entreprise en difficulté anticipation, accompagnement et financement
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8/12/2019 Entreprise en difficult anticipation, accompagnement et financement
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Entreprisesen difficult :
anticipation,
accompagnement
et financement
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Marie-France PerrinExpert-comptable, rapporteur dlgu.
Thierry BellotExpert-comptable, prsident du CIP National
Paul ColinBanquier spcialis (BRED)
Franois DemoulinDirigeant dentreprise
Maurice PicardAdministrateur judiciaire
Richard RenaudinExpert-comptable, reprsentant la CNCC
Intervenants
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Ncessit dvolution du comportementdes entreprises et de notre accompagnement :
Prvoir, anticiper
Dtecter le plus en amont possible avec une grande ractivit
et des outils adapts
Donner confiance en cette priode de crise
Une volution favorable des mesures (juridiques,
sociales et financires) de prvention et de traitementainsi quune dynamique nouvelle
La prennit de nos cabinets repose
sur la prennit de nos clients
Un contexte de difficults
conomiques :
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Pour nous apporter, travers leur exprience et leur rle respectif,leur analyse sur :
La dtection des difficults,
Les mesures de prvention et de traitement des difficults
Pour rpondre la question : Comment tre le plus interactif possible?
Pour mettre la disposition de tous des outils pratiques
Kit prvention
Guide synthtique sur les procdures amiables et collectives
Le redressement de lentreprise est le fait
de son dirigeant et de son personnel,
ses partenaires tant des facilitateurs.
Des intervenants (entreprise, banque,administrateur judiciaire, expert-comptable et
commissaire aux comptes)
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Augmentation du nombre de dfaillances
(1er trimestre 2008/1er trimestre 2009) Dfaillances totales 2008 : 12 600 / 2009 : 15 300 (+21%)
Par tranche deffectif :
0 salari (2/3 des entreprises dfaillantes) : stable 1 2 salaris : +23%
+20 salaris : +86% (dont 50 99 salaris : +206%)
Par secteur dactivit :
Transport +43% Agences immobilires +134% Construction +27% Commerce +19% Industrie +28 % Hbergement, restauration +17%
Source Altares
Statistiques 1/2
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Dpenses AGS :
Montant avanc (1/01 au 31/05/09) 769 millions +41%
Salaris bnficiaires (anne 2008) 267 965 +34%
Donnes chiffres par type de procdure (2008/2007)
Mandat ad hoc et conciliation : 838 (2008)
Source Confrence Gnrale des Juges Consulaires de France
Variation 2007/2008
Redressement judiciaire 8.547 32% +17%
Liquidation judicaire 38.455 67% +16% Sauvegarde 693 1% +37%
Total : 57.695 100% +15%
Source Euler Hermes SFAC
Statistiques 1/2
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Principales causes de dfaillances dentreprises :
Problme dactivit 32%
Problme spcifique de trsorerie 23%
Problme de management 19%
Rduction des marges et de la rentabilit 18%
Causes accidentelles 8%
Statistiques 2/2
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CIRI, CODEFI,
CCSF
Thierry Bellot
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Bref historique
Statuts
Missions et comptences
Moyens dintervention
Quelques chiffres sur leurs activits
CIRI, CODEFI et CCSF
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Rle
du commissaire
aux comptes
Richard Renaudin
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2 entres :
Mission de certification annuelle :
continuit dexploitation.
Mission lgale permanente : alerte Information
Confrontation
Communication
Rappel : Intervention CAC Texte
Le commissaire aux comptes
dans la prvention
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Analyse attentive de tout lment prvisionnel(Loi de 1984 notamment)
Suivi des ralisations et exploitation analytique des carts
Contraintes lgales
Utilit des DDL (Diligences directement lies la mission)
Attestations NEP 9030
Examen limit NEP 9020
Constats lissue de procdures convenues NEP 9040
Apports de lordonnance de dcembre 2008 et de son
dcret dapplication.
Une veille active renforce
en priode de crise
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Financement et analyse des risques Ncessit de suivre le mode de financement du
poste clients Nouveaux recours
volution des lignes de crdit antrieures
Crdit fournisseurs et dlais de paiement :
impact de la LME
Garanties Nature et volution (Fiducie - sret, gage
sans dpossession, cession et nantissement decrances)
Un focus particulier sur les lments
du cycle dexploitation 1/2
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Financement associatif Attention particulire porter aux subventions
des collectivits
Montant et allocations Contribution au cycle dexploitation
Contribution lquilibre final de gestion
Rapport avec la collectivit Incidence lections
Incidence priorits
Spcificit de lalerte auprs du TGI
Un focus particulier sur les lments
du cycle dexploitation 2/2
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Phase 1 : constat dune dgradation ncessitant
une rponse formalise
Un enchanement de dlais prciset incontournables
Plusieurs rponses possibles :
Internes la socit
Externes la socit dont :
Mandat ad hoc Conciliation
Procdures collectives
Phase 2 : dfaut, officialisation des difficults.
Mise en uvre de la procdure
dalerte
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Analyse des procdures et des outils de contrle interne
dans le cadre de sa mission annuelle de certification :
approche par les risques
Relations avec lexpert-comptable : un intrt commun /deux missions complmentaires
Mission de validation / mission de prparation
Relations avec le prsident du tribunal de commerce
Relations par essence sens unique : soit volontairement soit sur demande
Mission dalerte (L.234-1 notamment)
Mission de prvention (L.611-2)
Limites
Relations avec le mandataire ad hoc et le conciliateur
Secret professionnel
Apport ordonnance 18/12/2008
Le commissaire aux comptes au
carrefour de linformation
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Intervention
Franois Demoulin
Dirigeant
dentreprise
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1. Les signaux dalerte et la prise de consciencedes difficults par le chef dentreprise
2. La gestion de la sortie de crise 3. La gestion de lentreprise en temps de crise
A chaque tape : rle cl de lexpert-comptableauprs du dirigeant dentreprise confront
une situation de crise.
Une entreprise en difficult :
3 temps
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Une prise de conscience trop tardive de la ralitet de limportance des difficults mme si les premiers
signaux dalerte taient visibles.
La formulation par la direction de lentreprise dune analyse
et dun diagnostic trop souvent errons.
Il nest pas facile de tout remettre en cause
Ladaptation de mesures trop molles qui ne vont pasrsoudre de faon efficace les difficults rencontres.
Dcalcification progressive de lentreprise
FIABILITE, FERMETE, RIGUEUR DE LEXPERT-
COMPTABLE SONT NECESSAIRES
Quelques constats
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LES IMPERATIFS : Prendre les mesures chirurgicales durgence
Stabiliser la dtrioration des performances et grerune entreprise qui ne doit pas sarrter
Dgager les RESSOURCES minimales et les TEMPSncessaires la gestion de la sortie de crise
DEUX PRIORITES :
Le CASH
Les HOMMES (de lentreprise)
UNE REGLE :
La matrise du TEMPS par le DIRIGEANT
La crise : une course pour
lentreprise AVEC le temps
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La solution passe par :REACTIVITE et DISPONIBILITE du chef dentreprise
Son alli : LEXPERT-COMPTABLE car
Prvisions fiables ncessaires pour :
Pouvoir gnrer le CASH
Grer la rentabilit tout en privilgiant le CASH
Quelques moyens choisir en fonction du contexte :
Ngociations de dlais et moratoires avec les cranciers publicset privs.
Obtention de prts sur gages (stocks, affacturages )
Cession dactifs non stratgiques (attention la priode suspecte)
Que faire pendant la crise ?
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Passe par :
La restauration de la CONFIANCE Prvisions court terme fiables
Plan daffaires crdible, raliste
(PASSEPORT indispensable vis--vis des intervenants extrieurs)
La remise plat du MODELE ECONOMIQUE antrieur La stratgie ce nest pas que des chiffres
Le diagnostic fait doit convaincre
Doit aboutir sur :
La mise en uvre de moyens ncessaires permettantde restructurer et de repositionner lentreprise
Ressources financires
Tout en conciliant les diffrentes rglementations
et des intrts contradictoires.
Prparer la sortie de crise
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Anticipation et ralisme Analyse juste
Matrise duvre du dirigeant qui doit pouvoir
sappuyer sur des conseils efficaces ractifset bien informs.
Vigilance face lvolution de lenvironnement
et des solutions quil peut proposer.
Gestion des contraintes souvent contradictoires.
Lexpert-comptable doit tre celui
sur qui le chef dentreprise peut sappuyer
En guise de conclusion
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Le rle
de lexpert-comptable
dans
le traitement
des difficults
Thierry Bellot
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Rle de lexpert-comptable habituel :
dvelopp par Marie-France Perrin en fin datelier
Objet de cette prsentation :
lintervention de lexpert-comptable spcialis
dans les situations de crise
Le rle de lexpert-comptable
dans les entreprises en difficult
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Porter un regard neuf et pertinentsur la situation de lentreprise
Tout en bnficiant de la connaissance
du dossier acquise par son confrre
Objectifs de lintervention
de lexpert-comptable spcialis
Orientations fondamentales
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Ddramatiser la crise : elle fait partie du vivant
Elle impose lintrospection
Elle oblige voluer
Elle invite grandir
Faire abandonner la gestion en mode crise au profitdune organisation et de processus adapts la situation.
Orientations fondamentales
de lintervention de lexpert-comptable
spcialis
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Dfinir avec les dirigeants une mthodologiepermettant :
1. Dapprhender rapidement et avec fiabilit la situation
financire actuelle
2. Dtablir des prvisions dexploitation et de trsorerie
court terme
3. Danalyser les causes des difficults et de quantifier les
mesures prendre et leurs effets
4. De simuler lquilibre financier global moyen terme
Mettre en place les procdures et outils permettantla ralisation de ces tches avec efficacit.
Le traitement des difficults
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Base de travail indispensable : la comptabilit gnrale
Dtermination de la position actuelle des comptesbancaires et des concours court terme
(escompte, Dailly, affacturage ) Analyse dtaille des crances clients, en lien
avec les concours bancaires court terme
Analyse dtaille des dettes fournisseurs,fiscales et sociales
Recensement et examen des autres actifset dettes court terme
1. Apprhender rapidement et avec
fiabilit la situation financire actuelle
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Dmarche associant le dirigeant et les services fonctionnels
et oprationnels concerns Horizon : quelques mois selon les caractristiques de lentreprise
Les prvisions dexploitation
Niveau de chiffre daffaires
Cots directs affrents
Cots indirects
Cots exceptionnels
Les prvisions de trsorerie
Distinction trsorerie brute - trsorerie nette
Dnouement de la situation initiale Positionnement des encaissements et dcaissements de la priode prvisionnelle
Le bouclage
Etablissement du bilan de fin de priode
Etablissement du tableau des flux financiers
2. Etablir des prvisions dexploitation
et de trsorerie court terme
3 Analyser les causes des difficults
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Dmarche associant le dirigeant et les servicesfonctionnels et oprationnels concerns
Recours cibl ventuel des spcialistes extrieurs
lentreprise Ralisation dun inventaire dtaill des constats
effectus et contrle de la cohrence densemble
des mesures envisages : le plan de restructuration
Quantification du cot et des effets des mesuresenvisages et du plan de restructurationdans son ensemble
3. Analyser les causes des difficults
et quantifier les mesures prendre
et leurs effets
4 Si i i fi i
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Horizon : lexercice en cours plus 2 4 ans
Objectifs :
Apprcier lincidence des mesures budgtes sur les principaux
agrgats dexploitation et la structure financire
Mesurer les marges de scurit et les risques partir danalysesde sensibilit
Mthode :
Modliser le plan pluriannuel : compte de rsultat, bilan, tableaude financement
tablir un plan de rfrence, avant toute restructuration
Formuler littralement et clairement les hypothsesde restructuration dveloppes
4. Simuler lquilibre financier global
moyen terme
Spcificits de la mission
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Les spcificits dcoulent essentiellement du gel du passif
En cas de cession totale de lactivit :
simulation de lapurement du passif
En cas de continuation
Organisation de la comptabilit et des procdures associes
Matrise des donnes chiffres de la priode dobservation
Modlisation et simulations du plan de continuation :la restructuration et lapurement du passif sur 10 ans
Spcificits de la mission
de lexpert-comptable dans le cadre
du redressement judiciaire et de la sauvegarde
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Protocole daccord
Si besoin de constatation
ou dhomologation
MANDAT AD HOC
Entreprise ntant pas en tat
de cessation des paiements
CONCILIATION
Entreprise ntant pas en tat
de cessation des paiementsou dont
ltat de cessation des paiements
est infrieur 45 jours
PROCEDURES AMIABLES
(sur requte du dbiteur)
Constat par le Prsident du TC(ou TGI)
En cas de non respect, mise en RJsi tat de cessation des paiements
Homologu par le TC (ou TGI)En cas de non respect, mise en RJsi tat de cessation des paiements
Protocole daccord
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Plan de
redressement
(ou de cession)
A dfaut,liquidationjudiciaire
Plan de
sauvegarde
A dfaut,liquidation
judiciaire ou RJ
Plan de cession
de lentreprise
A dfaut,ralisation des
actifs
PROCEDURES COLLECTIVES
(sur dclaration du dbiteur ousaisine du tribunal)
Sauvegarde
Entreprise en
situation de pr-dfaillance
Redressement
Judiciaire
Entreprise en tat
de cessation despaiements
Liquidation
Judiciaire
Entreprise en tat
de cessation despaiements
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SI EXPLOITATION RENTABLE
Amnagement de la TRESORERIE de lentreprise pour assurerson retournement
SI LA RESTRUCTURATION ne peut tre finance
Procdure de SAUVEGARDE avec concours de lAGS
Obtention de DELAIS de PAIEMENT de la part des POUVOIRSPUBLICS
URSSAF : circulaire du 23 MARS 2009 assouplissementdes conditions doctroi des dlais
Dlai de rponse : 3 jours / 5 jours
Tolrance pour le rglement de la part salariale
Demande par anticipation possible (avant lchance)
Remise des pnalits
Absence dinscription de privilge si respect dlais ngocis
Demande de dlai : www.urssaf.fr (entreprises en difficult)
La prvention :
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Rforme de 2005 : ouverture de la prvention une entrepriseen tat de cessation des paiements depuis moins de 45 jours
Toujours deux possibilits : le mandat ad hoc ou la conciliation
La mandat ad hoc :
pas de dlai, conciliation limite 4 mois renouvelable un mois
Conciliation :
possibilit dhomologation dun accord par le Prsident du Tribunal
Laccord homologu connu de tous (accord constat confidentiel)
Contrainte de temps renforce :pas de nouvelle procdure dans les 3 mois de la fin de la missiondu conciliateur. En revanche, possibilit de mandat ad hoc
Pas dinformation prvue des IRP
(Institutions Reprsentatives du Personnel)
Procdures de prvention
La sauvegarde : une procdure
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Possible ds lors que le dbiteur justifiede difficults quil nest pas en mesurede surmonter
Matrise de la situation laisse au dirigeantChoix possible de ladministrateur judiciaire
Mission de surveillance privilgie
Modification des mesures conservatoiresUne nouvelle possibilit : redressement judiciaire
si plan de de sauvegarde savre irralisable
La sauvegarde : une procdure
qui se veut attractive
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L'article L. 631-1 du Code de commerce est modifipour prciser que n'est pas en tat de cessationdes paiements le dbiteur qui tablit que les rserves decrdit ou les moratoires dont il bnficie lui permettent de
faire face son passif exigible avec son actif disponible . Cedont il rsulte que le dbiteur ne pourra se prvaloir del'inertie du crancier.
L'article 86 introduit un nouvel article L. 631-21-1
afin de prvoir que, si aucun administrateur n'a t dsignalors qu'une cession totale ou partielle est envisage, il doiten tre dsign un. Celui-ci pourra prparer la cessionet la raliser si elle est autorise par le Tribunal.
Le redressement judiciaire
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Le point de vuedu Banquier:
Paul Colin
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En priode de crise, 2 soucis :
Lexploitation immdiate Concours auto liquidatifs :
escompte, Dailly, financement de stocks
La prennit de lentreprise
Financement de nouveaux investissements,des approvisionnements
Un Financement pour quoi faire ?
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Les banquiers historiques :
Oui sil sagit dun mandat ad hoc, dune conciliation Rengociations des covenants
Etalement de lchancier
Plus difficilement dans une procdure de sauvegardeou de redressement judiciaire lorsquil sagit
dun financement dun plan :
Ils apportent rarement la new money mme sicette dernire contribue consolider leurs positions
Leur attitude pourrait changer dans le cadredes garanties apportes par OSEO
Qui finance ? (1/3)
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Les concours OSEO
tablissement public sous tutelle du Minfi et du ministrede lenseignement suprieur et de la recherche
Trois mtiers :
Le soutien linnovation Le financement des investissements et du cycle dexploitation
La garantie des financements
OSEO Financement et OSEO Garantie :
Partagent le risque de financement bancaire jusqu 70%(jusqu 90% dans le cadre du plan de relance)
Garantissent le financement en fonds propresdes investisseurs jusqu 70%
Cofinancent des investissements
Qui finance ? (3/3)
La conversion des crances en capital :
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Elle est prvue par larticle L.626-30-2 qui traitedu plan que le dbiteur, avec le concours deladministrateur, prsente aux comits de cranciers
Cest une nouveaut apporte par lordonnance
du 18 dcembre 2008
Cette utilisation va, en fait, se trouver conditionne
par lexistence, au sein des tablissements de crdit,de structures capables de grerles participations qui vont en rsulter
La conversion des crances en capital :
une opportunit ? une solution ?
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Plan daction
cabinet
Marie-France Perrin
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Utilisation doutils de dtection de difficults
Sensibilisation, information et formation des collaborateurs :
Contexte conomique et volution des mesures
Savoir dtecter des signaux de difficult
Interventions et contacts clients plus frquents pour informationutile sur le fonctionnement de lentreprise
Communication auprs de nos clients :
Mise disposition dun diagnostic de dtection
Outils de suivi flash et de prvisions : mise en place et actualisation
Information sur les mesures daide aux entreprises en difficult
hot line
Veille par typologie dentreprise :
Secteurs dactivit sensibles
Entreprises pour lesquelles des indicateurs de difficult ont t relevs
Entreprises sous surveillance identifies
Plan daction cabinet
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Intervention systmatique de lexpert-comptable
lors de dtection des premiers signaux : Contact avec le chef dentreprise et analyse des difficults
releves Mise en place de laccompagnement avec les autres partenaires
de lentreprise en difficult
Conseils sur les mesures mettre en uvre
Intervention dun conseil extrieur dans des domainesde comptences complmentaires : analyse de la situationde lentreprise, mise en place de mesures adaptes
Diagnostic stratgique : Une analyse globale de la situation de lentreprise
par un conseil extrieur peut tre ncessaire
Accompagnement de lentreprise devant les instances
judiciaires et administratives le cas chant
Plan daction cabinet
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Comportement :
Ractif et disponible Information rapide, fiable pour donner confiance
en ces priodes de difficult
Veille sur lvolution des mesures et avoir une connaissance
des procdures de prvention et de traitement des difficults
Mise en exergue de la relle situation et tre force de persuasion :faire un atout de notre relation longue et de confiance avec lentreprise
Un budget pour un plan daction peut tre mis en placepour cette priode transitoire de difficults :
Pour une veille, information, formation Pour des prestations dont le recouvrement nest pas certain
Une thique : dans ces priodes de difficults, le chef dentreprise
est isol et dsempar.
Accompagnement de lentreprise au moment o tout va mal
Plan daction cabinet
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Lors de la survenance de difficults, cest :
Laccompagnement de lentreprise par lensemblede ses partenaires
Avec un rle pivot du chef dentreprise
qui est ncessaire.
Conclusion
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Ncessit dun diagnostic raliste et assaini, mise en place rapide de mesures
efficaces et de prvisions de trsorerie court/moyen termeF.Demoulin, dirigeant dentreprise
Un regard neuf, ddramatiser : faire abandonner la gestion en mode crise au
profit dune organisation et de processus adapts la situation
T.Bellot, expert-comptable spcialis
Continuit, alerte et prvention : 3 aspects dune mme missionauprs de lentreprise R.Renaudin, commissaire aux comptes
Une volution des procdures pour faciliter la prvention et le traitement
des difficults M.Picard, administrateur judiciaire
Mise en place le plus en amont possible de financements pour assurer
lexploitation immdiate ainsi que la prennit de lentreprise
P.Colin, banquier
Ractivit et interaction avec les partenaires de lentreprise en difficult: la
cl dun accompagnement russi
MF.Perrin, expert-comptable de lentreprise
En synthse
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Questions /
Rponses