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Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno

Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno

Otto Regalado Roy Allpacca Luisa Baca Mijael Gernimo

ESAN/Cendoc REGALADO, Otto ; ALLPACCA, Roy ; BACA, Luisa ; GERNIMO, Mijael Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno. Lima : Universidad ESAN, 2011. 120 p. (Serie Gerencia Global ; 20) MERCADEO INTERNO / MERCADEO RELACIONAL / ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS / MODELOS HF 5415.13 R443 ISBN 978-9972-622-96-0

Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno Serie Gerencia Global 20 ISSN de la serie: 2078-7987 Otto Regalado, Roy Allpacca, Luisa Baca, Mijael Gernimo, 2011 Universidad ESAN, 2011 Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Per www.esan.edu.pe [email protected] Primera edicin Lima, julio de 2011 Tiraje: 130 ejemplares Registro de Proyecto Editorial N. 11501401101428 Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N. 2011-08770 Direccin eDitorial y correccin tcnica Ada Ampuero correccin De estilo y cuiDaDo De eDicin Rosa Daz Diseo De cartula Alexander Forsyth Diseo De interiores y Diagramacin Ana Mara Tessey impresin Cecosami Preprensa e Impresin Digital S. A.Calle Los Plateros 142, Ate Lima, Per

Impreso en el Per / Printed in Peru

ndice

Introduccin Captulo 1. Marco terico 1. Enfoques de mrketing orientados al mercado externo 1.1. Enfoques competitivos de las empresas 1.2. El enfoque de mrketing holstico 2. El endomrketing 2.1. Lneas de pensamiento y conceptos de endomrketing 2.2. Evolucin histrica y actualidad del endomrketing 3. Modelos de gestin del endomrketing 4. El endomrketing y su relacin con la gestin de recursos humanos 5. El endomrketing y su relacin con el mrketing externo Captulo 2. Metodologa 1. Etapas de la investigacin 2. Fuentes de la investigacin 3.Identificacindeelementosdelmodelodeendomrketing, factores crticos de xito y polticas de estabilidad del modelo 3.1. Identificacinydefinicindeloselementosdelmodelo de endomrketing 3.2.Identificacinydefinicindelosfactorescrticos de implementacin 3.3.Identificacinydefinicindelaspolticasde posimplementacin Captulo 3. Modelo de endomrketing 1. El modelo de endomrketing 2. Objetivos del modelo

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enDomrketing: estrategias De relacin con el cliente interno

3. Elementos del modelo 3.1. Anlisis del entorno 3.2. Satisfacer y motivar al cliente interno 3.3. Orientacin hacia el cliente externo 3.4. Mezcla de mrketing interno 3.5. Ejecucin del modelo Captulo 4. Factores claves de xito y polticas de estabilidad del modelo de endomrketing 1. Factores claves de xito del modelo de endomrketing 1.1.Planificacin 1.2. Involucramiento de la alta direccin 1.3. Alineamiento estratgico 1.4.Definicindebeneficios 1.5. Definicindeobjetivos 2. Polticas que garanticen la estabilidad del modelo 2.1. Reorientacin de la cultura organizacional 2.2. Evaluacin y retroalimentacin 2.3. Gestin estratgica 2.4. Impacto en la rentabilidad 2.5.Relacindemutuobeneficio Conclusiones Bibliografa Anexos 1. Guas para las entrevistas en profundidad 2. Anlisis de las entrevistas en profundidad 3. Ejemplos de aplicacin de mrketing interno en el Per Sobre los autores

52 54 55 57 59 62 65 65 68 69 70 71 72 73 74 75 75 76 76 77 83 89 91 97 111 119

Introduccin

Inmersas en un mercado cada vez ms competitivo, las empresas se ven obligadas a buscar ventajas diferenciadoras que sean sostenibles a lo largo del tiempo. En este contexto, se ha recurrido a diversas alternativas, una de las cuales es el endomrketing, conocido tambin como mrketing interno. El endomrketing es el conjunto de estrategias y acciones propias del mrketing que se planean y ejecutan al interior de las organizaciones con lafinalidaddeincentivarenlostrabajadores,oclientesinternos,actitudes que eleven la satisfaccin de los clientes externos y, con ello, contribuyan a crear valor para la empresa. Se trata de motivar a los trabajadores, crear un mejor clima organizacional y obtener un mayor grado de lealtad y compromiso en la relacin empresa-trabajador. El propsito del endomrketing debe ser no solo que el trabajador se sienta parte de la empresa, sino que tome conciencia de la importancia de su aporte al fortalecimiento de la empresa. De ejecutarse adecuadamente, elendomrketingderivar,finalmente,enunmayorbeneficioymejores resultados para la organizacin. Este libro propone un modelo de endomrketing que, sobre la base de unafilosofadegestin,optimicelarelacinconlosclientesinternospara

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impactar positivamente en los clientes externos y, de esta manera, contribuir agenerarvalorparalaempresa.Especficamente,elmodeloproponeelementos relevantes para la gestin de los recursos humanos en un contexto en el que la empresa tenga un enfoque de mercado; es decir, en el cual las estrategias que desarrolle se orienten hacia el cliente externo. La aplicacin de este modelo se complementa con el anlisis de los factores claves de xito para la acertada gestin de un modelo de endomrketing, y de las polticas que garanticen la implementacin y la continuidad de este. Este modelo permitir a las empresas enfocar sus iniciativas de gestin de personal hacia estrategias definidas de endomrketing y contar con elementos estructurados para ello segn su contexto particular; este es un objetivo de relevancia social porque implica ofrecer al empleado no solamente una remuneracin, sino la posibilidad de satisfacer otras necesidades como aquellas de realizacin personal. La investigacin ha constado de cinco etapas. La primera se orient al desarrollo de un marco terico que abarcase los conceptos bsicos de la gestin de recursos humanos y resaltase el nuevo enfoque de esta, que incluye la visin del recurso humano como un elemento estratgico, generador de una funcin creadora de valor y resultados. En esta etapa tambin se realiz la revisin de la literatura existente sobre este tema y se consideraron los modelos tericos de endomrketing vigentes. La segunda etapa fue la recopilacin de informacin de fuentes primarias, es decir, observacin y entrevistas en profundidad, con las cuales se recogen las percepciones de expertos relacionados con los campos del mrketing interno, la comunicacin y la gestin de recursos humanos. En la tercera etapa se hizo un reconocimiento del entorno cultural de las empresas en relacin con la gestin del cliente interno, a partir de observaciones y entrevistas. La cuarta etapa fue la del anlisis y el procesamiento de la informacin obtenida, lo que se hizo a travs de la tcnica de anlisis de contenido y aplicando criterios de anlisis cualitativo y cuantitativo para determinar los

Introduccin

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elementos y las variables que formaran la estructura del modelo. En esta etapa se contrast la informacin obtenida en el trabajo de campo con los conceptos y los modelos tericos existentes, se estructur el marco conceptual y se determinaron las variables del modelo por desarrollar. Finalmente, la ltima etapa consisti en la propuesta y la estructuracin del modelo de gestin de relacin con el trabajador o cliente interno. Laestructuradellibroreflejaesteproceso.Elprimercaptulomuestra las bases conceptuales que subyacen a los temas desarrollados en esta investigacin.Elobjetivoesidentificarlosconceptosrelevantesqueharn posible la construccin de un adecuado modelo de endomrketing. El segundo captulo explica la metodologa de trabajo seguida en la investigacin. El tercer captulo propone un modelo de endomrketing que contiene elementos claves para la gestin de los recursos humanos, con la orientacin hacia el cliente externo. El cuarto captulo expone cules son los factores de xito del modelo de endomrketing propuesto y qu polticas debe adoptar la organizacin para garantizar la estabilidad del modelo. Finalmente, se presentan las conclusiones del trabajo.

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Marco terico

Actualmente, la gestin de recursos humanos constituye una actividad estratgica para toda empresa que pretenda lograr un crecimiento sostenible. Es un tema crucial que ya no debe estar relegado a un rea de gestin operativa o tctica, sino extenderse hacia una visin que catalogue al recurso humano como el activo ms valioso de la empresa y, por tanto, como un recurso de variada complejidad que debe ser gestionada. El endomrketing, al abarcar la administracin de la relacin entre la empresa y sus colaboradores, resalta el carcter de elemento estratgico de estos. En este captulo se presentan las bases conceptuales que subyacen a lostemasdesarrolladosenlainvestigacin.Elpropsitoesidentificarlos conceptos relevantes que harn posible la construccin de un adecuado modelo de endomrketing.

1. Enfoques de mrketing orientados al mercado externo Es conveniente desarrollar ciertos aspectos del mrketing, pues la empresa que ha de implementar un modelo de endomrketing deber definir el enfoque de mrketing desde el cual hacerlo. Adems, identificar al endomrketing como parte del mrketing holstico ayuda a comprender lo intrnsecodesufilosofa.

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1.1. Enfoques competitivos de las empresas Los enfoques competitivos en los que las empresas se basan al momento de definirsusactividadesdemrketingsondeproduccin,producto,ventas, mrketing y holstico. El enfoque de produccin es de los ms antiguos en el mundo de los negocios. Sostiene que los consumidores favorecern aquellos productos fciles de conseguir y de bajo costo. En este caso, los directivos concentran sus esfuerzosenlograrunagraneficienciaproductiva,costosbajosydistribucin masiva. Segn el enfoque del producto, los consumidores favorecern a los productos que ofrezcan la mejor calidad, los mejores resultados o las caractersticas ms innovadoras. Por tanto, los directivos concentran sus esfuerzos en fabricar productos bien hechos y en mejorarlos continuamente. De acuerdo con el enfoque de ventas, si no se anima a los consumidores a que compren, estos no lo harn; por ello, la empresa debe hacer intensos esfuerzos de promocin y ventas. El enfoque de mrketing surgi a mediados de la dcada de 1950. En lugar de centrar sus esfuerzos en el producto, de fabricar y vender, las empresas cambiaronaunafilosofacentradaenelconsumidor,queconsisteendetectar y responder. En lugar de cazar se empez a cultivar. El mrketing no se concentra en hallar al consumidor adecuado para el producto, sino en encontrar el producto adecuado para el consumidor. As, este enfoque seala que la clave para lograr los objetivos de las organizaciones consiste ensermseficazquelacompetenciaalahoradegenerarycomunicarun mayor valor al mercado meta. Numerosos estudios han demostrado que las empresas que adoptan un enfoque de mrketing logran mejores resultados. Las investigaciones empezaron con las empresas que desarrollaban un mrketing reactivo y siguieron con aquellas que se anticipaban a las necesidades del cliente, es decir, realizaban un mrketing proactivo; estas ltimas obtuvieron los mejores resultados. Finalmente, el enfoque de mrketing holstico ser analizado con mayor detalle en el siguiente acpite.

Marco terico

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1.2. El enfoque de mrketing holstico Este enfoque se basa en el desarrollo, el diseo y la aplicacin de programas, procesos y actividades de mrketing, pues reconoce el alcance y la interdependencia de los efectos que estos causan. Tiene cuatro componentes: mrketing relacional, mrketing integrado, endomrketing y mrketing social. El mrketing relacional consiste en desarrollar el proceso clave de establecerrelacionesfirmesyduraderasconlaspersonasolasorganizaciones que,directamenteoindirectamente,podraninfluirenelxitodelasactividades de mrketing de la empresa. Este componente crea fuertes vnculos econmicos, tcnicos y sociales entre las distintas partes. El mrketing integrado es el responsable de idear las actividades y ensamblar los distintos programas de mrketing. Estas actividades se sintetizan en el mix de mrketing: producto, precio, plaza y promocin. El endomrketing garantiza que todos los miembros de la organizacin adopten los principios de mrketing adecuados. El mrketing social exige a los mercadlogos que incorporen consideraciones de tipo social y tico en sus prcticas. Es un complemento importante en las estrategias de comunicacin interna dentro del endomrketing porque el mrketing social busca cambiar o reforzar conductas: a esto se le llama producto social. Kotler(1992)proponeclasificarunproductosocialenlaidea,laprctica yelobjetotangible(figura1.1). El producto social est constituido por las ideas y las conductas que se deben promover para que el cliente interno se sienta satisfecho al cumplir con ciertas responsabilidades en la empresa. La idea es el primer tipo de producto social; est formada por creencias, actitudes y valores. Se puede inculcar al cliente interno una creencia como: Los empleados que disfrutan de su trabajo tienen mejor calidad de vida. Tambin se puede promover una actitud, como La atencin proactiva al

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Idea

Creencia Actitud Valor

Los empleados que disfrutan de su trabajo tienen mejor calidad de vida La atencin proactiva al cliente previene recargas laborales Compromiso con la equidad de gnero en mi departamento Vacunacin contra el ttano a todos los empleados de produccin Todo el personal tiene que velar por el buen desempeo de sus compaeros de trabajo

PRODUCTO SOCIAL

PrctIca

Acto Conducta

ObjetOtangIble

Un casco de seguridad o una bolsa biodegradable

Figura 1.1. Productos del mrketing socialFuente: adaptada de Kotler, 1992.

cliente previene recargas laborales. Igualmente puede ser un valor, como El compromiso con la equidad de gnero en mi departamento. La prctica es el segundo tipo de producto social; puede tratarse de un acto nico, como aplicar la vacuna contra el ttano a todos los empleados de produccin. O de un esquema diferente de conducta, como Todo el personal tiene que velar por el buen desempeo de su compaero de trabajo. El objeto tangible es el tercer tipo de producto social; puede ser el casco de seguridad o la bolsa biodegradable. Se debe comprender que estos implementos no son el producto principal, pues solo son herramientas para alcanzar una prctica social que en estos ejemplos seran: la prctica de la salud y la seguridad laboral, y la prctica de responsabilidad social ambiental. Segn Kotler y Keller (2006), el concepto de mrketing implica que la clave para conseguir los objetivos organizacionales consiste en la determinacin de las necesidades y los deseos de los mercados objetivos y en la entregadelassatisfaccionesdeseadasdeunmodomseficazyeficiente que el de los competidores.

Marco terico

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2. El endomrketing De acuerdo con los objetivos establecidos, en este acpite se presentar una revisin de la literatura referida al endomrketing. Se mostrar la evolucin histrica del tema en estudio y las principales lneas de pensamiento surgidas en torno a este. 2.1. Lneas de pensamiento y conceptos de endomrketing Segn Soriano (1993), el mrketing interno es un conjunto de mtodos de gestin de la relacin personal-organizacin que tiene como propsito lograr que el personal adopte voluntariamente la orientacin hacia la calidad del servicio, necesaria para lograr altos, consistentes y estables niveles de calidad, tanto interna como externa, en todos los servicios de la empresa. La interpretacin del mrketing interno de Berry (1981) est basada en la perspectiva de tratar a los empleados como clientes, lo cual puede llevar a cambios de actitud en los trabajadores y afectar positivamente la satisfaccin de los consumidores. Grnroos(1990)defineelmrketinginternocomounaestrategiainstrumental de comportamiento para desarrollar un estado mental que permita eficacia en el servicio al cliente y la construccin de relaciones comerciales. Por su parte, Ballantyne (2003) se enfoca en la importancia de las redes y la renovacin del conocimiento al explicar el concepto de mrketing interno. DeacuerdoconGeorge(1990),elendomrketingesunafilosofade gestin de los recursos humanos basada en el enfoque de mrketing. A pesar de que existe una creciente aceptacin del concepto de mrketing interno, sorprendentemente son pocos los instrumentos adecuados para medir su impacto sobre aspectos organizacionales importantes como retencin del personal, actitudes, satisfaccin y conformidad (Lings & Greenley, 2005). Kotler y Keller (2006) seala al mrketing integrado como una alternativa para atender mejor a los consumidores y, con este enfoque, sugiere

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que el mrketing interno debe preceder al externo, corroborando lo que exponen otros expertos respecto del endomrketing. Bohnenberger (2005) indica que la mayora de los conceptos coinciden en que el endomrketing es una perspectiva de gestin conjunta entre el mrketing interno y el externo para buscar la satisfaccin del cliente externo. Es decir, es una filosofa de gestin que tiene por objetivo una actuacineficazenelambienteexternodelaorganizacin,pormediode un ambiente de trabajo adecuado que respete las necesidades y los deseos de los empleados. En ese contexto, se ha generalizado el uso del mix de mrketing; sin embargo, es el aspecto en el que menos se coincide. Los autores no se ponen deacuerdoenunadefinicindeloselementosdelmix, como se puede ver en el cuadro 1.1. 2.2. Evolucin histrica y actualidad del endomrketing Internacionalmente el endomrking est en constante desarrollo (Ahmed & Rafiq,2003),deahqueseanecesarioinvestigarcmoestevolucionando esteconceptoparaidentificarlasaccionesejecutadasdesdeesteenfoque y, principalmente, examinar las convergencias en la literatura sobre el tema. SegnDunmore(2003)yAhmedyRafiq(2002),citadosporBohnenberger (2005), el endomrketing es reciente. Los primeros estudios datan de hace ms de 25 aos y fueron motivados por el inters en mejorar la gestin de personas y la atencin a los clientes. De este modo, coincidieron con una competencia que iba adquiriendo cada vez una mayor perspectiva internacional. En algunos casos, el tratamiento emprico incentiv diversas interpretaciones y conceptualizaciones sobre el tema y, en consecuencia, distintas aplicaciones en la forma de desarrollo de metodologas con algunos puntos en comn como, por ejemplo, la satisfaccin del empleado y el cliente. Bohnenberger (2005) cita en su investigacin que, en 1976, Berry, Hensen y Burke hacen referencia por primera vez al endomrketing cuando relacionan la elevada calidad de los servicios con potenciar las capacidades

Cuadro 1.1. Interpretacin de los elementos del marketing mixDavis (2001) Programas, polticas y servicios. Valores, actitudes y comportamientos necesarios para poner en prctica el plano de mrketing. Trabajo ofrecido por la organizacin. Piercy y Morgan (1991) Flipo (1986)

Marco terico

Elemento

Rafiq y Ahmed (1993)

Nivel estratgico: valores y actitudes.

proDucto

Nivel tctico: medidas de performance y tratamiento del cliente.

Servicios y capacitacin ofrecidos por el sector recursos humanos. Costos psicolgicos.

Costes psicolgicos.

precio

Costes de implantacin de los programas. Local de las entregas de informacin.

Costos psicolgicos y el sacrificiodeotrosproyectos que puedan competir con el plan de mrketing.

Distribucin

Localizacin adecuada de los empleados. Comunicacin con el empleado.

Comunicarse directamente con el empleado y realizar promociones parainfluirensusactitudes.

comunicacin

Forma utilizada para informar, persuadir y trabajar las actitudes de los empleados.

y propaganDa

Venta interna, relaciones pblicas, propaganda, promociones, incentivos y programas de gestin de recursos humanos.

Fuente: Bohnenberger, 2005.

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del cliente interno. Berry es una de las mayores referencias y un pionero del endomrketing, pues en 1981 fue el primero en llamar a los empleados clientes internos. Grnroos (1990) marc otro hito cuando describi el objetivo del endomrketing: Motivar y concientizar a los empleados sobre la importancia del cliente externo. Por su parte, Flipo (1986) seal la dependencia que establece el endomrketing con el mrketing. En la dcada de 1990, nuevamenteGrnroosdefiendequelasatisfaccindelclienteexternoserealiza travs de los empleados y reclama mayor atencin y conciencia sobre ellos entre los gestores de la organizacin. En 1991, Berry y Parasuraman presentaban la propuesta de practicar el mrketing interno antes del mrketing externo, especialmente en empresas deservicios.LacoordinacindelprocesolaestudianporprimeravezRafiq y Ahmed en 1993. Bohnenberger (2005) seala que el endomrketing es un tema interdisciplinario tanto en el entorno acadmico como en el empresarial. En el campo acadmico se encuentran estudios elaborados por expertos en mrketing, recursos humanos y relaciones pblicas, en este caso con menor intensidad. Al principio, el enfoque acadmico se rehusaba a prestar atencin al endomrketing, especialmente al relacionado con recursos humanos. Luego, conforme pasaron los aos, el endomrketing se hizo cada vez ms popular. El cuadro 1.2, elaborado por Bohnenberger (2005), presenta los artculos de mrketing interno publicados en los ltimos aos en las disciplinas de mrketing y mrketing de servicios, recursos humanos o calidad de servicios. En los ltimos aos, la importancia del endomrketing es reconocida por diversos autores. Todos coinciden en que los miembros de una compaaejercenunaconsiderableinfluenciaenlageneracindevalorpercibida por el cliente externo, con independencia del puesto de trabajo que desempeen o el lugar que ocupen en el orden jerrquico, lo cual impactar en la rentabilidad de las empresas (Berry y Parasuraman, 1992; Kotler, 1998; Grnroos, 1990; Lings, 2004). De este principio se desprende la idea

Marco terico

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Cuadro 1.2. Relacin de las disciplinas con el mrketing internoPeriodoDcadas de 1970 y 1980 1990 1991 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 GillyyWolfinbarger Carter y Dunne Lings Pitt y Foreman AhmedyRafiq Ballantyne Naud, Desai y Murphy Papasolomou y Doukakis Piercy Bak et l. Piercy Hauser, Simester y Wernerfelt Ballantyne Caruana y Calleya Lings Bansal, Mendelson y Sharma Lings

Mrketing y mrketing de serviciosBerry Flipo Grnroos Grnroos Berry y Parasuraman Piercy y Morgan

Recursos humanos

Calidad de serviciosBerry, Hensen y Burke Zeithaml, Berry y Parasuraman

Colling y Payne RafiqyAhmed Hales Foreman y Money Varey Boshoff y Tait

2000-2004

Fuente: Bohnenberger, 2005.

de buscar ventajas competitivas dentro de la organizacin a travs de una serie de programas y gestiones que potencien los recursos humanos, tanto para su propio bienestar como para el crecimiento de la empresa. Sin embargo, el desarrollo del endomrketing ha generado tambin diferentes posiciones entre los investigadores respecto de los procesos, los elementoseinclusolafilosofaintrnsecadelconcepto.Estohaocasionadoque las empresas se abstengan de aplicarlo y, por tanto, se limite su desarrollo. Es posible que la ambigedad respecto del liderazgo de la gestin del endomrketing provoque la renuencia de los sectores de recursos humanos.

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Bohnenberger (2005) seala que muchos autores y, sobre todo, empresasqueadoptaronelendomrketinghanidolimitandoelsignificadode esteconceptohastareducirlosolamenteasatisfaceryfidelizareltalento humano. Aunque el objetivo implcito era generar valor a travs de sus trabajadores, las empresas no exploraron mecanismos que llevaran a estos a cerrar el crculo y concretar sus acciones en ventajas para ellas. De esta manera, al no obtener resultados, las organizaciones empezaron a retirar su apoyo a las gestiones de satisfaccin del empleado o, peor an, a realizarlassoloentrminosformalesparaevitarconflictosocumplirconla responsabilidad social. Bohnenberger (2005) advierte tambin acerca de los peligros de tratar al empleadocomounrey,expresintpicadelafilosofadelacalidadtotal. Sostiene que no se pueden satisfacer todas las necesidades del empleado, pues las organizaciones tienen recursos limitados y, adems, contar con trabajadores muy satisfechos sera un suicidio para la organizacin, pues generara conformismo y la empresa dejara de crecer. Las empresas estn ante la aparente disyuntiva de, por un lado, utilizar todoslosmediosposiblesparasatisfaceryfidelizarasusclientesexternos, quienessonlosquefinalmentelesproduceningresosy,porelotro,desarrollar una adecuada gestin del cliente interno que genere buen clima laboral y estabilidad institucional. En el contexto peruano, la investigacin relacionada con el endomrketing es escasa; motivo por el cual muchos ejecutivos confunden el concepto yconsideranqueserefieresolamentealaformadellevaracaboprocesos de comunicacin al interior de la empresa, de manera que queden claros la misin, los objetivos corporativos y las metas, y se puedan procesar adecuadamente cambios y despidos, entre otros aspectos. Tambin se cree que el endomrketing es publicidad interna para comunicar el desarrollo de diversas actividades; por ejemplo, esparcimiento e integracin. Ante este panorama surge la siguiente pregunta de investigacin: Cmo el diseo de un modelo de endomrketing puede contribuir a la gestin de la relacin con el cliente interno y as generar valor para la empresa?

Marco terico

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3. Modelos de gestin del endomrketing Sobre la base de los estudios elaborados por Bohnenberger (2005), los modelosmscitadosenlaliteraturasonlosdeBerry(figura1.2)yGrnroos (figura1.3),principalmenteporquefueronlosprimeros. El modelo de Berry (1981) empieza por el fundamento del mrketing interno que es reconocer al empleado como un cliente y se desarrolla hasta convertirse en una ventaja competitiva. Segn el modelo, para tener empleados satisfechos y desarrollar en ellos actitudes orientadas al cliente, lo que a su vez conducir a mejor calidad percibida y clientes satisfechos, son necesarios dos puntos: tratar las tareas como un producto y buscar el involucramiento y la participacin del empleado. En este modelo, reconocer la tarea como un producto requiere una nueva dimensin de recursos humanos y posibilita la aplicacin de las tcnicas de mrketing, que tienen tambin el objetivo de atraer y mantener a los empleados en la empresa. Hay dos puntos fundamentales en la revisin de la literatura que no se exponen en el modelo: la orientacin al cliente, que debe ser desarrollada conelempleado,ylaespecificacindelastcnicasquepuedenserutilizadas por la empresa. El modelo de Grnroos (1990) es ms especfico en relacin con las tcnicas. Cita, por ejemplo, el desarrollo y la informacin anticipada de las campaas publicitarias como alternativas para tener empleados motivados yorientadosalcliente(figura1.3). Ambos modelos se asemejan en la medida en que desarrollan una secuencia de acciones que llevan a las empresas a obtener no solamente mejores resultados, sino tambin a lograr una ventaja competitiva. RafiqyAhmed(2000)presentanunmodelobasadoprincipalmenteen losmodelosdeBerryyGrnroos(figura1.4).Sealanquelamotivacin de los empleados se alcanza por medio de actividades desarrolladas por la organizacin con el objetivo de lograr satisfaccin en el trabajo. Esta motivacin, junto con la delegacin del poder para la toma de decisiones (empowerment), influye positivamente en la satisfaccin en el

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Empleado involucrado y participativo

Empleado como un cliente Empleado satisfecho Cliente satisfecho Actitudes orientadas al servicio Calidad de los servicios percibidos

Tarea como un producto

Ventaja competitiva

Aplicacin interna de las tcnicas de mrketing

Atraer y retener empleados orientados al cliente

Figura 1.2. Modelo de mrketing interno de Berry


Fuente: Berry (citado por Ahmed&Rafiq,2002:15).

Marco terico

Informacin anticipada sobre las campaas publicitarias Empleados con percepcin de la importancia de su funcin Mrketing interactivo Aumento de ventas

Prcticas de reclutamiento

SOPORTe De LA geSTIn

Enseanza

Empleados motivados y orientados al cliente Buenas interacciones Calidad de los servicios percibidos Cliente satisfecho

Aumento de rentabilidad

Gestin participativa Empleado satisfecho

Libertad para el empleado

Figura 1.3. Modelo de mrketing interno de Grnroos

Fuente: Grnroos (citado por Ahmed&Rafiq,2002:16).

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Coordinacin interfuncional e integracin

Motivacin del empleado

Mrketing como aproximacin Satisfaccin en el trabajo Orientacin al cliente

Empowerment Calidad de servicios

Satisfaccin del cliente

Figura 1.4.ModelodemrketinginternodeRafiqyAhmedFuente:Rafiq&Ahmed,2000:455.

trabajo, lo que se asocia con la orientacin al cliente y crea, de forma indirecta, la satisfaccin del consumidor. Por otro lado, la actitud de coordinar elprocesodeformainterfuncionaleintegradainfluyeenlacalidaddelos servicios y, adems, en la satisfaccin del cliente. Enelcentrodelmodeloestlaorientacinalcliente,quereflejalaregla o el mandato establecido por la literatura de mrketing para alcanzar la satisfaccin del cliente externo y los objetivos de la empresa. Segn los autores, la coordinacin interfuncional es un elemento muy importante para la orientacin al mercado. Las relaciones entre satisfaccin en el trabajo y orientacinalclientesevenconfirmadasporalgunosestudios(Hoffman & Ingram, 1991, y Kelleys,1990,citadosporRafiq&Ahmed,2000).Y,al mismo tiempo, contradichas por otros (Herrington & Lomax, 1999, citados enRafiq&Ahmed,2000).

Marco terico

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Este modelo contempla distintos puntos, pero no trata de forma directa las actividades que pueden y deben desarrollarse para alcanzar la motivacin y la satisfaccin de los empleados. Uno de los aspectos positivos del modelo es la referencia al empowerment, aunque en relacin solamente con los empleados que tratan directamente con el cliente, quienes necesitan de mayor autonoma para atenderlos de manera ptima. ElmodelodeRafiqyAhmed(2000)esmslimitadoqueeldesarrolladoporLings(1999),cuyoDiagramadeMrketingInterno(figura1.5)se diferencia de los dems por estar estructurado a partir de los procesos de manufactura o de servicios y considerar a los sectores, y no a los empleados, como clientes internos. Este concepto, detallado anteriormente, es poco explorado en la literatura y normalmente est limitado a la literatura sobre gestin de calidad.

Transacciones entre clientes internos y grupos de suministradores

MeCAnISMO De enTRegA DeL SeRvICIO

Proceso visible para el cliente Interfaz cliente-empresa

Cliente interno / grupos de suministradores

Figura 1.5. Diagrama de mrketing interno de LingsFuente: Lings, 1999: 456.

El nivel de detalle del modelo puede aumentar hasta llegar a cada empleado individualmente, considerando que siempre hay un proveedor o un cliente y, por ltimo, todos los empleados son, de cierta forma, responsables por las metas y los objetivos de la organizacin. El autor construye el modeloapartirdelconceptogeneralqueempiezaporlasiguientereflexin:un cliente interno satisfecho es la base para un cliente externo satisfecho. Este modelo fue aplicado en dos organizaciones y en ambas se obtuvo indicios de un mejor desempeo.

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Los principios generales (Lings, 1999: 453) del modelo son: Cadaunodelosprocesosinternostieneunproveedoryuncliente interno. El cliente interno debe comunicar sus requisitos y necesidades al proveedor interno. Sedebencomunicarlosresultadosobtenidosconlasevaluaciones del servicio prestado por los proveedores internos. Losefectosdesatisfaceronolosrequisitosdelclienteinternodeben ser la recompensa o la punicin. Enestesistemadetrabajolosempleadosdebensercompaerosde los gestores. SegnLings(1999),elmodeloidentificalosgruposinternos,losprocesos de clientes internos y externos visibles y las interacciones externas e internas,conformesemuestraenlafigura1.5. Bansal, Mendelson y Sharma (2001) sealan que un modelo de mrketing interno debe estar formado por las prcticas de gestin de recursos humanos, pues son ellas las que atienden los objetivos previstos en los conceptos generales de orientacin al y satisfaccin del cliente. Tansuhaj, Randall y McCullough (1988) presentan un modelo de gestin de mrketing para servicios que destaca el mrketing interno como una primera accin para alcanzar la satisfaccin y la lealtad del cliente. Para estos autores, un efectivo programa de mrketing interno comprende reclutamiento, desarrollo, motivacin, comunicacin y retencin de empleados (figura 1.6). Sealan que existe una relacin directa entre el mrketing interno y el externo, especialmente en el sector de servicios. Es evidente que no hay unanimidad entre los autores reseados en cuantoalasactividades,losprocesoseinclusolafilosofadelendomrketing; pero, aun as, se pueden rescatar valiosas convergencias. La principal convergencia es considerar el endomrketing como un elemento estratgico dentro de la gestin de la empresa. Otra convergencia seencuentraendefiniralempleadocomounclienteinterno.Finalmente, todos los autores coinciden en que la gestin del endomrketing atae a

Marco terico

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Mrketing interno Reclutamiento Enseanza Motivacin Comunicacin Retencin

Actitudes del eMpleAdo Compromiso organizacional Involucramiento en el trabajo Motivacin para el trabajo Satisfaccin en el trabajo

coMportAMiento del eMpleAdo Esfuerzo para el trabajo Desempeo en el trabajo

Mrketing externo Precio Propaganda Venta personal Imagen de la empresa Control de calidad Orientacin al mrketing

Actitudes y coMportAMiento del cliente Lealtad del cliente Percepcin de calidad del cliente Satisfaccin del cliente

Figura 1.6. Modelo de gestin de mrketing para servicios de Tansuhaj, Randall y McCulloughFuente: Tansuhaj, Randall y McCullough, 1988: 33.

diferentes disciplinas y a todos los sectores de la empresa. Es un trabajo en conjunto, coordinado y alineado con los objetivos de la empresa. Por su parte, las diferencias se centran en el uso del mix de mrketing como herramienta para ser aplicada en el endomrketing. Segn Bohnenberger (2005), los estudios muestran que el endomrketinganestenfasededesarrollo(Ahmed&Rafiq,2003;Lings,2004)y, posiblemente, debe asumir una lnea de orientacin hacia el mercado interno con la integracin de una gestin ms avanzada de recursos humanos. Esdecir,elaspectofilosficomayorsecentraenlaorientacinalmercado, buscando la satisfaccin del cliente interno (el empleado) y el cliente externo (el consumidor). En este sentido, el mrketing interno se desarrolla con un conjunto de tcnicas, muchas de ellas originadas en el mrketing, para hacer que los empleados estn satisfechos y, en consecuencia, en condiciones de satisfacer al consumidor. 4. El endomrketing y su relacin con la gestin de recursos humanos Muchos elementos deben considerarse parte de la gestin del recurso humano: organizacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo,

30


evaluacin de competencias, motivacin y productividad. A esta relacin deben aadirse los deberes y los derechos tcitos de la organizacin, la direccin y los empleados. El conjunto de todos estos elementos determina el grado de relacin entre la empresa y el recurso humano, lo cual depender de cmo la empresa establezca las prioridades entre los elementos y, a la vez, de si los elementos priorizados estn en consonancia con las prioridades y las posibilidades del empleado y la empresa. Sin embargo, se debe recalcar que no necesariamente los elementos sealados coexisten en toda relacin bsica entre empresa y empleado; ms an, su presencia tampoco garantiza una relacin de valor o una interaccin mutua generadora de valor. Para lograrlo, Robbins (2004) considera que es preciso dar un paso ms en la gestin y, con ello, traspasar el umbral de la gestin operativa e ingresar a la gestin estratgica. El autor completa este enfoque al relacionar o incluir otros conceptos en la gestin de recursos humanos: la motivacin, la satisfaccin laboral, el compromiso organizacional, el clima organizacional, la evaluacin del desempeo y la cultura organizacional. A los puntos sealados se les debe agregar el concepto de evaluacin de competencias como un ingrediente ms de la gestin del recurso humano, conelfindeidentificarlasreasolasaptitudesquedebenfortalecerseen el empleado. Con este complemento se sentaran las bases para acrisolar, conceptualmente, una relacin de valor con el empleado considerado como cliente interno. De acuerdo con Alcaide (2008), la moderna gestin del capital humano se sustenta en algunos principios que deben ser interiorizados, en especial en la alta gerencia. Estos principios son: Elactivomsvaliosodeunaempresaessugente. Elpersonaleselnicofactorquepuedegenerarventajascompetitivas en el largo plazo. Laformaenquelaempresagestionasucapitalhumanoinfluyeen la rentabilidad de la organizacin. La creatividad, la capacidad de innovacin, el potencial de crecimiento, la participacin en el mercado y la estabilidad de una empresa dependen, sobre todo, de su capital humano.

Marco terico

31

Lasempresasdebendesarrollarhabilidadesparagestionarconeficacia tres aspectos claves: la cultura de la empresa, el mrketing interno y la fidelizacindelostrabajadores. A travs de los mismos instrumentos y tcnicas del mrketing tradicional, el mrketing interno trata de convencer al personal de los valores y la cultura de la organizacin: calidad total, servicio al cliente, satisfaccin total de los consumidores; en suma, el cliente es lo primero. Ching-Sheng y Hsin-Hsin (2007) postulan acerca de la relacin entre mrketinginterno,satisfaccinlaboralycompromisoorganizacional(figura 1.7):El punto de vista ms ampliamente aceptado es que la satisfaccin laboralinfluyeenelcompromisodeuntrabajadorhaciasuorganizacin.El mrketing interno se refiere a la aplicacin de conceptos de mrketing a la administracin interna de una organizacin; por ello, las teoras de la relacin, el desarrollo del mrketing interno y el compromiso organizacional, han sido elaboradas por estudiosos del mrketing (2007: 268). (Traduccin propia.)

MRkeTIng InTeRnO Apoyodelagerencia Administracinderecursoshumanos Comunicacinexterna Comunicacininterna Educacin,capacitacin

H2

H3 COMPROMISO ORgAnIzACIOnAL Compromisodevalor Compromisodeesfuerzo Compromisoderetencin

SATISfACCIn LAbORAL Satisfaccininterna Satisfaccinexterna

H1

Figura 1.7. Relacin entre mrketing interno, satisfaccin laboral y compromiso organizacionalFuente: Ching-Sheng & Hsin-Hsin, 2007.

32


5. El endomrketing y su relacin con el mrketing externo A travs del endomrketing se trata de mejorar la relacin con y la satisfaccin de los clientes externos sobre la base de mejorar la relacin con el cliente interno. Aplicar tcnicas de mrketing para atraer y retener a los mejorestalentossignificaconcebirunanuevadimensindelagestinde recursoshumanos.Lasempresasdebenadoptarlafilosofadegestinestratgica para administrar su principal recurso, los trabajadores, pero desde la perspectiva del mrketing. As se dejar atrs la gestin tradicional, pues no solo se busca atraer, incentivar y retener al cliente interno, brindndole un producto que satisfaga sus necesidades y expectativas, sino que por este medio se busca tambin impactar positivamente en el cliente externo y, en consecuencia, generar una ventaja competitiva para la empresa. La internalizacin de la cultura organizacional con orientacin de servicio al cliente es clave. Para ello, la comunicacin constituye un valioso instrumento, pues transmite claramente la importancia de la satisfaccin total de los consumidores. El modelo sugerido por Bansal, Mendelson y Sharma (2001) presenta la relacin entre las actividades de mrketing interno y sus efectos sobre el mrketing externo. La lnea general de la construccin del modelo se especificaconfrasescomoesta:Conempleadossatisfechostenemosclientes satisfechos. Para los autores, el compromiso interno de los empleados, la satisfaccineneltrabajoylaconfianzaenlagestinsonloselementosprincipalesparaalcanzar,alfinal,lalealtaddelcliente.Lostrescomponentes pueden alcanzarse a partir de las prcticas de gestin de recursos humanos quesedetallanenlafigura1.8. Rabassa, Valverde, Villarroya y Set (2008) hacen un paralelo entre los componentes del mrketing general y el mrketing interno (cuadro 1.3).

MRkeTIng InTeRnO cliente interno

MRkeTIng exTeRnO

prcticAs de recursos huMAnos

Marco terico

Seguridad en el empleo

Lealtad del cliente interno

Enseanza continuada

coMportAMientodel cliente interno

Reconocimiento

+ +Comportamientos orientados al clienteexterno Calidad de los servicios externos

Satisfaccin en el trabajo

+ +

Satisfaccin del cliente externo

+

Fidelidad del cliente externo

Informacin compartida

Empowerment

Reduccin de la discrepancia de estatus

Confianza en la gestin

Figura 1.8. Relacin entre mrketing interno y externo

33

Fuente: Bansal, Mendelson & Sharma, 2001: 65.

34


Cuadro 1.3. Paralelo entre el mrketing general y el mrketing internoMrketing tradicional 1. pblico objetivo 2. variables instrumentales Investigacin de mercados Segmentacin de mercados 3. variables operativas Producto Precio Puesto de trabajo Salario y compensaciones Atributos del puesto de trabajo Estructura organizativa Infraestructuras (descripcin de puestos, gestin participativa, etc.) Comunicacin interna Auditora social Segmentacin de aptitudes Segmentacin de valores Segmentacin de conductas Empleados Mrketing interno

Distribucin ComunicacinFuente: Rabassa, Valverde, Villarroya & Set, 2008.

Por lo tanto, se considera que el endomrketing, igual que el mrketing tradicional, es parte de lo que Kotler y Keller (2006) llaman mrketing holstico. En otras palabras, el mrketing y el endomrketing deben complementarse para dar buenos resultados a toda la organizacin. Dentro de sus respectivos procesos y funciones, ambos buscarn satisfacer las necesidades, sea del cliente interno o el externo, en forma rentable. Esta rentabilidad estar en funcin de la sinergia que logren ambos: el mrketing, trabajando la gestin de la relacin con el cliente externo, y el endomrketing respaldando esa relacin con la gestin de la relacin con el cliente interno. El presente trabajo se centra en este ltimo aspecto. Se debereiterarqueelfindelendomrketingesobtenerxitoconlosclientes externosatravsdelosclientesinternos,quesonlostrabajadores.Lafigura 1.9 muestra la relacin general entre el endomrketing y el mrketing externo.

Marco terico

35

enDOMRkeTIng

MRkeTIng exTeRnO

Administracin de la relacin con el cliente interno (ERM)

Administracin de la relacin con elclienteexterno (CRM)

Satisfaccin y fidelizacin del clienteexterno

Rentabilidad de la empresa

Figura 1.9. Relacin entre el endomrketing y el mrketing externoElaboracin propia.

2

Metodologa

Este captulo explica el mtodo de trabajo seguido en esta investigacin de tipo exploratorio. Puesto que el objetivo fue proponer un modelo que sirva de herramienta metodolgica para ayudar a las empresas a gestionar las relaciones con sus clientes internos, y con ello lograr una ventaja competitiva, la investigacin busca indicios acerca de las variables relevantes que deben ser consideradas en el diseo de este modelo. Conestepropsitoserealizunarevisinbibliogrficayserecopil informacin de fuentes secundarias y primarias mediante visitas a empresas yentrevistasenprofundidad.Larevisindeliteraturapermitiidentificar algunos modelos de gestin de la relacin con el cliente interno, mientras de la informacin obtenida del trabajo de campo se extrajeron prcticas de gestin del talento humano, factores crticos para el xito de esta gestin y elementos que podran intervenir en un modelo de gestin de recursos humanos desde la perspectiva del mrketing.

1. Etapas de la investigacin El proceso de investigacin pas por cuatro etapas que se explican a continuacin.

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Etapa de revisin de literatura. En los trabajos relacionados con el tema en estudio se analizaron los conceptos de mrketing interno o endomrketing, gestin de la relacin con el cliente, modelos de aplicacin, gestin de recursos humanos y mrketing. Tambin se revis informacin sobre algunas aplicaciones prcticas de mrketing interno en algunas empresas. Etapa de recopilacin de informacin y reconocimiento del entorno cultural de las empresas con relacin a la gestin del cliente interno. Se trat de casos prcticos, programas aplicados y elementos claves para el desarrollo de modelos. Sobre este punto se realizaron entrevistas en profundidad a ejecutivos y expertos de diferentes sectores econmicos relacionados con el mrketing, la comunicacin y la gestin de recursos humanos. Estas entrevistas fueron grabadas y transcritas. Etapa de anlisis y procesamiento de la informacin. En esta etapa se contrast la informacin obtenida en el trabajo de campo con los conceptos y los modelos tericos que ofrece la literatura. De este modo se descubrieron los defectos y los aciertos de la gestin que las empresas locales realizan en cuanto a la relacin con sus trabajadores. Etapa de propuesta. Se evaluaron los resultados del anlisis de las entrevistas y se relacionaron con lo obtenido durante la etapa de revisin de literatura, con lo cual se determinaron los lineamientos generales del modelopropuesto.Asimismo,enestaetapasedefinieronloselementos claves que deben considerarse en la estructura de un modelo de endomrketing para la gestin de la relacin con el cliente interno, los factores crticos para desarrollar con xito el proceso de gestin aplicando el modelo, y las polticas organizacionales que la empresa debe desplegar con el fin de otorgar estabilidad y continuidad al modelo de gestin.

2. Fuentes de la investigacin La informacin necesaria para realizar el anlisis del sector empresarial en relacin con el cliente interno, particularmente para el anlisis estructural y de juegos de actores, se obtuvo tanto de fuentes secundarias como de fuentes primarias de diversos sectores empresariales.

Metodologa

39

Enlafigura2.1seesquematizalametodologaseguidaparaeldesarrollo de este estudio. Adems, se despliega cada fase del desarrollo. Como fuentes secundarias se consideraron las siguientes: Trabajosdeinvestigacin Libros,revistas,folletos,artculosperiodsticoseinformacin diversa Tesisdeposgrado Materialdeestudiodecursosdeprogramasdemaestra DiversaspginaselectrnicasenInternet Como fuentes primarias se emplearon las siguientes: Observacin. Las visitas in situ proporcionaron informacin sobre los hechos tal y como ocurren en la realidad, lo que permiti percibir las formas de conducta de los miembros de las empresas. Entrevistas. Para obtener informacin actualizada, se realizaron entrevistas a expertos relacionados con el mrketing interno, la comunicacin y la gestin de recursos humanos. Las observaciones permitieron recopilar informacin acerca de las conductas de los diferentes grupos humanos que laboran en toda empresa, conocer sus motivaciones e insatisfacciones respecto de su posicin dentro de la organizacin y sus percepciones en cuanto al valor de su trabajo, su desempeo y el grado de incertidumbre de su situacin laboral futura en un entorno cambiante. En el caso de las entrevistas se determin el empleo de una muestra no probabilstica, seleccionada sobre la base de caractersticas especiales. La unidaddeanlisisdebatenercomocaractersticaespecficaelhechodeser experto en los temas de recursos humanos y mrketing. As, las entrevistas fueron aplicadas a expertos en los temas de mrketing y recursos humanos y tambin a los gestores de dichas reas en diversas empresas locales. Las guas para las entrevistas pueden consultarse en el anexo 1.

40

Desarrollar un modelo de endomrketing para su aplicacin en empresas en el contextolocal 3 Contrastacin de la informacin obtenida con los conceptos y los modelos tericos existentes 6 Definicin de las polticas de estabilidad posimplementacin

Modelo desarrollado para ser aplicado en empresas en el contextolocal

1

Informacin secundaria Artculos Tesis Internet, etc.

2

Informacin primaria Entrevistas Trabajo de campo

Revisin de la implementacin de programas de endomrketing en algunas empresas

5

Definicin de los factores crticos de implementacin

Identificacin de elementos del modelo deendomrketing, los factores crticos dexitoylaspolticas de estabilidad del modelo

4

Definicin de los elementos del modelo de endomrketing


Figura 2.1. Metodologa de investigacin

Elaboracin propia.

Metodologa

41

Por otro lado, el desarrollo de las entrevistas proporcion una visin global de la cultura de la empresa en relacin con la gestin de los recursos humanos. El cuadro 2.1 presenta la lista de los expertos entrevistados.Cuadro 2.1. Lista de entrevistadosEntrevistado 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.Elaboracin propia.

Cargo e institucin Profesor, universidad particular Profesor, universidad particular Brand Manager, compaa cervecera Director de comunicacin empresarial, escuela de mrketing y negocios Asistente de comunicacin interna, compaa de seguros Director regional, empresa consultora Vicepresidente, empresa de servicios Profesor, escuela de mrketing y negocios Career Coach, empresa consultora Asistente de recursos humanos, empresa distribuidora Profesor, universidad particular Consultor, empresa consultora Profesor, universidad particular Director, empresa consultora Head Hunter, empresa consultora Gerente de mrketing, empresa industrial Gerente de administracin, empresa industrial Gerente de proyectos, empresa consultora Vicepresidente de recursos humanos, empresa de servicios Gerente de mrketing interno, empresa de servicios

Pas Per Per Per Espaa Per Inglaterra Per Espaa Per Per Per Colombia Per Per Per Per Per Per Per Per

42


3. Identificacin de elementos del modelo de endomrketing, factores crticos de xito y polticas de estabilidad del modelo La informacin obtenida en las entrevistas en profundidad se someti a la tcnica de anlisis de contenido, realizada en tres fases de acuerdo con lo sugerido por Bardin (1986). La primera es el preanlisis, es decir, la formulacin y la aplicacin de entrevistas y el registro de la informacin; la segunda es la exploracin del material; y la tercera fase es el tratamiento y la interpretacin de los resultados obtenidos. La tercera fase se desarroll utilizando herramientas de anlisis cualitativoycuantitativo.Paraidentificarlosconceptos,enlaetapadelanlisis cualitativoseordenaronlasentrevistas,clasificndolassegntratarande elementos, factores o polticas. En la etapa del anlisis cuantitativo, los conceptosidentificadosenelanlisiscualitativoseagruparonporsimilitud y factor comn, se les otorg una ponderacin y se les asign un peso para determinar su importancia relativa y evaluar el grado en el cual cada entrevistado los consider como elemento primordial. Los elementos del modelo, los factores crticos de gestin y las polticas de estabilidad se determinaron con el mismo criterio. Ello permiti establecerydefinirloselementosdelmodelo,susfactorescrticosdegestinylas polticas de posimplementacin que le otorgaran estabilidad. 3.1. Identificacin y definicin de los elementos del modelo de endomrketing Como resultado del anlisis cualitativo de las entrevistas se determin que para los elementos del modelo podran intervenir 15 variables o conceptos, los cuales se analizaron cuantitativamente. En primer lugar, se realiz un rankingparaidentificarlasvariablesmsrelevantesyagruparlasporsimilitudconceptual.Assedefinieronlostreselementossobreloscualesse estructurara el modelo de endomrketing: anlisis del entorno, satisfaccin ymotivacin,yorientacinalclienteinterno(figura2.2). Anlisis del entorno. Constituye el primer elemento del modelo y se compone de los siguientes subelementos: recopilacin de informacin, diagnstico interno, diagnstico externo, anlisis del clima

Metodologa

43

laboral, cultura organizacional, estructura organizacional y diagnstico organizacional. Satisfaccinymotivacin. Constituye el segundo elemento del modelo y comprende los siguientes subelementos: gestin humana, identificacindenecesidades,motivacin,satisfaccindelpersonal y valoracin del empleado. Orientacinalclienteexterno. Constituye el tercer elemento del modeloycomprendelossiguientessubelementos:definicindelgiro de negocio, alineamiento de valores y servicio al cliente.

Servicio al cliente Definicin del giro de negocio Alineamiento de valores Valoracin del empleado Satisfaccin del personal Motivacin Identificacin de necesidades Gestin humana Recopilacin de informacin Estructura organizacional Diagnstico organizacional Diagnstico interno Diagnstico externo Cultura organizacional Anlisis del clima laboral 0 1 2 3 4 5

Orientacin al cliente externo

Satisfaccin y motivacin

Anlisis del entorno

6

Variables consideradas como elementos del endomrketing

Peso de las variables consideradas como elementos del endomrketing

Agrupacin por factores comunes

Figura 2.2.IdentificacindeloselementosdelmodeloElaboracin propia.

44


3.2. Identificacin y definicin de los factores crticos de implementacin De manera similar al anlisis desarrollado para establecer los elementos delmodelo,enelcasodelaidentificacindelosfactorescrticosseidentificaron 24 variables relevantes como resultado del anlisis cualitativo. Luego, el anlisis cuantitativo permiti determinar los cinco factores ms relevantes, en funcin de los cuales se agruparan las variables por similitud conceptual. Estos seran los factores crticos con los que se llevara a cabo una buena gestin del modelo de endomrketing: Elinvolucramientodelaaltadireccin Elalineamientoestratgico Ladefinicindeobjetivos Ladefinicindebeneficios Laplanificacin

La agrupacin de cada uno de ellos con sus respectivos subfactores semuestraenlafigura2.3.Susignificadoseexplicamsadelante,enel captulo dedicado al desarrollo del modelo. Finalmente, aplicando el criterio de ponderacin a los factores identificadosparadeterminarlospesosdecadaunoseestablecielordende importancia de los cinco factores segn los entrevistados (cuadro 2.2). Elfactorpreponderanteeslaplanificacin.Estcompuestoporlossiguientes subfactores: planeamiento, comunicacin efectiva, segmentacin, gestinderesistencias,costeo,flexibilidadyadaptabilidad,evaluacin,y gruposdeinfluencia. El segundo factor en orden de importancia es la alta direccin. Comprende los siguientes subfactores: involucramiento de la alta direccin, compromiso organizacional, involucramiento del empleado, y liderazgo de las reas de recursos humanos y mrketing. A continuacin se ubica el alineamiento estratgico. Este agrupa alineamientoconelnegocio,identificacindelclienteinterno,cultura de equidad y justicia, e involucramiento de todas las reas.

Metodologa

45

Gestin de grupos de influencia Evaluacin Flexibilidad y adaptabilidad Costeo Manejo de resistencias Segmentacin Comunicacin efectiva Planificacin Gestin humana Integracin Capacitacin Beneficio mutuo Definir beneficios Empleo fidelizado Definicin de indicadores Definicin de objetivos Involucrar a todas las reas Cultura de equidad y justicia Identificar al cliente interno Alineamiento estratgico Compromiso organizacional Involucramiento del empleado Liderazgo de recursos humanos y mrketing Involucramiento de la alta direccin 0 2 4 6 8 10 12 Planificacin

Definicin de beneficios

Definicin de objetivos

Alineamiento estratgico

Involucramiento de la alta direccin 14 16 18

Variables consideradas como factores claves de gestin del endomrketing

Peso de las variables consideradas como factores claves de gesin del endomrketing


Figura 2.3.IdentificacindelosfactoresclavesElaboracin propia.

46


Cuadro 2.2. Ponderacin de factores claves para la gestinRanking total Definicindeobjetivos Definicindebeneficios Alineamiento estratgico Involucramiento de la alta direccin Planificacin Total 15 16 26 29 45 131 Peso ponderado 1.15 1.22 1.98 2.21 3.44 10.00

Planificacin Involucramiento de la alta direccin Alineamiento estratgico Definir beneficios Definicin de objetivos0 1 2Ponderacin

3

4

Elaboracin propia.

Elsiguientefactoresladefinicindeobjetivos.Aagrupaestablecimientodeobjetivos,definicindeindicadores,yfidelizacindelcolaborador. Por ltimo, se considera la definicin de beneficios. Esta contempla definicin de beneficios, beneficio mutuo, capacitacin, integracin, y gestin humana. 3.3. Identificacin y definicin de las polticas de posimplementacin Comoenloscasosanteriores,paralaidentificacindelaspolticasserealiz elanlisiscualitativo,conelcualseidentificunaseriedevariablesque serviran de base conceptual para determinar las polticas. Luego, con el anlisiscuantitativodelasvariables,seidentificaronnueverelevantes,las cuales se agruparon por factores comunes en una sola categora. De esta

Metodologa

47

manerasedefinieronlascincopolticasconlascualeselmodelodeendomrketingtendraestabilidadenunaempresa(figura2.4): Evaluacinyretroalimentacin Reorientacindelaculturaorganizacional Gestinestratgica Impactoenlarentabilidad RelacindemutuobeneficioRelacin de mutuo beneficio Impacto en rentabilidad gestin estratgica Reorientar la cultura organizacional evaluacin y retroalimentacin 0 1 2 3 4 5 6

Relacin de mutuo beneficio Generador permanente de valor Impacto en la rentabilidad Gestin estratgica Cultura de responsabilidad Cultura de relaciones transparentes Crear cultura organizacional Evaluacin y seguimiento continuos Evaluacin y retroalimentacin

Variables consideradas como polticas de estabilidad del endomrketing

Variables consideradas como elementos del endomrketing


Figura 2.4. Polticas que otorgan estabilidad al modelo de endomrketingElaboracin propia.

Igualmente, se aplic el criterio de ponderacin a las polticas identificadasparadefinirlaspolticasdeposimplementacinqueotorgaran estabilidad al modelo de gestin. Determinados los pesos de cada una, el orden de importancia de las cinco polticas segn la opinin de los entrevistados se muestra en el cuadro 2.3. La poltica ms importante es la de reorientar la cultura organizacional. Incluye: cultura de responsabilidad social, cultura de relaciones transparentes y creacin de cultura organizacional.

48


Cuadro 2.3. Ponderacin de polticasRanking total Reorientar la cultura organizacional Evaluacin y retroalimentacin Gestin estratgica Impacto en la rentabilidad Relacindemutuobeneficio Total 8 7 3 3 2 23 Peso ponderado 3.48 3.04 1.30 1.30 0.87 10.00

Relacin de mutuo beneficio Impacto en la rentabilidad Gestin estratgica Evaluacin y retroalimentacin Reorientar la cultura organizacional0 1 2Ponderacin

3

4

Elaboracin propia.

La segunda poltica en orden de importancia es la evaluacin y la retroalimentacin. Involucra los siguientes aspectos: evaluacin y seguimiento continuo, y retroalimentacin. La tercera poltica es la gestin estratgica. El cuarto lugar lo ocupa el impactoenlarentabilidad.Estecomprende:impactofinancieroygeneracin permanente de valor. Finalmente, la ltima poltica es la relacin de mutuobeneficio. El desarrollo conceptual de los elementos, los factores y las polticas identificadosyladefinicindetalladadecadaunoserealizaenelcaptulo dedicado al desarrollo del modelo.

3

Modelo de endomrketing

El propsito de este captulo es presentar un modelo de endomrketing que contenga elementos relevantes para la gestin de los recursos humanos orientada hacia el cliente externo. Esta propuesta se ha desarrollado a partir de la investigacin de literatura especializada y entrevistas a consultores, gerentes y ejecutivos relacionados con la gestin de recursos humanos y el mrketing interno. A continuacin se describe el modelo de endomrketing propuesto y los objetivos que se busca alcanzar con este.

1. El modelo de endomrketing Elendomrketingesunafilosofadegestindelarelacinconlostrabajadores desde un enfoque de mrketing; es decir, busca lograr xito con los clientes externos a travs de los clientes internos o trabajadores. Esto implica un compromiso entre la empresa y sus recursos humanos, compromiso sostenible en la medida en que la empresa desarrolle estrategias de motivacin para los empleados y estrategias de orientacin hacia el cliente externo. Todas ellas se desarrollan a travs de proyectos, actividades o programas de endomrketing diseados e implementados siguiendo la lgica del mrketing tradicional, pero aplicado al mercado interno (mezcla de mrketing interno).

50


Esta gestin interna se complementa con la sinergia que consigue el endomrketing con el mrketing. El segundo, al trabajar la gestin de la relacin con el cliente externo; y el primero, al respaldar y sostener esa relacin con la gestin del cliente interno. El modelo propuesto en lafigura3.1contiene los elementos que agrupan estos conceptos y los ordenan para facilitar la implementacin de programas de endomrketing. Como se puede observar, los elementos del modelo son: anlisis del entorno, satisfaccin y motivacin del cliente interno, orientacin hacia el cliente externo, y ejecucin del modelo. Cada uno de estos elementos contiene tres estrategias bsicas. Para el anlisis del entorno se analizan tanto el mercado externo como el interno y se desarrolla una base de datos del empleado. En cuanto a satisfacer y motivar al cliente interno, se desarrollan lazos econmicos y legales,lazosestructuralesydeservicios,ylazosemocionalesyfilantrpicos. Respecto de la orientacin hacia el cliente externo, se alinea la empresa conlaperspectivademercado,seinfluyeoimpactaalclienteexternocon la interaccin del empleado, y se busca la participacin del empleado en la generacin de productos y servicios innovadores. La motivacin del empleado y la orientacin de este hacia el cliente externo son los dos elementos medulares del modelo; por lo tanto, las estrategias que les corresponden se materializan sobre la base de programas desarrollados utilizando el concepto de mezcla de mrketing interno. En ella, el producto es el programa que se brinda al empleado; el precio u objetivo es aquello que la empresa quiere lograr del empleado; y la distribucin o el despliegue son los mecanismos organizacionales que se ponen en marcha para que el programa se realice y el objetivo sea viable. Finalmente, la comunicacin interna comprende las estrategias que la empresa desarrollar para comunicar su programa y reforzar sus objetivos. En la etapa de ejecucin se ponen en prctica los programas diseados y se realiza un exhaustivo control para velar por el cumplimiento de las etapas y los objetivos. Luego se evalan los programas sobre la base de los objetivos del modelo y con ayuda de los indicadores respectivos. Ms adelante se describen estos elementos con mayor amplitud.

enDOMRkeTIng

MRkeTIng exTeRnO


Gestin de la relacin con el empleado (ERM) Satisfaccin y fidelizacin del clienteexterno

Gestin de la relacin con el clienteexterno (CRM)

Incremento de la rentabilidad de la empresa

ejecucin

Ejecutarprogramas Controlarperidicamente Evaluarconbaseenlosindicadores

Orientacin hacia el cliente externoDefinir programas

Alinearlaempresa Influenciaralclienteexterno Innovarconlasperspectivadelcliente

Satisfacer y motivar al cliente interno

Desarrollar Lazoseconmicosylegales Lazosestructuralesydeservicios Lazosemocionalesyfilantrpicos

Desarrollar programa (mezcla de mrketing interno)

Anlisis del entorno

Analizarelmercadoexterno Analizarelmercadointerno Desarrollarunabasededatos del cliente interno

Figura 3.1. Modelo de endomrketing

51

Elaboracin propia.

52


2. Objetivos del modelo El modelo tiene cuatro objetivos generales: incrementar el conocimiento sobre el cliente interno, mejorar el clima laboral, orientar la empresa hacia el cliente externo y lograr impactos positivos en la rentabilidad de la empresa (cuadro 3.1). Incrementar el conocimiento sobre el cliente interno.Esteobjetivoserefierea lacapacidaddeidentificaroportunamentealpersonaldelacompaa, para lo cual es indispensable una base de datos actualizada con informacin personal, profesional, laboral, de desempeo, competencias, necesidades y expectativas del empleado. Incrementar el conocimientodelclienteinternodotadeeficienciaalosbeneficios, los recursos y las metas que se le asigne. Mejorar el clima laboral. Consiste en desarrollar una buena relacin entre el empleado y la empresa, generando un compromiso mutuo para el logro de los objetivos. Mejorar el clima laboral es una tarea continua, busca que los resultados esperados de la empresa sean sostenibles en el tiempo. Orientarlaempresahaciaelclienteexterno. Consiste en adoptar un enfoque de mrketing en todos los procesos de la empresa (alineamiento y coordinacin) para satisfacer las necesidades que expresan los consumidores (mrketing reactivo) y anticiparse a esas necesidades (mrketing proactivo). Lograr impactos positivos en la rentabilidad. Consiste en contribuir con la viabilidad y la sostenibilidad de la empresa a travs de mejoras en la productividad del personal, el desarrollo de sus competencias para nuevosdesafosyelincrementodelaeficienciaenlosprocesosque realiza.

3. Elementos del modelo A continuacin se describen los elementos del modelo y las estrategias asociadas con cada uno de ellos.

Cuadro 3.1. Matriz de los objetivos del modeloCmo nos damos cuenta de que estamos logrando el objetivo? Indicador ndice de registros actualizado de la base de datos de empleados. ndice de clima laboral de la empresa. Informacin personal, laboral, evaluacin de desempeo, evaluacin de competencias, necesidades y expectativas. Rotacin de empleados, pertenencia a la empresa, gradodeconfianza,grado de motivacin, nivel de compromiso. Conocimiento del personal sobre los objetivos estratgicos, integracin entre reas, cumplimiento de objetivos, ndice de satisfaccin del cliente externo (ISC). ndice de rentabilidad aportado por las actividades de endomrketing. Productividad, desempeo y competencias del personal, tasa de errores, incrementodeeficiencias, ahorro de costos. Variables Cuando contamos con informacin oportuna de una base de datos actualizada del empleado. Cuando hemos desarrollado adecuados lazos econmicos, estructurales y emocionales con el empleado. Cuando hay alineamiento estratgico, coordinacin entre departamentos, el personalejerceinfluencia en la satisfaccin del cliente y participa en las innovaciones. Cuando en la rentabilidad de la empresa hay un porcentaje generado por las iniciativas de endomrketing. ndice de orientacin hacia el cliente externo.

Objetivo

Utilidad


1. Incrementar el conocimiento sobre el cliente interno de la empresa.

Eficienciaenla asignacin de beneficios,recursos y metas.

2. Mejorar el clima laboral.

Satisfacer los factores que generan la motivacin laboral del empleado.

3. Orientar a la empresa hacia el cliente externo.

Sermseficazque la competencia al generar, ofrecer y comunicar un mayor valor al mercado meta.

4. Impactar positivamente en la rentabilidad de la empresa.

Contribuir a la viabilidad y la sostenibilidad de la empresa.

53

Elaboracin propia.

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3.1. Anlisis del entorno Elanlisisdelentornodefineaqumercadoexternoseenfrentalaempresa y, al mismo tiempo, genera mayor conocimiento del mercado interno. En otras palabras, establece las metas con relacin al cliente externo y analiza si el cliente interno y la organizacin estn preparados para satisfacer las demandas del cliente externo. Registrar informacin del empleado ayudar a mejorar la toma de decisiones; asimismo, es importante conocer el entorno en que se desarrolla, es decir la empresa y la unidad de negocio o el departamento(figura3.2).Portanto,elanlisisdelentornocomprendeel anlisis del mercado externo, el anlisis del mercado interno y el desarrollo de una base de datos del cliente interno.Dnde estamos? Climalaboral Compromisodela alta direccin Estructura organizativa

A dnde queremos llegar? (meta)Anlisis del mercado externo ndicede satisfaccin del cliente Mercado/segmento

Personal Desarrollar Laboral base de datos del Profesional cliente interno Otros

Anlisis del mercado interno

Figura 3.2. Anlisis del entornoElaboracin propia.

El anlisis del mercado externo se refiere a tener informacin sobre la posicin de la empresa frente al mercado. Se consideran aspectos como el segmento al que se dirige la empresa y el ndice de satisfaccin del cliente. Esta informacin, provista por el departamento de mrketing u otra rea competente, servir para saber a qu tipo de cliente externo se orientar el modelo.Elanlisisayudaraidentificaradndequierellegarlaempresaenelaspectodefidelizacindelclienteexterno. El anlisis del mercado interno reside en determinar cmo se encuentra laempresaenmateriaderecursoshumanosconelfindesabersiesten disposicin de enfrentar los desafos que el cliente externo plantea. Para este anlisis es muy til un diagnstico de clima laboral. Tambin se debe analizar el compromiso de la alta gerencia frente a iniciativas relacionadas con el endomrketing y si la estructura organizativa est preparada para soportarlo.


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El desarrollo de una base de datos del cliente interno consiste en registraryaccederdemaneraeficienteainformacinsobreelpersonalde la empresa. Esta informacin se relaciona con su mbito laboral: puesto de trabajo, horarios, funciones, jefe inmediato, tipo de contrato, sueldo, beneficios,tiempoenlaempresa,recursosasudisposicinysubalternos. Tambin se debe tener en cuenta informacin profesional: evaluaciones de desempeo y competencias, estudios, lnea de carrera, hoja de vida profesional; e informacin de tipo personal: domicilio, estado civil, fecha de cumpleaos, nmero de hijos, fecha del cumpleaos de sus hijos y pareja, telfonos,aficiones,hobbies, necesidades y expectativas. Cuanto ms grande es la empresa, ms necesario es contar con un soporte tecnolgico adecuado para desarrollar una base de datos del personal. Conviene crear una red social interna a la que los empleados ingresen parte de esa informacin para que la empresa la canalice a una base de datos general. Elobjetivocentraldeesteprocesoessereficientesenladistribucinde beneficios,recursos,programasyenlacomunicacinconelclienteinterno, locualbeneficiaralempleadoyalaempresa. 3.2. Satisfacer y motivar al cliente interno Este elemento consiste en desarrollar buenas relaciones entre la empresa y el empleado por medio de un contrato tcito o explcito por el que se beneficianambaspartes.Elfielcumplimientodeestecontratoimpactaenla motivacin del empleado. Se considera que estas relaciones tienen sustento si se desarrollan tres tipos o niveles de vnculos: lazos econmicos y legales,lazosestructuralesydeservicios,ylazosemocionalesyfilantrpicos. Cada uno de ellos desempea un papel importante en la bsqueda de la motivacindelclienteinterno(figura3.3). Los lazos econmicos y legales se originan en un trato implcito de primera importancia. Por un lado, la empresa brinda al empleado un salariojusto,puntualysuficienteparallevarunavidadigna,mientrasel empleado siente que obtiene ventajas econmicas en la empresa. Por otro lado, la empresa tambin acta de acuerdo con las leyes laborales y las normas que regulan el funcionamiento del mercado y la sociedad de la que

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Megustatrabajaraqu, me valoran y me tratan de forma especial Mi trabajo es una gran oportunidad de crecimiento

Obtengo ventajas econmicas en mi empresa

Lazos estructurales y de servicios Lazos econmicos y legales

Lazos emocionalesComunicacinhorizontal ptimasrelaciones Ambienteagradable Buenclimalaboral

Desarrollodecarrera Capacitacin Buenliderazgo Informacinabierta

Estructuradesueldos Beneficioseconmicos Concordanciacon las leyes y las normas laborales

Figura 3.3. Lazos de motivacin del cliente internoElaboracin propia.

forma parte, mientras el empleado se asegura de cumplir diligentemente las funciones para las cuales se le contrat, as como los objetivos y las metas que le han sido asignadas, y al hacerlo contribuye al bienestar econmico de la empresa. Los lazos estructurales y de servicios se originan en un trato de segundo nivel. La empresa provee al empleado la posibilidad de desarrollarse y crecerprofesionalmentealprogramarcapacitaciones,financiarestudiosde posgrado y especializaciones, facilitar horarios para el estudio, etc. Estos lazos tambin se crean con una adecuada poltica de administracin de carrera dentro de la empresa y el ejercicio de un liderazgo de discpulos, por medio del cual el superior inmediato comparte informacin y experiencia con el empleado de modo que este crezca junto con la empresa y est capacitado para una responsabilidad mayor. Este tipo de lazos guarda relacin con una estructura organizativa adecuada, horizontal y abierta a brindarinformacin.Elempleado,porsuparte,retribuyeestosbeneficios al generar valor para la empresa, aplicar en ella las competencias que adquiere, incrementar su productividad, buscar nuevas oportunidades


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para la empresa; en suma, al garantizar la viabilidad y la sostenibilidad del negocio. Los lazos emocionales constituyen un trato de tercer nivel. El cliente interno siente que trabajar para la empresa es una experiencia grata. Se advierten aspectos de comunicacin y buenas relaciones entre el personal, es notoria la preocupacin de la alta direccin por el empleado, se crea una cultura de respeto y consideracin. Se desarrollan actividades de integracin y confraternizacin y no se escatiman esfuerzos en hacer del trabajo una gran experiencia para el empleado. Es tal vez el lazo ms difcil de medir, pero tambin el ms evidente y el que ms activa la motivacin del empleado. Por su parte, el empleado se convierte en un embajador de la marca o de la empresa, se siente motivado y materializa su buena disposicin en el compromiso con la empresa, el logro de los objetivos y la bsqueda de mejores medios de rentabilidad. Estos lazos no son estticos, son esfuerzos continuos, progresivos y creativos. No se trata de tener empleados satisfechos, sino de tenerlos motivados; la satisfaccin induce al conformismo, la motivacin conduce a la accin. 3.3. Orientacin hacia el cliente externo Orientar al empleado hacia el cliente externo es un elemento fundamental del endomrketing. Consiste en canalizar la satisfaccin y la motivacin del empleado hacia el cumplimiento de objetivos relacionados con la satisfaccinylafidelizacindelclienteexterno.Conestefin,esimportante que la empresa est alineada con la perspectiva del cliente externo. Por su parte,elempleadodebeejecutarmecanismosdeinfluenciaqueimpacten enlafidelizacindelclienteexternoyparticiparenlageneracindevalor para este a travs de productos o servicios innovadores. El alineamiento con la perspectiva del cliente externo consiste en que los empleados de todos los departamentos de la empresa conozcan los requerimientos del cliente externo y los objetivos que la empresa se ha planteado con relacin a ellos. Tambin consiste en que los procesos que conduzcan a alcanzar estos objetivos, como ventas, publicidad, servicio al cliente, produccin, logstica, etc., estn coordinados entre los departamentos.

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El alineamiento y la coordinacin garantizan que la promesa hecha al cliente externo sea posible de cumplir. Por ejemplo, es muy difcil que una empresa que ofrezca excelente calidad en el producto logre sus objetivos si el departamento de produccin busca ahorrar costos mediante el empleo de materia prima barata. La incongruencia entre las expectativas del cliente, el servicio recibido y la comunicacin que se brind constituye un grave daoalasatisfaccinylafidelizacindelclienteexterno. En cuanto a la influencia que debe ejercer el empleado, consiste en crear mecanismos o programas en los cuales se ejerciten acciones a favor del clienteexterno.Estainfluenciaseproduceendosniveles:elprimerocompete a los empleados que interactan directamente con el cliente: personal de servicio al cliente, de despacho, recepcionistas, vendedores, etc. y est asociado con el empoderamiento de los empleados para resolver problemas relacionados con los clientes. Elsegundonivelserefierealosempleadosque,sininteractuardirectamenteconelclienteexterno,ejerceninfluenciaenlasatisfaccindeeste. Por ejemplo, los gerentes de planta saben que si sus instalaciones estn habilitadas para operar contribuirn a satisfacer las demandas de los clientes; laprecisinenlasfacturaspuedeinfluirenlaactituddelosclienteshacia laempresa;yencontraroficinaslimpiasybiencuidadaspuedeinfluiren el cliente para el cierre de un contrato con la empresa. Finalmente, innovar consiste en que la empresa motive y premie las iniciativas de los empleados que tiendan a la generacin de valor para el cliente externo. El empleado de todo departamento participa, de una manera creativa e innovadora, en la creacin de nuevos productos y servicios para satisfacer los requerimientos del cliente o anticiparse a ellos. Esteinvolucramientosignificadesdepresentarpropuestas,ideas,planes, procesos o diseos hasta desarrollar el producto o el servicio. Asimismo, permitequeelempleadoseidentifiqueconelproductooelservicioycrea en l un sentido de pertenencia que lo impulsar a conservarlo, desarrollarlo o comunicarlo de la mejor manera. Los elementos del modelo de endomrketing, as como sus estrategias, son lineamientos en los cuales la empresa se basa para desarrollar sus propios programas. Los empleados son clientes internos de la empresa, por


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tanto, para el desarrollo de los programas se utiliza el concepto tradicional del mrketing y las estrategias se disean sobre la base de la mezcla de mrketing interno. 3.4. Mezcla de mrketing interno El modelo se materializa en los programas o los proyectos de endomrketing que cada empresa desee realizar segn sus propios objetivos. La mezcla del mrketing interno es la manera de organizar las estrategias de un programadeendomrketing.Estcompuestaporladefinicindelproducto, elobjetivo,eldespliegueylacomunicacininterna(figura3.4).

Producto

Programa de endomrketing con base en las estrategias del modelo

Estrategias y medios de comunicacin con el Comunicacin interna empleado

MezCLA De MRkeTIng InTeRnO

Objetivo

Respuesta medible que queremos lograr del empleado

Mecanismos organizacionales para que el producto llegue al cliente y el objetivo se cumpla

Despliegue

Figura 3.4. Mezcla del mrketing internoElaboracin propia.

El productoabarcaladefinicinyeldiseodelprogramadeendomrketing creado para cubrir las estrategias del modelo: satisfaccin del cliente interno y orientacin hacia el cliente externo. Por ejemplo, la empresa Telefnica del Per S. A. ha implementado un programa denominado Seguro Ilimitado, como parte de la estrategia de desarrollar lazos econmicos y legales correspondiente al elemento de satisfaccin y motivacin del cliente interno. Este programa constituye un gran beneficioenmateriadesaludparalosempleadosdelaempresa.Porotro lado, para desarrollar lazos estructurales y de servicios, en otras empresas

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se desarrollan programas de capacitacin del empleado, fundamentales en la bsqueda de la satisfaccin del cliente externo. El objetivo es la respuesta que se espera lograr del empleado cuando se implemente el programa de endomrketing. Es el precio o la retribucin queelempleadodaporrecibirlosbeneficiosdeunprograma.Porejemplo, para un programa de motivacin al cliente interno que busca desarrollar lazos estructurales y de servicios, el empleado responde generando valor a la empresa, aplicando las competencias que adquiere, incrementando su productividad, buscando nuevas oportunidades para la empresa, y garantizando la viabilidad y la sostenibilidad del negocio. Estos objetivos deben cuantificarseparasurespectivamedicinycontrol. El despliegue consiste en los mecanismos organizacionales que la empresa debe emplear o ejecutar para que el programa se cumpla y el objetivo sea viable. Por ejemplo, un programa de desarrollo de lazos econmicos ylegalesnuncafuncionarasilaestructurafinancieradelaempresanolo avalara. Un programa de orientacin hacia el cliente externo no dara resultado si las personas que trabajan en trato directo con el cliente no estn sensibilizadas y capacitadas para una atencin emptica y emprendedora. Si se disea un programa de participacin del empleado en la innovacin de productos se deben crear espacios o medios en los cuales el empleado exponga sus ideas, asimismo, debe haber polticas de premiacin. En el despliegueseconsiderantambinloscostosylosbeneficiosdelprograma, las personas responsables, el calendario de trabajo y la manera en la cual se desarrollarn las actividades. Es decir, el despliegue implica disear las etapas y las estrategias para que el programa se desarrolle y se logre la respuesta del empleado sin impedimentos. La comunicacin interna incluye las estrategias y los recursos que se utilizan para que los objetivos del programa encuentren cabida en el pblico objetivo en cada etapa del despliegue y en cada nivel de empleados. Dependiendo de estos factores, se definen los medios y las formas de comunicacin: videos, audios, carteles, gigantografas, multimedia, Internet, reuniones presenciales, etc. Se espera que estas estrategias tambin incluyan la comunicacin bidireccional, til para la retroalimentacin y la evaluacin del programa. Las estrategias de comunicacin interna tambin son tiles para transmitir mensajes independientes; por ejemplo,


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actividadesdelaempresa,cambiosorganizacionales,comunicadosoficiales, posicin de la empresa ante algn suceso externo, lanzamiento de nuevos productos, etc. El programa de endomrketing es un producto no convencional que tiene otros componentes. En tanto busca cambios de conducta y nuevas prcticas, puede ser desarrollado teniendo en cuenta los principios del mrketingsocialpropuestoporKotleryRoberto(1992).Sedefineproducto social como las ideas y las conductas que han de promoverse para que el cliente interno se sienta satisfecho cumpliendo con ciertas responsabilidades en la empresa. El primer tipo de producto social son las ideas, conjunto de creencias, actitudes y valores. Podemos convencer al cliente interno de una creencia como Los empleados que disfrutan de su trabajo tienen mejor calidad de vida. Tambin podemos promover una actitud como La atencin emprendedora al cliente previene recargas laborales, o de un valor como En mi departamento hay un compromiso con la equidad de gnero. La prctica constituye el segundo tipo de producto social. Puede tratarse de un acto nico como Todos los empleados del rea de produccin deben presentarse a una vacunacin contra el ttano, o de un esquema diferente de conducta como Todo el personal tiene que velar por el buen desempeo de sus compaeros de trabajo. El objeto tangible es el tercer tipo de producto social. Como su nombre lo indica, puede ser un casco de seguridad o una bolsa biodegradable. No obstante, debe comprenderse que estos implementos no son el producto principal, solo se trata de herramientas para alcanzar una prctica social. En los ejemplos, la prctica de la salud y la seguridad laboral, y la prctica de la responsabilidad ambiental, respectivamente. Finalmente, debe sealarse que la mezcla del mrketing interno es una forma de disear estrategias de despliegue de un programa y de la comunicacin interna. Desarrollarla con escrupulosidad y en detalle genera mejores resultados.

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3.5. Ejecucin del modelo La ejecucin del modelo incluye poner en accin los programas diseados, controlar que cada actividad o proceso se cumpla y realizar una evaluacin de los programas sobre la base de los objetivos planteados al comienzo por el modelo. En cuanto a los programas, se ejecutan las acciones diseadas en cada etapa del despliegue y en cada etapa de la comunicacin interna. Aqu se materializa quin, dnde, cundo y cmo de las estrategias del modelo. Respecto del control, se monitorea el cumplimiento de las acciones de los programas. Ante la brecha entre el objetivo y el desempeo, el control continuo aumenta las probabilidades de conseguir los resultados deseados. En esta etapa es muy til el uso de herramientas de control como el Balanced ScoreCard, por ejemplo. Por su parte, la evaluacin del programa se realiza sobre la base de los objetivos planteados por el modelo: incrementar el conocimiento sobre el cliente interno, mejorar el clima laboral, orientar la empresa hacia el cliente externo e impactar en la rentabilidad de la empresa. Cada objetivo tiene sus respectivos indicadores y estos son alimentados por subindicadores que se desprenden de las estrategias y de los programas (cuadro 3.2).

Cuadro 3.2. Tabla de desarrollo del modelo de endomrketingIndicadores ndice de cumplimiento de objetivos y productividad Programa 1 Programa 2 Programa n Producto Precio Distribucin Comunicacin Programas Mix de mrketing interno (por programa)

Elementos ERM

Estrategias


Desarrollar lazos econmicos y legales

satisfacer y

motivar al cliente

Desarrollar lazos estructurales y servicios

interno

ndice de evaluacin de desempeo y competencias ndice de clima laboral Programa 1 Programa 2 Programa n Programa 1 Programa 2 Programa n

Programa 1 Programa 2 Programa n

Producto Precio Distribucin Comunicacin Producto Precio Distribucin Comunicacin Producto Precio Distribucin Comunicacin

Desarrollar lazos emocionalesyfilantrpicos

Alinear la empresa

Nivel de alineamiento de la empresa

orientacin hacia

Influenciaralcliente externo

ndice de satisfaccin del cliente

el cliente interno

Programa 1 Programa 2 Programa n Programa 1 Programa 2 Programa n

Producto Precio Distribucin Comunicacin

Innovar con la perspectiva del cliente

ndice de satisfaccin del cliente

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Producto Precio Distribucin Comunicacin

Elaboracin propia.

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Factores claves de xito y polticas de estabilidad del modelo de endomrketing

El propsito de este captulo es presentar los factores que permitirn el xito del modelo de endomrketing propuesto, conocidos como factores claves de xito, y las polticas que la organizacin debe adoptar para garantizar la estabilidad del modelo. Ambos, factores y polticas, se elaboraron a partir de los resultados de la investigacin, la revisin de literatura y las entrevistas a expertos relacionados con el endomrketing, los recursos humanos y el mrketing en general.

1. Factores claves de xito del modelo de endomrketing Los factores claves de xito del modelo son aquellos que permitirn un adecuado funcionamiento de los programas de endomrketing dentro de la organizacin. Estn relacionados con aspectos de organizacin, cultura corporativa y liderazgo, entre otros. La determinacin de los factores claves de xito se origina en el anlisis de las entrevistas. Con base en los dos enfoques de mrketing del marco terico se establecen las variables relevantes que sern definidas como factores claves para llevar a cabo una gestin exitosa del modelo de endomrketing propuesto. Los enfoques que sustentan este aspecto son:

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la orientacin de la empresa hacia un enfoque de mrketing y la adopcin delafilosofadelendomrketing. Kotler y Keller (2006)

en do marketing para web con sello

Documents

endomrketing que

cliente interno endomrketing

endomrketing y su relacin

mijael endomrketing

endomrketing es

implementacin y

mrketing interno en

xito y polticas