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Escola Nacional de Administração Pública ENAPIIº Curso de Especialização em Gestão PúblicaMódulo 3. Macroprocessos da Gestão PúblicaDisciplina D.3.3. – Elaboração e Gerenciamento de Projetos (32h)Professor: Aldo Moreira LimaPeríodos: 24 a 31.03 e 04 a 11.04.05

Elaboração e Elaboração e Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos

Aldo Moreira Lima – [email protected]

1. Nivelamento preliminar dos principais conceitos e definições:

• Programas e Projetos é que tornam operacionais as Políticas Públicas, na medida em que traduzam com clareza os seus objetivos e concretizem a sua implementação, mediante a aplicação dos recursos

disponíveis ou mobilizáveis.

• Programas e Projetos é que tornam operacionais as Políticas Públicas, na medida em que traduzam com clareza os seus objetivos

e concretizem a sua implementação, mediante a aplicação dos recursos disponíveis e/ou mobilizáveis.

• Um Projeto é, portanto, uma unidade mínima de ação e de aplicação de recursos que, por intermédio de um conjunto

integrado de atividades, pretende transformar uma parcela da realidade, diminuindo ou eliminando um déficit ou solucionando

um problema específico.


Relação clássica entre Políticas, Programas e Projetos Públicos:

Política Pública X

Programa 1 Programa 2

Projeto 1.1. Projeto 1.2. Projeto 2.1. Projeto 2.2.


$Bens e Serviços que irão transformar uma parcela da Realidade

PROJETO

Requisitos preliminares de um bom Projeto:

• Ter Objetivos claramente definidos pois, se não os têm, não podem ser aferidos, monitorados e avaliados;

• Identificar com precisão a População-Objetivo à qual se destina;

• Especificar a cadeia dos seus beneficiários, bem como a sua localização espacial;

• Estabelecer uma data de início e outra de conclusão.

Razões fundamentais para elaborar um Projeto:

Satisfazer uma necessidade

Aproveitar uma oportunidade


Questões fundamentais que devem ser respondidas antes de iniciar-se a elaboração de um Projeto

Por Que vamos elaborar um

Projeto ?

Para Que vamos elaborar um

Projeto ?

Para transformar uma realidadeÉ uma nova realidade que

queremos, depois do Projeto executado

Para gerar / produzir bens e serviços, cuja utilização deverá nos levar à nova realidade (transformada)


Idéia enxuta, concisa e precisa do que se

pretende fazer

Quem é, O que faz e ponto final !!!!

• Informações-chave no início do processo de elaboração:

•Título do Projeto

•Entidade proponente

Grupo populacional ao qual o Projeto está

direcionado

Quem vai se encarregar da

execução e Porque

Parcela da PO que irá receber, direta ou

indiretamente os benefícios do Projeto

• Entidade executora

• População-Objetivo(Ver Anexo 1)

• Beneficiários


Como vão participar da concepção e/ou da operação do Projeto

Onde vai funcionar e raio de atendimento

• Papel dos Beneficiários


• Localização e Abrangência

• FocalizaçãoDelimita, com maior

precisão, o segmento da cadeia de Beneficiários que se deseja alcançar

com o Projeto

Estado ou condição insatisfatória da

Realidade.Não conformidade entre a Realidade

SI e a Realidade SO

• Identificação do Problema Principal. (Se necessário, hierarquizar –Ver anexo 2).

• Conceito de Problema:

2. Análise de Problemas (remissão ao Momento Explicativo do PES)

Análise da Situação-Problema:

Contar como percebemos o

problema. Como sabemos que ele existe.(VDP do Momento Explicativo

do PES)

Explicar cada traço do problema descrito

acima. Por Que este traço existe ? O que o

explica?

“Descritores” “Explicadores”

• Descrição

• Explicação

2. Análise de Problemas (remissão ao Momento Explicativo do PES)

Análise da Situação-Problema:

Construção e Manejo da Árvore de Problemas

Copa - Descritores (“traços” que nos permitem reconhecer a existência do

Problema)

Caule

PROBLEMA

PRINCIPAL

Raízes - Causas geradoras e mantenedoras do Problema Principal

• Conformação da Situação-Inicial

É a Linha de Base do Projeto. “Fotografia” e “Filme” da realidade

sem o Projeto

• Recursos disponíveis e em que quadro de restrições:

• Quando o Projeto precisaria entrar em operação ? Tempestividade:

• Quais as Alternativas que foram ou estão sendo consideradas:

a) Alternativa com o Projeto;

b) Alternativa sem o Projeto, com a Linha de Base Otimizada;

c) Alternativa sem o Projeto e sem a Linha de Base Otimizada (custo de postergação da intervenção).

3. Análise de Objetivos3.1. Desenho da Situação-Objetivo: a “navegação” da Situação-Inicial para a Situação-Objetivo.

PROBLEMA

CAUSAS

Descritores (VDP)

Operações e Ações

Obje-

tivo

de Proje-

to

Resultados (VDR)

CONSTRUÇÃO E MANEJO DA ÁRVORE DE OBJETIVOS

Copa – Efeitos: descritores transformados, atenuados ou suprimidos (VDR do PES)

Caule - Objetivo de

Projeto

Raízes – Operações, Ações, Atividades, concebidas para remover

as Causas do Problema

• A Formulação dos Objetivos:

• Determinação do Objetivo Superior

(Objetivo de Impacto)

É a expressão, o “tamanho” da

transformação da Realidade que

queremos obter com o Projeto

realizado

• Determinação do Objetivo de Projeto

(Objetivos de Produto)

É o estado ou condição transformada. O conjunto

dos resultados que queremos ter para que a

transformação da Realidade aconteça

• A formulação dos Objetivos:

A cada Causa (explicação) ou

conjunto delas...

...deverá corresponder...

...uma Operação ou Ação (em

geral na forma de Atividades)

que, implementadas, expressam, na

verdade, os alcances

parciais do Objetivo de

Projeto.

O enunciado da Situação-Objetivo...

É a fisionomia, é a “cara” da Realidade transformada,

atendidos todos os atributos estabelecidos no Objetivo

Superior.

• Análise dos recursos e restrições: aplicação do Triângulo de Governo.

Propostas

Capacidade de GovernoGovernabilidade

• Análise dos recursos e restrições:

Propostas São as Operações e Ações (Atividades) preconizadas na base da

Árvore de Objetivos

Na seqüência, quatro passos:

1. Análise dos Recursos Críticos:

Inventário de todos os recursos ( de todas as categorias )

necessários à implementação das Operações e Ações projetadas. Lembrar que um determinado recurso é tanto mais crítico,

quanto menor a porção dele que esteja sob controle do ator que

declara o Problema.

• Análise dos Recursos e Restrições:


2. Análise dos Atores envolvidos:

Identificar todos os Atores intervenientes no contexto de implementação do Projeto,

estimando a motivação com que se comportarão em relação à implementação

das Operações e Ações projetadas. Lembrar que um determinado Ator é tanto mais relevante quanto maiores as porções que controla, dos recursos que são críticos

para o Ator que declara o Problema.

3. Exame dos aspectos Políticos e Institucionais:

Análise dos ambientes Interno e Externo da organização executora, em particular :

Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças.

• Análise dos Recursos e Restrições:


4. Análise do entorno político:

Análise situacional do contexto político onde se dará a

implementação do Projeto, em particular da correlação de forças entre os Atores mais relevantes e

destes para com o Ator que declara o Problema.

Definição de recursos e estratégia de

implementação:

Equivale ao posicionamento estratégico a ser adotado pelo Ator que declara o Problema, optando pela trajetória mais adequada à

implementação.

Marcadores de implementação e gerenciamento

Preliminares: Recursos Críticos; Atores Relevantes; Pontos Fracos e

Ameaças

POPULAÇÃO DO MUNICÍPIO (POPULAÇÃO DE REFERÊNCIA)

POPULAÇÃO AFETADA POR UM

PROBLEMA ESPECÍFICO

POPULAÇÃO NÃO AFETADA

POPULAÇÃO-OBJETIVO

(GRUPO DE COBERTURA)

POPULAÇÃO POSTERGADA

POPULAÇÃO NÃO AFETADA

SEQUÊNCIA LÓGICA NA DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO-OBJETIVO

ANEXOS

Anexo 1

Anexo 2

Sem Importância

Muito Pouco Importante

Pouco Importante

De Média Importância

Bastante Importante

Extremamente Importante

PROBLEMA 1 0 1 2 3 4 5

PROBLEMA 2 0 1 2 3 4 5

PROBLEMA 3 0 1 2 3 4 5

PROBLEMA 4 0 1 2 3 4 5

PROBLEMA 5 0 1 2 3 4 5

4. “Arquitetura e “Engenharia” dos Projetos: o Marco Lógico.

Lógica da Intervenção

Indicadores Objetivamente

Comprováveis

Fontes de

Comprovação

Suposições

Importantes

Objetivo

Superior

(1) (5) (6) (7)

Objetivo do

Projeto

(2) (5) (6) (7)

Resultados

Esperados

(3) (5) (6) (7)

Atividades

Principais

(4)

4. “Arquitetura e “Engenharia” dos Projetos: elaboração do Marco Lógico.



Comprováveis

Fontes de

Comprovação

Suposições

Importantes

Objetivo

Superior(1) (5) (6) (7)

Objetivo do

Projeto

(2) (5) (6) (7)

Resultados

Esperados

(3) (5) (6) (7)

Atividades

Principais

(4)

4. “Arquitetura e “Engenharia” dos Projetos: continuação da elaboração do Marco Lógico.



Comprováveis

Fontes de

Comprovação

Suposições

Importantes

Objetivo

Superior(1) (5) (6) (7)

Objetivo do

Projeto(2) (5) (6) (7)

Resultados

Esperados

(3) (5) (6) (7)

Atividades

Principais

(4)




Comprováveis

Fontes de

Comprovação

Suposições

Importantes

Objetivo

Superior(1) (5) (6) (7)

Objetivo do

Projeto(2) (5) (6) (7)

Resultados

Esperados(3) (5) (6) (7)

Atividades

Principais

(4)




Comprováveis

Fontes de

Comprovação

Suposições

Importantes

Objetivo

Superior(1) (5) (6) (7)

Objetivo do

Projeto(2) (5) (6) (7)

Resultados

Esperados(3) (5) (6) (7)

Atividades

Principais(4)

4. “Arquitetura e “Engenharia” dos Projetos: Elaboração do Marco Lógico – Manejo e Conclusão.



Comprováveis

Fontes de

Comprovação

Suposições

Importantes

Objetivo

Superior

Objetivo do

Projeto

Resultados

Esperados

Atividades

Principais

6. O Gerenciamento Estratégico da Implementação dos Projetos:( Adaptado do “Guías para La formulación, diseño y gerencia de proyectos – Programa de Las Naciones Unidas para El Desarrollo)

Gerenciar um Projeto significa fazer o melhor uso dos Recursos Humanos, Financeiros e Materiais disponíveis, para alcançar os Objetivos do Projeto, dentro dos limites de Tempo, Qualidade e

Custos estabelecidos.

Isto implica o manejo adequado de um conjunto de variáveis interdependentes que constituem o marco básico do processo

gerencial, tais como:


I. Uma Estratégia:

É a elaboração do enfoque global de ação do Projeto; a definição do que deve ser feito, como faze-lo e com

que; a inserção do Projeto no entorno em que opera; a adaptação do Projeto às oportunidades, mudanças e riscos que se produzem no seu contexto de

implementação.

6. Continuação:

II. Uma Estrutura:É a definição e montagem do esquema

organizacional necessário para implementar a estratégia selecionada; o

estabelecimento das unidades operativas e grupos de trabalho; a definição de

papéis, funções e responsabilidades; a montagem da infra-estrutura logística; o

estabelecimento dos mecanismos de Comunicação e Coordenação.

III. Sistemas:

São o conjunto de procedimentos, métodos e práticas de trabalho para a

Programação, Execução e Controle das Atividades; o manejo dos Insumos, do

Pessoal, as Finanças, a Administração, a Contabilidade, a Logística e a Informação.

6. Continuação:

IV. Conhecimentos:

São a definição das Competências, das Metodologias e Tecnologias; do Know-How e da Expertise que se irão necessitar para

executar o Projeto com eficiência e efetividade.

V. Equipes:

É a seleção dos contingentes de Pessoal com o perfil profissional, conhecimentos e

atitude requeridos para executar os distintos componentes do Projeto.

VI. Liderança:

É praticar um estilo de Gerência que proporcione a Visão e a Motivação para inspirar, orientar e garantir o máximo de compromisso do Pessoal com o Projeto. Isto requer, dos Gerentes de Projeto, um

comportamento aberto, flexível e comunicativo, que busque o consenso e o

trabalho em equipe, estimulando a capacidade de iniciativa, a delegação de responsabilidades e a participação no

processo de tomada de decisões.

6. Continuação:

VII. Cultura Organizacional:

É o fomento de valores compartilhados e a criação de um ambiente de trabalho

que inspire no Pessoal do Projeto, compromisso com o trabalho; profissionalismo; o gosto pela

inovação; o exercício da criatividade; a busca da excelência; a lealdade com o

Estado; a cooperação e o respeito.


Arranjos Institucionais e Gerenciais prévios para

uma implementação eficiente e eficaz dos

Projetos:

1. Arranjos financeiros, legais (jurídico-formais) e administrativos

(normativos) necessários para a execução do Projeto;

2. Papéis e responsabilidades das instituições envolvidas na

implementação;

3. Estrutura organizacional e gerencial do Projeto (UGP),

compreendendo:

a) A estrutura (organograma) da UGP e a sua localização na estrutura

organizacional da instituição responsável pelo Projeto;

6. O Gerenciamento Estratégico dos Projetos: (Continuação)

Arranjos Institucionais e Gerenciais prévios para

uma implementação eficiente e eficaz dos

Projetos:

b) As unidades operativas, a equipe de trabalho e Quem é responsável por fazer O Que, Como, Quando, Onde e Por Quanto (Plano Operativo);

c) Os instrumentos e mecanismos, internos e externos de coordenação necessários;

d) Instrumentos e mecanismos de supervisão sistemática, de Monitoramento e Avaliação, tais como:

• Informes técnicos, financeiros e de progresso, elaborados periodicamente;

• Estudos específicos, entrevistas e pesquisas;

6. O Gerenciamento Estratégico dos Projetos: (Continuação)

Arranjos Institucionais e Gerenciais prévios

para uma implementação

eficiente e eficaz dos Projetos:

• Reuniões periódicas do Comitê Gestor ou Coordenador, sessões de trabalho e visitas de campo;

• Missões de inspeção e avaliação das instituições envolvidas na implementação, inclusive consultores externos.

O processo de Gerenciamento,

Supervisão Sistemática,

Monitoramento e Avaliação de um projeto depende, imperativamente:

I. De um Marco Lógico permanentemente atualizado, com os

Objetivos do Projeto, respectivos Indicadores, Meios de Verificação e

Suposições Importantes.

II. Um Plano Operativo de trabalho, suficientemente detalhado e

permanentemente atualizado.

6. O Plano Operativo:

Informações básicas: QUE vai ser feito:

QUEM vai fazer:

COMO vai ser feito:

QUANDO vai ser feito:

ONDE vai ser feito:

Conteúdo e Componentes: 1. Procedimentos para a implementação do

desenvolvimento do Marco Lógico: Atividades Principais e

Sub-Atividades.

POR QUANTO vai ser feito:


Conteúdo e Componentes: 2. Procedimentos para o Monitoramento:

a) Dos Indicadores (e Metas) das Atividades Principais;

b) Dos Indicadores (e Metas) do Objetivo de Projeto;

c) Dos Recursos Críticos;

d) Dos Atores Relevantes;

e) Dos Pontos Fracos no Ambiente Interno;

f) Das Ameaças no Ambiente Externo;

g) Das Suposições Importantes do Marco Lógico em diferentes Cenários.


Conteúdo e Componentes: 3. Procedimentos para Avaliação:

a) Dos Indicadores (e Metas) do Objetivo Superior;

b) Da relação Custo/Impacto obtida pelo Projeto.

4. Custos do Projeto:

• Matriz de Custos;

• Fluxo de Custos;

• Custo por Unidade de Produto/Serviço (CUP);

• Custo por Unidade de Impacto (CUI);

• Necessidades de Financiamento.

7. Informações para o Gerenciamento dos Projetos:Produção e Manejo das Informações Gerenciais.

• Hierarquia das Informações:

Informações Úteis (estatísticas)

Informações Relevantes

Informações Gerenciais

7. Informações para o Gerenciamento dos Projetos:Produção e Manejo das Informações Gerenciais.

Comparação entre Informações Estatísticas e Informações Gerenciais:

Sistema Estatístico: Informações Gerenciais:

1. USUÁRIO:

INDEFINIDO. Na Informação Estatística o Usuário é Indefinido e, por conseguinte, muito variado e até potencial, pois trata-se de prover informação útil para muitos distintos interesses e propósitos, atuais e futuros;

BEM DEFINIDO. Na Informação Gerencial para Monitoramento, o Usuário é um Ator concreto e atual, muito bem definido, que demanda informações para alimentar a Ação que realiza agora, para conhecer o impacto dela e comparar esse impacto com o esperado ou planejado;


2. MASSA DE INFORMAÇÃO

DIVERSIFICADA. A informação é necessariamente extensiva ou diversificada, para atender a uma grande variedade de Usuários potenciais, com interesses muito distintos;

ULTRASELETIVA. A informação é ultraseletiva porque está desenhada para um Usuário concreto e específico;

3. ATRASO ACEITÁVEL

ALTO. O atraso permitido é muito amplo pois a informação estatística não está comprometida com a necessidade de retroalimentar um processo de execução em marcha;

TEMPESTIVIDADE-INFORMAÇÃO EM TEMPO EFICAZ. O Monitoramento deve atuar em tempo eficaz ou no extremo do tempo real pois seu objetivo é reorientar, em tempo oportuno, a Ação em marcha. A informação, fora do tempo oportuno, desinforma;


4. PERECIBILIDADE

NÃO PERECÍVEL. A Informação Estatística não tem demanda peremptória e perecível. Seu valor é mais histórico e não se degrada com o tempo. A sua função é registrar o que se passou e não alimentar, de imediato, o que continua;

ALTAMENTE PERECÍVEL. O Monitoramento retroalimenta a Ação e, portanto, a informação gerencial que produz é altamente perecível. Se essa informação não chega a tempo, vale tanto quanto o jornal “de ontem”;

5. PRODUÇÃO E USO

PRODUÇÃO CENTRALIZADA E USO GENERALIZADO. A Informação Estatística tende a ser muito centralizada, mediante um fluxo vertical de produção. Em troca, seu uso é generalizado em todos os níveis;

PRODUÇÃO DESCENTRALIZADA E USO ESPECÍFICO. O Monitoramento é totalmente descentralizado para permitir a correção oportuna em cada nível. Em troca, seu uso é muito particular às necessidades de cada Usuário determinado;


6. TIPO DE INFORMAÇÃO

PRIMÁRIA. A Informação Estatística é principalmente informação primária, não processada, justamente para satisfazer demandas muito variadas de processamentos, de Usuários muito diversos;

INDICADORES, MARCADORES E SINAIS. O Monitoramento trabalha com Indicadores, Marcadores e Sinais, que são significativos para Usuários específicos.

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