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Entertainment & Media Outlook France 2016-2020

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2 | Entertainment & Media Outlook France 2016-2020 | 2016

PwC | 3

Sommaire

Sommaire

A nos clients et amis du secteur Médias et Loisirs 5

Rester sur le devant de la scène dans un monde en mutation

Un paysage multidimensionnel et contrasté 8Secteur des Médias : les stratégies gagnantes 18

4 segments dynamiques en France

TV et Vidéo 28Jeux vidéo 34Musique 38Publicité digitale 44

Contacts 50

Une version complète de l’Outlook est disponible en ligne !

> pwc.com/outlookRetrouvez dans notre outil en ligne tous les contenus de l’étude :

- Les analyses et commentaires au niveau global, national et régional, qui peuvent être téléchargés en PDF

- Les données, exportables sur Excel - Une fonction recherche vous permettant de facilement chercher et comparer les dépenses selon plusieurs variables (pays, segment, année), et créer des tableaux et graphiques

Notre abonnement de 12 mois, qu’il soit individuel ou Entreprise, donne accès aux données et analyses pour les 54 pays couverts par l’étude. Il existe une variété d’options de souscription ; vous pouvez accéder aux données des 13 segments ou vous abonner à des segments individuels, à différents tarifs.

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Nous sommes très heureux de présenter la deuxième édition française de l’Entertainment & Media Outlook. Cette

publication, basée sur la 17ème édition de notre étude annuelle mondiale, Global Entertainment Media Outlook, vous propose un état des lieux du secteur des Médias et Loisirs au travers de notre analyse de l’univers des Médias, de ses stratégies gagnantes et d’une analyse détaillée des perspectives de 4 segments dynamiques qui composent ce secteur en France pour la période 2016 - 2020.

Au niveau mondial, les Médias et Loisirs demeurent un secteur pérenne et innovant même s’il devrait accuser une légère baisse de croissance d’ici 2020. Cette année encore, la publicité digitale devrait porter la croissance du secteur au niveau mondial, comme à l’échelle de la France où la publicité sur Internet devrait dépasser la publicité télévisuelle d’ici la fin de l’année 2016 pour devenir le premier support publicitaire en France.

Les entreprises du secteur des Médias et des Loisirs se heurtent à un environnement mondial de plus en plus complexe dans lequel chaque marché affiche sa propre dynamique de croissance, conditionnée par des facteurs locaux allant de la démographie aux réglementations en passant par les préférences de contenus et les infrastructures.

Afin d’y voir plus clair à travers ce chaos apparent et dégager des opportunités de création de valeur, les entreprises doivent, plus que jamais, appréhender les forces en jeu à l’échelle locale. Il leur faut aujourd’hui redéfinir leur business model par rapport aux spécificités du marché, développer des partenariats locaux et adapter les contenus à la réglementation et aux goûts du consommateur local.

Nous espérons que cette publication vous apporte un éclairage pertinent sur ce secteur au cœur de l’innovation et en perpétuelle évolution.

Richard Béjot

A nos clients et amis du secteur Médias et Loisirs,

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Rester sur le devant de la scène dans un monde en mutation

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Un paysage multidimensionnel et contrastéLes entreprises du secteur des Médias et Loisirs ont à leur portée de nombreuses sources de croissance et d’opportunités. Notre analyse approfondie des cinq tendances qui bouleversent le secteur peut vous aider à les identifier.Par Chris Lederer et Megan Brownlow

Les entreprises du secteur des Médias et Loisirs ont à leur portée de nombreuses sources de croissance et d’opportunités. Notre analyse approfondie des cinq tendances qui bouleversent le secteur peut vous aider à les identifier.

Les entreprises du secteur des Médias et Loisirs font des efforts considérables pour s’adapter aux consommateurs numériques à travers le monde. Toutefois, à première vue, les perspectives offertes à ces entreprises peuvent paraître encore incertaines. La baisse du pouvoir d’achat, la désinflation et l’essor du partage de contenus et de la gratuité des médias rendent fondamentalement plus difficile la croissance interne. Malgré une croissance de 5,5 % l’an dernier, ce secteur qui représente 1 500 milliards d’euros, aura probablement du mal à suivre le rythme de l’économie dans son ensemble. Selon les projections de l’étude « Global Entertainment and Media Outlook 2016–2020 », le secteur des Médias et Loisirs progressera à un taux de croissance annuel moyen (TCAM) de 4,4 % en valeur nominale d’ici à 2020 - restant ainsi à la traîne de l’économie mondiale (voir figure 1).

Une analyse plus approfondie permet toutefois de dresser un autre tableau. Le secteur des Médias et Loisirs se caractérise par sa diversité et son dynamisme ainsi que par la pérennité et la stabilité de sa croissance. Même si sa croissance globale n’est pas aussi forte chez tous les acteurs, il présente de nombreux domaines à très fort potentiel de croissance et qui offrent de multiples opportunités. Les sérieux ralentissements de certains et l’inertie d’autres coïncident avec un incroyable essor dans les pays, régions et secteurs où l’activité est la plus dense. Autrement dit : l’évolution du paysage mondial des médias est multidimensionnelle.

En effet, dans la majorité des pays observés - soit 36 sur 54 - les dépenses dans le secteur des Médias et Loisirs augmentent plus rapidement que le PIB, souvent par un taux supérieur à 50 %. Le Venezuela est en tête de liste avec des dépenses qui dépasseront probablement la croissance du PIB de plus de 14 points de pourcentage en 2016. Bon nombre des marchés les plus peuplés (Brésil, Pakistan et Nigeria) afficheront également des taux de croissance comparativement plus élevés dans ce secteur (voir figure 2). Ceci n’est qu’un début.

Figure 1 : Une croissance ralentieAu cours des cinq prochaines années, la croissance des dépenses dans le secteur des Médias et Loisirs sera inférieure à la croissance économique globale.

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

0

2%

4%

6%

8%

10%

Médias et loisirs(nominal)

PIB(nominal, PPA)

Taux de croissance annuels

Sources : Ovum, FMI

PROJ.

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Figure 2 : Les Médias prennent le large

Dans de nombreux pays en développement, les dépenses du secteur des Médias et Loisirs progressent plus rapidement que l'économie dans son ensemble.

0 2 4 6 8 10 12 14 16

Écart en point de pourcentage entre les dépenses dans le secteur des Médias-Loisirs et le PIB, 2016

JaponAustralie

SuisseFrance

NorvègeRépublique tchèque

Etats-UnisPhilippinesSingapour

CanadaItalie

TaïwanThailande

Nouvelle ZelandeMexique

Arabie SaouditeKenyaChineGrèce

Émirats arabes unisInde

TurquieVietnam

ChiliColombie

Moyen-Orient & Afrique du NordPérou

Afrique du SudPakistan

NigeriaRussieEgypte

BrésilIndonésieArgentine

Vénézuela

*MENA (Moyen-Orient et Afrique du Nord) = Algérie, Bahreïn, Jordanie, Koweït, Liban, Maroc, Oman et Qatar. L'Arabie saoudite, les Émirats arabes unis et l'Égypte sont évalués séparément.stratégie&business étude spéciale 2016

Au niveau mondial, l’un des bouleversements les plus manifestes est la réorganisation des segments du secteur (voir figure 3). Ces différents segments sont regroupés en cinq grands groupes dans la partie gauche du schéma : Internet, vidéo, édition, musique et jeux vidéo. Comme le montre le schéma, les revenus liés aux médias et loisirs proviennent progressivement, non plus des activités d’édition, mais des activités vidéo et Internet, en particulier celles à même de délivrer des services OTT (Over-the-Top) et à monétiser les données des consommateurs. La répartition des dépenses par modèle économique à droite du schéma montre que les dépenses de consommation directes restent solides, tandis que les dépenses relatives à l’accès Internet, y compris les données mobiles, font concurrence aux dépenses publicitaires. Cette évolution crée un environnement favorable pour les nouveaux entrants tout comme pour les acteurs traditionnels - services vidéo OTT et nouvelles offres e-commerce par exemple - qui peuvent pénétrer directement de nouveaux marchés et segments.

Les transitions ainsi décrites devraient se poursuivre, à mesure que de puissantes tendances macro-économiques, technologiques et sociales contribuent à changer la donne dans de nombreuses industries, en dehors du secteur des Médias et Loisirs. Toutefois, les changements manifestes en cours à travers l’ensemble du secteur masquent toute une série d’évolutions moins évidentes, que seuls peuvent entrevoir les acteurs bien ancrés dans l’industrie. Chaque année, lors de la réalisation de l’étude « Global Entertainment and Media Outlook », nos équipes collectent et compilent quantité de données, recueillent différents éclairages en échangeant avec leurs collègues et les leaders du secteur, émettent des hypothèses et élaborent des stratégies. Un tel processus nous permet de mettre à jour les évolutions difficiles à entrevoir - et celles que nous avons identifiées cette année sont riches en opportunités à tous les niveaux du secteur des Médias et Loisirs. Elles constituent une forte incitation à passer à l’action pour les leaders historiques du secteur, qui peuvent ainsi prendre en main leur avenir.

Figure 3 : Une décennie de divergencesDes taux de croissance différenciés selon les secteurs et les modèles économiques refaçonnent le secteur des Médias et Loisirs.

Musique2.3%

InternetTCAM 2015–20: 7.8%

Edition1.1%

Jeux Video 4.8%

Video 3.6%

Dépenses de consomation 2.6%

Accès Internet 6.8%

Dépenses publicitaires4.9%

Dépenses mondiales par secteur, mds EUR

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Dépenses mondiales par type de modèle économique, mds EUR

0 €

200 €

400 €

600 €

800 €

1000 €

0 €

200 €

400 €

600 €

800 €

1000 €

PROJ. PROJ.

Note - Internet : accès, recherches et annonces en ligne. Vidéo : TV/Vidéo, publicité télévisée et cinéma.Édition : magazines, journaux, BtoB et livres. Musique : musique et radio.

Sources : Global Entertainment and Media Outlook 2016–2020, PwC, Ovum

Note - Les dépenses de consommation couvrent les ventes d'abonnement (TV et radio), de billetterie et de produits (livres, jeux vidéo, etc.). Les dépenses publicitaires englobent les recettes de la télévision, de l'édition, de la radio, de la publicité sur Internet et de l'af�chage numérique extérieur. L'accès à Internet couvre les frais d'abonnement sur Internet.



1re évolution. Démographie : les jeunes donnent le ton

Il est fait grand cas - aux États-Unis en particulier - des soucis financiers de la génération Y. Mais les comportements culturels des jeunes de moins de 30 ans qui vivent encore chez leurs parents, comme le phénomène du « cord cutting » (qui consiste à résilier son abonnement à la télévision payante au profit de solutions Internet alternatives), cachent une tendance bien plus importante. Nous sommes tous témoins de la rapidité avec laquelle les jeunes adoptent de nouvelles façon de consommer et de leur stupéfiante capacité à gérer des plusieurs tâches à la fois en naviguant entre différents médias. Ce sont ces mêmes atouts qui leur permettent de montrer la voie à suivre et de tirer la consommation sur le marché des Médias et Loisirs à travers le monde. Les entreprises trouvent peut-être plus facile et plus rassurant de promouvoir leurs produits et services auprès de consommateurs plus âgés et potentiellement plus riches.

Toutefois, d’après les données collectées, ce seront les jeunes, qui, dans de nombreux pays et régions du monde, tireront la croissance du secteur des Médias et Loisirs à l’horizon 2020.

Comme le montre la cartographie des projections des dépenses de consommation dans le secteur au regard du pourcentage de population âgée de moins de 35 ans dans les 54 pays étudiés, il existe une corrélation presque parfaite entre la jeunesse de la population et la croissance de ces dépenses (voir figure 4). Pourquoi ? Voici notre hypothèse : Les plus jeunes consomment davantage de médias que les plus âgés, et sont plus enclins à adopter les comportements numériques - et donc les dépenses numériques. Même si la croissance reste solide sur d’autres segments, c’est dans le secteur des Médias numériques qu’elle est la plus forte à travers le monde. En outre, bon nombre de ces marchés jeunes sont caractérisés par une croissance rapide des classes moyennes, avec un pouvoir d’achat discrétionnaire en hausse - les dépenses dans le secteur des Médias et Loisirs étant généralement discrétionnaires. Les entreprises du secteur des Médias doivent chercher à comprendre comment les jeunes dépensent, et être en mesure de prévoir, par exemple, à quel moment ils cesseront de payer pour télécharger de

la musique afin de privilégier les services de musique en streaming.

Bien entendu, les fournisseurs de médias et de loisirs qui pénètrent de nouveaux marchés ou cherchent à accélérer l’essor de ceux existants doivent tenir compte de la démographie du pays, de même que de sa richesse ou de son taux de croissance économique. Un certain nombre de marchés relativement plus vieux et affichant une croissance plus faible, comme les États-Unis, restent fondamentalement importants en raison de leur taille et de leur taux de croissance absolu. Sur les marchés plus anciens, à moins forte composante numérique, il peut sembler logique d’accorder davantage d’attention au déclin des médias traditionnels - en d’autres termes, un vaste éventail de consommateurs à l’aise avec les médias traditionnels permettront de préserver la rentabilité de ces marchés pendant un certain temps. En effet, mettre trop fortement l’accent sur les nouvelles technologies pourrait faire perdre un nombre considérable de consommateurs plus anciens. Au Japon, par exemple, un quotidien est diffusé en moyenne à 45,6 millions d’exemplaires, et ce chiffre n’a diminué que de seulement 6,3 % au cours des quatre dernières années. Il n’est donc pas urgent pour la presse japonaise de passer au tout-numérique.

Les principales évolutions concernent cinq dimensions du paysage mondial des Médias et Loisirs : démographie, concurrence, consommation, géographie et modèle économique. De par leur nature simultanée et interdépendante, ces évolutions s’influencent et se concurrencent mutuellement. Nous les étudions l’une après l’autre.

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Sur les marchés plus jeunes, en revanche, le secteur sera fortement incité à adopter le numérique, ou à offrir des offres groupées, afin de mieux cibler le nombre important de jeunes consommateurs qui n’ont pas encore d’habitudes ancrées ou de préférences. En Inde, c’est la classe moyenne qui a favorisé l’essor de la presse écrite. Mais les rangs des utilisateurs de réseaux sociaux ont grossi de 26 % en 2015, pour atteindre 134 millions. Ce qui implique que le développement de la presse numérique est imminent.

L’analyse de la croissance totale du chiffre d’affaires dans le secteur des Médias et Loisirs sur les 10 marchés les plus jeunes et les plus âgés en termes démographiques confirme l’importance vitale de la jeunesse (voir figure 5).

En moyenne, les dépenses dans le secteur des Médias et Loisirs sur les 10 marchés les plus jeunes progressent trois fois plus rapidement que sur les 10 plus âgés.

Au Pakistan, où quelque 70 % de la population est âgée de moins de 35 ans, les dépenses dans les médias et loisirs devraient atteindre un TCAM de 10 % d’ici à 2020.

Par opposition, l’Allemagne et le Japon - pays tous deux nettement plus riches, où le pourcentage des moins de 35 ans est parmi les plus faibles - affiche un TCAM d’environ 2 % seulement. Autrement dit, la croissance des dépenses dans le secteur des Médias et Loisirs est davantage conditionnée par l’âge de la population d’un pays que par sa richesse comparative. Les jeunes donnent le ton.

Source: Global Entertainment and Media Outlook 2016–2020, PwC, Ovum

Figure 4 : L'effet jeuneDans tous les pays, il existe une étroite corrélation entre la taille relative de la population âgée de moins de 35 ans et la croissance des dépenses dans le secteur des Médias et Loisirs.

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%

JAPON

Hong Kong

Espagne

GrècePortugalAutriche

République tchèque

Etats-Unis

ROYAUME-UNI

Norway

Finlande

DanemarkHongrie

FRANCE

SuisseBelgique

CHINA

Nigéria

Sweden CORÉE DU SUD

RUSSIE

Taïwan

TurquieEgypte

Arabie Saoudite

ÉMIRATS ARABES UNIS

Kenya

Afrique du Sud

Argentina BRESIL

Chili

Colombia MEXIQUE

Pérou

Vénézuela

AUSTRALIE

Netherlands

INDEINDONÉSIE

Pakistan Philippines

Roumanie

SingaporeThailande

Nouvelle-Zélande

Pologne

Vietnam

CANADA

Israel

Malaisie

Pourcentage de la population âgée de moins de 35 ans

Croissance des dépenses dans le secteur des médias et des loisirs, TCAM 2015–20

Moyenne mondiale4.4%

Moyenne mondiale54.4%

Allemagne

AMÉRIQUE DU NORD

ASIE-PACIFIQUE

EUROPE CENTRALE

AMÉRIQUE LATINE

AFRIQUE/MOYEN-ORIENT

ET DE L'EST

Région du monde

CLES

La taille des cercles re�ètele total des dépenses dusecteur pour la période 2015–20

1 bn EUR

100 mds EUR

500 mds EUR

EN GRAS les pays quidépenseront plus de 20 mds EUR en 2020

ITALIEIrelande

Sources : Global Entertainment and Media Outlook 2016–2020, PwC, Ovum.

Figure 5 : L'âge compteEntre 2015 et 2020, les dépenses dans le secteur des Médias et Loisirs progresseront nettement plus vite sur les marchés à la population la plus jeune.

10 marchésLES PLUS JEUNES

10 marchésLES PLUS ÂGÉS

8.0%

2.5%

TCAM Média-Loisirs, 2015–20

Figure 6 : Guerre des contenusEn 2015, les actions des entreprises du secteur des Médias ont subi de sérieux vents contraires.

Sources : S&P Capital IQ

400

425

450

475

500

525

550

Indice S&P 500 Media Industry Group

Cours hebdomadaires 2015

J F M A M J J A S O N D


2e évolution. Concurrence : les contenus restent rois

En 2015, les actions de bon nombre des plus grands groupes de médias, tout particulièrement ceux basés aux États-Unis et en Europe, ont souffert, comparé aux plates-formes technologiques comme Netflix, ou aux plates-formes de communications comme Verizon. La baisse des cours a été particulièrement marquée lors de l’été 2015 (voir figure 6).

Le contenu est jugé être passé au second plan par rapport aux technologies et aux communications. Les symptômes : ralentissement des marchés publicitaires pour les médias traditionnels créateurs de contenus, forte chute de popularité de la télévision hertzienne et par câble, effet devise défavorable dû à la vigueur du dollar et recul des droits audiovisuels. Par conséquent, il semblait que l’adage qui prévalait dans les années 1990, « le contenu est roi » soit devenu obsolète. Mais en réalité, suite à une évolution importante, quoique négligée, nous estimons que le contenu régnera de nouveau en maître lorsque les plates-formes chercheront à se différencier et à se développer à l’international.

Dans un monde où Netflix peut lancer ses services de streaming dans 130 pays en un jour, on peut aisément supposer que les contenus sont en passe de s’homogénéiser à l’échelle mondiale. En réalité, le contenu est simultanément redéfini par les forces de la mondialisation et de la localisation. Sur le marché mondial du café, une force d’homogénéisation comme Starbucks, qui est désormais présent dans 70 pays à travers le monde, peut faire prospérer dans son sillage certaines chaînes locales de café. Il en est de même sur le marché des Médias et Loisirs. Netflix, par exemple, a annoncé que le contenu produit localement représentait pour lui l’avenir.

Une grande partie du secteur des Médias et Loisirs se développe à l’international, mais les cultures et les goûts restent résolument locaux. Le week-end de la sortie mondiale du film « Batman vs. Superman : L’Aube de la justice » en

mars 2016, diffusé sur 40 000 écrans dans 66 marchés hors des États-Unis, s’est chiffré à 229 millions d’euros. Il s’agit de la cinquième sortie de film la plus réussie dans l’histoire du cinéma, mais la plus grande sortie cinématographique de l’année à ce jour en Chine a été « The Mermaid », qui a rapporté 110 millions d’euros le week-end de sa sortie, en février 2016.

Les modèles économiques basés sur le contenu subissent actuellement des transformations pour permettre la coexistence des offres locales et internationales. En Afrique du Sud, le groupe Naspers possède un portefeuille impressionnant, avec notamment des chaînes de télévision payantes distribuées dans 48 pays africains. Nation Media, pour sa part, est le plus grand groupe de médias d’Afrique de l’Est. Originaire du Kenya, il a étendu son activité et a ouvert d’importantes installations en Ouganda et en Tanzanie. Si de telles entreprises prospèrent, c’est parce qu’elles combinent envergure internationale et portée locale. De nombreux programmes télévisés internationaux sont produits localement, dans la langue du pays et avec des talents locaux. Ainsi, l’émission britannique « Who Wants to Be a Millionaire ? » a été déclinée dans plus d’une centaine de versions différentes depuis son lancement au Royaume-Uni en 1998. Les concours de jeunes talents, les émissions de rencontre ou encore de cuisine ont aussi fait la preuve de leur succès universel, mais leur réussite sur les marchés nationaux est essentiellement due à leur adaptation locale.

La dichotomie entre contenu global et contenu local est plus manifeste sur les marchés qui combinent une infrastructure de distribution numérique bien développée et une production locale de contenus riches. La préférence pour les contenus locaux sur les contenus « internationaux » (qui sont en réalité le plus souvent produits aux États-Unis) est évidente, même sur un marché mature, développé et anglophone comme l’Australie, où les séries, émissions de sports, d’actualité ou reality shows produits localement, comme le programme politique satirique de Shaun Micallef « Mad as Hell », sont classés chaque année parmi les 10 programmes télévisés les plus regardés. Les préférences locales sont encore plus

marquées en Inde, où l’industrie cinématographique est la plus prolifique au monde ; au Nigeria, où Nollywood produit un millier de films par an (plus que les studios américains) ; et en Chine, qui devancera les États-Unis en 2017 avec des recettes au box-office inégalées à travers le monde.

De tels facteurs ont une incidence sur la stratégie des groupes de médias. Il est important en particulier de ne pas partir du principe que les schémas de consommation passés valables pour les contenus sur les marchés matures peuvent s’appliquer aux dépenses futures sur les marchés émergents, dont les goûts en matière de contenus et les préférences culturelles sont souvent bien ancrés, en plus de la diversité des langues locales. Lorsqu’elles cherchent à pénétrer un marché, les entreprises doivent également tenir compte dans leurs décisions du mix de marques internationales et locales qu’elles envisagent de développer pour fidéliser leur public.

Les recettes du secteur de la musique enregistrée en 2015 constituent un exemple frappant de tendance contrintuitive tirée par la demande locale de contenu. Les dépenses mondiales sur ce marché - CD et vinyles essentiellement - ont chuté en 2015 de 6,3 %. Pourtant les ventes sur ce format au Royaume-Uni ont été plus ou moins atones, ce qui est presque une bonne nouvelle au regard de la tendance à la baisse constatée.

Par ailleurs, la croissance des dépenses en Italie et en Norvège a été remarquable, puisqu’elle atteint respectivement 22,7 % et 30,5 % (voir figure 7).

Comment expliquer cela ? Sur ces différents marchés, l’essor du streaming musical à l’échelle internationale a été compensé par les préférences locales spécifiques. Ainsi, au Royaume-Uni, 25, le nouvel album à succès d’Adele qui n’était pas disponible en streaming, explique pratiquement à lui tout seul le dynamisme du marché de la musique enregistrée ; les fans britanniques étaient en effet disposés à payer pour obtenir le CD. En Italie, la solidité du répertoire musical national, dominé par le 13e album enregistré en studio de l’auteur-compositeur Jovanotti, Lorenzo 2015 CC, est responsable du rebond du secteur de la musique enregistrée.

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Enfin, en Norvège, où la scène musicale fait la part belle à la musique électronique et transforme les DJ en rock stars, les ventes de vinyles ont représenté 24 % des recettes du secteur de la musique enregistrée, ce qui est élevé comparé aux 2 % obtenus à l’échelle mondiale. Face à la multitude des choix, c’est au niveau local - et même personnel - que les consommateurs décident ce qu’ils souhaitent acheter. Cela aboutit à des résultats totalement différents, même sur des marchés qui peuvent sembler à première vue similaires.

3e évolution. Consommation : les offres groupées résistent

La possibilité, pour les consommateurs, de concevoir et de suivre leurs propres programmes, est l’une des plus fortes tendances du secteur. Qu’ils habitent aux États-Unis ou en Ouzbekistan, les consommateurs n’ont jamais été aussi libres qu’aujourd’hui de créer leurs propres playlists - en jonglant entre les différentes applications, YouTube, les services de streaming, les réseaux sociaux et les offres OTT. D’une manière générale, de nombreux experts ont prédit la fin des offres groupées - autrement dit des offres que les stations de radio, les télévisions par câble, les

maisons de disque ou même la presse écrite vendent traditionnellement ensemble. En réalité, le développement des services de streaming de contenu sur abonnement a été l’une des principales caractéristiques du secteur des Médias et Loisirs au cours des dernières années (voir figure 8). Les dépenses mondiales relatives aux abonnements Netflix et autres services vidéo OTT à la demande (sVoD) ont progressé de 33,8 % en 2014 et de 32,3 % en 2015 - soit 77 % en deux ans. Le lancement d’Apple Music a fortement dopé les recettes de la musique numérique en streaming et d’autres plates-formes de streaming, comme Tidal, Beatport, Deezer, Earbits, Pandora, Spotify et Rhapsody - pour n’en citer que quelques-unes - ont probablement bénéficié de la sensibilisation accrue des consommateurs créée par Apple Music. Ceci explique en partie la hausse des dépenses mondiales dans le secteur du streaming musical, qui ont progressé de 41,8 % en 2015, pour atteindre 3,66 milliards d’euros.

Les offres groupées ne sont pas en voie de disparation, loin de là. Les recettes du streaming à la demande, quoiqu’en forte croissance, partent de très bas, et aujourd’hui encore, le streaming ne représente qu’à peine plus de 2 % du chiffre d’affaires du secteur mondial des Médias et Loisirs. Parallèlement, les opérateurs historiques sur les segments de la vidéo et du câble, lents à réagir, répliquent avec dynamisme, en

proposant leur contenu via des solutions omnicanal intégrées - TV, ordinateur portable, tablette et smartphone. Sur de nombreux marchés, beaucoup de consommateurs - y compris les « cord cutters » autrement dit les foyers qui décident de se dispenser d’un abonnement à la télévision - continuent d’apprécier d’avoir tous les contenus regroupés sur un même support, plutôt qu’à travers un éventail de services disparates. Au Royaume-Uni, Now TV, le service de streaming désormais autonome de Sky, affichait début 2015 plus de 700 000 abonnés. Mais Sky propose désormais à ceux qui s’abonnent à leur principale offre de services un accès multidevice en streaming.

À mesure que de tels services gagnent du terrain, il est clair que certains consommateurs pourront opter pour une offre purement à la carte afin de maîtriser leurs coûts. Et ceux prêts à payer un surcoût pour disposer de toute une kyrielle de chaînes ordinaires de télévision seront de plus en plus rares. Cependant, les offres groupées traditionnelles s’adaptent rapidement, présentent de réels avantages et attirent une vaste clientèle. Par conséquent, l’essentiel des services numériques OTT destinés à la grande consommation sera progressivement intégré à des offres globales, qui feront écho aux offres télévisuelles groupées traditionnelles, mais à des prix plus variables et sur toute une gamme d’appareils.

Exhibit 1: Global E&M and GDP growth

Exhibit 2: EMC Outpacing GDP Growth

Exhibit 3: Sector and Biz model

Exhibit 4: Bubble chart

Exhibit 5: Ten youngest and ten oldest markets

Exhibit 6: Media stock index

Exhibit 7: Recorded music

Exhibit 8: Music and video streaming

Exhibit 9: Heat map

Figure 7 : Prééminence des goûts locauxLes consommateurs dans trois pays européens contredisent la tendance à la forte baisse des ventes de vinyles et de CD.

Ventes 2015 de vinyles et CD

Monde

–6.3%

Norvège

+30.5%

Italie

+22.7%

Royaume-Uni–0.5%



PROJ.

Figure 8 : À �ots grâce au streaming Les recettes issues du streaming augmentent rapidement.

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 20200€

5,000€

10,000€

15,000€

20,000€

25,000€

30,000€

35,000€

0.5%

0%

1.0%

1.5%

2.0%

2.5%

3.0%

4.0%

3.5%

40,000€

Home Vidéo Recettes OTT/streaming — SVOD

Recettes streaming musique numérique

Millions EUR

Part dans les dépensesde consommation mondiales(échelle de droite)


Ces offres afficheront certains atouts comme l’intégration intelligente, qui permet aux consommateurs de commencer à visionner un film sur un appareil et de terminer sur un autre.Lorsque cela se produira, la lutte concurrentielle pourrait monter d’un cran, en passant du niveau des services OTT à celui des intégrateurs de services, qui vont des géants comme Apple, Google et Verizon aux petits entrants comme WeShow et Aggrega. Les plus grosses batailles ne se joueront plus désormais entre les réseaux, les chaînes câblées et les nouveaux concurrents, qui auront accès de plus en plus facilement aux contenus. Elles opposeront désormais les câblo-opérateurs historiques, les géants technologiques et les groupes de télécommunications, qui se disputeront l’accès aux droits de distribution. Au vu de l’importance accrue accordée au contrôle des fréquences de diffusion, les ventes aux enchères pourraient jouer un rôle clé. L’opérateur qui acquiert et possède un spectre de fréquences pourrait être mieux positionné et gagner la course des offres groupées en streaming. Tout comme la bande passante, le rôle d’intégrateur de services est à saisir. Nous assistons également à l’émergence, ou à la réapparition, d’offres groupées dans d’autres secteurs. En Europe, les éditeurs de presse autorisent les offres groupées personnalisées en diffusant leurs contenus sur de nouvelles plates-formes numériques. Basé à Utrecht, aux Pays-Bas, Blendle a lancé en mars 2016 une version anglaise de kiosque en ligne en collaboration avec des éditeurs de renom comme le New York Times et The Economist. Cette expérience, qui capitalise sur les micro-paiements, pourrait se révéler attrayante pour les consommateurs numériques habitués à verser de petites sommes d’argent pour acheter des applications, des chansons et des jeux sur mobile.

4e évolution. Géographie : les marchés porteurs

En règle générale, les entreprises du secteur des Médias et Loisirs n’ont pas les mêmes attentes concernant les pays développés (croissance lente, faible réglementation et accès facile) et les pays en développement (croissance rapide, forte réglementation et accès difficile). Il en

résulte qu’une entreprise peut avoir une stratégie pour les marchés développés et une autre, plus générique, pour les marchés en développement. Cette dynamique évolue toutefois rapidement. Ainsi, l’année 2017, qui devrait voir la Chine surpasser les États-Unis en termes de recettes au box-office, marquera un tournant, puisque pour la première fois, les États-Unis ne seront plus leaders sur le segment des Médias et Loisirs. La Chine est également bien avancée sur un segment comme la publicité numérique. En 2016, trois pays - la Chine, le Royaume-Uni et le Danemark - seront les premiers à voir leurs recettes publicitaires numériques dépasser les recettes non numériques.

La révolution en cours incite les marchés à trouver de nouveaux axes de développement. Différents facteurs expliquent les divergences existantes. Le premier est le taux de croissance différentiel entre les divers segments. Le tableau présenté à la figure 9 montre que les entreprises du secteur des Médias et Loisirs, loin de pouvoir se concentrer uniquement sur les pays à forte croissance comme l’Indonésie, l’Inde et le Pérou, doivent également centrer leur attention sur ceux qui enregistrent la plus forte croissance absolue en euros- à savoir les États-Unis et la Chine. Par ailleurs, au sein de chaque pays, chaque secteur tire la croissance à différents degrés. Résultat de ces divergences : les économies porteuses d’opportunités, même au sein d’une même région, peuvent présenter des modèles de croissance significativement différents.

En plus de chercher à comprendre la dynamique de croissance dans chaque pays, les entreprises doivent bien saisir l’importance d’un troisième facteur : la réglementation. Dans le contexte du marché des Médias et Loisirs, le régulateur intervient notamment pour restreindre l’accès des entreprises internationales ; en exigeant qu’un certain pourcentage du temps d’antenne soit consacré au contenu local, en confiant à l’exécutif la revue et la validation des contenus avant leur diffusion, et en imposant différents systèmes de fiscalité aux entreprises locales comme internationales. Et une fois encore, la réalité sur le terrain vient souvent ébranler la sagesse populaire dans le secteur des Médias et Loisirs. Autrement dit, certains des marchés les plus fortement réglementés sont également ceux qui affichent la plus forte croissance.

En Chine, les entreprises peuvent faire face à d’importants obstacles réglementaires.

Ainsi, l’accès aux sites Web de certaines sociétés américaines comme Facebook, Google et Netflix est bloqué, et le nombre de films étrangers diffusés chaque année est limité. Pourtant, le marché chinois des Médias et Loisirs reste l’un de ceux qui affichent la plus forte croissance absolue en euros. Les environnements les plus restrictifs tendent à limiter ce que peuvent diffuser et publier les médias, mais aussi à en limiter la propriété et le contrôle, en privilégiant à cet égard les entreprises nationales. L’État finance souvent les contenus locaux ou adopte des réglementations pour empêcher une pénétration jugée excessive de la culture étrangère et protéger les artistes locaux.

L’hétérogénéité de la réglementation et de l’accès au marché à l’échelle régionale pèse sur les modèles économiques, les contours du marché et les perspectives de revenus dans les différents territoires. L’éditeur allemand Axel Springer a ainsi quitté le marché russe en 2015 à cause des restrictions de propriété imposées aux étrangers. D’autres pays, toutefois, améliorent l’environnement réglementaire à l’attention des entreprises du secteur des Médias et Loisirs. Au Nigeria, qui a créé en 2014 un système d’enregistrement en ligne des droits d’auteur, l’État élabore une législation destinée à protéger plus efficacement les éditeurs contre la violation de tels droits. L’État malaisien a également supprimé les droits de douane sur les livres afin de promouvoir la lecture et l’alphabétisation.

Profondément ancrées, les fortes disparités existant entre les marchés constituent un facteur essentiel dont les entreprises du secteur des Médias et Loisirs doivent tenir compte pendant l’élaboration de leurs stratégies à l’international. Et il est clair que malgré la mondialisation, de telles disparités ne sont pas prêtes de disparaître. L’enjeu pour les entreprises du secteur des Médias et Loisirs est de trouver comment surmonter ou contourner les barrières à l’entrée et pouvoir ainsi saisir les opportunités offertes par les marchés en termes d’extension de la clientèle et de croissance des revenus. Une option consiste à développer de nouveaux modèles économiques sur mesure, ainsi que des joint-ventures ou des partenariats locaux, puis de localiser le contenu et les messages publicitaires pour se conformer aux réglementations locales applicables en matière notamment de mœurs et de santé publique, et s’adapter ainsi aux préférences locales.

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11 417 €

3 884 €

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2 576 €

2 796 €

2 762 €

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3 554 €

5 113 €

4 627 €

4 743 €

8 620 €

3 410 €

3 910 €

10 391 €

32 127 €

13 857 €

6 732 €

19 476 €

4 638 €

8 114 €

26 900 €

12 330 €

1 956 €

11 503 €

4 310 €

46 047 €

3 920 €

6 596 €

4 604 €

4 033 €

543 279 €

29 509 €

8 286 €

36 336 €

14 778 €

80 575 €

9 031 €

57 207 €

21 818 €

3 654 €

7 482 €

7 926 €

6 071 €

2 310 €

5 778 €

14 466 €

9 600 €

10 129 €

134 214 €

0 €

MONDE 4.4% 7.8% 4.8% 3.6% 2.3% 1.1% 1 500 Mds €

TAUX DE CROISSANCE ANNUELS COMPOSÉS 2015–2020 DÉPENSES DANS LE SECTEURDES MÉDIAS ET DES LOISIRS

EN 2015 (MILLIONS €)PAYS

Indonésie

Nigeria

Inde

Égypte

Vietnam

Pakistan

Chine

Moyen-Orient & Afrique du Nord

Kenya

Argentine

Pérou

Philippines

Vénézuela

Colombie

Afrique du Sud

Émirats arabes Unis

Chili

Turquie

Brésil

Russie

Arabie saoudite

Mexique

Singapour

Thaïlande

Australie

Taïwan

Roumanie

Suède

Nouvelle-Zélande

Corée du Sud

République tchèque

Malaisie

Israël

Irlande

États-Unis

Italie

Pologne

Canada

Pays-Bas

Royaume-Uni

Norvège

France

Espagne

Grèce

Danemark

Hong Kong

Portugal

Hongrie

Finlande

Suisse

Autriche

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MUSIQUE

Note - Internet : accès, recherches et annonces en ligne. Loisirs vidéo : TV/Vidéo, publicité télévisée et cinéma. Édition : magazines, journaux, BtoB et livres. Musique : musique et radio.

*MENA (Moyen-Orient et Afrique du Nord) = Algérie, Bahreïn, Jordanie, Koweït, Liban, Maroc, Oman et Qatar. L'Arabie saoudite, les Émirats arabes unis et l'Égypte sont évalués séparément.


10 pays en tête de classement par catégorie 10 pays en queue de classement par catégorie

Figure 9 : Points critiques Dans chaque pays, une panoplie différente de facteurs conditionne la croissance.


5e évolution. Modèle économique : une mutation en confiance

En 2013, le PDG de Netflix, Reed Hastings, a déclaré - une phrase maintenant devenue célèbre - qu’il souhaitait faire de Netflix une entreprise qui ressemble à un réseau câblé haut de gamme. L’entreprise technologique entrait ainsi dans l’arène pour s’imposer comme un fournisseur de contenu hybride. Parallèlement, le groupe de presse traditionnel Time Inc. émerge comme une entreprise technologique hybride. En mars 2016, il a ainsi racheté le groupe de publicité en ligne Viant Technology. Une telle évolution atteste d’une autre tendance notable. Dans de nombreux secteurs, l’essor des technologies et de la numérisation agit comme une force centrifuge qui rompt les actuelles relations, incitant les entités à céder leur place aux plus petits experts et permettant à des concurrents petits et agiles de dépasser les acteurs traditionnels. En réalité, les évolutions historiques désormais en cours favorisent la création de nouveaux modèles économiques, voire même de nouvelles industries. Les acteurs qui seront capables d’intégrer les capacités et les approches à même de créer de la valeur pour les clients continueront de prospérer.

Prenons l’exemple du secteur publicitaire. Le développement de vastes bases de données intégrées, d’outils d’analyse intelligente des données et de nouvelles plates-formes de visualisation et de services - conjugué à la croissance de la publicité programmatique et à l’avènement des contenus locaux - pourrait sensiblement compromettre le rôle des agences et des groupes de presse traditionnels. Cette vision est renforcée par le déplacement des recettes publicitaires vers les entreprises (Google, Facebook, etc.) dont la plate-forme algorithmique d’achat constitue le facteur de différenciation, au détriment des entreprises dont la principale force sont leurs idées. Dans le même temps, les réseaux de chaînes (multi-channel networks), les réseaux sociaux et les gestionnaires de marketing du contenu

s’efforcent de saisir une part du gâteau publicitaire.

Ces changements pourraient peut-être offrir aux acteurs historiques l’occasion de se réorienter pour devenir indispensables sur le marché. On peut en effet soutenir que les régies publicitaires bénéficient d’une position unique pour fédérer capacités programmatiques, analytiques, agrégation des données et contenus locaux. Et c’est ce qu’elles font déjà. Ainsi, les plus grosses d’entre elles étendent leurs capacités programmatiques, tout en développant des logiciels pour acheter de la publicité numérique plus rapidement et plus efficacement. Elles achètent, ou obtiennent par le biais de partenariats, les capacités qu’elles ne peuvent pas développer elles-mêmes. À quoi ressemble la nouvelle « super » agence publicitaire ?

En septembre 2014, le groupe de communication britannique WPP a injecté 22,5 millions d’euros dans l’entreprise de technologie publicitaire AppNexus, à laquelle il a en parallèle transféré les serveurs publicitaires de sa plate-forme programmatique Xaxis, en échange d’une participation significative dans le capital. Lors de l’annonce de la transaction, WPP, dont l’entité Kantar gère l’une des plus grosses bases de données consommateurs disponible, expliquait que cette opération s’inscrivait dans sa stratégie d’investissement dans les secteurs en croissance rapide comme la technologie publicitaire et l’achat de médias programmatiques. D’autres agences avisées et perspicaces disposent également de bases de données précieuses et étendues, ou s’attachent à les élever à un niveau d’excellence. À titre d’exemple, Publicis a racheté Sapient, qui englobe SapientNitro et Razorfish, ce qui lui a permis de développer un portefeuille hors-pair d’actifs technologiques et numériques.

À mesure que ces acteurs présents sur la chaîne de valeur publicitaire développent leurs stratégies de données, le nouveau vecteur d’avantage compétitif pourrait être le regroupement du marketing de contenu (également appelé « brand to demand ») à l’échelle. La prochaine génération de stratégie marketing est riche de promesses non seulement pour les agences, mais

également pour les créateurs de contenus. En Australie, les trois principaux groupes de presse - News Corp, Fairfax et APN News and Media - ont développé ou acquis une activité de marketing de contenu au cours des deux dernières années. Ces structures pourraient être parfaitement adaptées pour saisir l’opportunité ainsi offerte en raison du capital de confiance associé à ces marques, notamment lorsqu’il s’agit de rassurer les consommateurs sur les questions de confidentialité. Au niveau mondial, les recettes générées par la création et l’offre de marketing de contenu ont progressé de 13,3 % en 2014, pour atteindre 23,85 milliards d’euros, selon PQ Media. Les entreprises du secteur des Médias et Loisirs qui adoptent les technologies et les associent à des actifs centrés sur le secteur - relations, clients et connaissances - pourront prospérer et évoluer.

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Naviguer au sein de marchés à plusieurs vitessesLe paysage du secteur des Médias et Loisirs sera refaçonné à mesure que se précisent les cinq tendances que nous avons décrites. Tirant les leçons de l’expérience et gagnant en agilité, le secteur est amené à se positionner pour pouvoir saisir les opportunités qui se présentent. Le secteur des Médias et Loisirs s’habitue ainsi à ce qui apparaît comme la nouvelle norme - à savoir un marché à plusieurs vitesses qui anticipe et planifie la rupture.

Pourquoi une telle supposition ? Depuis le poste d’observation actuel, il pourrait sembler que toute stratégie définie pour les cinq prochaines années devienne non seulement obsolète mais également hors de propos d’ici à 2018, sans parler de 2021. Il suffit d’analyser les plans provisoires élaborés par les entreprises du secteur en 2011 au regard des bouleversements observés depuis.

Cela étant, les entreprises du secteur des Médias et Loisirs apprennent, agissent, et dans de nombreuses régions du monde, prospèrent. Chacune des tendances soulignées peut aider les entreprises à mieux planifier leur activité. Le pouvoir des jeunes générations, la prééminence des contenus locaux, la résilience d’un nouveau type d’offres groupées, l’essor des marchés en développement, le

potentiel offert par les nouveaux modèles économiques : autant de tendances qui s’affirment sur fond de hausse continue des recettes du secteur dans son ensemble.

Pour les entreprises du secteur des Médias et Loisirs dotées des stratégies et des connaissances appropriées, les opportunités sont légion. Et les évolutions jouent en faveur des entreprises les mieux placées sur le marché, qui disposent de ressources financières, de marques fortes et de la capacité à comprendre les préférences et les goûts locaux. Les acteurs historiques qui prendront les bonnes décisions peuvent se positionner pour capitaliser sur la prochaine vague d’évolutions et tirer la croissance.

Pour ce faire, ils doivent s’assurer que leurs capacités sont à la hauteur de leur propre mission, mais également alignées de sorte que leur valeur soit supérieure à la somme des parties. Les marques solides doivent pouvoir compter sur les meilleurs talents, qui doivent eux-mêmes pouvoir s’appuyer sur des processus numérisés leur permettant de collecter et d’exploiter les connaissances client approfondies tirées des données. Les entreprises qui parviendront à conjuguer ces atouts et à s’imposer sur les marchés en forte croissance seront les plus à même de réussir.

Ressources

Edward H. Baker, « The Surprising Endurance of the Boob Tube », s+b, 9 septembre 2015 : L’auteur Michael Wolff’s explique comment la télévision parvient à garder son audience. Christopher A.H. Vollmer and Matt Egol, « Five Rules for Strategic Partnerships in a Digital World » s+b,22 décembre 2014 : L’avenir des meilleurs entreprises du secteur des Médias et Loisirs dépend des capacités et des connaissances qu’elles seront en mesure d’exploiter en collaborant avec d’autres.

Nous poursuivrons cette discussion sur l’étude « Global Entertainment and Media Outlook 2016–2020 » dans le cadre des grandes conférences du secteur, sur nos sites Internet et dans nos prochains articles.

Rendez-vous sur www.pwc.com/outlook pour obtenir plus d’informations sur nos Perspectives et sur les formules d’abonnement.

Chris Lederer

[email protected]

conseille les dirigeants sur les questions de stratégie et de croissance pour Strategy&, l’entité Conseil en Stratégie de PwC.

Basé à New York, il est Associé chez PwC US. Il est l’auteur d’articles pour Harvard Business Review et Harvard Business Publishing.

Megan Brownlow

[email protected]

est spécialisée dans la stratégie et les due diligence commerciales pour le secteur des Médias et des Loisirs chez PwC.

Basée à Sydney, elle est Associée chez PwC Australie


Secteur des Médias : les stratégies gagnantes

Quatre stratégies qui marchent dans le monde dynamique d’aujourd’hui.par Deborah Bothun et John Sviokla

Le jour où, dans un avenir proche, Tesla, le constructeur automobile chinois BYD, ou Apple produiront une voiture entièrement automatique, connectée et améliorée grâce aux technologies numériques, des milliards d’heures actuellement consacrées à la conduite pourraient être mises à profit par les automobilistes pour regarder des vidéos, jouer à des jeux, consulter des blogs ou faire des emplettes. Il est difficile de savoir si ce nouveau patrimoine commercial sera la propriété des constructeurs automobile, des distributeurs, des producteurs de contenu ou des opérateurs télécom.

La transformation de la voiture en plate-forme numérique nouvelle génération est un exemple parmi d’autres de la façon dont la numérisation et la modification du comportement des consommateurs brouillent les frontières qui séparaient autrefois distinctement les différents secteurs. Dans un grand nombre d’industries, un éventail éclectique de nouveaux acteurs intègre de nouvelles capacités, et, armés de nouveaux modèles économiques, des concurrents d’un genre nouveau passent à l’attaque. Dans l’édition 2015 de l’étude annuelle mondiale de PwC auprès des dirigeants, 58 % des 2 200 personnes interrogées se disent préoccupées par les bouleversements que pourraient entraîner l’arrivée de nouveaux entrants sur le marché.

Ces frontières sont, plus que dans tout autre secteur, particulièrement poreuses et mouvantes dans le secteur des Médias et Loisirs. Les vingt dernières années ont vu l’arrivée d‘une vague de perturbations dans les modes de distribution, formats, technologies et

habitudes de consommation. Par conséquent, dans bon nombre des 156 pays où opère PwC, les entreprises - pas uniquement dans le secteur des Médias et Loisirs - investissent dans le contenu et les relations directes avec les clients.

Une relation intime et complexe a toujours lié les consommateurs et les entreprises industrielles, d’une part, et les entreprises du secteur des Médias et Loisirs d’autre part. Ainsi, dans les années 1950, les séries télévisées étaient désignées par le terme « soap operas » parce qu’elles étaient sponsorisées par les fabricants de savon. En 1940, au moment de l’essor des stations de radio, les auditeurs écoutaient les airs du Metropolitan Opera diffusés par Texaco. Plus tard, en 1969, l’émission The Wonderful World of Disney combinait médias, expérience, loisirs et merchandising. Née au Japon en 1975 pour rendre « mignons » les produits, Hello Kitty a donné le jour à des séries télévisées, des bandes dessinées et des jeux vidéo. Ainsi, tout au long du XXème siècle, la plupart des marques ont misé sur la créativité et l’expertise des médias, de la publicité et des entreprises du secteur des loisirs pour créer des contenus et séduire le public.

Au XXIème siècle, cependant, à mesure que les consommateurs se sont éloignés progressivement des formes traditionnelles de distribution et de contenu média, l’univers des médias est devenu plus fragmenté et plus numérique. Les consommateurs peuvent désormais choisir parmi une infinité apparente de contenus, selon leurs propres exigences et leurs propres équipements. Parallèlement, de nouvelles plates-formes et technologies ont fait leur apparition et permettent de mettre plus directement en relation les distributeurs de tous les secteurs avec les utilisateurs et les clients, à travers les sites Internet, les blogs, les applications et les réseaux sociaux. D’un autre côté,

la bataille fait rage pour attirer l’attention des clients, et nécessite de nouvelles stratégies et capacités. Conscientes de ces évolutions, les entreprises aboutissent à la même conclusion : à savoir la nécessité d’être présentes dans le secteur des Médias.

Les preuves sont manifestes. Nike est aujourd’hui très présent à travers les réseaux sociaux, les vidéos numériques, les applications mobiles et le e-commerce - on en veut pour preuve les mini-séries récemment diffusées par la marque sur YouTube mettant en scène deux sœurs qui se sont lancées un pari fitness. ANZ Bank, l’une des plus grandes institutions financières d’Australie, a dans ce but créé un nouveau portail d’information financière, BlueNotes, qui donne la parole à des journalistes économiques renommés. Marriott a créé, avec l’aide de talents d’Hollywood, un studio de création de contenus afin de développer des vidéos à diffuser sur les réseaux sociaux, dans l’objectif final d’accroitre l’attrait de la marque auprès de la génération Y. FairPrice, un supermarché basé à Singapour, continue d’exploiter sa plate-forme très populaire de contenu alimentaire, Food for Life, qui compte 2 000 supports vidéo dans un large éventail de langues. Et la liste continue.

Portées par la digitalisation, contraintes par les pressions concurrentielles, aidées dans leur tâche par les données et avides d’interagir directement avec les clients, les entreprises étendent actuellement leur portefeuille numérique pour couvrir davantage les médias et loisirs. Ce faisant, elles ont donné naissance à de nouveaux segments dans le secteur des Médias et Loisirs, notamment dans la publicité. Selon le cabinet d’étude BI Intelligence, le Native Advertising, ou marketing de contenu, a représenté en 2015 un chiffre d’affaires de 9,6 milliards d’euros, soit une hausse de 35 % par rapport à

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l’année précédente. Étant donné cette redéfinition du sens donné aux entreprises média et la relance simultanée, par une très grande partie des entreprises, des investissements dans les nouveaux contenus et les relations directes avec les clients, il n’est pas exagéré d’affirmer que chacune d’elles est - ou sera bientôt - une entreprise de médias.

Mais, qu’elles tâtonnent, expérimentent ou foncent, les entreprises doivent procéder avec prudence. L’écosystème médiatique comporte de nombreux types d’entreprises différentes, que ce soit dans la création, le conditionnement, la distribution, la prestation ou l’agrégation de services. Les entreprises doivent bien saisir sur quel créneau elles se positionnent le mieux. Elles doivent avoir une idée précise du type d’entreprise de médias qu’elles ambitionnent de devenir, s’interroger sur les personnes à embaucher, ainsi que sur la meilleure façon de concevoir et mettre en œuvre les offres d’excellence qui répondent à leurs exigences opérationnelles. De tels efforts, jusqu’à un certain point, représentent un enjeu stratégique pour les acteurs traditionnels du secteur des loisirs et des médias. Mais ces développements sont également vecteurs d’opportunités, surtout si les acteurs historiques peuvent repenser leurs capacités pour prospérer au sein

d’un paysage de loisirs et de médias. Dans cet environnement, ceux qui excellent à capter l’attention des utilisateurs grâce à une approche qui donne la priorité au numérique seront amenés à régner en maîtres.

Secteur des Médias : les stratégies gagnantes

Notre expérience suggère que les entreprises doivent opter pour des « règles du jeu » claires et bidimensionnelles : le niveau d’informations et de données dont elles disposent sur leurs clients et les utilisateurs ; et le circuit de vente de leurs produits et services, qui peut être une chaîne de valeur linéaire et structurée ou un écosystème fluide et davantage circulaire. Peter Weill et Stephanie L. Woerner, tous deux chercheurs au MIT Sloan School of Management, ont les premiers décrit cette méthode de caractérisation à deux variables de la stratégie numérique dans un article de juin 2015 de la Sloan Management Review intitulé « Thriving in an Increasingly Digital Ecosystem ». Notre modèle s’appuie sur les caractéristiques spécifiques aux médias telles que définies par ces deux auteurs.

Les quatre principales options offertes aux entreprises des médias sont les suivantes : Les Créateurs, les Maximisateurs, Les Modulaires et les Hybrides (voir figure ci-après).

> Les Créateurs se situent en bas à gauche de la figure « Modèles économiques ». Ces entreprises créent du contenu qui peut n’avoir aucun lien direct avec le consommateur cible. Elles donnent la priorité à la création de données de propriété intellectuelle distinctives et incontournables, qu’elles revendent ensuite à des distributeurs ou agrégateurs de contenus. On peut citer comme exemples les studios de cinéma ou de télévision, les labels musicaux, les éditeurs de livres et de jeux vidéo, et les agences créatives, de même que les véritables créateurs et les artistes eux-mêmes. De plus en plus, les meilleurs créateurs sont ceux qui créent des expériences de contenus sur un large éventail de formats, en sachant comment et où entrer en contact avec les fans, au point de consommation idéal.

Les stratégies de ces créateurs sont une source d’audience payante pour les entreprises de médias traditionnelles et contribuent, pour les entreprises hors médias, à définir la marque et à fidéliser davantage leurs clients.

Figure : Modèles économiquesQuatre axes de progression dans le secteur des Médias en évolution.

Sources : Adapté de l'article de Peter Weill et Stephanie L. Woerner, « Thriving in an IncreasinglyDigital Ecosystem », Sloan Management Review,16 juin 2015

MaximisateursDistributeurs de contenu

CréateursCréateurs de contenu

HybridesGestionnairesmultitâches

Con

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SpécialistesPrestataires

Accès au marché

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ÉCOSYSTÈMECHAÎNE DE VALEUR


Le studio de production indépendant Lionsgate, qui affiche une croissance rapide et est à l’origine des franchises de films Hunger Games, Twilight, et Divergente, incarne l’idée classique du Créateur. Ce studio a excellé dans la production de films et de séries télévisées fortement plébiscités par le public, comme Mad Men, et a ensuite noué de nouveaux accords de distribution avec les fournisseurs de services de streaming par abonnement à l’instar de Netflix (comme pour la série Orange Is the New Black que Lionsgate a produite). Plus récemment, Lionsgate a annoncé une série de nouvelles initiatives qui ciblent le marché de la vidéo OTT, en partenariat avec le comédien Kevin Hart, ainsi qu’avec certaines entités comme Comic-Con International.

Les entreprises hors médias interviennent également comme créateurs. Ainsi, pour séduire la génération Y, Kraft Foods a développé toute une série de recettes et de vidéos explicatives disponibles sur son site Web et sur YouTube. En Inde, Dewars a créé une série télévisée intitulée The Dewarists. À mi-chemin entre le documentaire musical et le récit de voyage, cette série s’étend sur trois saisons, qui seront diffusées sur MTV Inde. Lego, le fabricant de jouets danois, a pris conscience que la multiplication des contenus permettait de fidéliser davantage les fans - des fans plus fidèles permettant de doper les ventes de briques de la marque. Ainsi, au cours des dernières années, Lego a développé par de multiples biais sa présence dans le secteur des Médias et Loisirs. L’enseigne a réussi à faire le lien entre ses jouets et le monde numérique par l’intermédiaire des jeux vidéo (dont Minecraft) les réseaux sociaux et le e-commerce. Suite au succès du film La Grande Aventure Lego, l’entreprise a développé de nombreuses séries télévisées pour les garçons et les filles, notamment le dessin animé Lego Elves, dont le lancement a été systématiquement accompagné de boîtes de briques Lego, livres et autres produits dérivés.

> Les Maximisateurs : les acteurs de ce groupe présenté dans le quadrant en haut à gauche de la figure interagissent directement avec le client tout en intervenant dans un environnement de distribution qu’ils organisent et contrôlent eux-mêmes. Ces acteurs possèdent le dernier maillon de la chaîne, en offrant aux clients un accès aux circuits de vente, tout en conditionnant, gérant et commercialisant un assortiment de produits et services. Les entreprises de cette catégorie sont notamment des opérateurs de télévision par câble et par satellite, des opérateurs de communications mobiles, ainsi que des chaînes de cinéma et autres salles de spectacles et de loisirs. Parmi ceux qui donnent la priorité au numérique, on peut citer Spotify, pour les services de streaming musical, ainsi que la plateforme YouTube de Google. La diffusion de vastes quantités de données bon marché aux clients et la démocratisation de modèles d’analyse client complexes ont rendu le chemin d’accès à ce groupe plus facile pour un plus grand nombre d’entreprises. Parce que créer et mettre en œuvre des solutions sur de multiples plates-formes coûte de moins en moins cher, les acteurs de cette catégorie peuvent récolter les mêmes avantages que les créateurs - tout en étant en mesure de mener à bien des missions et des campagnes marketing sur de multiples formats.

Aux États-Unis, le géant de la distribution Target constitue un bon exemple d’entreprise qui maximise. Chaque jour, des milliers d’entreprises rivalisent pour obtenir leur place sur les linéaires physiques et numériques de Target. Le distributeur connait suffisamment bien ses clients pour savoir comment orienter la premiumisation, les préférences, et la différenciation en développant - en magasin et en ligne - des assortiments de marchandises et des expériences d’achat qui lui permettent de sortir du lot. C’est pourquoi certains créateurs célèbres comme Marimekko, Lilly Pulitzer et Missoni sont enthousiastes à l’idée de faire équipe avec le distributeur. Target a développé en interne des compétences médias afin de concilier les exigences de la marque et les besoins des clients, qu’il s’agisse de penser le placement de produits à

travers ses propres applications Web et mobiles, de piloter les promotions commerciales sur son réseau privé de télévision Channel Red, ou d’interagir avec ses clients via Cartwheel, application mobile proposant des coupons, en partenariat avec Facebook. Target a noué un partenariat direct avec Gwen Stefani, la chanteuse et icône de mode de l’émission The Voice sur NBC, dans le cadre de sa campagne #MoreMusic, qui a été lancée lors de l’édition 2016 des Grammy Awards et a rapidement été relayée par les réseaux sociaux.

> Les Modulaires : cette catégorie correspond au quadrant en bas à droite de la figure. Cette catégorie comporte essentiellement des prestataires de services proposant une gamme spécialisée ou technique de produits prêts-à-l’emploi. Ces entreprises n’ont peu ou pas de contact direct avec les clients finaux et exercent un moindre contrôle sur l’environnement dans lequel sont distribués leurs produits et services. Dans le secteur des Médias, ces acteurs peuvent collaborer avec un grand nombre de segments - musique ou télévision, édition ou jeux. Par ailleurs, ils introduisent souvent de nouvelles compétences au sein de l’écosystème plus large. Le prestataire de services Major League Baseball Advanced Media constitue à cet égard un bon exemple. Il offre aux principales ligues de baseball un large éventail de services numériques. La société développe et gère des sites web pour les ligues et leurs membres, gère les réseaux par câble et par radio pour les équipes ; crée de la publicité de contenu intégré et des campagnes publicitaires traditionnelles, et propose des services de billetterie en ligne, de jeux en streaming, des fantasy games et d’autres actifs numériques. Oculus Rift, le spécialiste de la réalité virtuelle racheté 1,8 milliard d’euros par Facebook en 2014, et des entreprises de technologie audio comme THX constituent d’autres exemples d’entreprises dans cette catégorie.

Les trois premières catégories sont représentées, sous différentes formes, dans le secteur des Médias et Loisirs depuis de nombreuses années. Mais la quatrième démarche stratégique est apparue depuis qu’Internet s’est imposé comme une solide plate-forme opérationnelle.

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> Les Hybrides : les entreprises de cette catégorie (« mash-ups » en anglais), en haut à droite de la figure, interagissent directement avec les clients, tout en exerçant un niveau élevé de contrôle sur l’expérience utilisateur, y compris le conditionnement de leurs propres produits et services et de ceux des tiers. Les acteurs dominants de ce groupe se développent rapidement et sont à la fois sources d’importantes opportunités et de défis de taille pour les autres acteurs. Ils possèdent l’expertise dans les contenus, la distribution, les infrastructures physiques, les connaissances clients et les services. Cette stratégie exige de l’entreprise d’avoir le statut et l’autorité requise pour établir des partenariats, organiser le contenu et orchestrer une expérience utilisateur convaincante. Comme le courant musical éponyme, les Mash-ups combinent différents éléments de différentes sources pour donner naissance à un concept original et distinctif qui devient plus précieux et plus convaincant que les éléments eux-mêmes. Bien que de nombreuses entreprises du secteur des Médias et Loisirs se considèrent comme hybrides, la réalité est toute autre et les Mash-ups sont rares.

Amazon est aujourd’hui l’archétype de l’entreprise hybride venue de l’extérieur du secteur. Le Groupe, qui a débuté son activité dans la distribution avec la vente en ligne de livres papier, opérait alors au sein d’une chaîne de valeur déjà bien établie. Dans les années qui ont suivi, Amazon a diversifié son activité en se lançant dans la vente de musique, de films et de jeux vidéo, et, plus

généralement, dans de nombreuses autres catégories, notamment l’électronique grand public, l’alimentation et la mode.

En tant que société hybride, Amazon intègre désormais de multiples capacités qui lui permettent de monétiser deux expériences client clés : les achats en ligne et la consommation de médias. Amazon a développé un portefeuille connecté d’offres, incluant des équipements (Kindle, Amazon Fire, TV stick pour la vidéo en streaming, et l’assistant vocal pour la maison Echo), du contenu (Amazon Video, ses propres plates-formes d’édition comme Kindle Worlds et Amazon Music), des services (Amazon Prime, Amazon Fresh), et, plus récemment des interfaces vocales comme Alexa, disponible sur Echo. Fort de tous ces points d’accès, Amazon est en mesure de savoir ce que lisent ou écoutent les utilisateurs, ce qu’ils achètent, leur taille de jeans et leur marque de cosmétique préférée, les émissions qu’ils regardent sur Amazon Prime, l’endroit où ils vivent, et, bien entendu, comment ils financent tout cela.

Cette stratégie hybride offre à Amazon de nombreux et puissants avantages. Chaque nouvelle offre est conçue pour s’intégrer facilement avec les autres produits Amazon, et chacune d’entre elles incite l’utilisateur à tenter de nouvelles expériences ou à effectuer de nouveaux achats sur Amazon.com.

À mesure que l’activité utilisateur s’étend et se développe, Amazon génère davantage de données et de connaissances, ce qui lui permet, à son

tour, de mieux personnaliser l’expérience utilisateur et d’innover davantage dans ses produits.

Par ailleurs, à mesure que la maison devient interactive et interconnectée, et que les utilisateurs achètent des produits et services pour accompagner cette tendance, Amazon se positionne comme un partenaire essentiel pour les tiers (fabricants, studios, développeurs d’applications, et autres acteurs sur le marché de l’Internet des objets) qui ont besoin d’avoir accès aux clients et aux infrastructures (Amazon Web Services, par exemple) pour entrer en contact avec eux. La démarche audacieuse adoptée par Amazon pour gérer et contrôler certains aspects clés du domicile des utilisateurs a, de toute évidence, des implications stratégiques pour chaque grand acteur dans les secteurs Loisirs, des Médias et des Technologies.

Les entreprises hors média peuvent réussir dans chacune de ces quatre catégories. On constate toutefois que certaines d’entre elles sont ne situent dans aucune de ces catégories - à cheval entre une stratégie de Créateur et une stratégie de Maximisateur, avec, comme on pourrait s’y attendre, de piètres résultats. Les entreprises doivent impérativement se donner un axe prioritaire et orienter en conséquence leurs capacités, en termes de gestion de partenariats, d’innovation et de talents/capital humain. Celles dont le positionnement reste flou ne réussiront pas la « réorchestration » de leur activité.


Réorchestrer les compétences et les talentsSteve Jobs avait raison. La clé de la réussite est au croisement de la technologie et des sciences humaines. Par conséquent, la restructuration des talents dépendra de l’une des quatre options prise par l’entreprise. Selon le récent ouvrage de PwC Strategy That Works : How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap (par Paul Leinwand et Cesare Mainardi, Harvard Business Review Press, 2016), les entreprises qui réussissent choisissent leur orientation en fonction des compétences qu’elles sont en mesure de développer et qui leur permettront de se distinguer et de s’imposer sur le marché. La concurrence pour les professionnels capables de concilier technologies et sciences, créativité et efficacité, n’a jamais été aussi intense dans le secteur des Loisirs et des Médias. Les auteurs, concepteurs, producteurs, experts en expérience utilisateur et en réseaux sociaux, gestionnaires de produits, ingénieurs logiciels, négociateurs et autres têtes pensantes capables de combiner différents éléments pour créer un concept nouveau sont très demandés.

Quels sont les talents et les compétences que doit posséder l’entreprise afin de réussir dans un monde où tout est restructuré ? Le choix des talents dépendra de la stratégie suivie par l’entreprise, parmi les quatre suggérées plus haut. À titre d’exemple, les Créateurs doivent sans hésiter mettre l’accent sur la créativité en misant sur des auteurs, concepteurs et éditeurs capables de raconter des histoires qui devront être de plus en plus centrées sur la vidéo, attractives visuellement, courtes et faciles à partager sur les réseaux sociaux et les mobiles. En Nouvelle-Zélande, Contiki, qui organise des voyages pour les jeunes, a chargé ses équipes de gérer le canal musical de l’entreprise sur Guvera, populaire service de streaming. En 2013, Marriott a embauché une équipe de personnes très expérimentées dans le secteur des Médias, issues d’entreprises comme Disney et CBS. L’équipe a produit des petites vidéos narratives filmées sur fond de sites touristiques du monde entier, et développé des capacités conçues pour pouvoir suivre les

événements à l’international, capitaliser sur l’aura des personnes influentes sur les réseaux sociaux et élaborer rapidement des campagnes pertinentes. Marriott a estimé que les efforts investis pour développer un contenu original permettent de mieux fidéliser la clientèle cible, ce qui, à son tour, se traduit par un essor des recettes du commerce électronique.

Les Maximisateurs doivent maintenir de solides relations fournisseurs pour développer et entretenir des plates-formes fiables et riches en information, et orchestrer des expériences client qui, de plus en plus, se situent au croisement des mondes physique et numérique et à l’intersection des offres propriétaires et tierces. Parmi les talents doivent figurer des personnes compétentes dans la négociation et la pérennisation des partenariats avec un vaste éventail d’entreprises. Parce que l’expérience client doit être parfaite, les entreprises de cette catégorie doivent également avoir à leur disposition des experts technologiques aptes à développer des systèmes d’exploitation pour une collecte et une analyse efficaces des données client. Un Maximisateur compétitif doit être informé lorsque le client possède deux maisons, deux lignes fixes, trois appareils mobiles, et des solutions de connectivité multiple (câble, Internet, mobile), afin de lui offrir un service convaincant. Target, par exemple, a reconnu qu’il devait faire appel à de nouveaux types de talents, afin d’offrir une expérience d’achat en magasin et en ligne plus personnalisée, mieux localisée et plus engageante visuellement. Résultat : le distributeur a donné la priorité à des logisticiens capables de capitaliser sur la sciences des données pour mieux comprendre et anticiper les prises de décision, en s’appuyant sur le comportement des clients, leurs préférences d’achat et leur situation géographique.

Les Modulaires ont besoin de talents créatifs pour développer des produits et services utiles à de nombreuses entreprises. Ces acteurs doivent néanmoins également bien appréhender la valeur de leurs produits et pouvoir négocier des accords qui leur permettent d’optimiser les opportunités de création de revenu. De même, savoir décliner leurs services sur de nombreuses plates-formes différentes nécessite une connaissance approfondie des

infrastructures technologiques et modèles économiques. Bon nombre des meilleures entreprises dans cette catégorie, telles qu’Oculus Rift et THX, alimentent leur réussite grâce à des compétences approfondies en ingénierie.

Les entreprises hybrides sont tributaires d’une grande diversité de talents, reflétant toute l’étendue et l’ampleur des compétences qui doivent être combinées pour réussir dans cette catégorie. Ces acteurs, sur le devant de la scène, donnent la priorité aux connaissances et relations client. Ils ont par conséquent besoin d’un solide vivier de talents, capables d’attirer et de convaincre les utilisateurs, et d’intégrer leurs propres contenus et expériences avec ceux des autres Créateurs. Un développement produit bien pensé et un modèle économique innovant sont par ailleurs nécessaires aux Hybrides pour traduire en monnaie sonnante et trébuchante l’implication des clients. En coulisses, ces entreprises ont besoin de compétences en veille économique et en analyse de données, ainsi qu’en sciences comportementales, afin que les informations tirées des comportements de consommation puissent être rapidement mises à profit dans les versions suivantes des produits, des services ou des interfaces client. Netflix fournit à cet égard un exemple éloquent. Les équipes de l’entreprise, qui ont développé un système de streaming d’excellence, s’appuient sur une analyse sophistiquée des données pour anticiper les attentes des clients, négocient constamment des accords avec les studios, et embauchent directement les meilleurs talents d’Hollywood pour produire et mettre en scène des contenus originaux.

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Innovation et mise en œuvre

Que l’entreprise joue dans la catégorie des Créateurs, des Maximisateurs, des Modulaires ou des Hybrides, le recrutement et la fidélisation des talents doit s’accompagner d’une volonté d’innover, et de la capacité à mettre en œuvre la stratégie définie.

Parce que le monde digital est particulièrement fluide, les aspects conceptuels de l’innovation ont pris de l’importance au cours des cinq ou dix dernières années, alors que la pensée créative et la stratégie créative sont de plus en plus recherchées dans de nombreux secteurs. Dans son acception la plus simple, la pensée créative (ou Design Thinking en anglais) consiste à s’appuyer sur les processus de conception pour résoudre les problèmes en interne. Dans le domaine de l’innovation, il s’agit tout d’abord de circonscrire le problème de l’utilisateur en adoptant son point de vue, puis d’identifier les besoins spécifiques qui doivent être satisfaits, de définir autant de solutions que possible et, enfin, de réaliser des prototypes pour celles considérées comme les plus viables, souhaitables et faisables. Le processus d’innovation fait l’objet de tests directs auprès de l’utilisateur cible, les enseignements étant tirés de ces tests jusqu’à parvenir à une parfaite adéquation entre le produit et le marché. Une fois l’objectif atteint, le jeu consiste à développer l’option retenue aussi rapidement que possible.

Buzzfeed constitue un bon exemple, sur le segment information du secteur des Médias, de la façon dont une

plate-forme numérique peut être mise à profit au cours du processus de conception et d’expérimentation. L’entreprise emploie un petit nombre de journalistes et de rédacteurs en chef qui rédigent une multitude de titres différents pour un article et les postent sur plusieurs plates-formes de réseaux sociaux comme Facebook et YouTube. Les rédacteurs en chef s’appuient sur la technologie propriétaire de l’entreprise et l’analyse des données pour suivre la diffusion des contenus sur les réseaux sociaux, ce qui leur permet d’évaluer rapidement quels éléments (titres, listicles, GIF, vidéos, etc.) attirent le plus d’utilisateurs et sur quelles plates-formes, et d’adapter et mettre à jour, sur la base des renseignements ainsi obtenus, certains éléments de contenu spécifiques. Ces ajustements, en apparence mineurs, peuvent se traduire par des évolutions importantes du lectorat, ce qui confère à Buzzfeed un avantage lorsqu’il cherche à promouvoir ses services auprès des annonceurs.

Peu d’entreprises, comparativement, ont réussi à maîtriser aussi bien ces capacités d’innovation et de mise en œuvre. Cela s’explique bien souvent par le fait qu’avant d’être mise en œuvre - et de pouvoir bénéficier aux clients - une bonne idée doit passer entre les mains des décideurs de l’entreprise. La mise en œuvre dépend du modèle économique, du modèle de revenus, de la structure de partenariat, du modèle de prestation de services, des questions de propriété et d’un certain nombre de questions structurelles. Les entreprises, bien souvent, sous-estiment l’importance d’être rapides.

Par ailleurs, les dirigeants - surtout dans le secteur des Médias - craignent une cannibalisation de leurs produits. Ils

sont réticents à lancer des produits différents de ceux qui ont fait leur réputation par le passé, et redoutent un conflit entre canaux de distribution ou la perte des clients fidèles. Par conséquent, de nombreuses idées nouvelles, pourtant excellentes, ne voient jamais le jour, ou sont tellement altérées et modifiées pour respecter certaines restrictions existantes qu’elles perdent leur caractère novateur. Les entreprises disposées à s’auto-cannibaliser sont souvent celles qui continuent à grandir et à prospérer, tandis que leurs concurrents se raccrochent à des produits et services anciens.

Ces dernières années, un certain nombre d’entreprises clés du secteur des Médias ont été plus enclines à combiner idées nouvelles et excellence de la mise en œuvre pour lancer des produits qui, dix ans auparavant, auraient difficilement obtenu l’aval de la direction. Showtime Anytime, l’application de streaming réservée aux abonnés au câble de la chaîne de télévision américaine Showtime, illustre bien ce phénomène. Showtime compte à son actif de nombreux succès - puisqu’elle est à l’origine de séries populaires comme Homeland et Ray Donovan. Mais, il s’agit depuis longtemps d’un réseau de télévision par câble premium - autrement dit, un Créateur selon notre modèle, exclusivement tributaire d’une distribution de programmes vidéo muticanal pour atteindre son public. Grâce à Showtime Anytime, la chaîne peut faire appel à des câblo-opérateurs pour cibler directement son audience. Ce faisant, Showtime est entrée dans la catégorie des Maximisateurs.

Entrée énergique dans le secteur des MédiasRed Bull, le fabricant autrichien de boissons énergisantes, a un pied dans les médias depuis sa création, à la fin des années 1980 par son fondateur, Dietrich Mateschitz, qui avait occupé les fonctions de responsable marketing chez Unilever et Blendax. Ses efforts dans les médias ont rapidement été couronnés de succès car il a réussi à convaincre le pilote autrichien de Formule 1 Gerhard Berger d’apparaître à l’écran avec une canette de Red Bull. Dietrich Mateschitz a dès lors continué d’associer la marque aux sports extrêmes et de vitesse. Le nom Red Bull représente ainsi aujourd’hui bien plus qu’une simple boisson énergisante. La marque possède des écuries de Formule 1 et de multiples franchises dans le football (par exemple : Red Bull Salzburg, New York Red Bulls), et sponsorise des athlètes de haut niveau dans une multitude de sports. De telles ressources donnent à l’entreprise un accès direct aux premiers rôles des contenus propriétaires que les équipes de Red Bull produisent pour son propre réseau de médias, y compris l’une des toutes premières chaînes de télévision aux couleurs d’une marque sur Apple TV.


Disney poursuit activement une stratégie d’innovation encore plus en amont, à travers Disney Accelerator. Cet accélérateur de start-up a été conçu pour permettre à Disney de découvrir en « avant-première » les nouvelles technologies - provenant parfois de nouvelles entreprises Modulaires de taille - ainsi que les produits numériques qui pourraient être développés par le portefeuille de marques de Disney présentes dans le secteur des Médias et Loisirs. Ces entreprises sont souvent de jeunes pousses qui peuvent également bénéficier du parrainage et de la collaboration des cadres dirigeants de Disney. Lancé en 2014, Disney Accelerator est déjà à l’origine de quelques success stories. Ainsi, Sphero, entreprise issue de la promotion 2014 de Disney Accelerator, a développé la technologie à l’origine du droïde BB-8, qui est non seulement devenu l’une des stars du film Star Wars : le réveil de la force, mais qui a fait partie du palmarès des meilleures ventes de jouets de Noël 2015. Plus récemment, l’accélérateur de start-up a centré ses activités sur certaines technologies comme

le géo-fencing sur les réseaux sociaux, l’impression 3D appliquée aux jouets et la réalité virtuelle.

L’innovation et l’expérimentation sont des capacités complexes et difficiles à maîtriser. Il est important de mettre en place les structures qui donneront aux idées les meilleures chances de réussite. Il existe pour cela plusieurs options. Certaines entreprises jugeront préférables de rester proches des innovateurs. Pour ces dernières, un système de « parrainage » - dans lequel un ou plusieurs dirigeants de l’entreprise soutiennent une ou plusieurs équipes internes chargées de développer une idée innovante spécifique - peut fonctionner. Les entreprises traditionnelles peuvent trouver plus efficace de s’appuyer sur des partenaires actifs dans les nouveaux médias.

Pour celles-ci, la création de joint-ventures avec des partenaires, des investissements ou des acquisitions en dehors de leur cœur de métier peut offrir les résultats les plus probants. Cette stratégie va au-delà de celle qui a déjà fait ses preuves, qui consiste à s’associer à de petites enseignes spécialisées pour des projets spécifiques, comme la conception d’une application ou la création d’un nouveau produit. En Inde, le fournisseur de services de télécommunications mobiles et fabricant de combinés MTS, a noué un accord avec Hungama Digital Media, agrégateur, éditeur et distributeur de contenus pour Bollywood et l’Asie, pour proposer des contenus médias à ses abonnés.

Une marque fait peau neuveBurberry, la chic et célèbre marque britannique de luxe, a pénétré le secteur des Médias de façon particulièrement innovante. L’innovation dans ce domaine est ainsi devenue aujourd’hui une composante essentielle de la stratégie et de la culture d’entreprise. La marque a été entièrement repensée en 2007 lorsque Angela Ahrendts a repris le poste de PDG et s’est associée au directeur artistique Christopher Bailey (lequel est devenu à son tour PDG en 2014 lorsque Angela Ahrendts est partie chez Apple). La transformation visait notamment à inciter les jeunes de la génération Y à adopter le trench, autrefois un grand classique mais tombé un peu en désuétude avec le temps à cause d’une mauvaise gestion de marque. Les nouvelles coupes modernisées ont été mises en lumière dans des campagnes publicitaires, avec de jeunes stars britanniques comme Emma Watson et Rosie Huntington-Whiteley. Burberry a fait appel aux médias numériques pour se transformer en acteur Hybride - et produire des contenus originaux, développer ses propres canaux de diffusion, réinventer ses magasins pour des échanges plus privilégiés avec les clients, et mieux contrôler sa présence dans le commerce électronique. Burberry a lancé ses principaux défilés de mode en temps réel dans les boutiques et via les plates-formes de réseaux sociaux. Pour la première fois, les clients ont pu découvrir les créations en même temps que l’élite mondiale de la mode. Les clients maîtrisant les réseaux sociaux pouvaient ainsi réagir et acheter des articles sur l’application Burberry avant que ceux-ci ne soient en magasin. Une fois en boutique, les clients peuvent scanner une puce RFID sur l’article pour visionner des vidéos explicatives sur sa création - comme des artisans ajustant un col ou la présentation des sources d’inspiration à l’origine du modèle. Plus récemment, Burberry s’est imposé comme l’une des premières marques à gérer son propre canal sur Apple Music. L’entreprise a également mené une expérience de streaming en live avec l’application Periscope de Twitter, ainsi qu’une expérience de défilé de mode personnalisé sur l’application de messagerie WeChat (Weixin en chinois).

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Mettre en œuvre une stratégie qui marche

Des forces simultanées s’exercent actuellement à travers le monde : la transformation numérique du secteur des Médias et des contenus d’une part, et le réinvestissement, par de nombreuses entreprises elles-mêmes, dans leurs propres Médias et contenus d’autre part. Semblables à deux grandes plaques tectoniques, ces forces continueront pendant longtemps encore à se déplacer, ce qui signifie que les dirigeants d’entreprise doivent en priorité choisir une orientation - autrement dit décider dans quelle catégorie jouer. Selon notre modèle des quatre quadrants, la confusion est source de gaspillage et bien souvent d’échec. Ces nouvelles évolutions analysées ci-dessus ont des implications pour les acteurs historiques du secteur des Médias. Il est naturel pour ces derniers de considérer les distributeurs, les entreprises technologiques et les sociétés de services financiers comme des concurrents. Et, par de nombreux aspects, ils sont tous en concurrence pour les talents. Les entreprises du secteur des Médias devraient toutefois également envisager ces nouveaux entrants comme des partenaires et clients potentiels. Après tout, ces derniers ont beaucoup à apprendre, et qui, mieux que les entreprises du secteur des Médias sait comment attirer et fidéliser le public ? La connaissance approfondie de la clientèle spécifique ciblée ainsi que des points d’accès à celle-ci dans le paysage médiatique, et le développement du type de contenu et d’expérience souhaités par les utilisateurs sont autant de facteurs que peu d’entreprises maîtrisent aussi bien que les entreprises du secteur des Loisirs et des Médias.

Alors qu’elles se lancent dans les médias, la plupart des entreprises cherchent des partenaires susceptibles de les aider à raconter des histoires, à distribuer du contenu, à séduire les clients, à développer des relations et à utiliser des données. Et, alors que les entreprises issues d’un vaste éventail de secteurs cherchent à bâtir et à se doter de compétences médias pour cibler les clients selon leurs propres termes, les acteurs historiques trouveront de nouvelles façons d’établir de nouveaux types de relations. Plutôt que largement fondées sur des accords transactionnels, ces relations seront continues, dynamiques et évolutives. Ceux qui bénéficieront de la vision la plus claire, des talents les plus solides et des meilleures capacités d’innovation et d’expérimentation auront de meilleurs parts de marché, séduiront davantage les marques et afficheront de meilleurs retours dans l’univers des Médias, qui se complexifie et se densifie un peu plus chaque seconde à travers le monde.

Ressources

Paul Leinwand et Cesare Mainardi, en collaboration avec Art Kleiner, « Strategy That Works : How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap » (Harvard Business Review Press, 2016) : ou comment les entreprises peuvent acquérir les compétences dont elles ont besoin pour dépasser leurs concurrents.

Peter Weill et Stephanie L. Woerner, « Thriving in an Increasingly Digital Ecosystem », Sloan Management Review, 16 juin 2015 : Source du système à deux variables pour définir la stratégie numérique.

Cette analyse de l’étude « Global Entertainment and Media Outlook 2016–2020 » se poursuivra dans le cadre de grandes conférences du secteur, sur nos sites web, ainsi que dans des articles ultérieurs. Rendez-vous sur www.pwc.com/outlook pour obtenir plus d’informations sur ces perspectives et accéder aux options d’abonnement.

Deborah Bothun

[email protected]

dirige l’activité mondiale Médias et Loisirs de PwC. Elle est Associée chez PwC US, basée à New York

John Sviokla

[email protected]

est Associé chez PwC et dirige l’activité mondiale Etudes et Publications. Il est co-auteur de « The Self-Made Billionaire Effect : How Extreme Producers Create Massive Value » (avec Mitch Cohen ; Portfolio, 2014).

Christopher Vollmer

Christopher Vollmer a également contribué à cet article. Il est Global Advisory Leader pour les Médias et les Loisirs auprès de Strategy&, l’entité Conseil en Stratégie de PwC, et Associé chez PwC US, basé à New York.

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4 segments dynamiques en France

28 | Entertainment & Media Outlook France 2016-2020 | 201628 | Entertainment & Media Outlook France 2016-2020 | 2016

TV et Vidéo


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2011 2 012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 TCAM % 2015-2020

TV et vidéo

Vidéo à domicile/ numérique

OTT/streaming

Vidéo à la demande par abonnement (SVOD)

1 34 34 85 146 179 250 299 399 479 26,8%

Vidéo à la demande à la carte (TVOD)

113 122 130 139 151 160 169 178 184 192 5,0%

Total OTT/streaming 113 155 165 224 297 340 419 477 583 671 17,7%

Vidéo à domicile numérique par abonnement télévisé

72 76 79 81 83 85 87 88 90 91 2,0%

Total Vidéo à domicile/ numérique

185 231 243 305 379 424 505 565 673 762 15,0%

Vidéo à domicile/ physique

Locations 37 34 31 28 25 23 21 19 17 16 -8,7%

Ventes 1 182 1 156 1 130 1 048 943 846 757 676 601 533 -10,8%

Vidéo à domicile/ physique 1 219 1 190 1 161 1 075 968 869 778 695 619 549 -10,7%

Total vidéo à domicile 1 404 1 421 1 404 1 380 1 347 1 294 1 284 1 260 1 291 1 312 -0,5%

Redevance audiovisuelle 3 121 3 206 3 355 3 433 3 543 3 655 3 768 3 883 3 999 4 117 3,0%

Télévision payante 2 891 2 961 2 995 3 064 3 109 3 143 3 178 3 220 3 270 3 320 1,3%

Total TV et Video 7 416 7 587 7 754 7 878 8 000 8 092 8 230 8 364 8 561 8 749 1,8%

Les abonnements aux chaînes de télévision payantes ont représenté 3,11 milliards d’euros en 2015, et progresseront à un taux de croissance modeste de 1,3 % par an en moyenne pour s’établir à 3,32 milliards d’euros en 2020. Dopées par la forte hausse des services de vidéo à la demande, les recettes du secteur de la télévision et de la vidéo atteindront 8,66 milliards d’euros en 2020, soit une hausse de 1,8 % par an en moyenne

Tab 1 : Les revenus de la TV resteront supérieurs à ceux de la vidéo à domicile, mais la croissance du numérique (+15 %) surpassera celle de la TV dans les 5 prochaines années Les revenus de la télévision et de la vidéo à domicile en France, 2011-2020 (m€)

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En France, le secteur de la télévision par abonnement reste fort

En effet, il comptait 14,8 millions d’abonnés en 2015. Portés par l’essor des services IPTV, les opérateurs télécoms continuent de tirer la croissance, tandis que la concurrence pour capter les dépenses des ménages sur le marché des services OTT a atteint de nouveaux sommets. Le nombre de foyers ayant souscrit un abonnement à une chaîne payante augmentera modestement, avec une hausse de 1,0 % par an en moyenne, pour atteindre 15,6 millions en 2020.

La contribution à l’audiovisuel vise essentiellement à financer France Télévisions et Radio France. Ces recettes fiscales ont atteint un total de 3,54 milliards d’euros en 2015, supérieur aux recettes générées par les abonnements à la télévision. Cette tendance devrait se poursuivre, puisque la contribution à l’audiovisuel devrait afficher une croissance annuelle moyenne de 3,0 %, pour s’établir à 4,12 milliards d’euros en 2020.

IPTVLe marché de l’IPTV en France est très avancé par rapport au reste de l’Europe, avec 5,1 millions d’abonnements en 2015. Le nombre de foyers concernés progressera de 1,6 % par an en moyenne, pour atteindre 5,5 millions en 2020. Le succès de l’IPTV en France s’explique par une approche compétitive, qui repose sur le dégroupage de la boucle locale, la concurrence entre les quatre grands opérateurs (Orange, SFR, Bouygues Telecom et Free) et l’attractivité des offres triple play.

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Canal PlusCanal Plus est l’un des acteurs les plus anciens et les plus prospères en Europe sur le marché de la télévision par abonnement. Le groupe Canal Plus (contrôlé à 100 % par Vivendi) exploite également la plateforme CanalSat, qui a bâti son offre autour de l’achat de droits exclusifs sur les productions hollywoodiennes, les films français et les grandes manifestations sportives.

Vivendi a communiqué ses résultats financiers pour le premier semestre 2016 et annonce un portefeuille global de 15,8 millions d’abonnés à Canal Plus, dont 8,187 millions d’abonnements en France, c’est-à-dire 272 000 de moins que fin 2015. Pour la première fois, le groupe Canal Plus recense plus d’abonnés individuels à l’étranger (5,725 millions) qu’en France métropolitaine (5,455 millions, un abonné unique pouvant avoir plusieurs abonnements). Face à la baisse du nombre d’abonnés, Vivendi a annoncé un plan d’économies de 300 millions d’euros en août 2016.

Le Groupe fait face à une concurrence féroce dans le secteur des droits sportifs. Ainsi, en novembre 2015, le Groupe Altice a remporté d’importants droits de diffusion pour les trois saisons du championnat anglais de football (Premier League) jusqu’en 2019. Ceci pourrait se traduire pour Canal Plus par une hausse du taux d’attrition.

Concentration du secteur de la télévision par abonnement et opérations de fusion

Conséquence du ralentissement de la croissance organique dans le secteur de la télévision par abonnement et du taux d’attrition constaté dans le secteur de la télévision par câble, la France a vu une multiplication des opérations de fusion. Récemment, Altice a finalisé le rachat de 49 % de NextRadioTV.

Suite à cette acquisiton, SFR entend se différencier de ses concurrents par une offre de contenus plus développée au travers des chaînes SFR Sport et des chaînes du Groupe NextRadio.

Fig 1 : TV & Vidéo : le numérique dépassera le physique dès 2019 en France Parts de marché vidéo à domicile numérique et physique en France, 2011-2020 (m€)

Fig 2 : La vidéo physique en décroissance au profit de la vidéo numérique Taux de croissance annuels moyens 2015-2020 vidéo à domicile numérique et physique en France (%)

Vidéo à domicile numérique

Vidéo numériqueVidéo physique

Vidéo à domicile physique

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2011 2015 2020

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Les 10 pays aux plus gros revenus vidéo

Les 10 pays à la plus forte croissance des revenus vidéo

Pays répondant à ces deux critères

Vidéo et entrée de Netflix sur le marché

Le secteur français du home video voit ses recettes chuter depuis quelques années. Ce phénomène s’explique par le déclin durable de la vente et de la location physiques de certains produits comme les DVD. Ainsi, le chiffre d’affaires du secteur des vidéos physiques devrait se contracter pour atteindre 550 millions d’euros en 2020, avec une baisse de 10,7 % par an en moyenne, contre 964 millions d’euros en 2015. Parallèlement, en raison de la pénétration croissante des smartphones et des tablettes, l’essor des seconds écrans et l’omniprésence de la télévision sont des tendances amenées à se renforcer, dopant par ricochet le segment de la vidéo numérique à la demande. Le total des recettes dans ce secteur fera plus que doubler, pour atteindre 762 millions d’euros en 2020, et supplantant ainsi dès 2019 le marché physique.

Autorisé à s’implanter sur le marché français de la SVOD, Netflix a lancé son offre dans l’Hexagone en septembre

2014. Les chaînes de télévision et les réalisateurs français se sont opposés à ce projet, mais le ministère de la Culture a encouragé Netflix à agir dans le respect du marché français de la télévision et du cinéma. Netflix a annoncé en août 2014 qu’il financerait la nouvelle série française Marseille, diffusée au printemps 2016 (notamment en partenariat avec TF1). Une telle initiative témoigne de la volonté de Netflix de contribuer à financer la création en France.

Netflix, dont les activités européennes sont basées au Luxembourg, a été accusé en novembre 2014 de non-respect du droit français de la consommation par l’association française de défense des consommateurs CLCV. Il a notamment été reproché à Netflix de s’arroger le droit de changer les conditions de ses contrats sans en informer le consommateur.

Les études menées localement ont montré que Netflix ne pouvait avoir qu’un impact limité sur le marché français de la télévision parce qu’il n’avait conclu aucun accord de distribution avec l’un des grands opérateurs télécom. Par ailleurs, en

vertu de la réglementation, il est contraint d’attendre trois ans après la sortie en salles d’un film pour pouvoir en diffuser le contenu.

Quoiqu’il ait publié le nombre d’abonnements à ses offres à travers le monde, Netflix n’a pas précisé quel était le chiffre pour la France. Mi- 2016, ZDNet annonçait que Netflix aurait 600.000 abonnés en janvier 2016, suite à un tracking réalisé par un cabinet d’études français auprès de plusieurs milliers d’individus représentatifs de la population française.

L’Hexagone héberge également le siège de la populaire plateforme de distribution OTT Dailymotion, qui selon Médiamétrie, a attiré 9,7 millions d’utilisateurs uniques en février 2015, contre 21,8 millions pour YouTube.

Tentant de concurrencer Chromecast de Google, Orange a lancé à titre d’essai en 2015 la clé HDMI Orangecast en Roumanie. Parallèlement, sur le marché OTT, Orange a cédé une partie de sa participation dans Dailymotion, dont Vivendi a acquis 80 % en juin 2015.

Fig 3 : La France dans le top 10 des pays aux plus gros revenus vidéo Analyse par pays du revenu et de la croissance du média vidéo


Jeux vidéo


PwC | 35

En France, le marché des jeux vidéo représentait 2,89 milliards d’euros en 2015, contre 2,55 milliards d’euros en 2011. Le marché des jeux vidéo devrait croître de 1,7 % par an sur la période 2016-2020, pour atteindre 3,15 milliards d’euros d’ici 2020.

L’Hexagone est un marché porteur pour les nouveaux développeurs comme pour les plus anciens, et le secteur des jeux vidéo continue de contribuer à la valeur de l’économie du pays. En effet, 80 % environ des jeux produits en France sont vendus à l’exportation, et le français Ubisoft s’impose comme le troisième plus grand éditeur de jeux vidéo à travers le monde.

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 TCAM % 2015-2020

Jeux video

Publicité dans les jeux vidéo 101 105 103 106 113 120 129 139 144 143 4,9%

Consommation de jeux vidéo

Jeu en réseau et/ou occasionnel

Sur application 176 212 240 267 291 317 345 376 401 418 7,5%

Sur internet 156 165 169 165 162 159 156 152 149 146 -2,1%

Total jeu en réseau et/ou occasionnel

332 377 409 432 453 475 501 528 550 564 4,5%

Jeu traditionnel

Jeux pour console

Jeux numériques pour console

297 349 397 434 464 491 508 522 536 552 3,5%

Jeux en ligne et micro-transactions

23 34 50 103 127 152 177 202 227 250 14,5%

Jeux physiques pour console 1 279 1 164 1 140 1 162 1 156 1 145 1 127 1 104 1 076 1 044 -2,0%

Total jeux pour consoles 1 599 1 547 1 587 1 698 1 747 1 788 1 812 1 828 1 839 1 846 1,1%

Jeux pour PC

Jeux numériques pour PC 33 46 71 94 110 117 121 124 131 143 5,4%


290 293 305 316 320 324 328 332 336 340 1,2%

Jeux physique pour PC 199 193 169 161 154 146 139 131 123 115 -5,6%

Total jeux pour PC 522 533 544 572 584 587 587 587 591 598 0,5%

Total jeu traditionnel 2 121 2 080 2 131 2 270 2 331 2 375 2 399 2 415 2 430 2 444 0,9%

Total consommation de jeux vidéo

2 453 2 457 2 540 2 702 2 784 2 851 2 900 2 943 2 979 3 007 1,6%

Total Jeux vidéo 2 554 2 562 2 644 2 808 2 896 2 971 3 029 3 082 3 123 3 151 1,7%

Tab 1 : Le chiffre d’affaire du jeu vidéo en France devrait croître à un rythme moyen de 1,7 %/an à horizon 2020, bénéficiant du dynamisme du jeu en ligne Le marché des jeux vidéo en France, 2011-2020 (m€)


Les adeptes de jeux traditionnels abandonnent progressivement les achats physiques de jeux

Les jeux traditionnels forment le cœur du marché français des jeux vidéo, puisqu’ils en représentaient 80 % des recettes en 2015. Ces jeux ont bénéficié du lancement en 2015 de certains jeux très attendus comme les derniers opus des franchises FIFA et Call of Duty, qui ont tiré les recettes sur ce segment.

Les jeux physiques restent la forme d’achat la plus populaire sur le segment traditionnel, mais les recettes sur ce segment chuteront à mesure que les consommateurs se réorientent vers les achats numériques et les micro-transactions. Les recettes tirées des ventes de jeux numériques passeront ainsi de 574 millions d’euros en 2015 à 695 millions en 2020, soit 3,9 % de croissance par an en moyenne. Les recettes provenant des jeux traditionnels en ligne et des micro-transactions connaîtront un essor similaire, passant de 448 millions d’euros en 2015 à 590 millions en 2020, soit une hausse de 5,7 % par an en moyenne.

Sur le segment des jeux pour PC, les ventes numériques et les achats et micro-transactions en ligne sont déjà très développés, puisqu’ils représentent près de 74 % des recettes globales. Les ventes physiques restent pénalisées par l’espace de distribution limité. Les ventes numériques sont plus pratiques que les commandes en ligne de jeux physiques, puisqu’elles permettent aux joueurs de télécharger les jeux instantanément. Par ailleurs, sur les plateformes de vente de jeux en ligne comme Steam, il est fréquent que les téléchargements coutent moins chers que les supports physiques.

Tout comme sur le segment des jeux sociaux et casual, le modèle de micro-transactions est largement répandu dans les jeux pour PC. Il représente en effet plus de 55 % des recettes sur ce segment. Ce chiffre devrait atteindre 57 % d’ici à 2020 lorsque le chiffre d’affaires des ventes de jeux en ligne et des micro-transactions passera à 340 millions d’euros, contre 320 millions d’euros en 2015. Le total des ventes de jeux pour PC, qui s’élevait à 584 millions

d’euros en 2015, sera porté à 598 millions d’euros en 2020, soit une croissance annuelle moyenne de 0,5 %.

Parallèlement, les ventes de jeux physiques représentent plus de 66 % des recettes sur le segment des jeux pour consoles, soit 1,15 milliard d’euros en 2015. Ce pourcentage sera ramené à 57 % en 2020, à mesure que les jeux numériques séduisent un nombre croissant de joueurs sur console.

Les ventes en ligne et les micro-transactions progresseront également, avec la progression des achats intégrés et autres options et des abonnements à des services tels de PlayStation Plus. Les ventes en ligne et les micro-transactions sur consoles atteindront 250 millions d’euros en 2020, contre 127 millions d’euros en 2015, ce qui représente une hausse de 14,5 % par an en moyenne. Globalement, le total des ventes de jeux pour consoles, qui s’élevait à 1,75 milliard d’euros en 2015, passera à 1,85 milliard d’euros en 2020, soit une croissance de 1,1 % par an en moyenne.

La France compte, en dehors d’Ubisoft, d’autres développeurs de renom, parmi lesquels EA, Capcom, Activision Blizzard et Gameloft. Les principaux distributeurs de jeux vidéo en France sont Carrefour, Leclerc, Fnac et Micromania.

Selon le Syndicat des Éditeurs de Logiciels et de Loisirs, 53 % de la population française joue à des jeux vidéo, contre quelque 20 % seulement en 2000. Sur cette période, l’âge moyen du joueur français est passé de 21 ans à 35 ans.

Cet essor s’explique essentiellement par la hausse du social/casual gaming. Les jeux sur les smartphones et les tablettes sont plus facilement accessibles, en raison du taux de pénétration élevé de ces équipements comparé aux consoles et ordinateurs de jeux. Les jeux sociaux et casual sont généralement plus faciles que les jeux traditionnels et la plupart d’entre eux sont gratuits, ce qui permet aux utilisateurs de les tester sans aucun engagement financier.

PwC | 37

Fig 1 : Les achats physiques de jeux vidéo traditionnels en décroissance au profit des jeux numériques Taux de croissance annuels moyens 2015-2020 des jeux vidéo traditionnels (console+PC), numériques et physiques, en France (%)

Fig 2 : Les jeux numériques, en ligne et sur application vont accélérer leur essor Croissance des jeux vidéo numériques, en ligne et sur application en France, 2011-2020 (m€)

Le segment des jeux sociaux/casual bénéficie d’une plus grande simplicité d’accès

Tiré par l'essor des smartphones et dopé par les réseaux sociaux comme Facebook ou les boutiques en ligne comme l'App Store d'Apple, le segment des jeux sociaux et casual s'est rapidement créé une niche sur le marché des jeux vidéo e n France. Le chiffre d'affaires sur ce segment représentait 13 % du total des recettes des jeux vidéo en 2011, mais il atteignait 15,6 % en 2015 et passera à 17,9 % d'ici à 2020. Les jeux sociaux en particulier attirent une population différente que les plateformes traditionnelles. Les femmes de 30 à 45 ans représentent en effet le cœur de cible pour certains d'entre eux, alors que les jeux pour PC et consoles séduisent traditionnellement les hommes âgés de 18 à 25 ans.

Les jeux sur navigateurs sont en recul depuis 2014, avec l'arrivée des jeux sociaux sur smartphones et tablettes. Ce ralentissement se poursuivra, puisque ce segment représentera 146 millions d’euros en 2020, contre 162 millions d’euros en 2015, soit une baisse de 2,1 % par an en moyenne. Les jeux sur applications bénéficient des mécanismes de paiements intégrés, qui offrent une gratification instantanée, et de la disponibilité à tout moment de la journée des smartphones qui les hébergent. Le chiffre d'affaires du segment des jeux sociaux et casual sur applications s'établira à 418 millions d’euros en 2020, contre 291 millions d’euros en 2015, soit une croissance annuelle de 7,5 % en moyenne sur la période considérée.

A l’été 2016, Pokémon Go envahit la planète et révolutionne le business modèle du jeu en ligne. Le cabinet Sensortower a calculé qu'en un mois, le jeu de Niantic et Nintendo a déjà glané 180 millions d’euros de revenus. Des gains sept fois supérieurs à ceux qu'a généré Candy Crush Soda Saga, le dernier épisode de la série culte de puzzle.

Globalement, les recettes sur le segment des jeux sociaux et casual passeront de 453 millions d’euros en 2015 à 564 millions en 2020, soit une croissance annuelle 4,5 % en moyenne.

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Jeux traditionnels numériques

Jeux traditionnels physiques

Jeux numériquepour PC


Jeux surapplication


Musique


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Le marché de l’industrie musicale française a baissé entre 2011 et 2015, passant de 1,78 milliard d’euros à 1,63 milliard d’euros.

Il devrait rester stable avec un taux de croissance annuel moyen (TCAM) de -0,2% jusqu’en 2020, pour s’établir à 1,61 milliard d’euros. Tout comme dans les autres pays Européens, le streaming est un moteur de croissance en France et devrait dépasser les 20% de croissance annuelle d’ici à 2020.

PwC | 39

Le marché de l’industrie musicale française a baissé entre 2011 et 2015, passant de 1,78 milliard d’euros à 1,63 milliard d’euros.

Il devrait rester stable avec un taux de croissance annuel moyen (TCAM) de -0,2 % jusqu’en 2020, pour s’établir à 1,61 milliard d’euros. Tout comme dans les autres pays Européens, le streaming est un moteur de croissance en France et devrait dépasser les 20 % de croissance annuelle d’ici à 2020.

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 TCAM %

2015-2020

Industrie musicale

Musique live

Partenariats d'évènements musicaux

182 178 174 171 168 166 164 163 161 160 -1,0%

Vente de billets 645 684 713 734 751 765 775 782 790 796 1,2%

Total musique live 826 863 887 905 920 931 939 945 951 956 0,8%

Musique enregistrée

Musique enregistrée sur support numérique

Téléchargement de musique numérique

116 126 129 103 82 67 56 46 37 30 -17,9%

Musique en streaming 61 84 87 116 168 225 287 343 394 427 20,5%

Musique sur mobile 12 9 5 3 3 2 1 1 1 0 -34,2%

Total musique enregistrée sur support numérique

190 218 221 222 252 294 343 390 432 458 12,7%

Musique enregistrée sur support physique

767 682 615 544 458 393 336 286 239 197 -15,5%

Total musique enregistrée 957 900 836 767 710 687 680 677 671 655 -1,6%

Total industrie musicale 1 783 1 763 1 722 1 672 1 630 1 618 1 619 1 622 1 622 1 611 -0,2%

Tab 1 : A horizon 2020, le marché de la musique en France devrait rester stable (-0,2 % de croissance) grâce à l'assise de la musique live et à la croissance du streaming Le marché de la musique en France, 2011-2020 (m€)


Musique enregistrée

Dans le secteur de la musique enregistrée, le total des ventes numériques a atteint 252 millions d’euros en 2015, contre 222 millions d’euros l’année précédente. Ce chiffre devrait atteindre 458 millions d’euros en 2020, soit une hausse de 12,7 % par an en moyenne. Les ventes physiques continuent quant à elles de chuter, puisqu’elles atteignent 458 millions d’euros en 2015, soit un recul de 15,9 % par rapport à 2014. Ces ventes ont toutefois toujours la part belle dans le secteur de la musique enregistrée en France (64 %), et ne devraient pas être dépassées par les ventes numériques avant 2017.

Fig 1 : Les ventes de musique numérique surpasseront les ventes physiques en 2017 en France Ventes physiques et ventes numériques de musique enregistrée en France, 2011-2020 (m€)

En France, l’édition numérique est portée essentiellement par le streaming.

Comme partout en Europe, le streaming constitue le moteur de croissance de la musique numérique : les recettes sur ce segment s’établissaient à 168 millions d’euros en 2015 et devraient atteindre 427 millions d’euros en 2020, soit un taux de croissance annuel moyen de 20,5 %.

Deezer, leader de la musique en streaming en France, a abandonné son projet d’introduction en bourse en octobre 2015, invoquant des conditions de marché défavorables.

En juillet 2016, Deezer compte 3 millions d’abonnés ; ils sont notamment liés aux offres groupées que la plate-forme a réussi à négocier avec des opérateurs de télécommunications sur quelque 180 marchés à travers le monde. Début 2016, Orange, l’un de ses partenaires en France, s’est associé au conglomérat Access Industries, qui détient le Groupe Warner Music, pour d’injecter 100 millions d’euros dans Deezer. Les deux partenaires avaient déjà investi précédemment dans Deezer.

Les petits fournisseurs de streaming trouvent la concurrence rude avec des acteurs leaders sur le marché comme Spotify, Apple Music et Google Play. Ainsi, le français Qobuz, qui avait été lancé en 2007, a été mis en redressement judiciaire en novembre 2015. Le site a été racheté avant la fin de l’année par Xandrie, qui possède le distributeur de contenus en ligne Allbrary. Basé à Lille, Snowite, après avoir également été placé en procédure de sauvegarde, a aussi trouvé un nouvel acquéreur, le britannique 7 digital. Ces deux entreprises étaient présentes dans le secteur des services audio numériques B2B ; et Snowite comptait parmi sa clientèle les géants Fnac et E. Leclerc.

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Fig 2 : En France, l’édition numérique est portée essentiellement par le streaming depuis 2014 Répartition des revenus des ventes numériques de musique enregistrée en France, 2020 (m€)

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Streaming

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Protocole d’accord pour un développement équitable de la musique en ligne

En octobre 2015, le ministère français de la Culture et de la Communication a annoncé un code pour promouvoir les bonnes pratiques dans la musique numérique, qui a été signé par des maisons de disque, éditeurs, fournisseurs de musique numérique et agents d’artistes. En vertu de ce nouveau « Protocole d’accord pour un développement équitable de la musique en ligne », les maisons de disque et fournisseurs de musique numérique ont convenu de communiquer avec plus de transparence sur la répartition des recettes des services de musique numérique, qui se chiffrent en millions d’euros, et sur les contrôles des entreprises numériques par des majors du disque. À cette fin, le gouvernement et les parties prenantes du secteur ont convenu de créer « un observatoire économique de la musique » afin de publier des données financières exhaustives, de superviser les encaissements et décaissements de recettes et de lancer des études pour déterminer le modèle de rémunération du secteur. Un comité de direction du secteur composé de représentants de tous les organismes signataires se réunira annuellement pour suivre les progrès des objectifs de l’accord. Le protocole est valable pour une période de trois ans, à l’issue de laquelle les parties pourront décider ou non de le renouveler. Paul Pacifico, président de l’International Artist Organisation, a indiqué que l’accord offrait au secteur l’occasion d’aller de l’avant en tournant la page sur un passé où les artistes ne partageaient pas équitablement les fruits de la croissance des services musicaux numériques.

Violation des droits d’auteurLa France s’est, à travers la loi HADOPI entrée en vigueur en 2009, imposée comme l’un des premiers pays à mettre en place un programme en trois points pour lutter contre la violation des droits d’auteur. Cependant, cette initiative a eu pour seul résultat la suspension de l’accès à Internet d’un seul abonné d’un FAI — et cette sanction ultime a, en fin de compte, été remplacée par un système d’amendes plafonnées à 1 500 euros.

L’association ALPA de lutte contre la piraterie audiovisuelle a estimé, l’an dernier, que 14 millions de consommateurs français — soit un tiers environ des internautes — consultaient des sites « pirates », ce qui représente une hausse de 20 % par rapport à 2009. Selon l’ALPA, un grand nombre des utilisateurs de sites illégaux, surtout parmi les jeunes, n’ont pas toujours conscience d’enfreindre la loi, ce qui témoigne de l’incapacité d’HADOPI de communiquer efficacement à ce sujet.

En septembre 2015, un certain nombre de prestataires de services de paiement, comme PayPal, Mastercard et Visa, ont participé à des discussions avec les ayant-droits visant à établir librement une liste noire de sites « pirates », sur lesquels les utilisateurs n’auraient plus accès à leurs services. Même si l’initiative a reçu l’accord tacite du gouvernement français, il est entendu qu’elle ne sera probablement pas, si elle voit le jour, supervisée par les autorités.

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Edition physique

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Musique liveLes recettes de ce secteur se sont établies à 919 millions d’euros en 2015, et devraient être portées à 955 millions d’euros en 2020, soit une hausse de 0,8 % par an en moyenne. Comme partout ailleurs en Europe, la musique électronique (EDM : eletronic dance music) représente une part croissante des concerts et, alors que les festivals de renom comme Electrobeach attirent les foules, le calendrier estival comporte également une multitude d’événements plus modestes comme Baleapop au pays Basque, ou Villette Sonique à Paris, rendez-vous éclectique qui réussit à mélanger rock et électro.

Fig 3 : En France, la musique live va continuer de donner le LA Parts de marché musique live et musique enregistrée en France en 2020 (%)


Publicité digitale


PwC | 45

Les revenus de la publicité digitale en France représentaient 6 424 millions d’euros en 2015, et représenteront 10 961 millions d’euros en 2020. La publicité digitale en France progressera à un taux de croissance annuel moyen de 11,3 % à horizon 2020, contre 0,5 % pour la publicité physique. Les segments qui comprennent des revenus publicitaires digitaux sont : la publicité sur Internet (fixe et mobile), la presse quotidienne, la presse magazine, la publicité télévisée, l’affichage publicitaire et le BtoB (annuaires numériques).

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020TCAM % 2015-2020

Publicité digitale

Publicité sur Internet

Publicité sur Internet fixe

Publicité payante sur les moteurs de recherches (Search)

824 1 024 1 262 1 745 2 079 2 420 2 752 3 055 3 309 3 495 11,0%

Petites annonces sur Internet

705 744 814 903 995 1 059 1 124 1 186 1 247 1 305 5,6%

Display publicitaire sur Internet

596 683 778 886 994 1 102 1 210 1 318 1 425 1 533 9,1%

Publicité vidéo sur Internet 99 127 156 189 223 256 290 323 357 390 11,9%

Total publicité sur Internet fixe

2 224 2 578 3 010 3 724 4 291 4 838 5 375 5 882 6 339 6 725 9,4%

Publicité mobile

Display publicitaire mobile 32 51 79 142 213 301 404 516 624 712 27,3%

Publicité mobile payante sur les moteurs de recherches (Search)

80 95 150 264 383 523 681 841 985 1 088 23,2%

Total publicité mobile 112 146 229 406 596 824 1 085 1 357 1 609 1 801 24,7%

Total publicité sur Internet 2 336 2 724 3 239 4 130 4 887 5 662 6 460 7 239 7 947 8 525 11,8%

Publicité presse quotidienne numérique

148 151 164 176 187 199 210 222 233 245 5,5%

Publicité digitale presse magazine

Publicité dans les magazines grand public numériques

176 239 281 329 373 423 475 531 590 653 11,8%

Publicité revues professionnelles numériques

83 108 124 139 153 169 183 198 213 227 8,2%

Total publicité digitale presse magazine

259 347 406 467 527 592 658 729 803 880 10,8%

Publicité télévisée en ligne 65 82 102 127 157 186 214 238 264 292 13,2%

Affichage publicitaire numérique

45 50 57 74 95 122 155 196 245 304 26,3%

Publicité digitale B2B (annuaires numériques)

521 528 535 550 572 603 634 662 690 715 4,6%

Total publicité digitale 3 375 3 881 4 504 5 524 6 424 7 363 8 332 9 287 10 182 10 961 11,3%

Tab 1 : La publicité digitale en France progressera à un TCAM de 11,3 % à horizon 2020, tirée par la publicité sur Internet (11,8 %) et avec une croissance rapide de l’affichage numérique (26,3 %) et de la publicité mobile (24,7 %) Le marché de la publicité digitale, 2011-2020 (m€)

PwC | 45


Fig 1 : La publicité digitale en France progressera à un taux de croissance annuel moyen de 11,3 % à horizon 2020, contre 0,5 % pour la publicité physique Taux de croissance annuel moyen de la publicité physique et digitale 2015-2020 (%)

Fig 2 : En 2020, les revenus de la publicité digitale auront dépassé ceux de la publicité physique Revenus de la publicité physique et digitale 2011, 2015, 2020 (m€)

Physique

2011 2015 2020

66%

4%1%

2%16%

8%

3%

2%3%

3% 7%8%

16%

61%

Internet Presse Affichage TV B2B Magazine Mobile

2011 2020

Recherches payantesLes recherches payantes, plus que tout autre format, ont tiré le secteur de la publicité sur Internet en 2015. Les dépenses sur ce segment ont en effet atteint 2,08 milliards d’euros. Les publicitaires continueront d’investir massivement dans le marketing des moteurs de recherche sur la période considérée, le chiffre d’affaires sur le segment des recherches payantes sur Internet devant, selon les prévisions, s’établir à 3,49 milliards d’euros en 2020, ce qui représente une croissance annuelle de 11,0 % en moyenne. Les annonceurs adoptent ce format, qui présente le double avantage d’être efficace et de ne pas entraîner de gaspillage publicitaire.

Les recherches payantes sont associées au modèle de CPC (coût par clic), selon lequel les annonceurs ne payent que lorsque les utilisateurs sont redirigés vers leur site Web. Par ailleurs, le taux de conversion est généralement plus élevé que pour les annonces en ligne, par exemple, parce que les utilisateurs qui lancent une recherche spécifique sont plus enclins à effectuer un achat.

La plupart des responsables marketing opteront à cette fin pour AdWords de Google comme première plateforme publicitaire, parce que Google est le premier moteur de recherche en France, avec 93 % de parts de marché en termes de nombre d’utilisateurs en 2015. Bing et Yahoo ! font partis de ses concurrents, même si aucun de ces moteurs de recherche n’affiche une part de marché supérieure à 4 %.

Petites annoncesLes sites de petites annonces représentent un important secteur d’activité en France. Ils constituent actuellement la deuxième source de publicité sur Internet, ce qui reflète la popularité des places de marché en ligne dans le pays. Le marché français des petites annonces, estimé à 991 millions d’euros, se classe au deuxième rang en Europe. Filiale du groupe de médias norvégien Schibsted, Leboncoin est le premier site de petites annonces en ligne, devançant ainsi n’importe quel éditeur local en termes de trafic utilisateur. Il s’impose comme le site le plus visité en France après Google, Facebook et YouTube. Les recettes publicitaires sur le segment des petites annonces seront portées à 1,31 milliard d’euros en 2020, avec un taux de croissance annuel de 5,6 % en moyenne.

Publicité sur Internet (fixe et mobile)

Les recettes publicitaires sur Internet en France ont représenté 4,88 milliards d’euros en 2015, ce qui place l’Hexagone au troisième rang dans ce domaine en Europe, derrière l’Allemagne et le Royaume-Uni. Mais la France devrait supplanter l’Allemagne en 2019, et se hisser ainsi à la deuxième place. Ce marché devrait atteindre 8,52 milliards d’euros d’ici à 2020, avec un taux de croissance annuel de 11,8 % en moyenne.

PwC | 47

Fig 3 : Publicité sur Internet : en 2020, la France devrait se hisser à la deuxième place des pays européens Classement par pays des revenus de la publicité sur Internet en 2020

Publicité displayL’affichage publicitaire en ligne progresse rapidement et devrait surpasser les petites annonces comme deuxième source de recettes publicitaires sur Internet en 2017. Les dépenses sur le marché de l’affichage publicitaire en ligne, sur support vidéo ou autre, se sont élevées à 1,22 million d’euros en 2015.

Ce marché est dopé par l’achat programmatique, qui commence à décoller en France. Ce procédé automatisé d’achat d’espaces publicitaires offre des possibilités améliorées pour mieux cibler les internautes, et les éditeurs sont mieux placés pour vendre les inventaires non inutilisés. Si les achats traditionnels dominent toujours, une étude réalisée en 2015 par Electronic Business Group (EBG) et Quantcast révèle que 19 % des annonceurs ont utilisé le programmatique en 2014. L’étude s’appuie sur un échantillon d’un millier de responsables marketing issus d’un vaste éventail de secteurs. La part des budgets publicitaires consacrée au programmatique, néanmoins, reste relativement faible. Deux tiers des responsables marketing interrogés déclaraient allouer moins de 20 % de leur budget numérique à ce procédé, et 12 % d’entre eux plus de 50 %. Mais l’étude montre que les comportements à l’égard du programmatique évoluent. Ainsi, selon 71 % des répondants, cette part devait augmenter en 2015, et plus de la moitié d’entre eux (52 %) estimaient que le programmatique

remplacerait les schémas classiques d’achat d’espaces publicitaires.

La majorité des recettes proviennent encore des autres publicités display comme les bannières publicitaires, qui représentent 81,7 % du chiffre d’affaires total dans le secteur de l’affichage publicitaire sur Internet. Mais le marché de la publicité vidéo (qui se décompose en pre-rolls, mid-rolls et post-rolls) progresse rapidement, et devrait passer de 222 millions d’euros en 2015 à 390 millions d’euros en 2020, avec une solide croissance annuelle de 11,9 % en moyenne.

Publicité mobileLe marché français de la publicité Internet mobile se développe rapidement, puisqu’il affichait en 2015 un chiffre d’affaires de 595 millions d’euros, correspondant à une hausse de 46,8 % par rapport à 2014. Portée par des connexions Internet mobiles de plus en plus rapides et la démocratisation croissante des smartphones et des tablettes, la publicité mobile absorbera une part de plus en plus importante des budgets publicitaires numériques sur la période étudiée. Ainsi, le taux de pénétration de l’Internet mobile passera de 62,6 % en 2015 à 83,9 % en 2020, ce qui correspond à une hausse de 14,9 millions du nombre d’abonnés.

À l’instar de la publicité Internet sur ordinateur, les recherches payantes constituent le principal sous-segment de la publicité sur mobiles. Ainsi, les recherches payantes représentent deux tiers environ des dépenses publicitaires sur mobiles. La solide croissance constatée sur tous les sous-segments de l’Internet mobile dopera la croissance des recettes publicitaires sur mobile, qui atteindront 1,8 milliard d’euros d’ici à 2020, avec un taux de croissance annuel moyen, selon les prévisions, de 24,7 %.

L’essor des logiciels destinés à bloquer les publicités, sur ordinateur comme sur mobile, pourrait potentiellement freiner la croissance de la publicité en ligne — non seulement en France, mais également dans le monde entier. Le blocage publicitaire s’explique en partie par les publicités intrusives, et le secteur cherche des solutions pour contourner ce problème. Par conséquent, un consensus se dégage parmi les acteurs du marché sur la nécessité de rendre la publicité moins invasive et plus pertinente, pour les navigateurs Internet comme pour les éditeurs. On peut citer à titre d’exemple la publicité native, qui s’intègre naturellement au sein du contenu du site hôte.

1- États-Unis2- Chine 4-Japon

6- Australie

8- Corée du Sud

10- Russie

5- France

3- Royaume-Uni

7- Allemagne

9- Canada


Fig 4 : Les revenus de la publicité Internet fixe et mobile représenteront 77 % des revenus de la publicité digitale en 2020 Répartition des revenus de la publicité digitale par segment, 2011 et 2020 (%)

Physique

2011 2015 2020

66%

4%1%

2%16%

8%

3%

2%3%

3% 7%8%

16%

61%

Internet Presse Affichage TV B2B Magazine Mobile

2011 2020

Publicité numérique dans la presse

En France, les dépenses publicitaires sont en baisse dans l'ensemble des médias, à l'exception d'Internet. La presse écrite a souffert ces dernières années, notamment tout au long de la récente crise économique — les annonceurs misant davantage sur la publicité en ligne pour accroître la portée et l'efficacité de leur message. Le recul, année après année, des recettes publicitaires dans la presse ne devrait pas se démentir dans les années à venir, puisqu'elles devraient s'établir à 937 millions d’euros en 2020, contre 1,2 milliard d’euros dix ans plus tôt.

Les éditeurs de presse utilisent désormais avec succès la publicité sur leurs sites Internet pour atténuer la perte de recettes publicitaires dans leurs éditions papier. Mais le taux de croissance des recettes publicitaires en ligne a également ralenti en France, et devrait se situer seulement au dixième rang en Europe occidentale.

Si la publicité numérique est amenée à englober plus d'un quart des recettes publicitaires d'ici à 2020, son taux de croissance annuel chutera en-dessous de 5 %, ce qui signifie que ce format ne permettra pas au secteur de retrouver sa grandeur passée.

Les éditeurs français pourraient chercher à accélérer leurs flux de recettes à travers une approche innovante de la technologie publicitaire. Ainsi, la Place Média, place de marché privative fédérant l'inventaire de marques médias concurrentes, a été la première parmi plusieurs plateformes européennes à permettre aux éditeurs d'adopter le programmatique pour les échanges publicitaires. Les éditeurs espèrent ainsi pouvoir cibler une audience plus large qui leur permettra de rivaliser avec leurs concurrents numériques mondiaux pour les dépenses publicitaires. Mais le programmatique implique souvent un inventaire publicitaire de qualité inférieure, permettant d'espérer seulement un gain marginal plutôt que des gains

significatifs.

Publicité télévisée en ligne

L'ARCEP, l'autorité de régulation des communications électroniques et des postes, a indiqué que le pourcentage de foyers qui regardent en ligne les émissions télévisées en direct ou en replay avait progressé de plus de 50 % au cours des deux dernières années. Cette tendance est plus marquée chez les plus jeunes, puisque 73 % des 18-24 ans ont téléchargé ou regardé en streaming des contenus télé l'an dernier, comparé à 52 % pour la tranche d'âge des 25-39 ans.

Selon l'agence de mesure d'audience Mediametrie, 10,2 millions d'internautes français regardaient quotidiennement la télévision en ligne en 2014, soit une progression de 13 % par rapport à l'année précédente. En moyenne, les ménages visionnent chaque jour 29 minutes de contenus en ligne. Environ deux millions de personnes passent 1 h 45 par jour à regarder la télévision sur ordinateur, tablette ou smartphone, et ils sont 700 000 à y consacrer plus de deux heures par jour.

PwC | 49

Fig 5 : Les plus fortes croissances des revenus de la publicité digitale à horizon 2020 sont ceux de l’affichage numérique (26,3 %), de la publicité mobile (24,7 %) et de la publicité télévisée en ligne (13,2 %) Revenus de la publicité digitale par segment, 2015 et 2020 (m€)

La plupart d'entre eux se situent dans la catégorie des 15-24 ans. France Television a indiqué que ses plateformes en ligne attiraient en moyenne 10,8 millions de visiteurs uniques par mois, soit une augmentation de 9 % comparé à 2013, et 117,1 millions de vidéos vues multi-écrans, en hausse de 113 % en glissement annuel en 2013.

La gamme des services OTT continue de s'étendre en France et même si la télévision linéaire est en repli, la modification des habitudes des téléspectateurs ne s'est pas traduite par une évolution rapide des recettes publicitaires télévisées. Ainsi, la publicité en ligne a représenté 156 millions d’euros en 2015, soit seulement 4,5 % du total des recettes publicitaires télévisées. Cette performance s'explique essentiellement par les services SVOD, comme Netflix, qui n'acceptent pas de publicité. Mais à mesure que le secteur se développe, les nouveaux fournisseurs de vidéos en ligne trouveront d'autres solutions pour monnayer leur audience. La publicité télévisée en ligne progressera à un taux de 13,2 % par an en moyenne pour atteindre 292 millions d’euros en 2020, soit 7,6 % du total des recettes publicitaires télévisées.

Affichage extérieur : croissance du numérique

L'affichage extérieur numérique (Digital Ouf-of-Home ou DOOH) représente une part croissante du marché français de l'affichage extérieur. En 2015, ce segment a généré 95 millions d’euros de chiffre d'affaires. La France, néanmoins, ne se situe pas à l'avant-poste de la révolution numérique sur le segment de l'affichage extérieur. Ainsi, en 2015, les supports numériques ont représenté seulement 7,2 % des recettes de ce segment alors que ce taux atteindra rapidement les 50 % en Belgique et au Royaume-Uni.

Le segment DOOH est néanmoins devenu l'un des moteurs de croissance du marché français de l'affichage extérieur, les recettes tirées des formats traditionnels sur ce marché chutant dès 2015, à mesure qu'une part plus importante de l'inventaire publicitaire est convertie au format numérique. Cette tendance se poursuivra, puisque l'affichage extérieur traditionnel enregistrera un recul de 2,8 % par an en moyenne au cours des cinq prochaines années. Heureusement, la croissance rapide du segment DOOH, avec une hausse de 26,3 % par an en moyenne, sera largement suffisante pour compenser cette baisse.

Parce qu'ils sont synonymes de publicités plus dynamiques et convaincantes et, plus important encore, qu'ils sont à même de cibler avec précision les consommateurs en alternant différentes publicités au fil de la journée ou de la semaine, les formats numériques permettent d'attirer un volume sensiblement plus élevé de dépenses que l’affichage traditionnel. C'est pourquoi l’essor du segment DOOH en France sera garant de la croissance constante des recettes sur le marché de l'affichage extérieur, malgré la pression réglementaire, qui contraint les annonceurs à diminuer le nombre et la taille des affichages.

L'affichage extérieur numérique présente en outre l'avantage, qui reste encore à exploiter, de permettre de réelles interactions avec le public. Il peut s'agir de coupons ou de jeux, permettant d'interagir avec les appareils mobiles des consommateurs grâce à certaines technologies comme les QR codes et la communication en champ proche (near-field communication ou NFC). La France possède un réseau bien établi de paiements NFC, grâce à Orange, qui propose ce service depuis 2013. Les installations DOOH dotées des caractéristiques appropriées pourront ainsi faire office de point de vente, en commercialisant directement les produits via les smartphones des utilisateurs.

8000

7000

6000

B2B Magazine Mobile Internet fixe Presse Affichage TV

57000

4000

3000

2000

1000

0

PwC | 51

Richard Béjot

Associé responsable du secteur Médias & Loisirs+33 (0)1 56 57 60 [email protected]

Matthieu Aubusson

Associé Digital Services+33 (0)1 56 57 77 [email protected]

Vincent Teulade

Directeur Strategy&, Télécom, Médias, Technologies+33 (0)1 56 57 89 58 [email protected]

Marine Freychet

Marketing & Business Development+33 (0)1 56 57 48 [email protected]

Pauline Orchard

Global Entertainment & Media Marketing Leader+44 (0)20 7804 9783 [email protected]

A propos

Les données sont extraites de l’étude PwC Global Entertainment and Media Outlook 2016-2020, une source exhaustive de données consommateurs et dépenses publicitaires disponibles par souscription sur www.pwc.com/outlook.

Totaux arrondis. Taux de change 2016 (0,901 € / USD)


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