engagerande orkesterverksamheter och...

Musikhögskolan Ingesund 671 91 Arvika Tfn 0570-385 00 Fax 0570- 804 38 [email protected] www.imh.kau.se

Marie Söderberg

Engagerande orkesterverksamheter och musikutbildningar

En intervjustudie om stimulerande musikmiljöer, entusiasmerande ledarskap och utvecklande

musikutbildningar

Engaging Orchestral Activities and Music Educations

An interview study of stimulating music environments, inspiring leadership and developmental music educations

Examensarbete 15 hp Lärarprogrammet

Datum: 12-09-25

Handledare: Ragnhild Sandberg Jurström

2

Sammanfattning

Examensarbete inom lärarutbildningen Titel: Engagerande orkesterverksamheter och musikutbildningar Författare: Marie Söderberg Termin och år: HT-12 Kursansvarig institution: Musikhögskolan Ingesund Handledare: Ragnhild Sandberg Jurström Examinator: Olle Tivenius Syftet med studien är att få djupare insikt i på vilka sätt en orkester eller en musikutbildning kan skapa ett utvecklande och stimulerande arbetsklimat, det vill säga en miljö där varje individ ges bästa förutsättningar till utveckling såväl personligt som professionellt. Det saknas mer omfattande forskning inom området. Med detta i åtanke är min avsikt att med detta examensarbete få en djupare insikt i frågeställningar som rör det förhållningssätt dessa miljöer kan ha för att verka utvecklande för alla deltagare. Studien tar sin utgångspunkt i teorier om ledarskap och grupprocesser. Datamaterialet består av halvstrukturerade intervjuer med ledare och chefer som arbetar på Operahögskolan, Kungliga Musikhögskolan och på Folkoperan i Stockholm. Resultaten visar att ledarskapet har en mycket betydande roll för hur verksamheten fungerar och driver sina huvuduppgifter framåt. Det är chefen eller ledningen i orkesterverksamheten och i musikutbildningen som tillsammans med den grundläggande företagsidén skapar företagets själ och kultur. Resultatet visar att grunden i alla organisationer är människan. Att ta tillvara på människan i verksamheten och engagera henne till ett väl fungerande och respektfullt samarbete framgår i studien som en viktig nyckel till att skapa en bra, stabil och utvecklande framtid för musikorganisationen.

Nyckelord: Musik, organisation, ledarskap, grupper och kommunikation

3

Abstract

Degree in teacher training Title: Engaging orchestral activities and music educations Author: Marie Söderberg Semester and year: HT-12 Course coordinator institution: Ingesund School of Music Supervisor: Ragnhild Sandberg Jurström Examiner: Olle Tivenius The purpose of the study is to gain a deeper insight into the ways in which an orchestra or an educational institution in music, can create a challenging and stimulating work environment, i.e. an environment where each individual is given the best opportunities to develop both personally and professionally. There are no more extensive research in the field. With this in mind, it is my intention of this thesis to get a deeper insight into the issues that concern the attitude these environments may have to act stimulating for all participants. The study is based on the theories of leadership and group processes. The data consists of semi-structured interviews with leaders and managers working at the University College of Opera, the Royal College of Music and at Folkoperan, all situated in Stockholm. The results show that leadership has a very significant role in how the organization works and leads its main tasks forward. It is the leader and the management of an orchestra or a music education that together with the fundamental business idea creates its soul and culture. The results also show that the foundation of any organization is people. To care for people in an organization and commit her to a well-functioning and respectful cooperation is in this study seen as an important key to create a good, safe and developing future for the organization. Keywords: Music, organization, leadership, teams and communication

4

Förord

Jag vill med varm hand tacka informanterna som avsatt tid och tanke samt visat ett stort engagemang och en stor öppenhet i intervjuerna! Ett stort tack går också till min handledare Ragnhild Sandberg Jurström som alltid haft tid att stötta och besvara mina frågor! Du har också gett mig mer förståelse för hur ett forskningsarbete kan gå till. Detta har givit mig kunskaper som kommer att vara värdefulla när jag väljer att fortsätta forska i framtiden. Ett varmt tack riktar jag också till min familj för allt stöd under arbetets gång!

Marie Söderberg

5

Innehållsförteckning

SAMMANFATTNING ......................................................................................................................................... 2

ABSTRACT ........................................................................................................................................................... 3

FÖRORD ............................................................................................................................................................... 4

INNEHÅLLSFÖRTECKNING ............................................................................................................................ 5

1 INLEDNING ...................................................................................................................................................... 6 1.1 INLEDANDE TEXT ........................................................................................................................................................ 6 1.2 PERSPEKTIV................................................................................................................................................................. 6 1.3 PROBLEMFORMULERING, SYFTE OCH FORSKNINGSFRÅGOR ................................................................................ 6

2 BAKGRUND ..................................................................................................................................................... 8 2.1 PRESENTATION AV TIDIGARE FORSKNING .............................................................................................................. 8

2.1.1 Ledarskap ................................................................................................................................................................. 8 2.1.2 Grupper och grupprocesser ............................................................................................................................ 10

2.2 TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER .......................................................................................................................... 10 2.2.1 Ledarskap och ledning...................................................................................................................................... 10 2.2.2 Grupper och grupprocesser ............................................................................................................................ 13 2.2.3 Kommunikation ................................................................................................................................................... 15

3 METODOLOGI OCH METOD .................................................................................................................... 16 3.1 METODOLOGISKA UTGÅNGSPUNKTER .................................................................................................................. 16 3.2 METOD OCH DESIGN AV STUDIEN ......................................................................................................................... 16

3.2.1 Val av metod .......................................................................................................................................................... 16 3.2.2 Urval .......................................................................................................................................................................... 17 3.2.3 Datainsamling ...................................................................................................................................................... 18 3.2.4 Bearbetning och analys .................................................................................................................................... 19 3.2.5 Giltighet och tillförlitlighet ............................................................................................................................. 19 3.2.6 Forskningsetik ...................................................................................................................................................... 20

4 RESULTAT .................................................................................................................................................... 21 4.1 LEDARSKAP .............................................................................................................................................................. 21

4.1.1 Chefen och ledaren ............................................................................................................................................. 21 4.1.2 Visioner .................................................................................................................................................................... 22 4.1.3 Samverkan ............................................................................................................................................................. 23 4.1.4 Personalkompetens ............................................................................................................................................ 24

4.2 KOMMUNIKATION.................................................................................................................................................... 24 4.2.1 Kommunikation – på podiet .......................................................................................................................... 24 4.2.2 Kommunikation – vid sidan av podiet ....................................................................................................... 25 4.2.3 Feedback ................................................................................................................................................................. 25 4.2.4 Konflikthantering ............................................................................................................................................... 25 4.2.5 Utvecklingssamtal .............................................................................................................................................. 26

4.3 KREATIVITET............................................................................................................................................................ 27 4.4 UTOMORGANISATORISKA FAKTORER ................................................................................................................... 28 4.5 SLUTLEDANDE KOMMENTARER ............................................................................................................................ 28

5 DISKUSSION ................................................................................................................................................. 30 5.1 RESULTATDISKUSSION ............................................................................................................................................ 30

5.1.1 Ledarskapets många ansikten ...................................................................................................................... 30 5.1.2 Grupper och grupprocesser ............................................................................................................................ 31 5.1.3 Musikorganisationens unika möjligheter ................................................................................................ 33

5.2 EGNA REFLEKTIONER ............................................................................................................................................. 34 5.3 BETYDELSE ............................................................................................................................................................... 35 5.4 FRAMTIDA FORSKNING ........................................................................................................................................... 36

REFERENSER ................................................................................................................................................... 37

6

1 Inledning

I detta kapitel beskriver jag varför jag valt att genomföra denna studie samt vad som fått mig intresserad av ämnet. Jag presenterar också mitt problemområde, mitt syfte och de tillhörande frågeställningarna.

1.1 Inledande text

När sluttampen på detta arbete skrivs är jag 25 år gammal och studerar mitt sista år vid Musikhögskolan Ingesund där jag läser till musiklärare inom ensembleledning (i vanligt tal kallat dirigering) och tvärflöjt. Alltsedan 5-års ålder har jag fått uppleva en mängd olika sammanhang av musikaktiviteter, både i ensembler, körer och orkestrar av olika valörer, i och vid sidan av dagens traditionella musik- och kulturskola. Utöver skolundervisningen har jag också haft möjlighet att medverka på flera kurser i tvärflöjt för bland annat Göran Marcusson och Cecilie Löken, samt på masterclasses i dirigering. Jag kom bland annat in på en dirigeringskurs i New York i juni 2010 samt på en dirigeringskurs i Rom i december 2010, båda för världsdirigenten Piero Bellugi. Sedan hösten 2012 studerar jag orkesterdirigering på Kungliga Musikhögskolan i Stockholm och mitt mål och min vision är att i framtiden kunna arbeta som dirigent på professionell nivå. Då jag genom åren fått möjligheten att träffa många engagerande musikmiljöer med inspirerande musikledare vill jag med hjälp av detta arbete söka större förståelse för varför vissa musikmiljöer upplevs som väldigt stimulerande och utvecklande, medan andra är raka motsatsen. Jag har därför valt att skriva ett arbete uppbyggt på personintervjuer av fyra etablerade musikledare i Sverige som lägger fram tänkbara förhållningssätt kring hur en väl fungerande orkesterverksamhet eller musikutbildning kan och bör vara.

Ämnet är viktigt för mig därför att jag själv vill arbeta mot att bli en inspirerande och engagerande musikledare i framtiden. Jag vill undersöka och förhoppningsvis få större förståelse för och kunskap om hur jag kan hjälpa till att stödja och bygga upp musikverksamheter som blir givande och utvecklande för alla.

1.2 Perspektiv

Denna studie utgår från ett perspektiv som professionell dirigent och ett perspektiv som rektor för högre musikutbildning.

1.3 Problemformulering, syfte och forskningsfrågor

Jag vill ta reda på och få en bredare kunskap kring om det finns några generella faktorer som bidrar till väl fungerande orkesterverksamheter och musikutbildningar? Går det att hitta ett gemensamt mönster kring vilka grundstrukturer och grundregler som bör finnas för att en sådan verksamhet ska fungera och utvecklas på ett optimalt sätt? Jag vill också ta reda på hur ledarna kan påverka orkestrars och musikutbildningars arbetsklimat. Syftet med studien är att få djupare insikt i på vilka sätt det är möjligt att skapa en orkestermiljö eller en musikutbildning med ett utvecklande arbetsklimat, det vill säga skapa en miljö där varje individ ges bästa förutsättningar till utveckling såväl personligt som professionellt.

7

För att uppnå syftet ställer jag följande frågor:

Vad innebär att en orkester eller en musikutbildning är stimulerande och utvecklande?

På vilka sätt kan ledarna för denna musikverksamhet påverka dess arbetsklimat?

Vilka andra faktorer kan påverka musikorganisationens arbetsklimat, och på vilka sätt?

8

2 Bakgrund

I detta kapitel presenterar jag tidigare forskning och litteratur som är relevant i förhållande till de teman jag presenterar i resultatet. Den forskning jag har tagit med anser jag vara intressant och viktig för min studie. Jag presenterar också de teoretiska utgångspunkter som denna studie vilar på.

2.1 Presentation av tidigare forskning

I detta avsnitt belyser jag framförallt tidigare forskning som berör ledarskap, grupper och grupprocesser, områden som är av vikt i föreliggande studie av ledarskap.

2.1.1 Ledarskap

Inom musikens område är dirigenten en given konstnärlig ledare. Jag har därför valt att ta upp artikeln The Conductor and the Orchestra: Interactive Aspects of the Leadership Process av Yaakov Atik (1994). Studien är intressant då den belyser ledarskapets betydelse i relationen och samspelet mellan den professionella orkestern och dirigenten som ledare. Atik menar att ledarskapet i en professionell orkester skulle kunna bidra med intressanta perspektiv när det gäller teorier om hur ledarskap kan utformas även utanför musikens område. Detta berör en aspekt för denna studie att organisationers ledarskap inom musiken också kan gå hand i hand med ledarskap i andra typer av organisationer: ”… Drucker (1988) has referred to the orchestra model as one with applications for business structure of the future” (Atik, a.a., sid. 23). ”Within the context, the study of the orchestra can make a contribution to the search for effective leadership in that it suggests an interactive and dynamic perception of the relationship between superior and subordinate” (Atik, a.a., sid. 27). Vidare undersöker Michael W. Kramer och David A. Crespy (2011) i studien Communicating collaborative leadership hur ledares attityder, beteenden och kommunikation kan bidra till gruppsamarbete samt hur gruppen själva kan medverka för att skapa en samverkande kultur. Denna studie är intressant i denna studie då den belyser hur ledares olika ledarstilar kan påverka gruppsamarbetet och kommunikationen i gruppen. Kramer och Crespy framhäver att goda relationer i gruppen bidrar till bättre samarbete och att samarbetet bidrar till ett mer kreativt arbetsklimat: ”Our findings suggest the importance of leaders promoting positive social relations in order to increase collaboration among participants. ... groups members were willing to risk offering their ideas when they worked on the actual grouptask” (a.a., sid. 11). Kramers och Crespys studie genomfördes i en teatergrupp under utbildning. Metoden de använde var observation med utgångspunkt i etnografi samt intervjuer. Som resultat har de tillhandahållit en rik beskrivning på olika kommunikationsprocesser som skapade och upprätthöll en samverkande kultur under teaterproduktionen. Precis som Atik (1994) ovan belyser hur ledarskapet i en professionell orkester skulle kunna utgöra en ovärderlig plattform när det gäller olika teorier om hur ledarskap kan utformas även utanför musikens område beskriver Hunt, Stelluto och Hooijberg (2004) i sin studie Toward new-wave organization creativity: Beyond romance and analogy in the relationship between orchestra-conductor leadership and musician creativity hur detta ledarskap skulle kunna utgöra en grund för den hängivne forskaren att utgå ifrån när det gäller framtidens sätt att leda organisationer:

9

It is from this interplay between the conductor´s vision and the musician´s application that we expect to derive additional insights for leadership. The way in which the orchestra both operates as a team and allows for individual expressions through solo parts provides an opportunity to also examine our ideas on what makes for effective teamwork. (Hunt, Stelluto och Hooijberg, 2004, a.a., sid.158)

Hunt, Stelluto och Hooijberg (2004) visar i sin studie också tre huvudområden som bör behärskas av den erfarne orkesterledaren, dirigenten, för att denne ska få möjlighet att leda kreativa personer i ett kreativt landskap. Enligt deras studie bör dirigenten besitta en god yrkeskunskap. Han eller hon bör även ha en bred ryggsäck med inspirerande redskap att ta till för att nå sina mål, såväl på den individuella nivån som i grupper. Dirigenten bör också kunna skapa ett bra arbetsklimat för de anställda att jobba i. Studien är av vikt då den belyser orkesterledarens roll i orkestrar samt vad som gör deras samarbete effektivt och engagerande för alla parter. Betydelsen av ett fungerande arbetslag som tillsammans med ledaren har ett ansvar för att föra en organisation framåt belyses också av Marja Soila-Wadman och Ann-Sofie Köpings (2003) i deras studie Stories of Leadership in Art and Culture Creating Organization. De menar att dagens ledarskap i en konstnärlig organisation kan ses som ett delat fenomen mellan ledaren och arbetslaget. De menar att organisationens resultat inte längre enbart kan beskriva hur framgångsrik en ledare är eller vilka kvalitéer hon eller han besitter utan att det är såväl arbetsgruppen som ledaren som tillsammans bär ett ansvar för hur väl de arbetsuppgifter de utför når sina resultat:

... we do not view the work of the film team and the sounding music as the sum of individual playing, rather as a relational process. And we do not view the leader as a person who possesses certain kinds of traits, knowledge and power to influence others, rather leadership is seen as a process of negotiation, communication (with or without words) and coming into being. (Soila-Wadman och Köping, 2003 a.a., sid. 9)

Syftet med Soila-Wadman och Köpings (2003) studie är bland annat att diskutera och jämföra ledarskapet förr med sätt att leda organisationer idag. Deras undersökning bygger på en etnografisk undersökningsmetod. De använde sina egna erfarenhetsbanker i studier av ett filmteam och en symfoniorkester i Sverige som de sedan jämförde med traditionell litteratur om ledarskap inom affärsvärlden. Studie tar fasta på att ett effektivt samarbete också bygger på en väl fungerande relation mellan de anställda såväl som mellan de anställda och deras ledare. Precis som Atik (1994) och Hunt, Stelluto och Hooijberg (2004) ovan åskådliggör Niina Koivunen (2003) ledarskapet i symfoniorkestrar i sin studie Leadership in symphony orchestras, discursive and aesthetic practices. I studien undersöker hon samarbetet mellan den konstnärliga avdelningen och den administrativa avdelningen i symfoniorkestrar. Vidare beskriver hon dirigenten ur flera olika synvinklar. Slutligen tar hon upp sektionernas respektive inofficiella ledare i orkestern. Studien belyser relationen mellan ledaren och de anställda. Koivunen menade att det i konstnärliga organisationer pågår många olika definitioner på ledarskap samtidigt. Hennes syfte var att försöka förstå och beskriva denna mångfacetterade ledarskapsvärld. Koivunens tillvägagångssätt var att studera ledarskapslitteratur och samla ihop data genom intervjuer och observationer av två symfoniorkestrar; The Philadelphia Orchestra och Tampere Philharmonic Orchestra. Hennes resultat visar en mångsidig och ibland paradoxal ledarskapsbild. Studiens ledarskapsbild var mångtydig, oregelbunden och motsägelsefull.

10

”Leadership is constructed in various ways by different actors in different contexts. Even the same actor may construct leadership differently in a different situation” (a.a., sid. 214). Koivunen menar att slutsatser som kan dras i studien också är relevanta i andra typer av organisationer. Denna forskning är intressant för min studie och dess syfte och frågeställningar då den belyser ledarskapets betydelse i orkesterverksamheter. Forskningen är också intressant då den visar på hur ledarskapet skulle kunna utgöra en plattform för hur verksamheter kan arbeta med ledarskap i organisationer även utanför det musikaliska området.

2.1.2 Grupper och grupprocesser

Människors beslutsprocesser i grupper, hur individer tar beslut i större grupper och hur människor reagerar på olika typer av beslutstaganden är också relevant att belysa i denna studie. Att bättre förstå hur större grupper tolererar och godtar vissa beslut i och utanför organisationer presenteras i avhandlingen Social and cognitive biases in large group decision settings av Emma A. Bäck (2011). Syftet med Bäcks studie är att öka förståelsen för hur individer reagerar och uppför sig under olika beslutsprocesser i större grupper. Hon menar att grupptillhörighet är viktiga när det gäller den egna personens känsla för tillhörighet och identitet. Det övergripande resultatet visar att förståelsen för andra individers beslut i större grupper som inte överensstämde med deras egna beslut var mindre förnuftsenliga och mer influerade av faktorer utifrån i större grupper. Dessa effekter förstärktes när det var auktoritet i gruppen som tog besluten. Vidare menar Bäck att medvetna beslut togs hos individer i större grupper på liknande sätt som de hade gjort på individnivå. Nedanstående citat sammanfattar denna tes om människors beslutsprocesser i grupper:

... the present thesis provides important insights into the minds of members of organizations or other social groups, when common decisions regarding new policies are to be made. Because such decisions are part of everyday life on different levels of group membership ranging from small work groups, recreational groups to the democratic system, the insights from the present thesis are central for further understanding the tolerance and recognition of others opinions, for the success in reaching common goals, for the acceptance of common decisions, and ultimately for the psychological well-being and peaceful relations between individuals. (Bäck, 2011, a.a., sid. 51)

Denna forskning är intressant för min studie och dess syfte och frågeställningar därför att den tar upp komplexiteten som kan finnas i att arbeta i och ta beslut i olika grupper inom en organisation.

2.2 Teoretiska utgångspunkter

Då mitt syfte är att studera på vilka sätt det är möjligt för en musikorganisation att skapa ett utvecklande arbetsklimat vill jag under denna rubrik presentera några teorier om ledarskap samt grupper och grupprocesser.

2.2.1 Ledarskap och ledning

Begreppet ledarskap, menar Gary Yukl (2012), kommer från allmänspråket och har införlivats i fackspråket utan att ges någon ny exakt definition. De flesta definitioner bygger på antagandet att ledarskap är en process i vilken en eller flera personer avsiktligt påverkar andra, i syfte att leda, strukturera och underlätta aktiviteter och relationer i en grupp eller i en organisation. Enligt Lars Svedberg (2012) avses med ledarskap vanligen det ledaren som person företar sig eller

11

representerar, och med ledning avses de åtgärder som företas för att koordinera arbetet i en viss riktning eller ställning som ger möjlighet att besluta. Svedberg berör också några av de så kallade ”samvetsfrågor” (a.a., sid. 339) som handlar om vad ledarskapet i en organisation kan innebära:

Ledaren förväntas visa lojalitet uppåt, mot uppdragsgivaren, solidaritet inåt organisationen, mot personal, trohet utåt, mot klienterna, och på en och samma gång vara sann mot sig själv, med andra ord uppleva äkthet (vara autentisk) och känna en rimlig inre övertygelse. (Svedberg, 2000 citerad i Svedberg 2012, a.a., sid. 338)

I boken Ledarskap i organisationer belyser Yukl (2012) det vetenskapliga studiet om ledarskap i organisationer som funnits fram tills idag. I ett avsnitt ur Yukls bok presenterar han det så kallade deltagande ledarskapet (sid. 132):

Människor som har stort inflytande över en beslutsprocess tenderar att identifiera sig med beslutet i fråga och betrakta det som sitt eget. Den här känslan av ägarskap bidrar till att stärka deras motivation att fullfölja beslutet. Deltagande ger också en bättre förståelse för det problem som beslutet gäller och för orsakerna till att ett visst förslag accepteras medan andra förkastas. Deltagarna kan lättare förstå hur de påverkas av ett beslut, vilket kan bidra till att minska en obefogad rädsla för eventuella följder. I de fall då negativa konsekvenser är att vänta kan deltagande ledarskap göra det möjligt för människor att uttrycka sin oro och finna en gemensam lösning på problemet. (Yukl, 2012, a.a., sid. 135)

I ett annat kapitel beskriver Yukl (2012) hur medarbetarnas bidrag kan leda till ett effektivare ledarskap. Han beskriver att effektiva medarbetare har makt att påverka hur ledaren uttnyttjar sina styrkor och övervinner sina svagheter. Yukl menar att motiverade och kompetenta medarbetare är en förutsättning för att arbetet på en ledares enhet ska kunna utföras effektivt. Att ledare kan ha olika ledarskapsstilar beskriver även Lars-Erik Wolvén (2011) i ett avsnitt ur sin bok Att utveckla mänskliga resurser i organisationer. Han belyser ledarskapet från fyra olika angreppssätt. Enligt Wolvén kan ”vart och ett av dessa angreppssätt lämna viktiga bidrag när det gäller att analysera, förstå och utforma olika ledarstrategier” (a.a., sid. 118). Det första angreppssättet visar på personliga ledaregenskaper som är generellt viktiga för att åstadkomma ett gott resultat, exempelvis utstrålning, lyhördhet och beslutsförmåga. Ett annat sätt betonar ledarskapets utformning, det vill säga ledarstilar som är strategiska för utfallet. Den tredje inriktningen menar att ledarskapet måste anpassas till den aktuella situationen, att ledarskapet är situationsbundet. Det fjärde angreppssättet är att ledarskapet måste anpassas till den aktuella organisationens utvecklingsfas. Wolvén berör också ämnet kreativitet inom organisationer. Han menar att en förutsättning för att organisationer skall överleva långsiktigt utgörs av förnyelse genom kreativitet. ”Utan förnyelse, och med verksamheter som hela tiden rullar på i gamla fotspår, stagnerar organisationen och riskerar så småningom både nedskärningar och nedläggning” (a.a., sid. 233). Ett kreativitetskriterium är, enligt Wolvén, att tjänsten eller varan måste utgöra ”en nyhet i sitt sociala sammanhang” (a.a., sid. 234). Karl-Erik Sveiby (1992) menar i sin bok Chef i Kreativ Miljö att ledarskapet består av två huvuduppgifter: ”Att veta vart man ska samt att få andra människor att vilja dit” (a.a., sid. 10). Han beskriver de två uppgifterna såhär:

12

Den första uppgiften kräver analys av alternativ och förmåga att skapa en konkret bild av målet, populärt kallat vision. Den andra uppgiften kräver kommunikationsförmåga, känsloengagemang och energi. ... Ledarskap förutsätter alltså rörelse, att en grupp människor behöver röra sig i någon riktning, d.v.s. detsamma som förändring. Ledare förändrar, chefer förvaltar. (a.a., sid. 10-11)

Sveiby (1992) har också strukturerat en jämförelse mellan den konstnärliga ledaren och chefen i företaget. För min studie är denna jämförelse intressant då den visar på många likheter och också några olikheter dem emellan. Jag väljer därför att här lyfta fram ett par utav de likheter som framkommit i hans bok: ”Ledarskap är att vilja, ledarskap är engagemang, ledarskap är handling och de stora kreativa ledarna har utstrålning” (a.a., sid. 129). För att kunna förstå ledarskap i grupper, menar Yukl (2012), att det kan vara till hjälp att undersöka de kollektiva processer som avgör gruppens prestationer. Ledarna kan förbättra gruppens prestationer genom att påverka dessa processer på ett positivt sätt. Dessa ledarperspektiv kategoriserar Yukl under övergripande rubriker och beskriver sedan mer ingående vad rubriken syftar till. Den första kategorin benämner han ”Engagemang för gemensamma mål” (a.a., sid. 416) Under denna rubrik skriver han om ledarskapsbeteenden som är särskilt relevanta för att öka medlemmarnas engagemang för gemensamma mål. Dessa beteenden är bland annat att formulera en tilltalande vision för vad som kan åstadkommas av gruppen, beskriva uppgiften på ett sätt som kopplar den till medlemmarnas värderingar och ideal, förklara varför ett projekt eller en uppgift är viktig, engagera medlemmar i planeringen av stategier för att uppnå målen och ge medlemmarna mandat att hitta kreativa lösningar på problem. Under nästa rubrik, som Yukl kallar ”Exakta, gemensamma mentala modeller” (a.a., sid. 417), skriver han att en ledare kan hjälpa medlemmarna att identifiera sina antaganden om orsak-verkan-relationer och fastställa sätt att bedöma exakthet för dessa antaganden samt nå enighet med dem. Den tredje kategorin benämner han ”Medlemmarnas kunskaper och rolltydlighet” (a.a., sid. 417). Under denna rubrik skriver han att när gruppen bildas eller medlemmar som lämnar gruppen måste ersättas kan ledaren påverka valet av nya medlemmar och säkerställa att det finns lämplig kombination av kompletterande kunskaper. I en nybildad grupp eller när gruppen har en ny typ av uppgift att utföra kan ledaren tydligt förklara medlemmarnas ansvarsområden och relevanta rutiner för att utföra vissa typer av aktiviteter. Yukl benämner nästa rubrik ”Intern organisation och samordning” (a.a., sid. 417-418). Den belyser att relevanta ledarskapsbeteenden bland annat är att planera hur man effektivt utnyttjar personal och resurser, tar fram beredskapsplaner för att hantera tänkbara hinder och nödsituationer, engagera medlemmar med relevanta specialkunskaper i gruppens planeringsverksamhet och leda möten för att kollektivt lösa problem och planera aktiviteter. Ledaren kan förbättra samordningen genom att planera hur man schemalägger aktiviteter och i vilken ordningsföljd de ska ske för att undvika onödiga förseningar och förspilld tid och genom att aktivt övervaka gruppens prestationer samt använda denna information för att styra och synkronisera medlemmarnas aktiviteter. I den femte rubriken ”Extern samordning” (a.a., sid. 418) skriver Yukl att det är viktigt att ledare underlättar kommunikation och samordning både i interna som externa grupper både inom och utom organisationen. Några exempel är att upprätthålla ett nätverk av kontakter som kan erbjuda relevant information, stimulera medlemmarna att utveckla sina egna nätverk med användbara kontakter, bevaka yttre händelser för att identifiera deras behov, rådgöra med andra enheter inom organisationen om planer och beslut som påverkar dem samt underlätta skapandet av gemensamma mentala modeller som exakt beskriver relationen mellan gruppen och dess omgivning.

13

Vidare beskriver Yukl under nästa rubrik ”Resurser och politiskt stöd” (a.a., sid. 419) ledarskapsbeteenden som är relevanta för att inhämta nödvändiga resurser från utomstående. Dessa beteenden är bland annat att planera för de resurser som krävs för ett specialprojekt eller en aktivitet, förbereda budget och informera överordnade för att rättfärdiga en begäran om resurser, påverka överordnade så att de avsätter ytterligare förnödenheter eller material, lyfta fram eller försvara en grupps rykte hos överordnade, etablera samarbetsrelationer med utomstående som är en potentiell källa till nödvändiga resurser och assistans samt förhandla fram gynnsamma avtal med leverantörer och återförsäljare. I den sjunde och sista kategorin ”Ömsesidigt förtroende och samarbete” (a.a., sid. 419-420) skriver Yukl att det finns många olika sätt på vilka en ledare kan öka det ömsesidiga förtroendet och den kollektiva identifieringen med gruppen. Att dela information är kopplat till gruppens prestationer och detta kan underlättas av aspekter av relationsinriktat och stödjande ledarskap. Under den sista rubriken ”Kollektiv tilltro till den egna förmågan och styrkan” (a.a., sid. 420) beskriver Yukl nya belägg som visar att en ledare kan påverka den kollektiva tilltron till den egna förmågan genom typer av beteenden som normalt förknippas med stödjande ledarskap och transformativt eller karismatiskt ledarskap. För att bygga upp medlemmarnas tilltro till gruppen kan ledare uppvisa optimism, uttrycka förtroende för gruppen, ställa realistiska mål som erbjuder en möjlighet att på ett tidigt stadium uppleva framgångar, hjälpa gruppen att hitta sätt att övervinna hinder samt fira framsteg och viktiga resultat. Yukl skriver att när stämningen bland gruppmedlemmarna är positiv är sannolikheten större att de presterar bättre. Vidare menar Yukl (2012) att vissa ledarskapsroller också är relevanta för alla typer av grupper, och att ett effektivt ledarskap normalt kräver en kombination av uppgiftsinriktat och relationsinriktat beteende. Även Elisabeth Gummesson (2011) menar att ledarskap är viktigt och avgörande för de helhetsresultatet i en organisation. Dessa hörnstenar om ledarskapet är intressanta för min studie och dess syfte och frågeställningar därför att de tar upp olika vinklar kring ledarskapet utifrån vilka syftet i studien kan belysas.


Yukl (2012) beskriver ordet grupp: ”Ordet grupp syftar normalt på en mindre uppgiftsgrupp där medlemmarna har ett gemensamt mål, roller som är beroende av varandra och kompletterande kompetens” (a.a., sid. 410). Vilken betydelse grupparbete kan ha tas bland annat upp i Gruppsykologi: om grupper, organisationer och ledarskap (Lars Svedberg, 2012). Han skriver: ”Nu när vi sedan länge fjärmat oss från regelstyrning till förmån för mål- och resultatstyrning blir våra moderna organisationers framgång alltmer beroende av att gruppen verkligen fungerar” (a.a., sid. 325). Svedberg anser att organisationers gruppsamverkan har stor betydelse för moderna organisationers framgångar. Vidare menar Svedberg att grupper och rollstrukturer i organisationer har en avgörande roll för organisationens förmåga att kunna utföra sina uppgifter:

I rollen möts person och organisation – människa och uppgift. Alla roller tillsammans bildar i sin tur en rollstruktur. ... I en orkester behöver alla vara duktiga på sitt instrument och på att följa dirigenten som här kan sägas koordinera rollstrukturen. Forskning pekar på den avgörande betydelse en sådan rollstruktur har för organisationers förmåga att svara mot sin huvuduppgift (Bass 2006, citerad i Svedberg, 2012, a.a., sid. 327).

14

Enligt Svedberg (2012) kan grupper beskrivas och särskiljas genom de skiftande syften och funktioner de fyller. Han beskriver också grupper som informella och formella. Svedberg definierar en formell grupp på följande vis: ”I en grupp samspelar medlemmarna (minst tre) för att nå ett mål eller utföra en uppgift” (a.a., sid. 18). Han menar att en formell grupp har ett bestämt och ofta uttalat syfte, med regler, rutiner och vanligen ett formellt ledarskap. En informell grupp bildas spontant utifrån samhörighet eller gemensamma intressen. Vidare menar Svedberg att det formella systemet är uppbyggt för att främst ta till vara organisationens intressen, medan det informella växer fram inom ramen för det formella och där tillvaratar individuella behov och intressen. Svedberg skriver också att:

Moderna organisationsformer förutsätter att självstyrande grupper, team och projektgrupper har förmågan att växla över företagets mål eller, som i fallet offentlig sektor, politisk intention till professionella handlingar. Detta arbete med att översätta (andras) idéer och visioner till praktiska handlingar och sjösätta dem i en bångstyrig verklighet är många gånger ett krävande och kvalificerat arbete. (a.a., sid. 69)

Svedberg menar vidare att för att förstå dynamiken i en grupp behöver observatören börja sin kunskapsresa med att förstå den enskilda människan. För att förstå den enskilda människan måste han eller hon samtidigt förstå det sammanhang hon påverkas av och själv påverkar. En arbetsgrupp, det vill säga en formell grupp, har enligt Svedberg en gruppidentitet. En arbetsgrupp har per definition vissa uppgifter eller uppdrag, uppgifts- dimensionen, och den bör ha ändamålsenliga metoder och strukturer för att stödja en fungerande kommunikation, samspelsdimensionen. Gruppen behöver också någon form av ledning, ledningsdimensionen. Sammantagna blir dessa tre dimensioner gruppens identitet eller ”vi”. Yukl (2012) beskriver en rad determinanter för gruppens prestationer som jag finner mycket intressanta för min studie. De går hand i hand med ovanstående kollektiva processer under rubriken ledarskap. När det gäller gruppens engagemang för gemensamma mål skriver han att gruppens prestationer blir större när medlemmarna är mycket motiverade att uppnå gemensamma mål. Engagemanget för uppgifterna är större när gruppen anser att målen är värda att satsa på. Yukl skriver också om exakta, gemensamma mentala modeller. Han belyser att en gemensam uppfattning om antaganden och orsak-verkan-relationer kan underlätta gruppens utveckling av effektiva strategier och planer och öka deras engagemang för att genomföra dem. När det gäller medlemmarnas kunskaper och rolltydlighet skriver han att gruppens prestationer blir bättre när medlemmarna har de kunskaper samt färdigheter som krävs för att utföra arbetet och de förstår vad de ska göra, samt hur de ska göra det och när det måste göras. Yukl beskriver även intern organisation och samordning där han berör att en grupps prestationer inte bara beror på medlemmarnas motivation och kunskaper, utan också på hur medlemmarna är organiserade för att använda sina kunskaper. Utformningen av arbetsroller och vilka personer som utses för att utföra dem avgör hur effektivt gruppen genomför sitt arbete. Yukl fortsätter sedan att beskriva extern samordning. Extern samordning är, enligt honom, hur en grupps prestationer också beror på om de anpassar sina aktiviteter och att dessa stämmer överens med aktiviteterna för ömsesidigt beroende enheter inom och utanför organisationen. Vidare skriver han om resurser och politiskt stöd i organisationer. Han beskriver att gruppens prestationer också är beroende av att man skaffar den information, de resurser, och det politiska stöd som behövs för att utföra arbetet.

15

Yukl beskriver också att det bör finnas ett ömsesidigt förtroende och samarbete i grupper. Också en begåvad, välorganiserad grupp kan misslyckas med att genomföra sitt uppdrag om det inte finns en hög grad av samarbete och ömsesidigt förtroende mellan medlemmarna. Yukl skriver att det är mer sannolikt att samarbete uppstår när medlemmarna identifierar sig med gruppen, värdesätter medlemskapet i gruppen och verkligen är motiverade att stödja den. Samarbetet underlättas också av en hög grad av ömsesidigt förtroende. Slutligen skriver Yukl att medlemmarnas engagemang delvis beror på medlemmarnas gemensamma uppfattning om att gruppen framgångsrikt kan genomföra sitt uppdrag och uppnå specifika uppgiftsmål. Denna gemensamma uppfattning kallar han kollektiv tilltro till den egna förmågan eller styrkan. Det är varje individ, varje människa, som i formella och informella grupper utgör sociala enheter vars samspel sinsemellan är mycket intressant. Detta grupperspektiv anser jag därför vara av stor vikt för denna studie med tanke på mitt syfte och mina frågeställningar.

2.2.3 Kommunikation

Flertalet av de studier och annan litteratur jag valt att lyfta fram i ovanstående arbete berör också ämnet kommunikation som en given del av en organisation. Det kan handla om kommunikation inom en organisation eller med just den organisationens omvärldskontakter. Jag har därför valt att också belysa aspekten av hur människor kan kommunicera framgångsrikt i sina relationer, vilket beskrivs i boken Tala är guld av Elisabeth Gummesson (2011). Gummesson skriver:

För att skapa trygghet och ansvarstagande, men också motivation och arbetsglädje är det oerhört viktigt med regelbunden information från ledningen, men också mellan avdelningar och enheter. Att veta vad andra inom företaget eller organisationen gör skapar förståelse och gemenskap, och därmed bättre samarbete. (a.a., sid. 143)

De teorier jag tar upp är viktiga därför att de belyser de problemställningar jag skriver om i denna studie samt olika perspektiv som har med mitt syfte att göra.

16

3 Metodologi och Metod

I detta kapitel presenterar jag intervjun som forskningsmetod samt varför jag valt denna metod i min studie. Vidare presenterar jag informanter, hur jag har gjort urvalet av dem och hur datatinsamlingen gick till. Slutligen diskuterar jag bearbetning och analys av studien, tillförlitligheten och trovärdigheten samt etiken i forskningsprocessen.

3.1 Metodologiska utgångspunkter

Jag ser den kvalitativa intervjun som lämplig i min studie om engagerande musikorganisationer då denna intervjuform ger mig möjlighet att komma åt den erfarenhet som intervjupersonerna har och utifrån den diskutera aspekter kring konstnärliga organisationers stimulerande och utvecklande arbetsklimat. I mitt val att använda intervjun som undersökningsform utgår jag från den kvalitativa forskningsintervjun. Denna intervjuform beskriver Steinar Kvale (1997) i boken Den kvalitativa Forskningsintervjun: ”Tekniskt sett är den kvalitativa forskningsintervjun halv-strukturerad, det vill säga varken ett öppet samtal eller ett strängt strukturerat frågeformulär” (a.a., sid. 32), vilket var den hybridmöjlighet av intervjumetoder som jag sökte till min studie. Vidare menar Kvale att den kvalitativa forskningsintervjun går ut på att erhålla beskrivningar av intervjupersonens livsvärld i syfte att tolka innebörden av de beskrivna fenomenen. Att intervjua handlar mestadels om att ta del av informanternas egna perspektiv, att verkligen försöka förstå vad de menar och säger. Detta kan vara svårt då observatören, i det här fallet jag själv, har egna synpunkter i ämnet. Kvale (1997) citerar professor Hans-Georg Gadamer (1960):

Samtalet är en samförståndets process. Det hör således till varje äkta samtal att man inlåter sig med den andre, verkligen låter hans synpunkter gälla och försätter sig i honom så att man inte bara kommer förstå honom som denna individualitet utan förstå vad han säger. Vad gäller att begripa är den objektiva rätt han har till sin egen mening, så att vi kan bli eniga med varandra i saken. (Gadamer, 1960, citerad i Kvale, 1997, a.a., sid. 26)

Med denna typ av intervju är det alltså möjligt att djupare kunna gå in på informanternas respektive erfarenheter i ämnet för att efteråt kunna se över materialet och se vad det finns för likheter och skillnader dessa emellan.

3.2 Metod och design av studien

I detta avsnitt presenterar jag mitt val av metod samt vilka personer jag valde att intervjua. Jag redogör också för hur jag har bearbetat materialet, samt om dess giltighet och tillförlitlighet.

3.2.1 Val av metod

Jag såg intervjun som den mest lämpliga undersökningsformen. Genom den kvalitativa intervjuformen var det möjligt att få en djupare insikt i informanternas åsikter och synsätt kring de frågeställningar jag valde. I denna studie hade både enkäter och observationer gjort det svårt att få en riktig inblick i just deras unika erfarenheter i ämnet. Av detta skäl uteslöt jag både enkät och observation som metod. Valet grundade sig på att jag var nyfiken på och ville komma åt informanternas mångåriga,

17

i detta fall cirka ett sekels, totala erfarenhet i ämnet. Genom intervjumetoden kunde informanterna då också få utrymme att utveckla sina svar och få en större möjlighet resonera fritt.

3.2.2 Urval

De kriterier jag utgick från när jag valde informanterna var att de alla skulle ha mångåriga erfarenheter av att leda arbetslag och grupper inom en eller flera konstnärliga organisationer, då främst inom musikområdet. Informanterna skulle också arbeta eller ha arbetat i en professionell verksamhet. Urvalet baseras varken på kön, ålder eller geografisk hemvist. Jag bedömde att informanterna var väl kvalificerade med den bakgrund och erfarenhet som de besitter. Två utav informanterna, Magnus Aspegren, rektor på Operahögskolan i Stockholm och Joakim Unander, chefdirigent på Folkoperan i Stockholm, har jag kommit i kontakt med genom en av mina tidigare dirigeringslärare Cecilia Rydinger Alin, som också är professor i orkesterdirigering vid Kungliga Musikhögskolan i Stockholm. Hon är också studiens första informant. Studiens sista informant, Jan Risberg, undervisar bland annat i nutida musik vid Kungliga Musikhögskolan i Stockholm och är en dirigent som jag i mina studier fick möjlighet att stifta bekantskap med under fem veckors praktik i Stockholm, våren 2012.

Presentation av informanterna

Cecilia Rydinger Alin innehar tjänsten som professor i orkesterdirigering vid Kungliga Musikhögskolan i Stockholm, och är ämnesansvarig för orkesterdirigentutbildningen vid KMH. Rydinger Alin har sedan 1993 hållit ett mycket stort antal föreläsningar inom ämnet ledarskap/konstnärligt ledarskap, ”leda i kreativ miljö/leda i samklang” inför auditorium såsom: Sveriges biskopar, Militärer i hög chefsställning, Inom näringslivet: försäkringsbolag och banker, dataföretag, Telia, Uppsala Universitet (rektor, prorektor och dekaner), Sveriges Radio med flera. 1981-1991 gick Rydinger Alin kyrkomusiker- och dirigentutbildningen vid KMH 1994-1998 var hon chefdirigent vid Värmlandsoperan. 1988-2009 var Rydinger Alin sånganförare för kören Allmänna Sången i Uppsala, och sedan 2008 är hon konstnärlig ledare för manskören Orphei Drängar. 1998 tillträdde hon tjänsten som lektor i orkesterdirigering vid KMH, och hon är sedan 2007 professor i samma ämne. 2005 mottog hon den kungliga medaljen Litteris et Artibus för sina insatser inom tonkonstens område. Cecilia Rydinger Alin har bland annat tilldelats Johannes Norrbymedaljen för främjandet av svenskt körliv, dirigenten Sten Frykbergs minnesstipendium, Uppsala kommuns hedersmedalj, och hedersutmärkelsen Årets Körledare 2009. Magnus Aspegren innehar tjänsten som rektor för Operahögskolan i Stockholm. Han började sin bana inom operakonsten som producent i den fria operagruppen Operaligan. Därefter gjorde han några egna uppsättningar som regissör för att större delen av 90-talet arbeta som regiassistent och producent på Folkoperan och Göteborgsoperan. 1996 blev Aspegren VD på Folkoperan 2003 tillträdde han tjänsten som VD och Konstnärlig Ledare för Norrlandsoperan i Umeå. 2009 blev Aspegren rektor för Operahögskolan i Stockholm.

18

Joakim Unander innehar tjänsten som chefdirigent för Folkoperan i Stockholm. 1989-1993 studerade Unander klassisk gitarr vid Kungliga Musikhögskolan i Stockholm och har sedan unga år även sjungit i kör samt ägnat sig åt komponering. 1995-2000 studerade han på grundutbildningen i dirigering vid KMH och tog även diplomexamen vid samma skola. Efter en karriär som frilansande dirigent på bland annat Folkoperan, Kungliga Operan och Göteborgsoperan blev Unander chefdirigent och musikalisk ledare vid Folkoperan i Stockholm 2008. Jan Risberg har en bakgrund som musiker, dirigent och kompositör. Han tog diplom i dirigering vid Sibeliusakademien 1990. Risberg har en lång bakgrund inom läraryrket på alla nivåer och har genom åren undervisat på bland annat: Nacka Musikskola 1985-, Södra Latins Musikgymnasium 1995-, Kungliga Musikhögskolan i Stockholm 1996-, och han har haft kortare projekt vid Musikhögskolan i Piteå, Musikhögskolan Ingesund samt Musikhögskolan i Odense. 1996-1998 arbetade Risberg som lärare i dirigering för ”Dirigentutbildning i Sverige”. 1985 tilldelades ensemblen Svenska Fonogrampriset och 1989 utmärkelsen ”Kristallen den fina” för sina insatser för nutida svensk musik. 2010 gick en Grammis i grenen ”Årets Klassiska” till Jan Risberg och Henrik Strindberg med Kammarensemblen Sonanza. 2011 gick årets Interpretpris av Föreningen Svenska Tonsättare till Jan Risberg.

3.2.3 Datainsamling

Under våren 2012 åkte jag i fyra omgångar till Stockholm för att kunna genomföra intervjuerna. Jan Risberg intervjuades i ett övningsrum på Nacka Musikskola, Cecilia Rydinger Alin intervjuades i dirigeringsrummet på Kungliga Musikhögskolan, Magnus Aspegren intervjuades i sitt eget arbetsrum på Operahögskolan och Joakim Unander intervjuades i en trivsam cafémiljö alldeles bredvid Folkoperan på Hornsgatan i Stockholm. Jag kontaktade informanterna via mail under hösten 2011 och i början av våren 2012. Mitt tillvägagångssätt har varit att informanterna en tid innan intervjun fått ta del av mina forskningsfrågor via mail. Samtidigt fick de också en kort bakgrundsbeskrivning om vem jag är samt hur jag fått tag i respektive informants kontaktinformation. Under själva intervjutillfället satte jag upp en videokamera som riktades mot respektive intervjuperson. Sedan ställde jag mina intervjufrågor och efter det fick informanterna friheten att resonera kring ämnet. Intervjuerna varierade i längd på mellan 30-105 min. Genom att använda mina forskningsfrågor som en sorts intervjumall såg jag möjligheten att alla intervjuerna borde kunna följa samma tema samtidigt som jag lämnade situationen öppen för vidare diskussion, dels för att kunna följa informanternas svar, dels mina egna frågeställningar. Då mitt ämnesområde är förhållandevis tydligt avgränsat valde jag att begränsa mina frågor till ett litet antal för att skapa stort utrymme för fria tankar. Intervjufrågorna utgick från mina forskningsfrågor. Mina övriga frågeställningar anpassades sedan till varje enskilt intervjutillfälle.

19

3.2.4 Bearbetning och analys

Efter att ha spelat in intervjuerna transkriberade jag dessa på min dator. Det nedskrivna materialet dubbelkollades sedan en gång, för att se att ordalydelserna blivit korrekta. Avslutningsvis granskade jag filmerna ytterligare en gång för att nu lägga märke till kroppsspråket i samband med orden. Jag kunde därigenom ibland urskilja känsloyttringar som att en informant plötsligt börja gestikulera mera, någon daskade en bok i bordet för att statuera ett exempel med mera. Det jag kunde se noterade jag i mina anteckningar. Jag läste sedan igenom texterna flera gånger samt letade efter teman som belyste likheter och olikheter informanterna emellan. Vid citatanvändning valde jag i resultatet att inte ta med vissa ljud som till exempel ”mm”, ”liksom” eller ”eehm”. Dessa utfyllnadsord anser jag vara irrelevanta för innehållet.

3.2.5 Giltighet och tillförlitlighet

Jag anser att min metod och de resultat jag har fått fram genom mina intervjuer är giltiga och tillförlitliga. Mina transkriberingar bör efter genomgånget material ordamässigt stämma överens med informanternas uttalanden enligt ovan. Johansson och Svedner (2010) skriver att ”reliabilitetsbrister vid intervjuer kan bero på att alla inte blivit intervjuade av samma person med samma frågor och under samma yttre omständigheter” (a.a., sid. 95). Då jag i denna studie vill undvika reliabilitetsbrister och validitetsbrister är det jag själv som utfört intervjuerna med respektive informant. Utgångsfrågorna har varit de samma till alla informanter och beroende på deras intressen och erfarenhetsbank har respektive fråga diskuterats olika mycket och utifrån olika synvinklar, deras synvinklar. Mina följdfrågor har uppkommit under intervjuns gång och därför varierat något mellan informanternas intervjuer. Varje intervju har utgått från respektive intervjupersoners egna erfaranheter i ämnet, samt vilken bakgrund och ingång personen själv har i dessa frågor. Respektive intervju avslutades med att varje informant gav sitt medgivande till att jag, om frågeställningar skulle uppstå, kunde få återkomma för ett förtydligande kring deras utsagor så att tolkningen av informationen ligger så nära som möjligt den sanning som intervjupersonen själv ämnat delge. Säljö (2000) skriver att:

Vad människor säger, skriver eller gör är alltid kontextuellt bestämt och uttrycker inte endast deras begreppsförståelse. ... Vad vi får reda på genom att ställa en fråga i en intervju är just vad individen – i den aktuella situationen och givet de villkor man uppfattar gälla finner rimligt och önskvärt att säga och/eller vad man i hastigheten kommer på. (a.a., sid. 115)

Genom att jag i förväg skickat ut intervjufrågorna tillsammans med studiens syfte till alla intervjudeltagarna ville jag att de skulle få möjligheten att tänka igenom sina svar. På detta sätt menar jag att deras svar kommer att vara relevanta och viktiga för min studie. I mina intervjuer har jag varit mycket noga med att det är informanternas uttalanden som ska stå i fokus. Tolkningen av deras budskap, deras premisser, bör därför göra även deras argument till hållbara och försvarbara. Då de är noga översatta från tal till skrift bör deras uttalanden ha hög validitet som inte behöver ifrågasättas ytterligare då detta, enligt Kvale (2009) Den kvalitativa forskningsintervjun - andra upplagan, kan göra mer skada än nytta.

20

Även om den egna tolkningen bör vara begränsad då materialet transkriberats ord för ord från en dokumenterad film, kan mina ordval och kroppsspråk som forskare ha betydelse i själva utförandet av intervjun. En icke-verbal kommunikation kan ha ägt rum som inte framkommit på videoinspelningen då denne enbart varit riktad mot informanten i fråga. Alla mina intervjupersoner har i huvuddelen av sina reflektioner utgått ifrån den konstnärliga miljön, i vilken de själva har mångårig erfarenhet. Deras utsagor liknar i mångt och mycket den litteratur jag presenterat i tidigare kapitel gällande en generell organisationssyn. Det verkar därigenom som att tillförlitligheten i mina intervjupersoners utsagor har en grund, en förståelse, också utanför den konstnärliga världen.

3.2.6 Forskningsetik

All forskning bör utföras med goda etiska principer. Jag har utifrån detta tagit hänsyn till de anvisningar som det humanistisk-samhällsvetenskapliga forskningsområdet utarbetat. Anvisningarna ur Bo Johanssons och Per Olov Svedners (2010) Examensarbete i lärarutbildningen innebär att informanterna skall få en rättvisande och begriplig beskrivning av undersökningsmetoderna och undersökningens syfte, ha möjligheter att när som helst ställa frågor om undersökning och få sina frågor sanningsenligt besvarade, kunna avböja eller när som helst avbryta sin medverkan i undersökningen samt vara säkra på att deras anonymitet skyddas. Överväger intervjupersonen att namnge de som deltagit i undersökningen måste han eller hon ha tillstånd från alla berörda. Då informanterna skriftligt godkänt deltagande i denna studie med namn har jag noga avvägt vilken information kring informanterna och deras arbete jag har valt att presentera så att det inte finns någon möjlighet att innehållet kan få negativa konsekvenser för de berörda deltagarna. Valet att presentera informanterna vid namn grundas på min vilja att visa den substans som deras medverkan ger studien.

21

4 Resultat

I detta kapitel presenterar jag resultatet av den analys som är gjord utifrån syftet och frågeställningarna. Jag har i denna sammanställning inte funnit några specifika eller påtagliga olikheter informanterna emellan, trots att de har olika ingångar in i ämnet. Fyra huvudteman har istället vuxit fram i bearbetningen av materialet som alla visar starka likheter och ett homogent synsätt hos informanterna. Resultatet delas i huvudsak in under rubrikerna a) ledarskap, b) kommunikation, c) kreativitet samt d) utomorganisatoriska faktorer.

Resultatteman

Det första temat, ledarskap, beskriver hur ledaren eller ledningen i en organisation tillsammans med den grundläggande företagsidén skapar företagets själ och kultur. Ledarskapet har i studien visat sig spela en betydande roll för hur väl människorna i en organisation arbetar tillsammans. Företeelserna samarbete, grupper och grupprocesser, personalkompetens samt ledarskapets visioner till ämnet belyses också, då de av informanterna ses som viktiga i sammanhanget. Det andra temat i undersökningen är kommunikation, vilket i denna studie främst innebär musikens unika kommunikation och kommunikationen som sker inom en organisation. Temana ledarskap och kommunikation är de två större avsnitten i resultatet. Det tredje temat belyser kreativitet. I denna studie innebär kreativitet dels en process inom organisationen och dels kreativitet som en del av det konstnärliga yrket. Det fjärde och sista temat har jag valt att döpa till utomorganisatoriska faktorer då det belyser olika utomorganisatoriska förutsättningar som styr den konstnärliga organisationen. Dessa förutsättningar är bland annat ekonomi, politik, tid, publiksiffror med mera.

4.1 Ledarskap

I den följande texten presenterar jag ledarens roll i organisationer. Därefter presenterar jag ledarens betydelse i organisationer då det gäller chefen och ledaren, visioner, samverkan och personalkompetens.

4.1.1 Chefen och ledaren

Som en röd tråd genom mina intervjuer har det framkommit att personer i olika chefs- eller ledarbefattningar alltid har en betydande roll i organisationer. Informanterna anser att det är cheferna och ledningen som tillsammans med den grundläggande företagsidén skapar företagets själ och kultur. Enligt Aspegren har det på senare tid blivit mer och mer viktigt att inom kulturbranschen ha starka ledare och bra chefer. Han anser att ”chef, det är ett yrke i sig” (Aspegren). Aspegren menar också att då det förr var vanligt att konstnärerna själva tog steget och blev chef för en organisation är det idag lika vanligt att människor utanför det konstnärliga gebitet går upp och blir chefer inom detta område.

22

Inom utbildningsinstitutionerna uttalar Rydinger Alin sig om rektorns roll i sammanhanget. Hon anser att en rektor bör vara en person som har förståelse för både administration och omvärldsanalysen, alltså överblick och kontakt med andra skolor. Rektorn ska också vara en person för undervisning. Informanterna menar att en viktig del i att vara en god ledare också är att vara uppmärksam på den sociala omgivningen. De anser att en viktig del i dagens samhälle är förståelse och medmänsklighet, så även att människan i organisationer kommer i fokus och blir sedd. Informanterna menar att det är ledningen och de anställda som tillsammans drar sitt strå till stacken. I studien framgår att ett väl fungerande och repektfullt samarbete ses som en nyckel till en bra, stabil och utvecklande framtid för organisationer. Risberg anser att en ledare bör ha en bra relation med de anställda, med vilket menas: “en ledare längst upp som har förståelse för medarbetarna” (Risberg). Informanterna betonar också vikten av att ledningen sinsemellan har ett gott samarbete och fungerar väl ihop. Unander menar att det är ledningen eller ledningsgruppen som planlägger och i stor mån styr organisationen framåt: ”Det måste alltid finnas en enighet i ledningen om att man vill åt samma håll. … Känner man att det blir splittring är det risk att inte lojaliteten drar åt samma håll” (Unander). Han menar också att: ”Det gäller att som chef skapa en miljö där folk får vara det de själva är” (Unander). Att som chef, i egenskap av sin befattning, kunna anpassa sin ledarstil och skapa ett arbetsklimat där människorna får finnas och frodas utifrån sina kvalifikationer anser informanterna ge förutsättningar för medarbetarna att utnyttja sin fulla potential. Rydinger Alin visar ett exempel på detta: ”Det är vi som tillsammans gör det här, det är inte dirigenten som ensam gör jobbet och de andra som slavar under utan jag är ju helt beroende utav andras både kunskap, erfarenhet och vilja” (Rydinger Alin). Vidare menar Unander att: ”en bra chef, tycker jag, ska ha en vision och en idé om vad man vill med det man är chef för, och den ska man försöka hitta sätt att kommunicera och inspirera till” (Unander). Han menar också att ledarskapet bör ske i anpassad samverkan till organisationen i övrigt. Unander anser att organisationen alltid ska involvera människorna som arbeta där och att alla anställda bör känna en samverkan med det övriga kollegiet, samt känna att de är med i ett större sammanhang för att växa både som individer och i sin arbetsuppgift. Rydinger Alin anser att: ”alla dessa institutioner befolkas utav människor och det är människorna i en institution som gör verksamheten” (Rydinger Alin).

4.1.2 Visioner

En vision och en idé om vart organisationen är på väg anser informanterna vara ett mycket viktigt mål att arbeta mot i en konstnärlig organisation. ”Visioner måste man definitivt ha. Den dagen man slutar ha idéer i programrådet, då är det ju kört”, menar Aspegren. Just visioner har tagits upp hos alla intervjupersonerna som en central del av ledarskapets profilering. Risberg anser att ”den konstnärliga idén och den konstnärliga kvalitén är det som gör att folk presterar på topp i huset” (Risberg). Enligt informanterna är tydliga mål och visioner en hörnsten för att en organisation ska bli framgångsrik. De menar att som ledare eller chef är det viktigt att medvetet jobba mot det uppdrag han eller hon fått för att få verksamheten att växa och blomstra. Unander uttrycker följande musikaliska idé:

23

Kunna bära idén är jätteviktigt. Och det gör man genom att vara förberedd, och övertygad. Man måste ju vara övertygad om idéens kvaliteter. Att vara förberedd och vara involverad och hjälpa folk runtomkring att kunna fullfölja sin del av en operaproduktion. Det är ofta tidsbrist och då gäller det att fortsätta bära idén på ett positivt sätt. Ja. Som sagt jobba med den konstnärliga kvaliteten hela tiden. Aldrig tappa greppet om den. Det är ju jätteviktigt. (Unander)

Informanterna menar att det måste finnas en stark vilja från samtliga anställda och att de måste välja sin arbetsplats lika mycket som arbetsplatsen väljer sin personal. För att koppla vilja, lust och motivation till arbetet uttrycker informanterna också att alla i arbetsgruppen måste känna att de är något och att de tillför något till helheten i organisationen. För att uppnå detta menar Aspegren att en konstnärlig organisation och dess ledare bör ha en tydlig idé kring följande frågor: ”Vad är vi till för? För vem är vi till? Varför håller vi på med det här? Och vad ska vi göra?” (Aspegren). Vidare menar Aspegren att en musikalisk ledare också bör vara övertygad om visionens kvaliteter:

Därför att det enda som kan bära en som dirigent är ju den egna idéen och upplevelsen av det man ska göra. Och om man inte har en stark och positiv, övertygad idé så är det ju väldigt svårt att komma någon vart. Det är det som är jobbet. Att bära idén och att guida igenom den. (Aspegren)

Den pågående visionen och ledarens sätt att bära denna till alla medarbetare har visat sig vara en viktig del av ledaruppdraget hos informanterna.

4.1.3 Samverkan

Ett bra ledarskap bidrar till bra samverkan, anser informanterna. ”Det moderna är ju att man ska ha samverkansgrupper, man ska samverka. Alla ska ha möjlighet att prata, tycka och tänka och vara delaktiga i processen” (Aspegren). Samverkan anses av informanterna också vara en källa av möjligheter för medarbetarna att tillsammans frodas och få möjlighet att ta tillvara på sina repektive kompetenser. Rydinger Alin menar att det är dirigentens ansvar att samarbetet fungerar och att det görs på en professionell och hög nivå:

Det är jag som är spindeln i nätet. Det är mitt ansvar att få ihop det här och inte bara få ihop det utan få det till en hög konstnärlig nivå och vi tillsammans ska göra ett avtryck som berör människor på ett eller annat sätt. (Rydinger Alin)

Dirigenten som högsta konstnärliga ledare, antingen som gästdirigent eller som chefdirigent, har enligt Rydinger Alin och Unander ett tydligt ansvar för den konstnärliga delen i en produktion. Rydinger Alin anser att ”viftandet” i sig tillsammans med den grundkompetens som dirigenten har med sig inte betyder mycket utan teamet omkring dirigenten som bidrar med sin kunskap:

Jag som ledare i en organisation, tillfällig ledare eller som chefdirigent, jag är beroende utav allas professionella och ideella insats i det och de är beroende av min kunskap, min erfarenhet, min inspiration, min förmåga att inspirera, min förmåga att delge lust, kopplat med förmågan att delge/lära dem någonting, att både ta emot deras kunskap men också lära något tillbaka så att vi når målet med just den här konserten, den här repertoaren. (Rydinger Alin)

24

Hon anser också att det behövs ett sammansvetsat team runt ledaren för att det ska vara möjligt att göra sin arbetsuppgift. Vidare menar Rydinger Alin att detta team är viktigt att på ett medvetet och insiktsfullt sätt arbeta med för att skapa de bästa förutsättningarna för att den konstnärliga delen av arbetet ska bli så bra som möjligt:

Man kan bli väldigt upptagen med att ens eget jobb är ju så ofantligt viktigt för jag är ju yttersta ansvarig. Men det är faktiskt andra människor som ser till att det är dukat och klart i alla bemärkelser inte bara podiet utan verkligen ställer i ordning hela produktionen. Så att när dirigenten går in på podiet då har andra människor lagt alla pusselbitarna på plats för att dirigenten ska kunna ägna sig hundra procent åt sitt jobb. (Rydinger Alin)

Enligt henne är all personal lika viktig, oavsett om de arbetar som högste konstnärliga chef, lokalvårdare, samordnare eller vaktmästare.

4.1.4 Personalkompetens

Risberg och Aspegren berörde kompetensen och kunskapen hos personalen som en viktig del i hur en organisation ska fungera ihop och överleva som arbetsplats: ”För att kunna få fram en bra topporganisation så måste man ju ha en bra bredd, alltså grund, en fungerande organisation inom de olika områdena” (Risberg). Aspegren beskrev att det vid nyrekrytering av personal är viktigt att noga granska kompetensen hos den tilltalade och sätta den i relation till företagets behov. Han uttryckte det på följande sätt: ”så att man får en välbalanserad gryta ... med bra personer” (Aspegren).

Sammanfattning

I ovanstående resultatdel presenterar jag främst ledarskapet och chefskapet ur ett flertal infallsvinklar. Det verkar finnas en klar uppfattning hos informanterna att ett starkt och tydligt ledarskap hos en person eller en ledningsgrupp genomsyrar det individuella såväl som det kollektiva arbetet i en organisation, oavsett organisationstyp. Enligt dem är det viktigt att detta ledarskap arbetar med och uppmuntrar till ett sammanhållet arbetslag för att tillsammans kunna bära organisationen med dess mål och syften framåt.

4.2 Kommunikation

I den följande texten presenterar jag kommunikationens roll i organisationer i form av kommunikation på och vid sidan av podiet, feedback, konflikthantering och utvecklingssamtal.

4.2.1 Kommunikation – på podiet

En viktig frågeställning för Rydinger Alin är att mötet med andra människor är respektfullt och innehåller en kommunikation, ett gemensamt språk, som alla förstår och kan ta till sig. Hon menar:

Vilken sorts respekt för jag med mig och på vilket sätt möts vi? Jag vill ju inte att jag ska sitta här uppe och de andra här, utan vi har ju ett gemensamt språk och jag vill att vi ska göra musik tillsammans, punkt slut. Det är ju det enkla i det hela och det är också det svåra eftersom det innehåller massor av dimensioner. (Rydinger Alin)

25

Vidare menar Rydinger Alin att musiker och dirigenter jobbar med ett unikt språk som innehåller en väldig tydlighet, en tydlighet som inte ens är verbal: ”det är ju just impulserna, givandet och tagandet av impulserna” (Rydinger Alin), samt att det ofta finns ett mål som även det är väldigt tydligt. Informanterna anser att deras kommunikation är tydlig, deras mål med verksamheten är tydlig och musiken som sker här och nu är tydlig och direkt. Enligt Risberg är det viktigt att få deltagarna i en orkester eller kör engagerade i verksamheten och i musiken som sker just nu. Han visar på detta med följande citat: ”att det inte bara är man själv som kör över alla andra utan att man hittar en dialog på något sätt – det är att ge och ta”.

4.2.2 Kommunikation – vid sidan av podiet

Rydinger Alin och Risberg menar att kommunikationen också sker på ett annat sätt då musiken tystnat. De menar att det i en orkester eller kör innebär en trygghet i att det finns en kommunikation in i verksamheten genom så kallade stämledare. Enligt Rydinger Alin och Risberg så har dessa personer ett ansvar att rapportera avvikelser och se till att det finns en tvåvägskommunikation in i verksamheten. Rydinger Alin menar att: ”... via stämfiskalerna så vet jag ändå att informationen förs vidare”. Enligt Aspegren är det viktigt att det är chefen i en organisation som lyssnar på de anställda och ser till att de anställda känner att de kan uttrycka sina åsikter. Han menar att det bör finnas en god atmosfär där folk känner att de vågar vara sig själva. Informanterna i studien är enhälliga om att det är ledningens ansvar att framkalla denna sociala och trygga arbetsmiljö där cheferna på passande sätt bör vara tillgängliga, engagerade och kunna i att kommunicera med sina medarbetare.

4.2.3 Feedback

Aspegren och Unander talar om feedback som den kommunikation som möjliggörs när en organisation har högt till tak. De menar att det krävs trygga ledare som intresserar sig för medarbeternas åsikter, tankar, idéer och synpunkter för att kunna skapa ett öppet klimat. Det är då ett fruktsamt samarbete kan uppstå där människor får möjlighet att utveckla sin potential såväl enskilt som kollektivt. Feedback anses i denna studie vara ett sätt att göra detta på. Informanterna menar att när anställda såväl som chefen vågar ge feedback kan detta bidra till utveckling hos organisationen. Detta kan i längden ses som en motor för fortsatt fruktsamt arbete i framtiden.

4.2.4 Konflikthantering

Rydinger Alin och Risberg menar att konflikter är något som naturligt uppstår i organisationer och grupper. Enligt Risberg måste ledaren ständigt göra problemsökningar och ha en vakenhet för de problem som kan uppstå för att sedan tackla eventuella störningar under resans gång: “om du skulle vara ledare och du känner att det finns ett problem så finns det ju många möjligheter att tackla sånt där” (Risberg). Som ledare i en konflikthanteringssituation har informanterna pålyst att det kan vara tufft att ta tag i konflikten men att det också är väldigt viktigt att göra det. Enligt Rydinger Alin kan denna hantering i vissa fall vara extra känslig i en konstnärlig organisation, som exempelvis för en professionell musiker i en orkester. Hon visar med följande citat ett exempel på detta:

26

Det är svårt i konstnärligt arbete eftersom man arbetar med människors inre. En musiker som får höra att hon eller han inte håller måttet, spelmässigt eller uttrycksmässigt på sitt instrument. ... Det är ju jättesvåra samtal. För man går ju rakt in på en människas personlighet. (Rydinger Alin)

Även när det förekommer allmänt gnäll på en arbetsplats kan en duktig ledare genomskåda och förstå vad som sägs mellan raderna samt uppfatta värdefull information, menar Aspegren. Enligt honom är det också viktigt: ”att våga ta itu med problemen, om de uppstår” (Aspegren). En rak och tydlig kommunikation, speciellt i frågor som berör människor är enligt Aspegren och Unander viktiga att ta itu med på ett kraftfullt och rättvist sätt. Om en situation skulle uppstå menar Risberg: ”det handlar ju väldigt mycket om att kommunicera, att fånga upp problemen direkt” (Risberg).

4.2.5 Utvecklingssamtal

Utvecklingsssamtal rätt formulerat och implementerat i en organisation anser informanterna vara ett fantastiskt hjälpmedel till att skapa en fördjupad dialog mellan den anställde och företaget. Aspegren och Rydinger Alin har också beskrivit förutsättningarna för hur dessa utvecklingssamtal kan gå till. De menar att samtalet bör äga rum i en avspänd miljö där de ej kommer att bli störda. I dessa samtal menar de att den anställde kan och skall föra fram alla de frågeställningar som känns viktiga och aktuella, såväl positiva som negativa. Aspegren menar att kommunikationen sålunda präglas av att det är högt till tak och att alla frågor i stort och smått kan ventileras för att de tillsammans ska få en entydig bild om varandras synpunkter. Han fortsätter:

Att en person får sparken i en organisation är förhållandevis ovanligt, men ibland händer det. Processen anses då ha pågått en längre period där utvecklingssamtal och andra samtal föranlett en eventuell uppsägning. (Aspegren)

Rydinger Alin anser också att det i musikorganisationer sällan är så att någon utesluts och att detta i så fall förutgåtts i många samtal:

Det händer ju väldigt sällan i amatörorganisationer att man utesluter någon. Det händer oerhört sällan i professionella sammanhang också. Men det har hänt att en person faktiskt får sparken. Men då ska det i professionella sammanhang vara väldigt graverande och ha förutgåtts i många samtal och kanske måste man i denna organisation ta in en konsult utifrån som kan se på problemet. (Rydinger Alin)

Unander menar att chefen ska ta tag i problemet så snart de uppstår istället för att försöka lappa och laga i efterhand. Vidare uttrycker Risberg sig på följande sätt angående sitt ledarjobb: ”... och där har det ju funnits anledning i nästan alla produktioner att ta itu med sådana här saker. För när man jobbar så tätt inpå varandra så kan man inte alltid dölja vem du är” (Risberg).

Sammanfattning

I ovanstående avsnitt tycks det, enligt informanterna, finnas en uppfattning att kommunikation kan ske i olika miljöer, på olika platser, vid olika tidpunkter och på många olika sätt. För att kunna ha en väl fungerande kommunikation nämner de vikten av att arbetsklimatet är öppet och att organisationen i sig tillåter de anställda att föra fram sina åsikter eller, som en informant uttryckte

27

det, att organisationen har ”högt till tak” (Aspegren). Enligt denna resultatdel är det ledaren eller chefen som är den som är ytterst ansvarig att ta tag i frågor som uppstår och det är också upp till henne eller honom att på ett effektivt sätt åtgärda eventuella meningsskiljaktigheter.

4.3 Kreativitet

Att skapande och kreativitet är något som sker i stunden, något positivt som sker just här och nu, är något som Rydinger Alin betonar lite extra. Hon menar att ”vi ska vara kreativa helt enkelt, det är meningen” (Rydinger Alin). Vidare menar hon att det är en drivkraft att själv, såväl som i samarbetet med andra, tillåtas vara kreativ och få möjligheten att göra en gemensam tolkning av en produktion tillsammans med andra människor. Rydinger Alin fortsätter:

Vi ska ha en konsert, det är ett mål i sig. Men en tolkning är ju någonting högst personligt som äger rum vid ett bestämt tillfälle och som är giltigt då för den dirigenten tillsammans med den ensemblen. (Rydinger Alin)

Skapande tycker flertalet av informanterna är en häftig upplevelse att få vara med om, en upplevelse som i ett publikt sammanhang sedan finns kvar i åhörarnas minne. Rydinger Alin anser att det märkliga som äger rum tillsammans med skapande och kreativitet är en av drivkrafterna till varför hon ägnar sig åt detta yrke. Unander och Rydinger Alin menar också att människan, genom att tillåtas vara kreativa, bland annat i konstnärliga organisationer, får möjlighet att uttrycka något som kommer djupt inifrån sig själva. Rydinger Alin visar med följande citat ett exempel på detta:

Det är ju inte ett privat sammanhang där vi fläker ut oss, utan det är ju liksom en profession vi besitter. Men vi uttrycker också någonting som kommer djupt inifrån. Annars skulle vi ju inte hålla på. Då vore det ju faktiskt helt ointressant om vi inte fick den här möjligheten att uttrycka på våra olika sätt. Dirigenten så och så, och musikern så och så eller sångaren med rösten. Så det är ju tusen aspekter på dels ledarskapet men också medarbetarskapet och det här med kreativitet och skapande att göra. (Rydinger Alin)

Enligt Unander handlar kreativitet i detta sammanhang om att på ett öppet sätt arbeta mot samma mål. Finns det ett starkt engagemang hos de inblandade och begränsat med resurser gäller det att vara oerhört kreativa i alla avseenden, menar han. Unander fortsätter:

Vi spelar bara ett stycke åt gången. Vi har inte möjlighet att ha repertoar, alltså att vi har flera som rullar. Det gör att vi lägger in ett ganska stort kapital, en insats kan man säga, på att en produktion ska gå länge. Och gör den inte så slår det ganska hårt. För vi har oftast ingenting annat som vi bara kan sätta in. (Unander)

Sammanfattning

Flertalet av informanterna nämner kreativitet som en viktig del av sin vardag, oavsett om det är i det musikaliska sammanhanget med andra människor eller om det gäller att hitta former för att få sin verksamhet att gå runt.

28

4.4 Utomorganisatoriska faktorer

Några andra faktorer som enligt informanterna kan påverka orkestrar och musikutbildningsinstitutioner är bland annat ekonomi, tid, publiksiffror och politik. Enligt informanterna tycks pengar och ekonomi, alltså företagets budget, påverka och styra verksamheter oavsett område. Risberg menar att: ”pengarna är ju givetvis en väldigt viktig faktor för allting”, där han bland annat nämner att de kommuner som har dålig ekonomi också ofta har en dålig musikverksamhet. Budgeten är också en given faktor som påverkar arbetet i konstnärliga organisationer, enligt informanterna. Rydinger Alin menar att om en verksamhet skulle ha obegränsat med pengar vore det en förutsättning att utgå från. Dock anser hon att verkligheten sällan är sådan. Rydinger Alin uttrycker det:

Jag har ju också en budget att förhålla mig till. Hade vi obegränsat med pengar så skulle vi ju ha stor orkester sittande varje vecka, men det har vi ju inte. Så på det sättet är ju ramarna ganska trånga, eller givna. (Rydinger Alin)

Unander och Aspegren räknar upp faktorer som tid och publiksiffror som två faktorer som också påverkar arbetet i konstnärliga organisationer. Unander visar med följande citat ett exempel på detta:

Ont om tid. Ont om pengar. Kanske vikande publiksiffror, ökade löner, stillastående anslag och höga förväntningar. Höga förväntningar från publiken att vi ska vara ett första klassens scenkonsthus. (Unander)

Unander menar också att den faktiska publiken kan vara ytterligare en avgörande faktor. Han anser att: ”publiken är ju en jättestark faktor. Hur publiken reagerar. Man kan ju försöka föreställa sig men man kan aldrig veta” (Unander). Aspegren påpekar också att denne arbetar på en högskola som är direkt underställd utbildningsdepartementet där utbildningsministern är hans chef. ”Det är regeringen som bestämmer och vi får förhålla oss till det” (Aspegren).

Sammanfattning

Under det fjärde och sista avsnittet i denna studie visar informanterna att verksamheterna i hög grad påverkas av yttre faktorer, där budget, publiksiffror och politik har framkommit som tre starka utomorganisatoriska faktorer.

4.5 Slutledande kommentarer

Informanterna visar i denna resultatdel upp en tydlig bild över deras respektive erfarenheter kring orkesterverksamheter och musikutbildningar som sammanfaller mycket väl. De positiva och negativa erfarenheterna är väldigt likartade oberoende av vilken typ av konstnärlig organisation de arbetar på.

29

I resultatet framkommer att det är ledarskapet och chefskapet i en musikorganisation som tillsammans med den grundläggande företagsidén skapar företagets grundläggande kultur och där ledarskapet kan se olika ut beroende på organisationens storlek och verksamhetsområde. Resultatet belyser ledarskapets vikt för organisationens grupperingar, personalkompetens och det kollektiva samarbetet. För att nå detta samarbete framkommer i resultatet vikten av en fungerande och tydlig kommunikation i organisationen, både på individnivå, inom grupperna samt med organisationens omvärldskontakter. Vidare belyser resultatet ämnet kreativitet. Som ovan nämnt innebär kreativitet i denna studie dels en process inom organisationen och dels kreativitet som en del av det konstnärliga yrket. I en organisation är kreativitet en förutsättning för att få verksamheten att gå runt. Under denna rubrik visar informanterna på exempel där deras verksamhet behöver agera kreativt för att få resurserna i organisationen att gå runt samt för att få verksamheten att växa. Några utomorganisatoriska faktorer som belyses i denna resultatdel är ekonomi, politik, tid och publiksiffror. Dessa faktorer har i studien visat sig påverka den engagerande musikorganisationen i mer eller mindre grad och är alla delar av den verklighet som organisationen måste möta och bemästra för att överleva i dagens samhälle. Bilden av en väl fungerande konstnärlig musikorganisation, som jag fått den redovisad, ger intressant substans för framtida idéer om åtgärder.

30

5 Diskussion

5.1 Resultatdiskussion

I följande kapitel diskuterar jag resultaten jag har fått fram i intervjuerna. Jag redovisar också likheterna informanterna emellan, samt relaterar resultatet till tidigare forskning, litteratur och teoretiska utgångspunkter.

5.1.1 Ledarskapets många ansikten

Jag har i denna studie kunnat se att chefen i organisationer har en mycket betydande roll för hur organisationen i sin helhet fungerar. Detta går att se hos både informanterna och i den bakomliggande litteraturen. I resultatet framgår att chefen har ett stort ansvar i organisationer. Resultatet visar också att han eller hon förväntas vara en person som klarar av att balansera detta ansvar åt många olika håll. Svedberg (2012) skriver att chefen ska visa lojalitet uppåt, mot uppdragsgivaren, visa solidaritet inåt organisationen, mot personal, trohet utåt, mot klienterna, och på en och samma gång vara sann mot sig själv, med andra ord uppleva äkthet (vara autentisk) och känna en rimlig inre övertygelse. I resultatet framgår att chefen bör vara särskilt kompetent vad gäller att motivera personalen samt kunna etablera och förmedla organisationens värderingar såväl inåt i organisationen som mot dess omvärldskontakter. Resultatet visar också att det är chefen som tillsammans med den grundläggande företagsidén är en av de viktigaste personerna att skapa företagets själ och kultur. Detta går i linje med det som Wolvén (2011) skriver att ledaren själv bör vara en förebild för de anställda. I resultatet framgår också betydelsen av att alla i organisationen är överens om de mål och strategier som verksamheten ska utgå från. Resultatet lyfter även fram vikten av att chefen anställer rätt kompetens på rätt post i organisationen. Vidare belyser resultatet att denna nyrekrytering bör beakta kompetensen hos varje enskild sökande och sätta den i relation till organisationens behov. Yukl (2012) skriver att motiverade och kompetenta medarbetare är en förutsättning för att arbetet på chefens enhet ska kunna utföras effektivt. I egenskap av sin befattning visar bakgrundslitteraturen också på att chefen bör kunna anpassa sin ledarstil och skapa ett arbetsklimat där människorna får finnas och frodas utifrån sina individuella kvalifikationer. Resultatet pekar på vikten av att individerna i en organisation upplever att de har en god kommunikation på arbetsplatsen. I resultatet påvisas att en viktig del av en väl fungerade organisation är att personalen känner att de befinner sig i ett öppet och tillåtande landskap där de får möjlighet att säga vad de tycker om saker och ting och där en två- eller flervägsdialog blir någonting naturligt. Vidare i resultatet framkommer att en organisation som förespråkar öppen kommunikation och civilkurage, alltså förmågan att prata om det som är viktigt och våga stå för sin åsikt, också jobbar mot en långsiktigt hållbar organisation. Resultatet visar också på vikten av att ledaren och/eller chefen i en organisation lyssnar på och ser till att de anställda i organisationen eller gruppen känner att det är högt till tak för dem att uttrycka sina åsikter. Resultatet påvisar också att det bör finnas en god atmosfär där folk känner att de vågar vara sig själva. Yukl menar att motiverade och kompetenta medarbetare är en förutsättning för att arbetet på en ledares enhet ska kunna utföras effektivt. Vidare beskriver Yukl om olika ledarskapsbeteenden som är särskilt relevanta för att öka medlemmarnas engagemang för gemensamma mål. Dessa beteenden är bland annat att formulera en tilltalande vision för vad som kan åstadkommas av gruppen, beskriva uppgiften på ett sätt som kopplar den till medlemmarnas värderingar och ideal, förklara varför ett projekt eller en uppgift är viktig, engagera medlemmar i planeringen av stategier för att uppnå målen och ge medlemmarna mandat att hitta kreativa lösningar på problem.

31

I resultatet framgår att det är ledningens ansvar att framkalla denna sociala och trygga arbetsmiljö där cheferna på passande sätt bör vara tillgängliga, engagerade och kunna kommunicera med sina medarbetare. Resultatet visar också på vikten av att ledningen sinsemellan har ett gott samarbete och fungerar väl ihop. I både resultatet och i bakgrundlitteraturen framgår att det musikaliska huvudansvaret i en musikorganisation i form av en orkester ligger hos deras konstnärliga ledare, dirigenten. I bakgrundslitteraturen framgår att detta samarbete mellan musiker och dirigent är unikt. Bland annat skriver Hunt, Stelluto och Hooijberg (2004) att premisserna för att ett fruktsamt och kreativt samarbete ska uppstå mellan dirigenten och en professionell orkester bör dirigenten behärska tre områden. De skriver att han eller hon bör ha en god yrkeskunskap, kunna entusiasmera sina musiker och därigenom få möjlighet att nå sina musikaliska mål och visioner samt kunna skapa ett bra arbetsklimat för de anställda med en god jobbstruktur för dem att arbeta i. I många fall stämmer dessa kriterier också in på chefen i organisationer, fortsätter samma författare. Resultatet visar att det är dirigentens ansvar att samarbetet fungerar och att det görs på en professionell och hög nivå. I resultatet påvisas också att en god ledare bör vara uppmärksam på den sociala omgivningen, vilket är en väg in till det som Hunt, Stelluto och Hooijberg (2004) kallar bra arbetsklimat för de anställda att arbeta i. Resultatet visar också att det ligger på chefens ansvar att skapa en miljö där medarbetarna får sig själva. Vidare visar resultatet att en ledare bör ha en bra relation med de anställda, med vilket menas en ledare längst upp som har förståelse för medarbetarna. Svedberg (2012) skriver att grunden i alla organisationer är människan. Samme författare skriver att det är i rollen som person och organisation som människa och uppgift möts. Att arbeta med musik är ett jobb som både innebär enskilt ansvar likväl som ett ansvar i grupp, visar resultatet. Resultatet visar också på vikten av att organisationen ser till att människorna får de roller och arbetsuppgifter där de trivs och kan utföra ett bra arbete. Svedberg skriver att alla i en orkester behöver vara duktiga på sitt instrument och på att följa dirigenten och att det i sin tur kan sägas koordinera rollstrukturen. Han skriver också att forskning pekar på den avgörande betydelse en sådan rollstruktur har för organisationers förmåga att svara mot sin huvuduppgift. I resultatet påvisas att även dirigenten behöver ett sammansvetsat team runt sig för att det ska vara möjligt för ledaren att utföra sin arbetsuppgift. Vidare belyser resultatet att det är processerna som tillsammans får verksamheten att gå framåt. Yukl (2012) skriver att ledarna kan förbättra gruppens prestationer genom att påverka de här processerna på ett positivt sätt. Resultatet visar att ett väl fungerande och repektfullt samarbete kan ses som en nyckel till en bra och stabil framtid för organisationen.


Svedberg (2012) skriver att grupper kan beskrivas och särskiljas genom de skiftande syften och funktioner de fyller. Han skriver också att det är uppgiften som definierar gruppen. Resultatet visar att dessa uppgifter ofta är väldigt tydliga i musikverksamheter. I resultatet påvisas också att ledningsgruppen inom en större konstnärlig organisation formellt kan delas in i en administrativ- och en konstnärlig avdelning. Resultatet visar att det inom andra enheter kan se ut på andra sätt. Där kan det vara en ledningsgrupp med VD, konstnärlig chef och musikalisk ledare som utgör grundstommen innan nästa styrgrupp kopplas på med andra poster, så som ekonomichef, marknadsföringschef, producent med flera. Detta beror på organisationens syften och mål, visar resultatet.

32

Enligt Svedberg är det formella systemet i en organisation i huvudsak uppbyggt för att ta till vara på organisationens intressen. Svedberg skriver att dagens moderna organisationsformer förutsätter att självstyrande grupper, team och projektgrupper har förmågan att växla över företagets mål eller, som i fallet offentlig sektor, politisk intention till professionella handlingar. Detta överensstämmer med föreliggande studies resultat. Svedberg (2012) skriver att det är arbetsgruppen som tillsammans med ledarskapet, uppdraget och ändamålsenliga metoder och strukturer behövs för att stödja den fungerande kommunikation som krävs för att formella grupper ska fungera. Han skriver att det är dessa tre dimensioner som blir gruppens identitet eller ”vi”. Vidare skriver Svedberg att denna resa utgår från människan i sammanhanget. Han skriver att den enskilda människan påverkas av sin mötesplats mellan den inre och yttre verkligheten. I resultatet framgår att dagens trend är att ha samverkansgrupper där alla deltagande ska ha möjlighet att vara delaktiga i den pågående processen. Resultatet visar på att rollen för musikerna i en professionell orkester är mycket tydlig i det skapande ögonblicket. Vidare påvisar resultatet att den professionella orkestern i pauserna och efter arbetsdagen ofta också bildar andra mer informella grupper. Resultatet betonar att alla dessa sammanhang är viktiga för människan i organisationen. Yukl (2012) skriver att en grupps prestationer inte bara beror på medlemmarnas motivation och kunskaper, utan också på hur medlemmarna är organiserade för att använda sina kunskaper. Resultatet påvisar att en fungerande organisation också måste ha en bred kompetens inom de olika områdena och en fungerande grund för att också få en bra topporganisation. I resultatet framkommer att det måste finnas en stark vilja från samtliga av de anställda och att de måste välja sin arbetsplats lika mycket som arbetsplatsen väljer sin personal. Resultatet visar också att det viktigaste för arbetsgruppen är att alla måste känna att de är något och att de tillför något till helheten i organisationen. Enligt resultatet är det vilja, lust och motivation till arbetet som är viktigt att ständigt jobba med för att åstadkomma detta. Yukl (2012) beskriver också att en gemensam uppfattning om antaganden och orsak-verkan-relationer kan underlätta gruppens utveckling av effektiva strategier och planer och öka deras engagemang för att genomföra dem. I resultatet framgår att utvecklingsssamtal rätt formulerat och implementerat i en organisation kan vara ett hjälpmedel till att skapa en fördjupad dialog mellan den anställde och företaget. Medlemmarnas engagemang beror enligt Yukl på deras gemensamma uppfattning om att gruppen framgångsrikt kan genomföra sitt uppdrag och uppnå specifika uppgiftsmål. Enligt Yukl är gruppens prestationer också beroende av att gruppen får den information, de resurser, och det politiska stöd som behövs för att utföra arbetet. Detta stämmer överens med resultatet där det framgår att bland annat pengar är en väldigt viktig faktor i musikverksamheter, där de kommuner som har dålig ekonomi också ofta har en dålig musikverksamhet. Resultatet påvisar också att den faktiska publiken kan vara ytterligare en avgörande faktor. I resultatet framkommer att en högskola också är direkt underställd utbildningsdepartementet där utbildningsministern är chef. Resultatet menar att det därmed är regeringen som bestämmer och högskolan som får förhålla sig till deras beslut. Yukl (2012) skriver att en begåvad, välorganiserad grupp kan misslyckas med att genomföra sitt uppdrag om det inte finns en hög grad av samarbete och ömsesidigt förtroende mellan medlemmarna. Han skriver att det är mer sannolikt att samarbete uppstår när medlemmarna identifierar sig med gruppen, värdesätter medlemskapet i gruppen och verkligen är motiverade att stödja den.

33

I resultatet framkommer att det är människorna i en institution som gör verksamheten. Resultatet belyser också att organisationen bör våga ta tillvara på och jobba med människorna i verksamheten så att de får möjligheten att växa och blomstra. I resultatet framgår också att all personal är precis lika viktig, oavsett om de arbetar som högste konstnärliga chef, lokalvårdare, samordnare eller vaktmästare. Resultatet visar på att alla behövs för att organisationen ska kunna gå runt, frodas och utvecklas. Yukl beskriver att gruppens prestationer blir större när medlemmarna är mycket motiverade att uppnå gemensamma mål. Han skriver också att engagemanget för uppgifterna är större när gruppen anser att målen är värda att satsa på.

5.1.3 Musikorganisationens unika möjligheter

Resultatet visar att musikorganisationer har en förmån att få jobba med ett område som fordrar mycket kreativitet av människan. Vidare lyfter resultatet fram att denna kreativitet hos orkestermusikerna sker inom vissa givna ramar då de musicerar. Resultatet visar också att musikerna i samarbetet med andra människor tillåts vara kreativa och till viss del får möjlighet att skapa och göra en gemensam tolkning av en produktion. Sveiby (1992) skriver att alla människor är kreativa. Han skriver att det är en grundläggande mänsklig egenskap. Resultatet visar att musiker som genom den konstnärliga ledaren tillåtas vara kreativa, bland annat i konstnärliga organisationer, tillåts uttrycka något som kommer djupt inifrån dem själva. Sveiby (1992) skriver också att konsten att leda är jämförbar med en konstnärs konst. Han skriver att både ledarskap och kreativitet förutsätter förändring, att skapa något som inte fanns förut, oavsett om det är en produkt eller en abstrakt konstruktion som till exempel en organisation. Enligt Wolvén (2011) framkommer att organisationer utan förnyelse, med verksamheter som hela tiden rullar på i gamla fotspår, riskerar både nedskärningar och nedläggning som följd. Resultatet visar att kreativitet handlar om att på ett öppet sätt arbeta mot ett tydligt mål. Sveiby skriver att ett samhälle som nedvärderar kreativitet också nedvärderar nyföretagandet. Han skriver att kreativitet representerar framtiden. I resultatet framkommer vikten av att ha ett flöde av omvärldskontakter så att utbytet mellan nya och äldre tankar blir rörligt och kreativt. Resultatet visar också på organisationer som har begränsat med resurser behöver vara kreativa i alla avseenden för att gå runt. Vidare menar resultatet att ett starkt engagemang hos de medverkande är en grundförutsättning för att klara detta. I resultatet framkommer att organisationer måste tänka på alternativa sätt för att få fram pengar. Denna utomorganisatoriska faktor framgår i resultatet som en av många faktorer som styr dagens musikverksamheter och orkestrar, oavsett om det är en orkester eller en kör på amatör- eller professionellnivå, en estetlinje på gymnasiet, en musiklinje på folkhögskola eller dagens musikhögskolor. Yukl (2012) skriver att en ledare bör kunna planera för de resurser som krävs för ett specialprojekt eller en aktivitet, förbereda budget och informera överordnade för att rättfärdiga en begäran om resurser, påverka överordnade så att de avsätter ytterligare förnödenheter eller material, etablera samarbetsrelationer med utomstående som är en potentiell källa till nödvändiga resurser och assistans samt förhandla fram gynnsamma avtal med leverantörer och återförsäljare. Resultatet visar att detta bland annat inkluderar dagens musikorganisationers levnadsvillkor och budget. I resultatet påvisas också att en annan starkt påverkande faktor hos de verksamheter som lever på musiken är publiken. Resultatet visar att publiken i musikorganisationer är en stor påverkande faktor för vilka produktioner de väljer att sätta upp samt vilken budget de har att tillgå till varje produktion. I resultatet framkommer att alla dessa parametrar, varav några få är nämnda här, leder till att det ofta är väldigt svårt för dagens

34

musikverksamheter och orkestrar att gå runt ekonomiskt. Resultatet visar att det krävs besjälade människor, brinnande av iver att vilja åstadkomma något med Sveriges musik- och kulturliv för att få det att fortsätta slå rot och blomma. Yukl (2012) beskriver att gruppens prestationer blir större när medlemmarna är mycket motiverade att uppnå gemensamma mål och där ledaren genom sina beteenden kan öka medlemmarnas engagemang för att nå dessa mål. Enligt resultatet ligger här ett stort ansvar hos respektive chefer och deras anställda för att få dagens musikverksamheter och orkestrar att överleva. Sammanfattning Diskussionen visar att det alltid finns många möjligheter för organisationer att gå runt och frodas, det gäller bara att tänka kreativt, hitta rimliga mål, både kortsiktiga och långsiktiga, samt samarbeta och ge varandra energi.

5.2 Egna reflektioner

I detta avsnitt presenterar jag en del av de egna reflektioner som jag har kommit fram till under arbetets gång.

Mitt intresse i detta arbete har varit stort och det har varit både intressant och nyttigt att få ta del av den bakgrundslitteratur som finns i och kring ämnet samt de värdefulla tankar som informanterna i Stockholm delat med sig av.

Personligen ser jag en tydlig röd tråd genom hela den föreliggande studien. Grunden i alla organisationer är kort och gott människan. Det gör ingen skillnad om det är en musikverksamhet, så som en orkester eller en kör på amatör- eller professionellnivå inom eller utanför utbildningsväsendet, eller en organisation inom ett annat område än musik. Verksamheter bör våga ta tillvara på och jobba med människorna i den så att de får möjligheten att växa och blomstra för att verksamheten såväl som människorna ska frodas och må bra. I föreliggande studie visas möjligheterna som en engagerad och motiverad personal ger verksamheter. Det kan handla om väldigt mycket tid, kraft och pengar i slutändan. Enligt studien gäller det även att för organisationens bästa försöka anställa rätt personal på rätt post i företaget. Jag håller med informanterna om att all personal är precis lika viktig, oavsett om de arbetar som högste konstnärliga chef, lokalvårdare, samordnare eller vaktmästare. Alla behövs för att organisationen ska kunna gå runt ekonomiskt och utvecklas!

Under arbetets gång har det blivit mer och mer tydligt för mig att det är ledarskapet och ledningen i en organisation som sätter ”stämningen” och ”anslår tonen” i verksamheten. All personal ska känna att de drar ”sitt strå till stacken” i form av egna idéer, utmaningar och därigenom också ges möjlighet att utvecklas som individer. Att alla känner lust och riktig glöd inför sitt arbete tycks vara en grundbult för en blomstrande och växande verksamhet. När människan i verksamheten upplever att den befinner sig i ett öppet och tillåtande landskap verkar många dörrar öppna sig för vidareutveckling av den struktur som råder i organisationen.

Vi är alla människor med olika erfarenheter i bagaget men vad jag tycker mig se i denna studie så har vi i alla väsentliga frågor i regel lika värderingar. Vid ett flertal tillfällen genom arbetets gång framkommer att människan vill må bra, trivas och utvecklas och inte minst känna att den är något. För att nå detta krävs civilkurage i form av förmågan att prata om det som är viktigt och våga stå

35

för sin åsikt, något som jag anser är viktigt i alla sammanhang. En organisation som förespråkar öppen kommunikation inom verksamheten jobbar också mot en hållbar organisation i det långsiktiga perspektivet. Detta gäller såväl mellan chef och underställd, chefer emellan som anställda emellan. Individerna i verksamheten utvecklas. Organisationer som genomsyras av etik och moral och respekten för medmänniskan verkar då ligga som ett trygghets- och toleransband som också låter individen växa och utvecklas i ett socialt sammanhang. Detta bidrar till att bygga upp en stark kultur. När denna kultur väl finns är det svårt för negativa och felaktiga synpunkter att få fäste.

Det har varit spännande att följa utvecklingen i detta arbete. Titeln kan innehålla många möjligheter till vidare studier. Min väg att gå och de teman som framkommit i denna studie har främst utkristalliserat sig genom informanternas utsagor där den tydliga gemensamma nämnaren alltid varit människan.

Jag anser nu därför att ledarna, ledarskapet och människan utgör grogrunden för vilket en organisation kan fodras i det lilla, såväl som att vara en planta i det stora sammanhanget och i det samhälle som vi alla vill ska stå för framtiden!

5.3 Betydelse

Innan jag skrev detta arbete var min passion för ämnet stor. Nu är jag fast! Det finns så mycket kvar att utforska kring ledarskap i och utanför organisationer, kring grupper, kommunikation, musiken och människan. Jag har ännu bara varit inne och fått ett smakprov på vissa delar av ämnet. Därför ser jag fram emot att sätta tänderna i en mer snäv men också mer djupgående forskning inom dessa områden i framtiden, då alltid i musikens tecken! Jag hoppas att denna studie har lockat även andra som har ett intresse för och arbetar inom en musikverksamhet till att ta upp frågor kring vad som gör just deras konstnärliga organisation till en engagerande plats för människan att utvecklas och frodas i. Denna studie anser jag kan vara användbar för alla som arbetar eller verkar i någon sorts organisation. Som blivande musiklärare menar jag att lärare inom och utanför den ordinarie skolan kan ha nytta av att läsa studien så till vida att den ger ett samlat intryck av faktorer som kan påverka personens liv i organisationer. Bland annat Yukls (2012) uppställning om de kollektiva processer som avgör gruppens prestationer samt ledarens möjlighet att styra och påverka dessa har gett mig en ”aha-upplevelse” som jag hoppas också kan komma att berika i dagsläget och i framtiden verkande lärare, elever med flera, oavsett undervisningsämne. ”Engagerande orkesterverksamheter och musikutbildningar” innehåller många ämnen att beröra och utveckla hos den enskilda organisationen. Det är bara att våga vara kreativ och ta för sig av livets alla möjligheter för att överleva och inspirera andra att följa efter. För mig är det enbart den egna tankevärlden som sätter gränserna! Musik är viktig för människan och i rätt miljöer kan den vara så obegränsad och fantastisk. Jag hoppas att denna studie kan få fler som arbetar i orkesterverksamheter och musikutbildningar att reflektera över vad det är som gör just deras organisation till en inspirerande och engagerande mötesplats för människan. Vad är det som lockar fram glöden hos just dem? Hur kan de arbeta för att bibehålla och utveckla denna spirande entusiasm för att skapa visioner och hopp om framtiden hos alla i verksamheten?

36

5.4 Framtida forskning

Under tiden som denna studie har genomförts så har det också väckts några frågor hos mig, frågor som knyter an till studiens ämne och som jag hoppas få se forskning på i framtiden. Förslag på framtida forskning är: Hur tar musikorganisationer tillvara på och utvecklar sin konstnärliga personal och styrelse för att klara av framtidens antagligen ännu mer komplexa krav och möjligheter? Vilka insikter och vilket kunnande bör finnas hos den omvärld som fattar beslut som berör den konstnärliga organisationen och hur kan detta kunnande i samspel med musikverksamheten påverkas? Vilken bakgrund och kompetens bör finnas hos ledningen hos framtidens beslutsfattare av landets kulturliv? På vilka sätt kan landets kulturliv hjälpas åt att locka andra beslutsfattare att engagera sig i Sveriges kulturliv?

37

Referenser

Atik, Y. (1994). The Conductor and the Orchestra: Interactive Aspects of the Leadership Process. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 15 Iss: 1, pp.22 – 28.

Bäck, E. A. (2011). Social and cognitive biases in large group decision settings. Doktorsavhandling. Stockholm: Us-AB, Distributor: Department of Psychology, Stockholm University.

Gummesson, E. (2011). Tala är guld. Falun: ScandBook AB.

Hunt, J. G. J. , Stelluto, G. E. & Hooijberg, R. (2004). Toward new-wave organization creativity: Beyond romance and analogy in the relationship between orchestra-conductor leadership and musician creativity. The Leadership Quartely 15 (2004) 145-162.

Johansson, B. & Svedner, P.O. (2010). Examensarbetet i lärarutbildningen. (5. uppl.) Uppsala: Kunskapsföretaget AB.

Kramer, M. W. & Crespy, D. A. (2011). Communicating collaborative leadership. The Leadership Quartely 22 (2011) 1024-1037.

Koivunen, N. (2003). Leadership in symphony orchestras, discursive and aesthetic practices. Doktorsavhandling. Vammala: Vammalan Kirjapaino Oy.

Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.

Kvale, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun - andra upplagan. Lund. Studentlitteratur.

Soila-Wadman, M. & Köping, A-S. (2003). Stories of Leadership in Art and Culture Creating Organizations. Hämtad från http://neumann.hec.ca/aimac2005/PDF_Text/Soila-WadmanM_KopingAS.pdf.

Svedberg, L. (2012). Gruppsykologi: om grupper, organisationer och ledarskap. Lund: Studentlitteratur.

Sveiby, K-E. (1992). Chef i Kreativ Miljö. Stockholm: Svenska Dagbladets Förlag.

Säljö, R. (2000). Lärande i praktiken – Ett sociokulturellt perspektiv. Nordstedts Akademiska Förlag.

Wolvén, L-E. (2011). Att utveckla mänskliga resurser i organisationer. Lund: Studentlitteratur.

Yukl, G. (2012). Ledarskap i organisationer. United Kingdom: Pearson Education Limited.

engagerande orkesterverksamheter och...

Documents