enterprise culture e agile: fallimento annunciato?
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Le difficoltà di introduzione dello stile Agile nello sviluppo software Enterprise non è quasi mai frutto di stupide resistenze dal basso. Tutta la cultura Enterprise congiura contro l'Agile e porta a risultati mediocri, spesso pessimi. Sono forse HR, Organizzazione, Procurement, Controllo di Gestione, Project Management e pianificazione del Budget i veri nemici? Quali sono i cambi di cultura da far passare per permettere migliori performance allo sviluppo software nelle grosse aziende? Complessità, Servant Leadership, Beyond Budgeting possono essere gli accessori efficaci per intraprendere un percorso diverso?TRANSCRIPT
ENTERPRISE CULTURE E AGILE: FALLIMENTO ANNUNCIATO? Claudio Bergamini [email protected]
Firenze, 13 ottobre 2014
Un modello, una idea: la Fabbrica
2 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Un modello, una idea: la Gerarchia
3 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Grande Capo
Capo 1
Service Management Cape4o 1.1
Service Desk e Repor:ng ICT
Cape4o 1.2
Release Management
Capo 2
Innova:on Management
Capo 3
Delivery Management
Cape4o 3.1
Applica:on Maintenance
Cape4o 3.2
Infrastructure Mgmt
Cape4o 3.3
Telco
Cape4o 3.4
Device Mgmt
ICT MANAGEMENT
Un modello, una idea: il Controllo
4 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
L’Agile Manifesto ha dei principi opposJ
5 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Agile Enterprise Chi li contrasta?
Individuals and interac:ons Processes and tools
Organizzazione, Controllo Ges:one, HR, PMO
Working soMware Comprehensive documenta:on
Pianificazione, PMO, QA
Customer collabora:on Contract nego:a:on
Organizzazione, Budget, PMO
Responding to change Following a plan
Pianificazione, Budget, PMO
Processi rigidi e Tools imposJ imperano
6 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
La documentazione esplode
7 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
La Collaborazione: questa sconosciuta
8 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Customer col
labora:on
??
Seguire il PIANO
9 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Responding
to change
Fare soMware è Knowledge Work
10 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
I Knowledge Worker sono coloro che usano conoscenza, teoria e concetti invece che lavoro fisico per svolgere le loro attività. I KW devono:
I Leader devono riconoscere le caratteristiche che:
HR, Org
Organizzazione: rete di persone
11 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
u Amano riconoscere/scoprire/indagare bisogni emergenti e immaginare soluzioni. u Cercano opzioni e sono maestri del “possibility thinking”. u Guardano le opzioni e escono con una soluzione. u Senza di loro un gruppo ha poca creatività e innovazione
INNOVATORI
ATTIVATORI
u Amano accogliere una buona idea e definire/organizzare le strutture che che assicurano il successo.
u Usano il potere personale e organizzativo per trasformare le idee in realtà. u Senza di loro le idee mancano di concretezza o risorse e stagnano o muoiono.
IMPLEMENTATORI
u Amano organizzare ciò che deve essere fatto e essere sicuri che i progetti vadano a buon fine.
u Sono sul pezzo e portano in fondo le cose. u Orchestrano i dettagli della implementazione e si assicurano che i progetti
vengano completati in tempo e in Budget. u Senza di loro deadlines e dettagli vengono frequentemente mancati.
u Amano motivare gli altri, agevolare il fare team, e creare consenso e commitment. u Si occupano con piacere di “affari di cuore” e hanno naturali soft skill. u Morale basso, sfiducia e conflitti nel Team hanno bisogno di loro. u Senza di loro conflitti e frustrazione vanno alle stelle.
MOTIVATORI
HR, Org
Una alternaJva: Delega di responsabilità
Only if a decision would substan:
ally damage the organiza:on is the
manager en:tled to intervene.
In avia:on, the trainer allows the
pilot to get it wrong provided tha
t
the mistake will not crash the plane.
It is only way the trainee will learn
to fly alone. (Michael Hammer)
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HR, Org
u La strategia e l’ac:on planning è delegato ai manager opera:vi (che conoscono le reali esigenze del business);
u Le unità opera:ve accedono dire4amente alle risorse (all’interno di parametri predefini:);
u Il processo di misura e controllo fornisce informazioni di performance veloci ed aperte.
Fiducia Decentralizzazione
Delega di responsabilità
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Diversi modelli di Ingaggio
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Il modello di ingaggio di un team deve tenere in considerazione le seguenti aree (valori da 1–Basso a 5–Alto): § Trust: livello di fiducia sulle persone e tra le persone componenti il team di lavoro; § Risk: livello di rischio percepito per la riuscita dell’iniziativa; § Skill: livello di adeguatezza dell’insieme delle competenze interne al team; § Engage: quanto il coinvolgimento del team condiziona il risultato. Per ogni team-mix immaginato deve essere valutato il livello di delega assegnabile.
Ingaggio Team Ideale Opzione 1 Opzione 2 Opzione 3
Trust 4 4 2 5
Risk 3 4 5 2
Skill 4 2 4 3
Engage 5 2 3 4
Modello delega 6 4 3 5
HR, Org
Diversi modelli di delega (Tks J.Appelo)
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Ø 1 – Tell: le decisioni sono prese in autonomia dal leader e successivamente imposte al team. Il conce8o di delega non è presente in questo scenario.
Ø 2 – Sell: le decisioni sono assunte in autonomia dal leader, tu8avia quest'ul>mo cerca di "vendere" l'idea al team. Si instaura una comunicazione a8a al condividere le mo>vazioni associate alla scelta intrapresa dal team.
Ø 3 – Consult: Il gruppo di lavoro condivide considerazioni e valutazioni durante un incontro colleBvo. Al termine della riunione il leader assume in autonomia la decisione.
Ø 4 – Agree: le decisioni sono prese in modo collegiale dal team di lavoro. Il leader partecipa alla discussione in maniera paritaria ad ogni altro elemento del gruppo.
Ø 5 – Advise: la decisione è assunta dal gruppo. Il leader può solamente influenzare i singoli a8raverso dei suggerimen>.
Ø 6 – Inquire: le scelte sono completamente a carico del team. Il leader successivamente sarà informato sulle mo>vazioni e i razionali che hanno guidato il processo decisionale.
Ø 7 – Delegate: le decisioni e la responsabilità delle scelte sono affidate esclusivamente al team. Il leader delega completamente l’aBvità al gruppo di lavoro.
Possono essere dis:n: fino a se4e livelli di delega applicabili in un gruppo di lavoro secondo logiche di dinamicità ada4a:va dipenden: dal mutare delle situazioni e dell’evolvere del team mix:
HR, Org
Un modello, una idea: il Budget
15 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
The secret of success is not foresee the future. But to build an organiza:on that is able to prosper in any of the foreseeable future
(Michael Hammer)
Plan, Org
I falsi miJ del Budget
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Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Definizione del budget
Validità del budget
S1 S2
Assenza controllo centrale Caos e anarchia
Buona performance «Fare il budget»
Assenza di budget Esplosione dei cos:
Assenza di bonus individuali Assenza di performance
Maggiori de4agli Maggior qualità
Quello che voglio sapere Mi basta
Posso spiegare Ho il controllo
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Plan, Org
• Oltre ai cos: si misura anche quanto si produce (non solo in termini finanziari)
• Si supera l’esigenza di «massaggiare» i numeri;
• Si favorisce la condivisione della conoscenza • Maggior cura dei clien:
• Negoziazione dei target; • Anteporre il raggiungimento dei target alla
cura dei clien:; • Mai prendere rischi; • Tu4o il budget va speso (se non è perso); • I team non comunicano tra loro; • Si chiedono più risorse di quanto necessario
(tanto saranno tagliate); • Etc.
Superare i target fissi
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Plan, Org
Budget
Target fissi
Gaming the Numbers
Beyond Budge:ng
Rela:ve KPI
Comportamen: e:ci
Maggior controllo
Minor valore per tug Maggior valore per tug
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Beyond BudgeJng = Beyond Comand&Control
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Plan, Org
L’organizzazione come una obbediente macchina L’organizzazione come un sistema adafaJvo
L’organizzazione è una macchina composta di par: sos:tuibili (le par: determinano le prestazioni dell’insieme)
L’organizzazione è un sistema ada4a:vo (l’intero sistema determina le performances)
Le organizzazioni sono un insieme di relazioni «causa-‐effe4o» prevedibili
Le organizzazioni sono re: di relazioni imprevedibili
L’obiegvo è massimizzare il valore degli azionis: L’obiegvo è ada4arsi e durare nel tempo
Il focus è sul fine (target); i mezzi sono fissa: per raggiungere il fine
Il focus è sui mezzi (processi e persone); il fine è prendersi cura di se stessi
L’organizzazione necessita di pianificazione, coordinamento e controllo centrale
L’organizzazione è auto organizzata e autoregolata
L’economia di scala guida la ges:one dei cos: L’economia del flusso guida la ges:one dei cos:
Il cambiamento è reagvo e guidato dai progeg Il cambiamento è integra:vo e ada4a:vo
Modello mentale del Management
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Consentendo agilità opera:va
Come cominciare – No Rule Zone
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Plan, Org
No Rule Zone
Ruoli formalmente defini:
Lasciando discrezionalità di spesa
Te4o di spesa
Garantendo libertà di movimento
…
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Chi lo teorizza? Chi li legge?
20 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Chi lo praJca? Chi lo suggerisce?
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Sterman, J.D. Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill. Boston. 2000 Copyright University of Surrey
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
DOMANDE, DUBBI, CURIOSITÀ? QuesJon Time
î Claudio Bergamini î [email protected]
î www.gruppoimola.it
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