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UNIVERSITE IBN ZOHR
Faculté des Lettres et Sciences humaines
Agadir
S -6- : Etudes anglaises
Prof. Rachid BENEMANESOUR
INTRODUCTION
Chapitre I : l’Organisation des entreprises
Section 1- La conception de la structure des organisations
A- Division du travail entre opérateurs
B- Coordination du travail entre opérateurs
C- Les mécanismes de coordination de travail
D- Les différentes structures d’organisation
E- Les déterminants de la structure
Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements
A- Départementalisation
B- Différenciation
C- Liaison entre départements
Le plan:
INTRODUCTION
INTRODUCTION:
Ce premier chapitre, qui s’inscrit dans la perspective rationnelle, traite de
la manière dont les dirigeants conçoivent les structures des organisations.
Parmi les variables clés qui interviennent dans cette conception, Mintzberg
accorde une attention particulière à la façon dont le travail est divisé, d’une
part, et cordonnée, d’autre part.
C’est quoi la structure d’une organisation ?
Elle peut être définie simplement comme la somme totale des
moyens employés pour diviser le travail entre taches distinctes et
pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.
Section I : Conception d’une structure d’organisation
A- Division du travail entre opérateurs
Division et coordination du travail sont en réalité deux éléments indissociables.
La division du travail est généralement sous-tendue par la recherche d’une
augmentation de la productivité.
Section I : Conception d’une structure d’organisation
A- Division du travail entre opérateurs
Division horizontale Division verticale
Se réfère au nombre de tâches effectuées
par chaque opérateur.
- Si ce nombre est important on parlera
d’une division horizontale faible;
- Si le nombre de tâches réalisées est
peu important, on parlera d’une division
horizontale forte.
Elle a trait à la séparation entre travail de
conception et d’exécution.
-Si les travailleurs disposent de
possibilités d’initiative et peuvent
participer à la conception de leur travail,
la D.V sera faible;
- Si non la D.V sera forte.
Section I : Conception d’une structure d’organisation
B- Coordination du travail entre opérateurs
La coordination à pour objectif d’assurer la cohérence et le bon
fonctionnement de l’ensemble.
La division et la coordination sont deux éléments indissociables
Section I : Conception d’une structure d’organisation
C - Les mécanismes de coordination entre opérateurs
D’après MINTZBERG six mécanismes sont importants pour expliquer les moyens par lesquels les
organisations coordonnent leur travail :
1- La supervision directe: Une personne à la responsabilité du travail de plusieurs autres, leur donne
en conséquence des ordres et des instructions, puis contrôle directement le travail qu’elles ont
effectuées.
Ce mécanisme peut être mis en œuvre par :
- Délimitation du cadre dont lequel doit se prendre la décision ( la liberté)
- Examen des décisions prises avant qu’elles ne soient mises en œuvre.
2- L’ajustement mutuel où la coordination du travail s’effectue par simple communication non verbale
et par l’apprentissage des techniques de communication.
Section I : Conception d’une structure d’organisation
C - Les mécanismes de coordination entre opérateurs
3- La standardisation:
- La première signification c’est de programmer à l’avance certains aspects du travail et de prévision
( on ne standardise pas au moment de l’exécution du travail s’effectue, mais à priori ),
- La deuxième signification d’invariabilité, de stabilité dans le temps ( on ne standardise pas tous les
jours mais bien pour plusieurs mois voire plusieurs années),
- La troisième signification d’ homogénéité, d’uniformité ( on ne standardise pas habituellement les
taches d’un seul opérateur mais bien d’un certain nombre d’opérateurs ).
Section I : Conception d’une structure d’organisation
C- Les mécanismes de coordination entre opérateurs
La standardisation des produits ou du résultat ; la coordination se réalise
en spécifiant les résultats à atteindre sans instruction de la démarche à
suivre.
La standardisation de qualification ; lorsqu’il est impossible de
standardiser les procédés et les résultats, la coordination peut se faire par
la standardisation de la qualification et le savoir en spécifiant la formation
de celui qui exécute le travail.
La standardisation des procédés de travail est le mécanisme par lequel
la coordination s’opère par le biais d’une spécification ou d’une
programmation du contenu du travail.
La standardisation des valeurs ce sont bien les valeurs auxquelles sont
censés adhérer les membres du personnel et en fonction desquelles ils sont
supposés s’impliquer dans leur travail.
Section I- Conception d’une structure d’organisation
D- Les différentes structures d’organisation
Structure hiérarchique
Avantages
Inconvénients
C’est une structure qui repose
sur :
- L’unité de
commandement: chaque
employé est tenu d’appliquer
les ordres et les instructions de
son supérieur directe.
- L’hiérarchie
· L'autorité et les
responsabilités sont
clairement définies, simple ;
· Respect de l'unité de
commandement qui facilite la
coordination;
· structure favorable à
l'activité.
- .....
· Les difficultés dans la remonté
des informations;
. Un circuit de communication
lourd et/ou l’absence de
communication.
· Rigidité
. ......
D- Les différentes structures d’organisation
Structure fonctionnelle (TAYLOR)
Avantages
Inconvénients
Se caractérise par:
-Une spécialisation
fonctionnelle de chaque
responsable,
- La diversité des connaissances
et des compétences
professionnelles de l’entreprise
- La meilleure qualité
d’exécution des tâches,
-Diversité des conseils de la
part de différents spécialistes,
- Elle présente aussi
l’avantage de
compétences accrues et
des initiatives
importantes grâce à la
présence de la communication
directe.
- .......
· Contradiction dans les
ordres ( dualité de
commandement);
· Certaines tâches
peuvent ne pas être
assurées ;
· Chaque responsable
dans son domaine de
compétence est un
spécialiste ;
· Conflits entre opérateur
et supérieur
hiérarchique.
manque de traçabilité des
erreurs.
.....
D- Les différentes structures d’organisation
Structure "staff and line" Avantages Inconvénients
- Elle repose sur les principes :
· de l'unité de commandement;
· de la nécessité de recourir à des
spécialistes pour la préparation des
décisions et le contrôle de leurs
applications.
-Elle vise à partager l’autorité entre
chefs opérationnels qui agissent et les
chefs fonctionnels qui conseillent
et qui influencent
- Elle associe les organes hiérarchique
(staff) et fonctionnels ( line )
-L'avantage de cette
structure est la relation
entre les spécialistes et la
hiérarchie.
-L’avantage d’une bonne
connaissance des
problèmes complexes
- gestion centralisé et
contribution des
responsables au niveau
des décisions stratégiques.
- .....
- Présente l’inconvénient
du risque de conflits
entre fonctionnels et
opérationnels.
- ......
D- Les différentes structures d’organisation
Structure divisionnelle
(décentralisée)
Avantages Inconvénients
- C’est un structure adoptée par les
entreprises ouvrant dans plusieurs
domaines d’activités, chaque division
est autonome, avec ses propres
ressources et sa propre structure
fonctionnelle.
- Ce type d’organisation est adapté
le plus souvent dans les grandes
entreprises disposant d’une large
autonomie au niveau de leurs
divisions. La direction générale fixe
les objectifs, octroie les moyens et
contrôle à posteriori le degré de
réalisation des objectifs.
- Une bonne segmentation
stratégique de l’activité de
l’entreprise,
- Planification stratégique
souple.
- salaire des responsables
liés à leur rendement.
- ....
-L’objectif principal de
l’entreprise est divisé selon
la structure divisionnelle.
- Manque d’assiduité et
d’efficacité globale.
- ........
D- Les différentes structures d’organisation
Structure matricielle ou par
projet
Avantages
Inconvénients
-On trouve ce type de structure
dans des entreprises qui ont des
activités relativement complexes (
cinéma, bâtiment...) et qui ont des
activités sensible.
- C’est une structure propre aux
grandes entreprises qui sont
caractérisées par:
. Des projets longs et complexes,
. Un environnement de travail en
évolution rapide
- .......
- développer les activités
innovante et pointues avec une
coordination optimale entre les
différentes fonctions
-Son avantage est l’adaptation
rapide au changement avec une
disponibilité des informations
suivant le type de segmentation
procédée, mais l’unité de
commandement fait défaut.
- .......
- Gène des problèmes
de coordination et être
source de conflit
- .....
Section I- Conception d’une structure d’organisation
E- Les déterminants de la structure
- Le secteur d’activité : les entreprises qui travaillent dans le même secteur d’activité adoptent
souvent des structures très proches.
- Le système technologique: il modifie la nature des tâches et le degré hiérarchique.
- La taille de l’entreprise : plus le nombre de salaries augmente, plus la structure devient
complexe.
- L’environnement : moins l’environnement est stable, moins les structures hiérarchiques sont
adoptés.
- La stratégie : les choix stratégiques influent sur la structure qui elle-même influe sur les choix
stratégiques
Conclusion de la section 1 :
ces structures formelles ont été planifiée et voulue par les dirigeants de l’organisation,
elles ont matérialisée par l’organisation de l’entreprise.
Les fonctions exercées
dans l’entreprise
Importance des
différentes unités de
travail
L’organigramme
Permet de
comprendre:
La perspective d’avancement
La répartition des
responsabilités
La place de chacun
Schéma hiérarchique
Conclusion de la section 1 :
La structure d’une organisation donne la répartition des tâches, des responsabilités
et du pouvoir au sein de celle-ci.
Définir une structure suppose de :
· définir les services à constituer ;
· définir les attributions de chacun ;
· fixer les moyens qui sont affectés aux différents services ;
· préciser les relations entre les différents services;
. L'organigramme de structure.
Conclusion de la section 1 :
- La volonté de rationaliser les fonctionnements des entreprises conduit à rechercher une
meilleure coordination des activités et favorise l’émergence de nouvelles structures
d’organisation, plus flexible, pouvant, à l’extrême aboutir à une remise en cause de la
hiérarchie. On passe alors de tâches standardisées à une supervision directe, pour aboutir à
une ajustement mutuel.
- Les organisations deviennent plus transversales, les services sont moins cloisonnés. Gestion
projet, organisation par processus, gestion des compétences représentent des nouvelles formes
d’organisation.
Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements
INTRODUCTION
Nous avons parlé, jusqu’à présent, de la division et de la coordination du travail au
niveau des opérateurs. Mais ces deux paramètres interviennent également une fois que
les opérateurs se trouvent regroupés en départements. Convenons toutefois de les
qualifier de manière spécifique en parlant, d’une part, de différenciation et, d’autre
part, de liaison entre départements.
Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements
A- Les formes de départementalisation
D’abord, il faut distinguer entre deux termes fréquemment confondus:
La fonction Le service ou département
Est un ensemble d’opérations constitue en revanche une unité organisationnelle,
De même nature. regroupant un ensemble d’opérateurs, disposant
Exemple: - Fonction technique, d’un ensemble de ressources et d’outils et placés
- Fonction commerciale sous une même autorité.
Noté bien : Une même fonction soit remplie par différents services. Inversement, seul
département peut remplir différentes fonctions: tel est le cas de la PME
Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements
A- Les formes de départementalisation
Sur quelle base s’opère le regroupement en département? Mintzberg distingue la
départementalisation selon:
1- Input: La nature des conditions de production, dans ce cas les départements peuvent être
constitués sur la base de :
- l’activité exercée
- des qualifications et compétences des opérateurs
- des contraintes techniques
- des séquences temporelle du production
La départementalisation par input implique habituellement une structure hiérarchique dans
laquelle toutes les informations convergent vers les échelons supérieurs en vue de prendre les
décisions adéquates.
Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements
A- Les formes de départementalisation
Sur quelle base s’opère le regroupement en département? Mintzberg distingue la
départementalisation selon:
2- Output : La nature des produits et marchés caractérisant l’organisation, dans ce cas les
départements est fondée sur:
- Le type de produits fabriqués
- Les clients visés
- Les marchés sur lesquels on opère
- La localisation géographique des unités
Cette départementalisation donne lieu généralement à une structure dont le nombre d’échelons
hiérarchiques est peu élevé. Elle suppose une large décentralisation (Structure divisionnelle) de la
prise de décision
Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements
B - Différenciation horizontale et verticale
Le regroupement en départements peut être caractérisé par une différenciation plus
ou moins forte à la fois sur le plan vertical et sur le plan horizontal:
La différenciation verticale s’apprécie en fonction du nombre d’échelons hiérarchique
entre les opérateurs et le sommet de la structure pyramidale.
La différenciation horizontale se mesure à partir du nombre de départements crées à
l’intérieur de l’organisation.
L’adoption d’un mode de départementalisation correspond en fait au choix d’une
différenciation plus ou moins forte de la structure, à la fois sur le plan vertical et sur le
plan horizontal
Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements
B - Différenciation horizontale et verticale
Plusieurs choix sont habituellement pris en considération dans le choix d’un mode de
départementalisation. Mintzberg évoque deux modes:
1- Les interdépendances entre flux de travail:
- l’interdépendance de communauté: les départements ne sont liés entre eux que par leur
dépendance commune à l’égard d’une même ressource ( Exemple : le Budget).
- l’interdépendance séquentielle : le département B ne peut effectuer son travail que si le
département A a réalisé le sien, et ainsi de suite; ( Exemple: on trouve cette organisation
dans la filière administrative ou dans le système de montage fordienne ).
- l’interdépendance réciproque : l’action d’un service enclenche l’action d’un autre qui en
retour réamorce l’action du premier, et ainsi de suite. ( Exemple : le cas de l’aviation où l’on
trouver une alternance entretien-vol-entretien-vol-entretien....)
Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements
B - Différenciation horizontale et verticale
2- les interdépendances d’échelle:
- la départementalisation par output - la départementalisation par input
La plupart des organisations sont en compromis entre les deux modes de
départementalisation par output et input
Exemple : N’hésiter pas, pour des questions de coûts et d’efficacité, à maintenir certaines
fonctions au siège central.
Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements
C - Mécanisme de liaison entre départements
Les mécanismes de liaison entre départements reposent sur :
1- des relations interpersonnelles entre membres de départements différents: Différents mécanismes
peuvent être mis en place :
- la création de postes de liaison : Il s’agit de postes spécialement chargés d’améliorer la
collaboration entre département.
- La mise en place de groupes ou de comités permanents regroupant des représentants des
différents départements.
- la constitution de groupes de projets, autour de problèmes spécifique, composés de
représentants de différents départements et mis sous la responsabilité d’un agent de
coordination.
- la définition d’une structure matricielle qui entrecroise différentes lignes hiérarchiques: il y a
deux types de structure matricielle ; la forme permanente (liée aux membres ) et la forme
changeante liée à un travail sous forme de projet.
Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements
C - Mécanisme de liaison entre départements
Les mécanismes de liaison entre départements reposent sur :
2- sur la formalisation: La majorité des entreprises recourent à:
- Un système de planification des activités : il suppose la définition de plans
stratégiques, de programme et de spécifications opérationnelles à propos des divers
décisions à prendre.
- Un système de contrôle des performances: il prend diverses formes: contrôle de
qualité, analyses des coûts, audit interne.... Il correspond à la standardisation des
résultats.
Chapitre 2 : management des organisations