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Entwicklung von Führungskräften für eine digitale WirtschaftModernisierung und Demokratisierung der Kompetenzen, die wesentlich für das digitale Zeitalter sind

WHITE PAPER

Die meisten Organisationen sehen sich derzeit mit einer Geschäftsumgebung konfrontiert, die durch schnelle

Marktänderungen, eine Verbreitung der digitalen Technologien und die wandelnden Erwartungen der Belegschaft

beeinträchtigt ist. Zusammen mit dem Wandel des Geschäftskontexts muss sich auch die Entwicklung von

Führungskräften verändern.

Führungskräfte müssen Innovationen in ihren Organisationen vorantreiben. Heutzutage kommt es bei Innovationen

auch auf den digitalen Kontext an, der neue Fähigkeiten für Führungskräfte, Manager und andere Mitarbeiter

erfordert. Wenn die Führungskräfte diesen Anforderungen nicht gerecht werden, bleiben Organisationen schnell

hinter ihrer Konkurrenz zurück, die sich besser an die digitale Wirtschaft anpassen kann. Die Geschwindigkeit der

Veränderung bietet Organisationen verschiedenste Chancen, während Organisationen, die nicht mit diesem Tempo

mithalten können, auf der Strecke bleiben.

Welche Führungskompetenzen werden priorisiert, um die Bedürfnisse des Unternehmens zu erfüllen? Wird die

Entwicklung von Führungskräften durch alle Mitarbeiterstufen des gesamten Unternehmens gefördert? Welche

Technologien werden eingesetzt, um die Entwicklung von Führungskräften im Maßstab zu implementieren, und worin

bestehen die Schwierigkeiten bei der Modernisierung dieser Entwicklung? Die Human Capital Media Research and

Advisory Group – der Forschungsarm von Chief Learning Officer – arbeitete kürzlich mit Skillsoft an einer Umfrage für

die Modernisierung von Führungskräften für eine digitale Wirtschaft zusammen, um diese Fragen und vieles mehr zu

beantworten.

DEMOGRAFISCHE DATEN

Vollständige demografische Informationen finden Sie im Anhang.

Die Umfrage Modernisierung der Führungskräfte für eine digitale Wirtschaft wurde von 493 Befragten aus einer Vielzahl von

Organisationen abgeschlossen.

White Paper | Entwicklung von Führungskräften für eine digitale Wirtschaft

2

WESENTLICHE ERKENNTNISSE

• Kompetenzen ändern sich.

76 Prozent der Organisationen haben entweder kürzlich ihre Führungskompetenzen geändert, haben gerade

erstmals Führungskompetenzen erstellt oder planen die Änderung ihrer Führungskompetenzen für die nächste

Zukunft.

• Organisationsstrukturen erfordern, dass mehr Personen auf allen Stellenebenen des Unternehmens zu Führungskräften geschult werden.

86 Prozent geben an, dass Mitarbeiter Führungsrollen ohne eine formelle Zuweisung dieser Rolle übernehmen.

95 Prozent der Befragten aus der Umfrage geben an, dass Mitarbeiter, die derzeit nicht in einer direkten

Aufsichtsfunktion sind, unternehmerische Fähigkeiten benötigen.

• Die Einführung neuer Technologien für die Entwicklung von Führungskräften ist gering, sieht aber vielversprechend für die Zukunft aus.

Ein hoher Prozentsatz der Organisationen sagte aus, die Implementierung neuer Technologien für die Entwicklung

von Führungskräften zu planen.

• Der Änderungsprozess zur Integration neuer Führungskompetenzen ist bei Weitem noch nicht abgeschlossen.

32 Prozent der Organisationen sagen, dass sie gerade erst mit der Anpassung ihrer Führungskompetenzen

begonnen haben.

Nur sechs Prozent sagen, dass die Modernisierung ihres Führungsmodells abgeschlossen und umgesetzt ist.


3

KOMPETENZEN ÄNDERN SICH, WAS MEHR ORGANISATORISCHE FLEXIBILITÄT

ERFORDERT

Heutzutage treiben Marktkräfte die Änderung und Weiterentwicklung von Führungskompetenzen voran. Das digitale

Zeitalter erfordert eine Reihe anderer Kompetenzen und die bestehenden Kompetenzen werden nicht in der Lage

sein, alle Herausforderungen von modernen Organisationen anzugehen. Es besteht ein Bedarf an Unternehmen,

mehr Agilität an den Tag zu legen, was digitale Kompetenzen mit einem agilen Ansatz voraussetzt. Laut einer

kürzlich durchgeführten Umfrage steigt das Angebot von agilen Ansätzen – mehr als zwei Drittel der Organisationen

beschreiben ihren Ansatz entweder als vollständig agil oder als tendenziell agil.1 Während dieser Trend zwar aus dem

Technologiebereich abzustammen scheint, ist das agile Framework nicht länger nur für Technologieunternehmen

relevant. Da sich immer mehr Unternehmen zu diesem agilen Ansatz hinbewegen, benötigen diese Unternehmen

Führungskräfte, die innerhalb dieses Kontextes agieren können.

Obwohl sich der Markt kontinuierlich verändert, haben viele Organisationen nicht die notwendigen Schritte ergriffen,

um in der digitalen Wirtschaft zu florieren. Dies sollte ein Weckruf an alle sein, da bereits jetzt viele aussagen, dass

sich ihre Programme zur Entwicklung von Führungskräften hinter der Zeit befinden. Rahmenwerke, die vor 30 Jahren

entwickelt wurden, werden in der Zukunft einfach nicht länger ausreichen – es muss sich etwas verändern.

Glücklicherweise erkennen Organisationen mittlerweile die Notwendigkeit neuer Kompetenzen an. Somit sind

diese sich wandelnden Führungskompetenzen allgegenwärtig. Die meisten Organisationen wissen um die

Notwendigkeit, ihre Führungskompetenzen zu aktualisieren. Mehr als drei Viertel der Umfrageteilnehmer sagt,

dass ihre Organisationen entweder kürzlich die Führungskompetenzen aktualisiert haben, gerade zum ersten

Mal Führungskompetenzen erstellt haben oder die Änderung der Führungskompetenzen für die nächste Zukunft

planen. Die beliebtesten Gründe, die die Befragten zur Änderung ihrer Kompetenzen angeben, sind ein Ausbau der

Zusammenarbeit und die Entwicklung von sowohl integrativen als auch agilen Führungskräften (Abbildung 1).

Die Entwicklung von Führungskräften für das Management und die Führung von Mitarbeitern in der digitalen

Wirtschaft wird eine Reihe neuer Kompetenzen und Soft-Skills von den Führungskräften erfordern. Da immer mehr

Teams funktionsübergreifend arbeiten, wird eine Zusammenarbeit unverzichtbar. Auch wird das effektive Coaching

1 Jeremiah, J. (2018). Umfrage: Ist der agile Ansatz die neue Norm? TechBeacon.

ABBILDUNG 1: WIE SICH DIE VERFAHREN ZUR ENTWICKLUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN ÄNDERN

Fokus auf eine zunehmende Zusammenarbeit 76 %

Entwicklung von Führungskräften, die Teams aufbauen und stärken 69 %

66 %Entwicklung von

agilen Führungskräften

63 %Fokus auf die Förderung

von Innovation


4

zu einem wichtigen Teil der Entwicklung von Führungskräften, da Organisationen Stück für Stück die jährlichen

Leistungsbeurteilungen2 und persönlichen Schulungen abschaffen. Coaching ist darüber hinaus auch ein effektives

Tool für die nächste Generation von Arbeitern, die sich wahrscheinlich ein sofortiges Feedback einholen.3 Die

Förderung von Innovation und eine effektive Kommunikation sind weitere Beispiele für Führungskompetenzen, die im

Laufe der Zeit immer mehr Bedeutung gewinnen (Abbildung 2).

WELCHE EINSTELLUNGSBEZOGENEN KOMPETENZEN WERDEN IN IHRER ORGANISATION ALS

UNERLÄSSLICH FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE ANGESEHEN?

KommunikationCoaching Konflikt- management

Ausrichtung auf Lernen/Wachstum

Förderung von kreativem Denken

Ermutigung zum Austesten von

Ideen

Führung per Inspiration und

Denkansätze auf anderer Ebene mit unseren Kunden

2 Peck, E. (2016). „The Dreaded Annual Performance Review Inches Closer to Extinction.“ Huffington Post.3 New Research Highlights What Millennial Leaders and First-time Managers Need to Succeed. International Coach Federation.

ABBILDUNG 2: FÜHRUNGSFÄHIGKEITEN WERDEN IM LAUFE DER ZEIT IMMER WICHTIGER

Effektives Coaching 71 %

Ermöglichung einer Teamzusammenarbeit 71 %

70 %Innovationsförderung

68 %

66 %

63 %

Effektiv über Funktionsgruppen hinweg kommunizieren

Unterstützung der Teams bei Experimenten und Innovationen

Management funktionsübergreifender Teams

„[Wir müssen] Führungskräfte entwickeln, die mit unerwarteten

Herausforderungen umgehen können.“

Umfrageteilnehmer, offene Kommentare

– Umfrageteilnehmer, offener Kommentar


5

Einige Kompetenzen (sowohl neue als auch alte) gelten als wichtiger für Führungskräfte als andere. Unter den

Umfrageteilnehmern sind die wichtigsten einstellungsbezogenen Kompetenzen, die für eine Führungskraft als am

relevantesten angesehen werden, die Führung mit Werten und Ethik, eine Bereitschaft zur Zusammenarbeit und die

Förderung von Vielfalt (Abbildung 3).

Darüber hinaus werden die folgenden Managementkompetenzen für eine Führungskraft als wichtiger angesehen:

• Verwaltung von Prioritäten

• Aufbau von Teams

• Coaching4

Bei der zunehmenden Umgestaltung der einstellungsbezogenen Führungskompetenzen müssen Organisationen auch

berücksichtigen, welche Kompetenzen für ihr Geschäft relevant sind, und diese entsprechend anpassen.

ORGANISATORISCHE STRUKTUREN VERSCHWINDEN, SODASS IMMER MEHR PERSONEN

IN FÜHRUNGSKOMPETENZEN GESCHULT WERDEN MÜSSEN

Organisatorische Strukturen im Allgemeinen sowie auch hierarchische Strukturen mit streng vorgegebenen

Karrierepfaden verschwinden zunehmend. Dies führt sowohl zu einer kaskadierenden Wirkung als auch zur

Demokratisierung der Entwicklung von Führungskräften. Immer mehr Personen ohne formelle Stellenbezeichnungen

werden gebeten, Führungsrollen zu übernehmen. Während Organisationen jedoch wissen, dass das Kaskadieren

notwendig ist und mehr Personen denn je für Führungsrollen geschult werden müssen, schulen nur wenige dieser

Organisationen aktiv diese individuellen Angestellten.

Zukünftige Organisationen benötigen kostengünstige, skalierbare Methoden zur Entwicklung von Mitarbeitern.

Ohne die Kaskadierung in der Entwicklung von Führungskräften bleiben Personen, denen diese formelle

Führungsstellenbezeichnung fehlt, aber schnell auf der Strecke. Die Zeit ist reif, um mehr Personen für diese Rollen zu

schulen – auch Mitarbeiter weiter unten in der Rangfolge, die nicht zwingend über die entsprechenden Titel verfügen,

die aber dennoch das Wissen und die Fertigkeiten für eine effektive Führung benötigen.

4 Wird von mehr als 60 Prozent der Befragten als kritische Priorität angesehen.

16 %61 %

16 % der Befragten planen eine Änderung ihrer Kompetenzen in der nahen Zukunft

61 % der Organisationen haben ihre Kompetenzen in den letzten drei Jahren entweder erstellt oder geändert

ABBILDUNG 3: DIE WICHTIGSTEN KOMPETENZEN, DIE DERZEIT IN DER ENTWICKLUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN ENTHALTEN SIND

Führung mit Werten/Ethik 77 %

Bereitschaft zur Zusammenarbeit

69 %

68 %Förderung von Vielfalt

64 %

62 %

60 %

Guter Umgang mit Unklarheiten und Veränderungen

Anpassungsfähigkeit

Selbstbewusstsein


6

Organisationen steht immer noch ein weiter Weg bevor, die Entwicklung von Führungskräften in der gesamten

Organisation auszuweiten. Derzeit ist es innerhalb von Organisationen die Norm, die obere, mittlere und untere Reihe

der Führungskräfte für diese Weiterentwicklung zu nutzen, obwohl es einen Einschnitt zwischen den Führungskräften

aus der mittleren Managerebene und der unteren Ebene gibt. Darüber hinaus greift nur ein Drittel der Organisationen

derzeit für die Entwicklung von Führungskräften auf einzelne Angestellte zurück (Abbildung 4). Dies steht im

direkten Gegensatz zu den 95 %, die sagen, dass Mitarbeiter, die in keiner direkten Aufsichtsfunktion sind, jetzt

Führungsfähigkeiten benötigen, sowie zu den 86 %, die sagen, dass Mitarbeiter Führungsrollen übernehmen, ohne

eine formelle Zuweisung erhalten zu haben.

Es gibt eine sehr breite Übereinstimmung, dass sich die von Führungskräften benötigen Fähigkeiten und die

Herausforderungen, mit denen sie konfrontiert sind, grundlegend verändern werden. Organisationen sind sich fast

übereinstimmend einig über sowohl den Bedarf eines Fokus auf Innovationen in der Entwicklung von Führungskräften

als auch über den Bedarf, die Entwicklung von Führungskräften in der Unternehmenshierarchie weiter nach unten

zu bringen. Mehr Mitarbeiter denn je benötigen Führungsfähigkeiten. Mehr als 9 von 10 Umfrageteilnehmern

stimmen zu: Mitarbeiter, die sich derzeit nicht in einer direkten Aufsichtsfunktion befinden, werden in der Zukunft

Führungsfähigkeiten benötigen (Abbildung 5).

ABBILDUNG 4: KARRIERESTUFEN, DIE FÜR DIE ENTWICKLUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN BERÜCKSICHTIGT WERDEN

Leitende Führungskräfte 73 %

Führungskräfte der mittleren Ebene

81 %

62 %FörderuFührungskräfte der unteren Ebeneng von Vielfalt

35 %Einzelne Angestellte/keine

Führungskräfte„Wir sind der Meinung, dass jeder einzelne eine Führungskraft ist

und Einfluss auf eine gute Erbringung seiner Arbeit und die gute

Zusammenarbeit mit anderen haben kann.“



7

ABBILDUNG 5: UNTERNEHMENSZUSTIMMUNG ZU AUSSAGEN ZU FÜHRUNGSKOMPETENZEN (%, DIE

ZUSTIMMEN/STARK ZUSTIMMEN)

Führungskräfte müssen Innovationen für unsere Organisation vorantreiben, um in Zukunft erfolgreich zu sein. 98 %

Funktionsübergreifende Teams werden immer wichtiger für die Umsetzung unserer Geschäftsstrategie. 98 %

94 %Mitarbeiter, die keine direkte Aufsichtsfunktion haben, müssen

jetzt Führungsfähigkeiten entwickeln.

88 %

Mehr Mitarbeiter übernehmen Führungsverantwortungen ohne eine formelle Zuweisung dieser Rollen.

Die von Führungskräften benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen verändern sich aufgrund der digitalen Wirtschaft.

84 %

Es gibt auch einen wachsenden Fokus auf den Bedarf an Teams und eine Zusammenarbeit bei der Entwicklung von

Führungskräften – nahezu alle Umfrageteilnehmer sagen, dass funktionsübergreifende Teams für die Umsetzung

der Geschäftsstrategie ihrer Organisation wichtig sind. Dies liegt teilweise daran, dass Hierarchien verschwinden und

somit eine funktionsübergreifende Führung nötigt ist. Darüber hinaus ist die Notwendigkeit, Innovationen durch

missionsorientierte Teams zu führen, ein universeller Schwerpunkt für Organisationen.

Für die meisten Organisationen sind die wichtigsten Kompetenzen, die für eine Führungskraft als hohe Priorität

angesehen werden, die Problemlösung, strategisches sowie kritisches Denken. Derzeit bestehen jedoch für viele der

einstellungsbezogenen, digitalen/agilen und Fähigkeitskompetenzen Lücken zwischen ihrer angegebenen Bedeutung

und ihrer Integration in die aktuellen Programme zur Entwicklung von Führungskräften. Während beispielsweise

fast 81 % der Umfrageteilnehmer die Problemlösung als eine hohe Priorität ansehen, sagen nur 66 %, dass ihre

Organisationen diese Kompetenz auch in die aktuellen Entwicklungsprogramme für Führungskräfte integrieren

(Abbildung 6).

ABBILDUNG 6: MEINUNGEN ZU UND SCHULUNG VON FÜHRUNGSKOMPETENZEN

Problem-lösung

Strategisches Denken

KritischesDenken

Einfluss und Überzeugung

Als hohe Priorität angesehen

In die Entwicklung von Führungskräften integriert

81 % 79 % 78 %

68 %66 %61 %

58 %55 %


8

TECHNOLOGIE KANN EINE LÖSUNG FÜR PROBLEME BEI DER SCHULUNG VON

FÜHRUNGSKRÄFTEN DARSTELLEN

Heutzutage kann man der Technologie nicht mehr aus dem Weg gehen – laut einer jüngsten Umfrage von Fortune-

500-CEOs stimmten 71 % der CEOs zu, dass ihr Unternehmen ein Technologieunternehmen sei.5 In der gleichen

Umfrage gaben 73 % der Befragten an, dass ihre größte Angst die schnelle technologische Veränderung sei. Es gibt

jedoch keinen Grund für diese Angst vor Technologie der CEOs. Während die digitale Wirtschaft zum schnellen Wandel

beiträgt, können leitende Führungskräfte die digitalen Prozesse und Kompetenzen nutzen, um die Entwicklung von

Führungskräften zu unterstützen.

Die Einführung von Technologie kann die Entwicklungsprogramme für Führungskräfte verbessern – vor allem, wenn

Zeit von besonderer Bedeutung ist. Beispielsweise verlassen sich viele Organisationen sehr auf Coaching, vor allem als

Ersatz für persönliche Gruppenschulungen. Dies ist ein Bereich, in dem die Technologie Führungskräfte befähigen und

unterstützen kann. Manager müssen mit Technologie unterstützt werden, damit sie ihr Coaching möglichst effektiv

gestalten können. Beim Coaching können die Grundlagen von der Technologie übernommen werden, damit Manager

ihre kritische Zeit produktiver nutzen können.

Da viele CEOs mittlerweile nachts durch die Sorgen der Geschwindigkeit des Wandels wach gehalten werden, ist es

kein Wunder, dass die Fähigkeit, eine Organisation durch diesen Wandel zu führen, von mehr als 8 von 10 Befragten

als eine Kompetenz mit hoher Priorität betrachtet wird. Ebenso werden auch Innovationen hoch geschätzt. Es gibt

jedoch noch immer viel zu tun. Fast 84 % der Befragten betrachten die Führung durch den Wandel als eine hohe

5 Murray, A. (2017). „Fortune 500 CEOs on Trump, the Economy, and Artificial Intelligence.“ Fortune.

„Die wichtigste Lücke wäre die Fähigkeit zur nahtloseren

Verwaltung der Geschäftstransformation vor dem Hintergrund

der schnellen technologischen Entwicklungen und Fortschritte.“



9

ABBILDUNG 8: HÜRDEN IN DER IMPLEMENTIERUNG VON ENTWICKLUNGSPROGRAMMEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE FÜR DIE DIGITALE WIRTSCHAFT

Keine/nicht genügend Zeit zur Entwicklung von Kompetenzen 53 %

Etablierte Organisationsstruktur, die sich gegen die Veränderung wehrt

44 %

42 %Mangelnde Klarheit über Kompetenzen

39 %

36 %

Mangel an strukturierten Schulungen zur Entwicklung von Kompetenzen

Mangelnde Unterstützung/Zustim-mung vom oberen Management

Priorität, aber nur 68 % sagen, dass diese Kompetenz in aktuellen Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte

berücksichtigt wird. Eine ähnliche Lücke gibt es hinsichtlich der Kompetenz zum Anführen von Innovationen.

Glücklicherweise betrachten Organisationen die emotionale Intelligenz als eine hohe Priorität und die Menge an

Organisationen, die diese Priorität in die Entwicklung von Führungskräften integrieren, sieht statistisch ähnlich aus

(Abbildung 7).

Was hindert Organisationen daran, digitale, agile und andere neue Kompetenzen in Entwicklungsprogramme von

Führungskräften zu integrieren? Laut den Umfrageteilnehmern sind die drei größten Hürden im Hinblick auf die

Veränderungen der Führungskompetenzen für die digitale Wirtschaft ein Mangel an Zeit, um neue Kompetenzen zu

erarbeiten (53 %), eine etablierte Organisationsstruktur, die sich gegen die Veränderung wehrt (44 %), und mangelnde

Klarheit über neue Kompetenzen (42 %) (Abbildung 8).

Es ist eindeutig, dass sich Organisationen noch immer im Prozess der Änderungen von Kompetenzen befinden,

um digitale/agile Kompetenzen mit aufzunehmen. Technologie kann Hürden in Entwicklungsprogrammen für

Führungskräfte überwinden, wie z. B. Kosten oder Zeitmangel. In Bezug auf die Ansätze und Methoden zur

Entwicklung von Führungskräften besteht ein Änderungsbedarf. Menschen sind es gewohnt, an diesem Punkt Hilfe

über ihr Smartphone zu erhalten – bei der Entwicklung von Führungskräften sollte das nicht anders sein. Unter den

Umfrageteilnehmern verläuft die Implementierung technologischer Lösungen langsam, obwohl viele Praktiken sich in

den Planungsphasen befinden (Abbildung 9).

ABBILDUNG 9: Technologiebasierte Innovationen für die Entwicklung von Führungskräften; bestehende und

geplante

Soziale Kohortenfähigkeit

Vorhanden

Tele-Coaching über eine Plattform

Interaktive Praxisübungen mit Technologie

Mobile App-befähigte Benachrichtigungsfunktion

Mobile App-befähigte Mehrbereichs-Führungskraftumfrage

Geplant

51 %30 %

28 %28 %

21 %39 %

17 %26 %

12 %31 %

ABBILDUNG 7: MEINUNG ZU UND SCHULUNG VON DIGITALEN/AGILEN ANSÄTZEN

Führung durch Veränderungen

Führung durch Innovationen

Emotionale Intelligenz

Führung durch digitale

Technologie

Als hohe Priorität angesehen

In die Entwicklung von Führungskräften integriert

84 %

62 % 57 %

49 %

68 %

54 % 55 %

36 %


10

Was ist derzeit die

wichtigste

Leistungslücke für

Führungskräfte

in Ihrem Unternehmen?

Mithalten mit den neuen

Technologien im gesamten

Unternehmen

Führung der Veränderung

innerhalb der eigenen

Organisationen oder Teams,

aber auch in Bezug auf

Kunden und Partner

Emotionale Intelligenz

Konfliktlösung

Strategische Ausrichtung

Innovation

Klarheit in Zeiten der

Veränderung - Umfrageteilnehmer, offener Kommentar

2

1

34567

Glücklicherweise ist der Prozentsatz der Personen, die beabsichtigen, mehrere Technologien einzusetzen, sehr groß,

da sich Organisationen zunehmend auf Technologie verlassen, um die Herausforderungen der heutigen Entwicklung

von Führungskräften zu meistern. Die meisten Umfrageteilnehmer berichten, dass ihre Organisationen bereits

Workshops und selbstgesteuertes Lernen bei der Entwicklung von Führungskräften verwenden. Weitere Programme

sind in Arbeit, wie z. B. die Einstellung digital versierter Führungskräfte und die Bereitstellung eines mobilen Supports

(Abbildung 10).

ABBILDUNG 10: METHODEN/LERNMODALITÄTEN ZUM ERWERB/AUFBAU VON FÜHRUNGSKOMPETENZEN;

VORHANDEN UND GEPLANT

Selbstgesteuertes Lernen

Vorhanden

Workshops

Rollenspiele, teambasierte Übungen

Mobiler Support

Einstellen digital versierter Führungskräfte

Mentoring

Geplant

64 %27 %

61 %29 %

46 %30 %

41 %40 %

35 %

26 %41 %

36 %


11

DAS MATURITY-MODELL DER MODERNEN FÜHRUNGSKOMPETENZEN

Der unternehmerische Änderungsprozess zur Integration neuer Führungskompetenzen ist bei Weitem noch nicht

abgeschlossen. In der Umfrage haben wir Befragte gebeten, die Entwicklungsbemühungen ihrer Organisation

selbst mit der Frage zu bewerten: „In welcher Phase befindet sich Ihr Unternehmen bei der Modernisierung der

Führungskompetenzen für die digitale Wirtschaft?“ 32 Prozent der Befragten gaben an, dass ihre Organisationen

gerade damit beginnen. Darüber hinaus gaben 14 % an, dass die Organisationen neue Kompetenzen identifiziert,

aber noch nicht umgesetzt haben, während 40 % aussagten, dass ihre Organisationen mit der Implementierung

neuer Kompetenzen begonnen haben. Nur 6 % der Befragten sagten, dass die Modernisierung ihres Führungsmodells

abgeschlossen und umgesetzt ist (Abbildung 11).

Nicht nötig

Nicht entwickelt

In den Anfängen

Dazwischen

Fortgeschritten

7 %

6 %

34 %

15 %

38 %

Anfänger

Anführer

ABBILDUNG 11: IN WELCHER PHASE BEFINDET SICH IHR UNTERNEHMEN BEI DER MODERNISIERUNG SEINER FÜHRUNGSKOMPETENZEN FÜR DIE DIGITALE WIRTSCHAFT?

MATURITY-MODELL ZUR ENTWICKLUNG VON FÜHRUNGSKOMPETENZEN

NICHT NÖTIG: Wir glauben nicht, dass wir unsere Kompetenzen ändern müssen.NICHT ENTWICKELT: Wir fangen gerade an.IN DEN ANFÄNGEN: Wir haben identifiziert, wie Kompetenzen geändert werden müssen, haben aber noch keine Änderungen an dem Führungsmodell implementiert.

DAZWISCHEN: Wir haben unser Führungsmodell teilweise geändert und haben mit der Implementierung der Änderungen begonnen.FORTGESCHRITTEN: Wir haben die Modernisierung unseres Führungsmodells abgeschlossen und im gesamten Unternehmen umgesetzt.


12

Von hier aus haben wir die Befragten in zwei Kategorien unterteilt. Anführer beinhalten die Teilnehmer, die ihre

Kompetenzentwicklung teilweise oder vollständig abgeschlossen haben. Anfänger beinhalten die Befragten, die

entweder gerade erst mit der Neudefinition der Führungskompetenzen beginnen oder glauben, dass keine neuen

Kompetenzen notwendig sind (siehe Seitenleiste für die vollständigen Kategoriedefinitionen). Der größte Unterschied

zwischen den beiden Kategorien besteht darin, welche Kompetenzen die Organisationen verwenden. Darüber hinaus

gibt es ein großes Delta dazwischen, wie weit Anführer im Vergleich zu Anfängern gekommen sind.

Während alle Organisationen Herausforderungen in Bezug auf ihre Entwicklungsprogramme für Führungskräfte

haben, sind Organisationen mit einem ausgereiften Ansatz mit weniger Hürden konfrontiert als diejenigen, die

ihre Reise gerade erst beginnen. Wenige Umfrageteilnehmer, deren Organisationen bei der Modernisierung ihrer

Entwicklungsprogramme für Führungskräfte weiter fortgeschritten sind, geben Herausforderungen wie mangelnde

Zeit oder die Organisationskultur an, im Vergleich zu den Befragten bei Anfänger-Organisationen (Abbildung 12).

ABBILDUNG 12: HÜRDEN IN DER IMPLEMENTIERUNG VON ENTWICKLUNGSPROGRAMMEN FÜR

FÜHRUNGSKRÄFTE FÜR DIE DIGITALE WIRTSCHAFT (NACH REIFEGRAD IN DER ORGANISATION)

Keine/nicht genügend Zeit zur Entwicklung von Kompetenzen

Anführer

Etablierte Organisationsstruktur, die sich gegen die Veränderung wehrt

Mangelnde Klarheit über Kompetenzen

Mangelnde Unterstützung/Zustim-mung vom oberen Management

Mangel an strukturierten Schulungen zur Entwicklung von Kompetenzen

Anfänger

46 %63 %

30 %58 %

26 %56 %

26 %55 %

24 %46 %


13

Anführer haben innovative Technologien in ihrem Streben zum Aufbau neuer Kompetenzen bei der Entwicklung von

Führungskräften integriert. Bei einem Verhältnis von 2-zu-1 haben Anführer mehr innovative technologische Verfahren

im Einsatz als Anfänger (Abbildung 13). Wenn Anfänger ihre Kompetenzen zur Entwicklung von Führungskräften

aktualisieren, sollten sie auf ihre technologische Mischung achten, um zu sehen, wie neue Technologien ihren

Führungskräften beim Erwerb neuer Fähigkeiten helfen können.

ABBILDUNG 13: TECHNOLOGIEBASIERTE INNOVATIONEN, DIE IN ORGANISATIONEN IM EINSATZ SIND (NACH

REIFEGRAD IN DER ORGANISATION)

Soziale Kohortenfähigkeit

Anführer

Tele-Coaching über eine Plattform

Interaktive Praxisübungen mit Technologie

Mobile App-befähigte Benachrichtigungsfunktion

Mobile App-befähigte Mehrbereichs-Führungskraftumfrage

Anfänger

68 %38 %

41 %17 %

31 %13 %

27 %10 %

24 %6 %

SCHLUSSFOLGERUNG

Die Kompetenzen verändern sich angesichts von starken Marktunterbrechungen und Organisationen melden

einen Bedarf von höherer Flexibilität. Das bedeutet, dass die Führungskräfte von morgen einen anderen Satz

an Entwicklungskompetenzen für das digitale Zeitalter benötigen. Agil ist nicht länger nur eine Methode für

Technologieunternehmen. Unternehmen bewegen sich zu diesem agilen Ansatz hin und benötigen Führungskräfte, die

innerhalb dieses Kontextes agieren können.


14

Viele Organisationen glauben jedoch, dass ihre aktuellen Programme der Zeit hinterher sind, selbst wenn diese

den Bedarf nach Innovationen und eine kaskadierende Entwicklung von Führungskräften melden. Wir haben die

Rahmenbedingungen dazu, was in der digitalen Wirtschaft erforderlich sein wird, noch nicht vollständig neu definiert.

Organisationen müssen erkennen, dass Rahmenwerke, die vor 30 Jahren entwickelt wurden, in der Zukunft nicht

länger funktionieren werden. Durch die Einführung neuer Kompetenzen zur Entwicklung von Führungskräften sind

Unternehmen besser gerüstet, um eine schnelle Marktänderung zu überstehen.

ANHANG

DEMOGRAFISCHE DATEN

Name der Umfrage

Modernisierung der Führungskräfte für eine digitale Wirtschaft

Umfragedaten

Dezember 2018 bis Januar 2019

Anzahl der Befragten

493

Größe der Organisation

Klein (weniger als 2.500): 56 %

Groß (mehr als 2.500): 44 %

Geografische Verteilung

Ein Land, ein Standort: 24 %

Ein Land, mehrere Standorte: 22 %

Überwiegend ein Land, geringfügiger globaler Vertrieb: 17 %

Stark verteilt: 25 %

Branche

Professionelle und geschäftliche

Dienstleistungen: 17 %

Bildung: 12 %

Finanzen/Versicherung/Immobilien: 11 %

Gesundheit/Pharmazeutika/Biotechnologie: 9 %

Technologie: 7 %

Gemeinnützig: 6 %

Produktion: 6 %

Regierung/Militär/öffentliche Verwaltung: 5 %

Sonstiges: 27 %

Die Zahlen ergeben aufgrund der Abrundung

möglicherweise nicht 100 %.


15

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16

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