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SEMINAIRE SUR LE THEME

« ERP / PGI »

(Enterprise Ressource Planning)

Progiciels de Gestion Intégrés

LA GESTION INDUSTRIELLE

E.R.P. ou Progiciels de Gestion Intégrés

Les ERP (Enterprise Ressource Planning)

ou Progiciels de Gestion Intégrés

ont pour objectif :

• de mettre en réseau,

• à l’aide d’une base de données unique,

• l’ensemble des informations relatives aux fonctions de l’entreprise.

• C’est un logiciel qui permet de gérer l’ensemble des processus de l’entreprise, en intégrant l’ensemble des fonctions comme la GRH; comptabilité; commerciale ou distribution ;

• Approvisionnement (achats et stocks ); la production; la maintenance etc…….

• L’ERP est basé sur la construction des applications informatiques sous forme de modules indépendants.

• Ces modules partagent une base de données commune, permettant la communication de données entre les applications

• Un ERP se caractérise par l’usage d’un moteur de workflow ( système permettant d’automatiser un flux d’information au sein d’une organisation)

• Pas toujours visible par l’utilisateur; des qu’une information est entrée dans le système ,elle est propagée dans tous les modules selon une programmation prédéfinie.

Progiciels de Gestion Intégrés

PGI

Base de

données

unique CRM

Commerce

Marketing

Production

Finance

E-commerce

Ventes

Comptabilité générale

Comptabilité analytique

Comptabilité tiers

EngagementsBudget

Immobilisations

Analytique industrielle

Campagne marketing

Action commerciale

Stocks

Support clientRéapprovisionnements

Achats

Données techniques

Configurateur

Contrôle de gestion

Assurance qualité

Planification

Ordonnancement

Outils de pilotage

Source : Adonix

Caractéristiques d’un PGI

1. Exploitation d’une base de données unique

2. Fonctionnalités intégrant tous les champs de la gestion

3. Grande capacité de paramétrage

4. Outil d’aide à la décision

5. Architecture informatique ouverte

• Il est issue d’un concepteur unique

• Une modification sur un module provoque une mise à jour en temps réel des autres modules liés

• Un ERP garantit l’unicité des informations,grâce à la centralisation des données dans une base unique,accessible à tous les modules applicatifs.

• Un ERP facilite l’audit en cas de dysfonctionnement

• Un ERP peut suffire à couvrir la totalité des besoins de l’entreprise en terme d’information

• ERP est un progiciel intégré,sa mise en œuvre sous entendait que toutes les fonctions impliquées dans un processus devaient travailler ensemble, communiquer franchement et faire tomber les cloisons bâties entre les services, assurer la transparence.

• Le but est de coordonner l’ensemble des activités d’une entreprise autour d’un même système d’information

• L’ intégration totale du progiciel au sein d’une organisation et structure spécifique implique des coûts importants d’ingénierie et des modifications des habitudes de travail des employés

• Un PGI n’est pas seulement une solution pour réduire les couts,mais une solution pour survivre et améliorer sa performance globale (qualité,délais,couts )

• La vraie valeur ajoutée apportée par un ERP est la survie aux affaires grâce aux gains de qualité et de délais.

• Les bénéfices d’un ERP sont:• Éviter la redondance d’informations entre

différents SI de l’entreprise

• Cohérence et homogénéité des informations

• Éviter des restitutions d’informations divergentes entre différents services et donc apaiser les conflits

• Une meilleure coordination des services et meilleure suivi du processus de commande

• Une meilleure maîtrise des stocks

• Meilleure fonctionnement des processus don meilleure réponse aux clients

Exploitation d’une base de données unique

On distingue trois étapes historiques dans l’évolution du système d’information de gestion:

1. Des applications indépendantes

2. Des interfaces spécifiques

3. L’intégration dans un PGI

1° - Des applications indépendantes

COMMERCIAL

F CI ON MA PN TC AE BS I L I T E

PRODUCTION

1° - Des applications indépendantes

• Un système d’information existe pour chaque fonction

• Chaque fonction, (commerciale, production, recherche - développement, comptabilité - finances, ressources humaines ) dispose de sa propre base de données

• Exemple : Les données concernant un client (code, nom, adresse) peuvent différer de l’application comptable à l’application commerciale.

2°- Des interfaces spécifiques

COMMERCIAL


PRODUCTION

2°- Des interfaces spécifiques

• Puis des interfaces spécifiques ont instauré une communication entre les différents modules.

• L’utilisateur prend l’initiative de mettre à jour les bases des autres modules par un transfert ponctuel des données.

• Exemple : mise à jour des écritures comptables à partir du module commercial.

3° - L’intégration dans un PGI

COMMERCIAL


F

O

N

C

T

I

O

N

S

PRODUCTION

PROCESSUS

3° - L’intégration dans un PGI

• Une donnée est saisie, une seule fois, au moment de l’événement qui la génère.

• Elle est disponible en temps réel pour l’ensemble des utilisateurs (autorisés) de la base unique, commune à tous les modules.

• La base de données relationnelle permet d’éviter les redondances.

Fonctionnalités intégrant tous les champs de la gestion

• Les modules PGI couvrent l’ensemble des activités de l’entreprise.

• La richesse des fonctionnalités des modules et l’intégration des données permettent une approche globale de la gestion.

• une très forte automatisation des tâches répétitives

• une gestion en multi-devises• une structuration complexe, multi-axes et

multi-hiérarchiques de l’analyse de gestion• la planification des tâches de gestion et le suivi

des opérations en cours• les opérations de consolidation des

comptabilités dans les groupes de sociétés• la gestion des procédures de contrôle des

opérations (workflow)

Le PGI permet notamment :

– de répondre à des besoins spécifiques à chaque entreprise : module d’atelier de génie logiciel

– de s’adapter à de nouveaux champs de la gestion : • la gestion de la relation clients (CRM), • la gestion des compétences en relations

humaines• la gestion de la chaîne logistique.

Le PGI permet aussi :

Grande capacité de paramétrage

• Paramétrage de la base de données pour l’adapter aux métiers et aux pratiques spécifiques de l’entreprise.

• Exemple : L’entreprise textile Gilclaude doit gérer une table de produits concernant 300 à 400 articles qui comportent chacun une vingtaine de positions (taille/couleur). Un paramétrage spécial a permis d’éviter la multiplication des références par article en mettant en place un système de gestion par lot, par la création d’ un article générique.

Grande capacité de paramétrage

• Paramétrage de l’espace personnel de chaque poste de travail :

– Autorisations d’accès– Environnement graphique personnalisé– Traçabilité des opérations.

Outil d’ aide à la décision

• Le PGI donne au contrôle de gestion les moyens de son développement :– Utilisation du langage de requête SQL des

bases relationnelles Oracle, SQL Server, DB2– Utilisation de la base en client/serveur– Création d’états et tableaux de bord adaptés

aux besoins de l’utilisateur

Architecture informatique ouverte

• L’architecture informatique intègre des technologies diverses et avancées :– Utilisation d’un réseau multi-sites– L’intégration est réalisée par un réseau

Intranet/Extranet.– La consultation et la modification

décentralisées de la base de données en utilisant les connexions Internet.

Source : Adonix

Serveur d’application

Serveur de données

Oracle SQLserver DB2

Windows NT/2000 Unix

Windows NT/2000 Windows 98 / XP

Serveur Internet

Apache ou IS Windows NT / 2000

Internet Explorer Netscape Navigator

Internet Explorer Netscape Navigator

Site Web

Architecture informatique d’un PGI

Clients e-commerce

Clients PGI mode web

Clients PGI mode Client / Serveur

Architecture générale d’un PGI

ERP

Site

Internet

Connexions

Intranet

Connexions

Client / Serveur

Connexions

Internet

Clients e-commerce

Partenaires

Personnel nomade

Sites décentralisés

Filiales,

Entrepôts,

Agences

Distributeurs,

Fournisseurs,

Sous-traitants

Source : Adonix

Conclusion • La mise en place d’un projet PGI est d’abord un

projet organisationnel.• Au-delà de la complexité technique des

matériels et logiciels mis en service, l’introduction d’un PGI entraîne :– la remise en cause des compétences et des métiers– une redéfinition des jeux de pouvoir– une évolution de la culture de l’entreprise et de son

système de valeurs.


Introduction à la fonction production

PRODUIRE C’EST TRANSFORMER

1.TRANSFORMATIONSPHYSICO-CHIMIQUES

2.MODIFICATIONDE FORME

3.STRUCTURATIONET PROTECTION

BIENS DE CONSOMMATION ETD’EQUIPEMENTS DES FOYERS

BIENS D’EQUIPEMENT INDUSTRIELS

BIENS INTERMEDIAIRES

RESSOURCES NATURELLES

EXTRACTIONAGRICULTURERAFFINERIECHIMIEETC

LAMINOIRSFONDERIEMOULAGE PLASTIQUEFILATUREETC

ASSEMBLAGETISSAGECONDITIONNEMENTPEINTUREETC

LE SYSTEME PRODUCTIF• Une transformation d’un input en output• A l’aide de ressources• En vue d’atteindre des objectifs

• Capacité à assurer la pérennité de ses ressources• Capacité à s’adapter à un environnement évolutif

PRODUCTIONRESSOURCES

OUTPUTINPUT

LES OBJECTIFS DU SYSTEME

• OBJECTIF DE QUALITE Fabriquer un produit conforme aux besoins définis par

l’entreprise

• OBJECTIF DE LOGISTIQUE Respecter les engagements de quantités, de délais et de

localisation pris vis à vis des clients

• OBJECTIF DE PRODUCTIVITE Les quantités d’input et de ressources

nécessaires à la production d’une unité d’output

PRODUCTION DE SERVICESSYSTEMES INPUT RESSOURCES OUTPUT PRODUIT TYPE DE PROBLEME

COMPAGNIE D’AVIATION

PASSAGERS EN A

AVIONS

ORGANISATION

PILOTES

ETC

PASSAGERS EN B TRANSPORTER ORDONNANCEMENT

INVESTISSEMENT

FIABILITE

HOPITAL MALADES INSTALLATIONS

MEDECINS

MEDICAMENTS

PERSONNES

SOIGNES

(SI POSSIBLE)

SOIGNER ORDONNANCEMENT

QUALITE

TECHNOLOGIE

USINE D’AUTOMOBILE

MATIERES ET PIECES

MATERIEL

PERSONNEL

ETC

AUTOMOBILES AUTOMOBILES STOCKS

POSTE DE TRAVAIL

PLANIFICATION

QUALITE

RESTAURANT CLIENTS AYANT FAIM

CUISINIER

ALIMENTS

SALLE

ETC

CLIENTS SATISFAITS

NOURRIR

(AGREABLEMENT)

APPROTS

STOCKS

REBUTS

CREATIVITE

GRANDES ECOLES DE GESTION

ELEVES

(BRILLANTS)

PROFESSEURS

DOCUMENTS

ETC;

ELEVES

(SAVANTS)

FORMATION PLANNING

QUALIT2

LA FONCTION PRODUCTION DANS L’ENTREPRISE

ACHATS

PRODUCTION

SOCIALE

FINANCES

TECHNIQUE

VENTES

(marché des biens intermédiaires)

(marché des biens de consommation)

PRODUCTION

COMMERCIAL

ACHATS

PERSONNEL

FINANCES

CONCEPTIONAMENAGEMENT PHYSIQUE

PLANIFICATION GLOBALE

IMPLANTATION

PROCEDE PRODUIT

METHODES

MANUTENTION

CAPACITE DE PRODUCTION

GESTION DES STOCKS

ORDONNANCEMENT

MAINTENANCE

FABRICATION

CONTRÔLE DE QUALITE

GESTION OPERATIONNELLE

LA PRODUCTION

LANCEMENT FABRICATION

METHODES

GESTIONSTOCKS

CONTRÔLEQUALITE

MAINTENANCE

ORDONNANCEMENT

ACHATSPLANIFICATION

FABRICATION

GESTION DES STOCKS

QUALITE

MAINTENANCE

LANCEMENT

METHODES

PLANIFICATION,

ORDONNANCEMENT

ACHATS

CRITERES DE COMPARAISON

1. LES CARACTERISTIQUES DES PRODUITS Spécifiques ou standard Petit ou grand nombre de produit différents Priorité au prix, au délai, à la qualité Stables ou changeants fréquemment

2. LA NATURE DE LA DEMANDE Prévisible ou non Stock ou commande Petit ou grand nombre de client

3. LA GESTION DES PRODUITS ET COMPOSANTS Planification des besoins possibles ou non Importance des stocks de produits se base, des en-cours, des

produits finis Prévision de la demande Contrôle de qualité Ajustement à une variation de la demande

CRITERES DE COMPARAISON

4. LES CARACTERISTIQUES DU PROCESSUS Flexible ou rigide Matériel à utilisation multiple ou spécifique Objectif de productivité, vitesse Processus de main d'œuvre ou de capital Qualification de la main d’œuvre Nature du travail Taille des séries Possibilités d’économie d’échelle Capacité de production clairement définie Durée du cycle de fabrication Cadence du travail Existence de files d’attente Impact du progrès technologique

5. LA PROBLEMATIQUE DU PROCESSUS Prédominance de la maintenance Problème de qualité Planification des opérations Manque d’intérêt des taches

TYPOLOGIE DES SYSTEMES DE PRODUCTION

Par secteurs industriels Selon quantité fabriquée et répétitivité

(unitaire, petite ou moyenne série, grande série) Selon organisation processus de production

(ligne continue, procès, ateliers fonctionnels, projet ) Selon structure des produits

(analyse des nomenclatures) Selon mode de vente et type de prise d’ordres

(intégrant l’autonomie de conception) Selon durées respectives des délais

(approvisionnement, fabrication) autres ?

GRANDE SERIE OU PRODUCTION DE MASSE

Chaines non cadencées : (discontinue)

• Stocks intermédiaires entre postes

• Volumes moyens

• Meilleure utilisation de la main d’œuvre

PROBLEMES

• Détermination des stocks intermédiaires

• Taux de production de chaque poste

GESTION DE PRODUCTION

SA

PLANIFICATION

Planification de la production• Introduction à la planification et au contrôle de la production et des stocks (PCPS)

La prévision de la demande

Définition et importance

L’allure de la demande

Les modèles prévisionnels

• Introduction à la planification des ressources de production

La planification globale

Objectifs et principes de base

Stratégies possibles

Étapes de la préparation du plan global

La planification détaillée

Objectifs et principes de base

Démarche d’élaboration du PDP

Conception Achat Fabrication ExpéditionAssemblage

Inventaire Fabrication ExpéditionAssemblage

Fabrication Inventaire ExpéditionAssemblage

Fabrication Assemblage ExpéditionInventaire

Conception sur commande

Fabrication sur commande

Assemblage sur commande

Fabrication pour stocks

Délai pourle client

Système de pilotage et stratégie des opérations : les types de fabrication

Avant de pouvoir planifier la production :Évaluer quelle sera la demandePrévision : « Fonction permettant d’estimer la demande future pour les biens et les services

offerts par l’entreprise, qui est établie soit mathématiquement (données historiques),

soit intuitivement (connaissance du marché), soit en combinant les deux méthodes ».

ACGPS, « Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks », (1993)

Bien prévoir la demande permet de:

• Établir quelle capacité de production est requise afin d’ajuster l’offre à la demande;

• Choisir les technologies appropriées au niveau de demande;

• Orienter la politique et les stratégies de gestion des stocks;

• Déterminer les meilleures stratégies de production;

• Planifier l’utilisation des équipements et les besoins en équipements;

• Planifier la main-d’œuvre requise.

L’allure de la demande• Tendance :

– Augmentation (ou une diminution) significative de la demande en fonction du temps.

• Saisonnalité :

– Variation régulière de la demande qui se répète périodiquement.

• Cycle :

– Évolution de la demande qui s'étale sur plusieurs années et qui peut être attribuée au cycle de vie des produits ou à des conditions économiques, politiques, etc.

• Composante aléatoire :

– Variation de la demande qui ne peut être expliquée par les éléments précédents

Méthodes quantitatives : principes de base

Les méthodes quantitatives sont basées sur des données historiques ou sur des associations entre des variables de l'environnement :

– Ventes mensuelles réalisées au cours des dernières années;

– Indices boursiers et économiques;– Achats de produits complémentaires;– etc.

Principales méthodes de séries chronologiques

1. Prévisions naïves : Méthode de prévision selon laquelle la demande des prochaines périodes sera la même que celle des périodes précédentes.

2. Moyennes simples : Méthode qui consiste à faire la moyenne de la demande des périodes passées pour prévoir la demande future.

3. Moyennes mobiles : Méthode de prévision qui utilise les données de la demande les plus récentes pour produire la prévision de la demande future.

4. Moyennes pondérées5. Analyse de la tendance6. Lissage exponentiel

Introduction à la planification des ressources de production

Objectif général de la planification des ressources de production

Rencontrer au mieux les objectifs de l’entreprise

en matière de :

– Satisfaction de la demande prévue;– Répartition et utilisation optimales des

ressources de l’entreprise;– Maximisation des profits; – Respect des contraintes existantes.

La planification des ressources de production

• Quatre niveaux de planification reliés entre eux;

• Vont du plus long terme au plus court terme;

• Vont du plus général au plus spécifique.

Les niveaux de planification

Niveau stratégique:

Conception du système de GOP

Niveau tactique:

Système de pilotage

Niveau opérationnel:

Système opérationnel

La planification des opérations

Ordonnancement

Planification des Ressources

PlanificationSommaire de la

capacité

Planification desBesoins de

capacité

Contrôle desIntrants / Extrants

Plan des Besoins Matières (PBM)

Plan Directeur de Production (PDP)

Plan Global de Production (PGP)

Court termeSpécifique

Long termeGlobal

Séquence menant d’un plan à l’autre (adapté de Nollet, Kélada et Diorio, édition 1986)

Le plan de production (ou plan intégré de production)Le plan de production (ou plan intégré de production)

Mois …

Avril

Mai

Juin

Juillet

…

(U.E.)

1 022

834

660

728

irecteur de productionirecteur de production

Semaine du … 15 avril

22 avril

29 avril

6 mai

13 mai

20 mai

27 mai

3 juin

10 juin

…

Fauteuil no. 124 ( 1 U.E.) 48 - - 48 - - 48 - - Divan no. 112 (2 U.E.) - - 84 - - 69 - 50 - Divan no. 223 (2 U. E) - 100 20 - 50 70 - - 50 Sofa modulaire no.441 120 - - - 120 - - - -

Le plan des besoinsLe plan des besoins -matièresmatières

Semaine du … 15 avril

22 avril

29 avril

6 mai

13 mai

20 mai

27 mai

3 juin

10 juin

…

Panneau no. 2441 (90X90) - - - 120 - - - - - - - 4 320 - - - - - -

Le calendrier de fabrication / d’atelierLe calendrier de fabrication / d’atelier

jour 6 mai

matin après -midi

7 mai

matin après -midi

8 mai

matin après -midi

…

400 120 no. 1 120 no. 2441

200 350 no. 1493 no.1122

Entretien

600 400 no. 1116 no. 1120

120 200 no.2441 no.1493

Entretien

(1) (36)

Contrôle desActivités deProduction

Planification des Ressources

Planification sommaire

de la capacité

Planification des besoins de capacité

Contrôle desIntrants / Extrants

Plan des Besoins Matières

Programme Directeur

de Production

Plan de Production

Prévision de lademande

Commandesclient

Programmed’assemblage

final

Planification des besoins

de distribution

Planification etContrôle des

Achats


La planification détaillée

La planification globale de la production

• Aussi appelée planification intégrée ou planification agrégée, ou même seulement planification de la production

• Objectifs : – Déterminer le niveau global de production à chaque période,

de manière à rencontrer au mieux la demande prévue– Choisir parmi les différentes stratégies possibles pour la

production celles auxquelles on aura recours

• Intrants : – Demande à satisfaire (prévisions)– Ressources disponibles– Temps et coûts de production– Coûts de stockage et niveaux des stocks– Politiques de l’entreprise concernant les variations de la

main-d’œuvre, les heures supplémentaires, la sous-traitance et le stockage (ou les pénuries)

Exemple de planification globale : L’entreprise ABC

Tableau 1 - livraisons prévues, en unités équivalentes

mars avril mai juin juillet août

8 000 10 000 16 000 18 000 12 000 8 000

L'entreprise dispose présentement d'un stock de 600 unités et d'une main-d'œuvre de 96 employés capables de produire chacun 100 unités par mois.

Plan Global de Production (PGP)

Définition :Définition :

Planification des capacités de production à moyen terme couvrant généralement de 2 à 12 mois.

Objectifs: Objectifs:

Détermination des quantités globales de produits finis à réaliser pour chacune des périodes de l’horizon de planification.

• Les intrants du PGP sont :Les intrants du PGP sont : – La demande à satisfaire (prévisions);– Les ressources disponibles;– Le niveaux des stocks;– Les politiques de l’entreprise quant aux :

• Variations de la main-d’œuvre;• Heures supplémentaires;• Sous-traitance;• Stockage / pénuries.

Plan Global de Production : Intrants

Types de stratégies

• Nivellement

• Synchrone

• Hybride ou modérée

Stratégies de planification

En planification de la production; les stratégies peuvent être classées selon deux typologies.

• Selon la fréquence et l’importance des variations du volume de production au cours de l’horizon de planification :

- stratégies extrêmes - stratégies modérées;• Selon le nombre d’éléments de stratégie utilisés: - stratégies pures - stratégies mixtes

Stratégie de nivellement • Cette stratégie consiste à établir un taux constant de

production pour tout l’horizon de planification.• Le taux correspond à la demande moyenne par période,

corrigée pour tenir compte de la différence entre le stock initial et le stock final désiré.

• Les irrégularités de la demande sont aplanies par l’accumulation de stocks durant les périodes creuses et par l’utilisation des stocks pendant les périodes de fortes demandes.

• Ne nécessite pas de modification dans l’emploi des ressources.

• Plus coûteuse, car moins flexible face à la demande :– Coût de stockage;– Coût de pénurie.

Stratégie de nivellement

0

20

40

60

80

Temps

Qu

anti

tés

DemandeProductionStocks

La demande est basse

La production demeure stable

Les stocks augmentent Le demande augmente

La production demeure stable

Les stocks diminuent

Le plan nivelé : Un exemple

Production mensuelle = 160 u.é / employé

Initia

l 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Final

Demande

10000 8000

13000

26000

32000

34000

17000

24000

38000

40000

20000

16000

Production

23225

23225

23225

23225

23225

23225

23225

23225

23225

23225

23225

23225

Stocks1300

14525

29750

39975

37200

28425

17650

23875

23100 8325

-8450

-5225 2000

2000

Employés 125 145 145 145 145 145 145 145 145 145 145 145 145

Embauches 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mises à pied 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Suppléments(équiv. emp.)

0,156

0,156

0,156

0,156

0,156

0,156

0,156

0,156

0,156

0,156

0,156

0,156

Suppléments(équiv. hrs.) 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25

278,000 + 2,000 – 1,300 = 278,700 / 12 = 23,225 / 160 = 145,156 emp.


Mars Avril Mai Juin Juillet Août

Demande 8 000 10 000 16 000 18 000 12 000 8 000

Plan de production 11 900* 11 900 11 900 11 900 11 900 11 900

Stock au début 600 4 500 6 400 2 300 (3 800) (3 900)

Expéditions 8 000 10 000 16 000 14 200 11 900 11 900

Stock à la fin 4 500 6 400 2 300 (3 800) (3 900) -

* Calculé selon : (8 000 + 10 000 + 16 000 + 18 000 + 12 000 + 8 000) - 600 = 11 900 u./mois

6Main-d'œuvre requise pour ce plan : 119 employés ( 23 sont embauchés)Coût de ce plan:Main-d'œuvre : 119 employés X 6 mois X 2 000 $

1 428 000 $Embauche : 23 X 500 $

11 500 $Coût de stockage (calculé sur le stock à la fin) : (4 500 + 6 400 + 2 300) X 2$

26 400 $Coût des pénuries reportées : (3 800 + 3 900) X 15$

115 500 $COÛT TOTAL

1 581 400 $


Stratégie synchrone

• Cette stratégie consiste à établir un taux de production qui suit parfaitement la demande.

• Elle élimine les stocks.• Elle implique de fortes variations de l’effectif

(embauche et licenciement), des heures supplémentaires et/ou le recours à la sous-traitance.

• Coûteuse à cause des problèmes d’implantation.– Coût de variation du niveau de production :

embauche, mise à pied, formation etc.

0

20

40

60

Temps

Qua

ntité

s

Demande

Production

Stocks

La demande est forte

On augmente la production

Les stocks sont toujours nuls

La demande et la production se superposent parfaitement


Le plan synchrone : Un exemple

Production mensuelle = 160 u.é / employé

Initial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Final

Demande

10000

8000

13000

26000

32000

34000

17000

24000

38000

40000

20000

16000

Production

8700

8000

13000

26000

32000

34000

17000

24000

38000

40000

20000

18000

Stocks 1300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2000 2000

Employés 125 107 107 107 139 178 178 178 178 209 209 147 147

Embauches 0 0 0 32 39 0 0 0 31 0 0 0

Mises à pied 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 62 0

Suppléments 0 0 0 23,5 22 34,5 0 0 28,5 41 0 0

34,000 / 160 = 212.5 emp.

178 + 34.5 = 212.5 emp.


Stratégie synchrone (avec embauches et mises à pied)

Mars Avril Mai Juin Juillet

Août

Demande 8 000 10 000

16 000

18 000

12 000

8 000

Stock au début 600 - - - - -

Plan de production

7 400 10 000

16 000

18 000

12 000

8 000

Main-d'oeuvre requise

74 100 160 180 120 80

Main-d'oeuvre au début

96 74 100 160 180 120

Mises-à-pied 22 - - - 60 40

Embauches - 26 60 20 - -

Coût de ce plan : Main-d'œuvre : (74 + 100 + 160 + 180 + 120 + 80) X 2 000 $

1 428 000 $Embauche : (26 + 60 + 20) X 500 $

53 000 $Mise-à-pied : (22 + 60 + 40 ) X 700 $

85 400 $COÛT TOTAL

1 566 400 $

Étapes de préparation d’un plan global optimal

1. La collecte des informations requises

2. L’analyse des coûts unitaires des éléments de stratégie

3. L’analyse des arbitrages entre les différents éléments de stratégie

4. L’élaboration de plans correspondant à diverses stratégies et l’évaluation économique de ces plans

5. L’intégration des variables et contraintes non quantifiées

6. Le choix du plan optimal

La détermination d’un plan de production optimal : Décisions d’arbitrage

• Comparaison entre les éléments de stratégie– Coûts de stockage et de pénurie;– Coûts de stockage et prime de temps supplémentaire (TS);– Prime de TS et coûts d’embauche/mise à pied;– Etc.

• But : Détermination du SEUIL DE PRÉFÉRENCE.


La fonction méthodes

LA FONCTION METHODES• la fonction méthodes répond aux questions concernant la réalisation du

produit, qui a été définie par la fonction études à partir des données établies par la fonction commerciale

• Comment réaliser le produit ?

• Quels sont les processus de fabrication, les modes opératoires, les postes de travail les plus économiques

• Quel sera le coût du produit ?

Les méthodes et l’ordonnancement assurent – la meilleure efficacité de l’outil de production – donc la productivité des ateliers – et la rentabilité des investissements de production

INTRODUCTION A LA FONCTION METHODES

DOMAINE DE LA FONCTIONETUDES DE PRODUITS

DOMAINE DE LA FONCTION METHODES DE FABRICATION

BESOIN DESUTILISATEURS

PRODUIT

PROCESSUS GLOBAL DE PRODUCTION

TECHNIQUES ET OUTILLAGES

STRUCTURESHOMMESORGANISATIONMETHODES

LA FONCTION METHODE EST RESPONSABLE DE LA PREPARATION TECHNIQUE DU TRAVAIL? C’EST A DIRE QU’ELLE EST CHARGEE DE PREVOIR LES CONDITIONS OPTIMALES DE REALISATION D’UN PRODUIT OU D’UN SERVICE ET PAR CONSEQUENT DE DEFINIR LES MOYENS NECESSAIRES.

LES TACHES DE LA FONCTION METHODES A LONG TERME

• définition des moyens de réalisation de nouveaux produits

• en recherchant l’innovation dans les procédés• chiffrage des investissements nécessaires aux

projets• proposera les politiques de normalisation et de

codification• proposera des systèmes de mesure des temps

LES TACHES DE LA FONCTION METHODES

A MOYEN TERME

• Recherchera l’amélioration des procédés

• La simplification des produits existants

• L’amélioration des postes de travail

• L’amélioration des conditions de travail (sécurité)

• Amélioration des implantations

• Diminution des manutentions

• Réalisation des outillages et montages nécessaires

LES TACHES DE LA FONCTION METHODES

A COURT TERME

• Mise à jour des gammes et des fiches techniques avec le calcul des temps

• Classement des différents fichiers et documents (fichier-gammes, nomenclatures, fichier –machines, bases pratiques de temps et catalogue de temps)

• Eventuellement réalisation de dessins de pièces élémentaires

LES OBJECTIFS DE LA FONCTION METHODES

TECHNIQUES• Réalisation des programmes fixes avec la

qualité spécifiée et dans les délais définis

ECONOMIQUES• Minimiser les couts de production

HUMAINS• Amélioration des conditions de travail

LES DOCUMENTS EMIS PAR LES METHODES :

LES NOMENCLATURES

• Décrivent la composition des produits et de leurs sous-ensembles successifs

• Constituent la base des activités de

– La gestion des stocks

– L’ordonnancement

– La fabrication

– Le contrôle de qualité


LES GAMMES DE FABRICATION• Précisent pour chaque produit et chacun des composants

– Les matières premières ou composants achetés à utiliser– Les modes opératoires et leur séquence d’enchainement– Pour chaque opération les temps de préparation des postes de travail (réglages) et les temps unitaires d’ exécution– Les opérations de contrôle qui doivent être réalisées

• L’établissement des gammes réclame la réunion de nombreuses informations concernant à la fois

– Le produit– Les moyens– Les contraintes imposés par le client ou le marché

• Pour le produit il faut connaître– Sa structure– La nature des composants

• Pour le composant il faudra connaître– La matière– Les formes essentielles– Les dimensions– Sa fonction dans le produit– Les tolérances– Le positionnement


LES GAMMES DE FABRICATION (suite)

• Pour la réalisation il faudra connaître– Les machines– Les outillages– Les installations– Les équipements– Le personnel qualifié

• La gamme devra répondre de façon optimale aux objectifs généraux de la production– Économie– Temps minimum– Qualité fixée– Facilité d’éxécution

• Les gammes de fabrication sont utilisées par– L’ordonnancement : calcul des délais de réalisation– La fabrication : pour l’éxecution– Le contrôle de qualité– Le contrôle de production– La comptabilité analytique– Le personnel et production

• Les gammes serviront à l’évaluation– Des couts prévisionnels– Des couts réels, si on a enregistré les temps passés


LES FICHES D’INSTRUCTION

• Destinées aux agents de maitrise et aux ouvriers

• Précisent le mode opératoire prévu

• Donnent des indications sur les outillages à mettre en œuvre et sur leur utilisation

LA FONCTION METHODES

L’ÉTUDE DES TEMPS

L’ÉTUDE DES TEMPS PERMET :

• L’analyse des modes opératoires• Déterminer les délais nécessaires • D’établir les budgets de production• La connaissance des effectifs• La détermination des charges machines• Le calcul des salaires• Le cadencement des lignes de montage• Le chiffrage des améliorations envisagées• Le calcul des prix de revient prévisionnels et réels• La connaissance de l’activité individuelle ou collective

des agents

LES SYSTEMES DE MESURE DES TEMPS

• La méthode d’estimation

• La chrono analyse avec jugement d’allure

• La méthode des temps prédétermines

• La méthode des observations instantanées


La gestion des stocks

PROBLEME GENERAL DU STOCK

• Notion de stock : "accumulation de ressources inutilisées"– Qui ne traitent rien– Qui ne subissent aucun traitement– Intermédiaire entre 2 opérations

• Types de stock– Matières premières– Approvisionnements généraux– Pièces de rechange– Produits (finis)

Les différents types de stocks

• Stocks de produits finis• Stocks de produits semi-finis• Stocks de matière première• Stock de maintenance• Stock d’outils• Produits d’entretien de bureau et fournitures• Surplus• …

Rôles et fonctions des stocks

• Fonction de service

• Fonction de circulation

• Fonction de régulation de la capacité

• Fonction technologique

• … et le zéro stock ?

AVANTAGES DU STOCK• Absorption des différences de flux entre entrées et sorties• Groupages économiques• Garanties contre imprévus

– Pénuries– Pannes– Intempéries– Mouvements sociaux– Hausse de prix prévisible

• Spéculation• Service au client, délai court• Régularisation de la production pour éviter

– Pertes de temps– Pertes de matières

INCONVÉNIENTS DU STOCK

• Charges financières• Frais de stockage• Risques :

– Détérioration– Obsolescence

• Alourdissement de la rotation des capitaux• Baisse de rentabilité

PROBLEME DU STOCK

• Equilibre entre – Avantages – Inconvénients

• Recherche de la meilleure politique

• Compromis entre – Efficacité– Économie

Les paramètres liés à la gestion des stocks

• Le niveau de stock• La consommation annuelle moyenne• Le stock moyen• Le stock de sécurité• Le taux de rotation• Le taux de couverture• Le coût de possession

Les paramètres liés à la gestion des achats

• Le prix unitaire d’achat

• Le coût de première acquisition

• Le coût fixe de passation de commande

• Le délai d’approvisionnement

• La mesure du taux de service

QUEL DOIT ÊTRE LE NIVEAU DES STOCKS ?

1 AN

STOCK

TEMPS

STOCK MOYEN

Le stock tourne peu

la notion de niveau de stock est liée a celle de rotation des stocks

1 AN

STOCK

TEMPS

STOCK MOYEN

Le stock tourne plus

LA ROTATION DES STOCKS

valeuren moyen stock valeuren annuelle nonsommatioc = rotation

12 x valeuren annuelle onconsommati valeuren moyen stock = couverture )mois en(

Il n’existe pas un taux de rotation universel :Chaque entreprise a son taux optimal de rotation en fonction

– Des consommations– Des frais d'approvisionnement– Des frais de stockage

La gestion sélective des stocks

• Hiérarchisation des priorités nécessaire :– Tous les articles ne peuvent être gérés de

la même manière

• Deux critères souvent exploités en gestion des stocks :– Valeur en stock– Valeur des sorties

L'ANALYSE A B C• Base : loi de Pareto ou loi des 20/80• Découpage selon les priorités de

gestion en secteurs A, B et C• Prérequis à l’analyse :

– Dérossignoliser– Exclure de l’analyse les articles de

SAV et les produits anciens

L'ANALYSE A B Cun moyen dans la recherche de la répartition équilibrée des efforts

• principe : classement des articles selon la contribution décroissante â la consommation en valeur

• données :– Demande annuelle en quantité, par article – Valeur de l’article

• choix de l’unité de mesure unificatrice :– poids (en tonnes)– surface (en m2)– valeur en prix de revient à l'entrée– prix d'achat + transports + frais + mise en stock– valeur en prix de revient a la sortie de fabrication– valeur en prix de vente

L'ANALYSE A B C : Caractéristiques

• Classe a :– Peu d'articles – Grande valeur de consommationGestion stricte

• Classe b : – Articles peu nombreux – Valeur de consommation moyenneGestion suivie normalement

• Classe c– Beaucoup d'articles – Valeurs faibles => Gestion plus lâche (moins chère)

Domaines d’application• Gestion des stocks :

– Surface de stockage– Fréquence de prélèvement– Risque de pertes– Fréquence des commandes

• Autres domaines :– Gestion des ventes– Gestion des débiteurs– Gestion de la qualité– …

LA QUANTITE ECONOMIQUE DE COMMANDE

1 an

Q

Q/2

Stock moyen

STOCK

TEMPS 6 mois

Q/2

Stock moyen

STOCK

TEMPS6 mois

Q/4

NOMBRE DE COMMANDE

STOCK MOYEN

SOLUTION : recherche de la quantité optimale qui

minimise la somme des deux coûts

Modèle de gestion des stocks: Quantité économiques à

commander

• On cherche à minimiser le coût total de commande et de stockage

• Hypothèses:– La demande est connue et constante– Le coût d ’achat est constant– Toute la commande est livrée en un seul lot, au

même moment– Le délai de livraison est nul– Le coût de commande est constant– Le coût de stockage est unitaire et linéaire– Horizon de planification est infini et sans pénurie

RECHERCHE DE LA QUANTITE OPTIMALE

– Nombre de commande lancée D/Q– Coût de lancement de commande L x D/Q– Stock moyen Q/2– Coût de possession total S x Q/2– Coût annuel d’approvisionnement K=L.D/Q+S.Q/2

• Solution1. K’(q0)=02. K=L.D/Q+S.Q/2=constant

S = S’x P

SLD2Q

0=

PS

LD

'

2

COÛT DE LANCEMENT (L)• Salaires majorés des charges sociales• Frais de fonctionnement• Frais de mission• Frais de réception et d’essai d’articles

• Critères d’appréciation de la gestion des achatscommande de lignes de annuel nombrecommande delancement de annuel frais =L

• Coût moyen de lancement d’une commande

2% ÷ 1 = commande de lignes des annuel ttanmoncommande delancement de annuels frais

112

COÛT DE POSSESSION (S) EN DA

OU TAUX DE POSSESSION (S’)

• charges financières sur la valeur• coûts de magasinage ou de stockage

– fonctionnement des magasins– Loyer ou amortissement– assurances

• coûts de détérioration– détérioration physique– obsolescence économique

100 x moyen stock duvaleur stock du possession de annuel frais = S'

S’ = (10 –25%)

Courbes des coûts variables du modèle de la quantité

économique

Les méthodes d’approvisionnement• Définir une politique de réapprovisionnement

consiste essentiellement à répondre aux questions :– QUOI ?– QUAND ?– COMBIEN ?

• Mode d’approvisionnement : – Date ou quantité fixe– Date ou quantité variable

SYSTEME A POINT DE COMMANDE

• Principe Quantité fixe Q est commandée chaque fois que le niveau du stock atteint le pont de commande ou stock d’alerte

• Niveau de point de commande Demande pendant le délai + stock de sécurité

• Importance du délai, de la quantité commandée, du point de commande

• Avantages– Moins de stock de sécurité– Connaissance permanente du stock– Forte protection contre les ruptures

• Inconvénients– Coordination (commandes groupées) difficile– Système généralement plus coûteux

SYSTEME A RECOMPLETEMENT PERIODIQUE

• Principe les commandes sont passées à périodicité fixe de façon à ramener le stock à son niveau de recomplètement

• Niveau de point de commande Demande période + demande délai + stock de sécurité

• Importance du délai d’approvisionnement, de la périodicité, du niveau de recomplètement

• Avantages– Facilité de regrouper les commandes– Possibilité d’ajuster le niveau de recomplètement en fonction d’une

saisonnalité

• Inconvénients– Système aveugle à l’intérieur d’une période– Plus de stock de sécurité

COMPARAISON DES DEUX SYSTÈMES

DE BASE

Point de commande Niveau de rétablissement

Intervalle entre commandes

Quantité commandée

Variable

Fixe

Fixe

Variable

Nombre commandes/unité temps Niveau du stock Détection du stock mort Charge administrative du service APPRO Niveau d’enregistrement

Identique (SI choix judicieux de la périodicité)

Non Variable Connaissance permanente de l'état du stock

Davantage de stock de sécurité Oui Constante Connaissance, a intervalles réguliers, de l’état du stock

Le stock de sécurité• Stock de sécurité

– C ’est une quantité de stock ajoutée aux stocks en main durant la durée de livraison

• Rupture – un manque de stock

• Niveau de service – probabilité que le stock disponible rencontre la demande

durant la durée de livraison.

Le point de commande et leStock de sécurité

LOI DE LA DEMANDE PAR UNITE DE TEMPS

• recueil des données sur un temps fixe (ex. mois)• ajustement sur une loi statistique• ex : pour consommations importantes : loi normale• pour consommations faibles : loi de poisson• caractéristiques principales :• moyenne • dispersion : écart-type

Détermination de la valeur de Z pour un niveau de Service

donné

METHODOLOGIE D'UNE ETUDE "GESTION DES

STOCKS"1. la demande est-elle dépendante ou

indépendante ?• si dépendante, quel est le niveau supérieur ou elle est

indépendante ?• si indépendante ,

2. analyse abc3. détermination des paramètres de coût4. révision de la demande (avec saisonnalité ?)5. choix d'une politique de gestion des stocks

• révision périodique ou continue• coordination ou non

EVALUATION DES STOCKSQUANTITES PRIX

UNITAIRE

D’ACHAT

VALEURS (DA)ENTREES SORTIES STOCK ENTREES SORTIES STOCK

2 1 DA 2

1 1 1 1

1 2 3 DA 3 4

1 ?

PEPS 1 3

DEPS 3 1

PMP 2 2


La maîtrise statistique des processus

La qualité• La qualité ne se mesure pas

• Elle s’exprime par un ensemble de caractéristiques mesurées

• La qualité est une grandeur multi dimensionnelle

Principales classes• Les caractéristiques

• Les performances fonctionnelles

• La disponibilité (fiabilité)

• La sécurité

• Les facteurs sensoriels

exemples

AUTOMOBILE VOL REGULIER MONTRE

CARACTERISTIQUES DimensionsPoidsPuissance

HorairesService a bord

DimensionsPoids

PERFORMANCESFONCTIONNELLES

VitesseAccélérationConsommation

Précision Autonomie

DISPONIBILITEFIABILITE

Intervalle entre les Révisions

Délai d’enregistrementRetard moyen

Taux de défaillancesDurée de vie

SECURITE FreinageTenue de route

Taux d’accidents

FACTEURS SENSORIELS

SuspensionNiveau sonoreCarosserie

Aménagement de la cabine

LisibilitéEsthétique

MISSIONS DE LA STRUCTURE QUALITE

1. Revue du projet

2. qualification des produits et des procédés

3. Plan de conformité

4. Dérogations

5. Examen de rebuts

6. Actions correctives et préventives

7. Programme de rappel

8. Budget et plan à moyen terme

9. Manuel de la qualité

10. Audit des procédures

11. Analyse et présentation des résultats

12. Formation à la qualité

Missions de la structure inspection

1. Méthodes d’inspection

2. Programme de maintenance et d’étalonnage

3. Inspection des approvisionnements

4. Inspection des procèdes

5. Inspection des produits

6. Inspection des expéditions

7. Traitement de résultats

8. Actions correctives et prévention

9. Formation du personnel

131

Le contrôle unitaire• Contrôle à 100% :

– Examen de chaque pièce

• Méthode couteuse

Application répandue dans le contrôle automatique intégré au processus de fabrication

Le contrôle par échantillonnage• Inventé pour pallier au prix élevé du contrôle unitaire• Examen d’un nombre relativement petit de pièces• Existence d’un risque d’accepter ou de refuser un lot à

tort• Utilisation de méthodes statistiques pour surmonter cet

handicap• Définition d’un niveau de qualité acceptable NQA• En fabrication on évitera de refuser un lot sur la base

d’un simple prélèvement

Le contrôle en cours de fabrication

A pour but de déceler les pièces défectueuses à l’endroit et à l’instant même où elles sont élaborées

Le contrôle de réception• Obligation de s’assurer que le lot livré

correspond aux conditions imposées• Liaison étroite entre approts et contrôle pour

décider si le lot doit être :– Accepté– Retourné et échangé– Retourné et réparé par le fournisseur– Réparé avec facturation au fournisseur– Retourné avec refus de règlement et changement de

fournisseur

Le contrôle par attributClassement en bon ou mauvais

•Aspect•Fonctionnement•Bruits

Pour des pièces mécaniques utilisations de calibres, tampons, gabarits

Contrôle rapide et moins couteux qu’un contrôle aux mesures

Le contrôle aux mesures• Pour vérifier des grandeurs mesurables

– Dimensions– Poids– Température

• Beaucoup plus riche en renseignements– Nombre de pièces mauvaises– Leur écart par rapport a la limite acceptable

Les gammes de contrôle• Pour la définition d’un mode opératoire fiable et

économique• Nécessaire pour l’inspecteur qui doit effectuer le travail• Nécessaire aussi pour les autres structures, en cas de

difficultés de fabrication car elle permet de cerner la véritable nature des problèmes

• Elle garantit un contrôle reproductible dans le temps et permet d’effectuer des comparaisons à différentes périodes

Une gamme de contrôle doit indiquer

• La désignation de la pièce à contrôler• Les différentes opérations de contrôle a effectuer• L’ordre des opérations• Les outils nécessaires aux contrôles• Les conditions d’essais• La qualification du contrôleur• La fréquence des contrôles• La procédure à suivre pour les pièces défectueuses• Eventuellement la durée allouée aux différentes phases

de contrôle


La maintenance

LA MAINTENANCE• LA PROFUSION DES APPAREILS.

• LA COMPLEXITE ACCRUE DES PROCESSUS.

• LE COUT DE LA PRODUCTION :– RENTABILITE DES INVESTISSEMENTS.– PRIX DE REVIENT

• PROGRES TECHNIQUE ET OBSOLESCENCE.

• CONCEPTION DU MATERIEL :– APTITUDE A LA MAINTENABILITE.– APTITUDE A LA PRODUCTION (DISPONIBILITE).– FACILITE ET AISANCE D'UTILISATION.– SECURITE MAXIMALE.

• CARACTERISTIQUES DE LA MAINTENANCE :– FONCTION COMPOSEE.– UN MAL NECESSAIRE ?– DES BENEFICES INTANGIBLES ET DIFFICILES A MESURER.– DECALAGE ENTRE LES ACTIONS ET LES EFFETS.

DEFINITION :

ENSEMBLE D'ACTIONS PERMETTANT, AU COUT OPTIMAL, DE MAINTENIR OU DE RETABLIR UN BIEN DANS UN ETAT SPECIFIE OU EN MESURE D'ASSURER UN SERVICE DETERMINE.

LES OBJECTIFS DE LA MAINTENANCE

• ASSURER LA DISPONIBILITE MAXIMALE DES INSTALLATIONS ET DES EQUIPEMENTS.

• ASSURER LA PRODUCTION PREVUE.

• MAINTENIR LA QUALITE DU PRODUIT FABRIQUE.

• RESPECTER LES DELAIS PREVUS DE FABRICATION ET D'INTERVENTION.

• RECHERCHE DES COUTS OPTIMA :

• PRESERVER L'ENVIRONNEMENT.

• RECHERCHE DES ECONOMIES D'ENERGIE.

• AMELIORATION DES EQUIPEMENTS ET DES INSTALLATIONS.

LA POLITIQUE DE MAINTENANCE

• LES POLITIQUES SONT DES PRINCIPES DIRECTEURS QUI AIDENT A ATTEINDRE L'OBJECTIF DEFINI D'UNE FONCTION.

• LES POLITIQUES SONT RAREMENT DEFINIES ET EXISTENT TRES RAREMENT SOUS FORME ECRITE.

• LES POLITIQUES DEVRONT DEFINIR– LE DOMAINE D'ACTIVITE.– LES LIMITES DE LA MAINTENANCE.– LE TYPE ET LE NIVEAU DE SERVICE ATTENDU.– LES RESPONSABILITES AUPRES DE LA DIRECTION– LES PRATIQUES DU PERSONNEL.– LE BUDGET DE MAINTENANCE, LES CONTROLES FINANCIERS.

• LE CHOIX D'UNE POLITIQUE DE MAINTENANCE AURA POUR BUT DE DEGAGER LES GRANDES LIGNES D'UN COMPROMIS ENTRE L'ENTRETIEN MAXIMAL ET MINIMAL.

• NECESSITE D'UNE REVISION DES POLITIQUES EN FONCTION D'ELEMENTS NOUVEAUX.

ORGANISATION DE LA MAINTENANCE

COMPTE-TENU DES CRITERES SUIVANTS :• NATURE ET PROCEDES DE FABRICATION• IMPORTANCE DES EFFECTIFS• ETENDUE GEOGRAPHIQUE DE L'USINE• IMPORTANCE DU COUT DES COMPOSANTS

CHOIX :• CENTRALISER OU DECENTRALISER L'ENTRETIEN• CREER DES EQUIPES PAR SECTEUR GEOGRAPHIQUE• CREER DES EQUIPES PAR SECTEUR TECHNIQUE• CREER DES EQUIPES POLYVALENTES• AVOIR UNE AUTONOMIE DE MAIN D'OEUVRE• RECOURIR PARTIELLEMENT A LA SOUS-TRAITANCE

AVANTAGES ET INCONVENIENTS DE LA DECENTRALISATION

AVANTAGES INCONVENIENTS

CENTRALIA

• OPTIMISATION DES MOYENS• MEILLEURE MAITRISE COUTS (BUDGET, SUIVI, IMPUTATIONS) • STANDARDISATION PROCEDURES • SUIVI HOMOGENE MATERIELS• REGROUPEMENT DES INVESTISSEMENTS LOURDS • MEILLEURE GESTION DE TOUT LE PERSONNEL

• PLUS LONGUE DISTANCE DE DEPLACEMENT• PAS DE SPECIALISATION POSSIBLE • LENTEURS

DECENTR

•SERVICE RAPIDE •CONNAISSANCES SPECIALISEES•ATTENTION CONSTANTE PORTEE AUX EQUIPEMENTS •MEILLEURE RELATIONS AVEC LA FABRICATION•MOINS DE BUREAUCRATIE

• DUPLICATION DES OUTILS• DOUBLE AUTORITE• COMPTE- RENDUS MEDIOCRES• MEDIOCRE UTILISATION DES COMPETENCES

LES DIFFERENTES FORMES DE MAINTENANCE

PALLIATIVE CURATIVE SYSTEMATIQUE CONDITIONNELLE

AMELIORATION

CORRECTIVE PREVENTIVE

MAINTENANCEDU PARCMATERIEL

défaillanceattendue anticipée

QUELQUES DEFINITIONS• MAINTENANCE CONDITI0NNELLE : maintenance préventive subordonnée a un type d’évènement

prédéterminé (autodiagnostic, information d'un capteur, mesure d'une usure, etc..).

• MAINTENABILITE : dans des conditions données d'utilisation, aptitude d'un dispositif a être maintenu ou rétabli dans un état dans lequel il peut accomplir sa fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions données avec des procédures et des moyens prescrits.

• FIABILITE : aptitude d'un bien a accomplir une fonction requise dans des conditions données pendant un temps donne. caractéristique d'un bien exprimée par la probabilité qu'il accomplisse une fonction requise dans des conditions données pendant un temps donne.

• DURABILITE : durée de vie ou durée de fonctionnement potentielle d'un bien, pour la fonction qui lui a été assignée, dans des conditions d'utilisation et de maintenance données.

• ENTRETIEN : ce terme n'apparait pas dans les normes. cependant on peut considérer que le terme entretien désigne les actions déterminées effectuées a un instant donne, sur un matériel, dans le cadre de la maintenance de ce matériel.

LE DOSSIER MACHINE• le dossier machine est la référence permettant la connaissance intime d'un

équipement :

– son origine.

– ses technologies.

– ses performances.

• le dossier machine comprend deux parties :

– le dossier constructeur :

• les documents fournis.

• la correspondance échangée.

• les documents contractuels.

– le fichier machine interne, établi et tenu a jour par le bureau des méthodes.

EXEMPLE DE RUBRIQUES CONSTITUANT UN DOSSIER

MACHINENOM MACHINE .... . CODE MACHINE . .... INDICE DE CRITICITE

REPERE

TITRES DES RUBRIQUES

0001020304050607080910111213141516171819

SOMMAIRECONTRAT DE COMMANDE, GARANTIES, S.A.V.P.V. DE RECEPTION.CARACTERISTIQUES, FICHES TECHNIQUES.CODIFICATION, DECOUPAGE STRUCTUREL.PLANS D'ENSEMBLE, DE DETAILS, SCHEMAS.NOTICE D'INSTALLATION, DE MISE EN SERVICE.NOTICE DE CONDUITE, D'UTILISATION.CONSIGNES DE SECURITE.NOTICE DE LUBRIFICATION.NOTICE D'ENTRETIEN, DE RONDE.LISTE GENERALE DES CONSTITUANTSLISTE DE RECHANGES DE PREMIERE URGENCEPLANS ET GAMMES DES PIECES DE RECHANGEPLANNING DES VISITES PREVENTIVES.CHECK-LIST DES VISITES PREVENTIVES.GAMMES TYPES D'OPERATIONS REPETITIVES.LISTES DES DEFAILLANCES POSSIBLES PREVISIBLES.SCHEMAS LOGIQUES DE DIAGNOSTIC-DEPANNAGE. OUTILLAGE SPECIFIQUE D'INTERVENTION.

LE FICHIER HISTORIQUE D'UNE MACHINE

HISTORIQUE DU PONT ROULANT CODE (89053)

INDICE DE CRITICITE (12)DATE DE MISE EN SERVICE:6/11/1988

CODE DE DECOUPAGE FONCTIONNEL :A : BLOC MOTEUR D: CIRCUIT ELECTRIQUE

B: TRANSMISSION E : CIRCUIT DE COMMANDEC: FREINAGE F : ………………………..

DATE COMPTEUR MACHINE

OT N° CODE AFFECT DEFAIL

DESCRIPTION INTERVENTION

DUREES CODE IMPUTINTERV ARRET

X Y Z

2/89 1130 H 09021 B échange standard roulement sortie réducteur

5H 10H 3 1 1

LE FICHIER HISTORIQUE D'UNE MACHINE DECRIT CHRONOLOGIQUEMENT TOUTES LES INTERVENTIONS CORRECTIVES SUBIES PAR LA MACHINE DEPUIS SA MISE EN SERVICE.

X code "CAUSE DEFAILLANCE" : Y code "NATURE" : Z code "GRAVITE"

0 ACCIDENT IMPREVISIBLE1 CAUSE DETECTABLE 2 CAUSE NON DETECTABLE3 DEFAUT D'ENTRETIEN4 MAUVAISE INTERVENTION ANTERIEURE5 MAUVAISE CONDUITE6 CONSIGNES NON RESPECTEES 7 DEFAILLANCE SECONDAIRE8 AUTRE CAUSE

1 ORIGINE MECANIQUE 2 ORIGINE ELECTRIQUE 3 ORIGINE ELECTRONIQUE 4 ORIGINE HYDRAULIQUE

: 0 DEFAILLANCE CRITIQUE 1 DEFAILLANCE MAJEURE 2 DEFAILLANCE MINEURE

EXPLOITATION DES HISTORIQUES

L'EXPLOITATION PEUT SE FAIRE A QUATRE NIVEAUX :

• ANALYSE D'UN PARC DE MACHINES STANDARDISEES.

• ANALYSE GLOBALE D'UNE MACHINE.

• ANALYSE PAR GROUPES FONCTIONNELS.

• ETUDE DES MODULES ET DES ORGANES FRAGILES.


1. EXPLOITATION EN FIABILITE :

ON DEDUIT DE L'HISTORIQUE D'UNE MACHINE :

– SES LOIS DE FIABILITE

– L'EVOLUTION DE SES TAUX DE DEFAILLANCES (t)

– SA MTBF

– SA DUREE DE VIE NOMINALE

– LES PERIODES D'INTERVENTION CORRESPONDANT A DES SEUILS DE FIABILITE PREDETERMINES...


2. EXPLOITATION EN DISPONIBILITE :

3. EXPLOITATION EN "METHODES"

– SELECTION ET AMELIORATION DES ORGANES FRAGILES.

– PREPARATION DES PANNES FREQUENTES ET COUTEUSES.

4. EXPLOITATION EN "GESTION DES STOCKS" :

MTTRMTBF

MTBFD


EXPLOITATION EN "POLITIQUE DE MAINTENANCE" :

– LA VENTILATION DES COUTS :

• PAR MACHINE, PAR GROUPE FONCTIONNEL,

• PAR ATELIER, PAR TYPE DE MACHINE,

• PAR TYPE DE DEFAILLANCE,

• PAR TYPE D'INTERVENTION.

– LA TENUE D'UN "TABLEAU DE BORD DE GESTION "

– LA FORMATION DE "RATIOS "

– LA SYNTHESE D'INFORMATIONS TECHNICO-ECONOMIQUES PERMETTANT DE CHOISIR UNE METHODE DE MAINTENANCE ADAPTEE A L'EQUIPEMENT DONT ON POSSEDE L'HISTORIQUE.

LA DUREE DE VIE D'UN EQUIPEMENT

1. JEUNESSE : (MORTALITE INFANTILLE, DEFAILLANCES PRECOCES).– EN ETAT DE FONCTIONNEMENT A L'ORIGINE (MISE EN SERVICE).– PERIODE DE RODAGE (PRE-USURE).– PRESELECTION DES COMPOSANTS ELECTRONIQUES (DEVERMINAGE).

2. MATURITE : (PERIODE DE VIE UTILE, DE DEFAILLANCES ALEATOIRES).– PERIODE DE RENDEMENT OPTIMAL DU MATERIEL.– TAUX DE DEFAILLANCE CONSTANT.– LES DEFAILLANCES APPARAISSENT SANS DEGRADATIONS PREALABLES VISIBLES, PAR DES

CAUSES DIVERSES, SUIVANT UN PROCESSUS POISSONNIEN (DEFAILLANCES ALEATOIRES).

3. VIEILLESSE : (OBSOLESCENCE, USURE).– UN MODE DE DEFAILLANCE PREDOMINANT, GENERALEMENT VISIBLE, ENTRAINE UNE

DEGRADATION ACCELEREE.– A UN CERTAIN SEUIL DE (t), LE MATERIEL EST "MORT". IL EST ALORS DECLASSE, PUIS REBUTE

OU PARFOIS RESTAURE– LE SEUIL DE REFORME EST OBTENU A PARTIR DE CRITERES TECHNICO-ECONOMIQUES

ILLUSTRATION DE LA COURBE DE PROBABILITÉ DE DÉFAILLANCE

(COURBE EN BAIGNOIRE)

Durée de vie

Défaillances d’usure

Défaillances par hasard

Défaillances de démarrage

IIIIII

(t)

t

Légende : [NF X 60-500]

LA FIABILITEDEFINITION :

C'EST LA PROBABILITE POUR QU'UN MATERIEL DONNE, ACCOMPLISSE LA FONCTION POUR LAQUELLE IL EST CONÇU DANS DES CONDITIONS DONNEES DE FONCTIONNEMENT ET POUR UNE PERIODE DETERMINEE.

L'IMPORTANCE DE LA FIABILITE EN RAISON DE SON CARACTERE :

– RATIONNEL : INFORMATION PRECISE SUR LE MATERIEL, TAUX DE PANNES.

– ECONOMIQUE : CONNAISSANCE DES PERTES DE PRODUCTION POSSIBLES. CALCUL DU COUT DE DEFAILLANCE OPTIMUM.

– VITAL : SECURITE DES PERSONNES OU DES SERVICES PUBLICS.

LA FIABILITE D'UN MATERIEL DEPEND DE :

– SA CONCEPTION

– SA FABRICATION

– SON UTILISATION

– SA MAINTENANCE

OBJECTIFS DE LA MAINTENABILITE

• DIMINUTION DES TEMPS DE DEFAILLANCE :– RAPIDITE DU DIAGNOSTIC– FACILITE D'INTERCHANGEABILITE

• DIMINUTION DES TEMPS DE CONTRÔLE

• ACCROISSEMENT DES PERIODES ENTRE DEUX INTERVENTIONS PAR :

– LA QUALITE TECHNOLOGIQUE.– LES PROTECTIONS ...

LA MAINTENABILITE D'UN MATERIEL DOIT ETRE PREVUE LORS DE SON

ETUDE, CAR IL EST DIFFICILE DE L'AMELIORER PAR LA SUITE

PRECISER SUR LES CAHIERS DE CHARGES DES EQUIPEMENTS A ACQUERIR LES CONDITIONS DE MAINTENABILITE.

LES CONDITIONS DE MAINTENABILITE1.INFORMATIONS GENERALES DE :

• définition.• performances.• conditions de transport, d'installation.• mise en marche, arrêt.• contrôle, tarage.• réglages.• procédure d'utilisation.

2.DONNEES GENERALES CONCERNANT LA MAINTENANCE :• analyse du matériel en ensemble, sous-ensemble avec

nomenclature complète.• les paramètres de contrôle et les points de test.• les modes opératoires des opérations de montage et

remontage• les mesures de sécurité.• l'outillage nécessaire.• les temps opératoires et les couts.

LES CONDITIONS DE MAINTENABILITE

3. DONNEES DE MAINTENANCE PREVENTIVE :

– moyens de contrôle des usures

– opérations nécessaires (nature, fréquence, durée, mode opératoire, moyens nécessaires, réglages ...).

4. DONNEES DE DEPANNAGE

– localisation des défauts.

– liste de pièces de sécurité.

– opérations de remplacement.

• INGREDIENTS CONSEILLES

• LIMITES DES MTBF DES ORGANES ET ENSEMBLES :

• NATURE ET QUANTITE DES PIECES UTILISEES PENDANT UNE PERIODE DONNEE.

• PLANNING COMPLET DES INTERVENTIONS PERIODIQUES NECESSAIRES PENDANT LA DUREE D'UTILISATION PREVUE, AVEC LES COUTS PREVISIONNELS.

LA PREPARATION DU TRAVAIL

DEFINITION :c'est la fonction chargée de prévoir, définir et réaliser les conditions optimales d'execution d'un travail.la préparation est une des responsabilités du bureau des méthodes.

BESOINS EN MOYENS:OUTILLAGESTESTEURSMOYENS SPECIAUX

ANALYSES, DIAGNOSTICS EXPERTSESDOSSIERS-MACHINES BABQUES DE DONNEES INTERNES (STANDARD DE TEMPS)

DEFINITION DES BESOINS

EDITION DOCUMENTSD'ACTIVITE

PREPARATION BESOINS EN

PERSONNELQUALIFICATIONHABILITATIONQUANTITE

PROGRAMME DEMAINTENANCESYSTEMATIQUE

BESOINS EN MATIERES:DA : DEMANDE D'APPROVISIONNEMENT

OT : CORRECTIFOT : CONDITIONNELGAMMES D'INTERV. TEMPS ALLOUESCONSIGNES DE SECURITE

OBJECTIFS DE LA PREPARATION DU TRAVAIL

• faciliter le travail des techniciens d'intervention.

• réduire les couts directs d'intervention en diminuant les temps d'attente.

• réduire les couts indirects en diminuant les durées d'immobilisation des équipements.

• prévoir les consommations en rechanges, matières ....

LA PREPARATION DU TRAVAIL QUOI PREPARER ?

TABLE DE CRITICITE DES EQUIPEMENTS

1. COMPLEXITE TECHNOLOGIQUE :

SIMPLE ………………………..……...……….……..0

COMPLEXE ……………………………....…………..1

TRES COMPLEXE ……………………...…….……..2

2. IMPORTANCE DE L'EQUIPEMENT DANS LE PROCESS DE PRODUCTION:

SECONDAIRE ………………………...……..……..0

PRINCIPAL …………………………...…….………..1

VITAL ……………………....………………..………..2

3. ENGAGEMENT (TAUX DE MARCHE)

EPISODIQUE …………………..…………...……..0

INTERMITTANT ………….……………….…..…..1

CONTINU ……………………………….……….…..2

1. COUTS DIRECTS DE MAINTENANCE :

FAIBLES …………………...…………………………..0

MOYENS ……………………...……….…….…….…..1

ELEVES ………………………………….……….……..2

2. VALEUR DE REMPLACEMENT A L'IDENTIQUE :

PEU COUTEUX …………………….....…..…..…..0

COUTEUX ……………………………….………..…..1

TRES COUTEUX …………………….….….………..2

3. COUTS INDIRECTS (PERTE DE PRODUCTION) :

FAIBLES ………………….…......…………………..0

MOYENS ……………….………….……...…………..1

ELEVES ……………………..…………...………..…..2

IL FAUT AFFECTER A CHAQUE EQUIPEMENT UN INDICE DE CRITICITE

LA PREPARATION DU TRAVAIL QUOI PREPARER ?

TABLE DE CRITICITE DES EQUIPEMENTS

MATERIEL : FRAISEUSE Code 4-103-5

CRITERE VALEURESTIMEE

COEFFICIENT POINTSESTIMES

POINTSMAXIMUM

123456

011011

231112

031012

462224

TOTAUX i=7 20

INDICE DE CRITICITE : 0 < i < 20 RETENIR EN PRIORITE LES EQUIPEMENTS D'INDICES COMPRIS ENTRE 15 ET 20 POUR :

• établir les dossiers machines.• mettre en place les mesures préventives.• établir les préparations complètes.

LA PREPARATION DU TRAVAIL : QUOI MODIFIER

PREPARATION DES AMELIORATIONS

. . . .

ECHELLE DES FREQUENCES ECHELLE DE GRAVITE

1. PAS DE PROBLEME < 1 PANNE/MOIS2. QUELQUES INCIDENTS 1 PANNE SEMAINE < < 1 PANNE/MOIS3. TROP DE PANNES 1 PANNE/JOUR < < 1 PANNE/SEMAINE4. NE "MARCHE PAS" 1 PANNE/JOUR <

1. PAS D'EFFET SUR LA PRODUCTION2. RALENTIT LA PRODUCTION3. ARRET TEMPORAIRE DE LA PRODUCTION4. ARRET TOTAL DE LA PRODUCTION

FREQUENCE

GRAVITE

PAS DE MODIFICATION

MODIFICATION ENVISAGEABLE

MODIFICATION A PREPARER

MODIFICATION A PREPARER D'URGENCE

PREPARATION DU TRAVAIL DETERMINATION DES PRIORITES :

LA METHODE ABC1 HEURE DE PREPARATION POUR 25 HEURES D'INTERVENTION

seront préparés :• les travaux importants, détectés par la méthode abc• les travaux répétitifs.• les travaux arrêtant la fabrication.• des travaux particuliers, mettant en cause la sécurité des intervenants.

ZONE A : préparation approfondieZONE B : préparation minimaleZONE C : pas de préparation

A B C

0 20 40 60 80 100%

100%

Cumul des TTR (heures)

OT(classés)

LA LUBRIFICATION

1. le contrôle et l'ajustement des niveaux

2. les vidanges périodiques

3. la standardisation des huiles et des graisses

4. l'approvisionnement en lubrifiants.

LA FONCTION ORDONNANCEMENT :

MISSION DE L'ORDONNANCEMENT

L'ORDONNANCEMENT EST LE "CHEF D'ORCHESTRE" CHARGE DE :

• prévoir la chronologie du déroulement des tâches.• rendre disponible les moyens nécessaires.• optimiser l'utilisation des moyens nécessaires.• lancer les travaux au moment choisi.• contrôler l'avancement et la fin des taches.

QUELQUES DEFINITIONS NOTION DE CHARGE : capacité, charge, surcharge, sous-charge, NOTION DE TACHE : tache, projet, chemin critique, délai, NOTION DE PLANNING : diagramme de Gantt, lissage, jalonnement, LES ACTIONS D'ORDONNANCEMENT : programmation, lancement, avancement, déblocage, approvisionnement

DISTRIBUTION DE LA CHARGE DE TRAVAIL

REPARATION &REGLAGES

ACCIDENTREPARATIONSMODIFICATIONS

LUBRIFICATIONINSPECTION EXTENSION

ARRET ANNUEL

MISSIONSFIXES

REVISIONSFABRICATION PD

MODIFICATIONS INSTALLATION &DEMONTAGE

SERVICE DE ROUTINE

SOUS TRAITANT EQUIPESSPECIALISEES

MECANICIEN ELECTRICIENS& INSTRUMENTS

BATIMENT

URGENCESIMMEDIATES

URGENT NON URGENT

ROUTINE PLANNING ALONG TERME

TABLEAUD’AVANCEMENT PLANNIG

GRAPHIQUESRESEAUX

CHARGE DE TRAVAIL TOTALE DE LA MAINTENANCE

GROUPE DE CORPS DE METIER

ORDONNANCEMENT

7% 66% 10%10% 7%

LA FONCTION REALISATION• RESPONSABILITES :

– la qualité du travail.

– l'activité du personnel.

– la formation du personnel.

• MISSIONS :– assurer l’éxécution du travail.

– assurer la sécurité.

– surveiller la qualité du travail.

– contrôler les travaux termines.

– contrôler l'activité du personnel direct.

– assurer la formation de ce personnel sur le matériel de l'usine.

– faire les comptes-rendus de dépannages.

– alerter les méthodes a chaque difficulté importante.

– contrôler la ventilation du temps ouvrier sur les bons de travaux.

– assurer les liaisons avec la fabrication.

– coordonner la main-d'œuvre entre les différentes équipes.

LES PIECES DE RECHANGEQUEL ARTICLE FAUT-IL STOCKER ?

QUELLE QUANTITE POUR CHAQUE ARTICLE RETENU ?

1. VOIR LES INDICATIONS DU FOURNISSEUR.

2. SINON, FAIRE LA LISTE COMPLETE DES PIECES ET ENSEMBLES DE LA MACHINE.

3. CLASSER CETTE LISTE EN CATEGORIES SUIVANTES :

– LES PIECES DE LIAISON ENTRE PARTIE FIXE ET MOBILE (ROULEMENTS, COUSSINETS, CONTACTS ...)

===> 1 PIECE DE RECHANGE POUR 4 EN SERVICE.

– LES PIECES DE REGULATION ET DE COMMANDE (SOUPAPES, CLAPETS, TIGES....)


– LES PIECES MOBILES (ARBRES, ROTORS ...)


1. LES PIECES ELECTRONIQUES :


– LES OSSATURES, BATIS, CHARPENTES OU SUPPORTS :

===> 0 PIECE DE RECHANGE.

– SE BASER SUR L'HISTORIQUE POUR CORRIGER CES VALEURS INDICATIVES.

LES COUTS DIRECTS DE MAINTENANCE (Cd)

1. COUTS DE MAIN D'OEUVRE.

2. FRAIS GENERAUX DU SERVICE MAINTENANCE– appointements des cadres, employés de bureau ...– loyers, assurances, impôts directs ....– frais de chauffage, éclairage, téléphone, véhicules ...

3. COUTS DE POSSESSION DES STOCKS, DES OUTILLAGES, DES MACHINES

1. taux d'amortissement.

2. évaluation des pertes et dépréciations dûes au stockage.

3. frais de magasinage.

4. CONSOMMATION DE MATIERES, DE FOURNITURES, DE PRODUITS

prix d'achat + frais de transport + cout passation de cde

• CONSOMMATION DES "RECHANGES"– poste important, évalue comme le précédent.– actualisez les prix.

1. COUT DES CONTRATS DE MAINTENANCE.

2. COUT DES TRAVAUX SOUS-TRAITES.

LES COUTS INDIRECTS DE MAINTENANCE (Ci) OU LES COUTS

DE NON MAINTENANCECONTENU :CONTENU :

1. COUTS DE PERTE DES PRODUITS NON FABRIQUES.

2. COUTS DE PERTE DE QUALITE.

3. COUTS DE PERTE DES PRODUITS DECLASSES.

4. COUTS DE MAIN-D'OEUVRE DE FABRICATION INOCCUPEE.

5. COUTS D'AMORTISSEMENT DU MATERIEL ARRETE.

6. FRAIS INDUITS PAR DELAIS NON RESPECTES :

1. PENALITES DE RETARD.

2. PERTE DE CLIENT.

3. IMAGE DE MARQUE TERNIE.

7. FRAIS DE REMISE EN ROUTE DU PROCESS DE PRODUCTION

ESTIMATIONS DES Ci : plus délicats à saisir que les coûts directs

1. "HEURES D'ARRET" x "TAUX HORAIRE D'ARRET"

2. TAUX HORAIRE D'ARRET : t = DINARS/HEURE D'ARRET

– IL FAUT DISTINGUER ENTRE :

1. COUTS INDIRECTS IMPUTABLES A LA MAINTENANCE

2. COUTS INDIRECTS IMPUTABLES A LA FABRICATION. production de heuresd' nombre

production de pertet

L'ICEBERG DES COUTS

fraisfixes

Sous traitance

Pièces de rechange

redondances

Main d’oeuvre

Perte productivité

En-cours de fabrication

Perte matières

Coûts de non sécurité

Perte productivitémachines Micro

pannesCouts des nuisances industrielles

Respect délai et qualité

Conséquences sur les ventes

…….

Perteconfianceinterne

OPTIMISATION DES COUTS DE DEFAILLANCES

LES COUTS DE DEFAILLANCE Cd=Dm+Cp

LES OBJECTIFS DE LA TPM• Améliorer le taux d'utilisation réel des

équipements.

• Optimiser le coût global de l’équipement sur sa durée de vie.

• Améliorer la fiabilité du couple " produit/équipement" en systématisant le retour d'information aux structures concernées

RÉSULTATS ATTENDUS DE LA TPM

• Économique :– Amélioration de la productivité– Amélioration du niveau de qualité et réduction des

coûts de non-qualité.– Diminution des en cours de fabrication– Rationalisation des frais d'entretien.

• Humain :– Enrichissement des tâches des opérateurs donc de

leur technicité, meilleure motivation.– Notion de direction par objectif.

SCHEMA DE BASE

• Le temps d'ouverture d'une machine peut être reparti en deux– La machine est à l’arrêt.– La machine est en marche.

• Causes d’arrêt :– Mise au point– Réparation– Attente réparation– Maintenance préventive– Réglage

• Pendant la marche : le poste peut :– Produire des pièces bonnes (quantité, qualité, délais)– Produire des pièces bonnes en quantité, qualité, mais pas dans les délais donc

il y a écart sur performance.– Produire des pièces défectueuses donc non-qualité.

EQUIPEMENT CONTRAINTES INCIDENCE SUR

Temps d'ouverture Temps de fonctionnement Temps net de fonctionnement Temps utile

pannes changement de série micro-coupure perte de rendement rebut-retoucheschute au démarrage

Disponibilité Cadence Qualité

TEMPS D’OUVERTURE

TEMPS BRUT DE FONCTIONNEMENT

TEMPS NET DE FONCTIONNEMENT

TEMPS UTILE

Arrêt machines :

Changement d’outil, de série, pannes

Ecart de performance : Incidents mineurs, cadence, micro-défaillances, marche à vide

Non-qualité :Rebuts, chutes au démarrage, retouches

D C B A TEMPS

TAUX SYNTHETIQUE DE FONCTIONNEMENT

TRS = D/A = B/A x C/B x D/C

Taux de qualité

Taux de performance

Taux brut de fonctionnement

taux synthétique de fonctionnement

95 % 99 % 90 % 85 %

RATIOS• Taux brut de fonctionnement = B

temps alloues – temps d’arrêt A temps alloués • Taux de performance = C

temps de cycle x quantité produite B temps alloués – temps d’arrêt

• Taux de qualité = D pièces traités – pièces défectueuses C nombre de pièces traités

paramètres nécessaires au suivi de l’activité du poste

• Le taux brut de fonctionnement : Temps de fonctionnement Il permet de dire quelle est l'importance des arrêts machines (toute origine confondue) dans le temps théorique de travail d'un équipement.

• Le taux de performance : C'est celui directement lie au rendement. Il tient compte des microcoupures et de la cadence.

• Taux de qualité : Il permet de mesurer la production bonne réalisée par un poste de travail. Il tient donc compte des rebuts et retouches sous toute leur forme et quelle que soit leur origine.

• Le T.R.S. Taux de rendement synthétique qui permet de dire qu'elle est l'utilisation réelle du

poste :

Les activités des petits groupes d’atelier TPM

Chaque travailleur doit etre son propre « maintenancier »

1. Le programme « 5S »– Seiri (rangement) – Seiton (ordre et méthodes)– Seiso (nettoyage)– Seiketsu (propreté)– Shitsuke (éducation morale)

2. Le système de suggestion3. Les cercles de qualité4. Le système de qualification et de certification interne

LA GESTION DE LA MAINTENANCELA PREVISION

LA GESTION S'ATTACHERA A JUGER :• LA VALIDITE DES OBJECTIFS ET DE LA PREVISION.• LE CHOIX DE LA POLITIQUE.• LE POTENTIEL DES MOYENS.• L'EFFICACITE PAR L'EMPLOI DE RATIOS JUDICIEUX.

L A P R E V I S I O N :

• LE BUDGET ANNUEL : UN INSTRUMENT DE GESTION EFFICACE :• PREVOIT LES DEPENSES POUR DES PERIODES FUTURES.• FOURNIT UNE STRUCTURE PERMETTANT AUX GENS DE LA MAINTENANCE D'ETRE CONSCIENTS DES FAITS.• PERMET D'EXERCER DES CONTROLES.• CONDUIT A UN EXAMEN SERIEUX DES OPERATIONS PROPOSEES• DEFINIT L'AUTORITE ET LA RESPONSABILITE.• AGIT COMME GUIDE.

LA GESTION DE LA MAINTENANCE

LA REALISATION

MALGRE LE SOIN APPORTE A LA PREVISION FAIRE PREUVE DE SOUPLESSE DANS L'EXECUTION.

LA GESTION DE LA MAINTENANCELE CONTROLE

• LE TABLEAU DE BORD ET LES RESULTATS BUDGETAIRES.

• L'ANALYSE DES ECARTS.

• LES DECISIONS CORRECTIVES.

CONDITIONS EXIGEES POUR LA REALISATION D'UN CONTROLE :

– UNE PROCEDURE CORRECTE D'ENREGISTREMENT.

– UN ENREGISTREMENT PRECIS DES DONNEES SPECIFIEES.

– LA TRANSMISSION DES DONNEES A DESTINATION.

– LA COMPILATION ET L'APPRECIATION DES DONNEES

– LA PRESENTATION DES DONNEES

– LES ACTIONS APPROPRIEES.

APPRECIATION DE L'EFFICACITE GLOBALE DE

LA MAINTENANCE• LE COUT DE DEFAILLANCE.• LE BUDGET TOTAL DE LA MAINTENANCE.• LA FREQUENCE ET LA DUREE DES PANNES.• LES DELAIS D'INTERVENTION PAR CORPS DE METIER.• LES CONSOMMATIONS DE PIECES DE RECHANGE,

D'OUTILLAGE.• L'UTILISATION DES CORPS DE METIER.• LE RAPPORT DES HEURES DE MAINTENANCE SUR LES

HEURES DE PRODUCTION.• LE POURCENTAGE DU COUT DE LA MAINTENANCE DANS LE

COUT DU PRODUIT FABRIQUE.

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