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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
REALIZACIÓN DEL ESTUDIO DE REINGENIERÍA DE LA
EMPRESA “MELAINE ENGINEERING”
PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO MECÁNICO.
ORTIZ ORDÓÑEZ HOOVER OSWALDO
RODRÍGUEZ CHICAIZA FRANCISCO DAVID
DIRECTOR: ING. MARIO GERMAN GRANJA RAMÍREZ
Quito, Marzo 2013
DECLARACIÓN
Nosotros, Hoover Oswaldo Ortiz Ordóñez y Francisco David Rodríguez Chicaiza,
declaramos bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría; que
no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y,
que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este
documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Hoover Oswaldo Ortiz Ordóñez Francisco David Rodríguez Chicaiza
CERTIFICACIÓN
Certificamos que el presente trabajo fue desarrollado por los señores Hoover
Oswaldo Ortiz Ordóñez y Francisco David Rodríguez Chicaiza, bajo mi
supervisión.
Ing. Mario Granja
DIRECTOR DEL PROYECTO
Ing. Orwield Guerrero B.
CO-DIRECTOR DEL PROYECTO
IV
AGRADECIMIENTOS
Al finalizar este trabajo tan arduo, es muy humano que el egocentrismo nos
invada por llegar a ser unos profesionales que se forjan en una de las mejores
universidades del Ecuador. Sin embargo reconocemos que este aporte no
hubiese sido posible sin la participación de personas e instituciones que han
aportado en nuestro trabajo y se alcance un feliz término. Por ello es para
nosotros un verdadero orgullo utilizar este espacio para ser justos y consecuentes
con ellas, expresándole nuestros más sinceros agradecimientos.
Debemos agradecer de manera especial y sincera a nuestros padres, que sepan
que esta meta alcanzada es simplemente un reflejo de la dedicación y esfuerzo
que ellos nos brindaron para llegar a ser unos hombres de bien.
El agradecimiento nuestros maestro, que nos entregaron su tiempo y su
sabiduría.
A la empresa MELAINE ENGINEERING, por darnos la apertura y las facilidades
para la realización de este trabajo.
A nuestra querida facultad que nos abrió sus puertas y nos dio la acogida para
que dentro de sus aulas forjemos una carrera, y a todas aquellas personas que de
una u otra manera aportan con su granito de arena para hacer de esta la mejor
facultad del mundo.
V
DEDICATORIA
Al terminar el presente proyecto de titulación, son muchas las personas
especiales a las que me gustaría agradecer su amistad, apoyo, ánimo y compañía
en las diferentes etapas de mi vida. Algunas están aún conmigo y otras en mis
recuerdos y corazón. Sin importar donde se encuentren o si alguna vez llegan a
leer esta dedicatoria quiero darles las gracias por todo lo que me han brindado,
sus bendiciones y formar parte de mí.
A mis padres por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi
educación, tanto académica, como de la vida, por su incondicional apoyo
mantenido a través del tiempo, brindarme su confianza para llegar estar en este
punto de mi vida, sepan que los amo demasiado y no me alcanzarían estas líneas
para demostrarles todo mi afecto.
A mis hermanas Maribel, Maoly, y mi hermano Alex por darme su cariño y estar
pendientes de mi a la distancia, mis sobrinos Johier, Cristel, Dany, los loquitos
que ponen alegría a mi vida, a mi abuela Ermencia, por sus consejos de vida.
Hoover Ortiz O.
El presente trabajo le dedico a la mujer más bella que he conocido, de la que
aprendí que nunca es tarde, que siempre se puede empezar de nuevo, la que con
su sonrisa me dio la vida y con su ejemplo me dio el camino, no me alcanzara la
vida para agradecerle su esfuerzo y dedicación señora mamina.
Se lo dedico a mi bebe que a pesar de ser tan pequeñito, él hace latir mi corazón
todos los días, que con sus manitos me ha atrapado para toda la vida.
A mi padre, esposa, familia y amigos que fueron mi apoyo, que creyeron en mí y
me sustentaron con su apoyo todo este tiempo. Pero ante todo se lo dedico a
Dios por dejarme disfrutar las mieles del éxito.
Francisco Rodríguez
VI
ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE CONTENIDO ................................................................................................ VI
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................ XI
LISTA DE GRAFICOS .................................................................................................. XIII
LISTA DE TABLAS ....................................................................................................... XIV
LISTA DE ANEXOS .................................................................................................... XVII
RESUMEN ................................................................................................................... XVIII
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... XIX CAPÍTULO I........................................................................................................................ 1 1 ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA. ............................................ 1
1.1 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA.............................................................. 1 1.1.1 HISTORIA. ........................................................................................................ 1
1.1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. ................................................................... 2
1.1.2.1 Misión. ................................................................................................................ 2
1.1.2.2 Visión. ................................................................................................................. 2
1.1.2.3 Valores. ............................................................................................................... 2
1.1.3 ACTIVIDAD PRODUCTIVA. ......................................................................... 3
1.1.4 ESTRUCTURA GENERAL. ............................................................................ 3
1.1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. .......................................................... 4
1.1.6 NÚMERO DE EMPLEADOS. ......................................................................... 4
1.1.7 TIPO DE EMPRESA. ....................................................................................... 5
1.1.8 MERCADO. ....................................................................................................... 5
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. ............................................................... 5 1.3 OBJETIVOS. ..................................................................................................... 5
1.3.1 OBJETIVO GENERAL. ................................................................................... 5 1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS. .......................................................................... 6
1.4 JUSTIFICACIÓN. ............................................................................................. 6
1.5 HIPÓTESIS. ....................................................................................................... 6 CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 7 2 MARCO TEÓRICO. ......................................................................................... 7
2.1 GENERALIDADES DE PUENTES GRÚA. .................................................. 7
2.1.1 PUENTE GRÚA ................................................................................................ 7
2.1.1.1 Clasificación de los Puentes Grúa según las Normas de Regulación. ........... 8
2.1.1.1.1 Clasificación según las normas FEM ............................................................... 8
2.1.1.2 Clasificación según las Normas Británicas BS 2573 ....................................... 9
2.1.1.3 Clasificación General de los Puentes Grúa según sus Características y Prestaciones ...................................................................................................... 10
2.1.1.3.1 Puente Grúa Tipo Monorriel. ......................................................................... 10
2.1.1.4 Puente Grúa Tipo Birriel. ............................................................................... 12
2.1.1.4.1 Puente Grúa Tipo Pórtico. .............................................................................. 13
2.1.1.4.2 Grúas Pluma. ................................................................................................... 13
2.1.1.4.3 Grúas Semipórtico. .......................................................................................... 14
2.1.1.5 Partes Constitutivas de un Puente Grúa ....................................................... 14
VII
2.1.1.5.6 Línea de Alimentación Eléctrica .................................................................... 18
2.1.1.5.7 Líneas de suministro de energía ..................................................................... 18 2.1.1.5.8 Ganchos ............................................................................................................ 19
2.1.1.5.9 Soportes o Ancladores ..................................................................................... 19
2.1.1.5.10 Trole o carro. ................................................................................................... 20
2.1.1.6 Diseño y Seguridad en Puentes Grúa. ........................................................... 20
2.2 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y GENERALIDADES DE MAQUINARIA Y DE EQUIPO ..................................................................... 20
2.2.1 CONCEPTO DE MANTENIMIENTO ......................................................... 20
2.2.2 OBJETIVO BÁSICO ...................................................................................... 21
2.2.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MANTENIMIENTO. ................... 22
2.2.4 EL PLAN O PROGRAMA DE MANTENIMIENTO. ................................ 22
2.2.4.1 Mantenimiento Preventivo. ............................................................................ 22
2.2.4.1.1 Desarrollo de Rutinas ...................................................................................... 23
2.2.4.2 Mantenimiento Predictivo .............................................................................. 24
2.2.4.3 Mantenimiento Correctivo. ............................................................................ 25 2.2.4.4 Mantenimiento Proactivo ............................................................................... 25
2.2.4.5 Mantenimiento Productivo Total ................................................................... 25
2.2.4.6 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) ..................................... 26
2.2.5 CONTROL DEL MANTENIMIENTO. ........................................................ 26
2.3 DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS INDUSTRIALES .................................... 27
2.3.1 DEFINICIÓN DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA INDUSTRIAL ........... 27
2.3.2 LA REDISTRIBUCIÓN DE MAQUINARIA .............................................. 27
2.3.3 VENTAJAS DE UNA EFICIENTE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. ....... 28
2.3.4 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN LA PLANTA ....... 29
2.3.5 LOS ELEMENTOS DISTRIBUIDOS EN LA PRODUCCIÓN. ................ 31
2.3.6 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. ................................................. 32
2.3.6.1 Distribución por posición fija. ........................................................................ 32 2.3.6.2 Distribución por proceso o función. ............................................................... 32
2.3.6.3 Distribución por producto o en línea. ............................................................ 32 2.3.6.4 Distribuciones híbridas. .................................................................................. 33 CAPÍTULO III .................................................................................................................. 36 3 MÉTODO DE TRABAJO. ............................................................................. 36
3.1 MÉTODOLOGÍA DE LA RÁPIDA REINGENIERÍA. .............................. 36
3.1.1 PASO 1: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INICIAL DE LA EMPRESA Y DETECCIÓN DE LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD. .......................... 36
3.1.2 PASO 2: LA IDENTIFICACIÓN. ................................................................. 37
3.1.3 PASO 3: VISIÓN. ............................................................................................ 37
3.1.4 PASO 4: SOLUCIÓN (DISEÑO TÉCNICO Y SOCIAL). .......................... 38
3.1.5 PASO 5: LA TRANSFORMACIÓN.............................................................. 38
3.2 INVESTIGACIÓN DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD A UTILIZAR. ...................................................................................................... 39 3.2.1 DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO. ............................................................... 40
3.2.2 CHECKLIST. .................................................................................................. 40
3.2.3 GRÁFICAS DE CONTROL........................................................................... 41
3.2.4 DIAGRAMAS DE FLUJO. ............................................................................ 42
3.2.5 HISTOGRAMA. .............................................................................................. 42
VIII
3.2.6 DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN. ................................................................. 42
3.2.7 DIAGRAMA DE PARETO. ........................................................................... 43 3.3 SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS. .......................................................... 43
3.4 ANÁLISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA. ...................................... 44
3.4.1 ACTIVIDADES PARA REALIZAR UN AMEF (PROCESO). ................. 46
3.5 BENCHMARKING. ........................................................................................ 49
3.5.1 EL VALOR DEL BENCHMARKING. ......................................................... 50
3.5.2 PASOS DEL BENCHMARKING. ................................................................. 50
3.6 MAPEO DE PROCESOS. .............................................................................. 51
3.7 ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS. ........................................... 52
3.8 MATRIZ DE LOS 5 ¿POR QUÉ? ................................................................. 52
3.9 MÉTODOS PARA LA PLANEACIÓN DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. .......................................................................................................... 52
3.9.1 SPL (SYSTEMATIC PLANT LAYOUT) ..................................................... 52
3.9.2 QAP (QUADRATIC ASIGMENT PROBLEM) APLICADO A LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA. .............................................................................. 53 3.9.3 CORELAP. ....................................................................................................... 53
3.9.4 CRAFT. ............................................................................................................ 53
3.10 SELECCIÓN DEL MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. ......... 54
3.11 PLANEAMIENTO SISTÉMICO DE LA DISTRIBUCIÓN....................... 54
3.11.1 FASES DE DESARROLLO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. ...... 55
3.11.2 PROCESO DE DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. ............ 56
3.12 FUNDAMENTOS DE GUÍA PARA UNA DISTRIBUCIÓN ÓPTIMA. ... 59 CAPÍTULO IV ................................................................................................................... 63 4 SITUACIÓN ACTUAL DE LA DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA Y DEL MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA. ........................................... 63 4.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS DEPARTAMENTOS. .................... 63
4.1.1 GERENCIA. ..................................................................................................... 63 4.1.2 DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN............................................. 63
4.1.3 DEPARTAMENTO TÉCNICO. .................................................................... 64
4.1.4 DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN. ..................................................... 64
4.2 DESCRIPCIÓN DE LAS INSTALACIONES. ............................................. 64
4.2.1 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA. .............................................................. 65
4.2.2 DISTRIBUCIÓN DE LA MAQUINARIA Y EQUIPOS DE OFICINA. ... 66
4.3 PROCESO DE FABRICACIÓN DE PUENTES GRÚA. ............................ 69
4.3.1 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN PUENTE GRÚA. .............................................. 70
4.4 PROCESO PARA EL SERVICIO DE MANTENIMIENTO A EMPRESAS EXTERNAS. .............................................................................. 71
4.4.1 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PARA EL SERVICIO DE MANTENIMIENTO. ...................................................................................... 71
4.5 SITUACIÓN ACTUAL DEL ALMACENAMIENTO Y MANIPULACIÓN DE MATERIALES. ....................................................... 72
4.5.1 ALMACENAMIENTO DE MATERIALES................................................. 72
4.5.2 MANIPULACIÓN DE MATERIALES. ....................................................... 74
4.6 DESCRIPCIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LA PLANTA. ................. 75
4.6.1 DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA. ..................................................... 75
IX
4.6.1.1 Inventario de la maquinaria............................................................................. 75
4.6.1.2 Descripción de la maquinaria. ......................................................................... 76 4.6.1.3 Diagnostico preliminar de la maquinaria. ...................................................... 89 CAPÍTULO V .................................................................................................................... 90 5 ESTUDIO DE REINGENIERÍA. .................................................................. 90
5.1 PASO 1: PREPARACIÓN. ............................................................................. 90
5.1.1 RECONOCER LAS NECESIDADES. .......................................................... 90
5.1.2 DESARROLLAR EL CONSENSO EJECUTIVO. ...................................... 94
5.1.3 CAPACITAR EL EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE REINGENIERÍA. 96
5.2 PASO 2: IDENTIFICACIÓN. ........................................................................ 96
5.2.1 MODELADO DE CLIENTES. ...................................................................... 96
5.2.2 DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTOS. ...................................................... 98
5.2.3 DEFINIR ENTIDADES ................................................................................ 110
5.2.4 MODELAR PROCESOS .............................................................................. 111 5.2.5 CORRELACIONAR ORGANIZACIÓN.................................................... 137
5.2.6 FIJAR PRIORIDAD DE PROCESOS. ....................................................... 138
5.3 PASO 3: VISIÓN. .......................................................................................... 139
5.3.1 ENTENDER EL FLUJO DEL PROCESO. ................................................ 139
5.3.1.1 Proceso general construcción puente grúa .................................................. 140
5.3.1.2 Proceso general Servicio de Mantenimiento. .............................................. 143
5.3.2 IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO. .................. 145
5.3.2.1 Proceso General Construcción de Puente Grúa. ........................................ 146
5.3.2.2 Proceso General Servicio de Mantenimiento. ............................................. 146
5.3.3 REFERENCIAR EL RENDIMIENTO. ...................................................... 147
5.3.4 DETERMINAR LOS IMPULSORES DE RENDIMIENTO. ................... 149
5.3.5 CALCULAR OPORTUNIDADES. ............................................................. 150 5.3.6 VIZUALIZAR IDEALES. ............................................................................ 152
5.3.6.1 Ideal para la construcción del Puente Grúa. .............................................. 152 5.3.6.2 Ideal para el Servicio de Mantenimiento. ................................................... 153
5.4 PASO 4: SOLUCIÓN. ................................................................................... 153
5.4.1 DISEÑO TÉCNICO. ..................................................................................... 153
5.4.2 DISEÑO SOCIAL.......................................................................................... 155
5.4.2.1 Capacitación................................................................................................... 155
5.4.2.2 Diseño de Incentivos. ..................................................................................... 160 CAPÍTULO VI ................................................................................................................. 163 6 DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. ..................................... 163
6.1 ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA GENERAL DE CONJUNTO PARA LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. ................................................ 163
6.1.1 OBTENCIÓN DE DATOS BÁSICOS. ........................................................ 163
6.1.2 FACTORES A INTERVENIR. .................................................................... 164 6.1.2.1 Factor Material. ............................................................................................. 164
6.1.2.2 Factor Maquinaria. ....................................................................................... 164
6.1.2.3 Factor Hombre. ............................................................................................. 165
6.1.2.4 Factor Movimiento. ....................................................................................... 165
6.1.2.5 Factor Espera. ................................................................................................ 165
X
6.1.2.6 Factor Servicio. .............................................................................................. 166
6.2 DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. ..................................... 166 6.2.1 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA. .......................................................... 166
6.2.2 SELECCIÓN DEL TIPO DE DISTRIBUCIÓN. ....................................... 167
6.2.3 SELECCIÓN DE LOS PATRONES DE COLOCACIÓN DE MÁQUINAS. .................................................................................................. 168
6.3 REQUERIMIENTOS DE ESPACIO. ......................................................... 168
6.3.1 ALMACENAMIENTO DE MATERIALES E INSUMOS. ...................... 168
6.4 ÁREA PARA PRODUCTOS TERMINADOS. .......................................... 173
6.5 ESPACIO REQUERIDO PARA ÁREAS PRODUCTIVAS. .................... 173
6.5.1 DETERMINACIÓN DEL ÁREA DE MÁQUINAS Y EQUIPOS POR ÁREA. ............................................................................................................. 173
6.5.2 ÁREA ADMINISTRATIVA. ........................................................................ 175
6.5.3 ÁREA DE SERVICIOS. ............................................................................... 176
6.5.4 ÁREAS COMPLEMENTARIAS. ................................................................ 177
6.6 RELACIÓN DE ÁREAS DE LA EMPRESA. ............................................ 178 6.7 DESCRIPCIÓN Y DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO. ............................................................................................. 180
6.8 DESARROLLO DEL DIAGRAMA GENERAL DE CONJUNTO. ........ 180
6.8.1 FACTORES DE PROXIMIDAD. ................................................................ 180
6.8.2 TABLA DE RELACIÓN DE ACTIVIDADES. .......................................... 181
6.9 DESARROLLO DEL DIAGRAMA DE BLOQUES O DGC. .................. 184
6.9.1 PRIMER PISO: ÁREA DE PRODUCCIÓN,ACABADO, SERVICIOS Y COMPLEMENTARIAS. ......................................................................... 185
6.9.2 SEGUNDO PISO: ÁREA ADMINISTRATIVA. ....................................... 186
6.9.2.1 Alternativa I (Primer y Segundo nivel) ....................................................... 187
6.9.2.2 Alternativa II (Primer y Segundo nivel) ...................................................... 188
6.10 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS....................................................... 190 6.11 PREPARACIÓN DE LOS PLANES PORMENORIZADOS. .................. 193
6.12 PASILLOS. .................................................................................................... 193 6.13 DISEÑO DE LOS PASILLOS...................................................................... 194
6.14 SEGURIDAD INDUSTRIAL. ...................................................................... 194
6.15 MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS EN LA PLANTA .................... 195 CAPITULO VII ............................................................................................................... 196 7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ......................................... 196
7.1 CONCLUSIONES. ........................................................................................ 196
7.2 RECOMENDACIONES. .............................................................................. 197 REFERENCIAS............................................................................................................... 199
ANEXOS ………………………………………………………………………………..201
XI
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1. MELAINE ENGINEERING CIA. LTDA. ...................................................... 1
Figura 1.2. Actividades desarrolladas en MELAINE ENGINEERING CIA. LTDA. ....... 3 Figura 1.3. Organigrama de la Empresa MEAINE ENGINEERING CIA. LTDA. ........... 4
Figura 2.1. Elementos característicos de una nave industrial tipo puente grúa .................. 8
Figura 2.2. Puente grúa monorriel .................................................................................... 10
Figura 2.3. Viga compuesta .............................................................................................. 11
Figura 2.4. Vigas y celosías tipo cajón ............................................................................. 11
Figura 2.5. Puente grúa birriel .......................................................................................... 12
Figura 2.6. (a)Vigas de perfil laminado, (b) Vigas formadas de plancha de acero, (c) Vigas formadas de plancha y ángulos,(d) Vigas de celosía, (e) Vigas tipo cajón......................................................................................... 12
Figura 2.7. Puente grúa pórtico ........................................................................................ 13
Figura 2.8. Puente grúa tipo pluma .................................................................................. 13
Figura 2.9. Grúas Semipórtico.......................................................................................... 14 Figura 2.10. Partes Constitutivas de un Puente Grúa Típico .............................................. 14
Figura 2.11. Viga de carga ................................................................................................. 16
Figura 2.12. Testeros .......................................................................................................... 16
Figura 2.13. Motores de movimiento longitudinal ............................................................. 16
Figura 2.14. (a) Mando de control, (b) Cabina de control .................................................. 17
Figura 2.15. Polipastos ....................................................................................................... 17
Figura 2.16. Línea de alimentación eléctrica ...................................................................... 18
Figura 2.17. Líneas de suministro de energía ..................................................................... 19
Figura 2.18. Ganchos .......................................................................................................... 19
Figura 2.19. Soportes o Ancladores ................................................................................... 19
Figura 2.20. Trole o carro ................................................................................................... 20
Figura 2.21. Distribución por proceso y por producto ....................................................... 33 Figura 2.22. Un trabajador múltiples máquinas ................................................................. 34
Figura 2.23. Distribución antes y después de aplicar células de tecnología de grupo ....... 34
Figura 3.1. Diagrama causa y efecto ................................................................................ 40
Figura 3.2. Checklist......................................................................................................... 41
Figura 3.3. Gráficas de control ......................................................................................... 41
Figura 3.4. Histogramas ................................................................................................... 42
Figura 3.5. Diagrama de Dispersión ................................................................................. 43
Figura 3.6. Diagrama de Pareto ........................................................................................ 43
Figura 3.7. Análisis de Modo y Efecto de la falla potencial ............................................ 47
Figura 3.8. Fases de la distribución en planta .................................................................. 56 Figura 3.9. Proceso de diseño de la distribución .............................................................. 58
Figura 4.1. Oficinas actuales de la empresa MELAINE ENGINEERING. ..................... 65
Figura 4.2. Distribución actual de la planta ...................................................................... 65
Figura 4.3. Distribución actual del área de las oficinas en MELAINE ENGINEERING.66 Figura 4.4. Ubicación de los equipos dentro de las oficinas ............................................ 67
Figura 4.5. Vista del interior del área del taller ................................................................ 67
Figura 4.6. Ubicación de la maquinaria en el taller de la empresa ................................... 68
XII
Figura 4.7. Diagrama de flujo del proceso para la construcción de un puente grúa ........ 70 Figura 4.8. Bodega de insumos y repuestos de MELAINE ENGINEERING. ................ 72
Figura 4.9. Almacenamiento de perfiles y láminas a la intemperie ................................. 73
Figura 4.10. Tecle manual para el traslado de materiales pesados ..................................... 74
Figura 4.11. Manejo de desperdicios en el área del taller .................................................. 89
Figura 6.1. Dimensiones del terreno y características de la manzana ............................ 167
Figura 6.2. Anaquel ........................................................................................................ 169
Figura 6.3. Símbolos para esquema de afinidad ............................................................. 184
Figura 6.4. Alternativa I primer piso, en función de su diagrama de relaciones ............ 187
Figura 6.5. Alternativa I del segundo piso, en función de su diagrama de relaciones ... 187
Figura 6.6. Alternativa II primer piso, en función de su diagrama de relaciones .......... 188
Figura 6.7. Alternativa II del segundo piso, en función de su diagrama de relaciones .. 189
XIII
LISTA DE GRAFICOS
Gráfico 5.1. Diagrama de Ishikawa resultado de entrevistas............................................ 91
Gráfico 5.2. Diagrama de Pareto de problemas principales ............................................. 94 Gráfico 5.3. Diagrama de Ishikawa satisfacción cliente ................................................... 97
Gráfico 5.4. Proceso General para la fabricación de Puentes Grúa ................................ 112
Gráfico 5.5. Subproceso Elaboración de proforma ........................................................ 114
Gráfico 5.6. Subproceso Diseño ..................................................................................... 116
Gráfico 5.7. Subproceso Planeación ............................................................................... 118
Gráfico 5.8. Subproceso Producción .............................................................................. 120
Gráfico 5.9. Subproceso Inspección ............................................................................... 122
Gráfico 5.10. Subproceso Cobro ...................................................................................... 123
Gráfico 5.11. Proceso General para el Servicio de Mantenimiento ................................. 125 Gráfico 5.12. Subproceso Elaboración de proforma ........................................................ 127
Gráfico 5.13. Subproceso Elaboración de Proforma ........................................................ 129
Gráfico 5.14. Subproceso Producción .............................................................................. 131
Gráfico 5.15. Subproceso Inspección ............................................................................... 133
Gráfico 5.16. Subproceso Cobro ...................................................................................... 135
Gráfico 6.1. Relación de Proximidad ............................................................................. 185
Gráfico 6.2. Relación de Actividades ............................................................................. 186
Gráfico 6.3. Selección de alternativas para la nueva distribución de planta .................. 193
XIV
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1. Distribución de Empleados MELAINE ENGINEERING CIA. LTDA. ............ 4
Tabla 2.1. Clasificación de los puentes grúa según las normas FEM.................................. 8
Tabla 2.2. Características de los puentes grúa según el grupo. ........................................... 9
Tabla 2.3. Velocidad de Traslación de los Puentes Grúa. ................................................... 9
Tabla 2.4. Clasificación de los puentes grúas acorde a las normas británicas BS 2573. ... 10
Tabla 2.5. Características de las distribuciones. ................................................................ 35
Tabla 3.1. Matriz de relaciones para la selección de las herramientas de la calidad. ........ 44 Tabla 3.2. Criterios de evaluación de severidad sugeridos. ............................................... 47
Tabla 3.3. Criterios de evaluación de ocurrencia sugeridos. ............................................. 48
Tabla 3.4. Criterios de evaluación para la detección de fallas sugeridos. ......................... 49
Tabla 3.5. Matriz de para selección del método de distribución de planta a utilizar. ........ 54
Tabla 3.6. Pasos en el proceso de la distribución. ............................................................. 56
Tabla 4.1. Equipos de Oficina. .......................................................................................... 66
Tabla 4.2. Equipo de Taller. .............................................................................................. 68
Tabla 4.3. Forma y equipo empleado en la manipulación de materiales. .......................... 75
Tabla 4.4. Inventario de maquinaria. ................................................................................. 76
Tabla 4.5. Diagnóstico de la maquinaria. .......................................................................... 89
Tabla 5.1. Detalle del Problema. ...................................................................................... 93 Tabla 5.2. Análisis del Modo y Efecto de Falla (DISEÑO). ............................................ 99
Tabla 5.3. Análisis del Modo y Efecto de Falla (PLANEACIÓN). ............................... 100
Tabla 5.4. Análisis del Modo y Efecto de Falla (PRODUCCIÓN). ............................... 101 Tabla 5.5. Análisis del Modo y Efecto de Falla (INSPECCIÓN). ................................. 102
Tabla 5.6. Análisis del Modo y Efecto de Falla (COBRO). ........................................... 103 Tabla 5.7. Evaluación de falla de los subproceso de Construcción de un Puente Grúa. 104
Tabla 5.8. Análisis del Modo y Efecto de Falla (DISEÑO). .......................................... 105
Tabla 5.9. Análisis del Modo y Efecto de Falla (PLANEACIÓN). ............................... 106
Tabla 5.10. Análisis del Modo y Efecto de Falla (PRODUCCIÓN). ............................... 107
Tabla 5.11. Análisis del Modo y Efecto de Falla (INSPECCIÓN). ................................. 108
Tabla 5.12. Análisis del Modo y Efecto de Falla (COBRO). ........................................... 109
Tabla 5.13. Evaluación de falla de los subproceso del Servicio de Mantenimiento. ....... 110
Tabla 5.14. Entidades. ...................................................................................................... 110
Tabla 5.15. Descripción del Proceso General para la fabricación de Puentes Grúa. ........ 113 Tabla 5.16. Descripción Subproceso Elaboración de Proforma. ...................................... 115
Tabla 5.17. Descripción Subproceso Diseño. ................................................................... 117
Tabla 5.18. Descripción Subproceso Planeación. ............................................................. 119
Tabla 5.19. Descripción Subproceso Producción. ............................................................ 121
Tabla 5.20. Descripción Subproceso Inspección. ............................................................. 123
Tabla 5.21. Descripción Subproceso Cobro. .................................................................... 124
Tabla 5.22. Descripción Proceso General para el Servicio de Mantenimiento. ............... 126
Tabla 5.23. Descripción Proceso General para el Servicio de Mantenimiento. ............... 128
XV
Tabla 5.24. Descripción Subproceso Planeación. ............................................................. 130 Tabla 5.25. Descripción Subproceso Producción. ............................................................ 132
Tabla 5.26. Descripción Subproceso Inspección. ............................................................. 134
Tabla 5.27. Descripción Subproceso Cobro. .................................................................... 136
Tabla 5.28. Correlación Organizacional en la Construcción de Puente Grúa. ................. 137
Tabla 5.29. Correlación Organizacional en el Servicio de Mantenimiento. ..................... 137
Tabla 5.30. Prioridad de Procesos Construcción de Puente Grúa. ................................... 138
Tabla 5.31. Prioridad de Procesos en el Servicio de Mantenimiento. .............................. 139
Tabla 5.32. Subproceso Diseño. ....................................................................................... 140
Tabla 5.33. Subproceso Planificación. ............................................................................. 141
Tabla 5.34. Subproceso Producción. ................................................................................ 141
Tabla 5.35. Subproceso Inspección. ................................................................................. 142
Tabla 5.36. Subproceso Cobro.......................................................................................... 143
Tabla 5.37. Subproceso Diseño. ....................................................................................... 143
Tabla 5.38. Subproceso Planificación. ............................................................................. 144 Tabla 5.39. Subproceso Producción. ................................................................................ 144
Tabla 5.40. Subproceso Inspección. ................................................................................. 145
Tabla 5.41. Subproceso Cobro.......................................................................................... 145 Tabla 5.42. Actividades de valor agregado. ..................................................................... 146
Tabla 5.43. Actividades de valor agregado. ..................................................................... 147
Tabla 5.44. Benchmarking Funcional. .............................................................................. 148
Tabla 5.45. Impulsores del Rendimiento. ......................................................................... 149
Tabla 5.46. Cálculo de Oportunidades. ............................................................................ 151
Tabla 5.47. Recopilación de Información......................................................................... 154
Tabla 5.48. Computación Básica. ..................................................................................... 156
Tabla 5.49. Marketing....................................................................................................... 156
Tabla 5.50. Gestión de Procesos. ...................................................................................... 157 Tabla 5.51. Relaciones Públicas. ...................................................................................... 157
Tabla 5.52. Construcciones Metálicas. ............................................................................. 158 Tabla 5.53. Electricidad Industrial.................................................................................... 159
Tabla 5.54. Diseño de Incentivos. .................................................................................... 160
Tabla 6.1. Forma y cantidad de la presentación. ............................................................ 169
Tabla 6.2. Volumen requerido por los materiales. ......................................................... 169
Tabla 6.3. Medidas de anaqueles MELAINE ENGINEERING. ................................... 170
Tabla 6.4. Materia prima utilizada en la fabricación del puente grúa. ........................... 172
Tabla 6.5. Presentación del Acero. ................................................................................. 172
Tabla 6.6. Maquinaria y equipo en el área de soldadura. ............................................... 174
Tabla 6.7. Superficies parciales de soldadura (m2). ........................................................ 174
Tabla 6.8. Maquinaria y equipo en el área de preparación. ............................................ 174
Tabla 6.9. Superficies parciales de preparación (m2). .................................................... 174
Tabla 6.10. Maquinaria y equipo en el área de pintura. ................................................... 175
Tabla 6.11. Superficies parciales de pintura (m2). ............................................................ 175 Tabla 6.12. Maquinaria y equipo en el área de pre-ensamble. ......................................... 175
Tabla 6.13. Superficies parciales de pre-ensamble (m2). ................................................. 175
Tabla 6.14. Área requerida para personal administrativa. ................................................ 176
Tabla 6.15. Requerimientos generales para el área de servicios. ..................................... 176
Tabla 6.16. Área requerida para la sección de servicios................................................... 176
Tabla 6.17. Área requerida para secciones complementarias. .......................................... 177
XVI
Tabla 6.18. Espacio físico requerido por cada área. ......................................................... 178
Tabla 6.19. Trabajadores requeridos por áreas para la construcción de puentes grúa. .... 178 Tabla 6.20. Número de trabajadores mínimos por áreas para la el servicio de
mantenimiento. ............................................................................................. 179
Tabla 6.21. Carta from to.................................................................................................. 181
Tabla 6.22. Escala. ............................................................................................................ 182
Tabla 6.23. Resumen de movimientos .............................................................................. 182
Tabla 6.24. Relación de actividades. ................................................................................ 183
Tabla 6.25. Departamentos a distribuir en el primer nivel. .............................................. 185
Tabla 6.26. Departamentos a distribuir en el segundo nivel. ................................... 186 Tabla 6.27. Calificaciones. ............................................................................................... 190
Tabla 6.28. Rango de calificaciones. ................................................................................ 190
Tabla 6.29. Criterio de evaluación de los factores y valor ponderados. ........................... 190
Tabla 6.30. Cálculo para la selección de la alternativa. ................................................... 192
Tabla 6.31. Anchos recomendados de corredor para tránsito de personal ....................... 193
XVII
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A.- Normativa General para Diseño y Construcción de Puentes Grúas ............ 202
ANEXO B.- Norma NTP 736 para mantenimiento y seguridad en Puentes Grúas ......... 204
ANEXO C.- Diagramas de Ishikawa ................................................................................ 216
ANEXO D.- Encuesta empleados ..................................................................................... 219
ANEXO E.- Cuestionario Cliente ..................................................................................... 222
ANEXO F.- Plano Distribución. ....................................................................................... 226
XVIII
RESUMEN
El presente proyecto de titulación se refiere a la Realización del Estudio de
Reingeniería de la empresa MELAINE ENGINEERING. El tema es una reacción al
cambio que se demanda por parte de los clientes, las barreras que ponen los
competidores, la apertura del mercado y el mejoramiento continuo de calidad en
la administración y del saber-como, para lo cual la organización demanda un
cambio drástico en los procesos fundamentales para el negocio, basándose en la
satisfacción del cliente.
La investigación de esta problemática se basa en el interés de la organización
para mejorar su estructuración, alcanzar su máxima eficiencia en el ámbito
técnico operacional y de esta forma captar más clientes y llegar a posicionarse
como líderes en el mercado.
La indagación se realizó con una investigación de campo, con entrevistas al
gerente, jefe técnico, personal administrativo y obreros. Donde los tópicos que se
trataron, llevaron a la utilización de las herramientas de calidad que ayudaron a
dilucidar los problemas y las fallas en la empresa. Ya establecidas las posibles
causas se sugiere alternativas para las soluciones con la ayuda de la Metodología
de la Rápida Reingeniería, estas soluciones son de carácter técnico y social.
En las soluciones técnicas se estableció una nueva distribución de planta que
mejora las áreas de trabajo y distribución de maquinaria, además da mayor
seguridad y satisfacción a los trabajadores. Conjuntamente se entregó un manual
de procesos y funciones donde se describen los procedimientos en forma clara
para un mejor entendimiento, evaluación e inducción del personal, lo que se
refiere a la solución de carácter social se propone dar capacitación e incentivos a
los empleados de la empresa.
Con el estudio de reingeniería se propone a la empresa, soluciones a los
problemas que esta tiene y así aumentar la rentabilidad, la satisfacción de los
clientes, disminuir los costos y aumentar los ingresos de la empresa.
XIX
INTRODUCCIÓN
El proyecto de titulación consiste en la Realización del Estudio de Reingeniería
de la empresa MELAINE ENGINEERING, donde se recopila información con la
ayuda de herramientas de calidad y proponer soluciones a los problemas
existentes en la empresa para incrementar su desempeño.
En los capítulos I y II, tratan de los aspectos más generales, como la descripción
de la empresa y lo concerniente a la teoría de los puentes grúa, sus
características, tipos y partes, además de los principios de mantenimiento.
Las herramientas de calidad utilizadas se describen en el capítulo III, sus
conceptos y los parámetros de cómo se llega a su selección. Además se detalla el
método empleado (RAPIRED) para el estudio de reingeniería y de los pasos a
seguir para su correcta aplicación.
En el capítulo IV se describe como se encuentra actualmente la empresa en la
administración de sus recursos tanto materiales (infraestructura y maquinaría), de
talento humano y de cómo se realizan los proceso tanto para la construcción de
puentes grúa así como los servicios que brindan a diversas empresas.
En el capítulo V se desarrolla el método de rápida reingeniería, utilizando los
datos recopilados en el estudio de campo. Aquí se utilizan herramientas de
calidad e indicadores, estos dilucidan los problemas que tiene la empresa,
determina la situación con referencia a sus competidores y el mercado donde
desarrolla sus actividades. Además el método nos permite sugerir soluciones en
el ámbito técnico y social.
Dentro del capítulo VI se presenta la solución al problema que según el análisis es
el más relevante, que es el diseño de una nueva distribución de planta. Donde se
siguen los procedimientos que garantizan que la selección de una nueva
alternativa para la distribución de planta cumpla con los parámetros establecidos y
se alcance la mayor eficiencia en los procesos.
En el capítulo VII se trata de las conclusiones y recomendaciones que se
obtuvieron al realizar el presente proyecto de titulación.
1
CAPÍTULO I
1 ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA.
Este capítulo proporciona información general de la empresa: historia, tipo de
empresa, manera en que está constituida, actividad a la que se dedica, entre
otros aspectos. Además se incluye las definiciones básicas para realizar el
estudio de reingeniería en la empresa, así como las normas involucradas en los
procesos de fabricación utilizados en la planta y de los distintos tipos de
mantenimiento.
1.1 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA.
1.1.1 HISTORIA.
En la calle Puruhanta N69-129 y Machala urbanización Mena del Hierro en la
ciudad de Quito, está localizada la empresa MELAINE ENGINEERING, ver figura
1.1., la cual es una empresa dedicada al mantenimiento electromecánico y a la
automatización industrial, servicios integrados en el análisis, diseño e
implementación de sistemas industriales, así como también en el mantenimiento
correctivo y preventivo de equipos industriales.
Figura 1.1. MELAINE ENGINEERING1
La empresa se fundó en el año 2006, entrando al mercado de la venta,
instalación, reparación, actualización y automatización de equipos con capacidad
de elevación de carga.
1 ORTIZ Hoover, RODRÍGUEZ Francisco, 10-01-2013
2
La idea de formar una empresa de este tipo, surge de la demanda que se
encontró en el mercado de los equipos de elevación de carga, en concreto los
puentes grúas para su diseño, construcción, montaje y mantenimiento.
La empresa empezó arrendando una oficina y contratando una secretaria y con el
trabajo de los técnicos comenzaron a desarrollar la empresa que ahora da trabajo
a diecinueve personas e incluso presta sus servicios en otras provincias.
Actualmente la empresa necesita el mejoramiento en sus áreas, para optimizar
sus recursos, por lo cual requiere un cambio dentro de su estructuración para
garantizar la eficiencia de sus servicios.
1.1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
1.1.2.1 Misión.
MELAINE ENGINEERING, se compromete a prestar los mejores servicios, para
sus clientes, mediante planes de mantenimiento preventivos y correctivos para el
funcionamiento continuo de máquinas e instalaciones. Para ello se cuenta con
personal capacitado dentro de todas y cada una de las áreas, con el compromiso
de desarrollar sus conocimientos dentro de la institución para su máximo
rendimiento.
1.1.2.2 Visión.
MELAINE ENGINEERING, tiene el afán de reducir costos dentro de cada uno de
los campos que a ésta competan. Establecer una base de datos para determinar
puntos críticos dentro de instalaciones y con esto la reducción de tiempos paro, al
mínimo de las máquinas, manteniendo hoja de vida actualizada de cada una de
las máquinas. Establecer informes detallados mensuales para los órganos de
control y niveles de mando.
1.1.2.3 Valores.
· Calidad total en todos nuestros procesos.
· Integridad en la toma de decisiones.
· Responsabilidad de nuestros actos.
3
· Innovación en nuestra empresa.
· Liderazgo para dirigir las actividades dentro de la empresa.
· Respeto para con los demás y la naturaleza.
1.1.3 ACTIVIDAD PRODUCTIVA.
MELAINE ENGINEERING, proporciona los siguientes servicios:
· Mantenimiento electromecánico preventivo y correctivo de equipos industriales
como puentes grúas, monorrieles y polipastos de toda marca, ver figura 1.2.
· Automatización industrial, servicios integrados en el análisis, diseño e
implementación de sistemas industriales.
· Fabricación de tableros eléctricos, venta, instalación y reparación.
· Instalación y reparación de equipos industriales, actualizaciones y
adaptaciones de equipos electrónicos, eléctricos y mecánicos en industrias.
· Diseño y aplicación de proyectos de modernización.
Figura 1.2. Actividades desarrolladas en MELAINE ENGINEERING CIA. LTDA.2
1.1.4 ESTRUCTURA GENERAL.
MELAINE ENGINEERING, cuenta con un representante legal, este se encarga de
mantener una relación de confiabilidad y conformidad con los principales entes
directivos de los clientes y con el público en general.
2 MELAINE ENGINEERING 10-01-2013
4
Cuenta con el personal de apoyo administrativo y personal operativo para
entregar el mejor de los servicios a los clientes.
1.1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
MELAINE ENGINEERING, cuenta con un Jefe de Departamento para la
organización de la empresa, personal administrativo y de control operativo, con el
personal necesario para las distintas responsabilidades de la sección como son:
técnicos mecánicos, eléctricos, electrónicos y otros servicios.
En la figura 1.3., indica la estructura organizacional de la empresa.
Figura 1.3. Organigrama de la Empresa MEAINE ENGINEERING3
1.1.6 NÚMERO DE EMPLEADOS.
La empresa en la actualidad cuenta con diecinueve empleados, quienes están
distribuidos en las áreas de trabajo como se indica en la tabla 1.1.
Tabla 1.1. Distribución de Empleados MELAINE ENGINEERING
DISTRIBUCIÓN DE EMPLEADOS
NÚMERO ÁREA DE TRABAJO 1 Presidencia / Dirección Mecánica 1 Gerente / Dirección Eléctrica 1 Dirección Administrativa
3 MELAINE ENGINEERING 15-04-2012
5
1 Abogado 1 Contador 1 Auxiliar Contador 1 Asistente Técnico 1 Asistente Administración 1 Bodega y cobranzas 3 Técnicos mecánicos 3 Técnicos eléctricos 2 Ayudantes mecánicos 2 Ayudantes eléctricos
1.1.7 TIPO DE EMPRESA.
La empresa se encuentra registrada como una compañía limitada catalogada
como pequeña industria.
1.1.8 MERCADO.
Los clientes se encuentran en los mercados de: tratamiento y distribución de
materiales como el acero y productos de acabados, explotación del cemento así
como en empresas en el área automotriz, textil entre otras, dentro de las cuales
se da servicio técnico a los equipos y se desarrolla actualizaciones de los
sistemas.
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.
La empresa inicia como una empresa familiar y su evolución se ha realizado sin
una planeación adecuada. Al crecer en sus actividades y tener mayor penetración
en el mercado, se enfrentó a la necesidad de adquirir maquinaria y la contratación
de más personal, con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente.
El espacio para ubicar la maquinaria fue insuficiente, ya que no se consideró
distancias, aprovechamiento del espacio cúbico y una visión integral del sistema.
Así como tampoco se tomó en cuenta las condiciones óptimas de seguridad e
higiene para el personal contratado.
1.3 OBJETIVOS.
1.3.1 OBJETIVO GENERAL.
Realizar el estudio de reingeniería de la empresa "MELAINE ENGINEERING"
6
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.
· Mejorar la eficiencia y la eficacia en los procedimientos de la empresa
"MELAINE ENGINEERING"
· Formular un plan de seguridad e higiene ocupacional.
· Recopilar datos e información que se dispone en la empresa con respecto a
los métodos y tiempos utilizados en el proceso de fabricación.
· Delinear responsabilidades dentro de la empresa.
1.4 JUSTIFICACIÓN.
El mejoramiento continuo y la globalización hacen que las empresas de hoy en
día, busquen las formas para mejorar su eficiencia en la producción, garantizando
un buen producto y/o servicio, para disminuir las pérdidas económicas y poder
captar más clientes. La empresa MELAINE ENGINEERING, es una empresa que
está empezando, por lo que tiene muchas falencias, entre ellas la mala utilización
y limitación del espacio físico, los operarios de las máquinas, herramientas y
equipos no cuentan con el espacio de trabajo adecuado para la normal operación
y los procedimientos no están establecidos de forma correcta. Para resolver
varias de las necesidades de la empresa, se tiene que hacer el análisis de la
distribución de la planta y maquinaria, además se debe delinear de una mejor
manera las funciones laborales.
1.5 HIPÓTESIS.
La solución más viable para solucionar el problema en la empresa. Es realizar una
distribución de taller donde se pueda almacenar y manejar el material de forma
adecuada, y mejorar el ambiente laboral aplicando normas de seguridad e
higiene.
Al mismo tiempo aumentar la eficiencia del producto y/o servicio, entregando un
manual de procesos el cual es inexistente en la empresa.
7
CAPÍTULO II
2 MARCO TEÓRICO.
2.1 GENERALIDADES DE PUENTES GRÚA.
2.1.1 PUENTE GRÚA4
Se define como una herramienta de izaje empleada para la elevación y transporte
de carga. Este tipo de elementos tiene varias aplicaciones industriales, como por
ejemplo las grúas torre que se utilizan en el campo de la construcción civil, la grúa
“luffing” o “transtainers” utilizada en puertos para el transporte y soporte de
contenedores.
El puente grúa es una máquina que se utiliza para la elevación y transporte de
materiales generalmente en procesos de almacenamiento o en curso de
fabricación. Las cargas que se manejan van en el rango de 1 a 500 toneladas. De
manera general, este se encuentra constituido por una estructura acoplada a 2
carros testeros automotores sincronizados que están dotados de rueda con doble
pestaña para su encarrilamiento. Apoyado en dicha estructura y con capacidad
para desplazarse encarrilado a lo largo de la misma, un carro automotor soporta
un polipasto cuyo cableado de izamiento se descuelga entre ambas partes de la
estructura. La combinación de movimientos entre la estructura y el carro actúa
sobre cualquier punto de una superficie delimitada por la longitud de los rieles por
los que se desplazan los testeros y por la separación entre ellos.
En la figura 2.1., se puede observar los elementos básicos característicos que
integran a un puente grúa.
4 URUK, (2012), “Puente-Grúa” , http://es.wikipedia.org/wiki/Puente-grúa, 20-04-2012
8
Figura 2.1. Elementos característicos de una nave industrial tipo puente grúa5
2.1.1.1 Clasificación de los Puentes Grúa según las Normas de Regulación.
2.1.1.1.1 Clasificación según las normas FEM
Los puentes grúa en cuanto a las normas FEM (Federación Europea de la
Manufactura) se clasifican según:
· El tipo de funcionamiento.
· El tipo de carga.
· Los choques a los que están sometidos.
En la tabla 2.1. Se indica la clasificación de los puentes grúa según la FEM:
Tabla 2.1. Clasificación de los puentes grúa según las normas FEM.
Fuente: FEM (Federación Europea de la Manufactura)
En la tabla 2.2., se hace referencia a los coeficientes de compensación y de
choque y en la tabla 2.3., muestra las velocidades de traslación recomendada
para los puentes grúa.
5ALGUERO Jose, (2005), ” Normas NTP 253 : Puente-Grúa”, http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/201a300/ntp_253.pdf, 20-04-2012
N° TIPO DE PUENTE GRÚA GRUPO 1 Con movimiento de traslación a mano I
2 Con movimiento de traslación eléctrico para patios de almacenamientos.
I - II
3 De poca carga para talleres y almacenes II - III 4 Como los anteriores pero con carga grande II 5 Para locomotoras II 6 Para astilleros II - III
9
Tabla 2.2. Características de los puentes grúa según el grupo.
GRUPO TIEMPO DE
FUNCIONAMIENTO
TIPO DE
CARGA CHOQUES
COEFICIENTE DE
COMPENSACIÓN(α)
I Poco Pequeña Normal 1.2
II
Mucho Pequeña Normal
1.4
Poco Grande Fuertes
Poco Pequeña Fuertes
III
Mucho Grande Normal
1.6
Mucho Pequeña Fuertes
Poco Grande Fuertes
IV Mucho Grande Fuertes 1.9
Tabla 2.3. Velocidad de Traslación de los Puentes Grúa.
VELOCIDAD DE TRASLACIÓN m/seg.
unión de los
carriles normales
unión de los
carriles soldados
coeficiente de
choque(γ)
< 1,0 < 1,5 1,1
> 1,0 > 1,5 1,2
Fuente: FEM (Federación Europea de la Manufactura)
2.1.1.2 Clasificación según las Normas Británicas BS 2573
Las normativas británicas BS 2573 clasifica a los puentes grúa según:
· El tipo de servicio que presta.
· El número de horas de utilización por año.
· Las velocidades de funcionamiento.
· Su empleo.
La clasificación de las grúas es necesaria porque se deben aplicar distintos
factores de seguridad en su diseño, estos factores son más altos según el tipo de
servicio o riesgo que presenten.
La norma BS 2573 cataloga a los puentes grúa en clases, conforme a la
información de la tabla 2.4.
10
Tabla 2.4. Clasificación de los puentes grúa acorde a las normas británicas BS 2573.
CLASE SERVICIO UTILIZACIÓN (HORAS POR AÑO) EMPLEO
1 Ligero 1000 manuales, de baja potencia
2 Medio 2000 en fábricas, bodegas
3 Pesado 3000 siderúrgicos
4 Extra-Pesado > 3000 Acerías, ensambladoras
Fuente: Normas Británicas BS 2573
2.1.1.3 Clasificación General de los Puentes Grúa según sus Características y
Prestaciones.
2.1.1.3.1 Puente Grúa Tipo Monorriel.
Está constituido por una sola viga y es una solución eficaz para el movimiento de
cargas cuando es necesario aprovechar toda la altura disponible del local y este
no es extremadamente ancho. El puente grúa tipo monorriel dispone de doble
velocidad en todos los movimientos (elevación, traslación del carro y del puente) y
se encuentran equipados con polipastos según como se observa en la figura 2.2.
Figura 2.2. Puente grúa monorriel6
Estos presentan capacidades desde 1 hasta 25 toneladas y ofrecen la mejor
relación prestación/servicio.
El puente grúa tipo monorriel puede a su vez dividirse en:
a) De viga simple.- Esta opción por sus características es más económica y
liviana, ya que solo utiliza una viga de perfil W, por la cual se traslada el
6ELEVE S.L, (2010), ”Puentes Grúa ligeros suspendidos” , http://www.eleve.es/images/puentes-grua-ligeros-suspendidos.png, 21-04-2012
11
polipasto. Además el trabajo de montaje es menor al igual que la cantidad
de materiales adicionales necesarios para su operación.
b) De viga compuesta.- Se componen de dos perfiles para formar una sola
viga. Se utilizan comúnmente un perfil W acoplado en sus patines a un
perfil C a fin de aumentar su resistencia en las partes donde el esfuerzo es
mayor.
La configuración de este tipo de vigas y sus secciones transversales se indican en
la figura 2.3.
Figura 2.3. Viga compuesta7
Con respecto a usar viga simple, la viga compuesta es más efectiva pues permite
una mejor utilización de la distribución del material. La parte de la viga en
compresión, que es una parte crítica a las solicitaciones de pandeo lateral, se
halla reforzada por el canal, en tanto que la parte en tracción que tiene esfuerzos
permisibles mayores no tiene refuerzos, como se observa en la figura 2.4.
Figura 2.4. Vigas y celosías tipo cajón7
Asimismo, el canal dispuesto en esta forma aumenta considerablemente el
momento de inercia de la viga en sentido y-y que es el que se deforma cuando se
desarrollan fuerzas horizontales debidas al frenado o a la aceleración de la carga.
El tamaño del perfil no necesariamente debe cubrir toda la longitud de la viga sino
aquella porción del ala donde los momentos flectores tienen su máximo valor.
7 ORTIZ Hoover, RODRÍGUEZ Francisco, 21-04-2012
12
2.1.1.4 Puente Grúa Tipo Birriel.
Consta de un acople de doble viga en el cual se apoya el carro que sustenta y
desplaza al polipasto, ver figura 2.5., permite alcanzar la máxima altura del
gancho, es ideal para cargas elevadas o naves (construcción propia para resolver
los problemas de alojamiento y operación de una industria) con luz media o
grande, y la capacidad total de carga puede alcanzar las 100 toneladas.
Figura 2.5. Puente grúa birriel8
Algunas características de los tipos de puentes grúa birriel son:
· El carro se traslada sobre los rieles soldadas en la parte superior de las dos
vigas.
· La carga se distribuye igualmente sobre las dos vigas.
· Las vigas utilizadas pueden ser de los siguientes tipos según la figura 2.6.
Figura 2.6. (a)Vigas de perfil laminado, (b) Vigas formadas de plancha de acero, (c) Vigas formadas de plancha y ángulos,(d) Vigas de celosía,(e) Vigas tipo cajón9
Las grúas de doble viga son en general más costosas, tanto en su parte
estructural, por lo que requiere mayor cantidad de material, como en sus demás
componentes electromecánicos. Sin embargo el costo adicional se compensa con
8 ELEVE S.L, (2010), ”Puentes Grúa ligeros suspendidos” , http://www.eleve.es/images/puentes-grua-ligeros-suspendidos.png, 21-04-2012 9 ORTIZ Hoover, RODRÍGUEZ Francisco, 21-04-2012
13
mejores condiciones de estabilidad si se las compara con los puentes grúa tipo
monorriel.
2.1.1.4.1 Puente Grúa Tipo Pórtico.
Puede ser monorriel o birriel y se diferencia de los anteriores en que las vigas se
encuentran conectadas a un pórtico fijo, el mismo que se traslada a lo largo de la
instalación un ejemplo se puede ver en la figura 2.7.
Figura 2.7. Puente grúa pórtico10
El tipo pórtico es ideal cuando no se desea construir una estructura de soporte o
la nave no es capaz de soportar cargas de elevación. Presentan capacidades
desde 250 kg hasta 50 toneladas.
2.1.1.4.2 Grúas Pluma.
El tipo pluma, ver figura 2.8., es muy eficaz cuando se desea manipular cargas en
zonas más reducidas (hasta 200 metros cuadrados).
Figura 2.8. Puente grúa tipo pluma10
10INGYTEC SRL, (2012), “Puentes Grúas”, http://www.ingytec.com/puentegrua.html, 21-04-2012
14
Existen modelos con giro de 180°, 270° y 360° con rotación manual o motorizada.
El sistema de fijación es muy diverso: pluma con pie, pluma mural fijada en la
pared o en una columna y pluma suspendida fijada en el techo.
2.1.1.4.3 Grúas Semipórtico.
Constituye una estructura que desde un lado tiene una perspectiva de puente
grúa y desde el otro es un puente monorriel o birriel. En uno de los lados consiste
en una serie de columnas fijas y por el otro en columnas móviles que van sujetas
a la viga de la carga. La función de la columna móvil es la de desplazarse a la
misma altura de la carga a través de un riel que se encuentra sujeta al suelo, tal y
como se ve en la figura 2.9.
Figura 2.9. Grúas Semipórtico11
2.1.1.5 Partes Constitutivas de un Puente Grúa12
En la figura 2.10., se muestra como está conformado un puente grúa típico:
Figura 2.10. Partes Constitutivas de un Puente Grúa Típico 11 INGYTEC SRL, (2012), “Puentes Grúas”, http://www.ingytec.com/puentegrua.html, 21-04-2012 12SILVA C., MORALES S.,2011, “ Diseño de un puente grúa de 5 toneladas de Capacidad para la Industria Metalmecánica”, Proyecto de Titulación, FIM-EPN, Quito, Pág. 24
15
Partes constitutivas:
1. Armario de traslación.
2. Armario polipasto.
3. Final de carrera de elevación.
4. Brazo arrastrador de alimentación del carro.
5. Soporte de fijación.
6. Carritos.
7. Motor para movimiento longitudinal.
8. Brazo tomacorrientes.
9. Armario de traslación.
10. Final de carrera de traslación de puente.
11. Tope final.
12. Soporte de protección de mangueras.
13. Botonera con conector.
14. Soportes de las mangueras.
15. Empalme de perfil.
16. Soporte deslizante.
17. Soporte para conducción de cable.
18. Limitador de carga.
19. Final de carrera de traslación del carro.
20. Tope de accionamiento final del carro.
21. Radio (opcional).
22. Topes de carro en mono viga.
A continuación se detalla las partes principales que comprende el sistema de izaje
tipo puente grúa:
2.1.1.5.1 Viga de Carga.
Es el miembro principal soportante de la carga. Está constituido por perfiles
estructurales cargados transversalmente al eje de la viga generando esfuerzos de
flexión. Se lo muestra en la figura 2.11.
16
Figura 2.11. Viga de carga13
2.1.1.5.2 Testeros.
Son carros de traslación que mueven la viga principal del puente a lo largo de su
corredera. Se lo puede apreciar en la figura 2.12.
Figura 2.12. Testeros13
2.1.1.5.3 Motores de Movimiento Longitudinal.
Estos motores, ver figura 2.13., aportan con energía motriz a los carros testeros
con el fin de que el puente grúa pueda realizar su movimiento longitudinal a lo
largo de la viga carrilera.
Figura 2.13. Motores de movimiento longitudinal14 13PORTAL DE LA INDUSTRIA, (2012), “Listado de Herramientas y Equipos”, cl.portaldelaindustria.com/Puente+Grua, 21-04-2012
17
2.1.1.5.4 Mandos del puente grúa.
Son utilizados para el manejo del puente y se encuentran constituidos por una
serie de botones, los cuales permiten el traslado adecuado de la carga, ya sea de
tipo horizontal o vertical, y también permite ejercer control sobre los movimientos
longitudinales de los carros testeros del puente. El control de los mandos lo puede
realizar una persona desde el piso o desde la cabina de control en caso de que el
puente grúa cuente con esta instalación. Se muestra a continuación en la figura
2.14., un ejemplo del mando de control y de la cabina de mando instalada sobre el
puente grúa.
(a) (b)
Figura 2.14. (a) Mando de control, (b) Cabina de control14
2.1.1.5.5 Polipasto.
Es el encargado de levantar fácilmente las cargas en el plano vertical, estos
pueden ser manuales, eléctricos de cadena, de cable y neumáticos. Constituye el
componente sujeto a la viga de carga, utilizado para elevar cargas con un peso de
1 a 100 Ton. Es ideal para el transporte de materiales gracias a su flexibilidad de
velocidades de elevación. Este elemento se lo aprecia en la figura 2.15.
Figura 2.15. Polipasto15
14 PORTAL DE LA INDUSTRIA, (2012), “Listado de Herramientas y Equipos”, cl.portaldelaindustria.com/Puente+Grua, 21-04-2012 15 PORTAL DE LA INDUSTRIA, (2012), “Listado de Herramientas y Equipos”, cl.portaldelaindustria.com/Puente+Grua, 21-04-2012
18
Básicamente se definen 3 tipos de polipastos:
a) Polipasto de accionamiento manual.- Constituye un dispositivo de
levantamiento que mediante un mecanismo compuesto por engranajes,
permite desplazar verticalmente una carga, aplicando el esfuerzo a una
cadena de maniobra.
b) Polipasto de palanca.- Este en cambio mediante un mecanismo de
engranajes, permite desplazar una carga aplicando el esfuerzo a una
palanca. Es popular en trabajos de montaje industrial y construcción
metálica. Tanto su peso como sus dimensiones son sus ventajas
principales que le permiten una mayor maniobrabilidad.
c) Polipasto eléctrico por cadena o cable.- Son de diseño funcional y
construcción modular cuyas características son: la dimensión del gancho,
el mando directo normal y velocidades de levantamiento altas de 25 m/min.
2.1.1.5.6 Línea de Alimentación Eléctrica
Constituyen todos los cables que energizan los motores de movimiento de los
carros y el motor de elevación de carga como se indica en la figura 2.16.
Figura 2.16. Línea de alimentación eléctrica15
2.1.1.5.7 Líneas de suministro de energía
Son las encargadas del suministro de energía al polipasto, ver figura 2.17., y se
mueven de manera conjunta brindando corriente en cualquier ubicación en la que
se encuentre el polipasto.
19
Figura 2.17. Líneas de suministro de energía16
2.1.1.5.8 Ganchos
El gancho, ver figura 2.18., es el elemento que se acopla a la carga para permitir
su elevación y traslado.
Figura 2.18. Ganchos16
2.1.1.5.9 Soportes o Ancladores
Son los encargados de fijar las vigas longitudinales hacia las paredes a fin de que
la estructura del puente sea rígida. Ejemplos de estos soportes y Ancladores se
puede observar en la figura 2.19.
Figura 2.19 Soportes o Ancladores17
16 ORTIZ Hoover, RODRÍGUEZ Francisco, 21-04-2012 17 PORTAL DE LA INDUSTRIA, (2012), “Listado de Herramientas y Equipos”, cl.portaldelaindustria.com/Puente+Grua, 21-04-2012
20
2.1.1.5.10 Trole o carro.
Constituye el componente que se sujeta al polipasto con el fin de permitir el
movimiento del mismo a través de la viga transversal. El carro puede ser manual
o eléctrico, ver figura 2.20.
Figura 2.20. Trole o carro18
2.1.1.6 Diseño y Seguridad en Puentes Grúa.
Las normas empleadas en la construcción de puentes grúa, manejo y control en la
seguridad se detallan en los anexos A y B respectivamente.
2.2 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y GENERALIDADES DE
MAQUINARIA Y DE EQUIPO
Para asegurar la disponibilidad de la maquinaria y equipo en una planta industrial,
de acuerdo con las necesidades, debe realizarse regularmente operaciones de
mantenimiento e inspecciones periódicas.
Las operaciones de mantenimiento, deben realizarse de tal manera que se realice
en un periodo mínimo. En instalaciones de zonas múltiples, las zonas pueden
dejarse fuera de servicio de forma secuencial, de tal manera que cada vez se
desactive solamente una pequeña parte de la instalación.
2.2.1 CONCEPTO DE MANTENIMIENTO
“Mantenimiento es un sistema o conjunto de actividades que permiten la
operatividad eficiente y sustentable de la maquinaria, instalaciones y
edificaciones, sosteniendo su desempeño en condiciones de confiabilidad,
seguridad, competitividad, y respeto al medio ambiente asumidas a partir de su
18 ORTIZ Hoover, RODRÍGUEZ Francisco, 21-04-2012
21
propio compromiso de negocios y desempeño con la optimización como objetivo
asociado.”19
Todas las acciones que tienen como objetivo mantener un artículo o restaurarlo a
un estado en el cual pueda llevar a cabo alguna función requerida. Estas acciones
incluyen la combinación de las acciones técnicas y administrativas
correspondientes. Contiene los gastos y acciones ejecutadas para mantener una
propiedad en condición de llevar a cabo eficientemente el servicio para el cual es
usado. Un inmueble mantenido preserva su valor.
2.2.2 OBJETIVO BÁSICO
Para que el mantenimiento cumpla su verdadera misión, la meta perseguida no es
la conservación en sí misma, sino el coincidir con las demás actividades de la
industria en la obtención de la más alta productividad. Todo proceso industrial
tiene por meta emplear el capital mínimo en instalaciones, maquinaria y mano de
obra para que, obteniendo la calidad y cantidad deseadas, puedan conseguirse
los mayores beneficios dentro de un aspecto social y moral no especulativo, la
más alta productividad se consigue con el empleo racional, eficaz y económico de
la planta industrial o compañía de servicios, y del personal en ellas involucrado.
El cambio radical que ha experimentado esta área tan íntimamente ligada a la
productividad y la optimización de los recursos de una empresa industrial o de
servicios han cambiado este concepto, hoy por hoy se lo considera un arte y una
ciencia con todos los factores determinantes que rodean a esta importante
actividad.
En síntesis el mantenimiento tiene como fin el racionalizar las diferentes acciones
tendientes a optimizar los recursos, para una eficiente conservación de los
diferentes sistemas o elementos de las plantas industriales o empresas dedicadas
a prestar servicios.
19JACOME Luis, (2009), “Folleto de Ingeniería de Mantenimiento”; FIM-EPN, Quito, Pag 32
22
2.2.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MANTENIMIENTO.
Entre los factores más importantes que se tienen que tomar en cuenta en el
mantenimiento son los siguientes:
· Costos de producción.
· Calidad del producto servicio.
· Capacidad operacional
· Capacidad de respuesta de la empresa como un ente organizado e integrado:
por ejemplo, al generar e implantar soluciones innovadoras y manejar
oportuna y eficazmente situaciones de cambio.
· Seguridad e higiene industrial.
· Imagen y seguridad ambiental de la institución.
2.2.4 EL PLAN O PROGRAMA DE MANTENIMIENTO.20
Es la descripción detallada de las tareas de mantenimiento preventivo asociadas
a un equipo o máquina para que siga cumpliendo su cometido.
El programa de mantenimiento consiste en definir una serie de actuaciones en el
tiempo sobre un sistema con el objetivo último de mantenerlo operativo. Está
compuesto por un programa de mantenimiento preventivo y actividades o
acciones correctivas y de reparación. Los tipos de mantenimiento que se manejan
en la institución son preventivos y correctivos para las máquinas y los equipos de
los talleres.
2.2.4.1 Mantenimiento Preventivo.
También denominado mantenimiento planificado, tiene lugar antes de que ocurra
una falla o avería, se efectúa bajo condiciones controladas, sin la existencia de
algún error en el sistema. Para ello se toma en cuenta la experiencia y pericia del
personal a cargo de la maquinaria, quienes son los encargados de determinar el
momento necesario, para llevar a cabo dicho procedimiento; el fabricante también
puede estipular el momento adecuado a través de los manuales técnicos. Los
cuales presentan las siguientes características: 20 JACOME Luis, (2009), “Folleto de Ingeniería de Mantenimiento”; FIM-EPN, Quito, Pag 40
23
· Se realiza en el momento en que no se está produciendo, por lo que se
aprovechan las horas ociosas de la máquina.
· Se lleva a cabo siguiendo un programa previamente elaborado, donde se
detalla el procedimiento a seguir, las actividades a realizar; a fin de tener las
herramientas y repuestos necesarios a la mano.
· Cuenta con una fecha programada, además de un tiempo de inicio y de
terminación preestablecido, aprobado por la directiva de la empresa.
· Permite a la empresa contar con un historial de todas las máquinas y
repuestos utilizados en el trabajo, además brinda la posibilidad de actualizar
la información técnica de las mismas.
· Permite contar con un presupuesto aprobado por la empresa, que requiere el
servicio.
2.2.4.1.1 Desarrollo de Rutinas
En un sistema de mantenimiento preventivo, existe tanto la revisión e inspección
sistemática como el mantenimiento correctivo. No es posible dedicarse
únicamente a la rutina de revisar continuamente los equipos sin que estos fallen.
En un mantenimiento preventivo, se encuentran muchas tareas que son rutinarias,
como la constante inspección, lubricación, limpieza y ajuste de piezas. Entre las
principales rutinas de mantenimiento preventivo se encuentran:
· Rutina del Mantenimiento Operativo.- Es la que se hace con mayor
frecuencia, la persona que opera la máquina o equipo debe observar la
normalidad de funcionamiento, sin la ayuda de las personas encargadas de
brindar mantenimiento.
· Rutina de Inspecciones.- Para hacer las inspecciones el operario de
mantenimiento se apoyará en el programa o calendario de visitas e
inspecciones. Haciendo esto logrará saber con certeza qué tipo de rutina le
toca desempeñar ese día en un equipo dado. El operario deberá llevar su
herramienta y el equipo necesario para llevar a cabo la inspección que
constará de varias partes, siendo ellas: limpieza profunda y una lubricación
24
adecuada. Todo esto deberá ser hecho al mismo tiempo que se inspecciona
el funcionamiento, desgaste y ajuste del equipo.
· Rutina de Visitas.- Es una inspección de tipo superficial, que se lleva a cabo
para comprobar el funcionamiento de las máquinas usando los sentidos del
ser humano para detectar anormalidades sin mayor equipo y herramienta.
Utilizando para ello la ficha de revisión para inspección, sin necesidad de
desarmar el equipo. Al mismo tiempo que se revisan las partes, se hace la
limpieza y lubricación que sea posible sin llevar mayor herramienta y equipo.
2.2.4.2 Mantenimiento Predictivo
También conocido como Mantenimiento Basado en Condición (CBM–Condition
Based Mantenaince), o mantenimiento preventivo a tiempo variable, busca
determinar el punto óptimo para la ejecución del mantenimiento preventivo de un
equipo, o sea el punto a partir del cual la probabilidad de falla asume valores
indeseables, es el más interesante y complejo de llevarlo a cabo, involucra el
monitoreo permanente de los parámetros indicadores del funcionamiento de los
equipos en base a instrumentos sofisticados muy costosos, es indispensable un
alto profesionalismo del personal para la detección de fallas caso contrario se
podría remplazar piezas aún en buen estado.
Este tipo de mantenimiento tiene las siguientes ventajas:
· Reduce el tiempo de parada al conocerse exactamente que órgano es el que
falla.
· Permite seguir la evolución de un defecto en el tiempo.
· Optimiza la gestión del personal de mantenimiento.
· Requiere una plantilla de mantenimiento más reducida.
· La verificación del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma
periódica como de forma accidental, permite confeccionar un archivo histórico
del comportamiento mecánico y operacional muy útil en estos casos.
· Permite conocer con exactitud el tiempo límite de actuación que no implique el
desarrollo de un fallo imprevisto.
25
· Permite la toma de decisiones sobre la parada de una línea de máquinas en
momentos críticos.
· Por último garantiza la confección de formas internas de funcionamientos o
compras de nuevos equipos.
2.2.4.3 Mantenimiento Correctivo.
También denominado mantenimiento reactivo, tiene lugar en el momento que
ocurre una falla o avería, es decir, solo se aplica cuando se presenta un error en
el sistema. En este caso si no se produce ninguna falla, el mantenimiento será
inútil, por lo que se tendrá que esperar hasta que se presente el desperfecto, para
tomar medidas de corrección.
Este mantenimiento trae consigo las siguientes consecuencias:
· Paradas no previstas en el proceso productivo, disminuyendo las horas
operativas. Presenta costos por reparación y repuestos no presupuestados,
por lo que se dará el caso, que por falta de recursos económicos, no se
podrán comprar los repuestos en el momento deseado.
· La planificación del tiempo, que estará el sistema fuera de operación no es
predecible.
Además existen otras clases de mantenimiento presentadas a continuación:
2.2.4.4 Mantenimiento Proactivo
Es un tipo o una estrategia de mantenimiento, dirigida fundamentalmente a la
detección y corrección de las causas que generan el desgaste y que conducen a
la falla de la maquinaria.
2.2.4.5 Mantenimiento Productivo Total
Este sistema caracterizado por las siglas TPM (Total Productive Maintenance), es
una estrategia que se creó en década de los cincuenta en el Japón y que ayuda a
desarrollar y crear capacidades competitivas a través de la eliminación
sistemática y rigurosa de las deficiencias de los sistemas operativos, compuesta
por una serie de actividades ordenadas, que una vez implantadas ayudan a
26
mejorar la competitividad de una organización industrial; orientado a lograr: cero
accidentes, cero defectos, cero pérdidas.
2.2.4.6 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)
En los últimos tiempos, se ha empezado a hablar del concepto de confiabilidad,
en la medida que se comprendió que no era suficiente lograr una alta
disponibilidad, sino también disminuir al mínimo la probabilidad de falla de las
máquinas críticas durante la fase operativa, es decir lograr conseguir una alta
confiabilidad. La no disponibilidad de la maquinaria tiene fuerte impacto en la fase
operativa y asociados altos costos de no disponibilidad.
2.2.5 CONTROL DEL MANTENIMIENTO.
Para que un mantenimiento se lleve a cabo adecuadamente se necesita la
administración y control. Esta tarea comprende las siguientes fases:
· Disponer de los datos técnicos inherentes a cada uno de los equipos y
máquinas que componen el activo fijo de la empresa. Además el historial de
actualización de los mismos para predecir el tiempo para su reparación.
· Generar el plan de revisiones periódicas de los equipos o de algunas de sus
piezas o componentes críticos y, para cada una de ellas, la orden de revisión
correspondiente. El plan debe incluir herramientas de posible uso, normas
para realizar el trabajo y autorización para su ejecución.
· Controlar la ejecución de plan y captar la información generada.
· Analizar técnicamente las revisiones, estudiando el comportamiento de los
componentes críticos de los equipos para determinar la probabilidad de las
posibles roturas.
· Generar el plan de reparaciones coordinándolo con los departamentos
involucrados, es decir, las órdenes de reparación. Éstas indican información
general similar a las órdenes de revisión, así como qué personal las ejecutará
y los materiales y repuestos a consumir.
· Controlar la ejecución del plan de reparaciones y captar la información
correspondiente, tanto técnica como de los costos de su ejecución.
· Analizar el comportamiento de los equipos.
27
· Disponer y procesar la información requerida para controlar la gestión de
mantenimiento. La información surge de los documentos anteriores (órdenes
de revisión y de reparación) y comprende tiempos de parada de los equipos,
costo de las reparaciones efectuadas, rendimiento de la mano de obra
ocupada (propia o contratada), trabajos realizados en talleres propios o
contratados.
2.3 DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS INDUSTRIALES21
Trata de los conceptos involucrados en la distribución de plantas industriales y la
metodología utilizada para obtener una buena distribución, por lo que, incidirá
directamente en las actividades y procesos que se lleven a cabo. En
consecuencia hay que tener una idea clara de lo que se necesita realizar.
2.3.1 DEFINICIÓN DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA INDUSTRIAL22
La distribución de planta es el proceso de ordenación física de todos los
elementos industriales de modo que constituyan un sistema productivo capaz de
alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Esta
ordenación ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios
para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas
las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller.
2.3.2 LA REDISTRIBUCIÓN DE MAQUINARIA22
La mayoría de las distribuciones de maquinaria y equipo quedan diseñadas
eficientemente para las condiciones que se tienen al iniciar operaciones al
comienzo de la empresa, pero a medida que la organización crece los nuevos
equipos y maquinaria en general deben adaptarse a esa distribución.
Esto se da por los cambios internos y externos que se hacen a la distribución
inicial y que se realizan en forma no estudiada hasta que llega el punto en que la
redistribución se hace necesaria. Existen tres tipos de cambios por lo que se hace
necesaria una redistribución en una organización:
21 HODSON W., (1996), ” Manual de Ingeniería Industrial II”, McGraw-Hill., 4ta Ed., México, Pag. 13.35 22 HODSON W., (1996), ” Manual de Ingeniería Industrial II”, McGraw-Hill., 4ta Ed., México, Pag. 13.36
28
· En el volumen de la producción.
· En la tecnología y en los procesos.
· En el producto.
La frecuencia de la redistribución dependerá de las exigencias del propio proceso,
puede ser periódicamente, continuamente o con una periodicidad no concreta.
Los problemas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la
redistribución de una planta productiva son:
· Congestión y deficiente utilización del espacio.
· Acumulación excesiva de materiales en proceso.
· Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
· Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.
· Trabajadores calificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.
· Ansiedad y malestar de la mano de obra.
· Accidentes laborales.
· Dificultad de control de las operaciones y del personal.
2.3.3 VENTAJAS DE UNA EFICIENTE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.
Las ventajas que resultan de una eficiente distribución en planta que no sólo
abarque la ordenación más económica de las áreas de trabajo y equipo sino
también una ordenación segura y satisfactoria para los empleados, son las
siguientes:
1. Se reducen los riesgos de enfermedades profesionales y de accidentes de
trabajo, eliminándose lugares inseguros, pasos peligrosos y materiales en los
pasillos.
2. Se mejora la moral y se da mayor satisfacción al obrero, evitando áreas
incómodas y que hacen tedioso el trabajo para el personal.
3. Se aumenta la producción, ya que cuanto más perfecta es una distribución se
disminuyen los tiempos de proceso y se aceleran los flujos.
29
4. Se obtiene un menor número de retrasos, reduciéndose y eliminándose los
tiempos de espera, al equilibrar los tiempos de trabajo y cargas de cada
departamento.
5. Se obtiene un ahorro de espacio, al disminuirse las distancias de recorrido y
eliminarse pasillos inútiles y materiales en espera.
6. Se reduce el manejo de materiales distribuyendo por procesos y diseñando
líneas de montaje.
7. Se utiliza mejor la maquinaria, la mano de obra y los servicios.
8. Se reduce el material en proceso.
9. Se facilitan las tareas de vigilancia y control, ubicando adecuadamente los
puestos de supervisión de manera que se tenga una completa visión de la
zona de trabajo y de los puntos de demora.
10. Se reducen los riesgos de deterioro del material y se aumenta la calidad del
producto, separando las operaciones que son nocivas unas a otras.
11. Se facilita el ajuste al variar las condiciones. Es decir al prever las
ampliaciones, los aumentos de demanda o reducciones del mercado se
eliminan los inconvenientes de las expansiones o disminuciones de la planta.
12. Se mejora y facilita el control de costos, al reunir procesos similares, que
facilitan la contabilidad de costos.
13. Se obtienen mejores condiciones sanitarias, que son indispensables tanto
para la calidad de los productos, como para favorecer la salud de los
empleados.
2.3.4 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN LA PLANTA23
Para obtener una distribución más eficiente de manera sistemática, es preciso
considerar los siguientes seis principios básicos:
1. Principio de la integración de conjunto.
La distribución óptima será aquella que integre al hombre, materiales, máquinas y
cualquier otro factor de la manera más racional posible, de tal manera que
funcionen como un equipo único. No es suficiente conseguir una distribución
23UCLM, (2005), “Distribución en Planta”, http://www.uclm.es/area/ing_rural/AsignaturaProyectos/Tema5.pdf, 26-04-2012
30
adecuada para cada área, sino que debe ser también adecuada para otras áreas
que tengan que ver indirectamente con ella.
2. Principio de la mínima distancia recorrida.
En igualdad de circunstancias, será aquella mejor distribución la que permita
mover el material a la distancia más corta posible entre operaciones consecutivas.
Al trasladar el material se debe procurar el ahorro, reduciendo las distancias de
recorrido; esto significa que se debe tratar de colocar operaciones sucesivas
inmediatamente adyacentes unas a otras.
3. Principio de la circulación o recorrido.
En igualdad de circunstancias, será mejor aquella distribución que tenga
ordenadas las áreas de trabajo en la misma secuencia en que se transforman o
montan los materiales.
Este es un complemento del principio de la mínima distancia y significa que el
material se moverá progresivamente de cada operación a la siguiente, sin que
existan retrocesos o movimientos transversales, buscando un progreso constante
hacia su terminación sin interrupciones e interferencias. Esto no implica que el
material tenga que desplazarse siempre en línea recta, ni limita el movimiento en
una sola dirección.
4. Principio del espacio cúbico.
En igualdad de circunstancias, será más económica aquella distribución que
utilice los espacios horizontales y verticales, ya que se obtienen ahorros de
espacio.
Una buena distribución es aquella que aprovecha las tres dimensiones en igual
forma.
5. Principio de satisfacción y seguridad.
Será aquella mejor distribución la que proporcione a los trabajadores seguridad y
confianza para el trabajo satisfactorio de los mismos.
31
La seguridad es un factor de gran importancia, una distribución nunca puede ser
efectiva si somete a los trabajadores a riesgos o accidentes.
6. Principio de flexibilidad.
La distribución en planta más efectiva, será aquella que pueda ser ajustada o
reordenada con el mínimo de inconvenientes y al costo más bajo posible.
Las plantas pierden a menudo dinero al no poder adaptar sus sistemas de
producción con rapidez a los cambios constantes del entorno, de ahí que la
importancia de este principio es cada vez mayor.
2.3.5 LOS ELEMENTOS DISTRIBUIDOS EN LA PRODUCCIÓN.
Antes de empezar a clasificar y analizar el orden de distribución de maquinaria
para la producción, es importante comprender claramente la relación existente
entre los elementos productivos: hombres, materiales y maquinaria. Básicamente
existen diversos modos de relacionar dichos elementos en cuanto al movimiento
como se denota a continuación:
· Movimiento de material: Es el componente que es objeto de transformación.
· Movimiento del hombre: Los operarios se mueven de un lugar a otro,
llevando a cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de material.
· Movimiento de maquinaria: El trabajador mueve diversas herramientas o
máquinas para actuar sobre una pieza.
· Movimiento de material y de hombre: El trabajador se mueve con el
material llevando a cabo una cierta operación en cada máquina o lugar de
trabajo.
· Movimiento de material y de maquinaria: Los materiales y la maquinaria o
herramientas van hacia los hombres que llevan a cabo la operación.
· Movimiento de hombres y de maquinaria: Los trabajadores se mueven con
las herramientas y equipo generalmente alrededor de una gran pieza.
32
2.3.6 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA24.
Existen cuatro tipos principales de distribución en planta: Por posición fija, por
proceso o función, por producto o en línea y por células o Híbridas.
2.3.6.1 Distribución por posición fija.
Se trata de una distribución en que el material que se debe elaborar no se
desplaza en la fábrica, sino que permanece en un solo lugar, y que por lo tanto
toda la maquinaria y demás equipo necesarios se llevan hacia él. Se emplea
cuando el producto es voluminoso y pesado, y sólo se producen pocas unidades
al mismo tiempo. Se requiere poca especialización en el trabajo, pero gran
habilidad y obreros calificados. Ejemplos típicos de éste sistema son la
construcción de buques, la fabricación de motores diesel o motores de grandes
dimensiones y la construcción de aviones.
2.3.6.2 Distribución por proceso o función.
En este tipo de distribución todas las operaciones de la misma naturaleza están
agrupadas. Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica
una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se produce
un volumen relativamente pequeño de cada producto. También cuando la
maquinaria es costosa y no puede moverse fácilmente y cuando se tiene una
demanda intermitente, por ejemplo: fábricas de hilados y tejidos, talleres de
mantenimiento e industrias de confección.
El problema principal en este tipo de distribución es localizar los centros de
trabajo para optimizar el flujo entre secciones.
2.3.6.3 Distribución por producto o en línea.
También denominada "Producción en cadena". En este caso, toda la maquinaria y
equipos necesarios para fabricar un determinado producto se agrupan en una
misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación. Se emplea
principalmente en los casos en que exista una elevada demanda de uno ó varios
productos más o menos normalizados. Ejemplos típicos son el embotellado de
gaseosas, el montaje de automóviles y el enlatado de conservas.
24 KONZ S., (1991) ,“Diseño de Instalaciones Industriales”, LIMUSA, 1ra Ed., México , Pág 147
33
También es recomendable este tipo de distribución cuando la demanda es
constante y cuando el suministro de materiales es fácil y continuo. El problema
principal que se puede presentar en este tipo de distribución es el balance de las
líneas de producción
2.3.6.4 Distribuciones híbridas.
Buscan poder beneficiarse simultáneamente de las ventajas derivadas de las
distribuciones por producto y las distribuciones por proceso, particularmente de la
eficiencia de las primeras y de la flexibilidad de las segundas, permitiendo que un
sistema de alto volumen y uno de bajo volumen coexistan en la misma instalación.
En la figura 2.21., se observa una distribución típica híbrida por proceso y por
producto.
Figura 2.21. Distribución por proceso y por producto25 Existen dos técnicas para crear diseños híbridos: las células de un trabajador,
múltiples máquinas y las células de tecnología de grupo; definiéndose como
células a la agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de
operaciones sobre múltiples unidades de un ítem o familia de ítems.
· Célula de un Trabajador, Múltiples Máquinas.
Tipo de distribución en donde un trabajador maneja varias máquinas diferentes al
mismo tiempo, para producir un flujo de línea, ver figura 2.22. Se aplica
perfectamente cuando los volúmenes de producción no son suficientes como para
mantener ocupados a los trabajadores en una línea de producción. La máquinas
se disponen formando círculos o en forma de U, de tal manera que el trabajador
pueda controlar y operar todas las máquinas.
25 ORTIZ Hoover, RODRÍGUEZ Francisco, 28-04-2012
34
Esta distribución reduce los niveles de inventario ya que los materiales pasan
directamente a la siguiente operación, en lugar de apilarse en filas de espera.
Figura 2.22. Un trabajador múltiples máquinas
· Tecnología de Grupo
Esta es otra opción para volúmenes de producción pequeños en los que se quiere
obtener las ventajas de una distribución por producto. Esta técnica genera células
que no se limitan a un solo trabajador, aquí las partes o productos con
características similares se agrupan en familias junto a las máquinas utilizadas
para su producción, con el objetivo de minimizar los cambios o ajustes para la
preparación de las máquinas como se nota en la figura 2.3.
Una vez hecho esto, el siguiente paso consiste en distribuir las máquinas
necesarias para la realización de los procesos básicos en células separadas que
requieran solamente ajustes menores para pasar de la fabricación de un producto
a otro dentro de la misma familia. Esto simplifica las rutas que recorren los
productos y reduce el tiempo de espera.
Figura 2.23. Distribución antes y después de aplicar células de tecnología de grupo26
26 ORTIZ Hoover, RODRÍGUEZ Francisco, 30-04-2012
35
A modo general se puede resumir las principales características de las tres
distribuciones básicas en la siguiente tabla 2.5.
Tabla 2.5. Características de las distribuciones.
D. por Producto D. por Proceso D. por Posición Fija
Producto Productos estándares con
un volumen de producción
alto (producción en masa).
Productos diversificados con
volúmenes de producción
variables.
Difíciles de mover (barcos,
trenes, edificios) o con
demanda muy pequeña y
especifica.
Flujo de
Trabajo
Lineal y el mismo para todos
los productos, el manejo de
material es automatizado.
La secuencia de fabricación
de cada producto hace que no
existan rutas estándares
No existe flujo. Los recursos
se trasladan hacia el
producto
Mano de
Obra Hacen tareas repetitivas y
rutinarias
Es calificada, sin necesidad de
estrecha supervisión y
moderadamente adaptable.
Alta flexibilidad, realizan
operaciones diferentes según
el producto.
Maquinaria Maquinaria específica para
operaciones concretas.
Máquinas flexibles con la
capacidad de fabricar varios
productos.
Máquina de propósito
general y común a todos los
productos que fabrica la
empresa.
Utilización
de
Espacio
Eficiente, elevada salida por
unidad de superficie
Baja salida por unidad de
superficie, necesidad de
espacio para material en
proceso.
Generalmente toda la
superficie es requerida por el
producto.
36
CAPÍTULO III
3 MÉTODO DE TRABAJO.
En este capítulo se tratara de los conceptos involucrados en las distintas etapas
de la Rápida Reingeniería y los conceptos referentes a la Distribución de Plantas
Industriales y de la metodología utilizada para obtener una buena distribución
dentro de una empresa ya que es de gran importancia por lo que incidirá
directamente en las actividades y procesos que se lleven a cabo. En
consecuencia hay que tener una idea clara de lo que se necesita realizar.
3.1 MÉTODOLOGÍA DE LA RÁPIDA REINGENIERÍA.27
La Rápida Reingeniería es una metodología de cinco etapas que permite a las
organizaciones obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. Se incluyen en la
metodología una serie de técnicas administrativas (herramientas de calidad)
integradas que se usan para desarrollar y analizar la información necesaria a fin
de identificar oportunidades y rediseñar procesos básicos Cada uno de los pasos
comprende una parte lógica del proceso de Reingeniería y produce resultados
que se usan en los siguientes pasos.
Dentro de cada uno de los pasos se incluye cuáles son las tareas o actividades
que se deben realizar, el nivel de estas actividades que se seleccionen y lleven a
cabo depende de los objetivos y el nivel del proyecto que se desee implementar.
3.1.1 PASO 1: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INICIAL DE LA EMPRESA Y
DETECCIÓN DE LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD.
Como primera labor se busca analizar la situación actual de la empresa, para esto
las compañías deben de apoyarse en el uso de cuestionarios específicamente
diseñados para sus actividades, para conocer cómo se desarrolla el trabajo en la
organización, ya sea de manera general y por departamentos. Este tipo de
cuestionarios deben de formase por una serie de preguntas ordenadas en
27 MANGANELLI, RAYMOND L., (2004), “Cómo hacer Reingeniería”, Grupo editorial Norma, Colombia
37
diferentes secciones, los cuales fueron seleccionados bajo el criterio de contribuir
a la competitividad de una empresa.
El Paso 1: Preparación, se compone de cuatro tareas principales:
· Reconocer la necesidad
· Desarrollar consenso ejecutivo
· Capacitar al equipo de reingeniería
· Planificar el cambio
Nota: Cabe recalcar que en este paso se omitirá el cuarto punto, planificar el
cambio, ya que no se realizara la reingeniería sino solo el estudio para dejarlo
planteado.
3.1.2 PASO 2: LA IDENTIFICACIÓN.
El siguiente paso es la identificación, en la cual se despliegan definiciones,
objetivos de clientes, procesos y medidas del rendimiento; que identifiquen a los
procesos de valor agregado. Efectos típicos del trabajo de esta etapa son:
diagramas de procesos organizacionales, listas de recursos, materiales utilizados,
y lo más importante, la designación de los procesos que se van a rediseñar.
El Paso 2: Identificación, se compone de nueve tareas:
· Modelar clientes
· Definir y medir rendimientos
· Definir áreas de la empresa
· Modelar procesos
· Identificar actividades
· Correlacionar organización
· Fijar prioridades de proceso
3.1.3 PASO 3: VISIÓN.
La intención de este paso es ampliar una visión de proceso capaz de lograr un
avance decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser
rediseñados.
38
En este paso se identifican elementos del proceso, problemas y cuestiones
actuales; medidas comparativas del rendimiento de los procesos actuales;
oportunidades de mejoramiento, definiciones de los cambios que se requieren y
que producen declaraciones de la nueva visión del proceso. Algunas de las tareas
que pueden realizarse en este paso del estudio de reingeniería son, el entender la
estructura del proceso, identificar las actividades que agreguen valor, calcular la
oportunidad, etc.
3.1.4 PASO 4: SOLUCIÓN (DISEÑO TÉCNICO Y SOCIAL).
El Propósito de este paso es el explicar la dimensión técnica del nuevo proceso.
Se refiere a descripciones de la tecnología, las normas, los procedimientos, los
sistemas y los controles empleados; los diseños para la interacción de los
elementos sociales y técnicos; los planes preliminares para desarrollo,
adquisición, instalaciones, pruebas, conversiones y ubicación.
En este paso cuando se habla de diseño social, se refiere a que se deben
especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso, es decir, las relaciones
de jerarquía y trabajo grupal que implicará el llevar a cabo desde la reingeniería
como la implantación del nuevo proceso. Este paso produce descripciones de
organización, dotación de personal, cargos, planes de carrera e incentivos a
empleados; diseños para la interacción de los elementos técnicos y sociales; y
planes preliminares de contratación de personal, educación, capacitación,
reorganización y reubicación.
3.1.5 PASO 5: LA TRANSFORMACIÓN.
El propósito de este paso es realizar la visión del proceso. Este paso final se
produce tanto las versiones piloto y de producción completa de los procesos
rediseñados y los mecanismos de cambio continuo.
El Paso 5: Transformación se compone de nueve tareas:
· Completar el diseño del sistema
· Ejecutar diseño técnico
· Desarrollar planes de prueba y de introducción
· Evaluar al personal
39
· Construir sistema
· Capacitar personal
· Hacer prueba piloto del nuevo proceso
· Refinamiento y transición
· Mejora continua
En el presente proyecto, el Paso 5 no será tomada en cuenta porque para ser
implementada se necesitará gran cantidad de recursos económicos, personal y
sobre todo tiempo para llegar a cumplirlo a cabalidad.
3.1.6 BENEFICIOS DE LA RAPID-RE.
Es importante mencionar algunos de los beneficios que se obtienen al
Implementar una rapid-re:
· Ahorrar tiempo y dinero.
· Evaluar los procesos de negocio.
· Contar con sistemas de mejora continua.
· Identificar desperdicios.
· Encontrar actividades de valor en la organización.
3.2 INVESTIGACIÓN DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD A
UTILIZAR28.
También se les conoce como las siete herramientas de la calidad, de estadística,
de administración, de la mejora continua, etc. Estas herramientas se utilizan tanto
como para la identificación de problemas, como para el análisis de los mismos.
Estas son:
· Diagramas de Causa-Efecto
· Planillas de Inspección
· Gráficos de Control
· Diagramas de Flujo
28KANAME Okada, (2003), “Manual de Administración de la Calidad Total y Círculo de Control de Calidad”, vol. 2, México, Pág. 52
40
· Histogramas
· Gráficos de Pareto
· Diagramas de Dispersión
Las 7 herramientas tienen como propósitos:
· Organizar datos numéricos.
· Facilitar la planeación a través de herramientas efectivas.
· Mejorar el proceso de toma de decisiones.
3.2.1 DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO.
Es un diagrama que muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y sus
causas. Esta herramienta es útil en la identificación de las posibles causas de un
problema, y representa las relaciones entre algunos efectos y sus causas. Un
ejemplo de este tipo de diagrama se puede observar en la figura 3.1.
Figura 3.1. Diagrama causa y efecto29
3.2.2 CHECKLIST.
La hoja de verificación, ver figura 3.2., es una forma que se usa para registrar la
información en el momento en que se está recabando. Esta forma puede consistir
de una tabla o gráfica, donde se registre, analice y presente resultados de una
manera sencilla y directa.
29 KANAME Okada, (2003), “Manual de Administración de la Calidad Total y Círculo de Control de Calidad”, vol. 2, México, Pág. 53
41
Figura 3.2. Checklist30
3.2.3 GRÁFICAS DE CONTROL.
Son gráficas que sirven para examinar si un proceso se encuentra en una
condición estable, o para indicar que el proceso se mantiene en una condición
inestable. Además, proporciona un método estadístico adecuado para distinguir
entre causas de variación comunes o especiales mostradas por los procesos,
promueve la participación directa de los empleados en el logro de la calidad y
sirve como una herramienta de detección de problemas.
Se dice que un proceso está bajo control, cuando no muestra ninguna tendencia,
comportamiento anormal y, además, ningún punto sale fuera de los límites, si se
trata de menos de 35 muestras. En la figura 3.3., se puede observar una gráfica
de control de operaciones en el tiempo y sus límites permitidos.
Figura 3.3. Gráficas de control30 30 KANAME Okada, (2003), “Manual de Administración de la Calidad Total y Círculo de Control de Calidad”, vol. 2, México, Pág. 55
42
3.2.4 DIAGRAMAS DE FLUJO.
Es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones,
movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta
representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos.
3.2.5 HISTOGRAMA.
Es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada
uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas, ver figura 3.4.,
esto permite ver alrededor de qué valor se agrupan las mediciones (Tendencia
central) y cuál es la dispersión alrededor de ese valor central.
Los histogramas ilustran la forma de la distribución de valores individuales en un
paquete de datos en conjunción con la información referente al promedio y
variación.
Figura 3.4. Histograma31
3.2.6 DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN.
Un diagrama de correlación, ver figura 3.5., muestra la relación entre dos factores
cambiantes. Mientras un factor aumenta su valor, el otro factor disminuye,
aumenta o simplemente muestra un cambio. Una relación sólo puede ser
descubierta mediante la comprensión del proceso y la experimentación diseñada.
Esta técnica explora la relación entre una variable y una respuesta para probar la
teoría de que una variable puede influir en la forma en que una respuesta cambia.
31 KANAME Okada, (2003), “Manual de Administración de la Calidad Total y Círculo de Control de Calidad”, vol. 2, México, Pág. 64
43
Figura 3.5. Diagrama de Dispersión32
3.2.7 DIAGRAMA DE PARETO.
El Diagrama de Pareto, ver figura 3.6., es una gráfica de barras que ilustran las
causas de los problemas por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de
aparición, costo o actuación. Este permite además comparar la frecuencia, costo y
actuación de varias categorías de un problema.
Figura 3.6. Diagrama de Pareto33
3.3 SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS.
Una vez descritas todas las herramientas disponibles para utilizar dentro de este
proyecto de investigación, se realizó una matriz de relación, representada en la
tabla 3.1., en la cual se colocó en las columnas las herramientas de calidad, y en
las filas las ventajas que poseen cada una de estas. Las herramientas que
posean más ventajas serán las escogidas para el presente estudio.
32 KANAME Okada, (2003), “Manual de Administración de la Calidad Total y Círculo de Control de Calidad”, vol. 2, México, Pág. 69 33 KANAME Okada, (2003), “Manual de Administración de la Calidad Total y Círculo de Control de Calidad”, vol. 2, México, Pág. 54
44
Tabla 3.1. Matriz de relaciones para la selección de las herramientas de la calidad.34
Dia
gram
as C
ausa
-Efe
cto
Ch
eck
list
Grá
fica
s d
e c
on
tro
l
Dia
gram
as d
e f
lujo
His
togr
amas
Grá
fico
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are
to
Dia
gram
as d
e D
isp
ers
ión
Analiza causa de los problemas x Da tiempos de producción
Prioriza actividades x x x Identifica problemas x X
x
TOTAL 3 1 1
2
La matriz de relación dio como resultado las herramientas que serían más
adecuadas utilizar, tales como el diagrama de causa y efecto, diagramas de flujo,
diagramas de Pareto, además se incluirán la matriz de los 5 porqués y el estudio
de tiempos y movimientos, se van a emplear para desarrollar apropiadamente el
proyecto de investigación.
3.4 ANÁLISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA.35
La metodología del análisis de modo y efecto de las fallas (AMEF, FMEA, Failure
Mode and Effects Analysis), proporciona la orientación y los pasos que un grupo
de personas debe seguir para identificar y evaluar las fallas potenciales de un
producto o un proceso, junto con el efecto que provocan éstas. A partir de lo
anterior, el grupo establece prioridades y decide acciones para intentar eliminar o
reducir la posibilidad de que ocurran las fallas potenciales que más vulneran la
confiabilidad del producto o el proceso.
Aplicar AMEF se ha vuelto un actividad casi obligada para garantizar que los
productos sean confiables, en el sentido que logren funcionar bien el tiempo que
se ha establecido como su periodo de vida útil, pero también cada día se hace
más común su aplicación en muchos otros campos con el objetivo de detectar
fallas potenciales y prevenirlas, y de esa forma reducir los tiempos de ciclo,
mejorar la eficiencia de procesos, etc. Si un producto o un proceso se analizaran
34 ORTIZ Hoover, RRODRIGUEZ Francisco, 16-05-2012 35 MORENO L., (2005), “Análisis de Modo y Efecto de Falla”, http://www.monografias.com/trabajos27/modo-falla/modo- falla.shtml, 16-05-2012
45
como un edificio, aplicarles un AMEF es revisar sus cimientos y estructura, para
asegurar que ambas sean confiables y seguras, para disminuir la probabilidad de
que fallen. En éste sentido, un edificio, (proceso) no está realmente caracterizado,
sino hasta que se le ha aplicado el AMEF, y a partir de éste se fundamentan
acciones para su mejora integral.
La frecuencia con que ocurren las fallas junto con su severidad es una medida de
la confiabilidad de un sistema. Mientras mayor sean estas menores será tal
confiabilidad. De ésta forma una tarea fundamental cuando se busca caracterizar
y mejorar un proceso es aplicar la metodología del AMEF, con la idea de conocer
mejor las debilidades (modos de falla potenciales) del producto o proceso y a
partir de ahí generar soluciones a nivel proceso o rediseño de producto. Como se
comentará adelante, las herramientas estadísticas serán de utilidad para
establecer la frecuencia de fallas, los efectos y las causas más importantes y
también de utilidad para decidir acciones para atender las mayores debilidades
del producto o el proceso.
Ejemplos de fallas en procesos son: fallas en el proceso de pulido de un carro,
fallas en el proceso de templado, etc. Como se aprecia en los ejemplos
anteriores, finalmente una falla en diseño (producto) o en el proceso repercute en
el cliente, ya sea interno o externo por ejemplo:
· Las fallas y obstáculos impiden que la instalación de un equipo sea fácil y
rápida.
· Los modos de falla potenciales que obstaculizan que el mantenimiento y /o el
servicio a un equipo sea fácil y rápido.
· La facilidad de utilización de un equipo.
· También a aspectos de confiabilidad, mantenimiento y durabilidad del equipo,
así como seguridad y riesgos ambientales.
Basta que cada una de esas actividades se vea como un proceso, y como tales
fijar qué prioridades tienen tales procesos. En otras palabras, identificar qué
prioridades son importantes para el cliente o usuario final de este producto o
proceso. Por lo anterior, a continuación se muestra a detalle las actividades para
realizar un AMEF enfocado a proceso.
46
3.4.1 ACTIVIDADES PARA REALIZAR UN AMEF (PROCESO).
A continuación se describen las siguientes ocho actividades generales para
realizar un AMEF.
1. Formar el equipo que realizará el AMEF y delimitar al producto o proceso que
se le aplicará.
2. Identificar y examinar todas las formas posibles en que puedan ocurrir fallas de
un producto o proceso (identificar los modos potenciales de falla).
3. Para cada falla, identificar su efecto y estimar la severidad del mismo.
Para cada falla potencial:
4. Encontrar las causas potenciales de la falla y estimar la frecuencia de
ocurrencia de falla debido a cada causa.
5. Hacer una lista de los controles o mecanismos que existen para detectar la
ocurrencia de la falla, antes de que el producto salga hacia procesos posteriores o
antes que salga del área de manufactura o ensamble. Además estimar la
probabilidad de que los controles hagan la detección de la falla.
6. Calcular el Número Prioritario de Riesgo (NPR), que resulta de multiplicar la
severidad por la ocurrencia y la detección.
7. Establecer prioridades de acuerdo al NPR, y para los NPR más altos decidir
acciones para disminuir severidad y/u ocurrencia, o en el peor de los casos
mejorar la detección. Todo el proceso seguido debe quedar documentado en un
formato AMEF.
8. Revisar y establecer los resultados obtenidos, lo cual incluye precisar las
acciones tomadas y volver a calcular el NPR.
La información obtenida con las actividades descritas se organiza en un formato
especial como el que se muestra en el figura 3.7., donde también se muestran las
actividades y secuencia de pasos para realizar un AMEF.
47
Figura 3.7. Análisis de Modo y Efecto de la falla potencial36
Para realizar la evaluación de la severidad del efecto se sugiere algunos criterios,
ver tabla 3.2.
Tabla 3.2. Criterios de evaluación de severidad sugeridos.36
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDOS
Efecto Efecto en el cliente Efecto en manufactura ensamble Categoría
Riesgo sin advertencia
Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con alguna regulación gubernamental.
Puede exponer a un peligro al operador (maquina o ensamble) sin aviso.
10
Riesgo con advertencia
Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un incumplimiento con alguna regulación gubernamental, con aviso
Puede exponer a peligro al operador ( maquina o ensamble) con aviso
9
Muy alto El producto o item es inoperable (perdida de la función primaria)
El 100% del producto puede tener que ser desechado o reparado con un costo mayor.
8
Alto El producto o ítem es operable pero con reducido nivel de desempeño. Cliente muy insatisfecho
El producto tiene que ser seleccionado y una parte desechada o reparada en tiempo y costo muy alto
7
Moderado Producto o ítem operable pero un ítem de confort / conveniencia es inoperable. Cliente insatisfecho
Una parte del producto puede tener que ser desechado sin selección o reparado con un tiempo y coto alto
6
36 REYES Primitivo,( 2007), “Análisis del Modo y Efecto de Falla”, http:// www.icicm.com/files/PFMEA.doc ,17-05-2012
Página: ____ de _____
Proyecto: _______ Proceso:No. Nombre: Producto AMEF #:Area responsable: Líder del proyecto: Preparado por:Otras areas involucradas Fecha de liberacion Fecha Amef original
Fecha Última revisión
Descripcion del proceso
IdentificaciónProposito del proceso
Acciones tomadas SEV
OC
U
DE
T
NR
PANALISIS DE MODO Y EFECTO DE LA FALLA POTENCIAL
(AMEF DE PROCESO)
Causa potencial o mecanismo de la
falla
OC
UR
RE
NC
IA
Controles actualesAcciones
recomendadasModo de la falla
potencialEfectos-Causa(s)
Potenciales de la falla
SEV
ER
IDA
D
CR
ITIC
A
Area/ Responsable/Fecha
de cierre
Resultado de acciones
DE
TE
CC
ION
NP
R
12 3 4
5 6 7
8 9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
23
48
Bajo Producto o ítem operable, pero un ítem de confort / conveniencia son operables a niveles de desempeño bajos
El 100% del producto puede tener que ser trabajado o reparado fuera de la línea pero fuera del área de la estación
5
Muy Bajo No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos o vibraciones. Defecto notado por el 75% de los clientes.
El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho y una parte rebajada.
4
Menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos o vibraciones. Defectos notados por el 50% de los clientes.
El producto puede tener que ser retrabajado, sin desechos en línea pero fuera de la estación
3
Muy menor No cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos o vibraciones. Defectos notados por pocos clientes.
El producto puede tener que ser retrabajado, sin desechos en línea y en la estación
2
Ninguno Sin defecto perceptible. Ligero inconveniente para operar , o sin efecto
1
Así como para la evaluación de la ocurrencia se sugiere algunos criterios de
evaluación, ver tabla 3.3.
Tabla 3.3. Criterios de evaluación de ocurrencia sugeridos.37
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDOS
Probabilidad Índice de posible falla
Porcentaje estadístico de posible falla
Categoría
Muy alta: fallas persistente
100 por mil piezas
< 0.55 10
50 por mil piezas > 0,55 9
Alta: fallas frecuentes
20 por mil piezas > 0.78 8
10 por mil piezas > 0,86 7
Moderadas: fallas ocasionales
5 por mil piezas > 0.94 6 2 por mil piezas > 1.00 5 1 por mil piezas > 1.10 4
Baja: relativamente pocas fallas
0.5 por mil piezas
> 1.20 3
0.1 por mil piezas
> 1.30 2
Remota: la falla es improbable < 0.01 por mil
piezas > 1.67 1
Para la detección de las fallas es necesario reconocerlas para esto se da algunos
criterios de evaluación, ver tabla 3.4.
37 REYES Primitivo, 2007, “Análisis del Modo y Efecto de Falla”, http:// www.icicm.com/files/PFMEA.doc ,17-05-2012
49
Tabla 3.4. Criterios de evaluación para la detección de fallas sugeridos.38
CRITERIOS DE EVALUACIÓN PARA LA DETECCIÓN DE FALLA SUGERIDOS
Detección Criterio: Juicio para discernir, clasificar o relacionar una cosa
Calificación
Casi imposible No se conoce modos disponibles para detectar modo de falla
10
Muy remoto Probabilidad muy remota de que los controles detecten el modo de falla
9
Remoto Probabilidad remota de que los controles detecten el modo de falla
8
Muy bajo Muy baja probabilidad de que los controles detecten el modo de falla
7
Bajo Baja probabilidad de que los controles detecten el modo de falla
6
moderado Probabilidad moderada de que los controles detecten el modo de falla
5
Moderadamente alto Probabilidad moderadamente alta de que los controles detecten el modo de falla
4
alto Probabilidad alta de que los controles detecten el modo de falla
3
Muy alto Probabilidad muy alta de que los controles detecten el modo de falla
2
Siempre detectable Los controles actuales siempre detectan la falla
1
3.5 BENCHMARKING.39
Se define como un proceso sistemático para evaluar comparativamente los
productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones, es una herramienta
destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los
mercados monopolísticos.
Consistente en la comparación del desempeño de las empresas, en tomar
"comparadores" a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que
pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área
de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas
y su aplicación. 38 REYES Primitivo, 2007, “Análisis del Modo y Efecto de Falla”, http:// www.icicm.com/files/PFMEA.doc ,17-05-2012 39 ADDBOT, (2012), 'Benchmarking', http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking, 20-11- 2012
50
3.5.1 EL VALOR DEL BENCHMARKING.
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la
comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el
impulso necesario para realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización
como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar
esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las
actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o
mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).
En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para la
calidad, además de ser una herramienta en la mejora de procesos.
3.5.2 PASOS DEL BENCHMARKING.
Planificación
a. Identificar a que se va a someter a benchmarking, identificar el producto o
servicio sustantivo de la organización.
b. Identificar organizaciones comparables, se debe comparar cosas semejantes.
c. Determinar el método de recopilación de datos, pueden ser fuentes internas
(base de datos) o fuentes externas (publicaciones, informes sobre el sector,
seminarios, periódicos).
Análisis
a. Describir la discrepancia con el desempeño actual, una vez que se tenga los
datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.
51
Integración
a. Comunicar y obtener colaboración, hay que seleccionar el método de
comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación.
Acción
a. Ejecutar los planes, se debe definir la actividad o tarea que se requiere realizar.
b. Implementar las mejores prácticas dentro de la estructura funcional.
c. Calibrar el benchmarking, se busca mejora continua.
Maduración
a. Practicas completamente integradas a los procesos.
3.6 MAPEO DE PROCESOS.
Los mapas de procesos tienen su origen en la utilización de los mapas mentales,
los cuales presentan de la forma lógica y clara métodos complejos. Los mapas
mentales han sido utilizados, sobre todo en procesos de enseñanza y
aprendizaje, ya que permite tener mejores resultados en distintos aspectos de la
vida laboral y personal.
El diseño de un mapa mental es útil para organizar información, administrar el
tiempo, liderar gente, o alinear objetivos y estrategias. Los mapas mentales
contribuyen como un método para plasmar sobre el papel el proceso natural del
pensamiento.
Tanto el mapa de procesos como el mapa estratégico debería ser una
representación gráfica de cómo la empresa espera alcanzar los resultados
planificados para el logro de sus objetivos.
Para que una organización funcione con eficacia, se recomienda identificar y
gestionar una serie de actividades relacionadas entre si. Una actividad que utiliza
recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que las entradas se transformen
en salidas, se puede considerar como un proceso.
52
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, así como su
identificación y la interacción de estos procesos es lo que se considera como:
enfoque basado en procesos. Esta identificación e interacción es lo que se ha
plasmado en un mapa de procesos.40
3.7 ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.
El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición de
trabajo utilizado con éxito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por
Taylor. A través de los años dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de
problemas de producción y a reducir costos.
3.8 MATRIZ DE LOS 5 ¿POR QUÉ?
Los Cinco Por Qué es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la
fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un
problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen
suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría resultar en la falla de un
equipo en identificar las causas principales más probables del problema debido a
que el equipo ha fallado en buscar con suficiente profundidad. La técnica requiere
que el equipo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de
cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por
Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.
3.9 MÉTODOS PARA LA PLANEACIÓN DE DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA41.
3.9.1 SPL (SYSTEMATIC PLANT LAYOUT)
Es una forma organizada para realizar la planeación de una distribución y está
constituida por cuatro fases en total para su desarrollo, consta de una serie de
procedimientos y símbolos convencionales que sirven para identificar, evaluar y
visualizar los elementos y áreas involucradas en la producción.
40 ROBERT S.,KAPLAN, DAVID P., NORTON, KOFMAN F.,(2004), ‘Mapas Estratégicos”, Editorial Synmetics Gestión 2000, Segunda Edición, Barcelona 41 MONAR Luis, (2010), “Apuntes de clases materia: Gestión de La Calidad”, FIM -EPN, Quito
53
Esta técnica puede aplicarse a diferentes casos como: oficinas, laboratorios,
áreas de servicio, almacén u operaciones manufactureras y es igualmente
aplicable a mayores o menores readaptaciones.
3.9.2 QAP (QUADRATIC ASIGMENT PROBLEM) APLICADO A LA
DISTRIBUCIÓN FÍSICA.
Es un problema clásico de optimización combinatorio, en el cual se encuentra un
vasto número de problemas de diseño y de distribución de recursos en diferentes
campos, donde la decisión a tomar es una asignación de elementos de un
conjunto en otro. El QAP es considerado como un problema complejo y dificultoso
de resolver y puede establecerse como un conjunto de n elementos distintos que
deben ser localizados (asignados) en n localidades distintas de forma óptima,
donde su objetivo es encontrar una asignación de departamentos a sitios, a fin de
minimizar una expresión que enuncia costos, flujos o distancias. Cubre una
amplia clase de problemas que envuelve la minimización del Costo Total de
interacción entre departamentos, nuevos y existentes.
3.9.3 CORELAP.
El CORELAP puede ordenar hasta 45 departamentos, entre otros requiere como
inputs la especificación de los tamaños de aquellos departamentos y de algunas
dimensiones de planta. El centro de la distribución sitúa el departamento que esté
más interrelacionado con el resto, y coloca a los demás departamentos en función
de la necesidad de su cercanía. La solución obtenida por el CORELAP se
caracteriza por la irregularidad de las formas.
3.9.4 CRAFT.
Es un programa heurístico que puede trabajar hasta 40 departamentos, se basa
en un algoritmo de mejora, el cual parte de una solución o distribución previa y la
modifica con el fin de obtener reducciones en los costos. Una de sus principales
características es que el área a trabajar o diseñar debe ser rectangular, en el caso
de que no lo fuera se pueden introducir centros de actividades ficticias. El
resultado inicial no necesariamente es el óptimo, por lo que condiciona el
54
resultado y se debe probar varias soluciones distintas además proporciona
soluciones poco realistas, que obligan a realizar complejos ajustes manuales.
3.10 SELECCIÓN DEL MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.
A partir de la investigación hecha sobre los métodos de distribución de planta
existentes, se procede a realizar la selección de los métodos a utilizar, para lo
cual se va a crear una matriz de relación, tabla 3.5., en la cual en las columnas
estarán resaltadas las ventajas de los distintos métodos de diseño de distribución
de planta, y en las filas se colocará los distintos métodos existentes.
Tabla 3.5. Matriz para selección del método de distribución de planta a utilizar.
SPL QAP CORELAP CRAFT
Facilidad de aplicación x
Limitación del número de departamentos
x x x
Reduce costos
x Soluciones Realistas x
Eliminan Retrasos Eliminan movimientos x x x
Bajos costos de inversión
Fija lugar de actividades
x
x
Flujo de materiales x x x Gráfico de relaciones x x x Prioridad de cercanía x x x Minimiza distancias x
Flexibilidad x x x x
Utilización efectiva del espacio disponible
x x
TOTAL 8 8 7 4
En la selección del método más adecuado para el rediseño de la planta se obtuvo
como resultado dos métodos, el SPL y el QAP. Se aplicarán el método SPL por
ser práctico y organizado para reorganizar existente o diseñar nuevas
instalaciones como es nuestro caso.
3.11 PLANEAMIENTO SISTÉMICO DE LA DISTRIBUCIÓN.
El Planeamiento Sistémico de la Distribución (SPL)42, escogido como método a
emplearse en esta investigación, es una forma racional y organizada para realizar
la planeación de una distribución y está constituida por cuatro fases o niveles que
42 Se atribuye el desarrollo de este método a Richard Muther, Ingeniero Industrial; quien es un reconocido especialista en materia de distribución en plantas.
55
a la vez constan de una serie de procedimientos o pasos, para identificar, evaluar
y visualizar los elementos y áreas involucradas de la mencionada planeación.
Este método puede aplicarse a oficinas, laboratorios, áreas de servicio, almacén u
operaciones manufactureras y es igualmente aplicable a distribuciones
completamente nuevas como a distribuciones de plantas ya existentes.
3.11.1 FASES DE DESARROLLO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.
Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden
superponerse uno con el otro, son:
Fase I: Localización.
Es donde se decide dónde va a estar el área que va a ser organizada, esta fase
no necesariamente se incluye en los proyectos de distribución.
Fase II: Distribución General de Conjunto (DGC).
Es donde se planea la organización completa a modo general. Aquí se establece
el patrón de flujo para el área que va a ser organizada y se indica también el
tamaño y la interrelación de áreas, sin preocuparse todavía de la distribución en
detalle. El resultado de esta fase es un bosquejo o diagrama a escala de la futura
planta.
Fase III: Plan Detallado de Distribución (PDD).
Es la preparación en detalle del plan de organización e incluye planear donde van
a ser localizados los puestos de trabajo, así como cada pieza de maquinaria o
equipo.
Fase IV: Instalación de la Distribución.
Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes necesarios, conforme se
van colocando los equipos y máquinas, para lograr la distribución en detalle que
fue planeada.
56
En la figura 3.8., se puede notar cómo se superponen cada una de las fases de la
distribución en el tiempo.
Figura 3.8. Fases de la distribución en planta43
Los proyectos de distribución no siempre empiezan desde la primera fase, la
mayoría de proyectos como el presente, abarcan las fases II y III, centradas
básicamente en el diseño de la distribución.
3.11.2 PROCESO DE DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.44
La metodología y pasos a seguir, toman como base el método del Planeamiento
Sistémico de la Distribución adaptado al contexto de la empresa MELAINE
ENGINEERING, y a las facilidades para la realización del trabajo, los pasos en el
proceso son los siguientes como se muestran en la tabla 3.6.
Tabla 3.6. Pasos en el proceso de la distribución.
Fase II
Paso 1 : Obtención de Datos Básicos
Paso 2: Análisis de Factores
Paso 3: Análisis de Flujos y Áreas
Paso 4: Desarrollo del Diagrama General de Conjunto
Fase III Paso 5 : Diseño de las Áreas de la Empresa
Paso 6: Presentación del Diseño Final de la Distribución
43 MUTHER Richard, (1995), ‘Distribución en Planta”, Editorial McGraw Hill, México 44 MUTHER Richard, (1995), ‘Distribución en Planta”, Editorial McGraw Hill, México
57
Paso 1. Obtención de Datos Básicos.
Que contempla la identificación de información requerida, el análisis de los
distintos diagramas del proceso y los datos proyectados hacia futuro.
Paso 2. Análisis de Factores.
Que constituye el levantamiento de información de acuerdo a cada uno de los 7
factores que afectan a la distribución, siendo uno de los pasos primordiales para
que el diseño de la distribución tenga éxito.
Paso 3. Análisis de Flujos y Áreas.
a. Establecer los Factores de Proximidad, que indiquen que áreas deben de
estar localizadas cercas unas de otras, y construir el Gráfico de Trayectorias
(TRA), que refleja cualitativamente los factores de proximidad de áreas.
b. Elaboración del Diagrama Relacional de Actividades (DRA), a partir del TRA y
que permite un panorama visual más claro del análisis de flujo e interrelación
de actividades.
Paso 4. Desarrollo del Diagrama General de Conjunto.
a. Establecer los Requisitos de Espacio. A través de la estimación de la
demanda, de la tasa de producción del proceso o de la estimación de la
cantidad de equipo y personal.
b. Elaborar el Diagrama General de Conjunto (DGC), o plano de bloques en el
cual se bosquejan las áreas, con sus respectivas proporciones de espacios y
los factores de proximidad previamente establecidos. En este diagrama se
deja de lado el detalle de la distribución para poner énfasis en la ubicación de
las distintas áreas de la empresa.
Paso 5. Diseño de las Áreas de la Empresa.
Que consiste en la disposición física detallada de todos los elementos de cada
área de manera que encajen en el diagrama general de conjunto que se ha
elaborado.
58
Paso 6. Presentación del Diseño Final de la Distribución.
Consistente en preparar los planos finales de la distribución para proceder
posteriormente a la instalación.
El la figura 3.9., se puede ver el diagrama de flujo de los pasos a seguir para la
realización de las fases II y III, relacionadas a la distribución de planta desde la
obtención de los datos básico hasta la presentación de los planos finales.
Figura 3.9. Proceso de diseño de la distribución Fuente: Propia
59
3.12 FUNDAMENTOS DE GUÍA PARA UNA DISTRIBUCIÓN
ÓPTIMA.
Los 10 fundamentos básicos, obtenidos de la práctica; que sirven de guía para el
trabajo de distribución, son los siguientes:
1. Planear el total y después los detalles:
Empezar con la distribución de la planta como un total y después acabar en los
detalles. Primero determinar las condiciones generales en relación con el volumen
de producción previsto. Establecer el grado de relación de estas áreas con cada
una de las demás considerando únicamente el movimiento del material para tener
una pauta básica y sencilla de circulación. A continuación, desarrollar una
distribución general de conjunto.
Solamente después de aprobada la distribución de conjunto debe procederse a la
disposición detallada dentro de cada área, es decir a la posición de hombres,
materiales, máquinas y actividades auxiliares, todo lo cual llega a formar el plan
detallado de distribución.
2. Planear el plan teórico y deducir de éste el práctico:
El concepto inicial de la distribución debe representar un plan teóricamente ideal,
sin tener en cuenta las condiciones existentes, ni considerar el costo. Más tarde,
se realizan los ajustes necesarios, que incorporan las limitaciones prácticas
debidas a infraestructura y otros factores. Finalmente, se llega a una distribución
que es, a la vez, simple y práctica. De este modo, no perderemos la posibilidad de
lograr una buena distribución, por el error previo de querer considerar necesarias
desde el principio determinadas características.
3. Seguir los ciclos del desarrollo de la distribución, haciendo solaparse las fases
sucesivas:
Los ciclos del desarrollo de la distribución siguen una secuencia de cuatro fases.
La primera fase consiste en determinar dónde debe situarse la distribución; donde
debe colocarse las funciones de que debe disponerse.
60
En esto puede intervenir la situación de la planta o simplemente la situación
dentro de la planta existente. La segunda fase es planear una distribución de
conjunto para la nueva área de producción. A continuación viene el plan detallado
de distribución y finalmente, la instalación. Como la distribución de conjunto puede
influir en la elección de la situación, el ingeniero de la distribución no debe decidir
definitivamente su situación hasta haber llegado a una decisión sobre la
disposición lógica teórica del área. Del mismo modo, no debe considerarse el plan
de conjunto como definitivo, hasta haber comprobado, al menos en forma general,
la fase siguiente: distribución detallada de cada departamento. Es decir, que tiene
que solaparse cada fase con la siguiente.
4. Planear el proceso y maquinaria de acuerdo con las necesidades del material:
El factor de material es fundamental. El diseño del producto y especificaciones de
fabricación determinan ampliamente los procesos a utilizar. Y es necesario
conocer las cantidades o las proporciones de producción de los diversos
productos o piezas, para poder calcular que procesos necesitaremos. El proceso
y maquinaria se edificarán de acuerdo con las necesidades de materiales.
5. Planear la distribución de acuerdo con el proceso y la maquinaria:
Después de seleccionar los procesos de producción adecuados, empieza la
planificación de la distribución. Habrá que considerar las necesidades de equipo
en si: peso, tamaño, forma, movimientos hacia atrás y hacia delante, etc. El
espacio y la situación de los procesos de producción o de la maquinaria (incluidas
herramientas y otros equipos) son el centro del plan de distribución.
6. Planear la edificación de acuerdo con la distribución:
Cuando la maquinaria, equipo de servicios y distribución deban ser más
permanentes que el edificio, este deberá hacerse de acuerdo con la distribución
más eficiente. No hay que hacer más concesiones de las necesarias al factor
edificio.
61
7. Planear con ayuda de una visión clara:
El especialista experimentado en distribuciones sabe que la ayuda de una visión
clara es una de las claves de su trabajo. Le ayuda a reunir los datos y analizarlos.
Además, una visión clara es esencial cuando quiere discutir sus planes con
supervisores y personal de servicios, cuando presenta sus propuestas a la
dirección para su aprobación, o cuando muestra a los obreros cómo funcionará la
nueva distribución.
8. Planear con ayuda de otros:
La distribución es un negocio cooperativo. No podrá lograrse la mejor distribución
si no se consigue la cooperación de todas las personas interesadas. Se deben
solicitar sus ideas; hay que atraerlos hacia el proyecto. Además, ellas tienen un
conocimiento detallado del trabajo y son las que harán funcionar la distribución. Y
más aún, si se les da ocasión de tomar parte en la planificación de la distribución,
tenderán luego a aceptarla con mayor rapidez.
9. Comprobar la distribución:
Cuando se haya desarrollado una fase del proyecto, hay que lograr su aprobación
antes de ir demasiado lejos en la planificación de la siguiente.
De este modo se evitan posteriores quebraderos de cabeza y se asegura la
integración de cada área en los planes generales de conjunto. Se debe
comprobar cada fase de la distribución antes de presentarla para su aprobación.
Esta comprobación asegurará que la distribución esté bien planeada o mostrará
otras mejoras que se puedan introducir. La comprobación se da si se están
cumpliendo los objetivos trazados.
10. Vender el plan de distribución:
Algunas veces la parte más dura del trabajo de distribución es lograr que otros lo
compren. Puede ser bueno, pero hay que recordar que sigue siendo un
compromiso, significa cambios de personal; exigirá desembolsos.
62
Por tanto, es necesario mantener con entusiasmo la idea de los beneficios de la
distribución que se planea, es necesario invertir tiempo para interesar al personal
trabajador en el proyecto; lograr que todos participen en él; invertir tiempo en la
preparación para presentar la distribución a los que en definitiva invertirán su
dinero en ella.
63
CAPÍTULO IV
4 SITUACIÓN ACTUAL DE LA DISTRIBUCIÓN DE LA
PLANTA Y DEL MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA.
A continuación, se dan a conocer las funciones de cada departamento que posee
la empresa. También se da una descripción de la distribución de las instalaciones,
del proceso de construcción de los puentes grúas y del servicio de mantenimiento
de estos y además con el tipo de mantenimiento con que cuenta la empresa para
con sus equipos.
4.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS DEPARTAMENTOS.
La empresa MELAINE ENGINEERING, está compuesta por cuatro
departamentos: gerencia, administración, técnico y producción.
4.1.1 GERENCIA.
El gerente es responsable ante los socios, por los resultados de las operaciones y
el desempeño organizacional, sus funciones son las de planear, dirigir y controlar
las actividades de la empresa.
Ejerce autoridad funcional sobre el resto de cargos ejecutivos, administrativos y
operacionales de la organización.
Actúa como soporte de la organización a nivel general, es decir a nivel conceptual
y de manejo de cada área funcional, así como con conocimientos del área técnica
y de aplicación de los productos y servicios.
4.1.2 DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN.
El departamento de administración se ocupa de la optimización del proceso
administrativo, el manejo de las bodegas y el inventario, y todo el proceso de
administración financiera de la empresa.
64
4.1.3 DEPARTAMENTO TÉCNICO.
El departamento tiene a su cargo la elaboración y supervisión de proyectos,
realizar la planificación de materiales y tiempo de entrega de todos los proyectos,
asignar el personal que va a llevar a cabo toda la ejecución del trabajo,
Una de sus funciones es la de atender al cliente cuando requiere servicio técnico,
asignándole un técnico para resolver el problema del cliente, considerando que se
debe atender al cliente el mismo día o máximo al día siguiente de ser posible.
4.1.4 DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN.
En este departamento se solicita y controla el material que se va a utilizar, se
determina las secuencias de operaciones para la elaboración de los productos y/o
servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones y
herramientas requeridas.
Entregar los proyectos completamente operativos, para con esto lograr la
satisfacción del cliente.
4.2 DESCRIPCIÓN DE LAS INSTALACIONES.
La empresa se encuentra actualmente funcionando en una estructura diseñada
para casa habitacional. Al inicio de sus actividades ocupaba solo una oficina para
la recepción de pedidos, al transcurrir del tiempo, la empresa fue creciendo y de
esta manera adquiriendo más equipo y aumentando el personal y con esto el
requerimiento de más espacio, llegando al momento actual en el que cuenta con
un galpón prefabricado para su taller y añadió un patio para la fabricación de los
puentes.
La figura 4.1., muestra la fachada de las oficinas donde se realiza los trabajos
administrativos, se recibe a los proveedores y es el enlace con el cliente.
65
Figura 4.1. Oficinas actuales de la empresa MELAINE ENGINEERING Fuente: Propia
4.2.1 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA.
La distribución de la planta se realizó conforme la empresa crecía. Fue así como
fueron adecuando y ordenando las instalaciones de acuerdo con la conformación
de la casa habitacional, las actividades propias de la empresa y al equipo que
iban adquiriendo.
La figura 4.2., muestra la manera en que se encuentran distribuidas actualmente
las distintas áreas de trabajo de la empresa dentro del lote de terreno.
Figura 4.2. Distribución actual de la planta Fuente: Propia
66
4.2.2 DISTRIBUCIÓN DE LA MAQUINARIA Y EQUIPOS DE OFICINA.
Los equipos de oficina se distribuyeron dentro de las instalaciones, ver figura 4.3.
La maquinaria se encuentra distribuida dentro del taller.
Figura 4.3. Distribución actual de las oficinas en MELAINE ENGINEERING Fuente: Propia
La tabla 4.1., muestra los equipos de oficina de la empresa.
Tabla 4.1. Equipos de Oficina.
EQUIPO DE OFICINA
NUMERO TIPO CANTIDAD ULTIMO MANTENIMIENTO
1 COPIADORA IMPRESORA 1 NUEVO
2 MÁQUINA DE FAX 1 NUEVO
3 TELÉFONO 1 NUEVO
4 COMPUTADORA 3 N/A
5 LAPTOP 1 N/A
6 ESCRITORIO 2 N/A
7 MESA 4 N/A
8 SILLAS DE ESCRITORIO 3 N/A
9 SILLAS 2 N/A
10 SOFÁS 2 N/A
11 ARCHIVADORES 2 N/A
12 PIZARRA PARA NOTAS 1 N/A
13 ESTANTES 4 N/A
14 LOCKERS 1 N/A
Fuente: MELAINE ENGINEERING Elaborado por: MELAINE ENGINEERING
67
La figura 4.4., muestra la ubicación de los equipos dentro de las oficinas en la
ciudad de Quito.
Figura 4.4. Ubicación de los equipos dentro de las oficinas Fuente: Propia
El taller de MELAINE ENGINEERING, por dentro se observa en la figura 4.5.,
tanto sus estantes como la maquinaria y equipos que posee.
Figura 4.5. Vista del interior del área del taller Fuente: Propia
La tabla 4.2., muestra el listado de las máquinas herramientas con las que cuenta
la empresa, así como su cantidad y la fecha de su último mantenimiento.
68
Tabla 4.2. Equipo de Taller.
EQUIPO DE TALLER
NÚMERO TIPO CANTIDAD ÚLTIMO MANTENIMIENTO
1 MOTOSOLDADORA 1 11/4/2011
2 SOLDADORA ELÉCTRICA PORTÁTIL 1 NUEVO
3 SOLDADORA ELÉCTRICA 1 12/4/2011
4 SOLDADORA PROCESO MIG 1 N/A
5 AMOLADORA 1 N/A
6 COMPRESOR 1 N/A
7 TALADRO DE COLUMNA 1 15/06/2011
8 TALADRO MANUAL 1 N/A
9 ESMERIL 1 15/06/2011
10 TECLE MANUAL 1 4/2/2011
11 TECLE ELÉCTRICO 1 15/05/2011
12 DINAMÓMETRO 1 NUEVO
13 ENTENALLA 1 N/A
14 HERRAMIENTA MANUAL 1 N/A
15 ESTANTERÍAS 6 N/A
16 MESAS DE TRABAJO 2 N/A
Fuente: MELAINE ENGINEERING Elaborado por: MELAINE ENGINEERING
La figura 4.6., muestra la ubicación en el taller de cada una de las máquinas de la
empresa en la ciudad de Quito.
Figura 4.6. Ubicación de la maquinaria en el taller de la empresa Fuente: Propia
69
4.3 PROCESO DE FABRICACIÓN DE PUENTES GRÚA.
El proceso inicia desde la conversación entre el cliente y el Jefe Técnico de la
empresa, aquí se define las características y requerimientos del puente grúa. Ya
en acuerdo, se pasa a realizar el estudio estructural y con ello el costo y se
entrega la cotización al cliente, con la aceptación de este se pasa a realizar los
planos y a su vez se emite la orden de compra del material de acuerdo a las
necesidades.
Con esto se pasa a realizar el cronograma de actividades, aquí se realiza el
procedimiento para realizar el trabajo y también la asignación de personal para
realizarlo.
Se realiza la compra del material para el puente y también la compra de los
componentes como el polipasto, motores, etc.
Se prepara el material (corte, desengrasar, etc.), posterior pasa al armado de las
vigas de rodadura así como las viga que soportara al polipasto con todos sus
ajustes y uniones, posterior pasa un control de calidad.
Se pintan las vigas con una capa de pintura base y dos de pintura anticorrosiva,
posterior un control de calidad.
Se realiza el montaje de las vigas de rodadura su soporte y su cimentación,
posterior pasa al montaje de los equipos y luego las líneas de alimentación
eléctricas.
Se procede con el último control de calidad, posterior las pruebas.
Por último se entrega al cliente el producto ya terminado y probado para luego
pasar a la facturación por el trabajo realizado.
Nota: Por lo general la fabricación del puente grúa se realiza en las propias
instalaciones donde este, quedará instalado.
70
4.3.1 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE
UN PUENTE GRÚA.
La figura 4.7., muestra el diagrama de flujo de las diferentes actividades que se
siguen dentro de la empresa para la construcción de un puente grúa.
Figura 4.7. Diagrama de flujo del proceso para la construcción de un puente grúa Fuente: MELAINE ENGINEERING
71
4.4 PROCESO PARA EL SERVICIO DE MANTENIMIENTO A
EMPRESAS EXTERNAS.
El proceso del servicio de mantenimiento se empieza con clientes fijos y o
entrando a las empresas a ofertar el servicio de mantenimiento.
Los clientes piden la cotización del servicio al jefe técnico, este realiza la
cotización de acuerdo a una base de datos que mantiene la empresa con cada
trabajo realizado, con esto llega a realizar el servicio como mantenimiento
predictivo de ser el caso, si se trata de un cliente nuevo se realiza una inspección
del lugar y la maquinaria que necesita del servicio y de acuerdo a los
requerimientos y necesidades se realiza un cálculo estimado para realizar la
proforma.
Ya con la proforma aceptada por parte del cliente se emite la orden de compra
para los materiales e insumos requeridos para el servicio, con esto en el área
técnica planifica las actividades a realizar, determina el tiempo aproximado para la
ejecución del servicio, asigna el personal para realizar el trabajo.
Se realiza el trabajo en el tiempo estimado para esto bajo la supervisión técnica,
con esto se muestra al cliente y con las pruebas requeridas se llega a la
aceptación y conformidad de las dos partes por el servicio.
Luego de esto se informa en las oficinas de la empresa para realizar la facturación
y el cobro por el servicio.
4.4.1 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PARA EL SERVICIO DE
MANTENIMIENTO.
Para realizar el proceso del servicio de mantenimiento de equipos y máquinas a
empresas externas, la empresa emplea el mismo diagrama que se muestra en la
figura 4.7.
72
4.5 SITUACIÓN ACTUAL DEL ALMACENAMIENTO Y
MANIPULACIÓN DE MATERIALES.
4.5.1 ALMACENAMIENTO DE MATERIALES.
Actualmente la planta de MELAINE ENGINEERING, cuenta con una bodega
independiente donde se colocan los accesorios y materiales que no son de gran
tamaño y materiales como planchas, perfiles, ángulos, láminas, tubos, etc., se
almacenan en el patio.
La bodega es de 4.9 x 3.1 m, en la que se almacena la materia prima de menor
tamaño así como insumos y accesorios, a esto se le suma el almacenamiento de
los motores, polipastos entre otros, ver figura 4.8. Esta bodega está ubicada
dentro de las instalaciones de las oficinas por lo que también sirve para el
almacenaje de materiales de oficinas además esta bodega se encuentra cerrada
debido al valor económico que representa su contenido.
Figura 4.8. Bodega de insumos y repuestos de MELAINE ENGINEERING Fuente: Propia
73
El material que se almacena en el patio, ver figura 4.9., son propensos a daños
por estar expuestos al medio ambiente y el espacio asignado para esto también
es compartido con el estacionamiento.
Figura 4.9. Almacenamiento de perfiles y láminas a la intemperie Fuente: Propia
Cualquier otro material que se necesite para la fabricación de un producto
especial se lo hace bajo pedido.
Analizando la situación actual del almacenamiento de los materiales se pudo
sacar las siguientes conclusiones:
· No poseen una política de inventario
· No tienen un control de entrada y salidas de los productos almacenados
· No tienen un equipo adecuado para manipular materiales ni las seguridades
necesarias
· No tiene un acceso adecuado para el despacho y recepción de materiales.
· La ubicación de los materiales en la bodega es de forma aleatoria sin orden
alguno
· No hay ningún tipo de flujo, debido a que el espacio es pequeño.
74
Conociendo todas estas falencias se pueden recomendar soluciones apropiadas,
para así optimizar el uso de los espacios asignados como bodega.
4.5.2 MANIPULACIÓN DE MATERIALES.
Se consideran como unidades de carga, a parte del equipo de transporte que sea
adecuado para las mercaderías que deban ser transportadas y que permita su
movimiento completo durante el recorrido y en todos los medios de transporte
utilizados. También permite el mejor uso del espacio, minimizar movimientos, dar
ubicación a los productos, proveer un ambiente seguro. En MELAINE
ENGINEERING, se necesita una alta variedad de materiales que difieren en tipo,
tamaño, etc. razón por la cual la carga unitaria depende únicamente del material.
El manejo de materiales dentro de la planta se da en su totalidad en forma
manual, no cuentan con los equipos necesarios para facilitar la manipulación y
traslado. Solo se cuenta con un tecle, el cual se utiliza para el traslado de
planchas, motores, láminas, acero de transmisión, poleas, es decir material muy
pesado.
Figura 4.10. Tecle manual para el traslado de materiales pesados Fuente: Propia
75
En la tabla 4.3., se detalla el método de transporte que se utiliza para el traslado y
manipulación de los materiales.
Tabla 4.3. Forma y equipo empleado en la manipulación de materiales.
MATERIAL MÉTODO DE TRANSPORTE EQUIPO DE TRANSPORTE
Planchas De Acero Manual Tecle Perfiles Manual Tecle Ángulos Manual No Existe Motores Manual Tecle Material Eléctrico Manual No Existe Tornillos, Tuercas Manual No Existe Pinturas Manual No Existe Polipastos Manual Tecle Tubos Manual Tecle Carro de Traslación Manual Tecle
Como se había mencionado solo existe un tecle, el mismo que se lo usa para el
transporte de materiales muy pesados como acero de transmisión, planchas,
láminas, motores, polipastos. Cabe recalcar que el carrito tecle no cuenta con las
seguridades adecuadas, poniendo en riesgo constantemente la seguridad de los
trabajadores.
4.6 DESCRIPCIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LA PLANTA.
4.6.1 DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA.
Se detalla la información de las máquinas que tiene a su disposición la empresa
para llevar a cabo las actividades necesarias para realizar la fabricación de
puentes grúas y el servicio de mantenimiento.
4.6.1.1 Inventario de la maquinaria.
En la tabla 4.4., se listan las máquinas que pertenecen a la empresa, y se dan a
conocer marca, modelo, la ubicación en que se encuentra cada una de ellas y la
fecha del último mantenimiento realizado.
76
Tabla 4.4. Inventario de maquinaria.
INVENTARIO DE MAQUINARIA
Tipo Marca Detalle Ubicación Color
Último mantenimiento
1 Motosoldadora Lincoln AC/DC Quito Rojo 11/04/2011
2 Soldadora eléctrica Indura 220/440 V - AC Quito Azul 12/04/2011
3 Soldadora eléctrica Indura 110/220 V - AC Quito Verde Nuevo
4 Soldadora proceso MIG Cebora
Quito Roja No existe registro
5 Amoladora DeWalt 110V - 2100W Quito Amarilla No existe registro
6 Compresor Tekno 110 V - 2 HP Quito Negro No existe registro
7 Taladro de columna Krones 220V - 2Ø Quito Gris 15/06/2011
8 Taladro eléctrico de mano Milwuakee 110 V - 7,5 A Quito Rojo No existe registro
9 Esmeril Bench Grinder 110V - 200W Quito Verde 15/06/2011
10 Tecle manual Yale 5 Ton Quito Amarillo 04/02/2011
11 Tecle eléctrico Demag 5 Ton Quito Azul 15/05/2011
12 Dinamómetro Itowa 3 Ton Quito Amarillo Nuevo
13 Herramienta manual No existe registro No existe registro Quito No existe registro
No existe registro
Fuente: MELAINE ENGINEERING Elaborado por: MELAINE ENGINEERING
4.6.1.2 Descripción de la maquinaria.
Se elabora las fichas técnicas para la maquinaria de la empresa, esto facilitará la
tarea al momento de recopilar datos, para realizar inventarios y programar
mantenimientos.
77
FICHA TÉCNICA DE MAQUINARIA
REALIZADO POR: Ortiz - Rodríguez Fecha: 23 - 08 - 2012
MÁQUINA-EQUIPO Motosoldadora UBICACIÓN Taller FABRICANTE Lincoln SECCIÓN Soldadura MODELO Ranger 250 CODIGO
INVENTARIO ME 001 S MARCA Lincoln
CARACTERISTICAS GENERALES PESO XXX ALTURA 920 mm ANCHO 546 mm LARGO 1073 mm
CARACTERISTICAS TÉCNICAS
· Potencia nominal: 250A AC/25V/100% 250A DC/25V/100%
· Rango de Salida: 50-250A AC/DC · Tanque de 12 galones de
combustible FUNCIÓN
· Motosoldadora es una combinación de un generador eléctrico y una soldadora para electrodo revestido para una amplia variedad de aplicaciones.
· La Motosoldadora se la utiliza para trabajos de campo y en casos de emergencia
FOTO DE LA MÁQUINA-EQUIPO
FECHA DE MANTENIMIENTO 11 / 04 / 2011
78
FICHA TÉCNICA DE MAQUINARIA
REALIZADO POR: Ortiz - Rodríguez Fecha: 23 - 08 - 2012
MÁQUINA-EQUIPO Soldadora eléctica UBICACIÓN Taller FABRICANTE Indura SECCIÓN Soldadura MODELO 550 CODIGO
INVENTARIO ME 002 S MARCA Indura
CARACTERISTICAS GENERALES PESO XXX
ALTURA 640 mm ANCHO 600 mm LARGO 850 mm
CARACTERISTICAS TÉCNICAS
· Potencia nominal: 250A · Rango de Salida:
FUNCIÓN
· Realiza su trabajo mediante un arco eléctrico fundiendo los metales y el electrodo.
· Se la utiliza para la construcción y reparación.
FOTO DE LA MÁQUINA-EQUIPO
FECHA DE MANTENIMIENTO 12 / 04 / 2011
79
FICHA TÉCNICA DE MAQUINARIA
REALIZADO POR: Ortiz - Rodríguez Fecha: 23 - 08 - 2012
MÁQUINA-EQUIPO Soldadora eléctrica UBICACIÓN Taller FABRICANTE Indura SECCIÓN Soldadura MODELO 195 CV evolution CODIGO
INVENTARIO ME 003 S MARCA Lincoln
CARACTERISTICAS GENERALES
PESO XXX ALTURA 180 mm ANCHO 280 mm LARGO 340 mm
CARACTERISTICAS TÉCNICAS
· Voltaje de entrada: 220/110 V · Potencia Absorbida: 4.56 kW al
60% · Ciclo de trabajo al 25% 180 A,
60% 100 A, 100% 75 A FUNCIÓN
· Realiza su trabajo mediante un arco eléctrico fundiendo los metales y el electrodo.
· Se la utiliza para trabajos livianos por su fácil transportación.
FOTO DE LA MÁQUINA-EQUIPO
FECHA DE MANTENIMIENTO Nuevo
80
FICHA TÉCNICA DE MAQUINARIA
REALIZADO POR: Ortiz - Rodríguez Fecha: 23 - 08 - 2012
MÁQUINA-EQUIPO Soldadora proceso MIG UBICACIÓN Taller FABRICANTE Cebora SECCIÓN Soldadura MODELO Bravo CODIGO
INVENTARIO
ME 004 S MARCA Cebora
CARACTERISTICAS GENERALES
PESO XXX ALTURA 795 mm ANCHO 542 mm LARGO 915 mm
CARACTERISTICAS TÉCNICAS
· Voltaje de entrada: 230 V, 50/60 Hz
· Potencia Absorbida: 6.96 kW al 25%
· Factor de trabajo (10 min 40°C): 130 A al 60 %
FUNCIÓN
· Realiza su trabajo mediante un arco eléctrico fundiendo los metales y el electrodo continuo bajo la protección de un gas activo.
· Se la utiliza para la construcción y reparación.
FOTO DE LA MÁQUINA-EQUIPO
FECHA DE MANTENIMIENTO No existe registro
81
FICHA TÉCNICA DE MAQUINARIA
REALIZADO POR: Ortiz - Rodríguez Fecha: 23 - 08 - 2012
MÁQUINA-EQUIPO Amoladora UBICACIÓN Taller FABRICANTE DeWALT SECCIÓN Construcción / Reparación MODELO D28750 CODIGO
INVENTARIO ME 001 C/R MARCA DeWALT
CARACTERISTICAS GENERALES
PESO 6.6 kg ALTURA 145 mm ANCHO XXX LARGO 490 mm
CARACTERISTICAS TÉCNICAS
· Potencia Absorbida: 2.4 kW · Potencia de Salida: 1.68 kW
FUNCIÓN
· Realizar con ellas tareas muy diversas, como cortar materiales, afilar herramientas y lijar o decapar superficies.
· Se la utiliza para la construcción y reparación.
FOTO DE LA MÁQUINA-EQUIPO
FECHA DE MANTENIMIENTO No existe registro
82
FICHA TÉCNICA DE MAQUINARIA
REALIZADO POR: Ortiz - Rodríguez Fecha: 23 - 08 - 2012
MÁQUINA-EQUIPO Compresor UBICACIÓN Taller FABRICANTE Tekno SECCIÓN Pintura MODELO PCO-0224 CODIGO
INVENTARIO ME 001 P MARCA Tekno
CARACTERISTICAS GENERALES
PESO XXX ALTURA 640 mm ANCHO 320 mm LARGO 540 mm
CARACTERISTICAS TÉCNICAS
· Motor: 2.0 HP · Caudal: 3.4 CFM a 90 PSI · Presión máxima: 116 PSI · Voltaje: 110 V / 60 Hz
FUNCIÓN
· Un compresor es una máquina de fluido que está construida para aumentar la presión y desplazar cierto tipo de fluidos
· Se la utiliza en el área de pintura.
FOTO DE LA MÁQUINA-EQUIPO
FECHA DE MANTENIMIENTO No existe registro
83
FICHA TÉCNICA DE MAQUINARIA
REALIZADO POR: Ortiz - Rodríguez Fecha: 23 - 08 - 2012
MÁQUINA-EQUIPO Taladro de columna UBICACIÓN Taller FABRICANTE Krones SECCIÓN Construcción / Reparación MODELO ZJQ5116 CODIGO
INVENTARIO ME 002 C/R MARCA Krones
CARACTERISTICAS GENERALES
PESO XXX ALTURA 1560 mm ANCHO 270 mm LARGO 560 mm
CARACTERISTICAS TÉCNICAS
· Motor: 0.75 HP · Voltaje: 110 V / 60 Hz · Velocidades seleccionables: 16 · Capacidad del mandril: 16 mm
FUNCIÓN
· El taladro es una máquina
herramienta donde se mecanizan la mayoría de los agujeros que se hacen a las piezas.
· Se la utiliza para la construcción y reparación.
FOTO DE LA MÁQUINA-EQUIPO
FECHA DE MANTENIMIENTO 15 / 06 / 2011
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FICHA TÉCNICA DE MAQUINARIA
REALIZADO POR: Ortiz - Rodríguez Fecha: 23 - 08 - 2012
MÁQUINA-EQUIPO Tecle eléctrico UBICACIÓN Taller FABRICANTE Demag SECCIÓN Construcción / Reparación MODELO DC-com CODIGO
INVENTARIO ME 003 C/R MARCA Demag
CARACTERISTICAS GENERALES
PESO XXX ALTURA 395 mm ANCHO 468 mm LARGO 280 mm
CARACTERISTICAS TÉCNICAS
· Capacidad: 5000 kg · Velocidad de elevación: 4
m/min FUNCIÓN
· Es una maquina que se utiliza para levantar o mover una gran carga.
FOTO DE LA MÁQUINA-EQUIPO
FECHA DE MANTENIMIENTO 15 / 05 / 2011
85
FICHA TÉCNICA DE MAQUINARIA
REALIZADO POR: Ortiz - Rodríguez Fecha: 23 - 08 - 2012
MÁQUINA-EQUIPO Dinamómetro electrónico UBICACIÓN Taller FABRICANTE Itowa SECCIÓN Construcción / Reparación MODELO HANITO CODIGO
INVENTARIO
ME 004 C/R MARCA Itowa
CARACTERISTICAS GENERALES
PESO XXX ALTURA 578 mm ANCHO 140 mm LARGO 130 mm
CARACTERISTICAS TÉCNICAS
· Precisión: 0.1% · Visualización: LCD 4 dígitos · Alimentación: 6 pilas
alcalinas 1.5 V · Tensión de trabajo: 6 V – 9 V
FUNCIÓN
· El dinamómetro electrónico son ganchos pesadores autónomos para grúas, polipastos, carretillas elevadores y todo tipo de pesaje.
FOTO DE LA MÁQUINA-EQUIPO
FECHA DE MANTENIMIENTO Nuevo
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FICHA TÉCNICA DE MAQUINARIA
REALIZADO POR: Ortiz - Rodríguez Fecha: 23 - 08 - 2012
MÁQUINA-EQUIPO Tecle Manual UBICACIÓN Taller FABRICANTE Yale SECCIÓN Construcción / Reparación MODELO Vsplus CODIGO
INVENTARIO ME 005 C/R MARCA Yale
CARACTERISTICAS GENERALES
PESO 9 kg ALTURA 382 mm ANCHO 215 mm LARGO 163 mm
CARACTERISTICAS TÉCNICAS
· Capacidad: 5000 kg · Dimensiones de cadena:
diámetro 10 mm x paso 30 mm
FUNCIÓN
· Es una maquina que se utiliza para levantar o mover una gran carga.
FOTO DE LA MÁQUINA-EQUIPO
FECHA DE MANTENIMIENTO 04 / 02 / 2011
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FICHA TÉCNICA DE MAQUINARIA
REALIZADO POR: Ortiz - Rodríguez Fecha: 23 - 08 - 2012
MÁQUINA-EQUIPO Taladro eléctrico de mano
UBICACIÓN Taller
FABRICANTE Milwuakee SECCIÓN Construcción / Reparación MODELO HDE 13 RQX CODIGO
INVENTARIO ME 006 C/R MARCA Milwuakee
CARACTERISTICAS GENERALES PESO XXX ALTURA XXX ANCHO XXX LARGO XXX
CARACTERISTICAS TÉCNICAS
· Potencia absorbida: 0.9 kW · Velocidad de taladro bajo
carga: 0 – 525 rpm
· Admisión de útiles: 1.5 a 13 mm
FUNCIÓN
· Es una herramienta que se utiliza para perforar materiales diversos
· Se la utiliza en la reparación.
FOTO DE LA MÁQUINA-EQUIPO
FECHA DE MANTENIMIENTO No existe registro
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FICHA TÉCNICA DE MAQUINARIA
REALIZADO POR: Ortiz - Rodríguez Fecha: 23 - 08 - 2012
MÁQUINA-EQUIPO Esmeril UBICACIÓN Taller FABRICANTE Bench Grinder SECCIÓN Construcción / Reparación MODELO MD 3215C CODIGO
INVENTARIO ME 007 C/R MARCA Bench Grinder
CARACTERISTICAS GENERALES
PESO XXX ALTURA 1220 mm ANCHO 640 mm LARGO 470 mm
CARACTERISTICAS TÉCNICAS
· Voltaje: 110 V · Potencia: 0.2 kW · Velocidad: 3450 rpm · Diámetro de disco: 155 mm
FUNCIÓN
· Se ocupa para darle un mejor acabado a piezas metálicas, afilar otras herramientas que se ocupan para ciertas funciones, cortar metales, desbastar o limpiar, dependiendo el disco que tenga el esmeril.
· Se lo utiliza en la construcción y reparación.
FOTO DE LA MÁQUINA-EQUIPO
FECHA DE MANTENIMIENTO 15 / 06 / 2011
89
4.6.1.3 Diagnostico preliminar de la maquinaria.
La siguiente tabla 4.5., presenta el estado en que se encuentran las máquinas
que se utilizan. El diagnóstico se hizo basándose en el funcionamiento y
mantenimiento actual, además de una revisión visual de las diversas máquinas.
Tabla 4.5. Diagnóstico de la maquinaria.
DIAGNÓSTICO DE LA MAQUINARIA
MAQUINARIA Estado de la Máquina
Bueno Regular Malo
1 Moto soldadora •
2 Soldadora Eléctrica •
3 Soldadora Eléctrica • 4 Máquina de soldar proceso MIG •
5 Amoladora •
6 Compresor
•
7 Taladro de columna • 8 Taladro eléctrico de mano
•
9 Esmeril •
10 Tecle manual •
11 Tecle eléctrico • 12 Dinamómetro •
13 Herramienta manual •
Fuente: MELAINE ENGINEERING Elaborado por: MELAINE ENGINEERING
El manejo de desperdicios dentro de la empresa se realiza de manera ineficiente
ya que como se observa en la figura 4.11., la basura de todo tipo se acumula,
dando muestra de desorden y mala planificación en cuanto al manejo de
desperdicios.
Figura 4.11. Manejo de desperdicios en el área del taller Fuente: Propia
90
CAPÍTULO V
5 ESTUDIO DE REINGENIERÍA.
5.1 PASO 1: PREPARACIÓN.
Para la preparación del Estudio de Reingeniería se necesita un proceso definido para
recolectar hechos y datos, que los ayuden a comprender las situaciones en tiempo
real y desarrollar medidas correctivas.
Para atacar problemas y prevenir su recurrencia. Las herramientas de control de
calidad son armas que ayudan a los grupos a tomar decisiones para lograr soluciones
idóneas.
5.1.1 RECONOCER LAS NECESIDADES.
Conforme a datos e información recopilada mediante la observación de cómo se
desarrolla las actividades dentro de la empresa, de un cuestionario, además de
reuniones y entrevistas con el personal, se llegó a la elaboración del siguiente
diagrama de Ishikawa, que tiene por objeto establecer las causas que limitan la
eficiencia de la empresa, esto permite ubicar los factores de mayor relevancia que
obstaculiza el óptimo funcionamiento de la empresa.
Esta herramienta permite comprender las causas, observando factores o
elementos posibles y comprensibles. Los datos recolectados dentro de la
empresa se dividen en varios estratos o niveles; por el entorno, mano de obra,
maquinaria, métodos de trabajo y materias primas.
Para descubrir algunas características latentes comunes o similares, se realizó el
siguiente Diagrama de Ishikawa, ver gráfico 5.1., como conclusión de los
diagramas realizados para; el gerente, jefe técnico y obrero. Ver anexo C.
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Una vez determinado los problemas que se presenta dentro de la empresa
gracias al Diagrama de Ishikawa, se establece las causas principales de estos,
para instaurar la prioridad de soluciones.
Con una herramienta muy útil como es el Diagrama de Pareto, que prioriza la
solución de un problema con la determinación de las causas más relevantes, para
eliminar los problemas en la empresa.
Este diagrama analiza las causas, estudia los resultados y con esto ayuda a llegar
a la eficacia al momento de dar soluciones.
Al finalizar se obtuvo una tabla como la presentada en la tabla 5.1., en donde la
cuarta columna muestra el número de veces que durante las entrevistas, las
preguntas que relacionan un tipo de problemas son contestadas afirmativamente,
es decir, la frecuencia con que se menciona cada problema . En lugar de la
frecuencia numérica se puede utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el
porcentaje del total de las preguntas afirmativas relacionadas a cada problema, lo
cual se indica en la quinta columna. En la última columna se acumulan los
porcentajes.
Para hacer más evidente los problemas que aparecen con mayor frecuencia se ha
ordenado los datos recopilados (ver anexo D), en la tabla en orden decreciente de
frecuencia.
Se nota que la categoría “otros”, que encierra todos los problemas menos
relevantes, siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si
hubiese tenido un valor más alto, igual debería haberse ubicado en la última fila.
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De la tabla anterior se obtiene el siguiente gráfico, que es el Diagrama de Pareto,
ver gráfico 5.2.
Gráfico 5.2. Diagrama de Pareto de problemas principales Fuente: Propia
Con las herramientas utilizadas se puede observar de manera más evidente
cuales son los problemas vitales. Se muestra que los estos representan el 57,1 %
de las no conformidades. Por el Principio de Pareto, concluimos que si se
eliminan las causas que los provocan, aumentará la eficiencia en todas las
actividades que se realizan en la empresa.
5.1.2 DESARROLLAR EL CONSENSO EJECUTIVO.
En función a las áreas que definen a la empresa en estudio, “Gerencia”,
“Administrativa”, “Técnica” y “Producción”, aquellas involucradas y por las que el
Estudio de Reingeniería será apoyado son las siguientes.
Gerencia.
El apoyo de la gerencia es fundamental para el desarrollo del proyecto, debido a
que el camino a seguir del negocio es determinado por la misma. Para lograr el
éxito del estudio, deben encaminarse los esfuerzos organizacionales al
cumplimiento del objetivo, mediante la designación de todos los recursos
financieros, materiales y humanos necesarios para este proyecto.
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Área Administrativa.
Es importante el apoyo del área administrativa ya que una de sus funciones se
encarga de la vinculación laboral así como los programas de capacitación,
incentivos, calidad, seguridad y salud ocupacional,
Esta área ayudará al cumplimiento del objetivo con la formación de un equipo de
trabajo dentro de cada área, guiarlos hacia el cumplimiento del objetivo general de
la empresa, motivarlos y mantener la armonía.
Área Técnica.
Es aquí donde se elaboran y se supervisan todos los proyectos, así como también
brindan el servicio técnico a los clientes en la correcta utilización del producto y/o
servicio, planea y ejecuta cualquier cambio modificación o mejora.
El apoyo es trascendental para el estudio, debido a que en esta área se determina
las necesidades a satisfacer del cliente lo cual es muy importante al momento de
realizar cualquier cambio.
Área de Producción.
La reingeniería a resultado del actual estudio, impacta en la totalidad del ciclo de
producción actual, ya que es en este justo uno de los puntos donde se desarrolla
el proyecto.
El área de producción informa de las entradas necesarias, los procesos y las
actividades que utilizan dichas entradas e informa así mismo las salidas
resultantes del ciclo de vida del producto y/o servicio.
Junto con el personal del área de producción se evalúa y determina las
modificaciones que debe sufrir el proceso actual con el fin de implementar el
estudio, como es la distribución de las personas involucradas, la nueva
distribución física de la maquinaria así como las medidas de esta.
96
5.1.3 CAPACITAR EL EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE REINGENIERÍA.
El equipo de trabajo estará integrado por los realizadores del presente proyecto
que lo realiza para la empresa MELAINE ENGINEERING.
5.2 PASO 2: IDENTIFICACIÓN.
5.2.1 MODELADO DE CLIENTES.
Aquí se identifica a los clientes externos, se define sus necesidades y deseos.
Es conveniente iniciar el Estudio de Reingeniería inicial con el cliente, ya que el
objetivo que persigue la empresa está totalmente ligado a la satisfacción de este,
posteriormente es necesario calificar al cliente, tanto como el volumen de compra
como el de frecuencia.
De acuerdo a esto se mantuvo una entrevista con la persona quien tiene contacto
con los clientes y se le realizó un cuestionario, ver anexo D. Donde se muestran
los problemas, necesidades y expectativas que tiene cada cliente.
En el Diagrama de Ishikawa, ver gráfica 5.3., muestra los factores que determinan
las necesidades que el cliente requiere que se le satisfaga, para la empresa es
muy importante cuales son estas necesidades para así analizar en qué se debe
cambiar para así cumplir las expectativas que tienen.
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5.2.2 DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTOS.
El rendimiento es una parte hasta cierto punto abstracta en algunos ámbitos, mas
sin embargo con un poco de pericia es posible cuantificar el rendimiento de casi
cualquier procesos administrativo, por lo que es muy necesario plasmar dichos
rendimientos en porcentajes.
El objetivo principal que sostiene esta tarea es el poder medir en una tabla común
el rendimiento de los procesos.
A continuación para la Construcción de un Puente Grúa se muestran las tablas:
5.2., 5.3., 5.4., 5.5., 5.6., para el Análisis del Modo y Efecto de Falla para los
subprocesos de: Diseño, Planeación, Producción, Inspección y Cobro
respectivamente.
El Modo de Efecto y Falla Potencial, es definido como la manera en que el
proceso puede potencialmente fallar en cumplir los requerimientos o necesidades
que el producto y/o servicio debe satisfacer. Esta es la descripción de una no
conformidad en esta operación específica.
Para Evaluar del Modo y Efecto de Falla , se debe establecer algunos parámetros
para poder evaluarlos de esta forma la severidad, la ocurrencia y la detección de
las fallas se utiliza los criterios sugeridos en las tablas: 3.2., 3.3., 3.4.
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Con los AMEF expuestos anteriormente se pasa a dar un porcentaje de las fallas
en cada subproceso para así poder determinar cuál es el que tiene mayor
incidencia dentro del proceso general y por ende el que debe poner mayor énfasis
en el estudio que se está realizando.
Tabla 5.7. Evaluación de falla de los subproceso de Construcción de un Puente Grúa.
CONSTRUCCION DE PUENTE GRÚA Proceso NPR Porcentaje
DISEÑO 100 100 PLANEACIÓN 48 48
PRODUCCIÓN 80 80
INSPECCIÓN 72 72 COBRO 72 72
Nota: NPR número de prioridad de riesgo, proporciona un indicador relativo de
todas las causas de falla.45
En la tabla 5.7., la evaluación de falla de los subprocesos de Construcción de un
Puente Grúa que actualmente tiene MELAINE ENGINEERING, muestra que los
porcentajes más altos son en los subprocesos de diseño y producción, estos son
los que tienen incidencia dentro de la construcción de los puentes grúas, es por
aquello que realizaremos las mejoras en el estudio de reingeniería y así obtener
mejores resultados dándole eficiencia al proceso general.
De la misma forma para el proceso de mantenimiento como servicio se muestran
las tablas: 5.8., 5.9., 5.10., 5.11., 5.12., para el Análisis del Modo y Efecto de
Falla, sobre los subprocesos de: Diseño, Planeación, Producción, Inspección y
Cobro respectivamente.
45 REYES Primitivo, 2007, “Análisis del Modo y Efecto de Falla”, http:// www.icicm.com/files/PFMEA.doc, 13-06-2012
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Con los AMEF expuestos anteriormente se pasa a dar un porcentaje de las fallas
en cada subproceso para así poder determinar cuál es el que tiene mayor
ocurrencia dentro del proceso general ya que debe poner mayor atención en el
estudio que se está realizando.
Tabla 5.13. Evaluación de falla de los subproceso del Servicio de Mantenimiento.
SERVICIO DE MANTENIMIENTO
PROCESO NPR PORCENTAJE DISEÑO 100 100
PLANEACIÓN 30 30 PRODUCCIÓN 80 80 INSPECCIÓN 54 54 COBRO 72 72
Nota: NPR número de prioridad de riesgo, proporciona un indicador relativo de
todas las causas de falla.46
En la tabla 5.13., la evaluación de falla de los subprocesos para el proceso de
mantenimiento como servicio que actualmente tiene MELAINE ENGINEERING,
muestra que los porcentajes más altos son en el subproceso de diseño y el
subproceso de producción, que tienen mayor incidencia dentro del proceso
general.
5.2.3 DEFINIR ENTIDADES
El identificar a todos y cada uno de los elementos que intervienen en los procesos
que tiene la empresa , es determinante para poder observar de manera clara las
posibles fases por los que los elementos pueden pasar y definir cuáles de estas
fases pueden ser un hito en los procesos.
Tabla 5.14. Entidades.
MAQUINARIA PROVEEDORES HERRAMIENTA MANO DE
OBRA SUPERVICION PROCESOS
Perfecto Muy Bueno Perfecto Capacitada
Funcional Bueno Funcional Capacitación
media Bueno Eficaz
Obsoleto Regular Obsoleto NO
capacitada Regular Ineficiente
46 REYES Primitivo, 2007, “Análisis del Modo y Efecto de Falla”, http:// www.icicm.com/files/PFMEA.doc, 13-06-2012
111
En la tabla 5.14., se describe las entidades que fueron encontradas en los
procesos de la empresa, además de los estados que presentan estos a lo largo
de los procesos.
Esta descripción detallada de las cualidades de los diferentes temas, se lo realizo
gracias a los datos proporcionados por la empresa y la observación que se tuvo al
recopilar estos.
5.2.4 MODELAR PROCESOS
Proceso General
En la gráfica 5.4., muestra el diagrama de flujo del proceso general de fabricación,
además se describe las entidades que intervienen, ver tabla 5.15.
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Tabla 5.19. Descripción Subproceso Producción.
SP 04 SUBPROCESO PRODUCCIÓN DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
RESPONSABLE SP 04.1 SUBPROCESO PREPARACIÓN DEL MATERIAL
ACTIVIDAD RECURSOS ASIGNADOS EQUIPO Y MAQUINARIA PERSONAL INICIO
Obrero soldador
1. Trazado Planos de taller · Tiza o rayador · flexómetro
2
2. Corte Planos de taller · Maquina oxicorte · equipo de seguridad
2
3. Esmerilado Planos de taller · Amoladora · equipo de seguridad
2
4. perforado Planos de taller · broca · taladro de columna · equipo de seguridad
2
FIN
RESPONSABLE SP 04.2 SUBPROCESO ARMADO
ACTIVIDAD RECURSOS AIGNADOS EQUIPO Y MAQUINARIA PERSONAL
INICIO
Obrero Soldador
1. Trazado Planos de Taller · Tiza o rayador · Flexómetro
2
2. Punteado Planos de Taller · Soldadora · Electrodos · Equipo de seguridad
2
3. Soldado Planos de Taller · Soldadora · Electrodos · Equipo de seguridad
2
4. Pre-ensamblado Planos de Taller · Flexómetro 2
FIN
RESPONSABLE SP 04.3 SUBPROCESO ACABADO
ACTIVIDAD RECURSOS AIGNADOS EQUIPO Y MAQUINARIA PERSONAL
INICIO
Obrero
1. Limpieza · Guaypes · Equipo de seguridad
1
2. Pulido · Cepillo metálico · Equipo de seguridad
1
3. Pintura · Pintura base · Pintura acabado · Compresor · Pistola · Disolvente · Equipo de seguridad
2
FIN
RESPONSABLE SP 04.3 SUBPROCESO MONTAJE
ACTIVIDAD RECURSOS AIGNADOS EQUIPO Y MAQUINARIA PERSONAL
INICIO
Jefe técnico 1. Transporte · Camión (alquiler) · Montacargas
(alquiler)
2
Obrero 2. Traslado · Montacargas (alquiler)
1
3. Montaje de las vigas de rodadura y soporte planos · Grúa (alquiler) · Equipo de seguridad
2
4. Cimentación de las vigas de rodadura y los soportes
planos · Soldadora · Electrodos · Pernos · Equipo de seguridad
2
5. Montaje de maquinaria planos · Grúa (alquiler) · Tecle manual · Equipo de seguridad
2
6. Conexiones eléctricas planos · Accesorios para el montaje
· Equipo de seguridad
2
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Elaborado por: ORTIZ – RODRÍGUEZ FECHA: 9/25/12
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Tabla 5.20. Descripción Subproceso Inspección.
SP 05 SUBPROCESO INSPECCIÓN
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
RESPONSABLE ACTIVIDAD RECURSOS
ASIGNADOS
EQUIPO Y
MAQUINARIA
PERSONAL
INICIO
Jefe Técnico 1. Pruebas Hoja de
especificaciones
técnicas
· Carga
· Equipo de
seguridad
1
Cliente 2. Conformidad del
servicio
FIN
Elaborado por: ORTIZ – RODRÍGUEZ FECHA: 9/25/12
Subproceso Cobro.
SP 06 SUBPROCESO COBRO
CLIENTE ADMINISTRATIVO
Gráfico 5.10. Subproceso Cobro Fuente: Propia
SP 05
INICIO
COBRO
FIN FIN
INGRESO AL SISTEMA
ELABORACION DE FACTURA BORACION
COBR
124
Tabla 5.21. Descripción Subproceso Cobro.
SP 06 SUBPROCESO COBRO
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
RESPONSABLE ACTIVIDAD RECURSOS
ASIGNADOS
EQUIPO Y
MAQUINARIA
PERSONAL
INICIO
Secretaria 1. Ingreso al sistema Base de
datos
· Computadora 1
Contadora 2. Elaboración de la
factura
Factura · Computadora
· Impresora
1
Dep. Cobro 3. Cobro Transacción
bancaria
1
FIN
Elaborado por: ORTIZ – RODRÍGUEZ FECHA: 9/25/12
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5.2.5 CORRELACIONAR ORGANIZACIÓN.
En esta tarea, ver tabla 5.28., define las áreas que toman parte en cada una de
las actividades principales y el tipo de participación que tienen dentro del proceso.
Tabla 5.28. Correlación Organizacional en la Construcción de Puente Grúa.
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La Matriz de Correlación Organizacional muestra que el área técnica de la
empresa MELAINE ENGINEERING, es la que más interactúa con el resto de
áreas, en resumen es el área con más participación dentro de la empresa para la
fabricación del puente grúa.
Para el servicio de mantenimiento, ver tabla 5.29., se realiza la correlación entre
las áreas que intervienen en el proceso general del servicio de mantenimiento y
las actividades que estas áreas prestan en el servicio que entrega la empresa.
Tabla 5.29. Correlación Organizacional en el Servicio de Mantenimiento.
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AREA DE PRODUCCION N N N R
138
Nota: Donde R = Responsable, I = Aporta Insumo, N = Recibe informe.
De la misma forma que la fabricación de los puentes grúa, el área técnica es la
que más influencia tiene dentro de la prestación del servicio de mantenimiento.
Esta área es muy importante para el desarrollo de la empresa para el estudio de
reingeniería es de vital importancia prestarle mayor interés al momento de dar
soluciones.
5.2.6 FIJAR PRIORIDAD DE PROCESOS.
Aquí es cuando se evalúa el peso de cada proceso por su impacto sobre las
metas y prioridades, se toma en cuenta; los recursos consumidos, lo mismo que
el tiempo, la dificultad y el riesgo de la reingeniería presenta ya que los cambios
serán de vital importancia para llegar a la eficiencia.
La forma de medir se puede dar por:
1. Impacto: La contribución actual y potencial de cada proceso da para
alcanzar las metas de la empresa.
2. Magnitud: Los recursos que consume o utilice en cada proceso.
3. Alcance: El tiempo, el costo el riesgo y el cambio social implícito en la
reingeniería de cada proceso.
Tabla 5.30. Prioridad de Procesos Construcción de Puente Grúa.
ACTIVIDADES
PRIORIDAD
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ALTO X X X X X
MEDIO X X
BAJO X X X X
MAGNITUD
ALTO X
MEDIO X X X X
BAJO X X X X X X
ALCANCE
ALTO X X X
MEDIO X X
BAJO X X X X X X
139
En la tabla 5.30., muestra que las etapas de Diseño y Producción son las que
tiene más peso dentro de la fabricación de un Puente Grúa, son a estas
actividades a las que se debe poner más énfasis al momento de realizar el
estudio de reingeniería.
Tabla 5.31. Prioridad de Procesos en el Servicio de Mantenimiento.
ACTIVIDADES
PRIORIDAD Ela
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Ela
bo
raci
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de
fac
tura
Co
bro
IMPACTO
ALTO X X X X
MEDIO X X
BAJO X X X
MAGNITUD
ALTO X X
MEDIO X X X
BAJO X X X X
ALCANCE
ALTO X X
MEDIO X X X
BAJO X X X X
En la tabla 5.31., muestra que las etapas de Planificación y Realización del
Trabajo son las que tiene más peso dentro del Servicio de Mantenimiento, son a
estas actividades a las que se debe poner más énfasis al momento de realizar el
estudio de reingeniería.
5.3 PASO 3: VISIÓN.
5.3.1 ENTENDER EL FLUJO DEL PROCESO.
Esta tarea es primordial dentro del estudio de aquí parte el entendimiento
dinámico de cómo se desarrollan las actividades en la empresa, se parte de esto
para identificar la forma en cómo se desarrollan actividades dentro de los
procesos cuales son los elementos que interactúan. Aquí se encuentran
subprocesos que intervienen, los insumos que se utilizan, los tiempos que se
ocupan y los controles que se dan para la elaboración del producto y/o servicio.
140
Con estos parámetros se inicia la elaboración de una matriz, la cual ayudara a la
mejor comprensión del flujo del proceso.
5.3.1.1 Proceso general construcción puente grúa
Subproceso Diseño
A continuación se muestra en la tabla 5.32., el subproceso de Diseño, donde el
objetivo es definir los materiales a utilizar sus dimensiones y funciones de los
componentes a fabricar. La política principal de dicho subproceso es calcular los
costos del proyecto para mostrarle al cliente por medio de una proforma.
Tabla 5.32. Subproceso Diseño.
FUNCIONES
ACTIVIDADES
DIS
EÑ
AR
AD
MIN
IST
RA
TIV
O
INS
PE
CIO
N
TECNOLOGIA POLITICA
Recepción de especificaciones técnicas
X Computadora
Si el cliente es nuevo se realizara una visita técnica de lo contrario se lo buscar en la base de datos que tiene la empresa
Realización del estudio estructural X Computadora
Cuando el cálculo es diferente a su base de datos se contrata a un tercero para realizar el cálculo.
Verificar el costo hombre / máquina X Computadora
Enviar resultados del estudio área Administrativa
X
Elaboración de proforma X Computadora Envío de proforma X Fax Elaboración de planos X Computadora Orden de compra de materiales X Teléfono, Fax
Se busca el mejor proveedor que de buen precio y entrega inmediata
Subproceso Planificación.
A continuación se muestra en la tabla 5.33., el subproceso de Planificación, donde
el objetivo es definir los procedimientos que se seguirá para la construcción del
puente grúa así como la asignación del personal para realizarlo. La política
principal de dicho subproceso es elaborar un plan de trabajo que le permita
ahorrar recursos.
141
Tabla 5.33. Subproceso Planificación.
FUNCIONES
ACTIVIDADES D
ISE
ÑA
R
JEF
E T
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NIC
O
INS
PE
CIO
N
TECNOLOGIA POLITICA
Cronograma de
actividades X Computadora
Elaborar un plan de trabajo que permita
ahorrar recursos
Elaboración de planos
de taller X Computadora
Facilitar al soldador el trabajo de la
preparación del material
Asignación del personal X Computadora Escoger al personal con más experiencia
Subproceso Producción.
Se muestra en la tabla 5.34., el subproceso de Producción, en el cual el objetivo
es transformar el material en un producto, para esto se realizan varios pasos
como son: la preparación de material, armado, acabado y montaje de los
componentes que conforman el puente grúa. La política principal de dicho
subproceso es cumplir con los requerimientos del cliente.
Tabla 5.34. Subproceso Producción.
FUNCIONES
ACTIVIDADES
PR
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AR
AC
IÓN
AR
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AC
AB
AD
O
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AJE
INS
PE
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TECNOLOGIA POLITICA
PREPARACION Trazar las medidas en el material
X Herramienta
manual Tener presente las medidas que se muestra en el plano
Cortar el material X Oxicorte Tener claro el trazado Esmerilar aristas vivas X Amoladora Prevenir accidentes
Biselar bordes X Amoladora Preparar juntas Taladrar agujeros X Taladro, brocas
ARMADO Trazado para puntear X
Herramienta manual
Tener presente las medidas que se muestran en el plano
Puntear uniones X Soldadora Unir solo con puntos de soldadura
Soldar uniones X Soldadora Unir de forma definitiva Pre ensamblado de partes X Verificar que no hayan errores
PINTURA Limpieza de partes X
Herramienta manual
Eliminar cualquier sustancia que impida la adición de la
142
pintura Pulido de cordones de soldadura
X Cepillo metálico Eliminar escoria
Pintado de partes X Equipo de
pintura Proteger contra la corrosión
MONTAJE Transporte de las partes X Camión Llevar la carga segura
Traslado al área de armado X Montacargas
Montaje de vigas de rodadura X Grúa
Cimentación de vigas de rodadura X
Equipo de medición y soldadura
Montaje de la maquinaria X
Herramienta manual, tecle
Conexiones eléctricas X
Herramienta eléctrica
Subproceso Inspección.
A continuación se muestra en la tabla 5.35., el subproceso de Inspección, donde
el objetivo principal es realizar las pruebas correspondientes al puente grúa para
la utilización de este en forma segura. La política principal de este subproceso es
realizar pruebas conjuntamente con el cliente para llegar a la conformidad de
este.
Tabla 5.35. Subproceso Inspección.
FUNCIONES
ACTIVIDADES
CL
IEN
TE
JEF
E T
ÉC
NIC
O
INS
PE
CIO
N
TECNOLOGIA POLITICA
Pruebas al vacío X Realizar pruebas para la verificación de
las especificaciones del producto
Pruebas con carga X Carga Tener la conformidad del cliente
Subproceso Cobro.
Aquí en la tabla 5.36., se muestra el subproceso de Cobro, donde el objetivo
principal es recaudar el dinero por los servicios prestados. La política principal de
este subproceso es realizar las gestiones que sean inherentes para el cobro del
dinero.
143
Tabla 5.36. Subproceso Cobro.
FUNCIONES
ACTIVIDADES AD
MIN
IST
RA
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OB
RO
INS
PE
CIO
N
TECNOLOGIA POLITICA
Ingreso al sistema X Ingreso a la base de datos
Elaboración de factura X Factura
Cobro X Transacción bancaria
5.3.1.2 Proceso general Servicio de Mantenimiento.
Subproceso Diseño.
El subproceso de Diseño en el Servicio de Mantenimiento, tiene como objetivo
principal el resolver los problemas inherentes al mantenimiento, de forma práctica
ocupando la menor cantidad de recurso. La política principal de este subproceso
es el de dar la mejor solución ahorrando recursos, para de esta forma elaborar la
proforma que se mostrara al cliente.
En la tabla 5.37., se muestra como es el flujo del subproceso.
Tabla 5.37. Subproceso Diseño.
FUNCIONES
ACTIVIDADES
DIS
EÑ
AR
AD
MIN
IST
RA
TIV
O
INS
PE
CIO
N
TECNOLOGIA POLITICA
Recepción de especificaciones del problema
X Computadora Si el cliente es nuevo se realizara una visita técnica de lo contrario se lo buscar en la base de datos que tiene la empresa
Se define la solución más práctica
X Computadora Ocupar la menor cantidad de recursos
Establecer los costos de los repuestos y hombre / máquina
X Computadora
Enviar resultados del estudio área Administrativa
X
Elaboración de proforma X Computadora Envío de proforma X Fax Orden de compra de materiales
X Teléfono, Fax Se busca el mejor proveedor que de buen precio y entrega inmediata
144
Subproceso Planificación.
A continuación en la tabla 5.38., se muestra como es el flujo del subproceso de
Planificación, donde el objetivo es elaborar un plan de trabajo, el tipo de
mantenimiento y designar al personal para dar el servicio. La política principal del
subproceso es entregar equipos funciones en el menor tiempo posible para que el
cliente este satisfecho.
Tabla 5.38. Subproceso Planificación.
FUNCIONES
ACTIVIDADES AD
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INS
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CIO
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TECNOLOGIA POLITICA
Cronograma de actividades X Computadora
Elaborar un plan de trabajo que permita ahorrar recursos
Adquisición del material x
Orden de compra de materiales
Asignación del personal X Computadora Escoger al personal con más experiencia
Subproceso Producción.
La tabla 5.39., muestra la estructura del subproceso de Producción, en el cual el
objetivo es realizar el mantenimiento correctivo o predictivo a la maquinaria. La
política principal de dicho subproceso es entregar maquinas funcionales y cumplir
con los requerimientos del cliente.
Tabla 5.39. Subproceso Producción.
FUNCIONES
ACTIVIDADES
TÉ
CN
ICO
TECNOLOGIA POLITICA
Revisión del estado de la máquina X Visual Determinar la falla en la máquina
Revisión fallas eléctricas X Equipo eléctrico Revisión fallas mecánicas X Equipo mecánico
Mantenimiento predictivo o correctivo X
Herramienta manual, equipos, repuestos
Dejar la maquina en funcionamiento en el menor tiempo posible
145
Subproceso Inspección.
A continuación se muestra en la tabla 5.40., el subproceso de Inspección, donde
el objetivo principal es realizar las pruebas para verificar el estado de la
maquinaria. La política principal de este subproceso es realizar pruebas
conjuntamente con el cliente para llegar a la conformidad de este.
Tabla 5.40. Subproceso Inspección.
FUNCIONES
ACTIVIDADES
CL
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NIC
O
INS
PE
CIO
N
TECNOLOGIA POLITICA
Pruebas X Realizar pruebas para verificar el estado de la máquina
Conformidad del cliente X Tener la conformidad del cliente
Subproceso Cobro.
En la tabla 5.41., se muestra el subproceso de Cobro, donde el objetivo principal
es recaudar el dinero por los servicios prestados. La política principal de este
subproceso es realizar las gestiones que sean inherentes para el cobro del dinero.
Tabla 5.41. Subproceso Cobro.
FUNCIONES
ACTIVIDADES AD
MIN
IST
RA
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O
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RO
INS
PE
CIO
N
TECNOLOGIA POLITICA
Ingreso al sistema X Ingreso a la base de datos
Elaboración de factura X Factura
Cobro X Transacción bancaria
5.3.2 IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO.
Aquí se determina todos los procesos principales de la empresa, es necesario
entender las necesidades del cliente, ya que en esta tarea de equipo de
146
reingeniería identifica las actividades y paso que debe agregar o quitar. Una vez
que estos son conocidos y entendidos entonces se indicaran para dar las
soluciones en el rediseño, reforzando las actividades que agregan valor y quitar
las que no agregan valor.
5.3.2.1 Proceso General Construcción de Puente Grúa.
En el punto 5.2.6 Fijar Prioridad de Procesos, se evaluó el peso de cada proceso
por su impacto sobre las metas a cumplir. Para esto se muestra que los
subprocesos de Diseño y Producción del Puente grúa son los que más alto
impacto tienen dentro del proceso general.
A continuación en la tabla 5.42., se muestra las actividades de valor dentro de la
construcción del Puente Grúa.
Tabla 5.42. Actividades de valor agregado.
PROCESOS
PRINCIPALES PASOS ACTIVIDADES
NECESIDADES DEL
CLIENTE OBSERVACIONES
Diseño
· Verificar datos del cliente. · Cumpla con los
requerimientos
· Que el puente
esté en
funcionamiento
en el menos
tiempo posible
· Que cumpla con
las normas de
construcción y
seguridad
industrial.
· El cliente
necesita que el
producto sea
eficiente.
· Que no exista
demora en la
entrega del
producto.
· Cliente nuevo, visita técnica
· Recepción de especificaciones
técnicas.
· Diseño estructural.
· Revisar costo hombre /
máquina.
· Enviar costo del servicio al
departamento Administrativo.
Producción
· Preparación del material.
· Armado
· Acabado
· Montaje
5.3.2.2 Proceso General Servicio de Mantenimiento.
En el punto 5.2.6 Fijar Prioridad de Procesos, se evaluó el peso de cada proceso
por su impacto sobre las metas a cumplir. Para esto se reconoce que los
subprocesos de Planificación y Realización del trabajo son los que más alto
impacto tienen dentro del proceso general.
147
A continuación en la tabla 5.43., se muestra las actividades de valor dentro del
Servicio de Mantenimiento.
Tabla 5.43. Actividades de valor agregado.
PROCESOS
PRINCIPALES PASOS ACTIVIDADES
NECESIDADES DEL
CLIENTE OBSERVACIONES
Planificación
· Determinar actividades a
realizar.
· Cumpla con los
requerimientos
· Que el estado
de equipo o
máquina sea
funcional.
· Que el personal
asignado
cumpla con las
normas
seguridad
industrial.
· El cliente
necesita que el
servicio sea
eficiente.
· Que no exista
accidentes
dentro de la
empresa
contratante.
· Elaboración del cronograma de
trabajo
· Asignación del personal.
Producción
· Preparación del material.
· Armado
· Acabado
· Montaje
5.3.3 REFERENCIAR EL RENDIMIENTO.
Aquí se compara el rendimiento de los procesos de la empresa y la manera como
se lleva a cabo con los de las organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas
para mejorar.
En la tabla 5.44., se realiza una comparación de la imagen, el servicio y el
producto entre MELAINE ENGINEERING y sus competidores. Para esto se
utilizan datos recopilados que se presentan con la herramienta benchmarking.
148
Tabla
5.44
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149
En la comparación se debe tomar en cuenta que la empresa MECASER tiene
ganado su prestigio por ser distribuidor de la marca DEMAG que tiene mucha
aceptación dentro del mercado es por esto que no necesita de propaganda o
promociones.
La empresa MELAINE ENGINEERING, muestra más interés en el cliente esto
gracias a la campaña de estar a la hora que el cliente necesita esto es un punto a
destacar y que hay que tomarlo en cuenta, mientras que la preparación del
personal los competidores presentan mejores niveles de educación en
comparación a MELAINE esto es un punto en contra el cual hay que mejorarlo.
5.3.4 DETERMINAR LOS IMPULSORES DE RENDIMIENTO.
Esta tarea define los elementos que determinan el rendimiento del proceso
identificado.
· Fuente de problemas y errores.
· Capacitores e inhibidores de rendimiento.
· Disfunciones e incongruencias.
· Fragmentación de actividades u oficios.
· Lagunas de información.
Para esto nos valdremos de datos recopilados y que se muestran en la tabla 5.45,
la cual realizamos para entender mejor los problemas que existen dentro de los
procesos generales y cuáles son sus fuentes, cuales son las posibles causas, los
factores que determinan el mejoramiento o estancamiento de los procesos.
Tabla 5.45. Impulsores del Rendimiento.
IMPULSORES DE RENDIMIENTO
PROCESO CONSTRUCCIÓN DE PUENTE
GRÚA
SERVICIO DE MANTENIMIENTO
Problemas y errores · Demora en la entrega del
producto.
· Fallos en la ejecución de
actividades.
Fuente del problema o error · La entrega de material no es
inmediata
· Condiciones climatologías
· Descoordinación entre los
obreros y el jefe técnico
150
Capacitores del proceso · Experiencia del personal
encargado de la construcción.
· Experiencia del personal
Inhibidores del proceso · Falta de espacio dentro del
taller.
· Que no se cumple con la
planificación
Disfunciones en el proceso · No se tiene un orden para los
procesos.
· Se da prioridad a empresas
grandes al momento de dar el
servicio
Lagunas de información · No existe un documento
tangible del proceso.
· No existe un documento
tangible del proceso.
5.3.5 CALCULAR OPORTUNIDADES.
En esta tarea se aprovecha toda la información desarrollada hasta ahora, para
evaluar la oportunidad de mejorar el proceso. Considera el grado del cambio que
se requiere y la dificultad de hacerlo, sus beneficios, el nivel de apoyo que tendrá
y los riesgos de efectuarlo. También se define las oportunidades de mejoramiento
a corto plazo que puede emprenderse inmediatamente.
En la tabla 5.46., se muestra las oportunidades que se tiene para el mejoramiento
de los procesos dentro de MELAINE ENGINEERING.
151
Tabla
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5.3.6 VIZUALIZAR IDEALES.
En esta etapa se pretende visualizar el funcionamiento esperado en MELAINE
ENGINEERING, después de la implementación del estudio de reingeniería que se
está realizando.
5.3.6.1 Ideal para la construcción del Puente Grúa. En el proceso de la construcción de los Puentes Grúas existen dos factores que
son preponderantes al momento de fabricarlos, estos son: el proceso y el medio
ambiente de trabajo.
Para mejorar los procesos, el ideal es crear un manual de procesos y funciones
para la construcción de Puentes Grúa, este permite conocer el funcionamiento
interno por lo que respecta a la descripción de tareas, ubicación, requerimientos y
las personas responsables de ejecutarlos, ayudará a la inducción y capacitación
en caso de personal nuevo ya que describe en forma detallada las actividades de
cada puesto.
Servirá para establecer un sistema de información para todo el personal, para
informar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo, con esto aumentaría
la eficiencia de los empleados indicándoles lo que deben hacer y como lo deben
hacer y con esto ayudaría a la coordinación de actividades.
Construyendo una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de
las actividades.
En la distribución de planta, el ideal es diseñar una distribución de planta para que
MELAINE ENGINEERING, mejore en muchos aspectos, Se procurará encontrar
aquella ordenación de los equipos y de las áreas de trabajo que sea más
económica y eficiente, al mismo tiempo que le dé mayor seguridad y satisfacción
para el personal que ha de realizar el trabajo.
De forma más detallada, con la distribución disminuiría la congestión, eliminaría
áreas que se encuentran ocupadas innecesariamente, reduce el trabajo
administrativo, mejora la supervisión y control, mayor y mejor utilización de la
mano de obra, maquinaria y los servicios.
153
5.3.6.2 Ideal para el Servicio de Mantenimiento.
Dentro del servicio de mantenimiento el ideal es el ordenamiento de actividades
para esto se elaborará un manual de procesos y funciones, con esto se mejorará
la eficiencia en los proceso de mantenimiento y aumentará la productividad,
permitirá que se adiestre al personal nuevo mostrándole cuáles serán sus
funciones y además se mejorará circunstancialmente la coordinación de
actividades.
5.4 PASO 4: SOLUCIÓN.
La solución se divide en dos etapas las cuales se efectúan en forma simultánea,
estas etapas son:
Diseño Técnico
Es un proceso previo a la configuración de soluciones para los problemas en el
campo tecnológico, nos ayuda a mejorar la eficiencia en los procesos, evalúa las
necesidades de los clientes, reduce tiempos de producción y ahorra recursos.
Diseño Social
Aquí se prioriza las dimensiones sociales que están involucradas en el proceso,
este diseño produce descripciones de la organización; personal, cargos y
funciones que se emplean en el proceso de reingeniería.
Finalmente, produce planes preliminares de contratación, educación, capacitación
y reorganización de la empresa.
5.4.1 DISEÑO TÉCNICO.
Para determinar la solución técnica que se propondrá a la empresa, se recopila la
información que se derivan de las tareas de la metodología, estos se muestran en
la tabla 5.47.
154
Tabla
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155
Las conclusiones muestran que existe desorganización en las actividades dentro
de los procesos, los empleados no están integrados con el objetivo de la
empresa.
La correlación entre las Conclusiones de la tabla 5.47., y la identificación de los
problemas vitales en el Diagrama de Pareto (gráfico 5.2). Se reconoce las causas
claves en los problemas, para eliminarlos se realiza un consenso entre el grupo
de trabajo y el consejo ejecutivo para establecer las soluciones que son:
Diseño de la nueva distribución en planta, que mitigara con el problema vital de
mayor peso dentro del desempeño de las actividades en la empresa, por la
extensión del tema se lo tratara en el próximo capítulo del estudio de reingeniería.
La segunda, será elaborar un manual de procesos y funciones para la empresa, el
cual servirá para establecer un sistema de información que permite conocer el
funcionamiento interno de los procesos, servirá en la inducción de nuevo personal
y facilitará las labores de auditoria.
Este manual se lo entregara en forma separa del proyecto de titulación, a la
empresa.
5.4.2 DISEÑO SOCIAL.
El diseño desde una perspectiva social, es una herramienta de un inmenso
potencial, para una transformación social y un medio de dinamización económica.
En el estudio se plantea un desarrollo dentro de planes de educación,
capacitación e incentivos que se darán a los empleados para su desarrollo.
Estos planes se describen a continuación.
5.4.2.1 Capacitación.
Para el desarrollo del proyecto será necesaria una capacitación técnica al
personal involucrado, principalmente al personal que realiza el trabajo, a los que
se encargan de la coordinación de actividades y al jefe técnico.
156
El motivo por el cual se da la capacitación es para que su desempeño sea más
dinámico para evitar que se realicen actividades o pasos por sí mismo y no
deleguen a terceros.
Los cursos propuestos se describen en la tabla 5.48., hasta la tabla 5.53., de la
forma siguiente:
Tabla 5.48. Computación Básica.
COMPUTACIÓN BASICA
DIRIGIDO A: Técnico Mecánico
OBJETIVO
Resolver problemas de comunicación escrita, cálculo numérico y presentación de información,
aprovechando saberes y comprensión esenciales relacionados con la utilización del hardware y
software computacionales, con responsabilidad y seguridad.
CONTENIDO
· Fundamentos y aplicación de Windows y Word.
· Estudio y aplicación de Excel y Power Point.
DURACIÓN: 45 horas por módulo
NOTA
· Las fechas y horarios de capacitación y formación podrán ser modificados en función del
número de participantes requeridos para su apertura.
· Esta capacitación y/o formación podrá ser adaptada a la demanda del beneficiario.
Tabla 5.49. Marketing.
MARKETING
DIRIGIDO A: Personal Administrativo
OBJETIVO
Formular estrategias empresariales y estudios de Marketing para el posicionamiento,
reposicionamiento, crecimiento, cambio e integración con la finalidad de desarrollar nuevos
mercados y oportunidades para los productos o servicios de la empresa con un enfoque de
productividad, competitividad, principios de calidad, seguridad ocupacional y criterios ambientales.
CONTENIDO
· Estrategias empresariales.
· Estudio y aplicación de MARKETING.
DURACIÓN: 45 horas por módulo
NOTA
· Las fechas y horarios de capacitación y formación podrán ser modificados en función del
157
número de participantes requeridos para su apertura.
· Esta capacitación y/o formación podrá ser adaptada a la demanda del beneficiario.
Tabla 5.50. Gestión de Procesos.
GESTION DE PROCESOS
DIRIGIDO A: Gerente
OBJETIVO
Gestionar por procesos una organización, en base a normas establecidas para el efecto e
involucrándose con un nuevo pensamiento administrativo.
CONTENIDO
· Proceso: definición y procedimiento.
· Producto.
· Etapas de administración de procesos.
· Valor agregado de un proceso.
· Macro procesos clave.
· Fases del mejoramiento o rediseño de procesos.
· Etapas en el despliegue del mapa de procesos.
· Procesos según su impacto estratégico.
DURACIÓN: 45 horas por módulo
NOTA
· Las fechas y horarios de capacitación y formación podrán ser modificados en función del
número de participantes requeridos para su apertura.
· Esta capacitación y/o formación podrá ser adaptada a la demanda del beneficiario.
Tabla 5.51. Relaciones Públicas.
RELACIONES PUBLICAS
DIRIGIDO A: Gerente
OBJETIVO
Aplicar técnicas de relaciones públicas, comunicacionales a nivel interno y externo, de manera
planificada y estratégica en una empresa, con un enfoque de productividad, competitividad,
principios de calidad, seguridad ocupacional y criterios ambientales.
CONTENIDO
· Relaciones públicas: aspectos generales, fases del proceso, propósito, requisitos
normativos y modelos de procesos de interrelación con otras ciencias.
· Relaciones públicas: concepto, importancia, características, reglamentos, normativas de la
entidad, tipos de relaciones públicas.
· Target group de clientes: bases teóricas, aplicación, ventajas y focus group.
158
· Imagen de producto/servicio: aplicación, requisitos, tipos de imagen y ventajas.
· Imagen física, conceptual y valorativa: importancia, valorización y componentes de
imagen.
· Comunicaciones e información: definición, tipos de comunicación y herramientas.
· Procesos de comunicación: finalidad, tipos de comunicación externa o interna y
procedimientos.
DURACIÓN: 45 horas por módulo
NOTA
· Las fechas y horarios de capacitación y formación podrán ser modificados en función del
número de participantes requeridos para su apertura.
· Esta capacitación y/o formación podrá ser adaptada a la demanda del beneficiario.
Tabla 5.52. Construcciones Metálicas.
CONSTRUCCIONES METÁLICAS
DIRIGIDO A: Técnicos y Ayudantes
OBJETIVO
Apoyar en las construcciones metálicas, de acuerdo a procedimientos, aplicando normas técnicas,
ambientales, de salud y seguridad.
CONTENIDO
· Ajustaje Mecánico para estructuras metálicas.
§ Perímetro y superficie: definición, cálculo.
§ Dibujo técnico: definición, interpretación, aplicación.
§ Organización de actividades: definición, ubicación, coordinación.
§ Seguridad e higiene: definición, riesgo, limpieza, equipo de protección, señalización.
§ Equipos y herramientas: definición, clasificación, utilización.
§ Instrumentos de medición: definición, tipos, utilización.
§ Materiales: definición, clasificación, utilización.
§ Trazado y graneteado: definición, procedimiento.
§ Tronzado: definición, tipos, procedimiento.
§ Limado: definición, tipos, procedimiento.
§ Taladrado: definición, clasificación, procedimiento.
§ Pintado: definición, clasificación, procedimiento.
· Soldadura por arco eléctrico para estructuras metálicas.
§ Organización de actividades: definición, ubicación, coordinación.
§ Seguridad e higiene: definición, riesgo, limpieza, equipo de protección, señalización.
§ Equipos y herramientas: definición, clasificación, calibración, mantenimiento,
utilización.
§ Instrumentos de medición: definición, tipos, utilización.
159
§ Corte: definición, tipos, procedimiento.
§ Trazado y graneteado: definición, procedimiento.
§ Limado: definición, procedimiento.
§ Electrodos: definición, clasificación, utilización.
§ Juntas: definición, clasificación, utilización.
§ Soldadura: definición, clasificación, aplicación, procedimiento.
§ Técnicas de soldeo: definición, clasificación, procedimiento.
§ Defectos de soldadura: definición, clasificación, verificación
· Estructuras Metálicas.
§ Instrumentos de medición: definición, tipos, utilización.
§ Acople de elementos metálicos: definición, clasificación, procedimiento.
§ Armado de estructuras metálicas: definición, clasificación, procedimiento.
DURACIÓN: 45 horas por módulo
NOTA
· Las fechas y horarios de capacitación y formación podrán ser modificados en función del
número de participantes requeridos para su apertura.
· Esta capacitación y/o formación podrá ser adaptada a la demanda del beneficiario.
Tabla 5.53. Electricidad Industrial.
ELECTRICIDAD INDUSTRIAL
DIRIGIDO A: Técnicos y Ayudantes
OBJETIVO
Apoyar en las instalaciones eléctricas industriales, aplicando procedimientos, normas técnicas,
con responsabilidad, calidad y seguridad.
CONTENIDO
· Fundamentos teóricos.
§ Fundamentos eléctricos.
§ Fundamentos electromagnéticos.
§ Teoría de circuitos.
· Red de suministro e instalación de baja tensión.
§ Normativa.
§ Componentes.
§ Protecciones.
DURACIÓN: 45 horas por módulo
NOTA
· Las fechas y horarios de capacitación y formación podrán ser modificados en función del
número de participantes requeridos para su apertura.
· Esta capacitación y/o formación podrá ser adaptada a la demanda del beneficiario.
160
5.4.2.2 Diseño de Incentivos.
El método que se propone en la empresa MELAINE ENGINEERING, para motivar
al personal que participará en la transición al nuevo proceso, para alcanzar el
mayor rendimiento dentro del personal, es un método de reconocimiento y
premiación directa.
En la tabla 5.54., se muestran los incentivos económicos y no económicos que se
recomienda implementar en la empresa.
Tabla 5.54. Diseño de Incentivos.
DISEÑO DE INCENTIVOS
INCENTIVO POLITICA PARA OTORGARLO CONDICIONES PARA
OTORGARLO
Bono económico por
productividad
Este bono será entregado
trimestralmente, a todos los
empleados que participen en el
proceso, en proporción a la
puntuación que obtengan como
resultado de la evaluación que se
les aplicara. (El empleado que
califique en un nivel alto recibirá
un 10% del su sueldo nominal,
aquel que califique en un nivel
medio alto recibirá un 5% de su
sueldo nominal).
La política se aplicará si y solo si,
el empleado no incide en faltas de
mala conducta, reportes, atrasos,
ausentismo, etc. De acuerdo a las
condiciones generales de trabajo.
Reconocimiento Trimestralmente, al culminar cada
evaluación, el Gerente deberá
felicitar personalmente a todos los
involucrados en el proceso,
además deberá enviar cartas de
felicitación en donde de igual
manera se aliente al personal a
trabajar en equipo y a continuar
con su esfuerzo.
La política se aplicara a todo el
equipo de trabajo, con el objeto de
reconocer al personal que se
esforzó durante el trimestre y logro
mejores resultados que en
temporadas pasadas.
La evaluación se realizara de acuerdo a los parámetros que establezca MELAINE
ENGINEERING, de acuerdo al avance que tenga el proyecto de reingeniería.
161
En el presente estudio se propone algunos criterios para evaluar el cumplimiento
del proyecto.
La evaluación de proyectos47, en sus distintos tipos, no existen criterios únicos,
por lo general los criterios surgen en función de la naturaleza de cada proyecto
pero existe cierto consenso en la necesidad de analizar la pertinencia, eficacia,
eficiencia y sostenibilidad de los proyectos.
Pertinencia o relevancia: Observa la oportunidad entre los objetivos del
proyecto, las necesidades identificadas y los intereses de la empresa (consenso
social).
Eficacia: Es el grado en que se han cumplido los objetivos. Se observa en las
evaluaciones de tipo continuas.
Eficiencia: Indica el modo en que se han organizado y empleado los recursos
disponibles en la implementación del proyecto.
Sostenibilidad: Establece que es la medida en que la empresa mantiene
vigentes los cambios logrados por el proyecto una vez que este ha finalizado.
Es fundamental considerar la evaluación desde las propias necesidades, y
alcances de las acciones para con la empresa.
La evaluación debe llevar a efecto algunos requisitos para cumplir una buena
valoración del proyecto.
Toda evaluación debe cumplir algunos requisitos metodológicos para garantizar
que la información que genere puede ser usada en la toma de decisiones. Así, se
espera que todo proceso de evaluación sea:
Objetivo: Debe medirse y analizarse los hechos definidos tal como se presentan.
Imparcial: La generación de conclusiones del proceso de evaluación debe ser
neutral, transparente e imparcial. Quienes realizan la evaluación no deben tener
intereses personales o conflictos con la unidad ejecutora del proyecto.
47 NLEOSS, (2006), “Evaluación de Proyectos”, http://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_de_proyectos, 21-11-2012
162
Valido: Debe medirse lo que se ha planificado medir, respetando las definiciones
establecidas.
Confiable: Las mediciones y observaciones deben ser registradas
adecuadamente.
Creíble: Todas las partes involucradas en el proyecto deben tener confianza en la
idoneidad e imparcialidad de los responsables de la evaluación, quienes a su vez
deben mantener una política de transparencia y rigor profesional.
Oportuno: Debe realizarse en el momento adecuado, evitando los efectos
negativos que produce el paso del tiempo.
Útil: Debe ser útil y elaborarse en un lenguaje conciso y directo, entendible para
todos los que accedan a la información elaborada, los resultados de una
evaluación no deben dirigirse sólo a quienes tienen altos conocimientos técnicos
sino que debe servir para que cualquier involucrado pueda tomar conocimiento de
la situación del proyecto.
Participativo: Debe incluirse a todos los involucrados en el proyecto, buscando
reflejar sus experiencias, necesidades, intereses y percepciones.
Retroalimentado: Un proceso de evaluación debe garantizar la difusión de los
hallazgos y su asimilación por parte de los involucrados en el proyecto (desde las
altas esferas hasta los beneficiarios), para así fomentar el aprendizaje
organizacional.
163
CAPÍTULO VI
6 DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.
6.1 ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA GENERAL DE CONJUNTO PARA LA
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.
El objetivo de la Distribución General de Conjunto es dar un panorama global de
cómo quedarán distribuidas las áreas de la empresa, este objetivo se traduce en
el Diagrama General de Conjunto, cuya elaboración será vista en este capítulo.
Demás está recalcar la importancia de esta fase en el proceso de diseño de la
distribución, el cual es el principal ideal según los datos ya analizados donde se
concluyó que implementar una buena distribución ayudará a resolver el 67% de
los problemas que se presentan en la empresa y se seguirán las pautas para una
buena distribución vistas en el CAPITULO II.
De aquí saldrá el esqueleto de lo que será la futura planta y por ello debe requerir
el mayor esfuerzo y dedicación de todos los implicados en el proyecto.
El diseño de la distribución de una planta para la elaboración de cualquier
producto, está en función de los costos que generan: la mano de obra, la materia
prima, y el proceso en sí, de producción.
6.1.1 OBTENCIÓN DE DATOS BÁSICOS.
Al iniciar el trabajo de distribución se tiene una visión clara del problema, y se
debió tener el mayor conocimiento posible de la actividad o actividades que se
realizan y los procesos que estas implican. De forma similar se estableció los
objetivos que persigue la dirección sobre las políticas, planes y condiciones
futuras en las que se verá envuelta la empresa, cuestiones sobre el volumen de
producción para los próximos años, el desarrollo de nuevos productos,
adquisición de maquinarias, cambios en las líneas de producción y temas de
calidad y medio ambiente.
164
6.1.2 FACTORES A INTERVENIR.
Reunir datos reales y exactos sobre las distintas áreas de la empresa y después
analizar estos para traducirlos en la distribución, es una tarea ardua y complicada
a medida que se trate de una organización en crecimiento. El análisis de factores
es un método sistemático y ordenado para recopilar información sobre los
distintos factores que tienen influencia en la distribución, enfocando la atención
sobre lo que es importante y eliminando lo que no lo es. Estos factores se pueden
clasificar en ocho: material, maquinaria, hombre, movimiento, espera, servicio,
edificio y cambio. El registro de información de cada uno de estos factores se
realiza en formatos que ayudan a su recopilación e interpretación y que están
diseñados de acuerdo a los elementos y consideraciones propias de cada factor.
6.1.2.1 Factor Material.
Materias primas, material entrante, material en proceso, productos terminados,
material saliente, materiales de accesorio, rechazos y reproceso, desechos y
materiales de embalaje y mantenimiento son el factor más importante al momento
de analizar una distribución. La distribución depende directamente del producto
final y del material sobre el que se trabaja, por eso se toman muy en cuenta las
siguientes consideraciones que afectan al factor material:
· Proyecto y especificaciones del producto.
· Características físicas y químicas del mismo.
· Cantidad y variedad de productos o materiales.
· Los componentes y la secuencia de operaciones.
6.1.2.2 Factor Maquinaria.
Este factor es el que sigue en importancia al factor material y comprende los
siguientes elementos: Maquinas de producción, equipo de proceso o tratamiento,
dispositivos especiales, herramientas, aparatos de medición, maquinaria de
repuesto y taller de utillaje. Las consideraciones a tener presente son:
· Proceso o método.
· Maquinaria, útiles y equipo.
165
· Utilización de la maquinaria.
· Requerimientos relativos a la maquinaria.
6.1.2.3 Factor Hombre.
Está conformado por la mano de obra directa e indirecta, y se deben tener
presentes las siguientes consideraciones:
· Condiciones de trabajo y seguridad: La seguridad y confort de los
trabajadores es una condición indispensable de toda buena distribución.
· Necesidades de mano de obra adicional.
· Utilización del hombre: La distribución del puesto de trabajo debe estar
basada en los principios de movimiento, aplicándolos junto con los diagramas,
manuales y con los estudios de tiempos.
6.1.2.4 Factor Movimiento.
Generalmente es el material el que se mueve por toda la planta, y no siempre la
mejor forma de distribuir es eliminando los traslados, lo que se debe procurar es
diseñar una distribución que permita traslados cortos pero siempre dirigidos hacia
la terminación del producto. Este factor tiene los siguientes elementos: rampas,
conductos, tuberías, transportadores, ascensores, montacargas y vehículos
industriales entre otros. Las consideraciones sobre este factor se agrupan así:
· Patrón o modelo de circulación.
· Reducción del manejo innecesario y antieconómico.
· Manejo combinado.
· Espacio para el movimiento.
6.1.2.5 Factor Espera.
El material puede esperar en un área determinada, dispuesta aparte, a esto se
llama almacenamiento; o también puede esperar en la misma área de producción
aguardando ser trasladada a otra, a esto se llama espera o demora. La existencia
de esperas a veces permite ahorros en alguna parte del proceso. Los elementos
de este factor son: área de recepción de material entrante, almacenaje de materia
166
prima, almacenajes dentro del proceso, almacenaje de productos terminados y
almacenamiento de herramientas y equipos entre otras. Las consideraciones de
este factor son:
· Espacio para cada punto de espera.
· Método de almacenaje.
· Dispositivos de seguridad y equipos destinados al almacenaje o espera.
6.1.2.6 Factor Servicio.
Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven y
auxilian a la producción y que mantienen y conservan en actividad a los
trabajadores, materiales y maquinaria. Estos comprenden servicios relativos al
personal, tales como vías de acceso, iluminación, calefacción, oficinas y otras
instalaciones para el personal; servicios relativos al material, tales como control
de calidad y control de producción; y servicios relativos a la maquinaria, tal como
el mantenimiento.
El factor edificio y el factor cambio no se los menciona porque la planta va a hacer
totalmente nueva.
6.2 DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.
6.2.1 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA.
La localización de la nueva planta de MELAINE ENGINEERING. Será en un
terreno de 11.95 m x 24.91 m, el mismo que se encuentra ubicado en el barrio
“La Campiña” sector Cotocollao y cuyas características de la manzana se
observan en el figura 6.1.
167
Figura 6.1. Dimensiones del terreno y características de la manzana Fuente: Propia
Aprovechando el total del área (298 m2), el nuevo terreno es un limitante ya que
fue adquirido con mucho tiempo de anterioridad y la nueva distribución debe
adaptarse a esas condiciones.
6.2.2 SELECCIÓN DEL TIPO DE DISTRIBUCIÓN.
Según los datos recabados y la observación, el tipo de distribución óptimo para la
nueva planta de MELAINE ENGINEERING. Es una del tipo combinada, y en este
caso una por proceso y por posición fija, cuyas ventajas de utilizarlas ya se
explicaron en el punto 2.3.6 Tipos de Distribución en Planta.
Considerando el volumen de producción muy bajo, según los criterios de Monks
(pocas unidades al mes), en la construcción de puentes grúa y por el gran tamaño
de sus partes y limitaciones de las instalaciones se recomienda una distribución
fija.
MELAINE ENGINEERING, además de construir puentes grúas brinda el servicio
de mantenimiento a un sinnúmero de empresas, con grandes variedades de
equipos y maquinarias por lo que también se recomienda una distribución por
procesos.
168
6.2.3 SELECCIÓN DE LOS PATRONES DE COLOCACIÓN DE MÁQUINAS.
La colocación de las máquinas en agrupaciones en forma “departamentos” debe
ser de tal manera que los operadores se sientan cómodos y puedan desarrollar
las actividades de forma segura y rápida. Debido a las limitaciones de espacios
dentro del terreno para la nueva planta es necesario que la colocación de las
máquinas sea en disposición libre.
6.3 REQUERIMIENTOS DE ESPACIO.
6.3.1 ALMACENAMIENTO DE MATERIALES E INSUMOS.
El almacenamiento en el piso aunque es el más simple, es el menos eficiente,
consiste en ordenar aleatoriamente los artículos o materiales en el piso,
desaprovechando el espacio volumétrico y dificultando la localización de los
artículos. Tal vez la forma más practicada de almacenar es mediante la estantería
y los anaqueles. Estos tienen bajos costos de capital y mantenimiento, a la vez
que aprovechan el espacio cúbico, pero tienen el inconveniente de que ocupan
mucho espacio de piso, ya que necesitan un pasillo por cada dos filas de
almacenamiento. Por otro lado, mientras la configuración de la estantería
determina el número de pasillos, el tipo de manipulación del material determina el
ancho del pasillo y la altura de la estantería.
Usualmente los anaqueles tienen la ventaja que permiten ajustar su distancia
vertical, también se puede modificar para contener cajones y se pueden dividir
vertical y horizontalmente con tableros de división. Los anaqueles perforados,
permiten el paso del aire y de la luz, lo cual reduce la acumulación de polvo y
permite ver los objetos de la parte de atrás del anaquel como se muestra en la
figura 6.2.
169
Figura 6.2. Anaquel48
Cada uno de los materiales, accesorios y equipos utilizados en la construcción de
los puentes grúa y su mantenimiento tiene una forma de empaque particular
mostrada en la tabla 6.1., a continuación. Además se muestra en la tabla 6.2., el
volumen ocupado por cada uno de ellos y el volumen total ocupado de acuerdo a
la cantidad requerida.
Tabla 6.1. Forma y cantidad de la presentación.
Forma y cantidad de la presentación
Empaque Contenido
caja cartón 1 caja madera 1 caja plástico 1 paquete 6 rollo 50-100 metros fundas 1 juego-12 piezas
Tabla 6.2. Volumen requerido por los materiales.
Insumos requeridos
Materiales, accesorios, equipos
Tipo de empaque Volumen ocupado
(Unidad/m3)
Cantidad requerida
Total volumen ocupado
Motores eléctricos Cartón/plástico 0,000096 1 0,000096 Botoneras caja cartón 0,000008 1 0,000008 Polipastos caja madera 3,2 1 3,2 Ganchos caja cartón 0,125 4 0,5 Soportes y ancladores fundas 1 0,0012 3 0,0036 Trole caja plástico 0,245 1 0,245 Cables y mangueras rollo 0,3 1 0,3
48 ROSOMAR S.A., (2006), “Catálogo de productos 2006”, http://rosomar.com/anaqueles.htm, 26-12-2012
170
Contactores caja 5 0,004 4 0,016 Limitswitch sueltos 0,00016 4 0,00064 Carros toma corriente
0,0018 1 0,0018
Limitadoras de carga
0,003 1 0,003 Dinamómetro caja 6 0,048 1 0,048 Indicador
0,0012 1 0,0012
Pernos Caja 0,01 1 0,01 Tuercas Caja madera 0,01 1 0,01 Arandelas Caja madera 0,01 1 0,01 Taipes paquete 0,00192 1 0,00192 Electrodos Caja cartón 0,016 1 0,016 Sistema eléctrico Caja madera 2,56 1 2,56 controles Caja madera 0,009 1 0,009 Pintura galón 0,004 4 0,016 Tinher galón 0,004 4 0,016 Waipes saco 0,081 1 0,081
TOTAL 7,049264 m3
Parte de los materiales utilizados en la fabricación de los puentes grúas, se los
puede almacenar en anaqueles, MELAINE ENGINEERING, cuenta con varios
anaqueles de diferentes medidas las cuales se muestra en la siguiente tabla 6.3.
Tabla 6.3. Medidas de anaqueles MELAINE ENGINEERING.
# de estante
Cantidad Dimensiones
(m) Área(m2)
Volumen (m3)
Divisiones Ubicación
1 1 1,7x0,4x1,9 0,68 1,29 3 Taller
2 1 1,8x0,4x0,5 0,72 0,36 2 Bodega 3 1 2,05x0,45x1,75 0,92 1,61 8 Bodega 4 2 1,85x0,4x3 1,48 4,44 12 Taller 5 2 0,65x0,6x2,04 0,78 1,59 3 Taller 6 1 1,8x0,23x2,03 0,41 0,84 8 Bodega
Fuente: MELAINE ENGINEERING
Los anaqueles de la actual bodega tienen un almacenamiento promedio
aproximado de 0,94 m3 y el volumen de los materiales, accesorios y repuestos
que se los puede almacenar en anaqueles es de 1,044 m3 entonces:
Se necesitaran 2 anaqueles mínimos para los accesorios que se tiene para la
construcción y mantenimiento de un puente grúa, pero como también se debe
171
mantener un mínimo en stock se considera el doble de anaqueles, es decir un
total de 4 anaqueles.
Estos ocupan un área de:
Ecuación 1.
Por la fragilidad de alguno de los equipos y mejor forma de manejo se los
conservarán en las mismas cajas en donde vienen, por lo que el almacenamiento
de las cajas se hará de forma apilada.
Las cajas de mayor tamaño son las de los polipastos, trole, sistema eléctrico y
tienen un volumen aproximado de 6,005 m3.
Por tanto si se considera la caja de los polipastos como base para la columna
(formada por 2 filas de cajas) se tendría:
Se necesitan 1 columna para poder almacenar estos elementos, los cuales
ocupan un área de:
Ecuación 2.
La materia prima que se utiliza en el proceso de construcción se muestra en la
siguiente tabla 6.4.
172
Tabla 6.4. Materia prima utilizada en la fabricación de un puente grúa.
Material Especificación
Perfil IPE 200 - 450 UPN 200 - 300
Láminas 2.4 m x 1.2 m x espesores
de 6 hasta 25,4 (mm) Pletinas 31.75 x 3.175 x 6000 (mm) tubos redondos 8 mm x 178 mm
Fuente: MELAINE ENGINEERING
A continuación en la tabla 6.5., se presenta la materia prima con sus diferentes
medidas de presentación.
Tabla 6.5. Presentación del Acero.
Presentación del Acero
Material Medida de
presentación perfil 6m
láminas 1.41 x 2.41 (m) pletinas 6m
tubos 6m
Fuente: MELAINE ENGINEERING
El acero se almacenará en las siguientes formas:
· Las pletinas, los tubos se almacenarán en estante tipo pie de amigo y en un
burro para tubos.
· Las láminas en soporte para lámina, los perfiles se apilonaran en el piso.
Entonces el área requerida es:
Ecuación 3
Ap = área para pletinas, tubo
Al = área para láminas de acero
Apl = área del perfil.
173
6.4 ÁREA PARA PRODUCTOS TERMINADOS.
Al final del proceso el producto terminado y pre-embalado debe ser transportado
al sitio de instalación, pero debe esperar la llegada del transporte, por lo que será
necesario dejar un espacio libre en el cual se pueda acumular momentáneamente
una cierta cantidad de producto.
Por lo expuesto anteriormente se utiliza un espacio que tenga la capacidad para
colocar un área equivalente a un camión grande de transporte.
Por las dimensiones de los equipos se estima que el Área requerida 48 [m2]
aproximadamente, pero cabe mencionar que esta área será compartida con otras
áreas ya que la distribución en parte es por posición fija.
6.5 ESPACIO REQUERIDO PARA ÁREAS PRODUCTIVAS.
6.5.1 DETERMINACIÓN DEL ÁREA DE MÁQUINAS Y EQUIPOS POR ÁREA.
En la sección 4.6.1.2 Descripción de la Maquinaria, se observan las
características de cada máquina, el área donde está ubicada y su utilización.
En este punto se señalan los equipos y maquinaria que de manera fija se ubican
en la planta para producción, dejando fuera la herramienta que se utiliza para dar
el servicio de mantenimiento.
Existe una fórmula para calcular los requerimientos de espacio en áreas
productivas y es el llamado método de cálculo de la superficie de P. F.
Guerchet49, que proporciona el espacio total requerido en base a la suma de tres
superficies parciales, Ss= superficie estática, Sg= superficie gravitacional, Se=
superficie evolutiva.
A continuación en las tablas: 6.6., 6.8., 6.10., 6.12, se mostrará la maquinaria y
equipos existentes en cada área, también la superficie total requerida, ver tablas:
6.7., 6.9., 6.11., 6.13.
49 http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_069_493_10856.pdf
174
Tabla 6.6. Maquinaria y equipo en el área de soldadura.
Maquinaria y equipo en el área de soldadura
Descripción Cantidad Dimensiones en Metros
(Largo*Ancho*Alto) Lados Operables
Motosoldadora 1 1,07 * 0,55 * 0,92 1 Yunque 1 0,75 * 0,60 * 0,35 2
Mesa de Trabajo 1 2,10 * 0,84 * 1 2 Soldadora Eléctrica Portátil 1 0,34 * 0,28 * 0,18 1
Soldadora Eléctrica 1 0,85 * 0,6 * 0,64 1 Soldadora Proceso MIG 1 0,92 * 0,54 * 0,8 1
Tabla 6.7. Superficies parciales de soldadura (m2).
Superficies parciales de soldadura (m2)
Ss(L*A) Sg(Ss*N) Se(K*(Ss+Sg)) St 0,59 0,59 0,92 2,10 0,45 0,90 1,05 2,40 1,76 3,53 4,13 9,42 0,10 0,10 0,15 0,34 0,51 0,51 0,80 1,82 0,50 0,50 0,78 1,77
TOTAL 17,83 m2
Tabla 6.8. Maquinaria y equipo en el área de preparación.
Maquinaria y equipo en el área de preparación
Descripción Cantidad Dimensiones en Metros
(Largo* Alto * ancho) Lados Operables
Mesa 1 1 2*1 1 Mesa 2 1 1 * 0,45 1
Taladro de Columna 1 0,56 * 0,27 * 1,56 2 Cortadora de Tubo 1 0,90 * 0,60 * 1,60 2
Cizalla 1 1 * 0,65 * 1,95 1 Esmeril 1 0,47 * 0,64 * 1,22 2
Tabla 6.9. Superficies parciales de preparación (m2).
Superficies parciales de preparación (m2)
Ss Sg Se St 2,00 2,00 3,12 7,12 0,45 0,45 0,70 1,60 0,15 0,30 0,35 0,81 1,44 2,88 3,37 7,69 0,65 0,65 1,01 2,31 0,30 0,60 0,70 1,61
TOTAL 21,14 m2
175
Tabla 6.10. Maquinaria y equipo en el área de pintura.
Maquinaria y equipo en el área de pintura
Descripción Cantidad Dimensiones en Metros (Largo * Alto * ancho)
Lados Operables
Cabina 1 0,85 * 1,20 1 Compresor 1 0,54 * 0,32 * 0,64 1
Tabla 6.11. Superficies parciales de pintura (m2).
Superficies parciales de pintura (m2)
Ss Sg Se St 1,02 1,02 1,59 3,63 0,17 0,17 0,27 0,62
TOTAL 4,25 m2
Tabla 6.12. Maquinaria y equipo en el área de pre-ensamble.
Maquinaria y equipo en el área de pre-ensamble
Descripción Cantidad Dimensiones en
Metros (Largo* Alto * ancho)
Lados Operables
Mesa 1 1 2*1 1 Mesa 2 1 1 * 0,45 1 Mesa 3 1 0,90 * 0,45 1
Tabla 6.13. Superficies parciales de pre-ensamble (m2).
Superficies parciales de pre-ensamble(m2)
Ss Sg Se St 2,00 2,00 3,12 7,12 0,45 0,45 0,70 1,60 0,41 0,41 0,63 1,44
TOTAL 10,16 m2
En total el área de producción es de 53,38 m2, pero además a esta área hay que
sumarle el área que necesitan los estantes para cada departamento por lo que se
considera un área total de 70 m2.
6.5.2 ÁREA ADMINISTRATIVA.
Para el área administrativa, se analiza el espacio requerido de acuerdo con el
personal mostrado en la tabla 1.1., que se requiere en este departamento.
176
El espacio toma en cuenta también, el área requerida para reuniones de trabajo, y
los sanitarios para hombres y mujeres, por separado, ver tabla 6.14.
Tabla 6.14. Área requerida para personal administrativo.
Área requerida para personal administrativa
Tipo de oficina Número Área requerida [m2] Principal 1 15 Secundaria 2 16 Salón de reuniones 1 10 Recepción y Muestrario 1 6 Sanitarios (mujeres) 1 2,8 Sanitarios (hombres) 1 2,8 TOTAL 66,4 m2
6.5.3 ÁREA DE SERVICIOS.
El área de servicios esta destinada a los colaboradores, que deben tener
vestidores, sanitarios, comedor, casilleros etc., para dar comodidad al trabajador.
Los requerimientos a tenerse en cuenta en estas secciones se muestran en la
tabla 6.15.
Tabla 6.15. Requerimientos generales para el área de servicios.
Requerimientos generales para el área de servicios
Descripción Requerimientos Retrete o inodoro 1 por cada 25 hombres Urinario 1 por cada 30 hombres Lavabo 1 por cada 15 hombres Armario o ropero 1 por cada operario Comedor 1.30 m2 por comensal
Fuente: Nuufert, El Arte de proyectar en arquitectura
Teniendo en cuenta los aspectos analizados en la tabla anterior, el área requerida
total para servicios se muestra en la siguiente tabla 6.16.
Tabla 6.16. Área requerida para la sección de servicios.
Área requerida para la sección de servicios
Descripción Área requerida[m2]
Vestidores y casilleros 21,5
Sanitarios 5,2
TOTAL 26,7
177
6.5.4 ÁREAS COMPLEMENTARIAS.
En el diseño del espacio para la planta se deben considerar espacios para lugares
que no tienen utilidad directa sobre la producción, pero que se deben tomar en
cuenta, área para:
· Parqueadero para clientes.
· Parqueadero para el personal.
· Para una próxima expansión.
En el análisis del parqueadero se debe tener en cuenta por lo menos dos cupos
para el personal administrativo, y un espacio para clientes, además de considerar
a carros de transporte, necesarios en el transporte del producto terminado.
El espacio para un vehículo liviano es 12,5 m2 aproximadamente, mientras para
un camión de carga el espacio es de 35 m2 y un espacio similar para circulación y
carga. El área para una futura expansión se tomará como un 50% del área
utilizada en la producción. Cabe mencionar que las áreas para los
estacionamientos serán compartidas, es decir el espacio destinado para el camión
será ocupado por otras áreas ya que el camión solo llega cuando se termina el
puente y el volumen de producción de los mismos no es tan alto, esto se muestra
en la tabla 6.17.
Tabla 6.17. Área requerida para secciones complementarias.
Área requerida para secciones complementarias
Descripción Área requerida [m2] Parqueadero para clientes
25
Parqueadero para camión 70 TOTAL 95
En resumen el área requerida para cada departamento es como se muestra en la
tabla 6.18.
178
Tabla 6.18. Espacio físico requerido por cada área.
ÁREA CANTIDAD ESPACIO (m2)
Servicios 1 27 Personal Administrativo 1 67 Exhibición 1 1,5 Preparación 1
70 Pintura 1 Pre-Ensamble 1 Soldadura 1 Almacén de materia prima 1 9,5 Almacén de insumos, accesorios y repuestos 1 13 Almacén de productos terminados 1 48 Complementarias 95 TOTAL 410 m2
Como se mencionó anteriormente, el terreno donde se va a realizar la nueva
distribución ya está establecido, se propone hacer la distribución en dos pisos o
niveles, uno donde estén las áreas productivas con la de servicio, y el otro donde
este la parte administrativa.
6.6 RELACIÓN DE ÁREAS DE LA EMPRESA.
La empresa cuenta con más de 19 trabajadores distribuidos en áreas que han
sido clasificadas de acuerdo al proceso productivo y que se detallan en las tablas
6.19 y 6.20. También cabe mencionar que como MELAINE ENGINEERING, es
una empresa pequeña que está en crecimiento su personal realiza varias tareas
al mismo tiempo o cuando se desocupan de una actividad colaboran en otra por lo
que el personal que se menciona en cada área es el mínimo que se requiere para
realizar una tarea.
Tabla 6.19. Trabajadores requeridos por áreas para la construcción de puentes grúa.
ÁREAS SUBPROCESOS PERSONAL
DISEÑO Recepción de especificaciones técnicas. Diseño del puente. Selección de materiales.
1
PLANEACIÓN
Definición de costos. Definición de procedimientos. Elaboración de planos de taller. Asignación de personal.
2
PREPARACION
Compra. Transporte. Almacenaje. Traslado. Trazado.
2
179
Corte. Esmerilado. Biselado. Perforado.
PROCESO
Traslado. Trazado. Soldado. Empernado.
3
ACABADO
Limpieza. Pulido. Pintado. Incorporación de accesorios.
1
MONTAJE
Trasporte. Traslado. Montaje de vías de rodadura y soportes. Cimentación de estos. Montaje de la maquinaria. Conexiones eléctricas.
3
INSPECCIÓN
Realización de pruebas de funcionamiento. Comprobación de las especificaciones técnicas. Conformidad del cliente.
2
COBRO Facturación. Cobro.
1
SERVICIOS AL PERSONAL
Oficinas administrativas. Comedor. Almacén de víveres. Servicios higiénicos. Vestuarios.
Otras áreas Mantenimiento general. Patio de maniobras y estacionamiento.
Tabla 6.20. Número de trabajadores mínimos por áreas para la el servicio de
mantenimiento.
ÁREAS SUBPROCESO PERSONAL
DISEÑO
Definir el plan de mantenimiento. (Nuevo cliente) visita técnica. En caso de necesitarlo gestión para préstamo de equipo.
1
PLANEACIÓN Determinar el plan de mantenimiento. Asignar el personal para el trabajo. 1
PREPARACIÓN Compra (material). Preparación (equipo y herramienta). 3
PROCESO Aplicar plan de mantenimiento preventivo o correctivo. 2
INSPECCIÓN Pruebas de funcionamiento. Conformidad del cliente. 2
COBRO Facturación. Cobro. 1
180
6.7 DESCRIPCIÓN Y DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO.
Todos los diagramas de flujo de los procesos y la descripción de cada una de las
áreas, que se encuentra detallado en el MANUAL DE PROCESOS que se
entregara aparte, por lo que está demás volverlos a mencionar.
6.8 DESARROLLO DEL DIAGRAMA GENERAL DE CONJUNTO.
La elaboración del Diagrama General de Conjunto (DGC) se lleva a cabo en dos
fases, la primera sin tener en cuenta las dimensiones de los departamentos,
hallando los factores de proximidad que indicaran la lejanía o proximidad de cada
par de ellos, y la segunda desarrollando el DGC con los requisitos de espacio
correspondiente a cada departamento ya obtenidos.
6.8.1 FACTORES DE PROXIMIDAD.
El primer paso para desarrollar el diagrama general de conjunto es conocer que
departamentos tienen que estar localizadas cerca uno de otro, esta localización
se puede basar ya sea en factores cualitativos o en factores cuantitativos, como
por ejemplo el número de desplazamientos que realiza un trabajador entre áreas
o alguna medida del movimiento de material.
La estimación del número de recorridos entre departamentos se realiza utilizando
las hojas de ruta y la frecuencia con la que ciertos artículos aparecen en los
pedidos que se hacen en la planta, ya sea realizando muestreos estadísticos o
mediante averiguación al jefe técnico.
En este proyecto se realizó un muestreo de los recorridos o desplazamientos
entre cada área para hallar una primera aproximación entre ellos. Resultaría
innecesario y costoso en tiempo, realizar el muestro entre todas las áreas de la
empresa pues existen algunas que no tienen tanta dependencia con otras, por
eso lo primero es enumerar los principales departamentos que se va a distribuir y
que son en general los centros productivos y almacenes, ya que estos fijan el flujo
de producción. Lo siguiente es enfocar los datos hallados a una matriz de
recorridos, donde se indica el número de recorridos en ambas direcciones,
eliminando la necesidad de sumar los flujos en una y otra dirección.
181
La empresa MELAINE ENGINEERING, posee nueve divisiones que son:
1. Área de Bodega de Materia Prima.
2. Bodega de Insumos, Accesorios y Repuestos.
3. Bodega de Productos Terminados.
4. Diseño y calidad.
5. Producción y acabado.
6. Administración.
7. Área de Servicios.
8. Estacionamiento.
9. Área de Carga y Descarga.
Los movimientos entre departamentos fueron cuantificados en la siguiente carta
from to, ver tabla 6.21.
Tabla 6.21. Carta from to.
# ÁREA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TOTAL
1 Bodega de Materia Prima 0 0 0 8 0 0 0 5 13
2 Bodega de Insumos, Accesorios y Repuestos 0 0 0 10 10 2 0 20 42
3 Bodega de Producto Terminado 0 0 0 3 5 0 0 20 28
4 Diseño y Calidad 0 0 0 20 10 0 0 5 35
5 Producción y Acabado 30 40 35 11 10 11 2 8 147
6 Administración 4 10 10 2 8 0 5 5 44
7 Área de Servicios 0 0 0 0 0 0 0 0 0
8 Estacionamiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0
9 Área de Carga y Descarga 20 25 3 0 5 0 0 0 53 TOTAL 54 75 48 13 54 35 13 7 63
Nota: Ciertos departamentos expuestos en la tabla anterior estarán ubicados
dentro de la misma área como lo son el área de carga-descarga, bodega de
producto terminado y parte de los estacionamientos cuando se lo amerite.
6.8.2 TABLA DE RELACIÓN DE ACTIVIDADES.
Una tabla de relación de actividades es donde se reflejan los juicios cualitativos
del gerente y empleados, y se utiliza como complemento de la matriz de
recorridos.
182
La diferencia con la matriz de recorridos está en que la tabla de relaciones
permite la posibilidad de tomar en consideración múltiples criterios de rendimiento
al seleccionar factores de proximidad, en tanto que la matriz de recorridos está
enfocada solamente en los costos por desplazamientos o movimiento de material.
Estableciendo el valor de la relación y la razón del valor, para todos los pares de
departamentos por día representados en la carta From-To y dando a todo aquel
que tenga algo que aportar al desarrollo de la tabla de relaciones la oportunidad
de evaluar y comentar los cambios que se plantean en el mismo, se determinó
mediante escalas, los rangos de recorridos, permitiendo identificar mediante
letras, cuales son los departamentos donde existen mayor cantidad de recorridos.
Para ello en la tabla 6.22., se realizó la siguiente escala con su grado de
importancia:
Tabla 6.22. Escala.
GRADO DE IMPORTANCIA
SIGNIFICADO INTERVALO DE MOVIMIENTOS
A Absolutamente Importante 30 – 50 E Especialmente Importante 20 – 29 I Importante 10 – 19 O Poco Importante 6 – 9 U Sin Importancia 1– 5 X No Deseable 0
Para tener una mejor comprensión de la escala se realizó una tabla resumen
donde se indica el número de movimientos entre departamentos con su respectivo
valor en la escala, ver tabla 6.23.
Tabla 6.23. Resumen de movimientos
RESUMEN DE MOVIMIENTOS
DEPARTAMENTOS # DE MOVIMIENTOS TIPO DE RELACIÓN B. Insumos – Producción y Acabado 50 A B. Insumos – Carga y Descarga 45 A Diseño- Administración 12 I Administración – Producción y Acabado
18 I
Administración – Estacionamiento 5 U Administración – Carga y Descarga 5 U Servicios – Producción y Acabado 13 I Producción y Acabado – B. Producto 38 A
183
Terminado B. Materia Prima – Carga y Descarga 25 E Producción y Acabado – B. Materia Prima
38 A
En la tabla 6.24., se muestra la relación de actividades obtenida después de
aplicar los juicios cualitativos de los Gerente, Jefe T+ecnico de la empresa.
Tabla 6.24. Relación de actividades.
# ÁREA 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Bodega de Materia Prima X X X A(1) X X X E(1,2,3)
2 Bodega de Insumos , Accesorios y Repuestos
X X A(1) X X X A(1,2,3)
3 Bodega de Producto Terminado
X A(1,3) I(2) X X A(1,3)
4 Diseño y Calidad
A(2) I(2,4) X X U(5)
5 Producción y Acabado
I(2) I(1) X I(1,3)
6 Administración
X U(1) I(2)
7 Área de Servicios
X X
8 Estacionamiento
X
9 Área de Carga y Descarga
Consideraciones para las relaciones de proximidad entre áreas:
1. Flujo de materiales.
2. Facilidad de supervisión.
3. Uso del mismo personal.
4. Uso de mismas instalaciones.
5. Emisiones, contaminación y polvo.
Mediante esta matriz se determinó que el área comprendida entre las bodegas y
área de producción y acabado además con el área de carga y descarga, son los
lugares de mayor cantidad de movimiento, entonces es de absoluta importancia
que estos departamentos estén lo más cerca posible.
También existen relaciones de calificación “E” especialmente importante, como la
que existe entre bodega de materia prima, y el área de carga y descarga.
Además relaciones importantes como la que hay entre administración, el área de
producción-acabado, el área de carga-descarga con la de servicios, así como
184
también entre la bodega de producto terminado, diseño y administración, a estas
se las denomina de calificación “I”.
Y por último existen relaciones sin importancia, calificación “U” las cuales son:
· Administración con Estacionamiento.
· Diseño y Área de Carga y Descarga.
6.9 DESARROLLO DEL DIAGRAMA DE BLOQUES O DGC.
Al llegar a este punto, ya se tiene suficiente base para establecer el patrón o flujo
del proceso en general, se tiene información como saber qué departamento debe
estar cerca de otro y cuales deben estar alejados. Lo que sigue ahora es la
construcción propiamente dicha del diagrama general de conjunto.
En la figura 6.3., se esquematiza como se representa la categorización obtenida
la relación de proximidad por departamentos, desde la clase “A” absolutamente
necesarios hasta los “X” no conveniente, para hacer una representación gráfica
más práctica.
Una vez determinados, como deben localizarse los departamentos de la empresa
en la distribución ideal, se puede esquematizar estas localizaciones en un
diagrama que servirá de base para la elaboración del diagrama de bloques; en él
los departamentos se sitúan en el orden indicado por la clasificación de
proximidades.
Figura 6.3. Símbolos para esquema de afinidad50
Cabe recalcar que como se mencionó anteriormente la nueva distribución va a
tener dos niveles: un primer nivel para producción-acabado, bodegas y áreas de
50 KONZ S., (1991), “Diseño de Instalaciones Industriales”, LIMUSA, México. Pág. 100
185
servicio, y el otro nivel para el personal administrativo según los criterios de la
matriz de relación de actividades y los criterios de la Gerencia.
6.9.1 PRIMER PISO: ÁREA DE PRODUCCIÓN-ACABADO, SERVICIOS Y
COMPLEMENTARIAS.
Para realizar el diagrama de relaciones de proximidad para el primer piso se toma
como referencia la tabla 6.25., detallada a continuación, donde se denota con
números a cada departamento a distribuir, para hacer más fácil la comprensión
del gráfico de relaciones de actividades.
Tabla 6.25. Departamentos a distribuir en el primer nivel.
NÚMERO DEPARTAMENTO
1 Bodega de Materia Prima
2 Bodega de Insumos, Accesorios y Repuestos
3 Bodega de Producto Terminado
4 Diseño y Calidad
5 Producción y Acabado.
6 Área de Servicios
7 Estacionamiento
8 Área de Carga y Descarga
La relación de proximidad obtenida, según los resultados de la relación de
actividades entre estos departamentos queda de la siguiente manera, ver gráfico
6.1.
Gráfico 6.1. Relación de Proximidad Elaborado por: Ortiz Hoover-Rodríguez Francisco
186
6.9.2 SEGUNDO PISO: ÁREA ADMINISTRATIVA.
Para realizar el diagrama de relaciones de proximidad para el segundo nivel se
toma como referencia la tabla 6.26., presentada a continuación, donde los
números en las circunferencias representan los distintos departamentos a
distribuir con los que cuenta MELAINE ENGINEERING, en el área administrativa,
para hacer más fácil la comprensión la gráfica 6.2., relaciones de actividades.
Tabla 6.26. Departamentos a distribuir en el segundo nivel.
TIPO DE OFICINA NÚMERO
Principal (Gerencia) 1 Secundaria (Secretaría, Contabilidad y Diseño) 2 Salón de reuniones 3 Recepción 4 Sanitarios (mujeres y hombres) 5
Muestrario 6
Según los resultados de la relación de actividades, la relación de proximidad entre
estos departamentos queda de la siguiente manera, ver gráfico 6.2.
Gráfico 6.2. Relación de Actividades Elaborado por: Ortiz Hoover-Rodríguez Francisco
Una vez realizado el diagrama de relaciones se procede a elaborar las diferentes
alternativas para ambos niveles quedando representadas en las figuras 6.4 Y 6.5,
para la primera planta y en las figuras 6.6 y 6.7, para la segunda planta.
187
6.9.2.1 Alternativa I (Primer y Segundo nivel)
Figura 6.4. Alternativa I primer piso, en función de su diagrama de relaciones Elaborado por: Ortiz Hoover-Rodríguez Francisco
Figura 6.5. Alternativa I del segundo piso, en función de su diagrama de relaciones Elaborado por: Ortiz Hoover-Rodríguez Francisco
188
En donde los números dentro de los círculos para esta alternativa significan:
1. Bodega de Materia Prima.
2. Bodega de Insumos, Accesorios y Repuestos.
3. Vestidores.
4. Baños.
5. Producción-Acabado, Área de Carga-Descarga y Bodega Producto
Terminado.
6. Comedor.
7. Bodega de Maquinaria y Equipos.
8. Estacionamientos y Área de Carga-Descarga.
9. Oficina Principal (Gerencia).
10. Sala de Reuniones.
11. Diseño y Calidad.
12. Oficinas Segundarias (Secretaría, Contabilidad y Diseño).
13. Recepción.
14. Muestrario.
15. Pasillos.
6.9.2.2 Alternativa II (Primer y Segundo nivel)
Figura 6.6. Alternativa II primer piso, en función de su diagrama de relaciones Elaborado por: Ortiz Hoover-Rodríguez Francisco
189
Figura 6.7. Alternativa II del segundo piso, en función de su diagrama de relaciones Elaborado por: Ortiz Hoover-Rodríguez Francisco
En donde los números dentro de los círculos para esta alternativa significan:
1. Bodega de Materia Prima.
2. Bodega de Insumos, Accesorios y Repuestos.
3. Vestidores.
4. Baños.
5. Producción-Acabado, Área de Carga-Descarga y Bodega Producto
Terminado.
6. Comedor.
7. Diseño y Calidad.
8. Bodega de Maquinaria y Equipos.
9. Estacionamientos y Área de Carga-Descarga.
10. Oficina Principal (Gerencia).
11. Sala de Reuniones.
12. Oficinas Segundarias (Secretaría, Contabilidad y Diseño).
13. Muestrario.
14. Recepción
15. Pasillos.
190
6.10 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.51
Evaluar las alternativas. Los criterios importantes y sus ponderaciones cambiarán
de una situación a otra. Se califica cada distribución de acuerdo a la siguiente
tabla 6.27.
Tabla 6.27. Calificaciones.
Fuente: KONZ S.51
Para asignar los valores de ponderación a cada factor analizado se siguen los
criterios según los requerimientos de gerencia y del jefe técnico, donde la escala
de importancia se muestra en la tabla 6.28. y los valores se muestran en la tabla
6.29.
Tabla 6.28. Rango de calificaciones.
Rangos de Calificación
Criterios de Calificación
9 y 10 Muy Excelente 7 y 8 Excelente 5 y 6 Bueno 3 y 4 Regular 1 y 2 Mal
Tabla 6.29. Criterio de evaluación de los factores y valor ponderados.
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES PONDERADOS
FACTOR CRITERIO VALOR
PONDERADO
Principio De La Mínima Distancia
Recorrida
Las distancias entre máquinas dentro del taller son cortas, por lo que la pérdida de tiempo en cada proceso es mínima. El taller va a contar con un puente grúa que acorta el tiempo de traslado
6
51 KONZ S.; “Diseño de Instalaciones Industriales”; México; LIMUSA; 1991; 1
ra Ed.; Pág. 101
A Excelente 4
B Buena 3 C Promedio 2 D Regular 1 E Mala 0
191
de materiales, repuestos, etc. entre máquinas de las diferentes áreas.
Principio De Mantenimiento
MELAINE ENGINEERING cuenta con una limitada cantidad de máquinas, equipos y herramientas, la mayoría manuales, se recomienda al jefe técnico para que se diseñe y ejecute un plan de mantenimiento para las máquinas y equipos.
5
Principio De La Distribución De
Planta
La razón de tener una buena distribución de planta es que se mantendrá áreas de trabajo fijas, y se redistribuirá toda la sección de máquinas para que los trabajadores puedan realizar varias operaciones paralelamente. Se tiene un limitante de espacio en el taller por lo que se debe colocar de la manera más eficiente las máquinas en el área de producción.
7
Minimización De Interferencias Entre
Máquinas
Se integrará por áreas las máquinas, equipos y herramientas, para que los trabajos se realicen sin la distracción de otros tipos de máquinas, Ya que el trabajo en un área específica se realiza con un tipo de herramientas, materia prima y las precauciones del caso para ese tipo de trabajos. Se requiere disminuir tiempos en los procesos de construcción de los puentes.
8
Principio Del Espacio Cúbico
Como las instalaciones de MELAINE ENGINEERING, van a hacer totalmente nuevas, solo tiene un limitante las dimensiones del terreno. Se diseña la nueva distribución de la manera más eficiente para el aprovechamiento del espacio total.
9
Principio De La Satisfacción Y
Seguridad
El personal de producción se siente cómodo con la nueva distribución y que puedan realizar todas las operaciones de forma segura y satisfactoria. De ésta manera se acortan los tiempos entre operaciones y mantenimiento de equipos. El recurso humano es de vital importancia dentro de toda organización ya que de este depende el buen uso de equipos y una buena atmósfera de trabajo.
8
Principio De La Flexibilidad
La nueva distribución es muy práctica debido a la propuesta en un ordenamiento por áreas. Debido a que antes las máquinas estaban mezcladas. El área del taller es limitada para realizar una distribución en C, U, y se ordenó a medida de las posibilidades de espacio.
7
192
Utilización Efectiva De La Mano De
Obra
Capacitaciones constantes a los trabajadores en la parte técnica y humana, para un rendimiento efectivo.
9
Manejo De Desperdicio
Se debe contar con un manejo efectivo de los desechos, se acumula los desperdicios o desechos en lugares y recipientes especificadas para cada tipo de material desechado,
8
Principio De Costo Al realizar una nueva planta, el costo de inversión y tiempo es alto.
9
Posteriormente se calcula la puntuación de la distribución (calificación x
ponderación). Si ya hay una distribución existente, ésta debe ser incluida como
una alternativa según Konz. En la tabla 6.30., se definen las diferentes
ponderaciones según la alternativa.
Tabla 6.30. Cálculo para la selección de la alternativa.
CRITERIO PONDERACIÓN PRESENTE ALTERNATIVA I ALTERNATIVA II
Principio de la mínima distancia recorrida
6 C 2 12 B 3 18 B 3 18
Principio de mantenimiento 5 C 2 10 B 3 15 B 3 15
Principio de distribución de planta 7 D 1 7 A 4 28 A 4 28
Minimización de interferencias entre máquinas
8 D 1 8 A 4 32 A 4 32
Principio del espacio cúbico 9 D 1 9 A 4 36 D 1 9
Principio de la satisfacción y de la seguridad
8 C 2 16 B 3 24 B 3 24
Principio de la flexibilidad 7 D 1 7 C 2 14 D 1 7
Utilización efectiva de la mano de obra
9 B 3 27 B 3 27 B 3 27
Manejo de desperdicios 8 C 2 16 A 4 32 A 4 32
Principio de costos 9 C 2 18 C 2 18 A 4 36
TOTAL 130
244
228
PORCENTAJE 22
40
38
En el gráfico 6.3., se puede apreciar cual es la mejor alternativa, por lo tanto la
alternativa a aplicar a la nueva distribución es la Alternativa I.
193
Gráfico 6.3. Selección de alternativas para la nueva distribución de planta Elaborado por: Ortiz Hoover-Rodríguez Francisco
6.11 PREPARACIÓN DE LOS PLANES PORMENORIZADOS.
En esta fase incluye los planos generales de la nueva distribución y de los lugares
donde se va a colocar cada maquinaria o equipo, esto se detalla anexo F (Plano
002).
6.12 PASILLOS.52
El ancho de los pasillos y corredores depende: del tipo de uso y la frecuencia, en
general deben ser lo más angostos posibles porque ocupan espacio en las
plantas. En general se puede usar un pasillo como columna vertebral y pasillos
transversales como ramificaciones, en la tabla 6.31., se especifican los valores
antes mencionados.
Tabla 6.31. Anchos recomendados de corredor para tránsito de personal
NÚMERO DE PERSONAS
SITUACIÓN MÍNIMO(M) RECOMENDADO(M)
1 Evitar tocar equipos e interruptores 0,508 0,6096
2 Paso de una persona que permanece de espaldas a la pared
0,762 0,9144
3 Tres personas caminando de frente en la misma dirección
1,524 1,8288
Fuente: Konz S, Diseño de Instalaciones Industriales, Pág. 148
52 KONZ S., “Diseño de Instalaciones Industriales”, México, LIMUSA, 1991, Primera Edición, Pág. 144
22%
40%
38%
ALTERNATIVAS PRESENTE ALTERNATIVA I ALTERNATIVA II
194
6.13 DISEÑO DE LOS PASILLOS.
En el taller se puede tomar como método de distribución de los pasillos el de
columna vertebral debido a limitación del área de carga y descarga como también
el área de producción y acabado, ya que entran los carros con los equipos y van
hacer desembarcados con el puente grúa y parte del trabajo se paraliza por un
lapso de tiempo, además el puente grúa recorre toda la extensión del taller. En
plano anexo F se muestra la columna vertebral con sus respectivas
ramificaciones.
Por tratarse de una empresa que elabora solo productos de tamaño medio ya que
el producto final se ensambla en el lugar donde va a operar, parte de los equipos
y accesorios se realiza el transporte manualmente por lo que se le dio el 30% del
área para pasillos.
Por lo tanto:
En el área calculada, está incluido el espacio necesario del operador para realizar
las maniobras de los diferentes procedimientos para la construcción de puentes
grúas así como también mantenimiento, etc. El área medida del Taller es de 220
m2, pero en la seleccionada (alternativa I): La diferencia entre las áreas se debe a
que los casilleros y cajas de herramientas no se encuentran distribuidos de una
forma ordenada dentro del taller y ocupan espacio por ello en la nueva
distribución se colocarán de una manera que no afecte al desempeño del Taller.
6.14 SEGURIDAD INDUSTRIAL.
Busca asegurar las condiciones básicas necesarias de infraestructura que
permitan a los trabajadores tener acceso a los servicios primordiales de higiene y
médicos.
Además, pretende mejorar las condiciones de trabajo de sus empleados,
haciendo su labor más segura y eficiente, reduciendo los accidentes, dotándoles
195
de equipos de protección personal indispensables y capacitándolos en
procedimientos y hábitos de seguridad.
La normativa de seguridad industrial contiene prescripciones para garantizar la
seguridad del personal en las instalaciones industriales.
Las normas específicas que debe seguir una planta que fabrica puentes grúas y a
da mantenimiento del mismo se detallan en el manual de procedimientos anexado
al presente proyecto de titulación.
6.15 MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS EN LA PLANTA.
Ya que el mantenimiento de los equipos y herramientas dentro de la empresa es
ineficiente, se recomienda hacer un plan de mantenimiento programado, con el fin
de evitar deterioros y gastos innecesarios en el arreglo por daños que se habrían
podido evitar, además de preservar los equipos y herramientas ya que son
limitados y sumamente necesarios.
El presente trabajo constituye únicamente el estudio inicial, sujeto a mejoras
continuas, que estarán en función tanto del crecimiento, como de las
observaciones que se puedan hacer, una vez ya entre en funcionamiento la
planta.
196
CAPITULO VII
7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
7.1 CONCLUSIONES.
El objetivo principal del presente estudio de reingeniería es proponer a la empresa
soluciones a los problemas que esta tiene y así aumentar la rentabilidad, la
satisfacción de los clientes, disminuir los costos y aumentar los ingresos de
MELAINE ENGINEERING. Diversificara su oferta en los servicios y productos que
ofrece, mejorando la eficiencia en los procesos, dando mayor satisfacción y
bienestar a sus empleados y captando nuevos clientes.
Al principio la implementación de cualquier MRP (Método de Rápida Ingeniería),
se hace pesada, poco tediosa, pero una vez que ya se tiene el sistema trabajando
adecuadamente se da cuenta de los beneficios y la reducción de trabajo en la
recolección de datos y su análisis. Es importante mencionar que todos los
sistemas MRP requieren de gente que una vez que se esté implementado estén
constantemente alimentando los cambios y modificaciones que se realizan. Estos
cambios son necesarios para poder tener procesos más eficientes en las
diferentes áreas de producción.
En cualquier proceso de producción por simple que parezca siempre se va a tener
áreas de oportunidad que se pueden mejorar. Siempre hay que aprovechar al
máximo los recursos con los que se cuenta y aún más si estos recursos son
limitados como en el caso de MELAINE ENGINEERING, por ser una empresa
pequeña, cuenta con algunas falencias de maquinaria, equipos y parte de los
procesos.
Una de las mejoras es la elaboración de un manual de procedimientos y
funciones, el cual era inexistente. Este delinea las responsabilidades del personal,
las funciones que desempeña y describe de una forma fácil los procesos de
producción que tiene la empresa.
197
El manual facilita el proceso de inducción y capacitación de personal nuevo.
Además contribuirá al compendio documental que servirá en lo posterior para las
certificaciones de la empresa.
El personal de todas las áreas mejorará de forma práctica su eficiencia, ya que
ocupará la menor cantidad de recurso al implementar el manual.
Se planteó que, con una nueva distribución de planta se lograría reducir el tiempo
en paras de producción debido a descarga de materiales, para esto se diseñó un
área de descarga más amplia y se sugiere un puente grúa para la realizar esta
tarea.
El rediseño de distribución de maquinaria y equipo es elemental para aprovechar
de forma óptima las instalaciones y al mismo tiempo hacer más seguro el trabajo
que se lleva a cabo en el taller. El costo del rediseño distribución de maquinaria y
equipo no es alto en comparación con todos los beneficios que se obtendrán con
su implementación.
Los planes de mantenimiento se complementaron con fichas de control que se
utilizaran para ingresar información de las máquinas y de los equipos.
Se debe tener presente que materiales se utilizan en las fases de producción y
tener su equivalente en stock para llevar un registro real de lo que entra y sale de
los procesos. También se debe tener una gama de repuestos, accesorios en
bodega para el servicio de mantenimiento como tal.
El servicio de mantenimiento se lleva correctamente, mientras que el
mantenimiento interno no sigue un protocolo de actuación, pero a partir de este
estudio la empresa ya dispone de un plan de mantenimiento en el equipo interno.
7.2 RECOMENDACIONES.
Implementa el estudio realizado, para mejorar la eficiencia en los procesos y así
captar más clientes entregándoles calidad en los productos y servicios. Con esto
aumentara sus ingreso y obtendrá lo estipulado en su misión que es el ser líder en
el mercado.
198
Dar énfasis en la nueva distribución de la empresa para con esto obtener un
ambiente de trabajo saludable donde los colaboradores que trabajan en la
empresa se sientan a gusto, sabiendo que de esta forma mejora el rendimiento y
productividad de cada uno de ellos.
Realizar estudios constantes acerca del sistema de producción en cada área, con
el objeto de descubrir nuevas oportunidades de mejora que permitan incrementar
la productividad de la empresa.
Evaluar con frecuencia el flujo del proceso de producción (relación de tiempos y
movimientos), ya que al realizar un análisis detallado proporciona ideas de
mejoramiento.
Poner en marcha la propuesta que se entrega como solución en el proyecto de
titulación. Se debe planificar la implementación, desarrollando planes preliminares
en el aspecto técnico y social, establecer una estructura de como se la realizara,
los métodos que se van a emplear para validar a la estructura, para luego
establecer la propuesta dentro de la empresa con el compromiso de todas las
personas que conforman MELAINE ENGINEERING.
En la fabricación de puentes grúa, la materia prima utilizada son vigas o chapas
de hierro, por lo tanto en el manejo manual de cargas se emplearan equipos de
elevación adecuados. El operario no deberá realizar ningún sobreesfuerzo ya que
tanto la elevación y desplazamiento de las distintas piezas se realizará mediante
dichos equipos.
199
REFERENCIAS
LIBROS
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Operaciones”, Prentice Hall Hispanoamericana, 4ª Ed., México. 2. CASADO Marick, (2006), “Diseño e Implementación de la distribución de la
planta y de un programa de mantenimiento para una empresa de artes
gráficas”, Proyecto de Titulación, Universidad de San Carlos de Guatemala, Guatemala.
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4. JACOME Luis, (2009), “Folleto de Ingeniería de Mantenimiento”; FIM-EPN, Quito.
5. KANAME Okada, (2003), “Manual de Administración de la Calidad Total y
Círculo de Control de Calidad”, vol. 2, México. 6. KAPLAN Robert S., NORTON David P., KOFMAN Freddy, (2004), ”Mapas
Estratégicos”, Synmetics Gestión 2000, 2a Ed., Barcelona. 7. KONZ S., (1991), “Diseño de Instalaciones Industriales”, LIMUSA, México. 8. MANGANELLI, RAYMOND L., (2004), “Cómo hacer Reingeniería”, Grupo
Editorial Norma, Colombia. 9. MONAR Luis, (2010), “Apuntes de clases materia: Gestión de la Calidad”,
FIM-EPN, Quito 10. MONKS J., (1988), “Teoría y Problemas de Administración de Operaciones”,
McGraw-Hill, México. 11. MORENO Oscar, (2010), “Reingeniería de Procesos de Producción”, Proyecto
de Titulación, UPIICSA, México. 12. MUÑOZ Martín, (2004), “Diseño de la distribución en planta de una empresa
textil”, Proyecto de Titulación, UNMSM, Lima-Perú. 13. MUTHER R., (1965), “Practical Plan Layout”, McGraw-Hill, United States. 14. NIEBEL, B, (1971), “Ingeniería industria. Estudio de tiempos y movimientos”;
Cuarta edición; Representaciones y servicios de ingeniería; México. 15. RODELLAR Adolfo, (2002),” Seguridad e Higiene en el Trabajo”, Editorial
Porrua, México. 16. SILVA C., MORALES S.,2011, “ Diseño de un puente grúa de 5 toneladas de
Capacidad para la Industria Metalmecánica”, Proyecto de Titulación, FIM-EPN, Quito.
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200
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http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/201a300/ntp_253.pdf.
3. ELEVE S.L, (2010),”Puentes Grúa ligeros suspendidos”, http://www.eleve.es/images/puentes-grua-ligeros-suspendidos.png.
4. INGYTEC SRL, (2012), “Puentes Grúas”, http://www.ingytec.com/puentegrua.html.
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http://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_de_proyectos. 6. DISCUSIÓN, (2013), “Benchmarking”,
http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking 7. PORTAL DE LA INDUSTRIA, (2012), “Listado de Herramientas y Equipos”,
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http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml 9. REYES Primitivo, 2007, “Análisis del Modo y Efecto de Falla”. http://
www.icicm.com/files/PFMEA.doc 10. UCLM, (2005), “Distribución en Planta”. 11. URUK, (2012), “Puente-Grúa” , http://es.wikipedia.org/wiki/Puente-grúa, 20-
04-2012
201
ANEXOS
202
ANEXO A.- Normativa General para Diseño y Construcción de Puentes
Grúas
Al momento de diseñar una estructura de cualquier tipo, es necesario cumplir con
el código de la construcción perteneciente a la jurisdicción donde se va a construir
la misma. Es decir, se deben establecer las normas y especificaciones locales o
internacionales que avalen los procedimientos tomados para el cálculo y el diseño
de la obra, apegándose a las especificaciones mínimas recomendadas en dichos
documentos.
Sin embargo, también deben de existir reglamentos a cumplir para llevar a cabo la
construcción y el montaje de la estructura.
Estas normas, códigos y especificaciones son estándares necesarios para
obtener una estructura funcional, segura y competitiva que cubra las expectativas
del propietario.
Si se sigue cuidadosamente la aplicación del código de la construcción local y se
cumple con los requerimientos mínimos de diseño (o se sobrepasan), y aún así se
obtuviera una catástrofe, hay siempre la prueba de que se ha seguido a cabalidad
las prácticas ingenieriles mencionadas en dichos códigos.
Finalmente, los códigos de la construcción contienen toda la información
relacionada con la geografía, que resulta ser única para la localidad, como son las
temperaturas, sismos, la cantidad de granizo y lluvia, y las velocidades promedio
del viento.
A continuación se mencionan normas, códigos y especificaciones relacionadas
con materiales, diseño y construcción. Se puede encontrar documentación que
trate todos estos aspectos o que trate de algún tema en específico.
Documentación relacionada con Materiales.
· ASTM A36/A36M –08: Especificación Normalizada para Acero al Carbono
Estructural.
· ASTM A572/A572M -07: Especificación normalizada para aceros estructurales
de baja aleación y alta resistencia con resistencia a la corrosión atmosférica.
203
Documentación relacionada con Diseño.
· AISC American Institute of Steel Construction; 8va Ed.;
· CISC Canadian Institute of Steel Construction; Crane-Supporting Steel
Structures; 1era Ed.; 2005
· CEC Código Ecuatoriano de la construcción (INEN); Parte 1:2001; 1era Ed.
UBC 97 Uniform Building Code.
· AISE Technical report N13; Guide for the Design and Construction of Mill
Buildings; 2003
· ASCE; BROCKENBROUGH R, MERRITT F; Structural Steel Designer’s
Handbook ASCE; 4ta Ed.: 2006.
Documentación relacionada con Soldadura.
· AWS D1.1 AMERICAN WELDING SOCIETY; Structural Welding Code-Steel;
2006.
204
ANEXO B.- Norma NTP 736 para mantenimiento y seguridad en Puentes Grúas
205
206
207
208
209
210
211
212
213
214
215
216
AN
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219
ANEXO D.- Encuesta empleados
DATOS PERSONALES
Nombre y Apellido
Cargo que desempeña Área
Tiempo que labora en la empresa
Fecha de realización de la encuesta
La encuesta va dirigida a todo el personal de MELAINE ENGINEERING, con el afán de establecer la
situación actual en la que se encuentra la empresa.
Consta de tres bloques; uno de gestión, el segundo de producción y el ultimo comentarios del
personal.
GESTIÓN
PREGUNTAS
1. ¿Quiénes somos?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2. ¿Qué producto y servicio ofrecemos?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
3. ¿Cómo lo realizamos?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4. ¿Quiénes queremos ser en el futuro?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
5. ¿Cuál es mercado o grupo de consumidores al que esta dirigido nuestro producto?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
220
6. ¿Qué aspecto de la organización es más importante para usted? ¿Por qué?
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
7. ¿ Te sientes parte de la organización?
8. ¿Piensa que se puede mejorar la misión y visión de la empresa?
9. ¿Cree que existe necesidad de la reestructuración de estas?
10. ¿Consideras que existe una clara definición de funciones en la organización?
11. ¿Consideras que sería beneficioso contar con un manual de organización?
PRODUCCION
1. ¿Existe formatos impresos para los pedidos y ordenes de trabajo?
2. ¿Piensa que se cuenta con un proceso de producción definido?
3. ¿Piensa que existen fallas en el proceso de producción?
4. ¿Cree que el proceso actual puede ser mejorado?
5. ¿Cree que recibe la capacitación adecuada para desempeñar sus actividades?
6. ¿Cuentas con el equipo idóneo para tu puesto?
7. ¿Dispones del material o herramientas necesarias para tus tareas?
8. ¿Piensa que se puede dar nuevas características al producto y servicio?
9. ¿Cree que recibe incentivos para motivar su eficiencia dentro de la empresa?
10. ¿Cree que la infrestructura de la empresa es la adecuada?
11. ¿Existe los requerimientos basicos junto al puesto de trabajo?
12. ¿Tiene usted manual de procesos para guiar su trabajo?
13. ¿Tiene usted un manual de funciones el cual delinie cuales son las actividades para lo cual
fueron contratado?
14. ¿Las instalaciones de la empresa le binda un ambiente agradable de trabajo?
15. ¿La infraestructura instalada esta orientada a proporcionar el trabajo efectivo?
16. ¿Existe un plan de mantenimiento para la maquinaria que utiliza en el trabajo?
17. ¿Tu desempeño se ve afectado es afectado por otro puesto o área en la empresa? ¿Cuál?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
18. ¿Qué sugerirías para cumplir mejor con tu trabajo?
_________________________________________________________________________
221
_________________________________________________________________________
19. ¿Qué aspectos considera que debería mejora la empresa?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
20. ¿En qué actividad o departamento cree usted que debe darse esta mejora?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
COMENTARIOS
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
222
ANEXO E.- Cuestionario Cliente
VISUALIZACIÓN
Un Ejercicio para que usted se familiarice con el objetivo de la encuesta.
Visualice a su hijo describa sus cualidades, expectativas y necesidades.
De la misma manera ahora visualice a un cliente ideal
Con esto nos ayudara a reconocer las necesidades que tienen sus clientes y como ellos
perciben el esfuerzo que hace la empresa para satisfacer sus necesidades.
CUALIDADES: · Optimista
· Ingenioso
· Perseverante
· Amigable
· bondadoso
EXPECTATIVAS: · Que a un
futuro sea
responsable de
sus actos
· Que sea capaz
de tomar
decisiones
NECESIDADES: · Falta de dinero
· Falta de
movilización
CUALIDADES: · Responsable
· Puntual
· Seriedad
· Compromiso
EXPECTATIVAS: · Fidelidad a
nuestro
servicio
NECESIDADES: · Atención
inmediata
· Soluciones
rápidas.
223
CUESTIONARIO
¿Quién es el Cliente?
Toda organización que requiera de nuestros servicios, así como en el montaje y
puesta en funcionamiento de equipos industriales.
¿Qué desea conseguir su cliente?
Que el servicio y/o producto sea eficaz y en el momento que este lo solicite.
¿Cuál es el principal problema que desea resolver su cliente?
Que existen paros en la producción
¿Dónde se informa el cliente para decidir sobre lo que le ofrecen?
A través de visitas que realiza la empresa MELAINE
¿Sabe quiénes son sus competidores y como ofrecen el producto y/o servicio?
Descríbalo
Mecaser.- tienen experiencia en el mercado y ofrecen equipos de marca
reconocida en este.
Fenix.- realiza visitas frecuentes al cliente.
Compresa.- lleva ya mucho tiempo dentro del mercado.
CUESTIONARIO 2
Se necesita clasificar al cliente por su volumen de compra y la frecuencia con la que realiza
la compra.
Mencione los más relevantes, máximo seis (dos a los que le fabricaron puentes grúa)
224
Estas preguntas están dirigidas a los clientes, para conocer sus problemas sus
necesidades o deseos y las expectativas que tiene de MELAINE ENGINEERING para
resolverlos.
EJEMPLO
Problemas: retraso en la producción, maquinaria se daña continuamente, etc.
Necesidades: automatizar procesos, plan de mantenimiento, que MELAINE tenga
disponibilidad de tiempo, etc.
Expectativas: entrega a tiempo del servicio y/o producto, que MELAINE cumpla con
normas de seguridad y salud, etc.
MEXICHEM
GENERAL MOTORS
PROBLEMAS: · Exceso de
humedad
· Daños
frecuentes
NECESIDADES: · Equipos con
mayor
potencia.
· Servicio
inmediata
EXPECTATIVAS: · Readecuación
de equipo
· Atención
inmediata
PROBLEMAS: · Acumulación
de impureza en
el equipo.
· No existe
documentación
de equipos
NECESIDADES:
· Mantenimiento
frecuente
· Tener
información
acerca del
equipo
EXPECTATIVAS:
· Programación
de actividades.
· Elaboración de
documentación
225
PIKA
INTERAGUA
OLEO CASTILLO
IMPORTADORA LOLITA
PROBLEMAS:
· Equipos
antiguos y
descontinuado
s.
NECESIDADES:
· Equipos
nuevos.
EXPECTATIVAS:
· Equipos de
última
tecnología a
precios
accesibles
PROBLEMAS:
· Lubricación
externa
ocasiona
acumulación
de impurezas.
· Excesiva falla
y ruido
NECESIDADES:
· Búsqueda de
opciones para
reducir
problemas
EXPECTATIVAS:
· Encontrar
productos
que
solucionen
problema
PROBLEMAS:
· Como
transportar
carga pesada
NECESIDADES:
· Construcción
de un puente
grúa
EXPECTATIVAS: · Que cumplan
normas de
construcción · Que cumplan
las
especificacion
es requeridas
ene forma
PROBLEMAS:
· Falla en
elementos de
control
eléctrico
NECESIDADES:
· Cambio de
sistemas de
mando o
rediseño de
circuitos
EXPECTATIVAS:
· Elementos de
primera
calidad. · Soluciones
accesibles y
prácticas
226
ANEXO F.- Plano Distribución.