ajustada a una exigencia del cobro en condiciones

especiales por parte de la empresa por la expresión condicionante que ello

implica.

En cualquiera de los dos casos, la cobranza es el resultado del proceso del crédito

cuyo final seria la recuperación del capital invertido como resultado de una cuenta

pendiente de pago como producto de una venta realizada a plazos.

En términos generales, por cobranza se refiere a la percepción o recogida de algo,

generalmente dinero, en concepto de la compra o el pago por el uso de algún

servicio.

La práctica de la cobranza puede ser llevada a cabo por una persona en nombre

de la empresa que brinda el servicio en cuestión, o en su defecto a la cual se le

27

haya comprado un producto, o bien estar ejercida por una entidad bancaria, lo que

se conoce popularmente como cobranza bancaria.

En el primer caso, quien se encarga de llevar a cabo la cobranza se llama

cobrador y una vez identificado con alguna credencial oficial emitida por la

empresa que representa, realiza lo que se llama una recorrida por aquellos

lugares previamente asignados en los cuales se hará efectivo el pago, ya sea en

efectivo, a través de un cheque o en la forma de pago que se haya establecido

cuando se hizo el acuerdo.

Por su parte, la cobranza bancaria es aquel servicio que un banco les presta a sus

clientes y corresponsales, para tramitar de acuerdo a instrucciones, el cobro o la

aceptación de documentos, financieros o comerciales.

El principal beneficio que reporta la cobranza bancaria es que por un lado le

permitirá al exportador no perder de control aquellos bienes que han sido ya

embarcados y están listos para encontrarse con sus nuevos dueños y por el otro,

le permite al importador conocer oportunamente cuando se produce la llegada de

los bienes.

2.2 Importancia de La cobranza.

Aquí se resalta la importancia del cobro porque las cuentas por cobrar son el

resultado de un incremento importante de colocación de los productos en el

mercado, a través de las ventas a crédito. Por lo tanto la disponibilidad de liquidez

para el capital de trabajo de la empresa depende de una gestión eficaz de la

cobranza como resultado del manejo adecuado de nuestros ingresos.

Para cumplir con el objetivo de Rentabilidad, desde el punto de vista Financiero,

es necesario darle mayor rotación a nuestro capital. Esta rotación puede verse

afectada ante la dificultad que puedan presentar nuestros clientes para atender

adecuadamente el servicio de la deuda. El cobro efectivo debe ser de prioridad en

toda gestión empresarial. Por eso el análisis y evaluación de la gestión de cobro

en forma periódica es vital para la salud financiera de la empresa.

28

Las cuentas por cobrar, inmovilizan capital o moneda corriente, que de estar en

disposición inmediata podría utilizarse o invertirse en otras actividades o activos

adicionales que generen ganancias. Las cuentas por cobrar son un costo

necesario para la empresa, ya que el ofrecimiento de crédito a los clientes permite

que la empresa alcance un nivel más alto de ventas.

Las condiciones de pago que ofrece una empresa se diseñan de acuerdo al

mercado en el cual opere y se estructuran de acuerdo a:

Normas y procedimientos: Nos indican la forma de operar y analizar una

línea de crédito a otorgar

Políticas de crédito: Es el criterio para determinar a quien y bajo que

condiciones y con que garantías se le otorga un crédito

Cobranza: La gestión de la recuperación oportuna del crédito otorgado bajo

la norma y política establecida

Toda variación a la norma y política afecta directamente a la rentabilidad de la

empresa, pudiendo aumentar o disminuir sus utilidades.

2.3 Principios básicos de la Cobranza.

La función principal de un buen proceso de cobranza consiste en cobrar dentro de

las condiciones señaladas por la empresa, conservando la buena voluntad del

deudor y además de ayudar a incrementar las ventas. Esta doble función es

básica para entender los principios de la cobranza.

Posiblemente parezca contradictorio, cuando se dice que un procedimiento de

cobranza debe conseguir que los clientes paguen y conserven al mismo tiempo su

buena voluntad para con la empresa; y tal vez parezca imposible que una forma

eficiente y efectiva de cobranza contribuya a fomentar las ventas. Una respuesta a

este problema es contar con el conocimiento y la calidad profesional del que esta

a cargo de dicha función.

El encargado de ejecutar la cobranza tiene que hacer todo lo posible, no solo para

obtener el cobro, sino para cobrarlos con rapidez por las razones siguientes:

29

a) Si la lentitud de la cobranza da como resultado la acumulación de cuentas

vencidas, una proporción mas o menos elevada del Activo Corriente de la

empresa estará congelada con el consiguiente deterioro de la liquidez.

b) Cuanto más tiempo se deja a un deudor retrasarse en sus pagos tanto mayor

es la posibilidad de que el tiempo se convierta en un problema el cobro de la duda.

c) La lentitud en los cobros hace perder ventas, toda vez que un cliente honrado

que esta retrasado en sus pagos sienta animadversión a continuar con su adeudo

con mayores pedidos y por otro lado, el encargado de créditos tiene a su vez a

restringir su línea de crédito concedido a dicho cliente al confundir sus intenciones.

d) El no poder ejercer el cobro en forma eficaz, tiende a ayudar al comprador

imprudente ha hundirse sabiendo que la empresa vendedora le concederá

mayores plazos antes de emprender una acción legal drástica en su contra.

e) Una política de cobranza cortés pero firme, contribuye a conservar el respeto de

los clientes, lo que puede reflejarse en sus reacciones a los esfuerzos de venta de

la empresa.

f) El prestigio de la empresa, por una política de cobro efectiva, constituye así

mismo un factor importante que consigue la puntualidad de los pagos en la casi

totalidad de los adeudos.

30

2.4 La organización del crédito y la cobranza

Para poner en funcionamiento las operaciones de créditos y cobros en la empresa,

se requiere implementar un sistema operativo de métodos y procedimientos dentro

de la estructura orgánica de la empresa. Este funcionamiento deberá tener el

interés mayoritario de quienes dirigen la organización y sobre todo, del

responsable de la gestión de Créditos y Cobros ya que la administración del

crédito y del cobro se ha elevado a la categoría de un profesional con sus

responsabilidades y ética propia, dando una imagen de modernización,

importancia y alta perfomance dentro de la empresa.

2.4.1 Unidad orgánica operativa.

Desde el punto de vista orgánico el proceso del crédito es anterior al de la

cobranza, pero por el conjunto de operaciones estas funciones son

complementarias y entrelazadas por un proceso integral que permite unirlas a una

sola función; de allí nace que para operaciones homogéneas debe existir una sola

unidad operativa.

Por tal razón la conjunción de ambas actividades en un solo grupo operativo

resulta recomendable manejarlas, es decir dirigir el crédito y la cobranza bajo la

responsabilidad de una sola persona y con una estructura orgánica ya definida

desde el inicio de las actividades.

Por considerar al riesgo un factor inherente al crédito se da el caso de empresas

que han decidido implementar un sistema de crédito como una alternativa al

incremento de las ventas, pero el cobro la realiza otra empresa especializada,

decisión que se interpreta como la de exigir mayor responsabilidad al que

desarrolla dicha función; pero en todo caso el cobro sigue siendo complementario

aun cuando las realiza otra organización que no sea la empresa.

31

Según la importancia de la actividad, el encargado de ejecutar las funciones de

créditos y cobros, ocupa una posición clave en la empresa, pues es cada vez

mayor la responsabilidad que tiene tanto para ayudar a incrementar las ventas

como para permitir la recuperación del capital a través de un cobro efectivo.

2.4.2 Diseño de la acción estructural del área de crédito y cobranza.

Independientemente al tamaño de la estructura orgánica de la empresa sea esta

mayorista, minorista, distribuidora representante; las primeras acciones que tendrá

que realizar el responsable o encargado, será la de implementar un plan de

trabajo determinando las siguientes acciones generales:

1. Establecer políticas generales sobre la coordinación del manejo operativo

del crédito y la cobranza.

2. Diseñar un sistema que sea apropiado a las necesidades de la empresa

aun cuando esta no tenga la estructura necesaria.

3. Confeccionar e imprimir formularios, apropiados a las actividades que

piensa desarrollar la empresa para la supervisión y el Control.

4. Solicitar el personal que se considere necesario para operativizar y poner

en marcha el sistema.

5. Establecer la interconexión con las demás áreas principales y secundarias

con que cuenta la empresa, tales como Ventas, Almacenes, Contabilidad,

Registros, Caja, Finanzas etc.

Dentro del criterio administrativo, el crédito y la cobranza deben producir

ganancias o beneficios porque permite la interrelación de dos funciones

complementarias como son incrementar las ventas y garantizar las utilidades

futuras mediante la recuperación de la inversión.

32

Pero toda función que se complemente en una organización tendrá que tener

objetivos que provengan de la finalidad o naturaleza por los cuales puedan

materializarse los objetivos.

2.4.3. Objetivos para la creación dela función de crédito y cobranza.

Los objetivos serán necesariamente en función de los Recursos Materiales y

Humanos y de las condiciones que disponga la empresa si implementa un sistema

de crédito y cobranza.

Dentro de lo posible se tendrá en cuenta:

1. Toda finalidad será incrementar las ventas, mediante el crédito, dentro de

sus sistemas de venta debe considerar la creación de la función de créditos

y cobros.

2. Su finalidad será incrementar las ventas, mediante el crédito y recuperar el

capital mediante la cobranza.

3. Deberá de ajustarse a la realidad socio-económica y política donde actúa la

empresa, para permitir que el crédito fluya como una acción de recompensa

comercial y de beneficio económico.

4. Deberá de contarse con un número de personal necesario y capacitado (no

programado) para cumplir con las funciones asignadas.

5. Deberá de implementar un flujo de comunicación entre las funciones de

ventas, contabilidad, finanzas, almacenes, y gerencia, por tener

responsabilidad y jerarquía en las decisiones de crédito y cobranza y que

guardan relación entre si.

6. Deberá constituirse un medio integrados entre las demás secciones de la

empresa por considerar que el crédito y al cobranza atañe a todo el

personal por el importante rol que actualmente tiene en la organización.

33

Una vez fijado los objetivos, facilitara el diseñar la estructura orgánica para que su

operatividad este acorde con las necesidades de la empresa.

Esta estructuración permitirá que los órganos de dirección, tengan una

comunicación oportuna eficiente y precisa. Sin olvidar que para que la cobranza

pueda cumplir con su finalidad, la comunicación deberá ser oportuna para que la

información llegue a los medios de decisión cuando esta sea requerida.

También es necesario tomar en cuenta que cuando se reestructure un

departamento de crédito y cobranza es conveniente recalcar que esta estructura

varia de una empresa a otra, de un tipo de negocio a otro, aunque hay ciertas

funciones básicas que son comunes a todas.

Por consiguiente no debe cometerse el error de diseñar textualmente la

estructuración de departamento de créditos y cobros de otra empresa similar, aun

cuando esto pueda significarnos menores costos y aparentemente un trabajo

mínimo indispensable.

2.4.4 Ubicación de la función de crédito y cobranza en la estructura comercial

Esto dependerá del interés que ponga el empresario o ejecutivo de la empresa,

para ejecutar dicha función.

Indistintamente a ello, se puede decir que su ubicación dentro de la estructura

orgánica podrá ser lineal o de apoyo. También puede entenderse que esta

decisión dependerá del tamaño de la organización (pequeña o mediana empresa).

Si fuera lineal, entonces su ubicación estará dentro del área financiera, ventas o

de control, su dependencia a estas funciones conseguirá la homogenización de las

funciones complementarias.

34

Si fuese de apoyo entonces su ubicación dependerá de la Gerencia, el mismo que

ejercerá un control directo y supervisará a las actividades señaladas.

En cualquiera de los casos, siempre se considera una asesoría staff dependiente

o independiente por parte de un asesor legal y/o un especialista en la materia.

Seguidamente propondremos algunos modelos de estructura organizacional,

jerárquica y ubicación del departamento de Créditos y Cobros dentro de la

organización de una empresa de mediana capacidad.

2.4.5 Relación del área de crédito y cobranza con otras áreas.

El departamento de créditos y cobranzas puede realizar un trabajo eficiente sólo

mediante la cooperación de otros departamentos, su relación mas estrecha y

continua es con los departamentos, de Ventas, Finanzas, y Contabilidad. Tal

cooperación puede y debe adoptar la forma positiva de un trabajo armonioso y de

conjunto.

Lo menos que el departamento de créditos y cobros debe al departamento de

ventas es notificarle inmediatamente la negativa de crédito a un cliente nuevo o la

retirada de un cliente antiguo, con una breve explicación de las razones para

proceder así, ese aviso debe darlo el jefe de créditos y cobros al de ventas.

Además con lo relacionado con las finanzas es importante tener una información

precisa mediante un programa que especifique la cantidad de dinero que deberá

recuperarse mediante el cobro.

Contabilidad deberá actuar como suministrador de información contable y de

control de los registros de ingresos, egresos y saldos de las cuentas por cobrar.

35

2.4.6 Funciones específicas del jefe de crédito y cobranza

Las funciones especificas más comunes de un departamento de Créditos y Cobros

son:

a) Otorgamiento de los créditos: Otorgar créditos a los clientes que deseen

comprar mediante esta modalidad, en las condiciones que están establecidas por

la empresa, teniendo en cuenta el análisis del mismo a través de la información

recopilada, tratando en lo posible de sujetarse al reglamento existente.

b) Análisis de los estados financieros e información anexa: Es recomendable

proveerse de información económico financiera del cliente para tener una mejor

posición en la decisión de otorgar el crédito. Para personas jurídicas es

indispensable analizar los estados financieros, lo que nos permitirá considerarlo

como un buen crédito o en caso extremo, desaprobarlo.

c) Gestión efectiva de la cobranza: Las gestiones de cobranza, se deberán realizar

con los clientes que se muestren un tanto difíciles en sus pagos, se debe tener en

cuenta el motivo de dicho atraso y el Jefe de créditos deberá considerar las

medidas que se tomarán en caso de continuar el atraso (negociación).

Estas gestiones son muy importantes, y dan buenos resultados para la

recuperación de la deuda registrada en los documentos vencidos.

d) Informes a gerencia: Deberá presentar informes a Gerencia General, referentes

a los créditos solicitados, los montos, si fueron aprobados o desaprobados, así

como el número de clientes que los solicitarán, complementando este, con el

informe que deberá pasar cada fin de mes de las cuentas en movimiento, que se

tienen en cartera en la sección cobranzas, y el análisis de estas en cuanto al

atraso.

36

e) Control de personal a su cargo: Como Jefe del departamento de Créditos y

Cobranzas, esta en la obligación de supervisar al personal a cargo, haciendo

cumplir las normas y reglamentos establecidos por la empresa sobre el particular.

f) Determinación de malas deudas: En todo negocio, el riesgo de otorgar créditos a

ocasionado el nacimiento de malas deudas que escapan a cualquier control

interno e implementado, y es responsabilidad del Jefe de Créditos y Cobranzas de

acuerdo a su criterio y experiencia, fijar aquellos clientes a los cuales es inútil

ejercitar acción alguna de cobranzas por considerarlos malos deudores.

g) Arqueos de Documentos: Uno de los fundamentos del control interno dentro del

departamento de Cobranzas, es el de practicar arqueos de documentos, que nos

permitan establecer la exactitud de las cifras de las cuentas de cada cliente, con

las tarjetas de cuentas corrientes que son llevadas en el departamento de

Contabilidad.

Se sintetiza el arqueo de los documentos en los siguientes puntos:

1. De facturas

2. De letras en cartera

3. De notas de cargo

4. De letras protestadas

5. De cheques sin fondos

6. De documentos en poder del gestor judicial

37

2.5 Procedimiento de cobranza

Consideraciones fundamentales

La cobranza es una parte inherente a cualquier negocio que vende a crédito. El

crédito tiene aceptación limitada a causa de los elementos de riesgo y tiempo

involucrado y, junto con estos dos elementos se encuentra el factor natural o

circunstancial, pero desafortunado de la falta de pago por circunstancias difíciles

para el deudor por situaciones no previstas.

El pago en general de las deudas que se han contraído no se debe a una

generalización de la honradez si no a una conveniencia profundamente arraigada

en la mente de quienes manejan los negocios o a una costumbre formada como

consecuencia de una necesidad, producto de las nuevas formas de ventas a

plazos.

La función del cobro, no se concreta a exigir la cancelación de las deudas de los

clientes mediante el pago que estos hacen de la cantidad que adeudan.

Puede afirmarse que cobrar limitándose a ello es realmente fácil; lo difícil es

realizar el cobro manteniendo un buen nivel de reputación de la empresa, sin

maltratar o disgustar al cliente, a no ser que lo mas beneficioso sea perderlo pues

no reúnen los requisitos que la empresa exige para otorgarle crédito por las

reiterada dificultades para honrar sus deudas.

Cobrar deudas es una gran tarea, es un trabajo difícil, un trabajo que consume

tiempo y esfuerzo, por ello se requiere mucha atención, mucha reflexión y sobre

todo, preocupación, que consume más que cualquier otra cosa.

Por ello, las políticas de cobro en una empresa que demuestre organización deben

estar encaminadas a realizar la cobranza en fecha apropiada y dentro de un

programa establecido, no permitiendo que el cliente sobrepase los limites que se

han fijado; todo ello con el tacto necesario para que el cliente se considere mas

unido a la empresa.

Es necesario considerar que es imposible pensar que pueda lograrse una absoluta

perfección en el cobro en cuanto al pago total o parcial de las cantidades

38

adeudadas en las fechas previstas de vencimiento sin dañar la buena voluntad de

los clientes hacia la empresa.

Hay casos en que resulta acertado permitir atrasos en determinadas cuentas en

ocasiones especiales. Lo difícil es determinar cuanto y hasta que punto pueda

seguirse esa política en épocas recesivas, por lo demás tal decisión necesita de

una evaluación seria y objetiva.

Lo recomendable es cobrar a tiempo con acciones programadas y establecidas

incluyendo en estos un plan estratégico alternativo con miras a futuros conflictos

de orden judicial.

Los procedimientos de cobranza deben ser anticipados y planificados

deliberadamente de modo que sigan una serie de pasos o etapas en forma regular

y ordenada, porque el propósito de un buen procedimiento de cobranza es la

maximización del cobro y minimización de las pérdidas de cuentas por cobrar.

Pero a fin de lograr prontitud y regularidad en los pagos, se recomienda dar los

siguientes pasos preliminares para establecer un procedimiento adecuado de

cobranza:

Todo procedimiento de Cobranza tiene cuatro etapas tradicionales conocidas: el

recordatorio, exigir respuesta, la insistencia y finalmente la acción drástica.

El recordatorio

Este primer caso es de carácter preventivo, puesto que se realiza con fechas

anteriores a aquellas en que el deudor debe efectuar el pago puesto que su

finalidad es prevenir casos de mora en el pago.

La práctica común, tanto en organizaciones comerciales que venden si el

consumidor como a empresas mayoristas, minoristas o detallistas en general,

como los distribuidores y representantes, convienen en enviar al cliente un AVISO

DE VENCIMIENTO o un ESTADO DE SITUACIÓN de la cuenta, en la cual figuran

detalladamente los distintos montos que registran el total endeudamiento. Tales

estados sirven como recordatorios y dan al cliente la oportunidad de verificar su

exactitud y conformidad de las deudas que tienen pendientes de cancelar.

39

Este aviso debe ser moderado e impersonal, dándole al cliente la sensación que

no ha sido individualizado, sino que está recibiendo idéntico trato como a todos los

demás clientes que se encuentran en esa situación.

De igual forma, este aviso debe mandarse aún en el caso de que el cliente

estuviese al día en sus pagos, por una razón de precaución o para reforzar el

control de la cobranza. Se incluye en esta calificación al TALONARIO DE

CUPONES, que también es usado frecuentemente por empresas cuya necesidad

les permite tener mayor control de sus avisos de vencimiento.

Para clientes no locales este aviso debe ser enviado a tiempo, eligiendo la vía más

rápida y segura. El uso de “Courier” o contratar empresas de mensajería son las

mas apropiadas para este servicio.

Uno de los requisitos esenciales de un procedimiento de cobranza es la prontitud

con que se entrega o remite el primer aviso, así como conseguir su atención al

requerimiento de pago, si estas actitudes captan la intención de deudor, entonces

obtendremos una respuesta rápida a nuestro requerimiento.

Pero la técnica más recomendable para clientes locales, son las llamadas

telefónicas porque demandan atención, hace que la persona requerida suspenda

sus actividades y permite conseguir respuestas rápidas, además de concluirse con

facilidad, establece una relación personal y privada.

Exigir respuestas

Los deudores que no reaccionan ante el primer aviso deberán ser

automáticamente objeto del siguiente paso; al cabo de un determinado número de

días (de 3 a 5 días después de la fecha de vencimiento); por medio de cartas de

cobranza y llamadas telefónicas mas insistentes, no sólo se recordara al deudor

que esta en mora, sino también se le solicitará una respuesta del porque de su

tardanza en el pago de su deuda.

El tono seguirá siendo amable y cortés, pero con la salvedad de que ya hubo un

primer aviso. De todos modos es lógico suponer que existe algún motivo

40

justificado o injustificado a la falta de pago, como por ejemplo, iliquidez transitoria,

llegada tarde de la mercadería pocas perspectivas de ventas, etc.

El objeto principal de esta segunda etapa es provocar alguna reacción del deudor,

con el fin de averiguar la demora en el pago y así tratar de dar alguna solución al

problema presentado. Se recomienda, en caso de que el cliente sea local,

después de enviar el segundo recordatorio, que el cliente sea visitado por el

cobrador.

Posteriormente si este no responde a las cartas enviadas, se le hace recordar por

medio de diferentes instrumentos de cobranza; que su cuenta se ha vencido y que

su requerimiento al cumplimiento de la deuda es urgente.

Insistir en el Pago

Si los anteriores pasos fracasan, la cobranza pasa a una etapa de insistencia o

persecución. Este procedimiento busca ejecutar un programa de acciones

sucesivas para aplicarse a intervalos regulares según sea que el deudor no

responda a los esfuerzos de cobranza. En este caso la actitud será distinta,

porque a estas alturas ya puede sospecharse que el cliente tiene mala voluntad o

que no tenga intenciones de cancelar la deuda; por lo tanto se justifica una actitud

mas drástica en las acciones de cobro; Este paso puede comprender diversos

intentos de apercibimiento, severidad y puede insistirse mediante.

-Teléfono.

-Cartas Notariales.

-Vistitas del Jefe de Cobranzas.

Un proceso de confrontación severa por parte del Jefe o Encargado de Cobranzas

puede ayudarnos a tener una idea del comportamiento y las actividades del

deudor.

41

Si el crédito fue dado con Fianza o Aval, la persecución se efectúa para ambas

partes. Se recomienda que el resultado de estas acciones sean comunicada a al

Gerencia para prever las acciones correspondientes.

Adoptar medidas decisivas.

En el caso de fracasar los anteriores pasos, se debe tomar una medida decisiva o

drástica. (Vencidos los diez días después de la ultima notificación por escrito). En

el ínterin de tiempo es recomendable que se haga un último análisis de la

situación del cliente antes de tomar decisiones drásticas.

Los deudores que no responden satisfactoriamente a la presión de las gestiones

antes detalladas, pueden ser clasificados en dos grupos:

• Primer grupo.

Se hallan incluidos aquellos deudores que están dispuestos a pagar, pero que se

encuentran imposibilitados de hacerlo a corto plazo, (iliquidez transitoria). En este

caso es recomendable prestarles asistencia, permitiéndoles pagos parciales y

prórrogas incluida una reprogramación de su deuda si el caso lo amerita.

• Segundo grupo.

Se hallan aquellos deudores que estando en condiciones de pagar no lo hacen o

se resisten ha hacerlo. En este caso la empresa puede tomar la decisión de pasar

la deuda a un abogado especialista, un gestor de cobranza o al asesor legal si la

empresa lo tuviera. Las acciones inmediatas serán sobre la cobranza judicial o

extrajudicial (Cobranza Judicial).

Si existiera un contrato que lo permita, como ocurre en las ventas a plazos (con

retención de propiedad), quizás convengan ejecutar el cobro mediante embargo

preventivo o entrega de los bienes según cláusulas establecidas.

No es posible establecer normas generales de cobranza para todo tipo de clientes

sean estos naturales o jurídicos por lo que se recomienda elaborar un reglamento

operativo y dinámico de cobranza para cada tipo de negocios que requieran una

42

cobranza efectiva y sobre todo preventiva, tal como lo señalamos en el punto

anterior.

Indicaciones restrictivas que afectan las políticas de cobranzas

Cuando se toman decisiones enmarcadas dentro de las políticas de cobranza, y

específicamente dentro de la gestión; debemos tener presente las siguientes

indicaciones:

Clasificación de los clientes.

Los clientes pueden ser clasificados desde el punto de vista de la cobranza, dentro

de los siguientes grupos:

a) Clientes que malinterpretan las condiciones de pago.

b) Clientes que descuidan las fechas de vencimientos por lo reducido de los

saldos.

c) Cliente que pasan por alto sus deudas, por negligencia o por métodos de

trabajo deficientes.

d) Clientes que generalmente se atrasan por razones personales o del negocio,

pero que pagan dentro del límite que les pone la empresa.

e) Clientes que siempre se atrasan.

f) Clientes que pueden pagar puntualmente, pero descuidan las fechas de

vencimiento porque piensan que es más provechoso para ellos, utilizar el dinero

del acreedor que su propio dinero.

g) Clientes que están al borde de la insolvencia o que en realidad son insolventes.

h) Clientes que deliberadamente cometen fraude.

43

El manejo de la información de los clientes y sus deudas deben ser llevados con

mucho cuidado, con mucha exactitud en forma completa y al día, de tal manera

que un control minucioso arroje como resultado el comportamiento del cliente

frente a la empresa.

El capital disponible

Si la empresa que otorga crédito está operando dentro de una estructura de

capital limitado, se verá obligado a adoptar políticas de cobro estrictas; a fin de

mantenerse en posición de pagar sus acreencias acorto plazo. La experiencia nos

permite aconsejar que el pago de estos clientes puede ser muy lento si no se

toman las medidas adecuadas; ya que esta actitud podría poner en peligro la

estabilidad financiera de la empresa.

Si el acreedor no ha cubierto el crédito con garantías colaterales la cobranza

puede ser calificada como de alto riesgo.

La competencia

La empresa comercial que proyecta vender sus mercaderías a plazos, debe tener

en cuenta las acciones que emprendan sus competidores, pues estas acciones

pueden tener una gran influencia sobre sus políticas de cobro.

Por consiguiente será necesario mejorara la cobranza mediante la utilización de

nuevos métodos y demás formas de cobro acordes con lo que se encuentra

actualmente en el mercado, y mas aun, conocer, acceder y evaluar las técnicas en

la que trabaja la competencia en materia de cobranzas.

44

El tipo de negocios y mercaderías

Los métodos y prácticas de cobranza, tienden a variar en el tipo de negocios o

actividad que desarrolla la empresa y el método de operación con el tipo de

mercadería que vende.

Así por ejemplo la condiciones de cobranza serán diferentes para productos de

pan llevar o de primera necesidad que para aquellos orientados a al cultura,

diversión o entretenimiento, incluyendo en ellos los electrodomésticos de línea

blanca o marrón, o suntuarios como puede ser un reloj de oro un carro de lujo o

viajes de placer a diferentes partes del mundo.

Margen de utilidad

La amplitud en el margen de utilidad, tiene una influencia importante sobre las

políticas de cobranza implementadas. Mientras mas amplio sea el margen de

utilidad con el cual opera la empresa, serán mas indulgentes sus políticas de

cobranzas; por ejemplo mayores plazos de pago; por el contrario, los márgenes

reducidos no permitirán retrasos en el pago y procedimientos de cobro costosos,

por ejemplo tiempos muy cortos.

Las políticas de crédito

Las políticas de crédito formulado por la empresa, afectaran a las tendencias

liberales, las mismas que pueden coincidir con los de la competencia o con el

entorno económico. Que en muchos casos puede ser restrictiva o especulativa,

pero no debe olvidarse que el objetivo del crédito es estimular las ventas y el de al

cobranza el se minimizar el riesgo y el de proveer de la liquidez adecuadas para

mantener la salud financiera de la empresa.

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Comunicaciones, registro y control

Los métodos de registro y control que se están utilizando tendrán un efecto directo

sobre las políticas de cobranza puesto que es muy importante disponer de todo el

apoyo logístico en cuanto a al entrega oportuna de los todos los documentos y

formatos para que la información fluya con rapidez.

El uso moderno de las comunicaciones deberá estar a disposición del Dpto. de

Cobranzas para que pueda cumplir eficientemente su labor.

2.6 Condiciones específicas para una cobranza efectiva

El éxito de una gestión de cobranza depende fundamentalmente de los siguientes

aspectos que deben tenerse en cuenta:

1. Considerar que el éxito de al cobranza se inicia con una buena evaluación

de las solicitudes de crédito.

2. Las cobranzas son parte de la función financiera y comercial, por lo tanto,

completamente al objetivo del cobro, tiene considerarse, en la

implementación de los procedimientos de cobranza la vigencia del deudor

como cliente de la empresa.

3. El establecimiento de políticas, procedimientos y estrategias relacionados

con la gestión de cobros, delinean si camino adecuado para cubrir las

necesidades, seguimiento y control de las operaciones de cobro.

4. La capacitación del personal de cobranzas en la función de

comercialización y sobre todo en el desarrollo de habilidades que orientan a

mejorar su capacidad negociadora y de comunicación, son importantes

para obtener resultados favorable en la gestión de cobranzas.

5. La automatización de los procesos internos de la empresa, relacionados

con la gestión de cobranzas permite ejercer dicha función con mayor orden,

rapidez y calidad en la información, colocando a la organización en un nivel

competitivo.

46

Calificación y preparación del personal de cobranza

El Cobrador no es un elemento más del área de Crédito y Cobranza, es uno de los

engranajes que pone en marcha el sistema económico de la empresa. Es a través

de su gestión con la que se cierra en definitiva el ciclo de la venta y con la que así

mismo se competa el ciclo de negocio.

El buen cobrador debe desarrollar ciertas habilidades y técnicas orientadas a

mejorar su nivel profesional y perfomance dentro de la empresa. Nunca debe

olvidarse que una buena cobranza dará mas seguridad a la gestión administrativa

de la empresa comercial, especialmente de aquellas cuya función principal es

vender exclusivamente a plazos. A continuación se presentan los principales

aspectos que debe considerar para ejercer una adecuada gestión de cobranza:

Conocimiento de sí mismo

Apariencia personal.

La voz.

Vocabulario.

Actitudes.

Habilidades mentales.

Aptitudes para la cobranza.

Conocimiento técnico de al cobranza.

Conocimiento del producto o negocio.

Trayectoria de la empresa.

Políticas de cobranza.

Procesos de producción, materias primas, insumos y usos del producto.

Competencia.

Conocimiento del cliente.

Deseo de sentirse tranquilo.

Deseo de beneficio económico.

Deseo de imitar.

47

Deseo de sobresalir.

Deseo de seguridad.

Seguimiento y control de la cobranza

Riesgo en la gestión del cliente.

Posibilidad de quiebra del cliente.

Registrar las acciones del cobro.

Forma de ser y comportamiento del cliente

Negociador.

Comprensivo.

Sereno.

Objetivo.

Dentro del contexto del manejo de los Recursos Humanos, requiere especial

atención el personal de Cobranza, ya que al igual que el de Ventas, su

capacitación y entrenamiento deberá ser permanente como lo veremos más

adelante. Es que si bien es cierto que el cobrador acapara nuestra atención en

cuanto a calificar al personal de cobranza no nos olvidemos del resto de personas

que deben realizar eficazmente su labor para que la función del cobro responda a

los requerimientos de la empresa.

2.6.1 Entrevista en cobranza

Cuando las empresas asumen por cuenta propia la cobranza, estas tienen que

tener la suficiente capacidad operativa para responder a esta obligación.

Dentro de lo que se prevé, la cobranza debe ejecutarse en los plazos que la

empresa ha propuesto realizarla es decir dentro del ámbito de la cobranza normal.

Conseguir ese propósito garantiza el 70% de efectividad en la cobranza.

Para que esto se haga realidad es necesario llegar al deudor de una manera

eficaz y sobre todo persuasiva, plasmada en una entrevista que debe ser de

antemano estudiada y preparada por el personal que desarrolla esta labor.

48

Etapas de la entrevista

Se puede organizar la entrevista en cuatro etapas interrelacionadas las cuales

son:

a) Preparación: El encargado de la cobranza debe dominar los conocimientos que

puedan afectar positiva como negativamente a una entrevista, pues es muy

importante saber que tipo de persona es el cliente que va ha entrevistar y en que

estado se encuentra su deuda. Esta información dará la clave sobre la forma en

que se debe construir y planear la argumentación.

Es más, hay que saber de antemano, las técnicas de cobranza que se debe

seguir, de acuerdo con la información que se tenga hay que estructurar la

entrevista con sus argumentaciones tratando de resolver por adelantado la mayor

cantidad de problemas u objeciones que pueda plantear el deudor.

b) La Iniciación: Una vez que el cobrador analiza la información necesaria sobre el

cliente, con relación a la entrevista que va a efectuar, se eligen las técnicas de

persuasión para cobrar lo adeudado.

Es decir se estructura una argumentación de cobro que sea mas efectiva y mejor,

en tanto que el cobrador este mas preparado, mejor entrenado y tenga mas

agilidad y practica para el manejo de estas técnicas.

Así mismo ha explorado todas las posibilidades de información y lo ya organizado

de tal forma que, por así decirlo posee un retrato del mismo bastante completo, lo

que le dará ventajas en el momento de iniciar la entrevista y repasar todos los

datos que hay y si fuera necesario corregirlos aumentarlos.

49

También debemos considerar que la impresión inicial de la entrevista será un

impacto positivo o negativo, según sea el caso y que el cobrador debe ser muy

cuidadoso en la argumentación y causar buena impresión.

Al comenzar una entrevista hay que recordar los siguientes pasos para su

iniciación:

1. Puede ser importante y provechoso, sobre todo en algunos casos, tanto

para el cobrador como para el cliente hacer una cita telefónica para ceñirse

al horario de cobranza fijado por el segundo.

2. Presentar y anunciarse con cortesía.

3. Llamarlo por su título (grado técnico o académico, si lo tuviera).

4. No conviene disculparse por el tiempo que se tomara en la entrevista.

5. Desde el principio de debe captar o centrar toda atención del interlocutor en

algo positivo; el cobrador debe cuidar su voz, su apariencia personal y sus

actitudes, y no de actuar conforme a pequeños detalles se constituirán

como formas de dispersión mental del cliente.

6. Es importante que la argumentación sea flexible.

7. Tomarse el tiempo necesario, o en todo caso, tomar en cuenta las

circunstancias de al entrevista. Esto ayuda a conseguir que el cliente

manifieste en todo momento su disposición para pagar.

c) El Deseo de pagar: El tercer paso en la entrevista es despertar el deseo de

pagar. Consiste en desarrollar un proceso mental que implica confianza y acción.

La confianza y la acción se pueden crear, usando una serie de argumentos viables

o válidos; como el hecho de que “vamos a cobrarle para que tenga su crédito libre”

o “la situación mejorará mientras pague puntual” o “los intereses serán menores si

paga antes del límite fijado”, “tendrá un premio adicional por el pago adelantado”,

etc.

50

Esta acción refuerza el ego del cliente y lo pone en un nivel preferencial ante los

ojos de la empresa.

Hay dos formas para despertar el deseo de pagar:

El negativo

Que consiste en mencionar todo lo malo que puede suceder al cliente si no

cumple con su obligación. Protestos, costas y costos de procesos judiciales,

embargos, etc. (muy común en las entidades financieras y bancarias).

El positivo

Que consiste en mencionar las ventajas que pueda conseguir si paga

puntualmente su obligación: mantener su status de ser sujeto de crédito, darle

mas facilidades, descuentos, premiso, etc. El efecto y la atención que despierte en

el cliente esta actitud puedan darnos seguridad sobre el deseo de cumplir su

obligación con la empresa.

Las características de una buena argumentación son:

1. Toda argumentación debe ser clara y precisa.

2. Debe ser sistemática, es decir debe ir de las actitudes racionales a las

emocionales.

3. Es importante asegurarse que el cliente entienda lo que se esta

argumentando.

4. Es necesario ponernos a la altura o nivel del cliente.

5. La argumentación para cumplir con su fin debe ser concretas, estudiada y

practicada o con un cierto grado de persuasión efectiva.

51

La argumentación debe ganar la confianza del cliente, para ello el primero de los

recursos que se pueda usar cosiste en la sustentación de pruebas; ya que es

importante que la cobranza vaya apoyada con la presentación de facturas, letras,

guías de remisión, cartas enviadas, avisos de vencimiento etc. estos documentos

refuerzan la argumentación y son de gran ayuda para el cobrador.

d) Terminación y Despedida: Consideraciones que en la mente del cliente siempre

permanece el inicio y el término de la entrevista. Y él esta preparado para ello.

Es importante cuidar psicológicamente al cliente para concluirla; ver si hay interés

o no, es recomendable no terminar la entrevista con brusquedad; tampoco

demostrar ansiedad por concluir la entrevista, porque eso demuestra poco interés

o poca capacidad de argumentación.

Las despedidas concluyen en dos situaciones:

• Después de haber cobrado

En este caso no se debe agradecer en forma efusiva, es decir no darle a entender

al cliente que ha realizado una proeza al pagar, pero tampoco mostrar indiferencia

solo hay que demostrar que el cliente sigue siendo importante y atento al

cumplimiento de su obligación, pero también hacerle entender que se está

participando es un negocio mutuo y que ambos salen beneficiados.

52

• Después de no haber cobrado

Se debe impedir a toda costa que trasluzca el disgusto por no haber logrado el

cobro, porque si el cliente lo nota, las relaciones podrían presentarse difíciles y no

se conseguirá con facilidad nuevas oportunidades de entrevistarse con el cliente

en acciones de persecución futuras, porque inclusive en el caso de que se llegue a

una cobranza judicial, se debe lograr que el cliente sienta que es mas

recomendable pagar o tranzar extra-judicialmente que dejar de hacerlo.

Factores que disminuyen la labor efectiva de cobranza.

Muchos cobradores trabajan sujetos a los imprevistos no controlables en la

realización de su labor diaria, sin embargo es recomendable tener presente

algunas sugerencias que pueden ser significativas o notoriamente respectivas

como son:

1. No realizar visitas de acuerdo a las previsiones y necesidades del cliente.

2. No realizar visitas de enlace y contacto anteriores al ofrecimiento.

3. No tener una radiografía del comportamiento de los clientes en la zona

asignada.

4. No comparar el volumen de cobranza con el número de visitas.

5. No realizar el promedio de horas diarias entre visitas a deudores que tiene

atención reiterativa con clientes que recién se encuentran en la lista de

cobranza.

6. No cobrar para satisfacer las necesidades de la empresa sino las del

cobrador.

7. No llevar registro ni reportes diarios de cobranza.

8. No hacer los análisis de las cuentas mayores de cobranza y sobre todo a

quien se cobra y como. No tener información suficiente sobre los saldos ni

las condiciones de pago del cliente.

9. No informar a sus superiores sobre movimientos sospechosos de los

clientes.

53

2.6.2 La correspondencia en el cobro.

La correspondencia tiene un rol muy importante en la cobranza, y si queremos que

los avisos y las cartas tengan efecto deseado hay que dedicar mayor tiempo a su

redacción, persuasión y al intervalo de remisión.

La correspondencia que tramita el área de Cobranza por lo general es:

1. Avisos de Vencimiento o Estados de Situación.

2. Cartas de Cobranza.

3. Cartas Notariales.

4. Notificaciones.

La redacción de la correspondencia con fines de cobro, ha de reunir determinadas

particularidades que a continuación detallamos y que en algunos casos en

imperativo por fuerza de ley:

1. El estilo debe de adaptarse a la persona que lo recibirá, por lo general debe ser

breve a no ser que sea necesario extenderse por la peculiaridad del caso. Como

principio debe imperar la brevedad.

2. No debe mezclarse varios temas en una misma correspondencia, el hacerlo

perjudica la efectividad de la misma.

3. La concentración sobre un solo tema y en este caso, el cobro de la deuda, eleva

la mente del deudor que todas las actitudes del cobrador esta centrado en el cobro

de su deuda.

4. La carta no debe llevar más halagos que los de cortesía para mantenerle

respeto por el cliente, porque esto permite mantener una situación expectante

para ver las actitudes que tome el deudor en el futuro.

5. si el método es enviar cartas o varios impresos, la correspondencia debe ser

mas aprensiva y excluyente, pero mantenimiento la cordialidad.

54

6. Es recomendable enviar tarjetas de cobro de diferentes formatos y colores para

identificar el grado de persecución que cada uno de ellos tenga sobre el

seguimiento al cliente.

La idea es crear en la mente del deudor que el incumplimiento puede ocasionarle

perjuicios, entre ellos y quizá el mas importante; que se pierda el buen nombre en

la cual lo ha colocado el acreedor y que por su retraso esa actitud negativa puede

extenderse hacia otras empresas comerciales.

En una empresa organizada, los modelos o formatos de carta a redactar ya sea

encuestas impresas, las mismas que podrán servir para diferentes situaciones y

clases de clientes. Estos modelos tendrán su código y/o su distinción como una

forma de organizar la correspondencia.

Las cartas o Avisos no deben ser firmadas por una sola persona, si fuese así la

representatividad del firmante se agota; acompañando a la firma del Gerente,

puede ir la del asesor legal o la de la persona que tiene a su cargo las acciones

del cobro.

Finalmente la carta debe tener los siguientes requisitos:

1. Señalar el monto de la deuda.

2. Señalar el lugar de pago, el mismo que deberá ser de preferencia en

efectivo.

3. Cuando la cobranza se origine fuera de la localidad, y si el pago fuese

mediante el banco, indica el N° de cuenta a la cual debe abonar el pago.

4. Se señala fechas límites, para que le deudor se esfuerce en cancelar su

deuda antes de tiempo.

Cuidar el vocabulario, la estructura de las oraciones y su tono emotivo. Evitando

frases “trilladas” use expresiones fáciles que forman parte del lenguaje de la

mayoría de las personas.

55

2.6.3 Supervisión ejecutiva de la cobranza

Cuando la empresa tiene sucursales, la cobranza tiene que tener un sistema de

Supervisión y Control permanente por parte de la Gerencia.

Normalmente el encargado de la cobranza o el Gerente no puede viajar

constantemente o visitar clientes morosos fuera de la localidad; Solo cuando las

cantidades adeudadas representan un atención especial y cuando se has agotado

todos los Recursos normalmente de las que la empresa dispone. Esta cobranza

por lo general es conflictiva por la distancia en que se encuentra el deudor por lo

que se recomienda tomar las precauciones del caso para su ejecución.

Dicha supervisión no será efectiva si no se tiene en cuenta un conjunto de

instrumentos de información como pueden ser:

Antigüedad de los clientes.

Clasificación y evaluación de la cobranza.

Clientes nuevos y antiguos.

Verificación de la correspondencia enviada y recibida.

Zonificación.

Evaluación de los saldos en cuentas bancarias.

Reporte diario de cobranza, etc.

En caso de juicio el cliente se someterá al distrito judicial que la empresa

tenga en su sede principal.

En cobranzas que son de la localidad, el jefe de área debe supervisar los

procedimientos de cobro asignando un día o más a la semana para dedicarse a

visitar clientes morosos cuyas cuentas son significativas.

Esto permitirá llevar un registro de las acciones de cobranza emprendidas,

además de permitir que todo el personal tome conciencia de la importancia de

cobrar para asegurar el futuro de la empresa.

56

La información tanto individualizada como general de la cobranza diaria, semanal,

quincenal y mensual debe ser del conocimiento del jefe de ventas, como una

forma de ayudar al trabajo de la fuerza de ventas, de igual forma al Jefe de

Fianzas para supervisar el monitoreo de las cuentas por cobrar.

Calificaciones de las cuentas vencidas.

Es importante considerar un periodo de gracia al cliente antes de tomar una

decisión de persecución o de acciones drásticas. Cada periodo de gracia se

ajustará al tipo de Operación del Crédito; Condiciones, Cliente, Monto, y al Riesgo

que pueda significar para la empresa la no consideración de dichas variables. Este

puede ser entre 1 o 10 días. Es recomendable que esta calificación lo realice un

conocedor del tema para evitar tomar decisiones no ejecutadas a la realidad y

antes es preferible analizar la situación económica del deudor.

La experiencia nos indica que el tratamiento y calificación de las cuentas vencidas

es de responsabilidad en primera instancia del Jefe de Cobros quien reportará

posteriormente con un informe sobre la situación de cada cliente sobre los

pormenores de las acciones de cobranza al Jefe inmediato superior.

57

2.7 Controles aplicados a la gestión de cobranzas

Todo sistema de cobranzas para ser considerado eficiente, tiene que partir de un

procedimiento de control y, en la medida en que este tienda a al perfección, se ha

de obtener como resultado la integración de un eficiente sistema.

Teniendo en cuenta que la eficiencia de la cobranza ha de incidir en forma

importante en el éxito o fracaso de la empresa, es que se hace necesario

detenerse en el tema de control. En el mismo hemos de considerar no solo el

control operativo del cobro, sino también los referidos al control de los fondos que

se recauden.

Controles en los manejos de fondos.

Los controles pueden ser similares a los que se aplican encaja y/o tesorería, a

saber:

a) Control cruzado de manejo: Separando totalmente las tareas de manejo

propiamente dicho de las transacciones de cobro que se efectúan indistintamente.

b) Unificación de la responsabilidad: Razones de buena administración, aconsejan

que se concentre en una sola persona la responsabilidad de la custodia de los

fondos.

c) Imputación distintiva de los ingresos según su origen: A fin de mantener

totalmente diferenciados los fondos provenientes de las cobranzas con otros

ingresos.

d) Depósito inmediato del total de los fondos provenientes de la cobranza:

Eliminando la posibilidad de utilizarlos para cancelación de pagos u otros

movimientos de caja, que no sean ingresados a una cuenta bancaria.

58

e) Rotación del personal: Para los que intervienen en el movimiento de fondos por

Razones de seguridad, este medio debe de ser confidencial pues los asaltos y

robos son un riesgo siempre latente.

f) Arqueos frecuentes de estado de recaudación por cobranza: Estos se han de

llevar a cabo en forma sorpresiva y en todos los niveles que intervengan en las

líneas de recaudación (cobradores, cajas, ingresos por cuenta de terceros, etc.).

g) Verificación periódica de los saldos: De bancos y los arqueos correspondientes

sea programado o no esta revisión es siempre saludable para evitar Riesgos

innecesarios.

Controles en las operaciones

Paralelamente, con los controles respecto al movimiento de fondos, se han de

implantarlos controles específicos de las operaciones de cobranzas.

Estos son:

a) Utilización de los recibos pre numerados.

b) Plazos de liquidación.

c) Endoso de cheques recibidos como medio de pago.

d) Cheques que deben depositarse en fecha determinada.

e) Valores recibidos por correspondencia.

f) Descuentos por pronto pago.

g) Cobro de documentos.

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Control de cobranza por cobradores

Como ya se ha indicado, es común que las empresas, a fin de agilizar su gestión

de cobro, que implementen su sistema de cobranza por medio de cobradores

incluidos en su planilla.

Dentro del tema, corresponde analizar la gestión correspondiente al cobro de

deudas en cuenta corriente, deudas documentadas, y deudas en cuotas.

a) Deudas en cuenta corriente: Generalmente es este tipo de deudas, los

cobradores realizan su gestión sobre la base del resumen en cuentas mensual

que emite la empresa. En tal sentido cuentas corrientes emite resúmenes de

cuentas individuales, remitiendo el original al cliente y una copia a la oficina de

cobranzas.

b) Deuda documentada: La oficina de Cobranzas, mensualmente emitirá una

planilla de los documentos a cobrar que vencen en el próximo periodo. Sobre la

base de dicha información se confeccionaran los listados para cada cobrador en

los cuales se detallara la identificación de los documentos a cobrar, sus importes y

fechas de vencimiento.

c) Deuda en cuotas: En este tipo de cobranzas, los cobradores actúan en la

mayoría de los casos, para instituciones, deportivas, asociaciones culturales, etc.,

que recaudan sus cuotas sociales. Con este sistema el cobrador recibe el conjunto

de planchas que contienen las distintas cuotas que debe recaudar por cada

asociado. Al entregársele el total de las planillas, la oficina de cobranza le efectúa

un cargo al mismo, por el total que representan las cuotas por cobrar contra cada

liquidación de cobro semanal, se reduce el cargo inicial de acuerdo del monto de

la suma exigida

60

2.8 Otros agentes de cobranza

Los agentes o vendedores como cobradores.

Los agentes o vendedores que es sus visitas programadas frecuentan al cliente,

crean cierta relación de amistad y confianza, por lo tanto están en mejor posición

para cobrar deudas pendientes de pago.

De hecho hay empresas que adoptaron esta modalidad de cobranza,

especialmente cuando se trata de clientes fuera de la localidad. (Provincias, zonas

urbano marginales, distritos alejados, etc.)

Un cliente puede ignorar cartas apremiantes y dejar en duda al acreedor en cuanto

a al técnica del cobro aplicada; pero no puede ignorar a la demanda de pago de

un vendedor, este debe pagar al momento o dar una explicación de su retraso.

El conocimiento que el agente de venta tiene de las necesidades de sus clientes,

lo capacita para mantener a este último dentro de su límite de crédito sin

agraviarlo. El agente o vendedor sabe que el siguiente pedido de su cliente será

negado si es demasiado grande o si su cuenta esta con retraso o esta vencida.

Este conocimiento lo anima a cobrar, en tanto mantenga la buena voluntad del

cliente.

Cobranza mediante servicios bancarios.

Los bancos o entidades financieras prestan servicios de cobranza de títulos

valores, e instrumentos financieros mediante la modalidad de descuento o en

cartera, por estos servicios que prestan cobran un interés o comisión que incluye

impuestos y regalías bancarias.

61

En condiciones normales, este servicio puede servirles de una solución rápida a

las exigencias de la empresa que necesita de financiamiento como los avances en

cuenta corriente, los mismos que constituyen garantías para estos aportes de

capital son el respaldo de los títulos – valores e instrumentos financieros. Pero no

todas las cobranzas pueden y deben estar a cargo de los bancos; una de las

razones es que con frecuencia el interés y los servicios que prestan no están al

alcance de la dinámica que necesita la cobranza, en situaciones críticas para la

empresa (como puede ser la falta de liquidez).

Es más, el banco solo se limita a enviar al deudor un aviso de vencimiento, con el

consiguiente resultado de que si el deudor no paga, entonces el banco carga a la

cuenta corriente de su cliente, el valor de la deuda mas una comisión por

cobranza. Es recomendable en este caso, seleccionar las cuentas por cobrar

antes de enviarlas al banco.

Los servicios de cobranza adicional que ofrece estas entidades, también incluyen

cobranzas dentro del rubro de Servicios Generales, Servicios Públicos,

entretenimiento etc., gracias al apoyo de la tecnología bancaria que permite

ampliar sus servicios de Banca Personal y con el apoyo del Marketing Bancario.

Agencia de cobranza

Estas agencias ya operan en nuestro medio, como un servicio profesional; Su

función es cobrar cuentas morosas, o difíciles de ejecutar por las vías formales,

asumen la cobranza por cuenta de terceros. En la mayoría de los casos, estas

oficinas están dedicada a los servicios de cobranza judicial, y extra-judicial están

administrados frecuentemente por Abogados y otros profesionales relacionados

con los créditos y cobros; las mismas que funcionan por necesidad creciente de

brindar estos servicios ya que en épocas de crisis económica la cobranza se torna

pesada y genera mucho riesgo a las empresas que tienen deudas atrasadas.

62

Tienen personal especializado y entrenado e inclusive identificado para hacer

dicho trabajo y pueden según sus requisitos y experiencias cumplir sus funciones.

Gestor de cobranza

Un gestor es aquella persona que en forma individual asume la función del cobro a

cuenta de una comisión por cada acción de cobranza que ejecute.

Sus servicios pueden ser tomados por la empresa comercial como especialista o

asesor en cobranzas, también se el puede asignar un sueldo fijo con vista a tomar

sus servicios bajo contrato por tiempo definido. El costo de este servicio puede ser

atractivo si se tiene en cuenta los gastos y su permanente atención a los

problemas de cobro que puedan presentarse en la empresa. Esto dependerá en

todo caso de la posibilidad económica de la empresa para contratar los servicios

de este personal especializado.

2.9 Costos de cobranza

Los costos por créditos con recuperación a plazo o pagos parciales son más

elevados que los costos por pagos efectuados de una sola vez (señalamiento de

un tiempo fijado a plazo; o a 30, 60, o 90 días fecha). Por lo tanto, cuando se

requiera estructurar costos de cobranza se debe tener en cuenta lo antes

señalado.

Cada crédito con pago parcial, debe registrarse al detalle y darse al cliente recibos

o informes por escrito del movimiento y estado de su cuenta. Cuando los créditos

constituyen un monto considerable, el costo de cobranza se reduce, por lo que no

es aconsejable otorgar créditos en pequeña escala si no se tiene un método de

trabajo adecuado a las exigencias de este tipo de crédito.

63

El costo del dinero invertido genera un interés que deberá cobrarse con el saldo

pendiente de pago considerando en muchos casos que el pago no se ajusta a la

fecha prevista ni señalada en el contrato. Por ello detallaremos en el siguiente

punto el tipo de interés aplicado a la cobranza formal cuando este se ejecuta

dentro del ámbito de la empresa. Para ello una mejor explicación detallaremos lo

concerniente a la descripción de los intereses y las costas judiciales desde el

punto de vista legal.

Costos fijos

Son todos aquellos costos que no varían en el tiempo de seguimiento y gestión de

la cobranza. Algunos de ellos son: Gastos de personal permanente,

mantenimiento de oficinas, trámites ordinarios o de rigor, etc.

Costos variables

Son aquellos que varían con el transcurrir del tiempo y son los mas significativos y

onerosos para la gestión de cobranza. Estos son: teléfono, cartas, facsímil,

gestiones legales (protestos y acciones judiciales), contratación de servicios

externos, (abogados, agencias de cobranzas, servicios de investigación, etc.

Planificación de las utilidades

Habiendo estimado los costos fijos y variables, incluyendo en estos el periodo de

promedio que se le asignaran a las cuentas vencidas, se procederá a adicionarle

el factor “interés del crédito”. Este debe considerar la utilidad prevista en los

objetivos de la empresa y las condiciones del mercad, con énfasis en el interés

que cobra la competencia. Por lo tanto, si se quiere iniciar las operaciones de

crédito, este interés deberá ser menor que la competencia a fin de ubicarse dentro

de una posición en el mercado.

Por otro lado si la demanda de los productos se incrementa, este aumento deberá

de reflejarse en el costo de la venta del producto al contado, sin variar la taza de

interés como medida estratégica, en el caso de un crédito comercial. Esta acción

ayudará a mantener estables los precios al crédito como una opción atractiva al

cliente y en respuesta a la competencia.

64

Rentabilidad de las operaciones de cobranza

Para tener una mejor visión de la gestión de cobranza, intentaremos determinar el

punto de equilibrio de las “cuentas por cobrar” aplicando la grafica y el punto de

desplazamiento del punto de equilibrio y los efectos del atraso de las cuentas

vencidas y no pagadas. Aquí vemos como los costos variables se incrementan

afectando considerablemente las utilidades de las operaciones de las cuentas por

cobrar.

a) Interés legal

Es el rédito que a falta de estipulación previa entre las partes señala la ley como

producto de las entidades que un deudor debe devolver.

b) Interés compensatorio

Es aquel en que las parte pueden pactar por el uso de un capital, de una suma

determinada de dinero o de un bien y que debe ser restituido después de

transcurrido un tiempo, el mismo que ha sido estipulado en una forma u otra. En

otros términos es la compensación económica que recibe el acreedor por las

garantías que no ha de obtener el carecer de dinero u otros bienes.

c) Interés moratorio

Es el exigido o impuesto como pena por la morosidad o tardanza del deudor en el

requerimiento al pago de la deuda. El deudor moroso debe los interese que

estuvieran pactados en al obligación contraída; sino hubiera interés convenido,

debe los intereses legales, además del interés moratorio que viene a hacer un

interés adicional al compensatorio y que se cobra cuando el deudor a incurrido en

mora.

65

d) Interés convencional

Es el que fija las partes contratantes y que puede superar la taza legal, pero no

rebasar el tipo considerado usurario porque en este caso originara la nulidad de la

cláusula. Este interés puede tener naturaleza compensatoria o moratoria.

e) Costos judiciales

Son los gastos originados por los trámites legales que se incurren en la apertura

de un juicio por cobro de deuda sea este ejecutivo y ordinario. Como ya se ha

señalado, estos se dividen con costos personales y procésales.

Los primeros están regulados por la tabla de honorarios mínimos del Colegio de

Abogados; los segundos de acuerdo a los gastos efectuados y acreditados

durante el juicio, ambas liquidaciones las efectúan el escribano y son abonados al

finalizar el juicio o en la ejecución del proceso mismo.

Sin temor a equivocarnos, los costos incurridos por cobranza morosa sometida a

juicio constituyen la parte más difícil en la ejecución de la cobranza por el tiempo

de utilizado y los trámites burocráticos que a veces resulta innecesario y oneroso

para las partes involucradas.

Esto debe ser de pleno conocimiento tanto para el empresario como para el jefe

de créditos y cobros y amerita tomarlo en cuenta por lo que significa para el

Planeamiento Financiero y la marcha normal de la empresa.

66

2.10 Aspectos legales del crédito y del cobro

Es importante determinar de que en la vía judicial se puede hacer uso de tres

diferentes tipos de procesos mediante los cuales se puede demandar el cobro de

obligaciones o de títulos valores protestados por la falta de pago.

El embargo

Es una medida de fuerza a través de la cual se enajena una o varios bienes para

garantizar el pago de una deuda. El bien o bienes embargados, de propiedad del

deudor o de su aval son intervenidos por mandato judicial exclusivamente puesto

que deviene de una orden judicial.

Clases de embargo

a) Embargo en forma de depósito: Dicho embargo se interpone contra los bienes

muebles (Artefactos eléctricos, autos, equipos de oficina, etc.) nombrándose a un

depositario, como la persona encargada de custodiar los bienes hasta que el Juez

expida una resolución final sobre el proceso.

b) Embargo en forma de intervención: Dicho embargo procede contra la

recaudación de las empresas, centros comerciales, negocios, etc. con la finalidad

de intervenirlas y recaudar en forma diaria o periódica las sumas demandadas

hasta cubrir el monto demandado mas lo intereses y costos que conlleve el

proceso.

Se nombra a un interventor con la finalidad de que recaude la suma adeudada,

teniendo la obligación de reportar lo recaudado y cumplir estrictamente sus

funciones bajo responsabilidad.

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c) Embargo en forma de inscripción: Dicho embargo procede contra los bienes

inmuebles con la finalidad de afectarlos, inscribiendo dicha medida en los registros

públicos correspondientes para tener preferencia sobre los demás acreedores en

caso de remate o adjudicación judicial.

d) Embargo en forma de retención: Dicho embargo procede con la finalidad de

afectar los ingresos productos de sueldos, salarios y demás beneficios que perciba

el obligando pudiendo afectarlos hasta un 50%.

68

3. CONCEPTO DE ADMINISTRACION

Diferentes conceptos de administración.

Isaac Guzmán Valdivia

Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para

obtener determinados resultados.

José A. Fernández Arena

Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por

medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

Harold Koontz y Cyril O’Donnell

Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos,

fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

Henry Sisk y Mario Sverdlik

Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación,

dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos.

Robert F. Buchele

El Proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los

objetivos de una organización formal.

American Management Association

La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados

a través del esfuerzo y la cooperación de otros.

Joseph L. Massie

Método por el cual un grupo de cooperación dirige sus acciones hacia metas

comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal de

personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.

69

Con las definiciones anteriormente mencionadas obtenemos como resultado el

siguiente concepto de Administración.

La Administración es un proceso que consiste en las actividades de planeación,

organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando

para ellos recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a través de

herramientas y técnicas sistematizadas con la máxima productividad.

3.1 Antecedentes de la administración

Administración prehistórica

Con el final del nomadismo y el inicio de la agricultura, allá por el año 10.000 antes

de Cristo comenzaron los seres humanos a amontonarse en pequeños núcleos

sociales.

Estas tribus comenzaron a demandar cada vez mayores servicios. Los hombres

de entonces tendían a especializarse en diversas actividades. Unos continuaban

cazando, otros recolectaban, otros cultivaban la tierra, otros cuidaban del ganado,

preparación de ropa, fabricación de herramientas...etc.

Estos esfuerzos combinados dan lugar a asentamientos mejor preparados para la

supervivencia y a la vez demanda aún más tipos de especializaciones.

La organización por tanto es la virtud clave que permitió a los pueblos primitivos

perdurar hasta las complejas sociedades de hoy en día.

Administración en la antigua china.

En la china antigua de unos 500 años antes de Cristo, destacó el famoso filósofo

Confucio cuyas ideas formaron la base del gobierno.

Al mismo tiempo, otros políticos administrativos como Micius o Mo-ti fundaron

escuelas cuyos principios parecían mas estudios filosóficos que principios

administrativos, pero al menos era un comienzo en el proceso administrativo del

país. El desarrollo posterior a estas primeras ideas resulto bastante satisfactorio y

se podía considerar como un logro la solución de los problemas sociales

cotidianos.

70

Reglas de administración.

Organizar el gobierno antes que administrar el pueblo. Es importante

organizar internamente el Gobierno antes de intentar manejar el estado.

Definir las funciones. Definir claramente los objetivos ahorra tiempo y

crea mejoras en la productividad.

Cooperar. Sólo mediante la cooperación se consiguen excelentes

resultados.

Procesos con eficiencia. Sólo con procesos buenos se consigue resultados

buenos.

Formalidad de los recursos humanos. Son los seres humanos las

herramientas fundamentales de cualquier organización, y por tanto es

importantísimo que desempeñen su cargo con formalidad y corrección.

Sancionar. Así es como se corrigen y se evitan los errores.

Reglas de administración de Confucio

Los gobernantes deberán estudiar los problemas para poder emitir su juicio

y para poder buscar la mejor solución.

Mediante la ética profesional se atacarán los problemas, siempre de

manera objetiva y con imparcialidad.

Ante los problemas económicos, la superación viene de la mano del

esfuerzo colectivo y la colaboración ciudadana.

Que el cerebro del quien gobierne no pare de trabajar. El gobernante debe

disponer de una conducta noble y sin ánimo de lucro.

Antecedentes de la administración en Egipto

El antiguo Egipto se caracterizaba por ser una civilización muy bien desarrollada y

cuya administración se aplicaba de manera eficiente en todos los ámbitos

sociales.

Podíamos encontrar distintas clases de militares o luchadores del Estado,

recolectores de miel y de bayas del bosque, pescadores, profesores,

escribas...etc. Al mismo tiempo existía un sistema de impuestos nacional que el

71

gobierno cobraba para mejorar las propias instalaciones del país como sucede en

los tiempos modernos.

Disponían de una economía compleja y jerarquizada a modo de burocracia, con

una gran comunicación externa marítima y fluvial, manejada siempre desde el

corazón del gobierno central.

Las dinastías más prósperas del antiguo Egipto corresponden a la IV, XI y a la

XVIII cuya coordinación y administración de servicios garantizaba mediante los

esfuerzos económicos la justa repartición de los bienes por toda la sociedad.

Antecedentes de la administración durante el imperio romano

No existen muchos documentos sobre la administración del Imperio romano, pero

se sabe que eran manejados mediante magisterios ordenados jerárquicamente,

cuya organización de roma supuso a la larga con toda seguridad, el afamado

éxito de largos siglos de Imperio.

La república se instauró en el año 509 antes de Cristo. Los ciudadanos se reunían

en asambleas y cada año se elegían nuevos magistrados y nuevos gobernantes

para dirigir el país. También existía la presencia del senado, que no era otra cosa

que los antiguos y sabios magistrados, que se encargaban de controlar la política

tanto externa como interna.

Durante la era del Imperio Romano y mediante las continuas conquistas de

nuevos territorios, se iban sumando al Imperio nuevas hordas de esclavos y

nuevas generaciones de trabajadores encargados de la construcción de edificios,

cultivo de tierras, infraestructuras de caminos y todo un sinfín de actividades. Este

sistema perduró durante varios siglos y fue una de las claves de la gran expansión

del imperio, cuyo sistema consular tuvo la necesidad de ser transformado en

proconsular y tratar de prolongar la autoridad del cónsul, de manera que éste

pudiera beneficiarse de las nuevas tierras conquistadas y se hiciera coparticipe de

la barbarie y pudiera administrar los nuevos pedazos de tal creciente imperio. El

papel del cónsul era el de recibir una parte del territorio conquistado y manejarlo

bajo su propia jurisdicción, bien fuese como cónsul o como Pretor.

72

El Imperio romano derivó en una autocracia militar instaurada por el famoso Julio

Cesar y que siglos después le correspondió a Diocleciano reformarla eliminando el

antiguo régimen de gobernadores de provincia y estableciendo un verdadero

sistema administrativo con diferentes grados jerárquicos, desde el Emperador,

hasta un simple funcionario.

Antecedentes de la administración durante la edad media.

Si por algo se caracterizó la Edad Media fue por un sólo sistema administrativo

cuyo origen se basaba en el feudalismo. El poder estaba en manos de las familias

reales que eran los responsables de dirigir las fuerzas policiales o militares,

recaudar impuestos, establecer sistemas de acuñación de monedas y

supuestamente proteger a sus vasallos del resto de enfurecidos y explotados

campesinos cuyas vidas dependían completamente de los designios de su señor.

Durante esta época el sistema de administración paso a ser exclusivo del

terrateniente o dueño de la tierra. El poder recaudatorio se ejercía siempre en

beneficio del amo y señor. Aunque también fue una época propicia para el

crecimiento de la Iglesia católica.

Los historiadores de los antecedentes del sistema administrativo coinciden en

dividir esta época en tres sectores claramente diferenciados. El milenio

comprendido entre los siglos V y XV se dividió en: Invasiones, feudalismo y

organización social.

1 - Las Invasiones causan la debacle del Imperio de Occidente y su posterior

restauración de manos de Carlomagno.

2 - El feudalismo o régimen feudal en la que las tierras eran divididas formando los

denominados "feudos" en las que los dueños se las entregaban a sus vasallos

para que las gobernasen a cambio de ofrecerles protección.

3 - La organización social que terminó con la pérdida de Constantinopla en manos

de los turcos y que supuso el final y la decadencia del Imperio de Oriente.

73

No es raro pensar que en una época con tanta hostilidad y tan propensa a la

guerra, la única forma de sobrevivir o de prosperar debía estar fuertemente

organizada en manos de una buena administración. De esta forma fue que

durante este periodo medieval surgieron en Europa la formación de diversos

gremios y asociaciones de artesanos que desembocarían en un futuro en la era

Industrial.

3.2 Antecedentes históricos de la administración en México

a) Época precolombina: En esta época fueron tres las culturas las que

afectaron principalmente los cambios administrativos; la cultura Maya, la

Olmeca y la azteca. En ellas tuvo gran importancia la administración sí

analizamos encontramos que en ellas existía una estructura organizacional

muy compleja, al igual que sistemas económicos y políticos perfectamente

bien definidos. Contaban con ejércitos, sindicatos, sistemas culturales,

comercio, entre otros.

b) Época Colonial: En esta época de la colonia, fueron implantados sistemas

que provenían del viejo continente, no se puede considerar que estos

sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las

culturas mencionadas en el punto anterior tenían sistemas muy avanzados

para su época y sobre todo diferentes a los que implantaron los españoles.

c) México independiente: Esta época se caracterizó por la inestabilidad,

debido a que existían diferentes corrientes y cada una pretendía imponer la

forma de administrar, por lo que l administración se vio terriblemente

afectada.

d) Reforma: En esta época, se dieron cambios importantes como la

separación de la iglesia del Estado, la nacionalización de los bienes

eclesiásticos y la libertad de cultos, esto permitió que los aspectos

administrativos tuvieran gran avance.

74

e) Porfiriato: Durante el porfiriato, se dieron cambios importantes en aspectos

industriales, eléctricos, ferroviarios y de liberalismo económico, lo que trajo

como consecuencia, cambios importantes en los aspectos administrativos.

f) Revolución mexicana: Se caracterizó por un desequilibrio y desorden en el

aspecto económico, político, social y por una gran desequilibrio y

descontento en los aspectos administrativos.

g) Regímenes pos-revolucionarios: En esta época surge la constitución

mexicana, la cual en su artículo 123 hace referencia a las relaciones

laborales y la creación de los sindicatos y con ellos se ven grandes cambios

en los procesos administrativos.

h) Época moderna: Actualmente encontramos estructuras perfectamente bien

definidas que para ser bien competitivas requieren de una adecuada

administración y que no pueden conseguirse sin la utilización de la misma.

3.3 Elementos del concepto de administración

Dentro de los conceptos antes mencionados, encontramos diversos elementos

que conforman el mismo y como son:

Objetivo: la administración siempre está enfocada a lograr determinados

fines o resultados.

Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos

del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.

Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos

garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima

calidad.

Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la

administración.

Coordinación de recursos: en la administración se requiere combinar,

sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro

de un fin común.

75

Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para

producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos

resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.

3.4 Características de la administración.

La administración posee las siguientes características.

Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse

lo mismo en una empresa industrial que en el ejército, en un hospital, etc.

Valor instrumental: como su finalidad es eminentemente practica, la

administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si

misma: a través de esta se busca obtener determinados resultados.

Unidad temporal: la administración es un proceso dinámico en el que todas

sus partes existen simultáneamente. Es decir que las etapas del proceso

administrativo se dan todas al mismo tiempo y no de manera aislada.

Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una

organización formal.

Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene características

propias que le dan un carácter específico; por lo que no puede confundirse

con otras disciplinas afines.

Interdisciplinariedad: la administración se apoya de las ciencias sociales y

es a fin a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia

del trabajo.

Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades

propias de cada grupo social en donde se aplican, la rigidez en la

administración es ineficaz.

76

3.5 Importancia de la administración.

La importancia de la administración radica en que es trascendente en la vida del

hombre, porque es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier

organismo social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad,

rapidez y efectividad. Incluso en la vida diaria es necesaria la administración.

¿Ciencia, técnica o arte?

La administración es en parte una ciencia porque se fundamenta en principios y

métodos. Tiene su parte de técnica en la aplicación o utilidad práctica. Y es en

parte arte porque en la administración se necesita de creatividad para poder

alcanzar los objetivos exitosamente. Por lo tanto la administración es un conjunto

de las tres.

3.6 Enfoque clásico de la administración

En el siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros

respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y

desarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupada por

aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización

del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría

clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su

organización y de la aplicación de principios generales de la administración con

bases científicas.

A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y hayan partido de puntos

de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las

bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos

postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este

siglo el panorama administrativo de las organizaciones.

77

La escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos, a

partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por

ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-

1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y

otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado

sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de la

empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en

el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo

operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad

fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración

científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y

gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización

empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos

necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para

su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del

operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc.,

que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT).

Principios administrativos de Fayol

Fayol estableció 14 principios de administración, estos principios son flexibles y

susceptibles de adaptarse a las distintas necesidades de las organizaciones.

1. División del trabajo. Este principio se refiere a la especialización de tareas.

Debe haber una organización de tal forma que permita la especialización, para

que de esta forma se produzca más con el mismo esfuerzo.

2. Autoridad y responsabilidad. Fayol dice que no podía haber autoridad sin

responsabilidad y que la responsabilidad es el contrapeso indispensable de la

autoridad. Un buen jefe debe tener autoridad siempre y cuando lo respalde la

responsabilidad.

78

3. Disciplina. Con este principio Fayol se refiere a la obediencia y a la presencia de

respeto de acuerdo a las normas establecidas en la empresa, porque la disciplina

es fundamental para la buena marcha de la sociedad y de cualquier organización.

4. Unidad de mando. Con este principio Fayol nos dice que un colaborador no

debe recibir órdenes de más de un superior, pues si hay más de una fuente de

mando se pueden suscitar conflictos, ya que el empleado no sabrá si obedecer a

un jefe u otro. Por eso es importante que haya una sola unidad de mando.

5. Unidad de dirección. Este principio se refiere a que debe haber un solo jefe y un

solo programa para coordinar el conjunto de operaciones que persiguen un mismo

fin, pues solo así se lograran los resultados deseados.

6. Subordinación del interés individual al general. Este principio se refiere a que

debe ser más importante el interés de grupo que el interés personal, pues la

ambición o la pereza o alguna otra debilidad del hombre pueden hacer que se

pierda de vista el interés general en provecho para la empresa por el

interés particular.

7. Remuneración al personal. Esto se refiere a que el trabajo del hombre debe ser

pagado y este pago debe ser justo. Fayol explico diversos modos de pago que

podían ser según las jornadas de tiempo, tarifas por tarea o por trabajo a destajo.

Además reflexiono en cuanto a bonos, participaciones de utilidades, pago de

directores de nivel medio y superior, pago en especie, trabajo pro bienestar

(higiene y seguridad) e incentivos no monetarios.

8. Descentralización vs. Centralización. Con respecto esto Fayol se refería a que

los jefes pueden delegar funciones en sus subordinados en la medida de lo

posible, de acuerdo con la función, el subordinado y la carga de trabajo del

79

supervisor y del inferior. Esto quiere decir que cuando un jefe confía en sus

fuerzas, su inteligencia y su experiencia, puede extender su acción personal y

reducir a sus empleados a simples agentes de ejecución, en este caso se estaría

hablando de centralización. En cambio cuando un jefe prefiere recurrir a la

experiencia de sus colaboradores, entonces estaríamos hablando de

descentralización.

9. Jerarquía. Este principio se refiere a que debe de haber una cadena de mando,

con esto se refiere a los niveles de comunicación y autoridad que deben de ser

respetados, para evitar conflictos e ineficiencias. Dijo también que el abuso de

este elemento puede provocar lentitud administrativa o burocracia.

10. Orden. Este principio establece que debe haber “un lugar para cada cosa y

cada cosa en su lugar”. En una organización este principio cambiaría a “un lugar

para cada persona y cada persona en su lugar”.

11. Equidad. En este principio se establece que todo superior debe ser justo, se

debe tener la voluntad de ser equitativo.

12. Estabilidad del personal. Es necesario que haya estabilidad en el personal

para que se de el desarrollo del empleado. Esto quiere decir que no debe

ser desplazado un empleado cuando apenas concluyó su periodo de aprendizaje,

pues no habrá tenido tiempo de rendir en su trabajo.

13. Iniciativa. Esto se refiere a que es muy importante la creatividad para lograr el

desarrollo de la organización. La iniciativa de los colaboradores debe ser

aprovechada pues de lo contrario la organización se estancara y será superada

por otra. Por ello es importante que los jefes sepan fomentar la iniciativa de su

personal.

80

14. Espíritu de grupo o unión del personal. Esto se refiere a que debe haber

unión en el personal para que se pueda crear un espíritu de grupo. Fayol anota

una serie de enunciados que apoyan este principio, como son: La unión hace la

fuerza. La armonía y la unión del personal de una empresa constituyen una gran

fuerza para ella.

3.7 El proceso administrativo

Concepto de Proceso Administrativo

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una

actividad.

La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento

exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas

de esta disciplina, correctamente.

En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la

administración en acción, o también como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la

administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la

que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra

operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo

establecido durante el periodo de estructuración.

A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para

este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la

que se establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el

organismo social.

81

3.7.1 Planeación

Es la primera etapa del proceso administrativo y podemos definirla como la

determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos,

con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de

realizarse en un futuro. Es esencial para que las organizaciones logren óptimos

niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad

de una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las

misiones y objetivos de la organización.

Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos,

métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos,

incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos

cursos de acción futuros.

Importancia de la planeación

En la organización, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los

medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber

como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni

siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden

dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y

sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber

cuando ni donde se desvían del camino.

82

El control se convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia los planes

eficientes afectan el futuro de toda la organización. La planificación es

fundamental, ya que esta:

1) Permite que la empresa este orientada al futuro

2) Facilita la coordinación de decisiones

3) Resalta los objetivos organizacionales

4) Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la

empresa opere eficientemente.

5) Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.

6) Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo

7) La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la

Organización, dirección y control, y es su fundamento.

8) Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

Corazonadas o empirismo.

9) Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

Propósito de la planeación

La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la

redundancia y fija los estándares para facilitar el control.

La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los

administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a

donde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo,

pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a

trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así

evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.

La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las

acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La

planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades.

83

La coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y

redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias

son obvias. En resumen los propósitos son:

1) Disminuir el riesgo del fracaso

2) Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.

3) Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.

4) Asegurar el éxito en el futuro

Principios de la planeación.

PRESICION

"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la

mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas".

FLEXIBILIDAD

Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razón en la

parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la

revisión.

UNIDAD DE DIRECCION

Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo

para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal

modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo

plan general.

CONSISTENCIA

Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que

todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos,

funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.

84

RENTABILIDAD

Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con

respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de

los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe

expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.

PARTICIPACION

Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán

de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su

funcionamiento

Pasos de la planeación

Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de

planeación.

1) Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo

tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las

oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el

verdadero punto de partida de la planeación. Anticipa las posibles oportunidades

futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los

puntos débiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque,

así como saber lo que se esperar ganar.

La plantación requiere de un diagnostico realista de la determinación de

oportunidades.

2) Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en

establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo

subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para corto plazo, como largo. Los

objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo

que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red

de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

3) Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer,

difundir obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales

85

como pronósticos, las políticas básicas y el plan ya existente en la compañía.

4) Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos

alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente

evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables

y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.

5) Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos

alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es

evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizás

un curso parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un gran

desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer

menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a

los objetivos de largo plazo de la compañía.

6) Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan,

el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación

de cursos alternativos revelara que dos o más de ellos son aconsejables y quizás

el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.

7) Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la

planeación esta completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi

invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.

8) Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar

una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los

presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar

estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la

planeación.

86

Elementos de la planeación

Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo

cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo

social.

La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la

determinación de todos los factores que influyen en el logro de los

propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.

Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener,

son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados

para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la

dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos

en las condiciones más ventajosas.

Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos

generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se

repiten dentro de una organización.

Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de

actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo

requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos

involucrados en su consecución.

Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad

del grupo social expresado en términos económicos, junto con la

comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.

Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de

actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

87

3.7.2 Organización

Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los

objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en

grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la

estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad

formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue

con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa.

Estructura organizativa

Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la

organización formal y no de la informal.

La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi

todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de

asesoría (“staff”). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los

objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la

“cadena de mando”. Ejemplos son producción, compras y distribución. Los

gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera

importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son

proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las

unidades de “staff” no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas

unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas, personales y legales.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad

y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.

Propósitos de la organización

Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más

eficientemente y con un mínimo esfuerzo.

Eliminar duplicidad de trabajo.

Establecer canales de comunicación.

Representar la estructura oficial de la empresa.

88

Tipos de organizaciones

Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa

organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay

en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente

organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el

desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a

las metas del grupo.

La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para

aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y

capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el

esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del

grupo y de la organización.

Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad personal

conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados

conjuntos. El ejemplo de una organización informal son las personas que juegan

ajedrez.

Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se

ha desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles,

hay un gran consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto

número de ellos. Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su

aplicabilidad no están tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de

ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz.

89

Principios de organización.

Unidad de mando: Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo

jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de

responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos

entre las personas.

Especialización: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su

naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la

ejecución de las mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la

responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre

la autoridad y la responsabilidad.

Equilibrio de Dirección–Control: Consiste en diseñar una estructura de tal

forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los

resultados de la misma.

Definición de puestos: Se debe definir con claridad el contenido de los

puestos en relación a los objetivos de los mismos.

Pasos básicos para organizar.

División del trabajo: Se refiere a descomponer una tarea compleja en sus

componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie

limitada de actividades, en lugar de tareas en general.

Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración

se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se

pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la

especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.

Además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o

puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses.

90

Departamentalización: Se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades

de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un

organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes

departamentos que integran la organización.

Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de química,

departamento de ingles, etc.

La Departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes

en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se

pueden relacionar en grupos “parecidos” como pueden suponer existen muchas

variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y

departamentos de una organización serán deferentes a las de otras.

Jerarquía: Desde los primeros días de la industrialización los gerentes se

preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con

eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con

frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el

trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden

seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien

depende de quien.

Coordinación: Consiste en integrar las actividades de departamentos

interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia,

sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles

dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los

departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de

organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni

pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y

existe mucha interdependencia.

91

Factores que influyen en la estructura organizacional

Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura

organizacional.

Factores internos

1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra

toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad

2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).

3. Diversidad de productos y clase de operación.

4. Tamaño de la organización.

5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,

trabajadores)

Factores externos

1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción).

2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).

3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,

reglamentación, proveedores y efectos del extranjero)

4. La estructura de organización es fundamental para la planificación y el

control de utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan

directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda

la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la

organización.

92

3.7.3 Dirección

Es la etapa encargada de motivar a los empleados, orientar las actividades de

otros, elegir el canal más eficaz de comunicación, y resolver los conflictos entre los

empleados.

Esta es la función administrativa que se refiere a la relación interpersonal del

administrador con su subordinado. Para que la planeación y la organización

puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientación y el apoyo de las

personas a través de comunicación, liderazgo y motivación adecuados. Para dirigir

a las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. Mientras

las otras funciones del proceso administrativo son impersonales, la dirección

constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones entre los

individuos.

La dirección está relacionada con la actuación sobre las personas de la

organización, por lo que constituye una de las más complejas funciones de la

administración.

La dirección es una función administrativa distribuida en todos los niveles

jerárquicos de la organización. En el nivel institucional, se denomina dirección; en

el nivel intermedio, se denomina gerencia, y en el nivel operacional recibe el

nombre de supervisión de primera línea.

Importancia de la Dirección

La dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito y se

relaciona con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto interpersonal de la

administración. El pequeño empresario es un líder en su empresa. Debe ser una

persona motivadora, curiosa, enérgica y debe reunir todas las energías y recursos

para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo

tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados cumplan

adecuadamente sus funciones, realizando las órdenes que se emitan.

El líder de la empresa debe emplear la dirección para identificar las aptitudes y

motivaciones del personal y así brindar incentivos adecuados.

Elementos Importantes para la Dirección

93

Motivación

La motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve

hacia la realización de sus labores, consciente de que está obteniendo beneficios

personales y al mismo tiempo está contribuyendo al bienestar de su familia, la

comunidad, así como al logro de los objetivos de la empresa.

Comunicación

Una buena comunicación, es el intercambio de pensamientos, información,

hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o mas personas, para lograr

confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas.

En la empresa, la información que se transmite entre los miembros del equipo de

trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen

efectivamente.

Liderazgo

Liderazgo es la relación en la cual una persona, influye en otros, para trabajar

voluntariamente y con buena disposición en las tareas de la empresa, necesarias

para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo. Por lo tanto, el líder

debe ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiración y deseo de

trabajar.

Aspectos Fundamentales del Proceso de Dirección

Como lineamientos de la dirección están:

1. Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen

armónica y eficientemente;

2. Definir claramente las tareas de los empleados;

3. Desarrollar un eficiente proceso de selección de personal;

4. Mantener una comunicación eficaz con los empleados;

5. Fomentar interés, iniciativa y participación en el personal;

6. Mantener la disciplina en el grupo de trabajo;

7. Remunerar equitativamente al personal.

94

3.7.4 Control

El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que

ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de lo contrario, será

necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.

Definición

"El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con

los planes establecidos." Burt K. Scanlan.

"Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para

alcanzar ciertos objetivos." Eckles,Carmichael.

"Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si

es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se

desarrolle de acuerdo con lo planeado." George R. Terry.

"La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de

asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos

se cumplan eficaz y económicamente." Robert C. Appleby.

Elementos del concepto:

Relación con lo planeado: El control siempre existe para verificar el logro de

los objetivos que se establecen en la planeación.

Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los

resultados.

Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es

descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la

planeación.

Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los

errores.

Importancia del control.

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se

alcancen los planes exitosamente.

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

95

Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el

momento en que se establecen medidas correctivas.

Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los

planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la

planeación.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la

empresa.

Principios

Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse el grado

de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los

mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad

conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.

De los objetivos: Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y

si a través de él, no se evalúa el logro de los mismos, por lo tanto, es

imprescindible establecer medidas específicas o estándares que sirvan de patrón

para la evaluación de lo establecido.

De la oportunidad: El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir,

debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible

tomar medidas correctivas con anticipación.

96

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en

relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que

sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas

necesarias para evitarlas en el futuro.

De excepción: El control debe aplicarse preferentemente a las actividades

excepcionales o representativas, afín de reducir costos y tiempo, delimitando

adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio

se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

De la función controlada: La función controladora por ningún motivo debe

comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este

principio es básico ya que señala que la persona o la función que realiza el control

no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Características del Control

Reflejar la naturaleza de estructura organizacional. Un sistema de control deberá

ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea

controlar.

Oportunidad. Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones,

siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.

Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de

interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de

ser útiles crean confusiones.

Ubicación estratégica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para

todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en

ciertas áreas de valor estratégico.

97

Consideraciones para establecer un sistema de control

Tipos de medición

Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares

establecidos, que pueden ser:

Estándares históricos: Pueden basarse en registros e información concernientes a

las experiencias pasadas de una organización.

Estándares externos: Son los provenientes de otras organizaciones u otras

unidades de la misma organización.

Estándares de ingeniería: Se refiere a la capacidad de las máquinas, suelen venir

especificadas por los fabricantes.

El número de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de

controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonomía y la libertad

respecto a cómo y cuándo ejecutarlo.

Autoridad para establecer medidas y estándares

Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las

personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en forma

unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los

juzguen idealistas.

Flexibilidad de los estándares

Los gerentes necesitan determinar si los estándares deberán ser uniformes en las

unidades similares de la organización, así como tomar una decisión respecto al

sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.

Frecuencia de la medición

La frecuencia y tiempo de la medición depende de la naturaleza de la tarea que va

a ser controlada. El empleo de control de calidad estadístico exige establecer el

98

tamaño de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas.

Dirección de la retroalimentación

La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a

cabo y de que los planes futuros se realicen con más eficiencia.

Etapas de control

Establecimiento de Estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad

de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el

control.

Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los

resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o

departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados pueda

medirse contra ellos.

Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio,

horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en

términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de

medición.

Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios

disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la

comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en

las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la

medición.

Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir

inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos

para que no se vuelvan a presentar.

99

Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso

de control con la información obtenida causante del desvío.

Factores que comprende el control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de

control.

Cantidad

Tiempo

Costo

Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente

cualitativo.

El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen importante.

A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.

El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por

medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.

La calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o

ciertas funciones de la empresa.

Sistemas de control

Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados

como:

Control de producción: La función del control en esta área busca el incremento de

la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del

producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos,

inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.

100

Control de calidad: Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una

calidad específica tanto en materias primas como en los productos terminados;

establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado,

composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.

Control de inventarios: Se encarga de regular en forma óptima las existencias en

los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas,

productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos

innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.

Control de compras: Esta función verifica el cumplimiento de actividades como:

Selección adecuada de los proveedores. Evaluación de la cantidad y calidad

especificada por el departamento solicitante.

Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del

material.

Comprobación de precios.

Control de mercadotecnia: Se efectúa mediante el estudio de informes y

estadísticas donde se analiza si las metas mercadológicas se han cumplido o no;

comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución,

publicidad y promoción.

Control de ventas: Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para

el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la

actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y

adoptar las medidas correctivas adecuadas.

Control de finanzas: Proporciona información acerca de la situación financiera de

la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos,

departamentos y actividades que la integran.

101

Control de recursos humanos: Su función es la evaluación de la efectividad en la

implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del

cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al

reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y

salarios, seguridad e higiene y prestaciones.

Tipos de control

Control preliminar: Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e

incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar

que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en

el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.

Control concurrente: Este control tiene lugar durante la fase de la acción de

ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las

actividades, según ocurran.

Control de retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones

futuras del estándar aceptable.

102

4. Administración Hotelera

4.1 Evolución

El turismo en estos días está ganando, de una manera acelerada, terreno como

una actividad económica novedosa que resulta muy factible para la mayoría de los

nuevos emprendedores.

Si bien los hoteles existieron desde antes que surja este nuevo modo de comercio,

pero bien es sabido que en la actualidad la administración hotelera utiliza métodos

que resultan mucho más eficientes y eficaces que en muchas otras épocas.

Además, es importante que tengamos en cuenta que en muchas regiones y países

del mundo, el turismo resulta una alternativa para la solución de aquellos

problemas que pueden ser ocasionados por los desequilibrios desfavorables

reflejados en los balances de pago.

Generalmente, los modelos de marketing turístico y la planeación estratégica, son

aquellos factores considerados como los más importantes a tener en cuenta y los

que resultan fundamentales para desarrollar mediante la administración hotelera.

Además, la administración hotelera también debe prestarle mucha atención a la

gerencia financiera ya que por lo general, aquellas empresas hoteleras que no

poseen un sistema eficiente en cuanto a su administración suelen dejar de lado la

formulación de presupuestos del capital de la misma y también los cronogramas

correspondientes a las inversiones. De esta manera, el valor que posee la

administración hotelera, junto con su eficacia suele ser muy poco considerado en

la actividad turística.

El concepto de administración hotelera tienen origen desde la función básica que

posee un administrador de empresas y es importante que se considere que se

encuentra inicialmente limitada a la planificación y a la distribución eficientemente

realizada de todos los fondos necesarios para cubrir aquellas operaciones que le

corresponden a un negocio empresario de este estilo.

103

El concepto acerca de la administración hotelera, ha sufrido una evolución drástica

de tal manera que, si en una empresa de hotelería se implementa un modelo

eficiente para la administración, es posible que mediante la misma se puede lograr

el alcance de todos aquellos objetivos que se impone una empresa al momento de

su constitución, especialmente cuando se coordinan los procesos actualizados

mediante los cuales los responsables de la empresa hotelera toman las decisiones

correspondientes que incluyen todas las actividades que se desarrollan en el hotel

en cuestión.

La administración hotelera persigue dos importantes objetivos que poseen una

prioridad diferente. Por ejemplos, si hablamos del objetivo primario diremos que se

trata de la maximización de todas aquellas acciones que están en pro del

bienestar económico de las personas propietarias de la empresa hotelera. Es

importante tener en consideración que este objetivo de la administración hotelera

se interpreta como la maximización del precio con las que se costean las acciones

comunes, algo que implica una diferencia con respecto a la maximización

correspondiente a la ganancia por acción o a la ganancia neta.

El segundo objetivo claro que tiene que ver con la aplicación de la administración

hotelera es, definitivamente, el lograr la satisfacción tanto de los empleados como

de la comunidad en la cual la empresa lleva a cabo sus actividades, por ende, es

común asociar esto con los objetivos personales de la empresa, sin embargo, si se

habla de la administración hotelera desde un punto de vista financiero,

generalmente el mismo resulta tener una relevancia mucho menores cuando a la

maximización de los precios correspondientes a las acciones.

104

4.2 Estructura de la administración hotelera

Departamento de mercadeo y ventas.

Este departamento complementa a todos los demás, pero se dedica

principalmente a las ventas y a la publicidad, aquí es donde se contacta a los

clientes y se les presenta la empresa para ofrecerles nuestros servicios.

Los directores de eventos, ventas y cuentas son los que informan a los gerentes

correspondientes las decisiones de los clientes y cierra trato con los clientes una

vez que estos queden convencidos de que desean nuestros servicios.

Elaborar estrategias de publicidad y promoción.

Buscar clientes potenciales.

Informar sobre las ventas al departamento de contabilidad y finanzas.

Departamento de ventas

El gerente general participa activamente en esta área por dos razones básicas. En

primer lugar las ventas y su de desarrollo son una actividad variada del hotel y no

para las operaciones que se hacen día a día, en segundo lugar la política de

ventas del hotel se entrelazan con la imagen de este ante el público y el gerente

general desea mejorar esa imagen.

Además del gerente y del departamento de ventas del hotel individual, muchas

cadenas cuentan con organizaciones regionales de ventas, cuyo personal tiene

como meta producir negocios para los hoteles de la cadena. La ventaja de tener

personal para tal fin no puede ser exagerada. Al mismo tiempo, debe reconocer

que el uso de personal regional puede general la necesidad de menos vendedores

en la nomina del hotel individual.

El departamento está encabezado por un director de ventas, al que se conoce

algunas veces como vicepresidente de ventas o puede llevar un titulo inferior

como el gerente de ventas. En cualquier caso es responsable de administrar y

dirigir la labor de ventas en diversas sub-areas en las que normalmente se divide

la función de ventas.

105

Responsabilidades del área de ventas

Planeación

Es la responsabilidad más importante del área de ventas de cualquier hotel. En

ciertas aéreas como las de ventas a grupos de convenciones, las reservaciones se

hacen de dos a cinco años antes. En otras, como suceden con las ventas de las

agencias de viajes y las ventas de banquetes, el periodo puede ser mas corto,

pero aun así se reservan con mucha anticipación a la fecha real. Puesto que las

metas de largo alcance son extremadamente importantes, es vital una planeación

correcta para alcanzarlas.

Políticas

En todas las fases de la operación del hotel deben establecerse ciertas políticas y

buscar su perfecta adopción, particularmente en el área de ventas, ya que el

proceso de vender debe hacerse considerando ciertas políticas.

Las políticas de ventas deben establecerse por lo siguiente:

Las tarifas para futuras reservaciones tratase de grupos, convenciones,

agencies de viajes, individuos o banquetes.

Capacidad de los grupos que serán aceptados en ciertas épocas del año

según las distintas temporadas.

Importes de los depósitos por anticipados que se obtendrán y que

intervalos.

Pagos de comisiones.

Requisitos, como lista de alojamiento, pre etiquetado del equipo, pre

asignación de habitaciones y trámites generales.

Numero de cuarto gratuitos que se darán a los grupos.

Asignación general de las habitaciones, entre grupos e individuos.

106

Las políticas establecidas en relación con cada uno de estos puntos deben ser de

tal forma que produzcan el máximo ingreso para el hotel.

Investigación

Para obtener la mayor cantidad posible de negocios con grupos y convenciones, y

especialmente debido a que estos negocios deben reservarse con mucha

anticipación a la fecha de llegada debe realizarse una investigación para

establecer y desarrollar las fuentes de tales negocios. La investigación es por

tanto una función particularmente importante del departamento de ventas en las

ventas a grupos y convenciones.

Administración departamental

Un gran vendedor independientemente de lo que venda no siempre resulta un

gran administrador. De hecho el impulso y entusiasmo deseable en el vendedor

puede provocar que su exaltación por vender pase por algo la necesidad de

apegarse a las políticas establecidas; por lo que el personal de ventas debe recibir

las indicaciones adecuadas.

En consecuencia la persona que ocupa el puesto de director de ventas debe ser

un administrador capaz de manejar el departamento además de realizar la venta.

Cooperación interdepartamental

Muchos hoteles tienen problemas que proceden de una falta de comunicación o

cooperación entre el departamento de ventas y los otros departamentos. Vender

un servicio es como vender un producto; damas de venderlo hay que entregarlo y

es inútil vender servicios o características que no pueden proporcionarse.

La cooperación entre el departamento de ventas y otros departamentos del hotel

es fundamental para la entrega correcta de los servicios vendidos. A largo plazo la

reputación por una entrega infalible es el mayor activo del departamento de

ventas.

107

Capacitación

El departamento de ventas de un hotel debe, como los demás apartamentos

estructurarse sobre una base económica razonable. Cierto, puede crearse una

tremenda organización de ventas al contratar una series de ejecutivos altamente

calificados y con salarios elevados, pero esto rara vez resulta practico.

Consecuentemente el departamento de ventas promedio al igual que la mayoría

de los demás departamentos cuenta con gente muy experimentada, menos

experimentada y casi inexperta.

El departamento con éxitos es el que puede capacitar al personal de ventas

menos experimentado en un periodo razonablemente corto. La dirección correcta

que seguirá el entrenamiento es una parte importante de la tarea del director de

ventas.

Presupuesto

Ningún departamento de un hotel debe operar sin presupuesto o más allá de este.

Los vendedores se han ganado la reputación justificada o no de no reconocer la

necesidad de vivir dentro de un presupuesto. Aquí nuevamente vemos la

importancia de una administración adecuada por parte del director de ventas.

Debe establecerse un presupuesto anual de común acuerdo, y es responsabilidad

del directo de ventas encargarse de que su departamento opere dentro del mismo.

Incentivos

Aunque los incentivos no son necesarios para motivar al personal de ventas de un

hotel, en la industria, estos son utilizados en cierto grado. Sin embargo donde se

otorgan es importante que su pago se haga hasta que se concrete el negocio y no

al momento de la reservación, ya que es difícil justifica el pago de comisiones

sobre negocios que no se han materializado.

Dado que las reservaciones para grupos importantes se hacen con 2 ó 3 años de

anticipación, el valor de los incentivos se vuelve aquí dudoso.

108

Correo Directo

El personal de ventas puede comunicarse con los posibles puentes de negocios

por correo directo, mediante envíos masivos tipo escopetas. Esta técnica se usa

con mucha frecuencia en relación con las agencias de viajes pero también puede

realizarse para tener acceso a asociaciones y organizaciones similares. El valor de

la técnica para un hotel depende de los resultados alcanzados. Los porcentajes de

respuestas previas a los diversos tipos de correo directos deben revisarse

periódicamente antes de hacer otro envió.

Departamentos de seguridad

Desde la paronímica de entorno la seguridad como objetivo el estudio de la

habitad del entorno, la cultura, el nivel socio económico las instalaciones los

negocios y las actividades desarrolladas a su alrededor con el fin de detectar

posibles infiltraciones de elementos indeseables que den lugar a molestar a

inseguridad en el huésped por otra parte se busca determinar los posibles riesgos

de accidentes incendios y/o contaminación del ambiente del hotel.

Seguridad interna

La seguridad interna incluye la seguridad desde el ingreso hasta el interior de los

dormitorios, para ellos cada hotel requiere diferentes distribuciones o

disposiciones de plantas.

Según el proyecto original y que se consideran locaciones y medidas de seguridad

pertinentes con el fin de afirmar la seguridad de todas las áreas internas de las

instalación así para la seguridad interna es importante el punto de partida, ósea,

las construcción del hotel en función de los puntos vulnerables , como ventanas

grande, puertas estrechas bordes disimulados ,etc. que constituyen causas de

accidentes un programa genérico por proporcionar en el nivel gerencial sobre

seguridad abarcarían las aéreas siguientes:

109

Alimentos y bebidas

Además de las reglas de seguridad e higiene las correspondientes a las del código

alimentario abarcarían los ambientes que siguen:

Almacén, cocinas, restaurantes y cafeterías, salones de fiestas, mayordomía.

Alojamiento:

Las reglas de seguridad e higiene así como las medidas de seguridad de los

bienes de los huéspedes y prevención de escándalos, marcarían los campos

siguientes:

Conserjería, pisos, departamentos de Líneas telefónicas

Área administrativa:

La seguridad e higiene, la seguridad contra robos y la prevención de incidentes

comprenderían lo que sigue:

Recepción, promoción y ventas, relaciones públicas, departamento económico y

financiero.

La seguridad física de las estalaciones obedece a la necesidad de protegerse

contra riesgos controlables que previenen de situación netamente técnicas

humanas y de entorno. Entre las situaciones de carácter técnico estas se

presentan a partir de la concepción del edificio en el proyecto. En el cual se debe

considerar la eliminación de riesgos causas potenciales de accidentes, como

defectos de construcción, ambientes con elevaciones menores o salientes

peligrosos iluminaciones malas condiciones, ventilación pésima acabados

eléctricos mal terminados etc.

La situación de carácter humano obedecen a los hábitos y costumbres del

personal que formara parte de la organización; la seguridad investigara

permanentemente a todo implicado y trabajador potencial con el fin de asegurarse

de sus hábitos de limpieza e higiene, lealtad, grado de cultura honorabilidad

honestidad rendimiento en el trabajo.

110

La gerencia del hotel tiene la máxima responsabilidad de la seguridad e higiene de

cara a la legislación pertinente ante los trabajadores y huéspedes de las

instalaciones con el concepto de que la seguridad comienza desde arriba.

Se establece claramente la condición fundamental para realizar una labor eficaz

en materia de prevención de accidente, la seguridad hotelera como concepto

abarca la seguridad física de las instalaciones, la seguridad externa de cara el

entorno la prevención de accidente laborales y de riesgos.

Área recreativa:

La seguridad e higiene y las medidas contra posibles escándalos

comprenderían los ambientes siguientes:

Bares, clubes nocturnos, albercas, espacios deportivos.

Seguridad externa:

El hotel debe proporcionar seguridad física al personal durante las 24 horas lo

cual incluye medidas preventivas desde el exterior hasta el interior del edificio la

seguridad externa abarcara básicamente la seguridad perimétrica y del entrada del

hotel la disposición y distribución del hotel dificulta la vigilancia cuando tiene

demasiadas entradas y salidas pero no cuando se presenta como un edificio

compacto. La seguridad externa esta conformada por un elemento físico de control

de acceso , casetas de ingreso , las propias entradas y por un elemento humano

encargado de supervisar y evaluar , entre otros , los aspectos siguientes:

Control de entradas de visitantes, Servicio de policía cercano, tipos de clientes que

frecuentan el hotel, localización del hotel para determinar el entorno humano que

rodea la instalación.

Prevenciones de accidentes laborales y de riesgos

Como en toda organización que desarrollo una serie de actividades inherentes a

estas existen los riesgos potenciales que si no se analizan previamente

causaron posibles incidentes y accidentes ,los accidentes se puede atribuir

111

directamente a falta de prevención a un plan de seguridad incompleto a malos

diseños de construcción del inmueble, a diferentes diseños de construcción de los

equipos , a las falta de mantenimiento y seguridad y al individuo mismo ante la

presencia de problema psicológicos o a falta físicos de este ultimo.

Entre los factores psicológicos cabe mencionar la ignorancia, la fatiga la,

depresión, insensibilidad, la frustración y los arrebatos entre otros.

Gerencia General

Se hace cargo de la administración, control y desarrollo del hotel cuidando que las

distintas áreas o departamentos del hotel lleven a cabo de la mejor manera

posible, sus funciones dentro de la misma, es decir, que cumplan con sus

objetivos de manera que el desempeño de la empresa en general sea de alta

calidad y satisfactorio.

Gerencia de alimentos y bebidas

En este puesto se dirige las funciones relacionadas con el proceso de producción,

como son: elegir la materia prima, buscar el proveedor, cuidar del proceso de

elaboración, regular la frecuencia de compra de materia prima, existencia y

disponibilidad de los alimentos cuando sean solicitados.

Capitán o encargado de restaurantes

Estos deberán de reportarse con la gerencia de alimentos y bebidas, afín de

encargarse de todo lo concerniente con el restaurante asignado a supervisar,

hostess, camareros y mochilas deberán reportarse al encargado.

Los principales objetivos específicos de esta actividad son:

Mantener la continuidad del abastecimiento.

Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc. buscando calidad adecuada.

Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación

112

Departamento de recursos humanos

Este departamento se dedicará a mantener las relaciones laborales y personales

entre todos los empleados del negocio para optimizar los servicios y hacer las

actividades lo más eficiente posible, además de que tendrá que reclutar y

capacitar al personal necesitado, e inducir correctamente a los nuevos

empleados.

Este departamento mantendrá a los empleados y clientes comunicados con la

administración, de esta manera se logrará un ambiente agradable de trabajo.

Otras funciones incluyen:

Evaluar el trabajo de todos los empleados.

Asegurarse de que todo el personal sea respetuoso y educado.

Elaborar los contratos de todos los empleados.

Objetivos fundamentales

Medir el potencial humano. Mejorar el desempeño y estimular la productividad.

Oportunidades de crecimiento y participación de todos los miembros de la

organización. Definir la contribución de los empleados.

Departamento de contabilidad

En esta área se pretende manejar de manera eficiente las operaciones financieras

que ocurren dentro de la empresa. Así como mantener la contabilidad del hotel al

día reportar los estados financieros y proporcionar los análisis financieros del

hotel, gestionar las actividades de índole legal.

Departamento de reservaciones

El departamento de habitaciones es el encargado de captar y manejar las

solicitudes de reservas. El mismo opera en estrecha coordinación con el personal

del departamento de recepción y ama de llaves.

113

Este departamento debe determinar la disponibilidad del hotel, cotizar las tarifas

de las habitaciones, tomar y confirmar las reservaciones y el departamento está

compuesto por un gerente de reservaciones quien supervisa y dirige el buen

desempeño del departamento y los agentes de reservaciones los cuales realizaran

las funciones de atender las reservaciones que lleguen por los diferentes medios

de comunicación, las reservas de grupo, las reservas de agencias de internet o

tour operadoras, manejar el dinero proveniente de los depósitos correspondientes

para garantizar las reservas.

Otras funciones

Postear los cargos por depósitos de reservas.

Monitorear la disponibilidad de habitaciones.

Asistir al personal de recepción en el proceso de check in/ check out

cuando sea necesario.

Prepara la lista de llegadas para recepción.

Gerente de reservaciones.

Controla y coordina todas las reservaciones

Mantiene el control sobre la exactitud de la información dada por los

agentes de ventas.

Vigila y controla los cupos de los suplidores (agentes de viaje) para

asegurarse de que no sobrepasen el numero de habitaciones contratadas

en cada categoría.

Mantiene relaciones cordiales con los suplidores.

Revisa y modifica las tarifas de las habitaciones según las instrucciones de

los departamentos competentes.

Asegura que la base de datos del centro de cómputos está actualizada.

Asegura que toda solicitud de reserva sea contestada el mismo día.

Asegura la exactitud en la preparación de los informes: forecast, ocupación,

etc. dando especial atención a las tendencias del mercado para prevenir

sobreventa y aprovechar la demanda.

114

Agente de reservaciones:

Su principal objetivo es vender habitaciones.

Toma las reservas y las computa.

Mantiene actualizado el centro de cómputos para un forecast lo mas

próximo a la realidad posible.

Elabora los reportes del departamento

Apoya al gerente de reservaciones en sus actividades: atención de

suplidores, huéspedes, etc.

Atiende las sugerencias y quejas de huéspedes en el hotel en cuanto a la

asignación de habitaciones y reservaciones.

Gerente de recepción

Define funciones de puestos.

Interviene en el proceso de reclutamiento de personal.

Supervisa el trabajo de sus subalternos.

Participa en las reuniones diarias con los demás jefes de departamentos.

Elabora los horarios de trabajo del personal de recepción.

Revisa la facturación de las cuentas de los huéspedes.

Mantiene actualizada la capacitación del empleado.

Para ser un gerente de recepción es necesario contar con una serie de cualidades

importantes:

Capacidad de Planeación

Visión

Buen manejo de recursos humanos

Liderazgo

Observación

Capacidad de resolver imprevistos

115

Supervisor de recepción:

Coordina y supervisa las labores del personal de recepción.

Asegura que se logre la satisfacción total del cliente.

Mantiene informado al personal de las actividades y disposiciones de la

gerencia.

Se asegura de que las tarifas aplicadas sean las correctas.

Apoya al personal en la solución de problemas.

Revisa los reportes para asegurar que sean correctos.

Recepcionista:

Recibe a los huéspedes.

Vende y asigna habitaciones.

Da información general del hotel.

Hace el registro de entrada del huésped.

Revisa el reporte de habitaciones hecho por ama de llaves.

Lleva el control de entrada/salida de huéspedes.

Reporta a ama de llaves las habitaciones check out para fines de limpieza.

Lleva el control de las llaves de la habitación.

Departamento de Ama de Llaves

Es el departamento con mayor número de empleados en el hotel. Se encarga de

la limpieza del hotel, habitaciones, pasillos, oficinas, áreas comunes, etc.

1.- Limpieza y mantenimiento de todo el hotel.

2.- Entrenamiento del personal: Cada empleado del hotel debe ser entrenado para

relacionarse con sus compañeros, relacionarse con otros departamentos del hotel

y con los clientes.

3.- Suministro y equipos: Pedidos, almacenaje, control, re-ordenar, ama de llaves

junto con el contralor puede tener un patrón de la vida útil de los equipos usados.

4.- Trabajos de oficina: Son todos los reportes que se deben llevar. El más

voluminoso es el de horario para llevar un buen record del pago dada la gran

cantidad de empleados.

116

4.3 Organización

Arreglo de las funciones necesarias para lograr un objetivo y como una indicación

de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tiene a su cargo

la ejecución de las funciones respectivas.

Organización general de un hotel

En la mayor parte de los hoteles de México se a adoptado un tipo de organización

funcional en la que, como antes de ser expuesto, cada función está encomendada

a un especialista, quien es directamente responsable de los resultados.

Objetivos de cada área de un hotel

Gerencia general:

-Objetivo: Planear y controlar las operaciones en curso del hotel bajo su

supervisión de manera que produzcan un nivel de ganancias satisfactorias.

-Descripción de cargo: Se requieren conocimientos generales de principios de

gestión: planificación, organización, motivación y control, y evaluación de

resultados; se requiere capacidad de comunicarse en forma clara oral y escrita,

tanto con sus empleados como huéspedes, si se requiere; deberá preocuparse de

la capacitación, selección del personal, supervisar a través de una adecuada

evaluación y disciplina las jefaturas designadas. Se necesita habilidad para

representar a la empresa de manera positiva en la comunidad y en el extranjero.

117

Sub. Gerencia:

Objetivo: Asiste al gerente general en administrar el hotel de manera que se

mantengan los altos estándares de servicios y hospitalidad que concuerdan

con las políticas y procedimientos establecidos.

Descripción de cargos: Se requieren conocimientos generales sobre

prácticas de comercio, ventas, sistemas de gestión, cuentas por cobrar

pagar y supervisión. Deberá relacionarse de manera adecuada con

huéspedes y empleados, este cargo suplirá la ausencia del gerente general.

Gerente de alimentos y bebidas:

Objetivo: Esta gerencia es responsable de los servicios de alimentación y

consumos en genera por parte de los huéspedes y también del personal del

hotel; así como también controlará los costos en que incurra la empresa.

Descripción de cargos: deberá preocuparse de operaciones comerciales,

publicidad, entrenamiento, supervisión del personal a cargo (cocina,

restaurante, banquetes), y métodos para obtener satisfactorios resultados

a través de estándares establecidos; ej. Comparación de precios con la

competencia, calidad de la comida, variedad de menú, etc.

Área comercial:

Objetivo: esta área tiene como objetivo principal las ventas y la publicidad

del hotel, de contactar clientes y empresas para ofrecer nuestros servicios.

El gerente general participa activamente en esta área. En la mayoría de los

118

hoteles está compuesta por el departamento de ventas, reserva, marketing,

relaciones públicas, banquetes.

Área administrativa:

Objetivo: esta área tiene como objetivo principal manejar de manera

eficiente operaciones financieras que ocurren dentro de la empresa, así

como mantener la contabilidad del hotel al día, reportando y proporcionando

los estados financieros del hotel cuando sea necesario; gestionará las

actividades de índole legal. Esta área la componen, departamento de

personal, créditos, finanzas, tesorería, contabilidad.

Área operativa:

Objetivo: esta área tiene como objetivo principal planificar, organizar y

supervisar todas las actividades que deberán realizar los distintos

empleados que componen las áreas de atención al huésped o cliente;

deberá coordinar tanto funciones, horarios, cantidad de personal y rotación

de él, trabajo en equipo, entre otras. Esta área la componen, departamento

de telefonía, recepción, cocina, mantención, seguridad, adquisiciones, ama

de llaves.

Departamento de recursos humanos

Este departamento se dedicará a mantener las relaciones laborales y personales

entre todos los empleados del negocio para optimizar los servicios y hacer las

actividades lo más eficiente posible, además de que tendrá que reclutar y

capacitar al personal necesitado, e inducir correctamente a tos nuevos empleados.

119

Este departamento mantendrá a los empleados y dientes comunicados con la

administración, de esta manera se logrará un ambiente agradable de trabajo.

Otras funciones incluyen:

Evaluar el trabajo de todos los empleados

Asegurarse de que todo el personal sea respetuoso y educado

Elaborar contratos de todos los empleados, manteniendo control sobre la

nomina de empleados en cuanto a remuneraciones de los contratados y

aquellos que prestan servicios al hotel (personal Part –time).

Objetivos Fundamentales

Medir el potencial humano. Mejorar el desempeño y estimular la productividad.

Oportunidades de crecimiento y participación de todos los miembros de la

organización. Definir la contribución de los empleados.

Departamento de Contabilidad

En esta área se pretende manejar de manera eficiente las operaciones financieras

que ocurren dentro de la empresa. Así como mantener la contabilidad del hotel al

día reportar los estados financieros y proporcionar los análisis financieros del

hotel, gestionar las actividades de índole legal.

120

Departamento de Reservas- habitaciones.

El departamento de habitaciones es el encargado de captar y manejar las

solicitudes de reservas. El mismo opera en estrecha coordinación con el personal

del departamento de recepción y ama de llaves. Este departamento debe

determinar la disponibilidad del hotel, cotizar las tarifas de las habitaciones, tomar

y confirmar las reservaciones.

El departamento está compuesto por un gerente de reservaciones quien supervisa

y dirige el buen desempeño del departamento y los agentes de reservaciones los

cuales realizarán las fundones de atender las reservaciones que lleguen por los

diferentes medios de comunicación, las reservas de grupo, las reservas de

agencias de Internet o tour operadoras, manejar el dinero proveniente de los

depósitos correspondientes.

Caja

El departamento de Caja pertenece al departamento de Recepción.

En los hoteles con gran número de habitaciones, este departamento es

considerado prácticamente independiente y las responsabilidades del mismo se le

otorgan al supervisor de recepción pero bajo la coordinación del jefe de recepción.

En establecimientos más pequeños o medianos, con organización familiar, la caja

de recepción asume las funciones de una caja central.

Este departamento puede manejarse de diversas formas, ya sea manual,

mecanizado o informatizado, con el único inconveniente que un error es muy difícil

de resolver.

121

Actividades y funciones:

Las actividades y funciones de la recepción varían en gran medida según el tipo,

categoría y ubicación del establecimiento; y pueden ser las siguientes:

• Cobro de facturas

• Control de caja fuerte y cofres o cajas de seguridad

• Cambio de moneda extranjera.

• Confección de pagos: recaudación del día, créditos.

• Recogidas de efectivos de otros departamentos.

En este cargo también se distinguen tres turnos: mañana, tarde y noche, las

funciones dependerán entonces del horario de trabajo y según las políticas de

cada hotel.

Sistema de cobro

Las cuentas de nuestros huéspedes pueden ser cobradas por diferentes sistemas,

debido a la forma de pago realizada por él, éstas pueden ser:

Efectivo: moneda nacional, moneda extranjera (billetes, divisas o cheques

de viaje)

Cheque bancario.

Créditos: agencias de viaje, tarjetas de créditos, tarjetas de débito,

empresas.

Invitaciones

122

Supervisor de habitaciones

-A las 7 de la mañana comienzan sus actividades, preparando el reporte para las

mucamas utilizando para ello el listado enviado y preparado por el recepcionista

nocturno.

-Revisa el libro de novedades dejado por la supervisora del turno de tarde en el

cual registra todos los acontecimientos que se hayan producido en su turno.

Revisa el cuaderno del aseador y camarera nocturna (si existe el turno), en el cual

deben estar registradas las tareas que fueron realizadas durante la noche y cuáles

no fueron realizadas indicando el motivo. Permanece en contacto con recepción

para controlar los check out que se produzcan durante el día, las habitaciones

asignadas y ocupadas, las llegadas que se producirán con el objeto de

chequearlas a tiempo.

-Supervisa y chequea el estado, la limpieza y mantención de habitaciones ya sean

ocupadas, libres, check out y bloqueadas.; abastece de material a mucamas y

aseadores.

-Informa de los horarios de colación de su personal a cargo.

-Comunica a través del report de habitaciones los check out que se producirán en

el día así como también las posibles llegadas.

-Está al tanto de los informativos de grupos que llegarán al hotel, de supervisar las

atenciones VIP, y arreglo de salones.

-Revisa orden y limpieza de Unen y carros utilizados por las mucamas, además de

las máquinas usadas por ellas y aseadores.

-Auxilia a las mucamas en casos imprevistos, (realizará aseo de habitaciones si

así es necesario)

-Entrega los objetos olvidados a la gobernanta (responsabilidad de todo el

personal)

123

-Realiza chequeo del servibar en ausencia de los encargados, (si los hay) Informa

de los desperfectos en habitaciones al departamento de mantención y luego

deberá verificar que éste haya realizado correctamente lo solicitado. Las áreas su

cargo son: habitaciones, pasillos, ascensores, áreas del personal.

Supervisor de áreas públicas.

-Este funcionario deberá supervisar la limpieza y presentación de todas las áreas.

-Públicas del hotel; lobby, entrada principal (incluso calle), bar., baños públicos,

recepción, áreas públicas del personal, zonas de escape, ascensores del

personal, comedor del personal, lavandería y puerta de control de acceso del

personal.

-Revisa la presentación de su personal a cargo, aseadores.

Debe estar atenta de la limpieza a tiempo del restaurante y salones, cuando éstos

lo soliciten, (según horario de servicio o informativo de eventos).

-Asigna tareas a los aseadores a través de un reporte.

-Revisa lista de eventos a realizarse durante el día.

-Debe estar al tanto del correcto uso de materiales y maquinarias, así como

también que estos se encuentren guardados en el lugar correcto.

-Constantemente verificará que los trabajadores se encuentren en su lugar

asignado desarrollando sus labores. Realizará las órdenes a mantención

124

Mucama:

La mucama es la responsable directa de las habitaciones tanto de las ocupadas

como de las libres o vacantes. Ella tiene un número determinado de habitaciones

en las que debe realizar la limpieza, esta cantidad va a depender de la capacidad

del hotel, disponibilidad de mucamas en el turno y de la ocupación de éste. De la

misma manera, el tiempo que demore en realizar dicha limpieza, va a depender de

la decoración o características de ésta, así como también del estado de las

habitaciones (ocupadas, check out, libres) ya que de ello dependerá si es aseo

diario, más prolijo y detallado, o de repaso, correspondientemente, el reporte debe

ser entregado completo al final del turno.

Sus funciones específicas son:

Al comenzar sus funciones (8 AM) debe revisar las habitaciones y entregar

el reporte la supervisora de turno quien comprobará si es válida o debe

hacer correcciones (discrepancias).

Recibe las llaves de su piso o el asignado, y será la única responsable de

ella hasta el fin del tumo.

Deberá mantener el correcto aseo de cada una de las habitaciones a su

cargo (generalmente 16) programando sus tareas de acuerdo a los

requerimientos de ocupación; si es necesario primeramente debe realizar el

aseo de las habitaciones check out y luego de pax, siempre y cuando el

huésped no solicite el aseo de manera urgente o recepción necesite vender

las habitaciones check out. El aseo incluye reposición de amenidades

(jabón, acondicionador, shampoo, etc.).

Tiene conocimiento de las llegadas y salidas de huéspedes durante el día y

la noche.

Atiende las solicitudes de huéspedes cuantas veces sea necesario Ej.:

envío de ropa a lavandería, planchado de ropa, cambio de toallas, aseo

aunque ya se haya realizado, entre otras.

Informará a la supervisora de habitaciones los desperfectos que identifique

en las habitaciones, examinando el estado de artefactos y muebles,

125

incluyendo aire acondicionado, luces, teléfonos, sillas, servibar

funcionando, etc.)

Realizará las coberturas de todas las habitaciones asignadas (14-15 hrs.)

incluye chequeo de aseo de baño, si es necesario deberá repasarlo si fue

usado por el huésped.

Debe mantener el correcto uso de materiales tanto de aseo como de uso de

habitaciones, por ejemplo, esquelas de oficio y fax de uso exclusivo de

huéspedes, lápices, descorchador, shoes shine ( para lustrar zapatos),

carteles para avisos de aseo y no molestar, entre otros.

Descripción de cargo aseador

Sus áreas de trabajo son:

Aseador de áreas públicas: lobby, frontis, baños públicos, ascensores de

pasajeros, bar., restaurante, salones, oficinas telefónicas, mesón de

recepción, centros de trabajos o de ventas de souvenir.

Aseador de pisos: pasillos de los pisos (sacudir, mantener decoración,

aspirar por ejemplo).

Aseador áreas de servicio: escaleras, ascensor de personal (montacargas);

baños de personal, comedor de personal, puerta de control (acceso

personal) entre otras.

Room bar

Este puesto existe en los hoteles en donde hay mini refrigeradores en las

habitaciones a disposición del consumo del huésped, generalmente éstos

contienen diferentes productos como bebidas, cervezas, agua mineral (entre otros)

los cuales podrán ser consumidos y luego serán cargados a la cuenta del

huésped.

126

No debemos olvidar que en algunos hoteles este cargo lo desempeña la mucama

quien deberá chequear los consumos del huésped, a solicitud de recepción,

cuando éste haga su check out del hotel y más tarde deberá reponer según lo

consumido.

Cuando existe el encargado de esta sección dentro del hotel, deberá estar

encargado de:

Las bebidas y alimentos que le son entregados para surtir las habitaciones, por lo

tanto es un cargo que requiere extremadamente de la honestidad de la persona.

Solicitará las requisiciones necesarias para mantener su stock de productos.

-Deberá conocer el número exacto de licores, bebidas, cervezas, etc. que contiene

por estándar cada servi bar. Conocerá los valores exactos de los productos.

-Realizará inventarios de cada servi bar y de su bodega, cuyos resultados serán

enviados a contraloría para el control exacto de costos y ganancias producidas.

Realizará los cobros a través de una boleta que se enviará a caja central para su

cargo respectivo.

Lavandería

Si bien la mayoría de los hoteles hoy en día prefieren enviar toda la ropa sucia a

lavanderías especializadas, en especial la ropa de huéspedes, hay algunos

hoteles que todavía lo hacen en casa con sus propias instalaciones.

Ya sabemos que la ropa sucia se procesará según la suciedad de ésta, siendo la

lencería quien se encargue de recibirla, clasificarla, contabilizarla y revisarla

detalladamente para luego enviarla a proceso de lavado junto con la guía de

especificaciones correspondiente.

Una vez en la lavandería el personal a cargo procederá a verificar su estado. Al

momento de accionar las máquinas deberán cerciorarse del estado de ellas, es

127

decir del correcto funcionamiento, colocarán la cantidad de detergentes indicado

para el tipo de ropa a procesar, el tiempo que éste demore va a depender del

equipo con que se cuente en dicha lavandería.

La instalación de las maquinarias debe hacerse según las especificaciones

técnicas obligatorias para así prevenir accidentes de trabajo así mismo todas ellas

deben estar provistas de todos los elementos de seguridad necesarios para

reducir al máximo el riesgo de accidentes.

Dentro de la lavandería y o de la lencería, responsables de toda la ropa que se

utiliza en el hotel, debe existir el funcionario encargado de despachar tanto la ropa

de huéspedes como la de uso en habitaciones (sábanas, toallas, fundas, etc.), el

cual deberá encargarse de proveer de blancos limpios en cada linea de los pisos

existentes en el hotel.

Además será quien se encargue de retirar la ropa sucia que se vaya dejando

después de efectuarse el aseo de cada habitación que también se encontrará en

cada linen; no olvidar que el departamento de restaurante también deberá

entregar la ropa sucia que haya utilizado a la lavandería con su respectiva guía de

despacho.

Lavandería externa:

En algunos hoteles el servicio de lavandería para huéspedes se realiza fuera de él

en lavanderías especializadas.

La ropa de huéspedes es retirada de las habitaciones según políticas del hotel, ya

sea por la mucama o personal de valet y especialmente por el aviso que dejó

nuestro huésped a través del cartel de lavandería (si existe).

Aproximadamente a las 10 de la mañana el personal de la lavandería externa

retirará la ropa a procesarse, ésta previamente ha sido chequeada y marcada

128

correctamente por el personal destinado a ello así como también ha sido

registrada en las listas de lavandería especificando el contenido de cada bolsa,

número de habitación y descripción de prendas, no olvidemos que será esta

empresa la responsable absoluta de las prendas, con respecto a procesos y

traslados inadecuados que puedan ocasionarse. Para trasladar esta ropa fuera del

hotel, quienes cumplen la labor de Seguridad en el hotel, deberán revisar al

momento de salir y llegar el cumplimiento de todos los procedimientos

establecidos, en ocasiones anotarán números de habitaciones que son retiradas

del recinto.

En esta sección se van a controlar absolutamente todos los blancos y uniformes

que se necesitarán en todos los departamentos del hotel. Lencería es el corazón o

centro de abastos, donde llega la ropa sucia y desde donde se distribuye la ropa

limpia; la lencería es el lugar en donde se concentra la ropa y blancos necesarios

para llevar un control estricto al respecto.

Dentro de las actividades de esta sección se distingue el manejo de blancos en

general y de uniformes, pero lo más importante desde el punto de vista

operacional es el suministro oportuno de todo lo necesario para una correcta

presentación de las habitaciones. Para tal efecto la jefa del departamento, llevará

un control absoluto de las sábanas, fundas, toallas, y demás blancos utilizados a

diario, así como de los cobertores, colchas, protectores, cuyo cambio se hace más

espaciadamente. Para ello existe un inventario general de lencería en donde

aparece una relación detallada y minuciosa de todo lo disponible al respecto.

129

Descripción de cargos departamentos alimentos y bebidas

Brigada de trabajo de un restaurante: Es el junto de personas, se cual sea su

categoría profesional, que forman la plantilla de restaurante. Dentro de la brigada

de comedor Habrá que tener en cuenta las categoría profesionales y, como

consecuencia de lo anterior, los rangos.

Las categorías profesionales que componen la plantilla del restaurante son:

Jefe de comedor o Maître

Jefe de fila

Garzón

Sumiller

Ayudante de Garzón

*Anfitriona

Encargado de bar (barman - barwoman)

Las categorías profesionales están dadas de acuerdo con las funciones,

responsabilidades, etc. De cada empleado, pero no significa que sea obligatorio

de tener personas que ocupen todo el escalafón, pues como es lógico abra

establecimientos que por su volumen, necesiten incluso un segundo jefe de

comedor, mientras que en otro mas pequeño podría suprimirse alguna categoría

procesional.

Jefe de comedor o Maître; es el encargado de ofrecer al cliente los servicios de

restaurante. Como jefe de este departamento cuidara que el personal a su cargo

cumpla con la máxima regularidad su labor procesional, debiendo comunicar las

faltas que observe tanto como en el comportamiento de ellos o por las pérdidas de

130

utensilio ocurridas en la jornada de trabajo. El Maître (deberá asistir a reuniones

con el gerente del departamento (A Y B |y el chef para analizar y corregir errores

en el servicio, especialmente por las demoras excesivas en el, para ello se

coordinaran las actividades entre restaurante y cocina para minimizar los tiempos

de espera.

Este será responsable de todas las fases del servicio, incluyendo la presentación

del personal a su cargo como la estética del restaurante; designara las plazas a

cargo. Será quien reciba y lleve a los huéspedes o clientes a la mesa, le ofrecerá

el aperitivo y tomara la orden. Estará pendiente de los requerimientos del cliente -

huésped y supervisara que sean cumplidos a satisfacción de el, por esta razón

será de suma importancia que el Maître hable por lo menos un perfecto español,

ingles. El Maître, al igual que la anfitriona, aprovechara las reservas efectuadas

para conocer el nombre de sus clientes, muchos de ellos consideran una gran

distinción ser conocidos por el Maître. Cortesía, amabilidad, discreción, cordialidad

serán algunas de las cualidades que de verán desarrollar el jefe de restaurante

para desempeñarse exitosamente.

A la salida de los clientes es muy importante que el Maître les diga algunas

palabras de despedida, para lo cual, deberá encontrarse cerca de la puerta y en

posición de hacerlo con facilidad, soltura y naturalidad.

Segundo Jefe de comedores: Su misión será análoga (semejante, parecida,

similar) a la del jefe de comedor, siendo en definitiva un cooperador de la labor en

comandada a este.

Jefe de fila: entre la existencia del cargo, será el vocero de las ordenes del Maître,

por lo tanto supervisara que esta sean cumplidas en su totalidad, y el responderá

al jefe de comedor por el trabajo en comandado.

131

Garzón: Cortesía y rapidez son calidades para este trabajo. La Cortesía es innata

en algunas personas; otras deberán ser entrenadas para adquirirlas.

Deberán estar muy atentos en cualquier petición del cliente - huésped, puesto que

será el encargado de servirlos, por lo tanto deberá cuidar d su aspecto personal

incluyendo manos, cabello, accesorio, uniforme en buen estado, aseo personal,

higiene bucal entre otras.

Será fundamental para un buen desempeño, manejo absoluto del idioma español,

evitando el uso de modismos y palabras inadecuadas, e inglés este último en su

forma hablada especialmente.

Deberá estar enterado del menú

Sumiller: Tendrá la función exclusiva del servicio de los vinos y en casos

específicos, de licores dentro del restaurante.)Poseerá conocimientos amplios a

todo cuanto concierna a su especialidad y deberá aconsejar al cliente- huésped

los vinos más adecuados a su orden, siempre y cuando sea solicitada su

intervención; en algunos casos se referirá en detalle a algún vino, a petición del

comensal, y para ello será necesario el manejo de por lo menos inglés, como

idioma extranjero, considerando las dificultades del uso del lenguaje técnico a la

hora de ofrecer un vino.

En algunos hoteles sus funciones pueden ser similares a las del jefe de

restaurante, cumpliendo función de supervisor; en otros será parte de la brigada

de garzones, dependerá de la descripción de cargo que posea el hotel.

Dentro de sus funciones cabe destacar la mantención estricta y cuidadosa de la

bodega de vinos, si el hotel cuenta con ella, puesto que de ella depende el buen

servicio a la hora de servir un vino, especialmente cuidará que ellos se encuentren

a temperaturas y almacenajes correctos; deberá además preocuparse que todos

los vinos que estén en carta se encuentren también en la bodega como stock,

recordemos que es falta grave un olvido de este tipo. Será también función de él

132

conocer el menú, la carta, o los platos a servirse en el Restaurante, su poco

conocimiento provocaría que tal vez ofrezca algún vino inadecuado, puesto que en

ocasiones pudiera variar la carta.

Anfitriona: Es ella la encargada de tomar las reservas de los huéspedes- clientes

en el restaurante y asignará las mesas de acuerdo a los requerimientos o

necesidades de los comensales, por ejemplo: si es sector fumador o no fumador

(dependiendo de las características del lugar), cual es el motivo de la reserva, si

así lo indica quien reserva, hora de llegada, para cuantos personas es la reserva,

entre otras. Será ella quien reciba al huésped a su llegada y se encargará de darle

una cordial bienvenida, en algunos restaurantes será ella quien retire los abrigos

de los comensales para dejarlos en la guardarropía asignándole correctamente el

lugar y su individualización para así evitar errores a la hora de la entrega.

Por su cargo muchos comensales recurrirán a ella para solicitar algo especial y

aunque su cargo no es de garzona, ella podrá participar de alguna actividad a

solicitud del huésped, especialmente cuando se trata de alguna celebración. En

ocasiones y especialmente cuando se trata de trabajar en equipo, ella podrá

solicitar al personal de valet parking que tenga dispuestos los vehículos, cuando el

comensal ya allá solicitado la cuenta, para así retirarse de inmediato. Dará la

despedida cordial y respetuosa al cliente o huésped sin olvidar recordarle lo

importante que fue para el personal poder atenderlo y esperando verle

prontamente.

Personal de bar (barman-barwoman): La sección del bar es una de las áreas del

hotel que más cercanía, por norma general, suele existir entre el cliente y el

empleado, incluso la observación directa de todas las manipulaciones realizadas

por el personal por parte de la clientela. Ello hace que este tipo de servicio sea

sumamente delicado y exigente para el profesional.

133

Recordemos que en la hotelería no se vende un producto, sino que se vende y da

un servicio, por lo qué es necesario el trato con la clientela que está formada por

infinidad de caracteres y gustos totalmente diferentes, factores indispensables a

tener en cuenta y que deben ser respetados por el profesional.

Brigada de cocina: La organización del personal en una cocina de hotel, está

compuesta según las actividades propias de la misma y generalmente por el

siguiente equipo de trabajo:

Recepción y almacenamiento de la mercadería, tanto de productos

perecederos y no perecederos.

Preparación de las carnes y pescados.

Preparación de las carnes según los distintos métodos de cocinar.

Preparación de todos los productos de panadería y pastelería.

4.4 Contabilidad hotelera

Documentos de soporte y contabilidad

Los documentos de soporte son aquellos que sirven como base de comprobación

en la elaboración de un documento contabilizado, tales como: pedidos, notas de

remisión, facturas, recibos, vales, nomina, reporte diario de ocupación, resumen

diario de ventas de alimentos y bebidas, reporte diario de tintorería, reporte diario

de mercancías recibidas, fichas de depósitos bancarios, relación de cobradores,

relación de remesas de efectivo, avisos bancarios de cargos y abonos, informes

de cajeros departamentales, informes de cajeros de recepción, notas de salida o

requisiciones de almacén etc.

134

Pólizas de ingresos por ventas

Este documento se formulara con base en lo siguientes reportes diarios:

De ocupación de cuartos

De ventas de alimentos y bebidas

Diario de tintorería

Teléfonos

Telégrafos

Lavandería

De lectura para uso del auditor nocturno

Pólizas de compras

Se preparara en base con el reporte diario de entradas de almacén, el cual se

hará de acuerdo a las remisiones y facturas. Compras de alimentos y bebidas,

suministros generales y de otros artículos detallando los nombres de proveedores

por compras hechas a crédito y al contado, con objeto de hacer las anotaciones

correspondientes en los auxiliares

Póliza de ingresos por depósito del banco

Su base de preparación será el informe diario del cajero general, en el cual se

detallan todas las operaciones de entradas a caja ocurridas en un día.

Póliza de egresos y póliza de cheque

Se expedirá por pagos regularmente mayores, de acuerdo con la cantidad que

establezca cada empresa.

Se usara como documento contabilizador una copia de la llamada póliza-cheque,

la que se registra diariamente en estricto orden numerado en el diario de egresos

de cheques expedidos.

135

Póliza de operaciones diversas

Se expedirá por provisión para pago de nominas, honorarios, sueldos, etc.

Provisión para pago de impuestos, derechos y servicios públicos etc.

Por ajustes, traspasos.

Póliza de cuenta por cobrar

Se formulara para registrar las ventas a crédito. Su fuente de origen es la relación

de cuentas por cobrar que elabora el auditor nocturno, de acuerdo con la

documentación comprobatoria firmada por los clientes o huéspedes y demás

reportes que proporciona los diferentes departamentos productivos tales como

restaurantes, bares, teléfonos, lavandería tintorería y otros.

Póliza de ajustes y descuentos

Se formulará cuando se hagan ajustes en cuartos por modificaciones de tarifas o

por descuentos en alimentos, bebidas, tintorería, lavandería, teléfonos, telégrafos,

estacionamiento etc.

Póliza de costo

Se prepara cada fin de mes con base en la determinación de los siguientes datos

de alimentos y bebidas.

Ventas totales

Ajustes y descuentos

Relación de cortesía a precio de venta

Relación de cheques de consumo de funcionario y empleados firmados a

precio de venta

Importe de inventarios iniciales

136

Importe de compras netas

Costo de ventas bruto

Costo de ventas aparentes

Relación de los inventarios finales debidamente valuados

Importe de las deducciones al costo de ventas bruto a empleados, ventas a

empleados, traspasos entre los restaurantes y bares, cortesías de

huéspedes, roturas y pérdidas al costo.

Costo de ventas neto

Factores de costo de venta neto, en relación con las ventas netas.

Catálogos de cuentas, instructivo y reglas de control interno relativas

Cuentas de activo

Cuentas de pasivo

Cuentas de capital

Cuentas de resultados acreedoras

Cuentas de resultados deudoras

Cuentas puente

Subcuentas mas importantes o que presentan dificultad para su uso o

interpretación

Cuentas de activo

Fondo fijo caja

Bancos

Huéspedes particulares

Agencias de viajes

Funcionarios y empleados

Documentos por cobrar

Cheques devueltos

Deudores diversos

Rentas por cobrar

Anticipo a proveedores

137

Estimación para cuentas y documentos incobrables

Anticipo a contratistas

Iva acreditable

Almacén de alimentos

Almacén de bebidas

Almacén de suministros generales

Terrenos

Depreciación acumulada de edificios y construcciones

Edificios y construcciones mobiliario y equipo

Depreciación acumulada de mobiliario y equipo

Herramientas

Construcciones en proceso

Equipo de operación

Equipo de transporte

Depreciación acumulada de equipo de transporte

Deposito en garantía

Inversiones en valores

Gastos pagados por anticipado

Gastos preoperatorios y de inauguración

Amortización acumulada de gastos preoperatorios y de inauguración

Gastos de organización

Amortización acumulada de gastos de organización

Gastos de instalación

Amortización acumulada de gastos de instalación

Adaptaciones a locales arrendados

Amortización acumulada de adaptaciones a locales arrendados

Licencias de funcionamiento

138

Cuentas de pasivo

Proveedores

Acreedores diversos

Documentos por pagar

Impuestos por pagar

Sueldos y salarios por pagar

Préstamos bancarios a corto plazo

Participación de los trabajadores en las utilidades

Depósitos por rentas y concesiones

Depósitos para reservaciones

Provisiones para indemnizaciones gratificaciones al personal

IVA por pagar

Provisión para reposición de equipo de operación

Préstamos hipotecarios

Cuentas de capital

Capital social

Reserva legal

Utilidades por aplicar (perdidas)

Pérdidas y ganancias

Cuentas de resultados acreedoras

Ventas

Rentas, comisiones y concesiones

Otros ingresos

Descuentos sobre compras

139

Cuentas de resultados deudoras

Costo de venta de alimentos y bebidas

Costo de ventas, planta de lavandería

Costo de ventas, tintorería (se supone que el hotel no cuenta con este

servicio)

Costo de ventas teléfono

Costo de ventas telégrafo

Ajustes y descuentos

Cuentas puente

Compras contado

Ventas contado

Ventas a crédito

Sueldos y salarios

Propinas pendientes de pago

Reembolsos pendientes de pago

Libros y registros

Los principales son:

Inventario y balances

Mayor

Diario general

Libro de actas

Diario de ingresos por ventas

Diario de cuentas por cobrar

Diario de compras

Diario de egresos o de cheques expedidos

Diario de ingresos o de depósitos al banco

Diario de operaciones diversas

Diario de salidas de almacén

140

Operaciones características en la hotelería

El sistema de contabilidad de los hoteles tiene características definidas en su

operación que las distingue de otros negocios, ya que en este tipo de industria el

control de los ingresos se ejerce principalmente por medio de:

Cajas registradoras de recepción

Cajas registradoras por departamento

Elaboración inmediata de notas a cargo por otros servicios que produzcan

ingresos.

141

Capitulo 5

Clasificación, categoría y gestión de existencias

5.1. Clasificación de los hoteles

5.1.1. Hotel comercial o de transito

El hotel comercial se ha diseñado para las personas que viajan por

cuestiones de negocios. En la actualidad los agentes viajeros han disminuido con

la aparición de tiendas departamentales, es por esto que este tipo de negocios

depende de ejecutivos, ingenieros y de las familias a las cuales se les está

haciendo una campaña activa para atraerlas. El hotel comercial cuenta en sus

habitaciones con un baño privado, teléfono, radio y televisión sin costo adicional,

por lo general dispone de cafetería con precio popular.

5.1.2. Hotel de vacaciones

Estos hoteles funcionan por temporadas y se abren en verano o en invierno,

estos dan servicio a quienes desean descansar o divertirse, está, situados por lo

general en la costa, en las montañas o un balneario, están libres de agitación de

las grandes ciudades, se llega a ellos en tren o en automóvil y deben

proporcionar entretenimiento a los huéspedes.

5.1.3. Hotel residencial

Es un edificio de apartamentos que ofrece servicios domésticos, comedor,

servicios de comidas a las habitaciones. Los hoteles residenciales van desde

lujosos, que ofrecen suites completas para familias, hasta los moderados que

ofrecen habitaciones simples, son un modo de vivir permanente

142

5.1.4. Motel o motor de hotel

Estos se clasifican en dos categorías similares a las de los hoteles, puede ser

comercial o puede funcionar de acuerdo a las temporadas de vacaciones. Lo que

los distingue de los hoteles es la capacidad de estacionamiento gratuito y

alberca. Algo que los caracterizaba también era la ubicación, ya que se

encontraban en el perímetro de las ciudades y a lo largo de las autopistas,

actualmente se localizan también en el centro de las ciudades y a orillas del

mar.

5.1.5. El hotel y la comunidad

Las ciudades se han dado cuenta de la cantidad de negocios que pueden

obtenerse a partir del público viajero. Muchas ciudades llevan a cabo campañas

activas para atraer visitantes y han descubierto que, a menos que se pueda

ofrecer a un visitante alojamiento cómodo y buenos alimentos, no es probable

que se sienta atraído por la capacidad recreativa o escénica de la zona por sí sola.

Muchas comunidades se han mostrado poco dispuestas a gastar fondos para

atraer visitantes, ya que les parecía que los hoteles serían los únicos negocios que

obtendrían beneficios, sin embargo, ocurre lo contrario ya que el visitante, compra

artículos, se transporta, y sale a divertirse, por lo tanto se benefician otras

empresas. Otra relación que existe entre el hotel y la comunidad es la tendencia

arquitectónica para la construcción de casas pequeñas y escasez de espacio para

sus fiestas y reuniones familiares y el hotel le ofrece esos servicios.

143

5.1.6. Hotelería internacional

La hotelería, básicamente las grandes franquicias como Holiday Inn, Ramada

Inn, Los Hilton Hoteles, etc., constituyen especies de transnacionales que buscan

establecerse en destinos internacionales que pueden atender a sus propios

huéspedes en diferentes partes del mundo. Han desarrollado estos conceptos de

comodidad, servicios uniformes, y demás confortabilidad que al huésped se le

pueda brindar.

5.2. Operación de la Recepción

5.2.1. Funciones y supervisión

La hotelería en una ciudad determinada tiene por función atender a la población

flotante y a los propios residentes que lo requieran. La supervisión se lleva a cabo

por los gerentes y directores internacionales. Asimismo en el caso de las

franquicias, las oficinas centrales, como en el caso de los Holiday Inn, cuya central

se encuentra en Memphis, envía por lo menos cada 3 meses a sus supervisores.

Su objetivo es mantener los altos estándares de calidad que requieren para

mantener el prestigio de la cadena.

5.2.2. Funcionamiento

La operación de los hoteles requiere conocer su funcionamiento, su

organigrama, el flujo de autoridad, la operación propia de cada área y su

relación con la recepción que es el corazón y centro nervioso de la operación.

144

5.2.3. Sistemas internos

Un rack es un sistema interno de control de cuartos ocupados, nombres de

huéspedes, cantidad de personas ocupando las habitaciones, fecha de entrada y

salida, etc. El Slip es una tirilla con estos datos en forma abreviada y que se

coloca en los racks tanto alfabético como alfanumérico.

5.2.4. La concentración de cargos de los diferentes departamentos y

servicios.

En los hoteles que cuentan con maquinas de registro mecánico, el cargo por los

diferentes servicios se hace cuenta por cuenta y se hace un total de operaciones

al día, a esto se le denomina corte de caja. En el caso de los hoteles que cuentan

con computadoras el sistema se carga con los cargos efectuados en cada

departamento y aparecen directamente en la cuenta del huésped. No hay

necesidad de auditoría nocturna, pero sí de conciliación.

5.2.5. El Rack alfanumérico para el servicio del conmutador

Es muy importante para que el operador de teléfonos pueda contar con los datos

de los clientes, en que cuarto se encuentran, y demás datos que se requieran.

5.2.6. El Check in y el Check out

Procedimientos que marcan las cuentas al abrirse y cerrarse. El check in es la

entrada de un huésped, abre un folio y se registra como tal, el check out por lo

tanto nos indicará que el huésped ha salido y se encuentra el cuarto en operación

de salida, en virtud de lo cual cada área debe empezar a tomar sus providencias.

Ningún cargo sin efectuar debe quedarse. El ama de llaves inmediatamente

deberá enviar a supervisar la habitación, etc.

145

5.2.7. El manejo de los folios

En cuestiones de auditorías es muy importante que se tome encuentra el orden y

la numeración de los folios. Estos representan dinero en efectivo cuando no se

manejan adecuadamente y los respaldos cancelados no se hayan adjuntos con

sus originales, la S.H.C.P. presumirá un desfalco y un posible fraude contra ella.

5.2.8. El registro de los folios y como se cargan

Un folio se registra con los datos de la tarjeta que el cliente llena. El folio debe

llenarse a máquina, es de hecho la factura por todos los servicios que se le han

prestado al cliente. Se carga con el importe y los servicios que ha utilizado el

cliente.

5.2.9. La atención a los huéspedes

La atención a los huéspedes deber ser cálida y buscando siempre brindar el

servicio con amabilidad y cortesía, tratando de hacer sentir al huésped que se

encuentra como en su casa, pero con mayores atenciones.

5.2.10. La asignación de los diferentes tipos de habitaciones

Los hoteles cuentan por lo general con diferentes tipos de habitaciones. Las más

comunes son con una cama matrimonial, king size o queen size y ser para una o

dos personas, puede ser también de dos camas y hasta tres. Existen desde

luego, otros tipos de habitaciones, Master suite, junio suite, suites presidencial,

etc.

146

5.2.11. Las tarifas diferenciales

Se aplican en los casos de grupos y convenciones, así como a viajeros de

empresas con los cuales se tienen convenios especiales ya que viajan todo el año.

5.2.12. La tarifa comercial, en qué casos se aplica:

En grupos que ya han reservado con anticipación y a aquellos huéspedes que por

ser clientes habituales, nos visitan durante todo el año. Las tarifas comerciales

rara vez se aplican en temporada alta.

5.2.13. El manejo del palomar para las llaves de las habitaciones

Un equipo en desuso, con las nuevas llaves electrónicas, el cliente recibe una vez

al día la llave magnética con la combinación especial para su habitación. Cada vez

menos se observan los grandes palomares en los que el cliente encuentra no solo

su llave, objetos que dejo encargados o le dejaron y los recados recibidos.

5.2.14. Los nuevos sistemas computarizados de control de habitaciones.

Consisten en controles electrónicos que se abren con combinaciones de números

y llaves magnéticas tipo tarjetas de crédito.

5.2.15. El manejo de las reservaciones para grupos y convenciones

Se solicitan garantías para dichas reservaciones, generalmente una carta crédito

de la agencia de viajes, cobrable una vez dado el servicio. También se puede dar

un Boucher de tarjeta de crédito o un cheque post-fechado, o efectivo que es raro.

147

5.2.16. El allotment

Es la cantidad de cuartos que una agencia solicita en paquete para los grupos que

suele mover en temporadas.

5.2.17. El cálculo del porcentaje de ocupación diaria

Se efectúa tomando en cuenta como el 100% la cantidad total de habitaciones, en

una simple regla de tres, en la que la incógnita es el porcentaje de ocupación del

día y el divisor es el número de habitaciones ocupadas. Esto es muy importante

para determinar la rentabilidad del negocio.

5.3. Operación del Departamento de Reservaciones.

5.3.1. Los nuevos sistemas de reservaciones

El Internet está desplazando a las agencias de viajes del negocio de las

reservaciones de los servicios turísticos, ya que en la actualidad la gente busca

reservaciones a través de la Internet.

5.3.2. La reservación garantizada:

Requiere de por lo menos el depósito del 100% del costo total de la primera

noche.

148

5.3.3. La reservación sin garantizar:

A una hora determinada, el recepcionista podrá respetar la reservación hasta

cierta hora, posterior a la cual estará en libertad de rentar la habitación. Esto

nunca se hace en temporada alta.

5.3.4. El manejo de los cupos de sobreventa de un hotel

Es el principal dolor de cabeza del jefe de recepción. La recomendación enviarles

a un hotel similar o mejor que el suyo, y al día siguiente hacerles traer en cuanto

se hayan desocupado habitaciones en el propio. El pago en el otro hotel lo

realizará el hotel si así lo ha convenido, pero lo cargará en la cuenta al cliente.

5.3.5. El libro de reservaciones

Se asientan todas las características y datos necesarios, para que tanto recepción,

restaurante, ama de llaves tengan conocimientos de la cantidad, tipo de personas,

etc., que estarán llegando en un tiempo determinado, por lo general se hace un

reporte diario a estos departamentos.

5.3.6. El reporte de reservaciones a recepción, ama de llaves o división

alimentos y bebidas

Es un reporte que se llevara diario, esto ayudara a tener una sana administración,

y que si se llegase a realizar alguna auditoria tengamos los datos a la mano.

149

5.4. Operación del Departamento de teléfonos.

5.4.1. El conmutador telefónico moderno

PBX, con una serie de servicios donde el cliente puede hacer llamadas larga

distancia desde su habitación, sin solicitar al operador, además obtener línea para

llamadas locales con tan solo marcar un número, asimismo comunicarse con

todos los departamentos y áreas del hotel.

5.4.2. Las largas distancias desde una habitación

Tienen un cargo automático en la cuenta del huésped, pero el las marca desde su

habitación, sin solicitarlas.

5.4.3. El operador de teléfonos en un hotel

Atiende por lo general las llamadas de entrada y toma los recados para los

huéspedes cuando no están en su habitación. También vocea en las distintas

áreas públicas buscando al cliente que tiene la llamada.

5.4.4. El cargo de llamadas y su reporte a recepción

Generalmente se utilizan formatos preestablecidos y los cargos consisten en los

impuestos, el tiempo de llamada su costo neto mas los cargos por servicio del

hotel.

Llamada de cargo extra: Cuando no está la persona que buscan, pero se hace la

llamada por menos de un minuto. Tiene cargo extra.

Cálculo del sobrecargo a una llamada larga distancia: Generalmente el IVA, en el

caso de los hoteles generalmente cobran otro diez por ciento por el servicio.

150

5.4.5. Los recados para los clientes

Al tomarlos el operador de teléfonos lo coloca en el casillero donde va la llave del

cuarto del huésped, de no existir el sistema de casilleros, lo manda a la habitación

del huésped con el botones.

5.4.6. El sistema de voceo de los clientes

Con altoparlantes, bocinas, o sistemas de sonido, el operador de teléfonos

con una voz bien entonada, clara y suave, buscará al cliente en las áreas

públicas de restaurantes, bar, alberca, salón de juegos, etc.

5.5. Operación del Departamento de seguridad

5.5.1. Seguridad y discreción

El botones es los oídos y los ojos de la gerencia y del recepcionista, pero es todo

discreción. Cualquier anormalidad debe reportarla de inmediato a la recepción.

5.5.2. La importancia de la seguridad en un hotel

El hotel es la casa de los múltiples huéspedes. Debe existir mucha seguridad.

Lugares a supervisar: La entrada al hotel y estacionamiento, el bar y la discoteca,

pasillos, elevadores, escaleras, habitaciones, etc.

5.5.3. La relación del agente de seguridad con la recepción

El agente de seguridad siempre está atento a cualquier seña del recepcionista, a

quien comunica también cualquier irregularidad.

151

5.5.4. El agente de seguridad y la división alimentos y bebidas

Emite su juicio cuando hay que llamar a seguridad publica, cuando un cliente del

bar se ha pasado y empieza a molestar a los demás, para que sea retirado.

5.5.5. Reporte en caso de problemas

El reporte en caso de problemas lo realiza ante la recepción, también es el que se

entrevista con la policía. En caso de amenaza de cualquier tipo que atente contra

la seguridad del hotel o de los huéspedes, toma el control de la situación.

5.5.6. Las normas de seguridad en un hotel

Generalmente son las mismas en todos los lugares: no se permiten armas de

fuego dentro ni en las áreas públicas del hotel, no se permite escandalizar y

molestar a tercero.

5.5.7. La seguridad en una discoteca y lugares cerrados

Es muy oportuno contar con varias salidas de seguridad, además de los

extinguidores y sistemas de control de incendios. Suficiente personal también

ayudará a controlar aquellos clientes que se estén pasando de bebidos.

152

5.6. Operación del Departamento de mantenimiento (aplicación correctiva de

instalaciones eléctricas y sanitarias).

5.6.1. Mantenimiento preventivo

El encargado del departamento preventivo debe estar al pendiente y conocer el

tiempo de servicio que cada instrumento y maquina debe dar para recibir su

mantenimiento a tiempo. Generalmente la falta de un programa de mantenimiento

preventivo ocasionará accidentes, interrupciones del servicio, etc.

5.6.2. Mantenimiento correctivo

Una vez que ha ocurrido la interrupción de la operación de alguna maquina, el

departamento de mantenimiento deberá avocarse de inmediato a la resolución del

problema, evaluar en cuanto tiempo estará resuelto y comunicarlo a la recepción

para que esta a su vez lo comunique a los clientes.

5.6.3. Áreas conflictivas

Las áreas conflictivas de un hotel son el aire acondicionado y el elevador por sus

implicaciones. Pero también lo son los televisores y el aparato de sonido, las

calderas para el agua caliente, etc.

5.6.4. Instalaciones eléctricas

Se requiere que en el departamento de mantenimiento exista un electricista que

este en conocimiento de las instalaciones eléctricas del hotel, porque esta es

una de las áreas conflictivas más comunes actualmente en los hoteles.

153

5.6.5. Luces de emergencia

Estas deben estar instaladas apropiadamente para que en caso de necesidad

de evacuación de emergencia los clientes puedan abandonar el hotel utilizando

las escaleras y las áreas públicas del hotel.

5.6.6. Plantas eléctricas de emergencia

Cuando la interrupción persiste debe utilizarse las plantas eléctricas de

emergencia para los servicios más elementales.

5.6.7. El uso de los elevadores

No es recomendable introducir a huéspedes a los elevadores cuando hay corto

eléctrico. Es preferible que utilicen los elevadores ante la inminencia de un paro

del servicio.

5.7. Operación del Departamento de mantenimiento (aplicación correctiva de

instalaciones eléctricas y sanitarias).

5.7.1. Los reportes de ventas

Se entregan a recepción quien debe firmar de recibido, y cargarlas al cliente.

Asimismo los reportes deben entregarse a las gerencias de alimentos y bebidas y

a control contable.

154

5.7.2. Los pedidos del room-service

Este servicio es solicitado por los clientes a las habitaciones, cuando no desean

bajar al restaurante o al bar. Tiene un cargo especial, aunque mínimo.

5.7.3. Las notas de venta firmadas por huéspedes

Se considera que aquellos que firman tienen un Boucher abierto para su crédito,

esto debe verificarse muy bien, de no tener crédito debe cobrársele en efectivo de

inmediato y por la persona que le brindo el servicio.

Los huéspedes que no son sujetos de crédito, no pueden firmar notas de crédito

en ninguna área del hotel.

5.8. Normas Mexicanas (NMX) vinculadas con el turismo

La NOM Turística, una Herramienta por la Calidad, Protección, Seguridad e

Información en el Turismo del Siglo XXI.

El empresario y el turista necesitan conocer la influencia positiva que tienen las

normas técnicas en la vida diaria, ya sea en su operación como en la

comercialización del producto turístico otorgando una mayor seguridad e

información al usuario turista que se refleja en calidad en el servicio.

Las Normas Oficiales Mexicanas (NOM), conforme la Ley Federal sobre

Metrología y Normalización, son regulaciones técnicas que establecen

especificaciones y procedimientos para garantizar que los servicios cumplan, en el

contexto de los propósitos y funciones para los que fueron diseñados, con

características de seguridad, confiabilidad y calidad, entre otros aspectos.

155

La observancia de normas es de aceptación generalizada entre usuarios y

proveedores de servicios; facilitan la aplicación de soluciones más económicas y

estables, al tiempo que favorecen el logro de mayor seguridad, información e

higiene en el mercado turístico.

Es por ello que las normas técnicas surgen como una respuesta a los

requerimientos de la actividad, que apuntan hacia aspectos fundamentales del

bienestar de quienes viven la experiencia del turismo.

Las dependencias del Gobierno Federal son quienes se encargan de expedir

dichas regulaciones llamadas Normas Oficiales Mexicanas (NOM’s), que son de

carácter obligatorio y que contienen características o especificaciones que deben

cumplir los servicios, cuando puedan constituir un riesgo para la seguridad de las

personas o dañar la salud humana, el medio ambiente, o causar daños a nuestros

recursos naturales.

156

Normas Oficiales Mexicanas Turísticas

NOM-01-TUR-2002

Fecha de publicación

en el Diario Oficial de

la Federación: 5/03/03

De los formatos foliados y de

porte pagado para la

presentación de sugerencias y

quejas de servicios turísticos

relativos a establecimientos de

hospedaje, agencias de viajes,

alimentos y bebidas y

empresas de sistemas de

intercambio de servicios

turísticos.

NOM-05-TUR-2003 Fecha de publicación en

el Diario Oficial de la

Federación: 18/02/04

Requisitos mínimos de seguridad

a que deben sujetarse las

operadoras de buceo para

garantizar la presentación del

servicio.

NOM-06-TUR-2000 Fecha de publicación en

el Diario Oficial de la

Federación: 08/03/01

Requisitos mínimos de seguridad

e higiene que deben cumplir los

prestadores de servicios

turísticos de campamentos y

paradores de casa rodantes.

NOM-07-TUR-2002 Fecha de publicación en

el Diario Oficial de la

Federación: 26/02/03

De los elementos normativos del

seguro de responsabilidad civil

que deben contratar los

prestadores de servicios

turísticos de hospedaje para la

protección y seguridad de los

turistas o usuarios.

157

NOM-08-TUR-2002 Fecha de publicación en

el Diario Oficial de la

Federación: 5/03/03

Que establece los elementos a

que deben sujetarse los guías

generales y especializados en

temas o localidades específicas

de carácter cultural.

NOM-09-TUR-2002 Fecha de publicación en

el Diario Oficial de la

Federación: 26/09/03

Que establece los elementos a

que deben sujetarse los guías

especializados en actividades

específicas.

NOM-10-TUR-2001

Fecha de publicación en

el Diario Oficial de la

Federación: 02/01/02

De los requisitos que deben

contener los contratos que

celebren los prestadores de

servicios turísticos con los

usuarios-turistas.

NOM-011-TUR-

2001

Fecha de publicación en

el Diario Oficial de la

Federación: 22/07/02

Requisitos de seguridad,

información y operación que

deben cumplir los prestadores de

servicios turísticos de Turismo de

Aventura.

Entre otras normas para la regulación de hoteles encontramos las Normas

Mexicanas elaboradas por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación

A.C. (IMNC).

158

NMX-TT-005-1996-IMNC

Requisitos mínimos de calidad en el servicio e instalaciones que deben de cumplir

los hoteles, moteles, servicios de tiempo compartido y similares para obtener el "

Certificado de calidad turística comercial-dos estrellas" o el "Certificado de calidad

turística comercial-una estrella".

NMX-TT-006-1996-IMNC

(D.O.F. 13/11/1996).

Requisitos mínimos de calidad en el servicio e instalaciones que deben de cumplir

los hoteles, moteles, servicios de tiempo compartido y similares para obtener el

"Certificado de calidad turística de primera clase-cuatro estrellas" o el "Certificado

de calidad turística de primera clase-tres estrellas".

NMX-TT-007-1997-IMNC

(D.O.F. 13/11/1996).

Requisitos mínimos de calidad en el servicio e instalaciones que deben de cumplir

los hoteles, moteles, servicios de tiempo compartido y similares para obtener el

"Certificado de calidad turística de lujo-gran turismo" o el "Certificado de calidad

turística de lujo-cinco estrellas".

159

5.9. Categorías de hoteles

La Organización Mundial de Turismo es la encargada de determinar y unificar los

criterios en cuando a la clasificación hotelera, pero como este trabajo está en

proceso, actualmente cada país decide las bases y requisitos que deben cumplir

los hoteles y hospedajes para alcanzar las estrellas que se pueden ver en casi

todas las entradas de los hoteles.

La calificación clásica y más conocida para saber qué servicios tiene cada hotel

está determinada por la cantidad de estrellas que tenga. Las estrellas pueden ir de

una a cinco, aunque generalmente los sitios de una y dos estrellas no muestran su

calificación, pero se sabe que son los más económicos y los que menos

comodidades tienen.

El tipo de hotel que cada viajero elije depende exclusivamente de las necesidades

y gustos que tenga, pero siempre es bueno estar informado sobre lo que te

puedes encontrar en un hotel dependiendo de sus estrellas. Con pequeñas

variaciones según la región y país en que realices tu viaje, la clasificación y

requisitos mínimos de los hoteles es la siguiente:

160

5.9.1. Requisitos mínimos específicos por categoría de hotel

5.9.1.1. Hoteles de 1 estrella

De acuerdo a la Ley Nacional de Hotelería 18.828 y su Decreto reglamentario

1818/76, los requisitos para que un establecimiento sea homologado como

HOTEL de categoría UNA ESTRELLA, son los siguientes:

Tener capacidad mínima de 20 plazas (camas) en 10 habitaciones

Todas las habitaciones deberán tener baño privado.

Las superficies de las habitaciones deberán ser las siguientes:

Simples: 9 m2

Dobles: 10.50 m2

Triples: 13.50 m2

Las habitaciones triples no deberán exceder el 30% del total.

Tener una recepción y portería con una superficie mínima de 15 m2

Tener sala de estar pudiendo ser usada como desayunador y contar con

baños públicos.

Si supera las tres plantas, contara con ascensor por cada 100 plazas.

Tener espacio para estacionamiento cuyo número de cocheras sea igual o

mayor al 20% del total de habitaciones.

Tener calefacción en todos los ambientes

Ofrecer servicios, además del alojamiento, los de desayunos, refrigerios y

bar.

161

5.9.1.2. Hoteles de 2 estrellas.

Tener capacidad mínima de 40 plazas (camas) en 20 habitaciones

Todas las habitaciones deberán tener baño privado.

Las superficies de las habitaciones deberán ser las siguientes:

Simples: 9 m2

Dobles: 10.50 m2

Triples: 13.50 m2

Las habitaciones triples no deberán exceder el 20% del total.

Tener una recepción y portería con una superficie mínima de 15 m2,

contando con televisión en los lugares donde se preste el servicio.

Tener sala de estar y contar con baños públicos.

Si supera las tres plantas, contara con ascensor por cada 100 plazas.

Tener espacio para estacionamiento cuyo número de cocheras sea igual o

mayor al 25% del total de habitaciones.

Tener calefacción en todos los ambientes

Ofrecer servicios, además del alojamiento, los de desayunos, refrigerios y

bar.

Tener todas las habitaciones servicio de teléfono interno que permita

comunicación externa.

162

5.9.1.3. Hoteles de 3 estrellas

Tener capacidad mínima de 60 plazas (camas) en 30 habitaciones.

Todas las habitaciones deberán tener baño privado.

Las superficies de las habitaciones deberán ser las siguientes:

Simples: 10 m2

Dobles: 12 m2

Triples: 15 m2

Las habitaciones triples no deberán exceder el 15% del total.

Tener una recepción y portería con una superficie mínima de 15 m2,

contando con televisión en los lugares donde se preste el servicio.

Tener sala y contar con baños públicos.

Tener salón comedor- desayunador.

Tener salón de usos múltiples.

Tener un office por piso que incluya: teléfono interno, mesada con bacha,

armario para artículos de limpieza, servicios sanitarios para el personal.

Si supera las dos plantas, contara con ascensor por cada 100 plazas y un

ascensor de servicio independiente

Tener espacio para estacionamiento cuyo número de cocheras sea igual o

mayor al 30% del total de habitaciones.

Tener calefacción en todos los ambientes.

Tener refrigeración en todos los ambientes.

Ofrecer servicios, además del alojamiento, los de desayunos, refrigerios y

bar diurno y nocturno y room service (servicio a la habitación).

Tener cofres de seguridad.

Tener personal bilingüe.

Tener todas las habitaciones servicio de teléfono interno que permita

comunicación externa.

163

5.9.1.4. Hotel de 4 estrellas

Tener capacidad mínima de 100 plazas (camas) en 50 habitaciones.

Tener un número de suites igual al 5% del total de las habitaciones y

contar como mínimo con un dormitorio, sala de estar y baño.

Todas las habitaciones deberán tener baño privado.

Las superficies de las habitaciones deberán ser las siguientes:

Simples: 12 m2

Dobles: 14 m2

Triples: 17m2

Las habitaciones triples no deberán exceder el 10% del total.

Tener una recepción y portería con una superficie mínima de 15 m2,

contando con televisión en los lugares donde se preste el servicio.

Tener sala de estar y contar con baños públicos.

Tener salón comedor- desayunador.

Tener salón de usos múltiples.

Tener un office por piso que incluya: teléfono interno, mesada con bacha,

armario para artículos de limpieza, servicios sanitarios para el personal.

Ti supera las dos plantas, contara con ascensor por cada 100 plazas y un

ascensor de servicio independiente

Tener espacio para estacionamiento cuyo número de cocheras sea igual o

mayor al 30% del total de habitaciones.

Contara con servicio de vigilancia y valet parking.

Tener calefacción en todos los ambientes

Tener refrigeración en todos los ambientes

Tener las habitaciones equipadas con radio o música ambiental y televisión

Tener alfombrado total en las habitaciones y salones

Ofrecer servicios, además del alojamiento, los de desayunos, refrigerios y

bar diurno y nocturno y room service (servicio a la habitación).

Contar con servicio de lavandería (pudiendo o no estar integrada al

establecimiento)

164

Tener cofres de seguridad.

Contar con pileta de natación.

Tener personal bilingüe.

Tener todas las habitaciones servicio de teléfono interno que permita

comunicación externa.

5.9.1.5. Hotel 5 estrellas

Tener capacidad mínima de 200 plazas (camas) en 100 habitaciones.

Tener un número de suites igual al 7% del total de las habitaciones y contar

como mínimo con un dormitorio, sala de estar y baño.

Todas las habitaciones deberán tener baño privado.

El 80% de las habitaciones deberá tener vista al exterior

Las superficies de las habitaciones deberán ser las siguientes:

Simples: 14 m2

Dobles: 16 m2

Las habitaciones triples no deberán exceder el 10% del total.

Tener una recepción y portería con una superficie mínima de 15 m2,

contando con televisión en los lugares donde se preste el servicio.

Tener sala de estar y contar con baños públicos.

Tener salón comedor- desayunador.

Tener salón comedor auxiliar para comidas ligeras, niños y acompañantes

Tener salón de usos múltiples.

Tener salón de convenciones.

Tener un office por piso que incluya: teléfono interno, mesada con bacha,

armario para artículos de limpieza, servicios sanitarios para el personal.

Si supera las dos plantas, contara con ascensor por cada 100 plazas y un

ascensor de servicio independiente.

165

Tener espacio para estacionamiento cuyo número de cocheras sea igual o

mayor al 30% del total de habitaciones.

Contara con servicio de vigilancia y valet parking.

Tener calefacción en todos los ambientes.

Tener refrigeración en todos los ambientes.

Tener las habitaciones equipadas con radio o música ambiental y televisión.

Tener alfombrado total en las habitaciones y salones.

Ofrecer servicios, además del alojamiento, los de desayunos, refrigerios y

bar diurno y nocturno y room service (servicio a la habitación).

Contar con servicio de lavandería (pudiendo o no estar integrada al

establecimiento)

Tener cofres de seguridad.

Contar con pileta de natación.

Tener personal bilingüe.

Tener todas las habitaciones servicio de teléfono interno que permita

comunicación externa.

La Ley también exige que en la entrada de cada hotel haya una placa en la que se

indique las estrellas en la que esta categorizado el establecimiento hotelero.

Muchos, también lo suelen agregar seguido del cartel nombre del hotel. Así, los

huéspedes que ingresen sin reserva puedan tomar decisiones sobre los servicios

que desean recibir al precio que estén dispuestos a pagar. Es muy útil que las

páginas web de cada hotel indiquen la categorización del mismo, pero tengan

cuidado porque no todas lo indican y en muchos casos no es real la categorización

que expresan gozar, generalmente no superan las estrellas que dicen tener.

166

5.10. Requisitos Mínimos Específicos para el Grupo de Hoteles

5.10.1. Zona de comunicaciones.

Accesos.

Requisitos en función de la categoría.

Entradas 5 4 3 2 1

Diferenciadas para usuarios y

para personal de servicios,

equipaje y mercancía

Sí Sí Sí No No

La principal dotada de

marquesina o cubierta

Sí No No No No

Vestíbulos.

A) Requisitos comunes a todas las categorías.

Todos los hoteles dispondrán de vestíbulo con las instalaciones adecuadas

a su capacidad de alojamiento para la prestación del servicio de recepción y

conserjería.

La superficie de los vestíbulos estará en relación con la capacidad receptiva

de los hoteles, debiendo ser suficiente en todo caso para que no se

produzcan aglomeraciones que dificulten el acceso a las distintas

dependencias e instalaciones.

B) Requisitos en función de la categoría.

Vestíbulos 5* 4* 3* 2* 1*

Guardarropas1 Sí No No No No

Teléfono en cabina

cerrada e insonorizada

Sí Sí Sí No

2

No

2

167

Ascensores y Montacargas.

A) Requisitos comunes a todas las categorías.

Los ascensores han de comunicar todas las plantas.

Los montacargas serán de uso exclusivo del personal del hotel.

B) Número mínimo de ascensores y montacargas en función de la categoría,

plantas y capacidad del hotel y de la capacidad de los ascensores.

B.1. Categoría, plantas y capacidad del hotel.

B.1.1. Categoría y número de plantas: Los hoteles de cinco, cuatro y tres estrellas

que dispongan, al menos, de dos plantas (baja y primera) y los de dos y una

estrella que dispongan, al menos, de tres plantas (baja más dos), tendrán el

siguiente número mínimo de ascensores y montacargas:

5* 4* 3* 2* 1*

Número

ascensores/número

plantas

2/2 1/2 1/2 1/3 1/3

Número

montacargas/número

plantas

1/2 1/2 1/2 1/3

1

1/3

1

En los supuestos de que exista un número de plantas que no se corresponda con

una de las anteriores fracciones, dichas plantas (una en los de cinco, cuatro y tres

estrellas, y dos en el resto) serán igualmente computadas, asignándosele su valor

proporcional.

No obstante, el número resultante de la aplicación de los criterios anteriores, se

reducirá en un 20% cuando el hotel disponga de más de seis plantas.

168

A los efectos previstos en este apartado, no se computarán como plantas los

sótanos que, estando destinados a garaje, no cuenten con unidades de

alojamiento.

B.1.2. Capacidad de alojamiento: Deberá existir un ascensor más porcada fracción

de setenta unidades de alojamiento en los hoteles de cinco estrellas; de ochenta y

cinco unidades, en los de cuatro estrellas, y de noventa y cinco unidades en los de

tres, dos y una estrellas.

B.2. Capacidad de los ascensores y montacargas: El número resultante de la

aplicación de los criterios anteriores, se reducirá en un 10% cuando todos los

ascensores tengan una capacidad superior a seis personas. Idéntica reducción se

realizará cuando todos los montacargas tengan dicha capacidad.

B.3. Una vez obtenido el número mínimo de ascensores y montacargas, se

redondeará, en su caso, por exceso o defecto a la unidad más próxima. Para ello,

se redondeará por exceso si la cifra del primer decimal es igual o superior a cinco

y por defecto si es inferior.

C) Excepcionalmente, previa solicitud motivada del interesado y con informe de la

inspección, la Consejería de Turismo y Deporte podrá dispensar el número mínimo

de ascensores y montacargas resultante de la aplicación de este epígrafe,

reduciéndolo, especialmente en los establecimientos cuyas plantas cuenten con

menos de veinte unidades de alojamiento. A tal efecto, se considerará la categoría

del hotel y el número total de unidades de alojamiento.

169

Pasillos.

A) Requisitos comunes a todas las categorías.

Los suelos deberán estar recubiertos de material acústico absorbente en

toda su longitud, pudiendo excepcionarse los calificados en la modalidad

de playa.

C) Requisitos en función de la categoría.

+Anchura 5* 4* 3* 2* 1*

Pasillos 1,75

m

1,60

m

1,50

m

1,30 m 1,20

m

La anchura mínima establecida para pasillos podrá reducirse un 15%

cuando sólo existan unidades de alojamiento a un lado de aquéllos, pero

sin que en ningún caso sea inferior a 1,20 metros.

Escaleras.

A) Requisitos comunes a todas las categorías.

Las escaleras de servicio pueden utilizarse como de incendios o

emergencia, siempre que reúnan las condiciones exigidas en la normativa

específica. Asimismo, las escaleras principales de los hoteles que no

tengan obligación de disponer de la de servicio, podrán ser utilizadas como

de incendios o emergencia.

170

B) Requisitos en función de la categoría.

Escaleras 5* 4* 3* 2* 1*

Escaleras para usuarios,

anchura mínima

1,50

m

1,40

m

1,30

m

1,20

m

1,20

m

Escalera servicio Sí Sí Sí No No

Escalera servicio anchura

mínima

1,10

m

1,10

m

1,10

m

- -

Escalera incendio Sí Sí Sí Sí Sí

5.10.2. Zona de usuarios.

Unidades de alojamiento.

A) Definiciones:

Las suites son los conjuntos de dos dormitorios dobles con dos cuartos de

baño y al menos un salón, acondicionados según cada categoría, con una

mayor suntuosidad que el resto de las unidades alojativas. La suite junior es

la unidad de alojamiento integrada por un dormitorio doble y un salón,

pudiendo estar integrado o no en aquél.

B) Requisitos comunes a todas las categorías.

En el cómputo del total de unidades de alojamiento se entenderán incluidas

las suites y las suites junior.

171

Todas las unidades de alojamiento deberán estar identificadas mediante un

número o con una denominación específica que figurará en el exterior de la

puerta de entrada.

Tendrán iluminación y ventilación directa al exterior o patio ventilado.

Dispondrán de algún sistema efectivo de oscurecimiento que impida el paso

de la luz, a voluntad del usuario.

La altura de las puertas será como mínimo de 2,03 metros y deben abrirse

como mínimo noventa grados.

En las unidades con mansardas o techos abuhardillados, el 60% de su

superficie tendrá, al menos, la altura modular indicada en este Decreto y el

resto será superior a 1,50 metros.

En el cómputo de la superficie mínima preceptiva de los dormitorios no se

incluirán las correspondientes a los salones, baños, aseos y zonas de

acceso a los mismos. Sin embargo, se incluirá en ese cómputo la superficie

de los armarios, empotrados o no, hasta un máximo del 15% de la

superficie de las unidades.

Para que pueda ser considerada una unidad de alojamiento como

«habitación con terraza» la superficie de la unidad deberá tener la

superficie indicada para cada categoría, computándose separadamente la

superficie de la terraza. Su anchura mínima será de 1,30 metros.

La instalación de las camas supletorias, que deberán reunir las condiciones

de estabilidad, confort y dimensiones exigibles a la categoría del

establecimiento, tendrá carácter excepcional. En todo caso esta instalación

es potestativa.

La instalación de cama supletoria se realizará a petición expresa de los

usuarios, lo que se acreditará incorporando a la copia de la factura el

documento en que conste tal petición.

Podrá utilizarse hasta un máximo de dos camas supletorias por unidad de

alojamiento siempre que la superficie de la misma exceda por cada cama

en un 25% de la mínima exigida.

172

La instalación de cunas para niños menores de dos años podrá realizarse

en cualquier unidad de alojamiento, siendo suficiente la simple petición del

usuario.

Las camas supletorias o cunas deberán ser retiradas de las unidades de

alojamiento una vez finalizado el período de estancia del usuario. El

máximo de camas supletorias será del 25% del número de plazas del hotel.

En todo caso, la dirección del hotel garantizará la correcta prestación de los

servicios al conjunto de los usuarios, adoptando las medidas de

organización necesarias al respecto.

173

C) Requisitos en función de la categoría.

Dimensiones

Mínimas en

Unidades de

Alojamiento

5*

4*

3*

2*

1*

Individuales 10m2 9m2 8m2 7m2 7m2

Dobles 17m2 16m2 15m2 14m2 12m2

SuiteJunior 29m2 26m2 25m2 23m2 20m2

Salón 12m2 10m2 10m2 9m2 8m2

Alturadelos techos 2,70 m1 2,60 m1 2,50 m 2,50 m 2,50 m

Unidades

conterraza:

Superficie

4m2

4m2

3,30 m2

3,30 m2

3,30 m2

Dimensiones

camas

dobles

1,90

×

1,50 m

1,90

×

1,50 m

1,90

×

1,35 m

1,90

×

1,35 m

1,90×

1,35 m

Dimensiones

camas individuales

1,90

×

1,00 m

1,90

×

1,00 m

1,90

×

0,90 m

1,90

×

0,90 m

1,90×

0,90 m

Los hoteles de cinco y cuatro estrellas dispondrán de suites junior.

En los de cinco estrellas, al menos el 5% del total de unidades de

alojamiento habrá de ser suites.

En los de tres o menos estrellas, si las hubiere, éstas deberán tener la

superficie indicada en el cuadro anterior.

174

Baño o aseo de las unidades de alojamiento.

A) Definiciones:

Baño: el servicio higiénico que dispone al menos de bañera con ducha,

lavabo, inodoro y bidé.

Aseo: el servicio higiénico que dispone al menos de plato de ducha, lavabo

e inodoro.

B) Requisitos comunes a todas las categorías.

El bidé podrá ser sustituido por una ducha independiente de la bañera.

Los servicios higiénicos tendrán ventilación directa o asistida, con

renovación del aire.

Todas las categorías dispondrán permanentemente de agua corriente

caliente y fría, identificadas, en las bañeras, duchas, bidés y lavabos. Las

bañeras y las duchas dispondrán de un sistema antideslizante. Su diseño

debe facilitar una limpieza eficiente.

C) Requisitos en función de la categoría.

Los hoteles de cinco estrellas dispondrán en cada unidad de alojamiento de

baño completo dotado de bañera y ducha independientes; además, el

lavabo será doble y el bidé y el inodoro estarán independizados.

El porcentaje mínimo de unidades de alojamiento con cuarto de baño

completo en los hoteles de cuatro y tres estrellas será del 50%, y del 25%

en los de dos estrellas. El resto de las unidades y todas las de hoteles de

una estrella deberán disponer de aseo.

Los hoteles de cuatro y cinco estrellas deberán disponer de secador de pelo

en los baños o aseos.

175

Dimensiones Mínimas en

Baños y Aseos

5*

4*

3*

2*

1*

Baños 5 m2 4,50 m2 4 m2 3,50 m2 3,50 m2

Aseos - 4

m2

4 m2 3 m2

3m2

Longitud bañera 1,7 m 1,6 m 1,6 m - -

Aseos generales.

A) Requisitos comunes a todas las categorías.

Todos los hoteles dispondrán de un número suficiente de aseos generales

a disposición de los usuarios.

Estarán ubicados en zonas de uso común, próximos a las de mayor

concentración de usuarios, y serán independientes para señoras y

caballeros.

Cumplirán la normativa de accesibilidad.

Estarán dotados, al menos, de espejo, jabón, toallas de un solo uso o

secador de manos, papel higiénico y papelera.

Las puertas de acceso estarán dotadas de un sistema que permita el cierre

por ellas mismas.

B) Requisitos en función de la categoría.

En las categorías de cinco, cuatro y tres estrellas el acceso será de doble

puerta, con un corredor entre ellas o diseñado de manera tal que desde el

exterior no sea visible el interior cuando se produzca la apertura de las

puertas.

176

Comedores y salones.

A) Requisitos comunes a todas las categorías.

La superficie mínima del salón será, en todo caso, de veinte metros

cuadrados y la del comedor de veinticinco metros cuadrados.

Los espacios destinados a bares, salas de lecturas, televisión y juegos

pueden computarse formando parte del salón, siempre que éste no quede

suprimido en su totalidad. Sin embargo, no se computarán como parte del

salón las superficies que ocupen las barras de bar.

Los lugares de reunión y comedores tendrán ventilación directa al exterior

o, en su defecto, dispositivos para la renovación de aire.

En todas las zonas y salones de uso común se reservará la parte más

próxima a las ventanas para los usuarios no fumadores, con un mínimo del

20% de la capacidad del salón.

En los comedores se señalizarán convenientemente las mesas reservadas

para no fumadores en un porcentaje nunca inferior al 50% de su capacidad.

Cuando, con independencia de los servicios propios del hotel, se ofrezcan

al público en general servicios de restaurante, cafetería o bar, con nombres

y entradas propias, pero integrados en el establecimiento, su categoría y

servicios estarán en consonancia con la clasificación del hotel y se regirán

por las normas específicas que le sean de aplicación a los establecimientos

de restauración.

177

C) Requisitos en función de la categoría.

Salón y Comedor 5* 4* 3* 2* 1*

Salón social Sí Sí Sí Sí Sí

Bar o cafetería Sí Sí Sí - -

Guardarropa Sí No No No No

Superficies conjuntas

para salón y comedor

(expresados en m2por

unidad de alojamiento)

4 3,2 3 2 2

Las superficies totales que correspondan a cada categoría de los hoteles

constituyen módulos globales que podrán redistribuirse para salones o

comedores en la forma que se estime conveniente, debiendo ocupar cada

una de estas dependencias, como mínimo, el 25% de dicha superficie

global.

5.10.3. Zona de servicios.

Las dependencias de la zona de servicios estarán totalmente separadas de las

destinadas a los usuarios del hotel.

Cocinas generales, cámaras frigoríficas, bodega y despensa.

A) Requisitos comunes a todas las categorías.

Las cocinas, así como sus instalaciones, están sujetas a la normativa

vigente que les sea de aplicación.

Las cocinas deberán tener capacidad e instalaciones suficientes para

preparar simultáneamente comidas como mínimo para el 50% de las plazas

de comedor.

178

Todos los hoteles dispondrán de despensas y bodegas con capacidad

suficiente.

B) Requisitos en función de la categoría.

Cocinas Generales,

Cámaras Frigoríficas,

Bodega y Despensa

5*

4*

3*

2*

1*

Cocina1 Sí Sí Sí Sí Sí

Cámara frigorífica

separada para carnes y

pescados

Sí Sí Sí No

2

No

2

Bodegas1 Sí Sí Sí Sí Sí

Despensas1 Sí Sí Sí Sí Sí

Oficios de plantas.

A) Requisitos comunes a todas las categorías.

Los oficios de plantas estarán dotados, al menos, de fregaderos o

sumideros y armarios o estanterías para artículos de limpieza y lencería

limpia.

Sus paredes estarán revestidas de materiales de fácil limpieza.

B) Requisitos en función de la categoría.

Oficios de Plantas 5* 4* 3* 2* 1*

En todas las plantas Sí Sí Sí No

1

No

1

179

Depósito de equipaje.

Requisitos en función de la categoría.

Local para Equipajes 5* 4* 3* 2* 1*

Local para equipajes Sí Sí Sí Si Más

de 40

unidad

es

alojami

ento

Si Más de

40 unidades

5.10.4. Zona de personal (vestuarios, aseos, comedor y dormitorio para el

personal).

Todos los hoteles dispondrán de vestuarios independientes para personal

masculino y femenino, dotados de taquillas o armarios individuales con

perchas y de bancos o asientos.

Igualmente, dispondrán de aseos independientes masculinos y femeninos,

con instalación de duchas, lavabos e inodoros. El plato de la ducha tendrá

el suelo impermeabilizado y las paredes estarán alicatadas hasta una altura

mínima de 1,60 metros.

En los hoteles de más de cuarenta unidades de alojamiento existirá un

comedor para uso del personal, con ventilación e independencia de la

cocina.

Para el personal que pernocte en el hotel existirán dormitorios

independientes para ambos sexos, con capacidad no superior a ocho

personas por cada unidad. La superficie mínima del dormitorio será de 4 m2

por persona.

180

5.10.5. Garaje.

A) Requisitos comunes a todas las categorías.

El garaje estará enclavado en el mismo edificio o en otro distinto situado a

una distancia máxima de cien metros del acceso principal del hotel.

En las modalidades de playa, rural y carretera, el garaje podrá ser sustituido

por aparcamientos con igual capacidad, cubiertos y controlados.

B) Requisitos en función de la categoría.

Garajes 5* 4* 3* 2* 1*

Porcentaje mínimo plazas de

garaje/número de unidades

alojamiento

50

%

30

%

No No No

Si el garaje o aparcamiento se ubica en otro edificio concertado, los hoteles

de cinco estrellas contarán con personal para prestar el servicio de

aparcamiento.

5.10.6. Instalaciones y servicios.

Climatización, calefacción, refrigeración y agua caliente.

A) Requisitos comunes a todas las categorías.

La calefacción, la refrigeración y el agua caliente son preceptivas en todos

los hoteles y en todas las dependencias destinadas a los usuarios, incluidas

las unidades de alojamiento.

181

Los hoteles que sólo abran en temporada de invierno estarán dispensados

de la instalación de refrigeración y los que solamente abran en temporada

de verano de la de calefacción.

B) Requisitos en función de la categoría.

5* 4* 3* 2* 1*

Climatización en unida

desalojamiento1

Sí Sí No No No

Climatización en unidades uso

común2

Sí Sí Sí No No

Instalación telefónica.

A) Requisitos comunes a todas las categorías.

Los hoteles dispondrán de instalación telefónica en todas las unidades de

alojamiento. Igualmente, dispondrán de teléfono en las zonas de uso

común.

B) Requisitos en función de la categoría.

Instalación Telefónica 5* 4* 3* 2* 1*

En baño Sí No No No No

En oficios por planta1 Sí Sí Sí No No

182

Internet y otras telecomunicaciones.

Requisitos en función de la categoría.

Internet y Otras

Telecomunicaciones

5*

4*

3*

2*

1*

Ordenadores para uso de los usuarios

con conexión a Internet

Sí Sí Sí No No

Fax o servicio de comunicación

electrónico alternativo

Sí Sí No No No

Conexión a Internet en unidades

alojamiento

Sí Sí No No No

(1) Siempre que exista disponibilidad técnica.

Servicio de recepción y conserjería....

A) Requisitos comunes a todas las categorías.

La recepción y la conserjería constituirán el centro de relación con los

usuarios a efectos administrativos, de asistencia y de información, de tal

modo que la atención al usuario del hotel sea continuada y eficaz durante

las 24 horas del día.

Corresponde a la recepción:

Atender las reservas de alojamiento.

Recibir a los usuarios del hotel y cerciorarse de su identidad a la vista de los

correspondientes documentos.

Formalizar el documento de admisión.

Atender las reclamaciones.

183

Expedir factura y percibir su importe.

Corresponde a la conserjería:

Custodiar las llaves de las unidades de alojamiento.

Recibir, guardar y entregar la correspondencia, así como los avisos y mensajes.

Cuidar de la recepción y entrega de los equipajes y cumplimentar en lo posible los

encargos de los usuarios.

Facilitar información sobre los recursos turísticos de la zona.

En estas dependencias obrará el libro oficial de quejas y reclamaciones, los

documentos de admisión, el listado de precios, así como información de los

recursos turísticos de la zona y el buzón de seguridad.

Estará a cargo del conserje de noche el servicio de despertador.

Cuando la recepción y conserjería se encuentren diferenciadas, estos

servicios estarán claramente identificados a la vista de los usuarios. Si los

servicios se realizan en el mismo espacio, cada servicio estará identificado

por un rótulo indicativo.

184

B) Requisitos en función de la categoría.

Servicios de Recepción y

Conserjería

5*

4*

3*

2*

1* Servicio de equipaje Sí Sí1 No No No

Separación de la recepción y la

conserjería2

Sí No No No No

Servicio de admisión exterior Sí No No No No

Servicio de limpieza.

El servicio de limpieza deberá realizarse con la frecuencia necesaria y, al menos,

una vez al día.

Servicio de habitaciones.

Requisitos en función de la categoría.

Servicios Habitaciones 5* 4* 3* 2* 1*

Servicio habitaciones 24

h/dí a

Sí1 Sí1 No No

185

Servicio de restauración.

A) Requisitos comunes a todas las categorías.

La prestación del servicio de comedor tendrá lugar dentro del horario

señalado por la dirección del hotel, que, en todo caso, comprenderá un

período mínimo de dos horas y media para el almuerzo y la cena y de tres

horas para el desayuno. Dicho horario se expondrá al público en lugar

visible.

B) Requisitos en función de la categoría.

Es obligatorio el menú a la carta en los hoteles de cinco estrellas y en

aquellos que se encuentren aislados.

Servicios de Restauración 5* 4* 3* 2* 1*

Servicio de bar Sí Sí Sí No No

Servicio de comedor1 Sí Sí2 Sí2 No No

Desayuno en unidades Sí No No No No

Servicio de lavandería.

A) Requisitos comunes a todas las categorías.

Todos los hoteles deberán disponer de almacén de ropa limpia.

Las ropas serán devueltas a los usuarios en el plazo máximo que se

anuncie previamente en lugar visible de la unidad de alojamiento.

186

B) Requisitos en función de la categoría.

Servicio de Lavandería 5* 4* 3* 2* 1*

Servicio de lavandería, lencería y

plancha

Sí Sí Sí Sí No

Servicios sanitarios.

Requisitos en función de la categoría.

Servicios Sanitarios 5* 4* 3* 2* 1*

Botiquín de primeros auxilios Sí Sí Sí Sí Sí

Servicio médico- sanitario

concertado

Sí Sí Sí Sí1 Sí1

Seguridad.

A) Requisitos comunes a todas las categorías.

Los hoteles velarán por el cumplimiento de la normativa aplicable en

materia de protección contra incendios y formarán a su personal con

conocimientos teóricos y prácticos en esta materia.

El hotel deberá adoptar las medidas adecuadas para garantizar el máximo

nivel de seguridad a los usuarios.

Deberá existir un control estricto del sistema de apertura de las unidades de

alojamiento (mecánicas o electrónicas) y de las llaves maestras, no siendo

accesibles a personas distintas de las encargadas de dicha actividad.

187

Por razones de seguridad las llaves de las unidades de alojamiento no

deberán incluir identificación alguna del hotel. Las tarjetas magnéticas de

apertura pueden incluir identificación pero no el número de la unidad. Todos

los hoteles deberán tener servicio gratuito de caja fuerte general para la

custodia de dinero y objetos de valor de los usuarios, que podrán ser

depositados contra recibo.

B) Requisitos en función de la categoría.

Los hoteles de cinco y cuatro estrellas deberán tener caja fuerteindividual

en todas las unidades de alojamiento.

Los hoteles deberán contar con un servicio de control y acceso que

garantice el cumplimiento del derecho reconocido al usuario en el artículo

8.d) del presente Decreto, pudiendo ser realizada esta función por el

conserje de noche en los de dos y una estrella cuando tengan menos de

cuarenta unidades de alojamiento.

Mantenimiento.

Requisitos en función de la categoría.

En los hoteles de cuatro y cinco estrellas deberá existir un servicio de

mantenimiento durante las 24 horas del día.

Peluquería.

Requisitos en función de la categoría.

Deberá existir un servicio de peluquería en los hoteles de cuatro y cinco

estrellas que tengan más de cien unidades de alojamiento.

188

Atención de niños.

Requisitos en función de la categoría.

Los hoteles de cuatro y cinco estrellas dispondrán de un servicio de atención de

niños, pudiendo concertarse el mismo.

Con el correspondiente rótulo identificativo.

En ubicación que garantice la privacidad.

Exigible en hoteles con más de cuarenta unidades de alojamiento.

En el supuesto de que se instalen elementos accesorios del aire

acondicionado en el techo del baño, aseo o entrada a la unidad de

alojamiento, la altura mínima podrá reducirse en estos espacios a 2,50 m,

siempre que lo permita la normativa urbanística.

Sólo en el caso de que el hotel tenga comedor.

En caso de que tenga servicio de comedor deberán contar con congelador.

Salvo si el hotel dispone de más de tres plantas, excluyendo la baja, o de

más de diez unidades de alojamiento por planta.

Con mando independiente.

Zonas de uso común o «Zonas Nobles» (vestíbulos, salones, comedores y

bares); con elementos emisores en número suficiente.

1Podrá ser sustituido por instrumentos portátiles de comunicación a

disposición del personal de limpieza.

Este servicio se prestará siempre que así esté concertado.

Diferenciadas y atendidas por personal distinto, pudiendo, sin embargo,

estar ubicadas ambas en un mismo espacio físico y, en su caso, con los

correspondientes rótulos identificativos.

Según se detalle en el reglamento de régimen interior.

Atendido como mínimo por un jefe o responsable de comedor con

conocimiento de idiomas.

Excluidos los hoteles cuya modalidad sea de ciudad.

Siempre que tengan más de cuarenta unidades de alojamiento.

189

6. El Crédito con los proveedores

El área de Compras Bienes y Servicios tiene como objetivo conseguir los bienes y

servicios que el hotel necesita para su funcionamiento a través de un

financiamiento. En estos casos el banco resulta ser un buen socio para conseguir

capital de trabajo; también se puede recurrir al aporte de los accionistas, allí

cuando la empresa se encuentra en su período inicial y no ha generado el número

de operaciones necesarias para ser bien considerada en el sistema financiero; y

finalmente, existe el crédito de los proveedores, que no es otro que el postergar el

pago de las facturas a 30, 60, 90 o más días y con ello hacer la caja suficiente

para cumplir con otros compromisos.

Cuando las empresas grandes utilizan una gestión financiera basada en el crédito

de los proveedores, transmiten una relación de responsabilidad social con un

grupo de interés muy importante para desarrollar sus operaciones.

6.1. Gestión de existencias (proveedores)

Para realizar una gestión de existencias se requiere hacer un listado e inventario

del bien o servicio requerido. Seguido de una requisición debidamente autorizada

por el área correspondiente, misma que harán llegar al área de Compras Bienes y

Servicios. Para lo cual se procederá a realizar una búsqueda dentro del mercado

del mejor proveedor, tomando en cuenta el precio, la calidad y tiempo de entrega

Cuando el proveedor trae las mercancías, se debe comprobar que estas estén en

buen estado así como la fecha de caducidad.

190

El economato: es el almacén general del hotel. En este departamento se reciben

todas las mercancías compradas por el hotel y desde el mismo se distribuyen a los

demás departamentos.

Las existencias se almacenan en el economato hasta que algún departamento las

reclama.

El economato distribuye las existencias a: cocina, cafetería, pisos, bar, servicios

técnicos, animación, etc.

Ficha de productos: Esta servirá para saber cuántas unidades de este producto se

tienen en el economato. En la ficha observamos que en principio se describe el

producto y el costo inicial. A modo de base de datos se encuentra primeramente

las fechas en que se realizan los diferentes movimientos de los productos.

Seguidamente aparece el número de albarán y la persona o departamento que ha

utilizado el producto. Es decir, a partir de este punto se registran las entradas y

salidas de las unidades del producto calculando cada vez el total de productos que

se tienen. Es imposible que el saldo nos dé alguna vez negativo, ya que no se

puede dar lo que no se tiene.

Ficha de proveedor: En esta ficha se registra el nombre del proveedor, también se

le asigna un número de código para así tener más fácil acceso a su ficha. A modo

de base de datos primeramente aparece la fecha en que se realizan los diferentes

movimientos. Seguidamente aparece el concepto del movimiento. En este caso es

el número de la factura; seguido de la cantidad que se le debe al proveedor.

Cuando se recibe el pedido, y una vez comprobada la mercancía, lo que no se

suele hacer es pagarle inmediatamente al proveedor. El proveedor, en este caso

un encargado, nos entrega un albarán; En el albarán aparece a modo de sello el

nombre del proveedor. En un lado de este aparece a quien va destinada la

mercancía. En este caso al hotel, su sistema de base de datos funciona con un

191

código de cliente, la fecha de entrega, el tipo de documento (albarán), el número

de albarán. A modo de base de datos se encuentra: las unidades y el producto

que entrega, así como el precio por unidad y el precio total y el tipo de IVA que

aplica.

Estos procesos tradicionales, en la actualidad se manejan por medio de

programas informáticos especializados para manejar, controlar, administrar,

comprar y realizar Órdenes de Compra, uno de ellos es el Oracle en el modulo de

Compras, que se ajusta totalmente a las necesidades de un hotel, a fin de

gestionar de manera eficaz las existencias.

Una vez entregado todos los bienes y servicios se reciben las facturas, notas de

remisión o albaranes debidamente firmados con acuse de recibo al área de

Compras Bienes y Servicios. Para después entregarle físicamente la Orden de

compra y se haga efectivo el tiempo de crédito estipulado.

192

6.1.1. Distribución de las mercancías

Las mercancías del hotel se distribuyen en: transacciones internas y transacciones

externas.

Transacciones Externas: Son aquellas operaciones que el economato realiza con

el exterior del hotel. También se incluye la elaboración de facturas y pagos a los

proveedores. Esto se lleva a cabo mediante el departamento de contabilidad.

Transacciones Internas: son aquellas operaciones realizadas con el economato

por los otros departamentos o bien relaciones interdepartamentales.

Las relaciones externas incluyen básicamente todas las relaciones que tiene el

hotel con el exterior y son:

Formalización de pedidos.

Recepción de mercancías.

Realización facturas.

Emisión de recibos.

Control de pagos.

En las relaciones internas se encuentran.

Salidas que se realizan desde el economato a cualquier departamento

Relaciones interdepartamentales. Son movimientos de existencias entre

dos departamentos del hotel.

En cuanto a las relaciones externas básicamente se encuentra con programas

informáticos como ya se había mención, los cuales facilitan la labor de

información, por ejemplo el consumo de cada mes, o el costo de cada

departamento. Su finalidad será saber el valor de la materia prima en cada

departamento.

193

Para llevar a cabo las relaciones externas lo primero es determinar que artículos

se deben comprar. Esto lo determinara el jefe de cada departamento, el cual

determinara el tipo, marca, registros de calidad que necesitará su departamento.

En segundo lugar se buscan los proveedores que puedan servir estos artículos.

Esta política de negociación será muy importante para la empresa. Se deberá

negociar con el mejor de los posibles proveedores. Es también importante en esta

negociación no confundir precio con calidad. Muchas veces no se corresponde la

relación calidad-precio.

En algunas ocasiones es preferible pagar un poco más para obtener mejor calidad

que al final será lo que repercutirá a los clientes. Para tener controlado al

proveedor se le construirá una ficha con la siguiente información:

Identificación del proveedor.

Nombre comercial

Persona de contacto

Domicilio fiscal

Población

Teléfono/fax

NIF proveedor

194

Información Comercial:

Plazo de reposición. Frecuencia con la que viene el proveedor.

Departamentos comerciales

El programa de acumulación. Total de cantidad facturada.

Pago:

Plazo de pago (30, 60, o 90 días)

Descuento por pronto pago

Banco asignado

Seguidamente se hará una ficha para cada artículo. Estas fichas se utilizan en el

economato y en ellas se registra para cada artículo, la cantidad comprada al

proveedor, la cantidad entregada a cada departamento, y por último las

existencias que quedan.

Para optimizar la ficha la deberá incluir la siguiente información:

Descripción del artículo

Nombre del articulo

Unidad de medida

Unidades de entrada

Si existe envase y es retornable

Código de EAU (código de barras)

Ubicación

Familia a la que pertenece y ubicación dentro del almacén para su rápida

localización

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Existencias

Stock mínimo

Stock máximo

Cantidad pendiente de recibir

Costo

Precio ultimo de costo

Precio medio ponderado

Una vez creadas las fichas de los proveedores y de los artículos, el tercer paso es

la generación de pedidos. Este documento básicamente consta de la fecha de

pedido, descripción del artículo, cantidad que se pide, nombre del proveedor al

cual realizamos el pedido. Se hace un pedido para cada proveedor.

Pasado un tiempo, se recibe la mercancía a través del economato. Aquí se

realizan cuatro controles:

Control de cantidad:

Se contaran los artículos que han servido y se comparan con los que hay

registrados en el albarán. Si son artículos por unidades se cuentan si son artículos

perecederos como carne, pescado. Estos se deberán pesar.

Control de calidad:

Se checa que los artículos estén en buenas condiciones y se verificara la fecha de

caducidad.

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Control económico y entrada de compra:

Se compara el precio que pone el proveedor en el albarán con el precio que se

había pactado.

Entrada de albaranes y compras:

Se registra el albarán dentro del programa.

Se deberá comparar el pedido realizado con el pedido recibido.

Al final de mes se lleva a cabo la casación de facturas por el departamento de

contabilidad. La casación consiste en comparar la factura del proveedor con la

suma de albaranes que se tiene, las cuales ya se les ha dado la conformidad.

Esta casación de facturas suele realizarse una vez al mes para cada uno de los

proveedores.

1. Definición de albarán: es una nota de entrega del producto, la cual no lleva IVA. Se describen los artículos entregados. Se

recopilan para cada proveedor al final de cada mes, los cuales se suman con la base imponible se le suma el IVA. Al final

del mes el proveedor nos entregara la factura donde se expone todo el género servido y lo que deberemos pagar. Para el

hotel, el IVA es soportado.

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6.2. Requisitos y documentación para los proveedores.

Los proveedores que presten sus servicios al Hotel deberán otorgar la siguiente

documentación, afín de revisar y corroborar sus datos y su función dentro del

mercado:

Nombre del proveedor(Razón social)

Domicilio (Fiscal)

R.F.C.

Teléfono

Correo Electrónico

Asimismo deberá desglosar detalladamente lo siguiente:

Línea de productos o servicios que prestan.

Antigüedad de la compañía.

Principales clientes actuales.

Nombre de directivos principales (Excepto cuando se trate de una persona

física)

A) Director general.

B) Gerente de administración.

C) Gerente de ventas.

Ubicación de las instalaciones y planta (Dirección completa)

Tipo de empresa (Micro, Pequeña, Mediana, Grande)

A) Industria: Micro, 1 a 30 empleados, Pequeña de 6 a 20 empleados,

Mediana 21 a 100 empleados, Gran empresa 101 en adelante.

B) Comercio: Micro de 1 a 5 empleados, Pequeña de 6 a 20 empleados,

Mediana 21 a 100 empleados, Gran empresa 101 en adelante.

C) Servicios: Micro de 1 a 20 empleados, Pequeña de 21 a 50 empleados,

Mediana de 51 a 100 empleados, Gran empresa 101 en adelante.

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Equipo de manufactura con el que opera, en caso de ser fabricante.

De los cual todo deberá estar debidamente soportado con copias de:

Estado de cuenta.

Acta constitutiva.

Poder notarial.

R.F.C.

Ultima declaración de hacienda.

Lista de clientes principales.

Lista de precios.

Carta de distribuidor autorizada.

Copia de identificación.

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6.2.1. Condiciones comerciales

Crédito de 45 días (Presentando factura)

La entrega de la mercancía (Enseres, alimentos, bebidas, etc.) deberá de

ser entregado en el Almacén general del Hotel.

Toda mercancía deberá ser entregada con remisión y/o Orden de compra,

la cual deberá corresponder con lo que se está entregando.

En el caso de los alimentos deberán ser entregados en un embalaje con

grado alimenticio.

Cualquier incremento en precio, deberá ser notificado mediante una Carta

Firmada, dirigida al Gerente de Compras, exponiendo los motivos a detalle,

con una anticipación de 45 días.

Cualquier cambio o sustitución que sufra un producto, deber ser notificado

mediante una Carta del Proveedor junto con una muestra y entregada al

Área de Compras para su evaluación junto con la Ficha Técnica del nuevo

producto.

El horario de recepción de la mercancía será en un horario de 7:00am a

12:00pm y de 14:00hr. a 18:00hr.

Solo se podrá manejar una Moneda con cada Proveedor, salvo que el

producto sea de importación.

Para proveedores extranjeros la documentación fiscal que entregaran para

el alta será la que aplique en su país.

Para proveedores extranjeros, deberán entregar en todo momento el

Certificado de Origen del producto.

El proveedor debe mantener en forma confidencial, cualquier información

y/o documentos que se relacionen con la operación y administración del

Hotel.

El personal de entrega de productos deberá presentar identificación

personal y de la empresa.

El personal deberá portar en todo momento el gafete de identificación que

proporciona el área de vigilancia.

200

Para los Servicios (Mtto. General, plomería, cerrajería, limpieza profunda)

que se realizaran dentro del Hotel, deberá estar supervisado por el personal

de mantenimiento del Hotel.

Asimismo deberá presentar la Hoja de Servicio, una vez finalizado el

trabajo, la cual deberá contener el Vo. Bo. Del Gerente de Mantenimiento

para que proceda a pago.

Todas las remisiones o facturas deberán contener el sello de recibido del

Almacén del Hotel. Misma que deberá presentar al área de compras para

que se le haga entrega de la Orden de Compra original y pueda presentar a

revisión.

Los días de revisión serán los lunes en un horario de 15:30hr. A 17:30hr. En

el área de control de gastos.

Los días de pago se realizaran el martes:

A) Para transferencia electrónica el pago se verá reflejado después de

la 13:00 hrs.

B) En el caso de cheques se entregaran en un horario de 16:00hr. A

17:30hr. En el área de caja.

Estas condiciones serán aplicables para todos los proveedores sin

excepción alguna.

201

6.2.2. Penalidades aplicables para todos los proveedores independientemente de lo

establecido en cada contrato.

El retraso de entrega del producto de más de 1 día, generara el 3% de

penalización sobre la factura.

El no entregar más del 90% del producto generara el 2% de penalización

sobre la factura

El producto que no se entregue con el embalaje adecuado para el mismo

será rechazado.

En caso de ser producto de importación deberá presentar Certificado de

Origen y el Sello de Calidad, de no ser así el producto será rechazado.

Para carnes frías deberán contener y entregar físicamente el sello TIF CALIDAD

CERTIFICADA, para cerdo y res. Dicho sello deberá contener:

Origen del ganado (nacional).

Buenas prácticas en la alimentación de los animales.

Bioseguridad.

Medio ambiente.

Sanidad.

Procesamiento y mantenimiento de la rastreabilidad.

Buenas prácticas de manufactura.

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6.2.3. Principales proveedores

Servicio de limpieza

El proveedor que brinde este servicio deberá cumplir con los siguientes servicios,

manejándolo como básicos para el hotel. Sin embargo dentro del mercado las

opciones son amplias y muy variadas, de las cuales se debe realizar un concurso

comercial a fin de elegir al idóneo para el hotel.

Empresa: SERVICEMASTER, MEXICO S.A. de C.V.

Crédito: 45 días presentando factura.

Servicio que proporciona: Cumple con un programa de limpieza general y

profunda en el Hotel.

Servicios de limpieza.

Limpieza exhaustiva para alfombras con Sistema Truck Mount.

Limpieza de alturas.

Mantenimiento mayor y menor.

Jardinería.

Fumigación.

Sistemas de Limpieza final de obra, pre mudanza y post mudanza.

Servicio de Limpieza después de siniestros (incendios e inundaciones).

En su portafolio de servicios incluye lo siguiente:

Equipo de trabajo experimentado y altamente profesional.

Metodología que permite seguir procesos de mejora y calidad en el servicio.

Sistema de evaluación a todos los niveles de nuestros Colaboradores.

Ofrece consejería técnica de expertos respecto al cuidado en alfombras,

pisos y

Superficies rígidas.

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Limpieza de alturas

El equipo de trabajo del proveedor deberá contar con entrenamiento

adecuado en servicios de altura. Tanto en la parte operativa como la

seguridad.

E l proveedor debe cumplir en stricto sentido a la normativa vigente Ley

19587 y su Decreto Regulador 351/79 y al Decreto 911/96 sobre seguridad

en la industria de la construcción, a la Ley 24557 y la normativa emanada

de la Superintendencia de Riesgos de Trabajo.

Administración de consumibles:

El servicio de administración de consumibles está enfocado a resolver el problema

de abastecimiento y control de máximos y mínimos de estos y demás accesorios

relacionados con la limpieza, garantizando siempre la disponibilidad de un

reemplazo, manteniendo la operación adecuada y su uso eficiente. Para ello

ofrece opciones como contratos de abastecimiento en comodato, por demanda o

por volumen, con el valor agregado de nuestra asesoría y manejo del proceso de

reabastecimiento, usando si es factible productos biodegradables.

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Seguridad del hotel.

La seguridad del hotel es uno de los servicios básicos para todo hotel, para lo cual

de igual forma deberán manejar como mínimo para el hotel.

Proveedor: SEGURIDAD PRIVADA MEGA ESPECIALIZADA, S.A. de C.V.

Crédito: 45 días, presentando factura.

Servicio que proporciona:

Sistema de vigilancia mediante circuito cerrado de televisión

Control de acceso del almacén y bodegas.

Seguridad en accesos principales.

Chofer ejecutivo.

Chofer ejecutivo y escolta personal.

Escolta.

Vehículos blindados.

Deben realizar un protocolo de seguridad para hoteles, de forma que consigan

evitar dentro de la medida de lo posible las siguientes incidencias:

Riesgos de incendio.

Riesgos de robo.

Riesgos de inundación.

Riesgos de agresión.

Riesgos de fraude.

Riesgos de terrorismo.

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Suministros generales para el Hotel

El unificar las compras de consumibles que el hotel maneja, es una opción muy

recomendable, dado la diversidad de productos que se maneja, para lo cual al

momento de elegir al proveedor debe cumplir y contar con todos los consumibles

que el hotel maneja.

Proveedor: SUMINISTRO PARA HOTELERIA JOMAR S.A. de C.V.

Crédito: 45 días presentando factura.

Servicio o producto que proporciona:

Toallas:

Alberca 170 x 90 700 gr.

Baño 1.45 x 80 770 gr.

Facial 30 x 30 42 gr. ½ baño 1.20 x 60 480 gr.

Mano 70 x 40 gr.

Blancos en general

Protectores de colchón, con resorte y cajón.

Sabanas.

Almohadas.

Cobertores.

Mantelería en general

Cristalería Hostelería

Cafés.

Ceniceros.

Cocktail.

Copas de mesa.

Degustación.

Licores.

Vasos y tubos.

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6.3. Principios para mejorar la relación Cliente-Proveedor.

Sentido de pertenencia: Es necesario que ambas partes se consideren

como una misma empresa en todos los niveles, buscando un crecimiento

por igual y una relación a largo plazo.

Comunicación: Una parte fundamental la cual debe ser regular y efectiva en

todas las áreas.

Comportamiento: La actitud de ambas partes debe ser honesta y

transparente, así como positiva y confiable en todos los acuerdos y

negociaciones.

Enfoque: Enfocarse en mejorar e innovar sus productos y procesos de

manera compartida.

Administración: Se debe establecer métricas de cumplimiento y servicio,

mismas que deberán ser revisadas continuamente.

Recursos: El conocer la capacidad de producción y recursos con los que

cuenta el proveedor es indispensable para una mejor relación.

Planeación: Involucrar al proveedor en la planeación de la operación es una

opción para hacer más eficaz el proceso de compra y operación.

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Glosario

Ahorro: Es la cantidad monetaria excedente de las personas e instituciones

sobre sus gastos. También se denomina así a la parte de la renta que

después de impuestos no se consume, en el caso de las personas físicas;

ni se distribuye en el caso de la sociedad.

Banca: Se denomina con este término a la actividad que realizan los

bancos comerciales y de desarrollo en sus diferentes modalidades que

conforman el sistema bancario y constituyen instituciones de intermediación

financiera. Esto es que admiten dinero en forma de depósito, otorgando por

ello un interés (tasa pasiva), para posteriormente, en unión de recursos

propios, conceder créditos, descuentos y otras operaciones financieras por

las cuales cobra un interés (tasa activa), comisiones y gastos en su caso.

Banco: Intermediario financiero que cuenta con autorización específica para

realizar captación de recursos del público en general para su posterior

colocación en el público o los mercados financieros, mediante créditos o

inversiones.

Consumidor: Individuo que hace uso final de los bienes y servicios que

produce la economía de un país para la satisfacción de sus necesidades.

Consumo: Comprende las adquisiciones de bienes y servicios de la

administración pública y del sector privado, destinadas a la satisfacción de

sus necesidades inmediatas.

Es el proceso económico, consistente en la compra o gasto que se hace en

los bienes y servicios para satisfacer las necesidades de las familias, las

empresas y el gobierno.

Demanda: Cantidad de bienes y servicios que los agentes económicos

desean y pueden comprar a un precio dado en un periodo determinado.

Dumping: Venta de mercancías al exterior a un precio menor al que se

vende en el mercado interno del país exportador.

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Bibliografía

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de mercados exteriores. McGraw Hill.

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1988, Administración Lucrativa de Hoteles y Moteles. Editorial Cía.

Continental, S.A. de C.V. México.

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1998, Enciclopedia Mexicana del Turismo. Socio psicología del Turismo VII.

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2002 Hotelería.

Editorial Instituto Politécnico Nacional, México.

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1995 Eco-hotel Management. Conciencia ecológica en la Administración

Hotelera. Editorial Grupo Ibero América. México.

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2004 Mantenimiento de Hoteles. La seguridad y comodidad del Huésped.

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Organización Mundial de Turismo, http://unwto.org

Secretaria de Economía, www.economia.gob.mx/

Banco de México, http://www.banxico.org.mx