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EMPRESAS > SE TRATA DE LA EVOLUCIÓN DEL NEGOCIO Y SU CRECIMIENTO

SUCESIÓN EMPRESARIAL,PROTECCIÓN DEL FUTURO●>Un estudio realizado por Baker Tilly en Panamá revela que el 95% de lasempresas encuestadas no ha empezado la sucesión y apenas el 5% lo ha hecho.

SHERLY DÍAZ / sherly.diaz@prensa.com

Muchas veces, cuandose empieza un nego-cio, la atención de su

fundador está concentrada enhacer crecer la empresa, captarnuevos clientes, abrir más puntosde atención al público y, en lagran mayoría de los casos, seolvida de un detalle importante:tener un sucesor.

¿Quien será la persona que seva encargar de tomar las riendas

del negocio, liderar el equipo ycontinuar con el crecimiento dela compañía?. Esta es una pre-gunta que pocos pueden respon-der tanto en Panamá como en elresto del mundo.

Recientemente Baker Tilly Pa-namá, miembro de Baker TillyInternational, red internacionalde firmas de contadores públicosautorizados y asesores de nego-cios independientes, presentó en

este país los resultados de unaencuesta mundial, realizada a 4mil personas, para conocer losavances del proceso de sucesiónempresarial.

Mundialmente un 55% de lasempresas señalaron que no hanempezado un proceso de suce-sión, 20% sí lo comenzó y 25%ya lo terminó.

Sin embargo, en Panamá el95% de las empresas encuesta-das no ha comenzado un procesode sucesión y apenas un 5% haempezado algo o ya lo ha com-ple tado.

La sucesión no es un retiro ojubilación del fundador del ne-gocio familiar, es un proceso detransición en el que un líder ledeja su legado a los nuevos paracontinuar en el negocio.

Richard Shrapnel, estrategade negocio y director ejecutivo deBaker Tilly Pitcher, Partner Aus-tralia, quien estuvo en Panamápara hablar de “Mantener el le-gado del negocio familiar”, ex-plica que la barrera que tienenlas personas para iniciar la su-cesión es estar preparadas paradar este paso.

“Los fundadores no sientenque la siguiente generación estálista para asumir los desafíos yesto demora dicho proceso yaque no se delega estas respon-sabilidades dentro de la orga-nización”, sostiene.

El ejecutivo revela que se tien-de a pensar que es el hijo mayorel llamado a tomar las riendasdel negocio, pero no necesaria-mente es así, ya que el elegidopara continuar el negocio debeser una persona capaz y con lascompetencias para ocupar elc a r go .

“En muchas ocasiones el hijomayor no quiere formar partedel negocio, quiere ser accionista,pero no trabajar en el negocio desu padre”, comenta.

CAMBIO. Electrisa ya tiene un nuevo sucesor, EdgardoCastellanos, su actual gerente general.

LA PRENSA/Ana Rentería

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Realidad en PanamáEl índice de empresas fami-

liares que han empezado o com-pletado un proceso de sucesiónempresarial es bajo —5%— yquienes lo han hecho ha sido deforma empírica, sin ningún tipode asesoría.

Edgardo Castellanos, gerentegeneral de Electrisa, señala quela empresa fue fundada por supadre hace 30 años —EdgardoCas tellanos—, quien decidió in-cursionar en este negocio, de-dicado a la venta de materiales yequipos eléctricos en general.

La empresa es familiar. Susotros dos hermanos, Solangel yGabriel, se encargan de las áreasde recursos humanos y compras,respec tivamente.

Sostiene que el proceso de su-cesión empresarial no fue pla-nificado, pues su padre lo eligió“dedocráticamente” para ser elgerente general, porque fuequien se involucró con la em-presa desde lo más básico [ar-mar muebles en la bodega] y esal que más conocían los clientes.

El ejecutivo estuvo en el áreade depósitos, entrega, asesoría enventas y fue escalando poco apoco hasta llegar a la gerencia.

Mientras esta empresa ya pa-só a manos de su nuevo sucesor,en Intelisoft, su director general,Juan Antonio Tarté, aún nopiensa en este tema.

Aunque opina que sus hijosdeben aprender a manejar el ne-gocio para cuando ya no esté alfrente de la empresa.

Intelisoft nació en el año2009 bajo otro nombre. Se fun-dó para cubrir la necesidad deubicar vehículos con localizado-res satelitales o GPS.

Es un negocio en el que pri-

mero brindaba este servicio a losautos, luego dispositivos para loscontenedores y carga en general,explica Tarté.

El empresario tiene tres hijos.El mayor es Juan Antonio, di-señador gráfico, y quien se en-carga de hacer páginas web enIntelisof t.

Su hija Carolina ayuda conla papelería en la oficina, Nor-man apoya en la operación—cuando puede ya que trabajaen un banco— y María Mercedesestá enfocada en sus estudios dearquitec tura.

A su esposa Daphne la estáentrenando para manejar la pá-gina web y el control center delos GPS.

Tarté dice que sus hijos se in-volucraron en la empresa porqueles ha pedido apoyo o por in-vitación. “Dependiendo de lo quenecesito, escojo a qué hijo, y lollamo”.

A su juicio, las nuevas gene-raciones quieren emular a lospadres.

“Ven que su padre fue exitosoen un negocio y si no les gustaquieren hacer su propio negociopara superar a sus progenitores.Por eso creo que en Panamá seha notado últimamente que lasempresas familiares grandes sehan vendido a extranjeros”, dice.

En Panamá no se sabe conexactitud la cantidad de empre-sas familiares. Sin embargo,se conoce de casos de empresasde gran trayectoria que hanvendido el negocio a empresase xtranjeras.

La gran mayoría de las em-presas que no han llevado a caboun proceso de sucesión en la re-gión es porque solo piensan en elpresente y no en el valor quepueda desarrollarse en la com-pañía a futuro.

Cuando el fundador de la em-

presa muere o tiene algún im-pedimento para continuar en elnegocio entonces la familia entraa manejar la empresa —usual -mente los hijos— y es cuandoesta fracasa porque no está pre-parada para manejarlo.

Al hacer una sucesión correctase asegura el crecimiento y acu-mulación de la riqueza pues lasfamilias que son multimillona-rias lo han hecho por tres o cua-tro generaciones.

Juan Antonio Tarté, director generalde Intelisoft. LA PRENSA/David Mesa

Richard Shrapnel, estratega denegocio y director ejecutivo de BakerTilly Pitcher. Foto cortesía de Baker Tilly

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