TARYECTORIA DE KAORU ISHIKAWA

Dr. Kaoru Ishikawa, autoridad mundial en control de calidad. El Dr. Ishikawa proviene de una familia de estudiosos pues su padre Ichiro Ishikawa fue presidente de la Unión de Economistas de Japón, su hermano Koyoshi Ishikawa, Presidente de Mitsubishi Petroleum Corp., Rokurou Ishikawa, Presidente de la Cámara Comercial de Japón.

El Dr. Ishikawa fue un entusiasta participante en el JUSE (japanese Unión of Scientistgand Engineers) “Unión o Confraternidad de Ingenieros y Científicos de Japón”, inclusive desde antes de la creación del JUSE (1946); en 1940 en la Universidad de Tokio, el Dr. Ishikawa inventaba y trabajaba con lo estudiantes usando el diagrama Causa y Efecto, también conocido como Diagrama de Ishikawa o de esqueleto de pescado por su semejanza.

Las enseñanzas de Shewhart y Deming fueron asimiladas rápidamente por los profesores Ishikawa y Moriguti de la Universidad de Tokio ellos enseñaron estos temas a nivel universitario y prepararon el material para un uso masivo, pasando de un nivel intelectual a un nivel practico de aplicación a nivel plantas industriales.

En 1951, en Japón se crea el premio Deming, el cual obtiene el Dr. Kaoru Ishikawa en 1952.

El Dr. Ishikawa aprendió el control estadístico de calidad desarrollado en U.S.A. pero solo como el cumplimiento y logro económico de Japón no estuvo limitado a la eficiente copia de productos extranjeros sino al logro de calidad nacional.

Quizá la mas importante contribución del Dr. Ishikawa ha sido su papel clave específicamente en el desarrollo de la estrategia japonesa de calidad. El punto relevante de esta aproximación es el amplio involucramiento en calidad no solo de arriba abajo dentro de la jerarquía, sino también de arranque hasta el final del ciclo de vida de los productos y servicios.

Uno de los mejores ejemplos está dado en los llamados Círculos de Calidad. Como un miembro del consejo editorial del journal ¨Control de calidad para el Supervisor¨ (fundada en 1962 el journal ayudó a pavimentar el camino para los Círculos de Control de Calidad).

El Dr. Ishikawa jugo un papel principal en el espectacular crecimiento de los círculos de Control de Calidad tanto en Japón como a nivel mundial.

Aunado a la contribución del diagrama de causa y efecto, viene la difusión de los círculos de control de calidad en mas de 50 países alrededor del mundo.

Entendió que los círculos funcionan porque ellos gustan por su naturaleza democrática. ¨Yo creo ahora que la naturaleza del, hombre es la misma¨.

El Dr. Ishikawa a finales de los 50´s y principios de los 60´s se vio involucrado en el desarrollo de cursos del control de calidad para ejecutivos y gerencias y el ayudo al lanzamiento y organización de la conferencia anual de círculos de control de calidad para directivos de Alto Nivel en 1963 el Dr. Ishikawa desarrollo un riguroso sistema de auditorias que determino que compañías o individuos calificaban para dicho premio. De acuerdo a la opinión del Dr. Ishikawa, esa actividad de visible participación, en lugar de la aclamación que va con el premio, es el mayor beneficio que recibe el ganador.

Otro de los conceptos creados por el Dr. Ishikawa es el de CWQC (Company Wide Quality Control) Control de Calidad a Todo lo Ancho de las compañías que recalca la importancia de la calidad desde el arranque de la vida del producto hasta el fin de dicho ciclo de vida.

El Dr. Ishikawa edito el magazín mensual ¨Control de Calidad Estadístico ¨ y como presidente del consejo directivo del comité del mes de calidad en Japón, estuvo involucrado en la selección de marca y bandera de calidad.

Al aceptar uno de los muchos premios recibidos que fue la medalla de Shewhart de la ASQC, llamo en su discurso a la normalización y al control de calidad dos ruedas de la misma carreola.

Acumuló premios y distinciones fue presidente de la Academia Internacional de Control de Calidad, ganó el premio Eugen L. Grant de la American Society for Quality Control.

Uno de sus comentarios fue el siguiente: Yo pienso que la implementación del control de calidad deberá ser diferente, dependiendo de cada país y compañía. Nosotros hemos implementado el control de calidad al estilo japonés, por ejemplo, círculos de control de calidad.

Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad

El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).

1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen).

2. Histogramas (visión gráfica de las variables).3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal

de los problemas a analizar).5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).6. Gráficas de control (medición y control de la variación).7. Análisis de Estratificación

Principios de calidad de ISHIKAWA

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la

inspección.4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en

todas las áreas.6. No confundir los medios con los objetivos.7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les

presenten hechos.10.95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples

herramientas de análisis y de solución de problemas.11.Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad)

son falsos.

Referencias

Kondo, Yoshio (July 1994). «Kaoru Ishikawa: What He thought and Achieved, A Basis for Further Research». Quality Management Journal1 (4): pp. 86–91. ISSN1068-6967.

Watson, Greg (April 2004). «The Legacy Of Ishikawa». Quality Progress37 (4): pp. 54–57. ISSN0033-524X.

Dewar, Donald L. (May 1988). «A Serious Anomaly: TQC without Quality Circles». Annual Quality Congress, Dallas, TX42 (0): pp. 34–38. http://www.asq.org/qic/display-item/index.pl?item=3396.

TARYECTORIA DE WALTER EDWARD DEMING

Contratar un gurú de la calidad abarca una banda de 600 consultantes que se especializan en mejorar la calidad y han llegado a ser algo más que asesores para los negocios principales de Estados Unidos de América.

Poseídos por un casi mesiánico sentido por su misión, ellos están convencidos de que los Estados Unidos necesitan su asesoramiento más que cualquier otro.

Los gurú parecen estar de acuerdo en ciertos puntos básicos. Creen que hasta que la alta dirección esté permanentemente involucrada en la calidad, nada trabajará. Estipulan poco respecto a robots, automatismo y otros artefactos. Tienen poco uso de los círculos de calidad excepto como un adjunto a otros métodos. Pero más allá de estas bases, cada gurú es ególatra.

Sus métodos difieren en muchos aspectos. No siempre respetan el trabajo de los otros; en efecto, algunas veces son desdeñosos y altivos, y el campo total está cubierto de una niebla de jerga relacionada, lemas y estadísticas. Como resultado, el mensaje de calidad a menudo falla con los clientes. Pero cuando el mensaje es captado los efectos pueden ser notables.

Las compañías han transformado los procesos de manufactura y diseño, y en el fondo también sus filosofías administrativas con la consulta de estos gurús.

¿Qué gurú debe elegir su compañía o institución?

El menú de opciones es muy variado, con un ofrecimiento en un rango desde lo suave hasta lo coercitivo.

¿Quiere usted a un tipo inspirado como Philip B. Crosby, quien le mandará un equipo corporativo cargando loma arriba bajo una pancarta inscrita en ella Cero defectos?

Si los gurú fueran a elegir a un maestro de su propio rango, ciertamente elegirían a Deming. Él es un tesoro nacional¨, dice otro prominente experto de calidad, William A. Golomski de Chicago (nombrado miembro honorario ASQC mayo 25,1993).

Deming una vez acreditado por el gobierno de los E.U.A, fue virtualmente olvidado por décadas, mientras los japoneses absorbían sus ideas.

Deming hace citas con dos años de anticipación. Muchos que puedan pagar sus honorarios que llegan a los 10000 dólares al día, probablemente no podrán obtener sus servicios, ya que es muy selectivo respecto a sus nuevos clientes.

Deming ha ido mucho más lejos de los métodos estadísticos que él propuso hace décadas, pero éstos permanecen siendo el núcleo de la práctica estadística. Esencialmente, él muestra primero a los fabricantes como medir las variaciones en un proceso de producción para encontrar las causas de la pobre calidad, y luego, reducir gradualmente esas variaciones. En la compañía Ford, se ha difundido la filosofía Deming entre consultores e investigadores de mercado; éstos han hecho comparaciones con las otras empresas automotrices; como resultado, Ford ha dado en Estados Unidos las más grandes zancadas al mejorar la calidad en el ramo automotriz.

El se centra en su filosofía administrativa, la cual es algo más controversial y menos lúcida que su teoría estadística. A él le gusta predicar los 14 puntos de la administración, en los que incluye ¨quitarse el miedo¨, un curioso mensaje que proviene de un hombre cuya manera imperiosa y desdén amedrentador aterrará a cualquier gerente que no plantee con suficiente cuidado una pregunta y, en consecuencia, resulte equivocada..

Los 14 puntos de Deming

Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y

aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10.Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. Deming.

11.Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.12.Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que

privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.14.Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la

transformación. La transformación es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

1. Falta de constancia en los propósitos2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de

resultados4. Movilidad de los ejecutivos5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles6. Costos médicos excesivos.7. Costo excesivo de garantías

Una «categoría menor» de obstáculos incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo.2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes».5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede

enseñar en la clase[1]

6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.

7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.

8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor

avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.

Referencias.

1. ↑ Walton, Marry (1986). The Deming Management Method. Penguin Group. pp. 94

Bibliografía.

Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. ISBN0-911379-01-0. OCLC13126265.

Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. The Putnam Publishing Group. ISBN0-399-55000-3. OCLC13333772.

TARYECTORIA DE JOSEPH M. JURAN

Otra figura monumental dentro de los consultores de calidad es Joseph M. Juran, quien actualmente tiene 88 años. Han cruzado la trayectoria de Deming por décadas. Durante los años 20, ambos trabajaron al servicio de la Western Electric, en la planta Hawthorne de Chicago; pero no se conocieron entonces.

Ambos obtuvieron un reconocimiento tardío en Estados Unidos; Deming un poco más que Juran.

Juran, descendiente de un zapatero de pueblo inmigrante de lo que hoy es Rumania, recibe honores y tiene los clientes necesarios para alimentar su cartera comercial. Los clientes entre otros son Motorola, Texas Instruments, Du Pont, Monsanto y el servicio de recaudación de impuestos de Estados Unidos. Le pagan 8000 dólares al día y el paquete de sus seminarios se cotiza a 695 Dólares.

El sistema Juran, dice Hicks, disminuyo las perdidas en 30 0 40%, y la planta obtuvo el premio nacional por mejoramiento de calidad en 1984.

No obstante que eran rivales, Deming y Juran se respetaban y generalmente hablaban uno del otro.

Teoría de la gestión de calidad

Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en la gestión de la calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes de inspección, y las gráficas de control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor dominaban.

Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad. Él escribió Avance de gestión, que fue publicado en 1964, destacando la cuestión.

La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la fábrica se extienden también a los que no son procesos de fabricación, especialmente los que podrían ser considerados como servicios relacionados. Por ejemplo, en una entrevista publicada en 1997, observó:

Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Algunos jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo:

"nos lleva demasiado tiempo ... tenemos que reducir la tasa de error", mientras paralelamente quieren saber, "¿Cómo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores que tratan de mejorar en otros campos. La aplicación sistemática de métodos de mejora son idénticos. ... No debería haber ninguna razón nuestros familiares los principios de calidad e ingeniería de procesos que no funcionen en el proceso de venta

.Trilogía de Juran

También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión que se compone de tres procesos de gestión: la planificación, Control de calidad y la mejora de la calidad LA PLANIFICACIÓN DE CALIDAD ES LA ACTIVIDAD PARA DESARROLLAR LOS PRODUCTOS Y PROCESOS REQUERIDOS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.

CONTROL DE CALIDAD ES EL PROCESO DONDE SE SIGUE DURANTE LA ELABORACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS , PARA ASEGURAR QUE SE CUMPLAN CON LOS OBJETIVOS DE CALIDAD DEFINIDOS Y PARA CORREGIR LAS DESVIACIONES EN CASO NECESARIO.

Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:

Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar Establezca metas para la mejora Crear planes para alcanzar los objetivos Proporcionar capacitación Llevar a cabo proyectos para resolver problemas Informe sobre el progreso Dar un reconocimiento para el éxito Comunicar los resultados Llevar la cuenta Mantener el impulso

Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente

1966 Durante su visita a Japón, se enteró del concepto japonés de Círculo de Calidad que evangelizó con entusiasmo en Occidente.7 [10]. Juran también actuó como un casamentero entre EE.UU. y las compañías japonesas en busca de las introducciones a cada uno en el otro.

Architect of Quality: The Autobiography of Dr. Joseph M. Juran (1 edición), New York City: McGraw-Hill, 2004, p. 261–275, ISBN9780071426107, OCLC52877405

TARYECTORIA DE PHILIP B. CROSBY

Ex vicepresidente y director de calidad de ITT, parece ser el mayor éxito comercial entre los gurúsPhillips Crosby y asociados. Fue establecida en 1979 y ha tenido 35000 ejecutivos en su colegio de calidad y 100 tos de miles han tomado cursos fuera del colegio en oficinas y plantas. General Motors, que es propietaria del 10.4% de la compañía de Crosby, ha puesto una escuela Crosby.

Del primer libro de Crosby, Quality is free (la calidad no cuesta), se vendio casi 1 millón de ejemplares.

Crosby tiene todo, con excepción con respecto de sus competidores. Estos concuerdan en que es un oponente excepcional y un gran motivador; sin embargo coinciden en que le falta sustancia a su enseñanza de los métodos para lograr calidad, y por tanto, no es apto para ello. Yo no respeto o me refiero a Crosby como un experto en el campo de calidad dice Juran; es un experto en relaciones publicas. Muchos colegas de juran expresan opiniones similares.

El lema mejor conocido de Crosby es la exhortación a lograr cero defectos.

Crosby sostiene que el no enseña las herramientas de mejoramiento, y aun sus admiradores concuerdan en que es mas idealista que practico.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doingitright the first time" DIRFT). También incluyó sus cuatro principios básicos:

la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades el sistema de calidad es prevención un manejo estándar equivale a cero errores la medida de la calidad es el precio de la inconformidad

De los cuales se deprenden sus catorce principios:

1. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con una política de mejora de calidad.

2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada equipo.

3. Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y problemas de la organización.

4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.

5. Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no calidad para de esta manera evitarlo.

6. Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles desviaciones.

7. Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la prevención de errores que puedan llegar a suceder.

8. Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre como elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora.

9. Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la organización.

10.Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.11.Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el

cumplimiento óptimo del programa de cero defectos.12.Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a

cumplir las metas.13.Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con

comunicación.14.Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se

deja de tener un cambio continuo.

La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pasos. Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de la calidad tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa ("quality is free").

TARYECTORIA DE ARMAND V. FEIGENBAUM

Feigenbaum aparecería junto a Deming, Juran y Crosby. Es tan controversial que los administradores no especializados en calidad lo desconocen. Un serio y pragmático Ingeniero, Feigenbaum, fue el jefe principal de las operaciones de mano factura y calidad a nivel mundial en General Electric, durante la década de los 60´s. Al dejar General Electric establecio su propia compañía, General Sistems Company, para la que contrato docenas de Ingenieros.

En su libro, control total de calidad, el lector encontrara pocas mesetas y, en cambio si, una tecnología muy difícil de digerir sin embargo los profesionales de calidad califican el libro como un texto esencial. Su teoría sobre el control total de calidad apunta hacia la administración para que los mismos métodos de estadística e ingeniería aplicados a la producción puedan utilizarse en la compañía, en las áreas de mercadotecnia y distribución, así como en las líneas de producción ó en los talleres. No trata mucho de creer en la conciencia gerencial de calidad, sino trata de ayudar a la planta para que diseñe su propio sistema.

Tres Pasos hacia la Calidad

1. Liderazgo en Calidad.Se debe poner especial énfasis en la administración

y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente

planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la

excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr

excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la

conservación de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy

exigente con la dirección. La implementación de un programa de círculo de

calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito

continuo.

2. Técnicas de calidad modernas.El departamento tradicional de control de

calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad.

En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben

ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa

integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a

los operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas

o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas

según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel

aceptable de calidad mañana puede no serlo.

3. Compromiso de la organización.La motivación permanente es más que

necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la

tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un

elemento estratégico de planificación empresarial.

Los Cuatro Pecados Capitales

1. Calidad de invernadero.La calidad llama la atención de los altos niveles

directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos

programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u

otra novedad despierta el interés de la dirección.

2. Actitud anhelante.El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y

desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una

actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.

3. La producción en el exterior.Una ventaja competitiva no se puede obtener

si es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es

lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio

y los productos electrónicos norteamericanos.

4. Confinar la calidad a la fábrica.El mejoramiento de la calidad corresponde

a todos en cada sector de la compañía.

19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad

1. Definición del control de la calidad total.El CCT puede ser definido como:

un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento

de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los

diferentes grupos de una organización, de manera de permitir que exista

marketing, ingeniería, producción y servicio hasta el nivel más económico, a

fin de lograr la satisfacción total del consumidor.

2. Calidad versus calidad.Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad

suntuaria mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta

calidad, no necesariamente al lujo. Más allá del nicho de una organización,

la calidad con minúscula debe ser mantenida y mejorada.

3. Control. En el concepto “control de calidad”, la palabra “control” representa

una herramienta de administración que incluye cuatro etapas:

1. Establecer estándares de calidad.

2. Evaluar la conformidad con dichos estándares.

3. Actuar cuando los estándares se sobrepasan.

4. Planificar para el mejoramiento en los estándares.

4. Integración.El control de la calidad requiere la integración de actividades a

menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debería

asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos

los sectores de la empresa.

5. La calidad incrementa las ganancias.Los programas de CCT son

sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilización

de los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor, reducen las

pérdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores

no volverán. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.

6. Se espera calidad, no se la desea.La calidad genera calidad. Cuando un

proveedor se oriente hacia la calidad, los demás proveedores tratarán de

responder a superar este nuevo estándar.

7. Los seres humanos influyen en la calidad.Los más grandes progresos en

la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no

que agregan máquinas.

8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios.Ninguna persona ni

departamento está exento de ofrecer servicios y productos de calidad al

consumidor.

9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la

calidad incluye todas las fases del proceso de producción industrial, desde

la especificación del consumidor, al diseño y el montaje hasta el envío del

producto y su instalación, además del servicio post-venta para el cliente que

está satisfecho con el producto.

10. El control del proceso.Estos controles se clasifican en cuatro categorías:

control de los nuevos diseños, control del material que ingresa, control del

producto y estudios de procesos especiales.

11. Un sistema de GCT puede ser definido como:la estructura de trabajo

operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada

en procedimientos de técnicos y administrativos integrados, a fin de orientar

las acciones coordinadas del personal, las máquinas y la información, de la

compañía y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona

un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que

alcanza verdaderamente a toda la organización.

12. Beneficios.Los beneficios que a menudo resultan de la implementación de

los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseño y la calidad

del producto, la reducción de los costes operativos y de las pérdidas, el

incremento en la moral del personal y la disminución del número de

dificultades en la línea de producción.

13. El coste de la calidad.Los costes de la calidad son un medio para evaluar

y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes

operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categorías: costes

de prevención, costes de evaluación, costes por fallas internas y costes por

fallas externas.

14. Organice para el control de la calidad.Es necesario demostrar que la

calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una

responsabilidad con relación a la calidad: por ejemplo, el sector de

marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el área de

ingeniería debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la

supervisión de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure

que esta responsabilidad ser explícita y tangible.

15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad.La organización del

control de la calidad actúa como un sistema de comunicación de los nuevos

resultados en la organización, suministrando nuevas técnicas. Procede

como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes

que a una fuerza policial de inspectores de calidad.

16. Compromiso permanente. La dirección debe reconocer desde el

comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un

programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la

reducción de los costes de la misma.

17. Use herramientas estadísticas.Las estadísticas se utilizan en todo el

programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten útiles,

pero las estadísticas constituyen sólo un aspecto del modelo de control de

la calidad total. No son el modelo en sí mismo. El desarrollo de equipos de

pruebas electrónicos y mecánicos ha producido mejoras de magnitud en

esta tarea.

18. La automatización no es una panacea.La automatización es compleja, y

su implementación puede resultar una pesadilla. Asegúrese de que se

hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los

recursos humanos antes de considerar que la automatización es la

respuesta.

19. El control de calidad en las fuentes.El creador del producto o el

prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su

producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesar

io.

TARYECTORIA DE GENICHI TAGUCHI

Para ilustrar tan solo que tan difícil puede ser entender la magia de los Gurús, consideremos al Dr. Genichi. Uno de los mejores profetas japoneses de la calidad. Cuando los poderosos laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con su estadística a sus mas sobresalientes mentes científicas, no entendieron una palabra de lo que dijo. Supieron, al principio, que el problema era el ingles del Dr. Pero cuando les preguntaron a algunos científicos japoneses sobre Taguchi descubrieron que también los cotorréanos del Gurú tenían dificultad para entenderlo.

A pesar de ello, Bell llevo nuevamente a Taguchi a Estados Unidos. En un periodo de 6 semanas, Taguchi ayudo a Abel a reducir a la mitad la razón de defectos en los circuitos. Bell aun no entendía exactamente que había echo Taguchi pero gustaron los resultados y ha sido invitado a regresar varias veces.

La perspectiva de Taguchi se centra en un método estadístico que reduce rápidamente a 0 las variaciones de un producto y distingue las partes defectuosas y buenas de este.

El punto es evitar las pruebas sin fin de todos los defectos posibles. Taguchi utiliza una serie de graficas y tablas para encontrar las variables clave. También ha contribuido a la causa de la calidad con su concepto de diseño robusto. El control de calidad primitivo aun practicado por la mayoría de las industrias de los Estados Unidos depende de inspectores para separar o regresar el trabajo que no cumpla con las especificaciones; típicamente un 30% de la producción.

En Estados Unidos algunos especialistas en estadística, entre ellos George Box y J Stuart, catedrático enemerito sostiene que los métodos estadísticos de Taguchi son fastidiosos y menos eficientes que ellos. El cliente Godfrey de los laboratorios Bell dice respecto de Taguchi: La estadística es algunas veces sucia, chapucera, y no siempre obtiene la solución correcta, pero el llega cerca y siempre tiene resultados fundamentales.

Taguchi hizo una muy importante contribución a la estadística industrial. Los elementos clave de su filosofía de calidad son:

1. Taguchi la función de pérdida, utilizado para medir la pérdida financiera de la sociedad resultante de la mala calidad;

2. La filosofía del control de calidad fuera de línea, el diseño de productos y procesos basado en parámetros de diseño que determinan el buen funcionamiento del equipo, y

3. Las innovaciones en la estadística el diseño de experimentos, en particular el uso de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son sistemáticamente variadas en el experimento.

4. Taguchi hace mención a que es mas barato rediseñar los procesos de fabricación y productos que en las acciones de mejora de la calidad luego de un control.

Referencias

1. «ASI Mourns the Loss of Dr. Genichi Taguchi». ASI Consulting Group. Consultado el 27 de junio de 2012.

Filosofias sobre el control de calidad.

Comparación de Filosofías

Características Deming Juran Crosby Feigenbaum Taguchi Premio M.B Gonzalez IshikawaOrientación básica hacia la calidad

Técnica Proceso Motivacional Total del sistema

Tecnico proactivo

Motivacional Lo básico de lo básico

Revolución conceptual

¿Quién es calidad?

Sistema sin falla Ajustable al uso libre de problemas

Conformancia de los requerimientos

Lo que el cliente dice que es

Desempeño respecto a los requerimientos del cliente

Definido en 7 categorias

Satisfacción plena y total del cliente interno externo en relación al producto y el servicio

La calidad empieza en la educación y termina en la educación

¿Quién es responsable de la calidad?

La administración

La administración

La administración

Cada quien Ingenieros La administración

Alta administración 60%,el resto 40%

Todas las divisiones todos los empleados

Importancia de los requerimientos del cliente como

Muy importante Muy importante con clientes en cada etapa del ciclo de vida del producto o servicio

Muy importante Muy importante Muy importante Muy importante Obsesiva por el cliente

Muy importante cliente interno cliente externo

Objetivo de la calidad

Cumplir/Exceder las necesidades del cliente mejora continua

Satisfacer al cliente mejora continua

Mejoramiento continuo cero defectos

Satisfacer necesidades del cliente mejora continua

Satisfacer los requerimientos del cliente mejora continua

Mejoramiento continua satisfacción del cliente

Mejoramiento continuo atraves del mejoramiento humano continuo

7 puntos del propósito común

Métodos para lograr la calidad

Estadistico Planeación, control y mejoramiento

Marco de 14 puntos

Control total de calidad (CTC)

Procesos y diseños robustos

Examen riguroso de las compañías seleccionadas

Capacitación básica 7 herramientas a nivel masivo

Control total de la calidad la modalidad japonesa

Elementos clave para la implantación de la calidad

Programa de 14 puntos

Desgloce de proyectos consejo de calidad equipos de calidad

Programa de 14 pintos costos de calidad administración de la calidad matriz de madurez

Métodos de ingeniería estadísticos através de la compañía

Diseño estadísticos de experimentos, equipos de calidad

Criterios de premio planes de calidad

Necesidad imperativa de cambio

Comunitario circulo de control de calidad

Papel del entrenamiento

Muy importante para directivos y trabajadores

Muy importante para directivos y empleados

Muy importante para directivos y empleados

Muy importante para directivo y supervisores

Importante pero no definida

Muy importante una subcategoría

Fundamental:75% interna hombre a hombre:25% ext.

Fundamental comités internacionales