职场演义2.0 “我”和“我们” 的理念体系 · 2019-01-28 · 1...

“我”和“我们” 的理念体系

职场演义2.0：

内容

简介 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

方法论 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

需要人力资源采取措施的调查结果 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

1. 开放和转变 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

2. 创建意义、人际关系及晋升机会 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

3. 吸引、留任和流失 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

结论 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

简介

三分之二的员工积极求职或愿意接受新工作。但是，雇主依然声称难以为企业找到适合的人才。这到底是怎么回事？

4工作的演变2.0：“我”和“我们”的理念体系

调查表明，大多数员工对其工作感到自豪，并且对其所在公司的忠诚度比雇

主预计的更高。但业务全球化、国内和世界政治环境、企业利润和自动化削

弱了员工对其公司和所从事工作的信心。跨国公司的不断崛起和全球人力的

不断发展带来了更高效、更精简的业务实践，同时也为人力资源政策提供了

统一的脚本，然而这对于吸引和留用优秀人才可能不够人性化。

去年发布的ADP研究院职场演义报告正本中指出，即便人力资源部门具备能

力在全球范围内搜寻高端人才，他们仍难以理解工作者的需求并确保员工在

入职后努力做出最大贡献1。去年，我们识别了五个促进全球职场变革的总体

趋势：员工渴望更好的选择和灵活性；接受最新的培训学习；提高自主能力；

稳定感；能够执行对其本人而言有意义的工作项目。本报告通过衡量雇主和员

工如何评价各种人才管理工作来进行详细阐述，窥探员工及其雇主的内心想

法，从而了解双方各自重视工作中的哪些方面，以及他们对彼此的了解程度。

全球不同地区的优先事项和态度不同，但可以肯定的是，雇主和员工认知差

异的核心在于微观/宏观角度：员工关注日常——目前对他们重要并且会在

工作上对其产生影响的方面。雇主关注宏观和长远——业务状况和长期职

业发展道路如何？

“我们”的观点令雇主忽略了工作者日常体验的重要性。尽管雇主意识到绩

效管理和职业规划将会是未来人才管理的主要驱动因素，但员工仍担心这

些举措的意义和公平性。能够弥合管理层和员工预期之间认知差异（并且能

够理解和解决不同地区/国家间的细微差别）的公司将会在这个竞争日益激

烈的时代在招聘和留任全球化人才方面占有一席之地。该报告对人力资源专

员而言是一记警钟，它提醒其不仅需要遵守公司的人才管理政策，还需要创

新和调整以使得整体体验更加人性化，从而更有利于企业发展。

为了更好地理解员工决定在当前岗位上留任或接受新职位时考虑的事项，ADP研究院 (ADP RI) 调查了13个国家的员工和雇主。

调查揭示了对于几个重要因素（如人才管理、招聘、留用和企业绩效）员工和雇主间存在的认知差异。

1 工作的演变——全球职场不断变化的属性 (The Evolution of Work - The Changing Nature of the Global Workplace)，www.adp.com

方法论


ADP研究院在13个国家员工人数超过50名的公司，开展了一项对于5,330名员工和3,218家雇主的在线调查。参与调查的国家

有：美国、加拿大、墨西哥、巴西、智利、英国、法国、德国、荷兰、澳大利亚、中国、印度和新加坡。基于不同国家的人力规模对数

据进行加权计算，并根据不同年龄和性别的员工在各个国家人力资源方面的代表性对员工数据进行加权计算。

在线调查参与对象：

5,330名员工

3,218家雇主

遍及13个国家

在员工人数超过

50名的公司

需要人力资源采取

措施的调查结果

令人力资源从业者感兴趣的是这13个国家的情绪图，以及未来应该如何应对。


企业敬业度或跳槽情况随着地区和国家不同而有所差异。例如，北美洲和欧

洲员工趋向于在其岗位上留任的时间最长，但表现出来的满意度和受重视感

最低；与之相比，拉丁美洲员工为了职业发展而跳槽的比例较高，但表现出

的满意度和价值感也更高。

在衡量所有与人才管理相关的指标时，雇主如何评价他们自己与员工如何看

待其公司在这方面的努力始终存在差距，其中差距最大的方面在于职业规

划——而这是全球人力的关键需求。深入研究这些图表后，数据显示，无论

雇主还是员工都不可能自发地改变他们的想法。当然，人力资源从业者可以

采取干预措施来影响变化。在以下三大主题的研究结果中，人力资源职能的

重要性最为清晰：开放和转变；创建意义、人际关系及晋升机会；以及吸引、

留任和流失。

1. 开放和转变

提到雇主与员工的关系，总有一些关于忠诚度和职业安全感、谁在寻找新工

作和谁应该在寻找新工作的不靠谱假设。尽管有人认为过去几十年企业忠诚

度不断降低，但实际上，忠诚度是员工最强烈的感受之一。

但是，忠诚度并不会阻止员工接受新的可能。或许是因为56%的全球员工

认为“当今没有工作稳定性可言”。这说明，尽管员工可能对他们的工作心

存感激，但甚至敬业的员工也会观望更适合他们的个人（即，“我”）需求的

新工作机会。

员工和雇主似乎陷入了永恒的博弈游戏中，即使是那些表明恪尽职守

（即，忠诚）或致力于长期任职（工作期限）的员工也时常会观望更好的机

会。对于某些人来说（例如法国员工），他们会继续坚持，但未必满意或恪尽

职守：接受调查的法国员工在其目前岗位上平均任职10.2年——是接受调

查的13个国家中该数值最高的国家。但只有56%的员工表示有忠诚度（在接

受调查的13个国家中位列倒数第4名），48%正在积极求职或考虑新公司

（如果被联系）。

与之相比，智利员工的平均任期在接受调查的13个国家中最短，为6.2年。

接近75%的员工认为他们对当前职位有忠诚度，但69%的员工也承认正在求

职或愿意跳槽到新公司。即使在印度（81%的员工表示效忠于他们的公司，

员工在岗位上的平均任期为7.3年），80%正在求职或考虑跳槽到新公司。

ADP研究院调查显示，员工对所从事的工作普遍比较满意，但由于国内和国际市场需求、不断增加的医疗成本、企业追求更高

利润的压力、自动化和国内/国际政策环境等因素，对职业安全和发展惴惴不安。

拉丁美洲

雇主并没有因员工东张西望而感到震惊。


雇主完全清楚其员工正在找工作或可能会跳槽到其他公司（如果被联系）。

但他们低估了出现这种情况的员工实际人数：即使在声明并未“积极”求职

的员工中，（在调查的13个国家中）仍有42%的员工表示他们会考虑这

种想法。

而雇主预计只有21%的员工会出现这种情况。（从全球角度来看，66%的员

工正在积极求职或会考虑跳槽，雇主预计58%的员工会有此想法）。

美国 7.5年 59% 17% 46%

加拿大 7.5年 57% 20% 43%

澳大利亚 7.4年 49% 27% 47%

中国 9.3年 64% 20% 38%

新加坡 7.2年 32% 28% 49%

印度 7.3年 81% 34% 46%

亚亚亚亚

亚太地区

北美洲

平均任职年数 %感觉忠诚 %积极求职 %被动求职

巴西 7.2年 72% 19% 42%

智利 6.2年 75% 20% 49%

墨西哥 7.2年 79% 26% 49%

欧洲

英国 8.2年 48% 24% 46%

法国 10.2年 56% 15% 33%

德国 9年 67% 23% 35%

荷兰 8.3年 63% 27% 37%

平均任职年数 %感觉忠诚 %积极求职 %被动求职

此外，与之相反的是，雇主在人才管理方面给自己打出了高分。


但是，在13个接受调查的国家中，有10个国家为必须通过离职才能获得职业

晋升和更高收入的雇主比例比员工还要多。雇主似乎也在摇摆不定——嘴上

说着他们致力于员工的未来发展，实际上却向“更优秀”的外部候选人敞开

大门。“搜罗”更优秀人才的想法貌似是“对公司有利”，但却削弱了人力资源

供求双方的信任。

仅在中国、墨西哥和巴西这三个国家，认为职业发展和薪资提升通常需要员

工跳槽到新公司才能实现的雇主比员工更少。但仅在中国，这类雇主的想法

会转化为员工提小规模少的职业管理。与我们调查中的其他国家相比，中国

雇主和员工在人才管理驱动因素（例如，薪酬管理、培训、上岗和继任计划）

方面的认知差异最小。

雇主还高估了社交媒体在影响员工跳槽方面的作用。在接受调查的这13个

国家中，赞同“在社交媒体上看到的工作机会越多，就越有可能考虑寻找新

工作”的雇主比员工更多。而且，他们在员工听说公司内部新机会的频率方

面有点过分自信。尽管可能存在更好的发现新机会的渠道，但员工似乎并不

认为他们能够接触到这些机会——至少没有雇主认为的那么多。

总的来说，员工表示听说的公司内部新工作机会的比例比雇主认为的要少得

多。在法国尤其如此，68%接受调查的雇主认为他们的员工听说了公司发布

的新工作岗位。但实际上只有29%接受调查的法国员工表示他们听说了新的

内部机会。

2. 建立有意义的人际关系和晋升渠道

无论目前是否正处于观望阶段，大多数员工都希望成为其所在组织必不可少

的一份子。整体而言，全球82%接受调查的员工表示，他们希望在公司内部发

挥重要作用。但这似乎并不符合员工对其所处职场的感受。某种程度上讲，

员工可能很难认识到他们的重要性以及如何有所作为，因为公司趋向于将工

作视作与劳动者之间简单的金钱交易。然而，社会学调查显示，工作也需要使

命感和认同感。2

雇主对员工对其所从事工作感觉受到重视或认可的程度存在误判。在这13个

国家中，感觉不受重视的员工人数比雇主认为的要更多。但是，法国、

澳大利亚、墨西哥和巴西的雇主看法与员工感受之间的差距尤其显著。在中国、

智利和美国，觉得不受重视的员工比较少，但仍比雇主认为的要多。

这并不是说，觉得不受重视令员工认为他们的工作没有意义。超过60%接受

调查的员工认为他们的工作有目标感。但雇主还是高估了该比例。这一点在

欧洲体现得尤其明显，56%的欧洲员工有目标感；他们的雇主认为68%的员

工觉得他们的工作目标明确。

2 如果社会学家拥有和经济学家同样的影响力，将会发生什么？(What if Sociologists Had as Much Influence as Economists?)，www.nytimes.com

即使是在员工表现出很强目标感的国家（如印度73%，墨西哥69%），持相同观点的雇主的百分比也更高（印度为88%，墨西哥为74%）。


员工的整体工作满意度与他们的成就感、归属感以及他们提出的反馈是否能

起到作用有关。工作中的人际关系是员工是否感到满意的关键因素。尽管大多

数员工感到与同级别同事相处融洽，但我们注意到一个有趣的现象，只有较少

数员工对直属主管、高级主管和公司领导层也有此感受。积极求职与未处于求

职状态的员工对这类人际关系的感受并不相同：例如，45%未处于求职状态的

员工感觉与公司高层管理人员相处融洽，而积极求职员工有此感受的占34%。

即使是与直属主管的关系也存在可以提升的空间：在除印度以外的各个国家，

接受调查的员工中只有不到一半的员工感觉与直属主管相处融洽。事实上，

印度是唯一一个员工感觉与直属主管相处融洽度和与同级别同事相处融洽

度相同的国家。此示例是一个很好的说明，理应融洽和谐的人际关系尚未自发

形成。人力资源管理者可能希望想出其他方法来加强员工与其主管间的关系。

雇主和员工之间不融洽的关系还表现在双方对待绩效管理和职业规划的观

点不同。

员工想要直接的人际关系，而雇主希望通过稳定的层级架构看到ROI、评估

绩效和可预测的职业进展。不过，员工仍对这些流程是否有意义和公平持怀

疑态度。实际上，这些方面的工作真正落实到员工身上，与其说是人性化和

有意义，不如说是泛泛而谈和敷衍了事。在美国，职业规划甚至不是人才管

理最重要的驱动因素之一。这更多地印证了对商业环境的持续担忧：尽管公

司在经济方面可能已经从经济衰退中恢复活力，但员工面对自己的未来和瞬

息万变的职场仍感到无助。

尽管雇主认为他们在管理人才方面表现出色，但其当前和潜在员工却对这些

方面的努力无动于衷。只有大约三分之一的美国员工在职业发展、薪酬或学

习管理、上岗和继任计划与招募策略方面为其雇主打出高分——与新加坡、

智利和法国员工情况类似。不足三分之一的法国员工表现出在人才管理的各

对其公司人才管理的各个方面表示有信心。

员工和雇主均认为应该像重视财务绩效一样保护和培养人才（84%接受调

查的员工和90%的雇主），但在其公司的具体实施效果方面仍有分歧。

欧洲

超过一半的印度和中国员工认为其所在公司在

人才管理方面表现出色。新加坡员工为其雇主

打出的分数与美国和法国相似，澳大利亚员工

的答案与英国员工的答案更为接近。

亚太地区

至少一半的巴西和墨西哥员工在投资回报率 (ROI)

驱动因素方面给其雇主较高的评价，例如，职业规

划、招聘、培训和入职。在调查的三个拉丁美洲国家

中，智利员工在各个人才管理衡量指标方面对其雇

主的评价最低。不到三分之一的智利员工认为其雇

主在招聘、薪酬管理和继任计划方面表现出色。

拉丁美洲

与法国类似，只有为数不多的美国员工认为

其雇主是出色的人才管理者。美国员工在培

训 (38%) 和入职 (39%) 方面对其雇主的评

价最高，而加拿大员工对其雇主的评价明显

更高（与荷兰的情况类似）。

北美洲


人才管理全球展望

不到半数的欧洲员工对其雇主在人才管理方面持

高评价。事实上，新员工培训和入职是仅有的亮

点，尤其是在德国和荷兰。更多英国和荷兰员工认

为其公司在职业发展、绩效评估和招聘方面表现

出色。但只有三分之一的法国员工在各个人才管理

工作方面为其雇主打出了高分。

尽管员工对其雇主作为人才管理者存有疑虑，但13个国家内的大多数员工都认为他们有能力胜任目前的工作。


整体而言，普遍存在的与直属主管人际关系欠缺、员工人才管理评分低和赋

权意识形成了这样的局面，即，员工认为他们可以独立于（甚至对立于）雇主

的人才管理而成功。员工感到不受重视和认可，但仍然坚信他们自己的能力

能够胜任和出色完成工作。这明确说明，员工相信自己，但并不认为其雇主

对他们会深信不疑。考虑到这一点，人力资源从业者激发员工积极性的第一

步可以是根据他们的情况与其接触：关注员工各自的特点和优点（以及他们

如何为整个团队做出贡献），而不是宽泛的、一般性或统一的工作方法，这会

磨灭个性化的人才管理方式。

这种因人而异的操作方式可能还有助于解决其他关键性挑战：员工对拥有明

确且公平的发展道路持怀疑态度，尤其是在美国、澳大利亚、新加坡和欧

洲。事实上，雇主比员工更有可能认为员工可以大有作为，在职业发展方面

可以更加灵活。考虑到上述观点，员工很有可能希望雇主在职业发展管理方

面给予的帮助比雇主意识到的要多。人力资源从业者应放弃千篇一律的人才

管理方式，探求各种方式以加强雇主与员工之间的关系。虽然这种一揽子式

的做法也许在管理跨国公司时更容易，但这可能会让实际工作体验变得不够

人性化。根据当地/地区员工的需求定制人才管理方式可能会令员工更加满

意。考虑到大多数员工对职业规划的现状不太满意，所以我们应该跳出条条

框框，来思考人力资源从业者应该扮演一个怎样的增强的顾问角色。雇主可

以要求员工量化并详细描述让他们在当前职位取得成功的特质和优势，征求

其对未来想要追求的职位的想法。可以在更广泛的行业职业趋势环境下讨

论这些想法，从而建立目前缺失的个体关注度和人际联系。

他们知道如何在其所在公司内取得成功。拉丁美洲员工有能力胜任工作的感觉最为强烈，其次是印度和中国。大多数 (69%) 法

国员工（可以说是参与调查的13个国家中对此最持怀疑态度的）认为他们能够胜任他们的工作。

在考虑影响工作选择/换工作的因素时，雇主和员工有时候不在一个频率。


3. 吸引、留任和流失

在全球范围内寻找员工时，其关键在于公司需要了解目前和潜在员工对其工

作/机会的期望。

对于员工而言，留任与离职之间存在一场拉锯战。留任的理由（日常工

作环境、工作本身）与离职的理由（与直属主管的关系、企业经营状况）

不太一样。员工可能很喜欢他们正在从事的工作，这足以让他们想要留下

来。但与管理者之间缺乏融洽的人际关系可能是决定是否离职的最后一

根稻草：46%的全球员工会考虑一份与当前薪资相同或略低的工作。

反之，如果工资、福利、实际工作或职业发展机会并非明显优于目前雇主，

员工不会选择跳槽。雇主/人力资源管理者可以考虑在向人才抛出橄榄枝时，

让其所在公司区别于竞争公司——与公司如何使用细分市场营销策略吸引

特定客户相类似。

在除印度、荷兰、美国和英国以外的各个国家，雇主低估了促使员工跳槽的加

薪百分比。差距最大的是拉丁美洲，拉丁美洲员工会考虑跳槽的加薪百分比

为19%，雇主的相应百分比为16%。员工会在其熟悉的领域、行业和地点寻找

工作。平均而言，薪资增加16%时，员工愿意换工作。拉丁美洲员工和部分亚

太地区国家员工最倾向于跳槽。在这些地区，员工对工作有忠诚度，但愿意为

了丰富工作经验和获得更好的职业发展而换工作（不仅仅是为了薪资）。

在考虑留任或换新工作时，员工考虑的因素相似：日常工作环境和工作本身。

在寻找工作时，员工关注工作时间、工作本身、灵活性和职业发展。但是，

雇主倾向于认为公司的财务状况和声誉是员工考量的关键因素——这远超

出实际情况。

在调查的11个国家中（共13个国家），工作时间是在选择工作时考虑的前三

项因素之一。在10个国家中（共13个国家），工作本身位列前三项因素之一。

职业发展在法国、中国、印度以及三个拉丁美洲国家（巴西、智利和墨西哥）

员工选择工作时位列前三项因素之一。

尽管职业发展和福利是选择工作时的重要因素，但雇主高估了其重要程度

且低估了工作本身、时间、休假、与直属主管的人际关系的重要性。事实上，

职业发展是重要的，雇主也普遍了解吸引员工的主要因素，但更多地关注工

作日常和工作与生活平衡有助于更好地留住人才、培养员工与雇主间的信

任、制定出有意义的职业发展流程。雇主从中学到的经验是，履行他们最初

对员工许下的承诺，否则可能会失去他们：60%的员工提到，他们曾经因为

雇主达不到他们的最初期望而离职。

加拿大

美国

墨西哥

巴西

中国

印度

新加坡

澳大利亚

智利

法国德国

荷兰

英国


工作时间在员工面临工

作选择时位列前三项因

素的国家

工作本身在员工面临工


素的国家

职业发展在员工面临工


素的国家

弹性工作时间在员工

面临工作选择时位列前

三项因素的国家

工作和生活的平衡已成为现代职场发展的基石。绝大多数情况下，

在对工作和生活平衡的期望方面，员工和雇主的观点基本一致。

但是，员工希望与工作的联系能够比实际情况更少。员工普遍希望

工作与生活能够更加平衡。

结论

由于科技的发展，雇主和员工找到彼此的方式发生了巨大改变。


岗位招募广告、简历和初次面试均可通过电子方式完成——优势在于可提高

效率。跨国公司和全球化人力让商业经营活动实现了前所未有的发展速度。

但是，正如本次ADP研究院调查所显示的，仅有技术上的效率并不会让员工

感觉受到重视、认可、获得支持或保障。一个全球性的管理人才的伞式组织

也不行。公司高层管理人员常常提出“做能够提高利润率的事情”的口号。

让员工感觉自己并非召之即来挥之即去，而是受到公司赏识也有很大的潜力

提高利润率。采取这种“更加人性化”的方式虽然不会结束雇主和员工之间

永恒的博弈游戏，但可以带来令双方更加愉悦、双赢且长久的关系。

此外，雇主应该致力于缩小雇主与员工之间在未来规划方面的差距。建立信

任很关键。考虑到员工本身不太乐观且不太有能力做出改变，雇主应该考虑

在指导未来机会方面扮演领导者的角色。

员工比雇主更加重视人际关系并将其作为是否留任的考量因素。但是，在工

作中建立人际关系与对工作的满意度有关，报告显示，对工作满意度高的员

工在工作中与他人建立良好人际关系的可能性最高。雇主在职场中创造更高

满意度的原因非常明确：对其表示满意的员工在人才管理的各个方面对公司

的评价更高：与29%不满意的员工相比，74%满意的员工为人才管理给出了

更高的分数。

企业规范和财务实力并非一定要靠营造疏离、令人生畏的企业文化氛围来实

现。即使是在这个变幻莫测的时代，企业领导者也可以通过加强人际关系来

充分发挥员工的真正潜力，而非忽略这一点。

或许，现在是时候改变我们常常挂在嘴边的那句口头禅：“这是公事，不是私

事家”，向刻板的企业领导机制发起挑战，让企业更加人性化。这一点可能无

法在最初引起所有人的共鸣。但这是转变企业集体意识、实现更高满意度的

第一步。

满意的员工在人才管理的各个方面大约多给了40分，尤其是在入职、绩效评

估、培训和职业规划这些方面。这类员工在过去一年内经历过重组和解雇的

可能性较低。如果上述阐释还不够显著，那么满意度与工作中的各种其他情

绪有关，例如，受到激励、重视、对拥有明确、公正的发展轨迹充满信心。

在一个不断现代化和技术进步的时代，人际关系的作用一如既往地强大。

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都能充分释放其员工的巨大潜能。从人力资源、人才管理、薪酬福利到合规管理，ADP以专业知

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