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MEJORAMIENTO DEL MANEJO DE MATERIALES DE UNA EMPRESA
TRANSFORMADORA DE PLÁSTICOS VALLE DEL CAUCA
ALEJANDRO ÁLVAREZ VÁSQUEZ
CARLOS ALBERTO GIRALDO
VLADIMIR SALAS PÉREZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA.
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2012
MEJORAMIENTO DEL MANEJO DE MATERIALES DE UNA EMPRESA
TRANSFORMADORA DE PLÁSTICOS VALLE DEL CAUCA
ALEJANDRO ÁLVAREZ VÁSQUEZ
CARLOS ALBERTO GIRALDO.
VLADIMIR SALAS PÉREZ
Trabajo de Grado para optar por el título de Ingeniería Industrial
Director:
Janneth Lorena Torres
Ingeniera Industrial
Máster en Administración
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA.
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2012
Nota de aceptación
___________________
___________________
___________________
___________________
Presidente del Jurado
___________________
Jurado
___________________
Jurado
Santiago de Cali, Mayo 16 de 2012
DEDICATORIA
A Dios por su guía en nuestro empeño y a nuestros padres esposas e hijos, fuente
de inspiración para afrontar y asumir los retos y tareas encaminadas al diario
proceso de formación.
AGRADECIMIENTOS
En primer plano y teológicamente hablando, Gracias a un ser todopoderoso que
todo lo mueve, lo permite y lo guía Dios.
En segundo plano a nuestras familias por privarse de mil actividades sociales y
vivenciales durante el desarrollo de nuestras actividades académicas
encaminadas al cumplimiento de este objetivo, aunados a nuestros instructores
compañeros y demás seres implicados en cada tarea desarrollada.
Finalmente y en especial a la empresa e integrantes de la misma, donde se hizo el
estudio e implementación aquí plasmada por permitirlo y cooperar para alcanzar
los resultados obtenidos.
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 3
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 6
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 7
2. JUSTIFICACIÓN 8
3. OBJETIVOS 10
3.1. OBJETIVO GENERAL 10
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 10
4. MARCO DE REFERENCIA 11
4.1. MARCO CONCEPTUAL 11
4.2. MARCO TEÓRICO 18
4.2.1. Lean Manufacturing o manufactura esbelta 18
4.2.1.1. Objetivos Lean Manufacturing 19
4.2.1.2. El flujo de valor 20
4.2.1.3. Beneficios Lean Manufacturing 20
4.2.2. 5’s 21
4.2.2.1 Seiri: Clasificar, organizar o arreglar 22
4.2.2.2 Seiton: Ordenar 22
4.2.2.3 Seiso: Limpieza 23
4.2.2.4 Seiketsu: Estandarizar 24
4.2.2.5 Shitsuke: Disciplina 24
4.2.3. Realizar auditorías que deben ser conocidas por todos los miembros del
equipo para facilitar la autoevaluación.Justo a tiempo (just in time) 25
4.2.3.1. Características del método JIT 27
4.2.4. Control visual 28
4.2.5. Metodología para la optimización de sistemas de control de la producción
parametrizados basados en tarjetas 29
4.2.6. Mantenimiento productivo total (T.P.M.) 30
4.2.7. Método de cambios rápidos (single minute exchange of dies) 32
4.2.7.1. Objetivos de SMED 32
4.2.7.2. Pasos para la implementación de SMED 34
4.2.8. Value stream mapping (VSM) O mapeo del flujo de valor 34
4.2.8.1. Etapas de aplicación de VSM 35
4.2.8.1.1. Elección de una familia de producto 35
4.2.8.1.2. Mapeo de la situación inicial o actual 36
4.2.8.1.3. Mapeo de la situación futura 38
4.2.9. Diagrama de Ishikawa 39
4.2.10. Diagrama de Pareto 40
4.2.11. Inventario 41
4.2.11.1. Tipo de inventarios 43
4.2.11.2. Modelo de inventarios probabilístico 43
4.2.12. NORMA ISO 9001 Versión 2008 44
4.2.13. Caso estudio: Excel se impone como prioridad frente al ERP 46
4.2.14. Caso estudio: Sistema de información aeroportuario 47
4.3. MARCO CONTEXTUAL 48
4.3.1. Reseña histórica - Antecedentes 48
4.3.2 Razón social 49
4.3.3 Experiencia en el mercado. 49
4.3.4. Portafolio de Bienes y servicios 50
5. ASPECTOS METODOLÓGICOS 53
5.1. TIPO DE ESTUDIO 53
5.1.1. Estudio Descriptivo 53
5.2. MÉTODOS DE ESTUDIO 54
5.2.1. Método deductivo 54
5.3. FUENTES Y TÉCNICAS PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 55
5.3.1. Fuentes primarias 55
5.3.2. Fuentes secundarias 56
5.4. ALCANCE 56
6. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 57
6.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA 70
6.2. LOS 5 PORQUE APLICADO A 6M 74
6.3. VALUE STREAM MAPPING (VSM) O MAPEO DEL FLUJO DE VALOR 78
6.3.1 Mapa estado actual 78
6.3.1.1. Análisis de datos del mapa de la situación actual 80
6.3.2. Conclusiones del mapa de la situación actual 81
6.4. MAPA ESTADO FUTURO CON MEJORAS 84
7. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA
EL MEJORAMIENTO DEL CONTROL DE LOS INVENTARIOS DE MATERIA
PRIMA Y PRODUCTO TERMINADO. 88
7.1. SISTEMA DE INFORMACIÓN 92
7.2. EXPLICACIÓN DE LA GENERACIÓN DEL CÓDIGO INTERNO 92
7.2.1. Módulo para ingreso de ítems 100
7.2.2. Módulo para ingreso de terceros 101
7.2.3. Módulo para listar datos 101
7.2.4. Módulo para ingresos inventario 102
7.2.5. Módulo para salida por motivo ventas 103
7.2.6. Módulo transacciones 104
7.2.7. Módulo consultas 105
7.2.8. Módulo asignación materia prima 105
8 PRUEBA PILOTO DE MODELO DE ESTANDARIZACIÓN EN LA LÍNEA DE
PRODUCCIÓN ANFU 110
8.1. IMPLEMENTACIÓN Y EJECUCIÓN DE ESTANDARIZACIÓN DE
ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE PELLETIZADO 110
8.2. IMPLEMENTACIÓN Y EJECUCIÓN DE ESTANDARIZACIÓN DE UNA
ACTIVIDAD “CAMBIO DE FILTROS” EN EL PROCESO DE PELLETIZADO
MÁQUINA ANFU” 114
8.3. Estudio de documentos o tablas y diagramas de estandarización para cambio
de filtro 117
8.4. Capacidad de proceso 127
9. EVALUACIÓN COSTO BENEFICIO 130
9.1. COSTO DE IMPLEMENTACIÓN 132
9.2. ANÁLISIS DE RECUPERACIÓN DEL PROYECTO 133
10. RESULTADOS 138
10.1. ANÁLISIS DE LA NUEVA SITUACIÓN ACTUAL 139
10.2. ENTRENAMIENTOS 140
10.2.1. Capacitaciones prueba piloto 140
11. RECOMENDACIONES 144
11.1 RECOMENDACIÓN IMPLEMENTADA 144
11.1.1 Instalación de báscula y cosedora en el área de llenado de producto terminado
en sacos de 25 KG 144
11.2. Estudio de documentos o tablas y diagramas de estandarización para en el
llenado, pesaje, sellado y transporte de sacos de 25 kg 148
11.3. Recomendación en el área de llenado de silos 157
11.4. Habilitar paso de la montacargas a través de una abertura en la pared para
conectar la bodega principal con la auxiliar 157
11.5. Estudio de documentos o tablas y diagramas de estandarización en el
desplazamiento de la montacargas para las entradas de materia prima y
salidas de producto terminado Anfu y Erema 157
12. CONCLUSIONES 166
13. BIBLIOGRAFÍA 168
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Dificultades de aplicación del método JIT 27
Tabla 2. Matriz de familia de productos 36
Tabla 3. Sistema de reaprovisionamiento 42
Tabla 4. Evaluación inicial utilizando de la Norma ISO 9001 59
Tabla 5. Resumen diagnostico del check list de la norma ISO 9001 versión 2008 68
Tabla 6. Necesidades de la empresa P.L.S. 70
Tabla 7. Datos del diagrama de Ishikawa 73
Tabla 8. Los 5 POR QUE aplicado a 6M 75
Tabla 9. Análisis de la causa más probable 77
Tabla 10. Cuadro resumen de los cálculos para el mapa de estado actual 83
Tabla 11. Cuadro resumen de la metodología empleada para la construcción del
diagnostico 86
Tabla 12. Clasificación de plásticos 96
Tabla 13. Cuadro resumen de la codificación 99
Tabla 14. Tiempos de cuadre 114
Tabla 15. Tiempos perdidos 115
Tabla 16. TCTE para el cambio de filtros 117
Tabla 17. Tabla hoja complementaria (grafico SMED lado derecho) para el cambio de
filtros 124
Tabla 18. Tabla norma operacional cambio de filtros 125
Tabla 19. Cuadro capacidad de proceso 128
Tabla 20. Variación del costo de inventario enero 2012-abril 2012 130
Tabla 21. Costo de implementación 132
Tabla 22. Análisis de recuperación del proyecto 134
Tabla 23. Análisis de costo de reconteo coordinador logístico 135
Tabla 24. Análisis de recuperación del proyecto TIR,VPV,B/C 136
Tabla 25. Calculo de los tiempos nuevo estado actual 139
Tabla 26. Registro de capacitaciones. 143
Tabla 27. Tabla (TCTE) para un turno de producción y reducción de tiempos de cambio
148
Tabla 28. Tabla hoja complementaria (grafico SMED lado derecho) para el llenado,
pesaje, sellado y transporte de sacos de 25 kg 153
Tabla 29. Tabla Norma Operacional para operación de la Erema, el llenado, pesaje,
sellado y transporte de sacos de 25 kg. 154
Tabla 30. Tabla (TCTE) para el abastecimiento de las líneas Anfu y Erema 158
Tabla 31. Tabla norma operacional desplazamiento de la montacarga 163
Tabla 32. Base de datos pedidos vs entregas general 172
Tabla 33. Base de datos pedidos vs entregas por mes desde 1 septiembre del 2011 al
29 de febrero del 2012 175
Tabla 34. Base de datos actividad de maquila 177
Tabla 35. Nivel de cumplimiento de marzo a abril del 2012 179
Tabla 36. Iconos de material 180
Tabla 37. Balance general de la empresa P.L.S. del periodo 2009, 2010 y 2011 219
Tabla 38. Estado de resultados de la empresa P.L.S. del periodo 2009, 2010 y 2011
221
Tabla 39. Balance general de la empresa P.L.S. del periodo de enero a abril de 2012
222
Tabla 40. Estado de resultados de la empresa P.L.S. del periodo de enero a abril de
2012 224
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. JIT Sistema de producción ajustada 25
Figura 2. Funcionamiento de JIT 26
Figura 3. Ejemplo de Diagrama de Ishikawa 40
Figura 4. Grafico check list de la norma ISO 9001 versión 2008 69
Figura 5. Clasificación de datos Ishikawa 74
Figura 6. Mapa estado actual 79
Figura 7. Mapa estado futuro con mejoras 84
Figura 8. Estructura de beneficios de un sistema de información 88
Figura 9. Módulo para ingreso de ítems 100
Figura 10. Módulo para ingreso de terceros 101
Figura 11. Módulo para listar datos 102
Figura 12. Módulo ingresos inventario 102
Figura 13. Módulo para salida por motivo ventas 103
Figura 14. Módulo transacciones 104
Figura 15. Módulo consultas 105
Figura 16. Módulo asignación materia prima 107
Figura 17. Herramienta de reportes de producción 108
Figura 18. Tiempos perdidos en la línea Anfu 115
Figura 19. Diagrama de trabajo estándar para el cambio de filtros (DTE) 119
Figura 20. Diagrama de Trabajo estandarizado DTE SPAGHETTI cambio de filtros 121
Figura 21. Grafico de balanceamiento (Min) cambio de filtros 122
Figura 22. Variación del costo de inventario enero 2012- abril 2012 131
Figura 23. Mapa nuevo estado actual 138
Figura 24. (DTE) Diagrama de trabajo estándar para el llenado, pesaje, sellado y
transporte de sacos de 25 kg 149
Figura 25. Diagrama de Trabajo estandarizado DTE SPAGHETTI para el llenado, pesaje,
sellado y transporte de sacos de 25 kg 150
Figura 26. Grafico de balanceamiento (G.B.O.) para el llenado, pesaje, sellado y
transporte de sacos de 25 kg. 151
Figura 27. Diagrama de trabajo estándar (DTE) 159
Figura 28. Diagrama de Trabajo estandarizado DTE SPAGHETTI 160
Figura 29. Grafico de balanceamiento (G.B.O. en Minutos) 161
Figura 30. Porcentaje de cumplimiento en los últimos 6 meses 174
Figura 31. Mapa estado actual con línea de tiempo 183
Figura 32. Mapa del estado futuro 184
Figura 33. Diagrama Ishikawa ¿Cómo mejorar el proceso de materiales de la empresa
P.L.S. para lograr un acertado cumplimiento a las necesidades del mercado?
185
Figura 34. Pantalla inicio 186
Figura 35 Creación de ítem 187
Figura 36. Modulo para ingreso de ítems 188
Figura 37. Resumen del código 197
Figura 38. Modulo para ingreso de terceros 198
Figura 39. Modulo de listados 204
Figura 40. Modulo de compras 205
Figura 41. Modulo de ingresos inventario 206
Figura 42. Modulo de ventas 210
Figura 43. Modulo traslados entre bodegas 213
Figura 44. Otros movimientos 214
Figura 45. Modulo de consultas 215
Figura 46. Listado resumen de inventarios 216
Figura 47. Plan de producción 217
Figura 48. Formato para orden de trabajo 218
LISTA DE FOTOGRAFÍAS
pág.
Fotografía 1. Pelletización 51
Fotografía 2. Granulares 52
Fotografía 3. Cambio de filtros 116
Fotografía 4. Entrenamiento cambio de filtros máquina Anfu 141
Fotografía 5. Capacitación estandarización 141
Fotografía 6. Entrenamiento programa POLYSOFT 142
Fotografía 7. Capacitación programa POLYSOFT 142
Fotografía 8. Llenado sacos máquina Erema 145
Fotografía 9. Llenado sacos máquina Erema 146
Fotografía 10. Llenado de sacos en la máquina Erema con la bascula 147
LISTA DE ANEXOS
pág.
ANEXO A. BASE DE DATOS DE INCUMPLIENDO DE ENTREGA 172
ANEXO B. ICONOS, MAPAS Y PLANIFICACIÓN VSM 180
ANEXO C. DIAGRAMA ISHIKAWA 185
ANEXO D. MANUAL DE OPERACIÓN SISTEMA DE INFORMACIÓN POLYSOFT 186
ANEXO E. ESTADOS FINANCIEROS DE P.L.S. 219
GLOSARIO
“Los conceptos técnicos que se van a emplear en el desarrollo de esta
investigación, se enmarcan en variables de logísticas, los cuales se mencionan en
el texto de Harrintong”1, siendo los más importantes:
Calidad: Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o
implícitas.
Control de calidad: Es el proceso de regulación a través del cual se puede medir
la calidad real, compararla con las normas o las especificaciones y actuar sobre la
diferencia.
Sistemas de calidad: Conjunto de la estructura de organización de
responsabilidades, procesos, procedimientos y recursos que se establecen para
llevar a cabo la gestión de la calidad.
Cadena de suministro: Movimiento de materiales, fondos, e información
relacionada a través del proceso de la logística, desde la adquisición de materias
primas a la entrega de productos terminados al usuario final. La cadena del
suministro incluye a todas los vendedores, proveedores de servicio, clientes e
intermediarios.
Cadena de valor: Una alianza voluntaria de compañías para crear un beneficio
económico para clientes y compartir las ganancias.
1 HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. México: Editorial Mc.
Graw Hill Interamericana, S.A., 1993.
Calidad total: Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa
según la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y
fomentan la mejora continua de la calidad. Conjunto de condiciones que permiten
asegurar la mejora continua de los procedimientos, procesos, actividades y
manejo de recursos públicos por las dependencias y entidades del sector público
presupuestario, con la finalidad de controlar, prevenir y eliminar cualquier tipo de
deficiencia en la presentación o producción de los bienes y servicios que dan a
sus clientes o usuarios, con el propósito de proporcionar la máxima satisfacción
con la mayor eficacia y eficiencia.
Logística: Según el Council of Logistics Management (C.L.M.), logística es el
proceso de planear, implementar y controlar Efectiva y eficientemente el flujo y
almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada del punto de
origen al punto de consumo con el propósito de cumplir los requisitos del cliente.
Manejo del inventario: El proceso de asegurar la disponibilidad de los productos
a través de actividades de administración de inventario como planeación,
posicionamiento de stock, y supervisión de la edad del producto.
Mejora continua: Mejora sistemática e incesante de los procesos mediante la
implementación de las metodologías y herramientas adecuadas.
Planificación de la cadena de suministro: Típicamente involucra actividades
como crear un conjunto de proveedores, respondiendo a previsiones del
comprador, o generando previsiones de uso interno.
Planificación de la demanda: El proceso de pronosticar y manejar la demanda
para productos y servicios hacia los usuarios finales, así como para miembros
intermedios en la cadena de suministro.
Reaprovisionamiento (Replenishment): El proceso de mover o resurtir
inventarios desde una locación de almacenamiento de reserva a una locación
primaria de picking.
Rotación de Inventario: El costo de los bienes vendidos dividido por el nivel
promedio de inventario disponible. Este indicador mide cuantas veces el inventario
de una compañía se ha vendido durante un período de tiempo. Operacionalmente,
las rotaciones del inventario son medidas como el total de los bienes al pasar por
la cadena dividida por el nivel del promedio de inventario para un período dado.
TAKT: Termino en alemán que significa ritmo lo que en producción significa
marcar el ritmo de lo que el cliente está demandando.
Valor agregado: Valor incrementado o mejorado, basado en su funcionalidad o
utilidad.
Velocidad de inventarios: La velocidad con que el inventario se mueve a través
de un ciclo definido (por ejemplo, de recepción a envío).2
2 Ibid (1)
3
INTRODUCCIÓN
La competitividad de una empresa y la satisfacción del cliente están determinadas
por la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio. Se es más
competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en menor tiempo3.
Hoy por hoy, existen diversas metodologías de mejora continua que se encuentran
enfocadas en observar la satisfacción del cliente como Lean Manufacturing o
Manufactura Esbelta. Si esta metodología se aplica de manera correcta pueden
ayudar a muchas empresas a obtener productos y/o servicios de la más alta
calidad a muy bajos costos.
David Bain4, enuncia que aquellas empresas que producen una gran variedad de
productos, de acuerdo a las especificaciones de los clientes deben hacer frente a
estas solicitudes diversificadas y a flujos irregulares de trabajos, haciendo que el
proceso de gestión logística, incluya un manejo adecuado y un control de los
insumos y productos, así como también de todos los recursos para optimizar el
trabajo.
Las instalaciones de P.L.S se encuentran ubicadas estratégicamente en la Zona
Industrial Arroyohondo (Km. 4 vía Cali Yumbo) cuenta con servicios de un parque
industrial como báscula camionera, portería, CCTV y vigilancia armada
permanente. El presente estudio se desarrollará en la Planta. Esta Planta cuenta
con la más moderna tecnología, se especializa en la producción del polietileno de
alta y baja densidad y polipropileno para extrusión inyección, al igual que otros
3 WHEAT Barbara, Mills Check, Carnell Mike, Seis Sigma: Una parábola sobre el camino hacia la
excelencia y una empresa esbelta. Grupo Editorial Norma, 20ª Edición, Colombia 2003, Capitulo 2, P. 34 4BAIN, David. Productividad. La solución a los problemas de la empresa.2 edic Madrid: Mc Graw
Hill, 1993. P. 35.
4
servicios de molienda de materiales rígidos y flexibles, compactado, destrucción
de inventarios plásticos obsoletos, entre otros.
Una línea compacta Erema, de tecnología europea (Austria) con un excelente
control automático, con desgasificación, pelletizado en caliente y la excelente
calidad de los materiales procesados en estos equipos, los de mayor renombre en
la industria de recuperación de plásticos. Una segunda línea con extrusora mono
tornillo con desgasificación por vacío, doce zonas de control de temperatura, filtros
de gran área, control de presión, enfriamiento en tina de agua y corte en seco en
Pelletizadora. Los materiales pasan directamente de corte a extrusión, lo que
garantiza una baja carga térmica, conservando las propiedades moleculares.
Para la realización de este trabajo se utilizaron diferentes metodologías, las cuales
suministraron toda la información para el acertado desarrollo.
Herramientas como lluvia de ideas, diagrama Ishikawa, VSM, los cuales
permitieron realizar una diagnostico inicial, y entregar una propuesta de
mejoramiento y un nuevo estado actual.
Para el diseño e implementación de Polysoft se utilizo como herramienta básica
Excel, aplicando formulaciones de acuerdo al modelo de negocio, es así como la
creación de un sistema de codificación permitió a la empresa tener un mayor
control de sus materiales tanto materia prima como producto terminado.
La evaluación financiera permitió identificar los beneficios tanto cualitativos como
cuantitativos que le permitieron a P.L.S. reducir sus costos de operación y a través
de estos obtener una ventaja competitiva.
Como con conclusión más relevante se puede decir, que el diseño e
implementación de POLYSOFT, le permitió tener un mejor manejo y control de sus
5
inventarios de materia prima y producto terminado, arrojando como resultado un
incremento en el cumplimiento de sus pedidos en un (5.3%) en los dos últimos
meses ( marzo- abril 2012), además la implementación de la prueba piloto de
estandarización ( cambio de filtro línea anfu), le permitió incrementar su tasa de
producción en 4876 Kg/mes así , como tener una visión de ahorro en todo lo que
hace referencia a su costo operativo utilizando este tipo de herramientas.
Como estudiantes de ingeniería industrial consideramos que este proyecto nos
permite la aplicación de las herramientas adquiridas en la carrera, las cuales
fueron suministradas en las diferentes asignaturas.
6
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
P.L.S. es una compañía dedicada a la recuperación técnica de polímeros
operando en el sur occidente colombiano con equipos de alta tecnología y
procesos controlados, con seis años de experiencia, suministrando una completa
gama de productos y servicios a los diferentes sectores. Por lo tanto, tiene una
base de clientes que además de ser numerosa y diversificada maneja unos
exigentes estándares de calidad con sus proveedores.
La empresa a través de los años ha ido evolucionando y creciendo en su
estructura física y tecnológica, mas no en el control logístico de materiales lo que
limita su crecimiento el cual debe ir acompañado de procedimientos ágiles que
influyan en una prestación de servicio efectiva, para que los pedidos lleguen en el
tiempo establecido con los clientes, ya que este es un proceso crítico de la
organización, puesto que uno de los puntos de calificación más importante de los
clientes con sus proveedores, es el cumplimiento.
La coordinación de actividades en P.L.S. de manejo de materiales viene
presentando serias dificultades al respecto, generando incumplimiento en la
entrega de producto terminado con un promedio del 20% en un periodo de
septiembre del 2011 hasta febrero del 2012 de las órdenes de producción (Ver
anexo A tabla 34-37). Estos inconvenientes obedecen a una serie de factores
administrativos que están afectando la cadena de valor de la empresa. (Fuente:
Sr. Carlos Rodrigo Ruiz, Gerente empresa P.L.S.).
7
En el análisis de la estructura se han encontrado las deficiencias que actualmente
existen en la empresa algunas de ellas son las siguientes:
La inexistencia de un sistema de planeación que coordine la compra de
materiales con respecto a la demanda de la empresa.
La falta de un control de inventarios que permita satisfacer las necesidades
de producción sujeta a una codificación propia que ermita agilizar los
procesos logísticos.
La inexistencia de una base de datos y control informático de inventarios de
materiales que permita jerarquizar sus necesidades y hacer trazabilidad de
los mismos para por consiguiente adquirir compromisos con los clientes.
Por lo tanto, hechos anteriormente descritos aunados a una competencia cada vez
más fuerte y unos requerimientos más exigentes por parte de los clientes, obliga a
que la empresa tome medidas que le permita ser competitiva en el mercado.
Instrumentos utilizados para el planteamiento del problema:
Listado del cumplimiento de los pedidos en los últimos 6 meses, este ha
permitido identificar la tendencia de este cumplimiento, así como el impacto
que tuvo luego del proceso de implementación.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo mejorar el manejo y control de materiales en la empresa P.L.S. para lograr
un acertado cumplimiento a las necesidades del mercado?
8
2. JUSTIFICACIÓN
“El tiempo de entrega en los sistemas productivos agrega valor al producto, por
ello, urge buscar, crear e innovar herramientas que lo reduzcan al mínimo”5. Por
este motivo para resolver los incumplimientos que existen actualmente, resulta
relevante formular una solución en el proceso de abastecimiento de materiales a la
empresa P.L.S., que sin duda, constituye una barrera para la alta administración,
en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se
presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la
competitividad de la empresa. Por lo general no se cuenta con suficiente tiempo
para emplear en el estudio y a su vez tan detallada observación generaría un
elevado costo, lo que conlleva a la búsqueda de procedimientos que permitan
optimizar el abastecimiento de materiales. En consecuencia, se busca prestar un
mejor servicio en el área de producción, optimizando los tiempos y costos.
La aplicación de algunas herramientas de lean manufacturing conllevará a obtener
beneficios como por ejemplo el mapeo del proceso de manufactura que
proporciona un conocimiento profundo de este, información necesario para el
mejoramiento del proceso (metodología lean) y la obtención de procesos estables
que le darán al cliente entregas oportunas y productos de excelente calidad.
El trabajo realizado en la empresa P.L.S. será de vital importancia para mejorar el
control de materiales, pues de esta forma al realizar el control de inventarios por
medio del sistema implementado se obtendrán datos en tiempo real lo que
conlleva a satisfacer las demandas actuales y a futuro. La respuesta al porque
radica en la necesidad de obtener una ventaja competitiva en el mercado de la
transformación de plásticos.
5 Knoontz Weihrich. “Administración. Una perspectiva global”. Mc Graw Hill. México. 1998. P. 26.
9
Es importante diseñar este tipo de estudios porque el estudiante crece profesional
y personalmente, donde su aporte teórico y práctico le permite descubrir su perfil
profesional. Igualmente enriquece su espíritu al poder contribuir con su
conocimiento al desarrollo de una PYME Vallecaucana.
10
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Mejorar el manejo y control de materiales en la empresa P.L.S., para lograr un
acertado cumplimiento a las necesidades del mercado, evitando el déficit o
excedente de materiales en sus bodegas.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnosticar la situación actual del manejo y control de los materiales
materia prima y producto terminado.
Diseñar e implementar un sistema de información el cual permita a la
empresa mejorar el control de sus inventarios de materia prima y producto
terminado.
Implementar una prueba piloto utilizando herramientas de estandarización en
la línea anfu.
Evaluar la viabilidad económica de la propuesta que muestre los principales
beneficios que obtendría la empresa al colocarlos en marcha.
11
4. MARCO DE REFERENCIA
4.1. MARCO CONCEPTUAL
Cadena de suministro: Movimiento de materiales, fondos, e información
relacionada a través del proceso de la logística, desde la adquisición de materias
primas a la entrega de productos terminados al usuario final. La cadena del
suministro incluye a todas los vendedores, proveedores de servicio, clientes e
intermediarios.
Cadena de valor: Una alianza voluntaria de compañías para crear un beneficio
económico para clientes y compartir las ganancias.
Calidad: Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o
implícitas.6
Calidad total: Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa
según la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y
fomentan la mejora continua de la calidad. Conjunto de condiciones que permiten
asegurar la mejora continua de los procedimientos, procesos, actividades y
manejo de recursos públicos por las dependencias y entidades del sector público
presupuestario, con la finalidad de controlar, prevenir y eliminar cualquier tipo de
deficiencia en la presentación o producción de los bienes y servicios que dan a
sus clientes o usuarios, con el propósito de proporcionar la máxima satisfacción
con la mayor eficacia y eficiencia.
6 HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. México: Editorial Mc.
Graw Hill Interamericana, S.A., 1993.
12
Control de calidad: Es el proceso de regulación a través del cual se puede medir
la calidad real, compararla con las normas o las especificaciones y actuar sobre la
diferencia. 7
Demanda y Suministro de Confiables: Una de las causas de los problemas con
los suministros, es la inestabilidad: nadie sabe cuándo le van a comprar ni cuánto
porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor buscando mejores
precios. Justo a tiempo visualiza la cooperación y confianza mutua.8
Distribución Física: Formado por celdas y tecnología de grupos, nos dice cómo
manejar y distribuir los recursos físicos con que contamos. En vez de contar con
departamentos especializados en una operación, se busca trabajar con todas las
operaciones en un solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables.
Es primero el ser humano: La gente es el activo más importante. Justo a tiempo
considera que el hombre es la persona que está con los equipos, por lo que son
claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas
de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:
Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza.
Tener gente multifuncional.
Tener empleos estables.
Tener mayor soporte del personal al piso.
Flujo Continuo: Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y
mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de equipo.
7 Ibíd. 6.
8 CHASE, R.B., et all, “Operation Management for Competitive Advantage”, McGraw-Hill, 9 Edition,
New York 2002, P. 174.
13
Inventario: Son la cantidad de bienes o activos fijos que una empresa mantiene
en existencia en un momento determinado, el cual pertenece al patrimonio
productivo de la empresa9.
Inventarios de materias primas: Regulan las entradas de materiales por parte de
los proveedores (entregas periódicas) y la necesidad continua de éstos por parte
de la empresa.
Inventario de materiales y suministros: En el inventario de materiales y
suministros se incluye:
Materias primas secundarias, sus especificaciones varían según el tipo de
industria, un ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el tratamiento
de agua.
Artículos de consumo destinados para ser usados en la operación de la
industria, dentro de estos artículos de consumo los más importantes son los
destinados a las operaciones, y están formados por los combustibles y
lubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia.
Los artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las maquinarías
y aparatos operativos, los artículos de reparación por su gran volumen
necesitan ser controladores adecuadamente, la existencia de estos varían en
relación a sus necesidades.
Inventarios de productos semiterminados: Regulan aquellas fases del proceso
cuyos ritmos de producción difieren, siendo las salidas de unas las entradas de las
siguientes.
9 SIPPER y Bulfin. Planeación y control de la producción. Mc.Graw-Hill. Interamericana de
México.1998. P. 153.
14
Inventario de seguridad: Este tipo de inventario es utilizado para impedir la
interrupción en el aprovisionamiento ha caducado por demoras en la entrega o pro
el aumento imprevisto de la demanda durante un periodo de reabastecimiento, la
importancia del mismo está ligada al nivel de servicio, la fluctuación de la
demanda y la variación de las demoras de la entrega.
Inventario probabilístico: El término probabilístico es la expresión cuantitativa
que comprende la asignación de valores numéricos a sucesos que tienen la
posibilidad de ocurrir y dependen de fenómenos de la naturaleza o de variables
inherentes a un proceso que no son controlables.
a. El punto de reorden por ciclo fijo y cantidad de adquisición variable.
b. El punto de reorden de cantidad fija y período de abastecimiento variable.
c. El índice confiable de la incidencia de faltantes.
d. La incidencia de faltantes permisible, como factor más económico en los
puntos de reorden.
Estos factores contribuyen a alcanzar los siguientes objetivos:
1. Programar los planes y las actividades para obtener los datos más confiables
para tomar una decisión.
2. Organizar y analizar los datos de tal manera que se obtenga de ellos la
máxima información.
3. Establecer o señalar las relaciones entre causa y efecto.
4. Conseguir la confiabilidad de las conclusiones tomadas.
5. Supervisar las tendencias y los procesos. 10
\10
LONDOÑO, Julio Cesar. Gestión de Inventarios. Universidad Cooperativa de Colombia. Santiago de Cali, 2010. Notas de clase.
15
Inventarios de productos terminados. Regula los ritmos de ventas y el de
generación de productos.
Las decisiones en materia de almacenes o inventarios se encuentran
condicionadas por las referentes al proceso de producción y a la capacidad de las
instalaciones.
Las decisiones tomadas en materia de inventarios tienen importantes
consecuencias financieras y mercadotécnicas que dan lugar a conflictos de
objetivos.11
La sobreproducción = ineficiencia: Eliminar el “por si acaso” utilizando otros
principios como son la Calidad Total, involucramiento de la gente, organización del
lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.), Cambio rápido de
modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.
Logística: Según el Council of Logistics Management (CLM), logística es el
proceso de planear, implementar y controlar Efectiva y eficientemente el flujo y
almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada del punto de
origen al punto de consumo con el propósito de cumplir los requisitos del cliente.
Manejo del inventario: El proceso de asegurar la disponibilidad de los productos
a través de actividades de administración de inventario como planeación,
posicionamiento de stock, y supervisión de la edad del producto.
Mejora Continua: La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y
perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas
11
CESPÓN CASTRO, R. A., MARÍA. Administración de la cadena de suministro. manual para
estudiantes de la especialidad de ingeniería industrial.
16
No vender el futuro: Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que
reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc. Para realizar estas
evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el sistema de planeación justo a
tiempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una de las
aristas representa un elemento del sistema.
Operación Lineal: La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que
de otra manera los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a
que se termine con todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se
ocultarían en el inventario del bulto.
Planificación de la cadena de suministro: Típicamente involucra actividades
como crear un conjunto de proveedores, respondiendo a previsiones del
comprador, o generando previsiones de uso interno.
Planificación de la demanda: El proceso de pronosticar y manejar la demanda
para productos y servicios hacia los usuarios finales, así como para miembros
intermedios en la cadena de suministro.
Reaprovisionamiento (Replenishment): El proceso de mover o resurtir
inventarios desde una locación de almacenamiento de reserva a una locación
primaria de picking.
Rotación de Inventario: El costo de los bienes vendidos dividido por el nivel
promedio de inventario disponible. Este indicador mide cuantas veces el inventario
de una compañía se ha vendido durante un período de tiempo. Operacionalmente,
las rotaciones del inventario son medidas como el total de los bienes al pasar por
la cadena dividida por el nivel del promedio de inventario para un período dado.
17
Valor agregado: Valor incrementado o mejorado, basado en su funcionalidad o
utilidad.
Velocidad de inventarios: La velocidad con que el inventario se mueve a través
de un ciclo definido (por ejemplo, de recepción a envío).
Sistemas de calidad: Conjunto de la estructura de organización de
responsabilidades, procesos, procedimientos y recursos que se establecen para
llevar a cabo la gestión de la calidad.
Sistema Periódico: En el sistema periódico, cada vez que se hace una venta sólo
se registra el ingreso devengado; es decir, no se hace ningún asiento para
acreditar la cuenta de inventario o la de compra por el monto de la mercancía que
ha sido vendida. Por lo tanto, el inventario sólo puede determinarse a través de un
conteo o verificación física de la mercancía existente al cierre del período
económico.
Los inventarios se determinan sólo mediante el chequeo físico a intervalos
específicos. Este sistema de inventario es el más apropiado para las empresas
que venden gran variedad de artículos con alto volumen de ventas, y un costo
unitario relativamente bajo; tales como supermercados, ferreterías, zapaterías,
perfumerías, etc.
Sistema Permanente o Continuo: El sistema de inventario permanente o
continuo, a diferencia del periódico, utiliza registros para reflejar continuamente el
valor de los inventarios. Los negocios que venden un número relativamente
pequeño de productos que tienen un elevado costo unitario, tales como equipos
de computación, vehículos, equipos de oficina y del hogar, etc., son los más
inclinados a utilizar un sistema de inventario permanente o continuo.
18
Ventaja de la Gente: El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la
cercanía de las diversas máquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad
de la gente.
4.2. MARCO TEÓRICO
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a
los cambios del mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de
competencia en muy poco tiempo.
Uno de las problemáticas más comunes en lo que respecta a la planeación de la
producción es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni
faltantes, para lograr esto se necesita un plan.
Los fundamentos teóricos que se van a tener en cuenta para impulsar la propuesta
de mejoramiento de abastecimiento de materiales en la empresa P.L.S., se
sustentan en la aplicación de teorías que se basan en el diagnóstico de
problemas, sistemas de mejoramiento empresarial, administración de inventarios,
y modelos de pronóstico de la demanda, por lo tanto las teorías que más se
ajustan a esta investigación son:
4.2.1. Lean Manufacturing o manufactura esbelta
Lean Manufacturing (o manufactura esbelta) es una metodología que se enfoca en
la eliminación de cualquier tipo de pérdidas, temporal, material, eficiencia, o
procesos. Es eliminar lo inútil con el objetivo de aumentar la productividad y la
capacidad de la empresa para competir con éxito en el mercado. El objetivo del
lean manufacturing es proponer mejoras en los procesos a través del análisis de la
19
cadena de valor, y la implementación de herramientas de calidad e indicadores
macro.12
4.2.1.1. Objetivos Lean Manufacturing
Los principales objetivos de la manufactura esbelta es implantar una filosofía de
mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes
e incrementar el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo
precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.
Reduce el inventario, los plazos de entrega y el espacio en el piso de
producción.
Crea sistemas de producción más robustos.
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
Adaptación a los cambios rápidos del mercado.
Permite que las empresas Lean respondan de manera competitiva a las
necesidades de personalización de los clientes sea cual sea la complejidad
de los productos.
Reduce los lead time en manufactura.
Mejora el servicio al cliente.
Mejora la productividad de las personas.
12
REYES, Primitivo, “Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas mexicanas: experiencias y reflexiones”. Revista Contaduría y Administración, No. 205, Abril – Junio 2002. P. 53.
20
4.2.1.2. El flujo de valor
El pilar en el lean es identificar el flujo del valor para cada producto o servicio, que
consiste en analizar todas las actividades para producir el producto o dar el
servicio. El objetivo es planificar el proceso productivo de tal forma que sólo
incorpore las actividades que añades valor al producto.13
El flujo de valor tiene que ser considerado en su totalidad , y durante el análisis,
aparecerán tres tipos distintos de actividades:14
Actividades que crean valor.
Actividades que no crean valor pero que son inevitables por la tecnología
actual y los activos de producción de los que se dispone.
Actividades que no crean valor y que pueden evitarse de un modo, estas son
despilfarro.
añaden el siguiente Después de especificar o definir el valor y de eliminar las
activiades que no lo paso en el lean es crear un flujo continuo de las actividades
creadoras de valor que han quedado15.
4.2.1.3. Beneficios Lean Manufacturing
Algunos de los beneficios que genera aplicación de la metodología lean
manufacturing son:16
13
LOPEZ RUIZ DE ARBULO, Patix, Business pocket: La gestión de costes en lean manufacturing, Gesbiblo S.L., España, 2007, P. 24. 14
Ibid 7. P. 25. 15
Ibid 7. P. 25. 16
REYES, Primitivo, “Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas mexicanas: experiencias y reflexiones”. Revista Contaduría y Administración, No. 205, Abril – Junio 2002. P. 53.
21
Reducción de 50% o más del espacio utilizado para manufactura.
Reducción de la distancia entre los procesos.
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
Reducción en tiempos de entregas (lead time – desde el pedido hasta la
entrega del producto terminado) en promedio hasta del 50%.
Reducción hasta de un 50% en promedio del tiempo de ciclo de manufactura.
Reducción hasta del 100% del tiempo de preparación de cambio de modelo.
Reducción de costos del producto en promedio 30%.
Reducción de costos herramentales para un nuevo producto.
Reducción de defectos 50% en promedio lo que se traduce a una mejor
calidad.
Reducción de rechazos y desperdicio.
Reducción de costos por inventario.
Respuesta rápida al mercado.
Menos mano de obra.
Mayor eficiencia de equipo.
Mayor tiempo de vida media de la maquinaría y equipos.
Sistema de producción más robusta.
Mejor comunicación con el cliente, entre otras.
4.2.2. 5’s
La implantación de las 5S sigue un proceso establecido en cinco pasos, cuyo
desarrollo implica la asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la
empresa y la consideración de aspectos humanos.17
A continuación se relacionan las fases de implantación de las 5S:18
17
CARRERAS RAJADELL, Manuel y SÁNCHES GARCÍA José, Lean manufacturing: La evidencia de una necesidad, Ediciones Díaz Santos, España, 2010, P. 51. 18
Ibíd. 12. P. 52.
22
4.2.2.1 Seiri: Clasificar, organizar o arreglar
La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los
elementos innecesarios para la tarea que se realiza. Por tanto consiste en
separara lo que se necesita de lo que no se necesita, y controlar el flujo de cosas
para evitar estorbos y elementos inútiles que originan despilfarros:
Incremento de manipulaciones y transportes.
Accidentes personales.
Pérdida de tiempo en localizar cosas.
Obsoletos, no conformes, etc.
Coste del exceso de inventarios.
Falta de espacio.
La aplicación de seiri comporta:
Separar aquello que es realmente útil de aquello que no lo es.
Mantener lo que se necesita y eliminar lo que sobra.
Separar los elementos necesarios según su uso y a la frecuencia de
utilización.
Aplicar estas normas tanto en materiales tangibles (herramientas, máquinas,
piezas, etc.) como intangibles (información, ficheros, etc.).
4.2.2.2 Seiton: Ordenar
Organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se puedan
encontrar con facilidad. Para esto se ha de definir el lugar de ubicación de estos
elementos necesarios e identificarlos para facilitar la búsqueda y el retorno a su
posición. La actitud que más se opone a lo que representa seiton, es la de “ya la
23
ordenaré mañana”, que acostumbra a convertirse en “dejar cualquier cosa en
cualquier sitio”. La implantación de seiton comporta:19
Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.
Disponer de un lugar adecuado.
Evitar duplicidades (cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa).
Para poner en práctica seiton, hay que asegurar que se disponga de lo necesario
en el momento oportuno y en buenas condiciones, sin tener que hacer búsquedas,
para ello, hay que decidir dónde colocar las cosas y cómo ordenarlas en relación a
la frecuencia de uso y con un criterio de seguridad, calidad y eficiencia. Se trata de
alcanzar el nivel de orden preciso para producir con calidad, eficiencia y dotar a
los empleados de un ambiente laboral que favorezca la seguridad, la calidad y la
correcta realización de su trabajo.
4.2.2.3 Seiso: Limpieza
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fábrica. Desde el punto de vista del T.P.M. implica inspeccionar el equipo durante
el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías o fallos.
Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los
equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo.20
19
Ibíd. 13. P. 54. 20
GEORGE, Michael L, “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed”, McGraw-Hill, New York 2002, P. 217.
24
4.2.2.4 Seiketsu: Estandarizar
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado
con la aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtiene cuando se
trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de
aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan
programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas
es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para
que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el
estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las
cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de
trabajo. 21
4.2.2.5 Shitsuke: Disciplina
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se
implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el
canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo.22
Por todo ello, la aplicación de shitsuke comporta: 23
Respetar las nomas y estándares reguladores del funcionamiento de una
organización.
Reflexionar sobre el grado de aplicación y cumplimiento de las normas.
21
Ibíd. 15. P. 217. 22
Ibíd. 15. P. 217. 23
CARRERAS RAJADELL, Manuel y SÁNCHES GARCÍA José, Lean manufacturing: La evidencia de una necesidad, Ediciones Díaz Santos, España, 2010, P. 58.
25
Mantener la disciplina y la autodisciplina, mejorando el respeto propio y el de
los demás.
4.2.3. Realizar auditorías que deben ser conocidas por todos los miembros
del equipo para facilitar la autoevaluación. Justo a tiempo (just in time)
Es un conjunto integrado de actividades diseñadas para alcanzar grandes
volúmenes de producción usando inventarios mínimos de materia prima, trabajo
en proceso y productos terminados.
Por lo tanto, justo a tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción
de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir por lo que implique
subutilización en un sistema desde compras hasta producción.24
Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya
en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su
eliminación.
Figura 1. JIT Sistema de producción ajustada
Fuente: Edward, Zonder J, “Justo a Tiempo”, Grupo Editorial Norma 2002, P. 12
24
CHASE, R.B., et all, “Operation Management for Competitive Advantage”, McGraw-Hill, 9 Edition, New York 2002, P. 174.
26
La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es
requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de
trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se
controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el
nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula,
así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un
stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su
consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar
a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una
cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o
una tarjeta kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las
cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. La
siguiente figura nos indica cómo funciona el Sistema Justo a Tiempo.
Figura 2. Funcionamiento de JIT
Fuente: Edward, Zonder J, “Justo a Tiempo”, Grupo Editorial Norma 2002, P. 12
Materia prima del proveedor
Stock de materias primas
Señal de reabasto
Célula de
trabajo 1
Stock del trabajo en proceso
Célula de
trabajo 2
Stock de bienes terminados
Señal de reabasto
Señal de reabasto
Bienes terminados
para el cliente
27
4.2.3.1. Características del método JIT
En la gestión de los sistemas de producción hay dos problemas críticos:25
Demanda generalmente muy oscilante.
Necesidad de controlar desfases temporales y la consiguiente fijación de las
prioridades en el trabajo.
En la siguiente tabla se muestra las dificultas de la aplicación del método JIT.
Tabla 1. Dificultades de aplicación del método JIT
DIFICULTADES DE LA APLICACIÓN DEL MÉTODO JIT
PROBLEMAS SOLUCIÓN PROPUESTA
1) El aumento de las frecuencias de
reglaje de las instalaciones necesita
mucho tiempo y mano de obra.
1) Simplificar y reducir todos los tiempos
de preparación gracias a las técnicas
de reglaje individual y mejor
preparación de obreros.
2) A fin de fabricar productos diversos
en una misma máquina se exige de
ella alta flexibilidad.
2) Se utilizan preferentemente máquinas
multipropósito.
3) La utilización del equipo es
reducida.
3) A evitar si es posible, pero aceptable
en ciertos casos y dentro de ciertos
límites.
4) Las instalaciones deben ser muy
fiables y extremadamente durables.
4) Se garantiza la fiabilidad y duración de
vida a través de un excelente sistema
de mantenimiento.
5) Se exige de los operarios un alto
nivel de capacitación.
5) Esta competencia la garantizan la
formación y la fuerte motivación.
25
PASCUAL COMPANYS, Ramón y GUARDIET FONOLLOSA Joan B., Nuevas técnicas de gestión de stocks: MRP Y JIT, Marcombo S.A., Barcelona España 2007, P. 117.
28
Tabla 1. Continuación
DIFICULTADES DE LA APLICACIÓN DEL MÉTODO JIT
PROBLEMAS SOLUCIÓN PROPUESTA
6) Hay problemas en el control de la
producción al nivel del taller.
6) Sistema Kanban.
7) La producción es sensible a las
fluctuaciones de la demanda y a los
cambios que interfieren en los
elementos de producción.
7) Problema resuelto mediante el control
visual (andon) y las líneas de
producción polivalentes.
Fuente: PASCUAL COMPANYS, Ramón y GUARDIET FONOLLOSA Joan B.,
Nuevas técnicas de gestión de stocks: MRP Y JIT, Marcombo S.A., Barcelona
España 2007, P. 117.
El método JIT trata de resolver ambos mediante una vigilancia atenta y
permanente para autorizar y controlar la actividad (tarjetas kanban), y un control
de los ritmos de trabajo, acompañado de una intervención constante de obreros y
mandos (nuevas formas de organización).26
4.2.4. Control visual
Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o
físico, de color o numérico y muy fácil de ver. Un control visual se utiliza para
informar de una manera fácil de ver. Un control visual se utiliza para informar de
manera fácil entre otros los siguientes temas:27
26
Ibíd. 20, P. 118. 27 GAITHER, Norman, Administración de producción y operaciones. Internacional
Thomson Editores. 2000
29
Sitio donde se encuentran los elementos.
Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo.
Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben
realizar en un equipo o proceso de trabajo.
Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe productos
defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados.
Sentido de giro de los motores.
Conexiones eléctricas.
Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.
Flujo del líquido de una tubería, marcación de esta, etc.
Franjas de operación de manómetros (estándares).
Dónde ubicar la calculadora, carpeta, bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo.
4.2.5. Metodología para la optimización de sistemas de control de la
producción parametrizados basados en tarjetas
En el IX congreso de ingeniería de organización, el día 8 y 9 de septiembre de
2005, dirigido por Pedro L. González Rodríguez, Rafael Ruiz Usano se concluye
que los sistemas de control de la producción basados en tarjetas han sido
aplicados exitosamente en entornos de producción reales y por otra parte han sido
objeto de estudio por los investigadores durante los últimos años. Los sistemas de
control de la producción basados en tarjetas más conocidos son el sistema
kankan.
Estudios recientes demuestran que el uso de sistemas que consideran todos los
posibles bucles de control sobre el flujo de tarjetas en el sistema, consiguen un
30
mejor funcionamiento que los sistemas kankan tradicionales. El mecanismo de
control resultante se simplifica mediante la aplicación de ciertas propiedades. Este
punto de vista trata de seleccionar el sistema de control de la producción más
adecuado para un determinado proceso y funcionando bajo unas determinadas
condiciones de entorno que consigan los mejores resultados de funcionamiento.
4.2.6. Mantenimiento productivo total (T.P.M.)
Este método se usa para maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaría
productiva de manufactura, evitando las fallas inesperadas y los defectos
generados; el mantenimiento se logra al conservar la maquinaría actualizada y en
condiciones óptimas de operación a través de la participación de diversos
departamentos en un esquema parecido a la Calidad Total, pero enfocado a los
equipos de manufactura, este método se denomina Mantenimiento Productivo
Total (T.P.M.).28
El T.P.M. permite diferenciar una organización en relación a su competencia
debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de
respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la
calidad de los productos y servicios finales. T.P.M. busca:
Maximizar la eficacia del equipo
Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del
equipo
Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o
mantienen equipo, en la implementación de T.P.M.
Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta
los trabajadores de piso.
28
FELD William M., “Lean Manufacturing; Tools, Techniques and how to use Them”, New York, Santa Lucie, 2002, P. 56.
31
Promover el T.P.M. a través de motivación con actividades autónomas de
pequeños grupos
Cero accidentes
Cero defectos
Cero averías
La implantación del TPM comprenderá el desarrollo de las siguientes
actividades:29
Incremento del ciclo de calidad de la vida de los equipos.
Establecimiento del mantenimiento autónomo en el propio puesto de trabajo.
Reordenación de las tareas de departamento de mantenimiento hacia la
prevención.
Gestión del mantenimiento preventivo y correctivo optimizado.
Mejora de la funcionabilidad y mantenimiento de los equipos.
Formación y entrenamiento del personal productivo y de mantenimiento.
Incidencia en el diseño de los equipos, pensados para obtener el máximo
rendimiento con el mínimo mantenimiento.
Implantar una política de prevención de mantenimiento.
Para culminar cada una de las etapas anteriores, será necesario implantar un
programa TPM completo y adecuado, que deberá cubrir los siguientes puntos:30
Tratar de alcanzar las condiciones de funcionamiento óptimas. Eliminación
de los aspectos que merman el rendimiento del sistema productivo a partir de
los equipos, a los cuales nos hemos referidos (pérdidas).
29
CUATRECASAS ARBÓS, Lluís y TORRELL MARTÍNEZ, Fracesca, TPM en un entorno lean management, Profit Editorial L., Barcelona 2010, P. 45. 30
Ibíd. 25, P 46.
32
Eliminación del deterioro acelerado o excesivo de los equipos y el desgaste
de sus componentes
Asignación de las tareas de limpieza, mantenimiento y preventivo a los
operarios del procesos.
Implantación de las mejoras que se consideren oportunas en los equipos y
sus necesidades de mantenimiento.
Planificación del conjunto de acciones que compondrán el programa de
mantenimiento y gestionarlas adecuadamente.
Fomento de la gestión visual en planta.
4.2.7. Método de cambios rápidos (single minute exchange of dies)
Éste método, consiste en el “Cambio de troqueles en minuto de un solo dígito”,
son teorías y técnicas para realizar el cambio del “Set – up” o preparación, o sea,
el cambio de moldes o herramientas para cortar una prensa, en un tiempo menor
de diez minutos. Las máquinas tienen que ser rápidamente preparadas para
producir los modelos en la línea ya que las normas son desplazar pequeños
tamaños de lote.31
4.2.7.1. Objetivos de SMED
Facilitar los pequeños lotes de producción
Rechazar la fórmula de lote económico
Correr cada parte cada día (fabricar)
31
FELD William M., “Lean Manufacturing; Tools, Techniques and how to use Them”, New York, Santa Lucie, 2002, P. 80-81.
33
Alcanzar el tamaño de lote a 1
Hacer la primera pieza bien cada vez
Cambio de modelo en menos de 10 minutos
Aproximación en 3 pasos:
Eliminar el tiempo externo (50%) Gran parte del tiempo se pierde pensando en
lo que hay que hacer después o esperando a que la máquina se detenga.
Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios
tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qué personas
intervendrán y los materiales de inspección necesarios). El objetivo es transformar
en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el
tiempo externo a funciones externas.
Estudiar los métodos y practicar (25%): El estudio de tiempos y métodos
permitirá encontrar el camino más rápido y mejor para encontrar el tiempo interno
remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de
demoras. La unificación de medidas y de herramientas permite reducir el tiempo.
Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer operaciones de forma
externa ganando este tiempo de operaciones internas.
Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente.
Dos o más personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de
las herramientas. La eficacia está condicionada a la práctica de la operación. El
tiempo empleado en la práctica bien vale ya que mejoraran los resultados.
Eliminar los ajustes (15%): Implica que los mejores ajustes son los que no se
necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones.
34
4.2.7.2. Pasos para la implementación de SMED
SMED para su implementación se basa en tres pasos principales: 32
Identificación de las actividades con el fin de separarlas según se elaboren a
máquina encendida o máquina parada.
Clasificarlas según el tipo de preparación al que pertenecen.
Reducir o eliminar pasos innecesarios una vez ubicados los pasos en su tipo
de preparación, así como los que necesitan de grandes recorridos o tiempo
invertido.
4.2.8. Value stream mapping (VSM) O mapeo del flujo de valor
El value stream mapping se presenta como una técnica relacionada con la
Producción Ajustada que sirve como pivote y base para el diseño de los sistemas
productivos bajo un enfoque lean.33
En concreto, el VSM, basado en el modelo organizacional de la Producción
Ajustada para empresas manufactureras, es una técnica gráfica que, mediante el
empleo de iconos normalizados integra en una misma figura flujos logísticos de
materiales y de información. Ésta, comenzó a emplearse en Toyota bajo el
epígrafe de “mapeado del flujo de materiales y de información” y fue finalmente
desarrollada por Rother y Shook en su libro “Learning to see” (1998)
El propósito de la herramienta es mapear las actividades con y sin valor añadido
necesarias para llevar una familia de productos desde materia prima hasta
32
SHINGO, S. A revolution in manufacturing: The SMED system, Massachusetts EEUU, Productivity Press, 1985, P. 231 33
ROTHER, M y SHOOK, J. Learning to see: value stream mapping to add value an eliminate muda,Massachusetts, EEUU, Lean Enterprise Institute, 1998, p. 253.
35
producto terminado, con el objeto de localizar oportunidades de mejora mediante
unas pautas basadas en conceptos de la producción ajustada para posteriormente
graficar un posible estado futuro y lanzar proyectos de mejora
Dicho cartografiado o mapeado se enmarca dentro del contexto del pensamiento
ajustado analizado anteriormente. Concretamente, el mapeado se situaría en la
segunda de las siguientes etapas:34
1. Especificar el valor para cada producto terminado.
2. Identificar el flujo de valor para cada producto.
3. Hacer que el valor fluya sin interrupciones.
4. Dejar que el cliente tire del valor desde el productor.
5. Perseguir la perfección.
4.2.8.1. Etapas de aplicación de VSM
4.2.8.1.1. Elección de una familia de producto
Es necesario focalizar el proceso mapeado en una única familia de productos,
graficar todas las referencias que se producen en la planta resulta complicado y no
conduce a desarrollar de manera adecuada las pautas de la Producción Ajustada.
35
La búsqueda de familia de productos puede no resultar una tarea fácil a simple
vista, sobre todo en casos de plantas fabriles funcionales. Se han desarrolla y se
siguen desarrollando algoritmos y métodos para la asignación de familias, dichos
métodos han sido desplegados para dirigir el rediseño de las distribuciones en
plantas funcionales u orientadas al proceso de distribuciones.
34
WOMACK, J y JONES, D. Apply lean thinking to a value stream to create a lean eterprise. The antidote. Londres Reino Unido, 1996, Vol. 8, p. 11-14. 35
Ibid 29. P 320.
36
En la siguiente tabla se observa cómo se realizar una matriz de familia de
productos.
Tabla 2. Matriz de familia de productos
Fuentes: ROTHER, M y SHOOK, J. Learning to see: value stream mapping to add
value an eliminate muda,Massachusetts, EEUU, Lean Enterprise Institute, 1998, p.
253.
Cuando el número de referencias es alto, es aconsejable centrar previamente el
estudio en las referencias que mayor volumen de producción supongan; la regla
ABC, 80-20 o de Pareto resulta de gran ayuda en estos casos.
4.2.8.1.2. Mapeo de la situación inicial o actual
Autores como Rother et al. (1998) y Hines et al., (2000) aconsejan:
Emplear lápiz y una hoja y recoger los datos in situ en la propia planta.
Dibujar hacia aguas arriba comenzando con los requerimientos del cliente, la
demanda y su patrón.
37
Cada punto donde el material fluye y se considera un proceso se dibuja
mediante una caja, el proceso termina allá donde una desconexión hace que
el flujo de materiales pare y se genere un stock intermedio. Han de
registrarse los datos necesarios para cada proceso, que podrían ser:
Recurso compartido o específico a la familia.
Tiempo de ciclo.
Tiempo de cambio.
Eficiencia.
Periodo de ciclo de fabricación. Tamaño de lote medido en tiempo.
Número de operarios.
Número de variaciones de productos.
Tipo y tamaño de embalaje.
Número de relevos.
Tiempo de trabajo disponible (descontar descansos).
Otros datos que se puedan considerar necesarios.
Tras la recogida de los datos de los procesos se dibuja el inventario acumulado y
se contabiliza en la propia planta.
Se grafican las entregas a clientes y los acopios de los proveedores más
importantes: frecuencia de entregas, tamaño y tipo de embalajes, volúmenes de
entregas, etc.
Una vez dibujado del flujo físico de los materiales, se procede a fabricar el flujo de
información.
Por último se contabiliza el contenido de trabajo en tiempo de la pieza así como su
periodo de maduración desde materia prima hasta producto terminado
mostrándolo en una línea dibuja en las base.
38
En la figura 31 (Ver anexo B) muestra el mapa inicial donde se puede observar los
diferentes procesos productivos y sus datos asociados.
4.2.8.1.3. Mapeo de la situación futura
Se trata de ir respondiendo ciertas preguntas claves e ir configurando el mapa
fututo (Rother et al., 1998), (Sullivan et al. 2002).
1. ¿Cuál es el takt time o ritmo impuesto por el mercado basado en el tiempo de
trabajo disponible?
2. ¿Se va a producir para expedir directamente a partir del proceso regulador o
se necesita un supermercado de producto determinado?
3. ¿Dónde puede ser empleado el flujo continuo?
4. ¿Es necesario algún sistema pull (tirón) para gestionar la producción?
5. ¿Qué único punto de la cadena de producción, denominado proceso
regulador será empleado para programa la producción?
6. ¿Cómo puede ser nivelado el mix de producción en el proceso regulador?
7. ¿Qué unidad de trabajo será retirada constantemente desde el proceso
regulador?
8. ¿Qué mejoras de proceso (mejoras kaizen) serán necesarias en el flujo de
valor para que fluya como en el diseño del estado futuro?
Estas cuestiones claves se basan en directrices o pautas de la producción
ajustada, que tratan de que cada proceso de producción fabrique sólo lo que el
siguiente proceso necesite, en momentos en el que lo quiera; para así, buscar la
unión de todos los procesos en un flujo con un mínimo de periodo de maduración
y costo, así como un máximo de calidad de producto, en la figura 32 (Ver anexo B)
se muestra un posible estado futuro.
39
4.2.9. Diagrama de Ishikawa
Este diagrama es útil en una sesión de lluvia de ideas porque permite organizar
las ideas que surgen. Los solucionadores de problemas sacan provecho de este
diagrama pues les permite dividir un problema grande en partes manejables.
También sirve como representación visual para comprender los problemas y sus
causas. El problema o efecto se identifica claramente en la parte derecha del
diagrama, y las posibles causas del mismo se organizan en el lado izquierdo. El
diagrama causa efecto también permite al líder de la sesión organizar lógicamente
las posibles causas del problema y enfocarse en un área al mismo tiempo.36
Para ello se emplea los siguientes pasos:37
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.
2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho.
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que
terminan en la flecha principal.
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las
flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las
secundarias.
5. Asignar la importancia de cada factor.
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,
métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s).
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema.
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad
36
SUMMER, Donna, Administración de la calidad, Pearson educación, México, 2006, P. 251. 37
HOROVITZ, Jacques. La Calidad del Servicio. Editorial McGraw Hill, Madrid España1991, P. 152.
40
En la siguiente figura se puede observar cómo se realiza el diagrama de Ishikawa.
Figura 3. Ejemplo de Diagrama de Ishikawa
Fuente: HOROVITZ, Jacques. La Calidad del Servicio. Editorial Mc Graw Hill,
1991, Madrid, España, 1991. P. 152.
4.2.10. Diagrama de Pareto
Esta herramienta se utiliza para mostrar gráficamente la clasificación ABC de los
inventarios donde se determinó el nivel de criticidad de los productos.
Este gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor
importancia, representan datos específicos correspondientes a un problema
determinado, la barra más alta está del lado izquierdo y según va disminuyendo de
tamaño, se encuentra hacia la derecha.
Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o
bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado
DEFECTO
CAUSA
CAUSA CAUSA
CAUSA
Causa Causa
Causa
Subcausa
Subcausa
41
y así convertir las cosas difíciles en sencillas38. Para ello se emplea los siguientes
pasos:
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.
2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3. Lista de ítems, Totales individuales, Totales acumulados, Composición
porcentual, Porcentajes acumulados.
4. Organizar los ítems de mayor a menor.
5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal.
6. Construir un diagrama de barras.
7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
8. Escribir cualquier información necesaria.
4.2.11. Inventario
Inventarios son la cantidad de bienes o activos fijos que una empresa mantiene en
existencia en un momento determinado, el cual pertenece al patrimonio productivo
de la empresa39.
Comúnmente los inventarios están relacionados con la mantención de cantidades
suficientes de bienes (insumos, repuestos, etc.), que garanticen una operación
fluida en un sistema o actividad comercial.
La gestión de inventario preocupa a la mayoría de las empresas cualquiera sea el
sector de su actividad y dimensión. Por tres factores imperativos:40
No hacer esperar al cliente.
38
. HOROVITZ. Op Cit., P. 152. 39 SIPPER y Bulfin. Planeación y control de la producción. Mc.Graw-Hill. Interamericana de
México.1998. P. 153. 40
CHOPRA, Sunil and Peter Meindl (2007). Supply Chain Management. Pearson. ISBN 0-13-208608-5. Chopra y Meindl, 2007: 54
42
Realizar la producción a un ritmo regular, aun cuando fluctué la demanda.
Comprar los insumos a precios más bajos.
Una buena gestión de los inventarios es definir perfectamente:
Mercadería a pedir.
Fechas de pedido.
Lugar de almacenamiento.
La manera de evaluar el nivel de stock.
Modo de reaprovisionamiento.
A continuación en la tabla 4 se muestra el sistema de reaprovisionamiento de los
inventarios.
Tabla 3. Sistema de reaprovisionamiento
PERIODO CANTIDAD
FIJO FIJO
VARIABLE FIJO
FIJO VARIABLE
VARIABLE VARIABLE
Fuente: SIPPER y Bulfin. Planeación y control de la producción. Mc.Graw-Hill.
Interamericana de México.1998. P. 153.
La tabla anterior representa el inventario realmente siendo capital ocioso, es
natural que se ejerza un control en aquellos artículos que sean responsables en el
incremento en el costo de capital.
43
4.2.11.1. Tipo de inventarios
Un inventario es una provisión de materiales que tiene como objetivo principal
facilitar la continuidad del proceso productivo y la satisfacción de los pedidos de
los consumidores y clientes.41
Los inventarios actúan como reguladores entres los ritmos de salida de unas fases
y los de entrada de las siguientes.
Los inventarios son importantes para los fabricantes en general, ya que cambian
ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composición de esta parte
del activo es una gran variedad de artículos, y es por eso, que se han clasificado
de acuerdo a su utilización en los siguientes tipos:
4.2.11.2. Modelo de inventarios probabilístico
Los modelos desarrollados se clasifican en general bajo situaciones de análisis
continuo y periódico.
Los modelos de análisis periódico incluyen casos de un solo periodo, y de
periodos múltiples.
Este modelo permite faltantes en la demanda, la política requiere ordenar la
cantidad y siempre que el inventario caiga al nivel R. Como en el caso
determinista, el nivel de reorden R es una función del tiempo de entrega, entre
colocar y recibir un pedido. Los valores óptimos de y R, se determinan
minimizando el costo esperado por unidad de tiempo que incluye la suma de los
costos de preparación, conservación y faltante.
41
BALLOU, R. H. Logística Empresarial. Control y Planificación Madrid., Ediciones Díaz de Santos, 1991. P 31.
44
El modelo tiene tres suposiciones:
La demanda no satisfecha durante el tiempo de entrega se acumula.
No se permite más de una orden pendiente.
La distribución de la demanda durante el tiempo de entrega permanece
estacionaria (sin cambio) con el tiempo.42
4.2.12. NORMA ISO 9001 Versión 2008
Según la Norma ISO 9001 versión 200843, la cual busca que los empresarios
mejoren la calidad en los productos, y teniendo en cuenta los objetivos que se
desean alcanzar en este proyecto, se debe tener en cuenta esta norma la cual
propone que las organizaciones deben planificar y desarrollar los procesos
necesarios para la realización del producto. La planificación de la realización del
producto debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema
de gestión de la calidad.
Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe
determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente:
Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto.
La necesidad de establecer procesos y documentos, y de proporcionar recursos
específicos para el producto.
Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, medición,
inspección y ensayo específicas para el producto así como los criterios para la
aceptación del mismo.
42 Casañas, D. J. (1993). Modelo estratégico de planificación de inventarios. Trabajo Especial de
rado no publicado. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas. 43
ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE ESTANDARIZACIÓN. [En Línea]. Sistemas de gestión de la calidad: Enfoque basado en procesos. ISO 9001:2008. Argentina: ISO, 2009. P. 7. Disponible en internet en: www.tutomundi.org/2009/.../iso-90012008-espanol-version-2009.html
45
Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los
procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos.
El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la
metodología de operación de la organización.
En cuanto a la determinación de los requisitos relacionados con el producto la
organización debe determinar:
Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las
actividades de entrega y las posteriores a la misma.
Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso
especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido.
Los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto.
Cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta
revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a
proporcionar un producto al cliente (por ejemplo, envío de ofertas, aceptación de
contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe
asegurarse de que:
Están definidos los requisitos del producto.
Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o
pedido y los expresados previamente.
La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para
la comunicación con los clientes, relativas a la información sobre el producto,
46
las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones
y la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
Instrumentos utilizados para el marco teórico:
Libros consultados desde la Red.
Libros consultados en Biblioteca.
Boletines económicos por ejemplo: Fenalco Valle.
Artículos en la WEB por ejemplo: la importancia del reciclaje a futuro.
4.2.13. Caso estudio: Excel se impone como prioridad frente al ERP
Un estudio elaborado por IFS muestra que para los encuestados las siglas ERP
podrían significar ‘Excel Reina en la Producción’.22 de julio 2011.44
Para muchos ejecutivos, el software de Planificación de Recursos Empresariales
(ERP) es una tecnología que no resulta de interés y no se aprovecha. Una
encuesta elaborada por IFS Norteamérica dentro del sector de la Fabricación, IFS:
Does ERP mean Excel Runs Production, revela que los directivos prefieren utilizar
Microsoft Excel y otros sistemas antes que utilizar el software de negocios de la
empresa.
El estudio de IFS, realizado a cerca de 300 ejecutivos, muestra que un 75% de los
encuestados de 35 años o menos aseguraron que utilizaban un software de hoja
de cálculo como Excel en lugar de las soluciones ERP, CRM o SCM al ser éstas
incómodas o difíciles de usar. Incluso gran parte de estos cambiarían de trabajo
ante una experiencia negativa al usar el software de negocio de su empresa. Entre
44 Disponible en la página web http://www.computing.es/gestion/tendencias/1036117001401/ifs-
excel-impone-prioridad-frente-al-erp.1.html
47
los encuestados de mayor edad, el 58% aseguró que utilizarían la hoja de cálculo
en lugar de las aplicaciones de negocios Rick Veague, director general de
recursos tecnológicos de IFS Norteamérica, ha comentado que “IFS considera
que la capacidad de la solución ERP es esencial no sólo por este problema, sino
porque cuando los empleados trabajan fuera del ERP, reducen la visibilidad de la
empresa, aumentan el riesgo comercial y reducen en general el valor que la
empresa obtiene de la inversión que ha hecho en software de negocios”.
Para IFS, los datos del estudio muestran la importancia estratégica de la
capacidad de uso del software de negocios, sobre todo en los sectores clave para
IFS. “Nuestros clientes, que son empresas que se dedican a la ingeniería
compleja y la fabricación bajo pedido, es decir, empresas de alta capitalización,
dentro del sector aeroespacial y de defensa y del sector de la generación de
energía, se enfrentan a un nivel de complejidad que resulta abrumador; y el
software de negocios mal diseñado representa un nivel añadido de confusión”,
afirmó Veague.
4.2.14. Caso estudio: Sistema de información aeroportuario
El uso activo de los sistemas de información proporciona acceso fácil y más rápido
a los datos. Ayuda, además, a proporcionar servicios de mejor calidad a los
usuarios en muchos campos. En este estudio, el papel de los sistemas de
información se investiga para la mejora de la calidad profesional de la gerencia y
del servicio de los aeropuertos, lo cual redunda en demostraciones de los niveles
del desarrollo de un país y de su integración con el resto del mundo. En vista de
su tamaño y capacidad del tráfico aéreo, el aeropuerto de Ataturk en Turquía se
elige para esta investigación. Para el diseño y la creación del sistema de
información del aeropuerto de Ataturk, los datos espaciales requeridos fueron
recogidos y digitalizados, y después combinados con los atributos de dichos datos.
48
Cuando el sistema llegue a ser completamente funcional, proporcionará ventajas
considerables a los usuarios y a la gerencia aeroportuaria mejorando la eficiencia
operacional y productividad.45
Instrumentos utilizados para los caso estudios:
Caso estudios los cuales evidenciaron la importancia de los sistemas de
información para el desarrollo de las organizaciones, uno de ellos menciona
el cómo a pesar de que muchas organizaciones cuentan con sistemas de
información robustos, algunas de sus tareas del día a día, la hacen con una
herramienta tan básica como lo es el Excel, debido a su practicidad al
momento de utilizarla.
4.3. MARCO CONTEXTUAL
El proyecto se desarrollará en el área de producción de la empresa POLYSER
ubicada en la Zona Industrial Arroyohondo, Yumbo - Valle del Cauca, Colombia.
4.3.1. Reseña histórica - Antecedentes
P.L.S. es una compañía dedicada a la recuperación técnica de polímeros
operando en el sur occidente colombiano con equipos de alta tecnología y
procesos controlados, con 6 años de experiencia, suministrando una completa
gama de productos y servicios a los diferentes sectores. Por lo tanto, tiene una
45 Disponible en la página web: http://www.saber.ula.ve/handle/123456789/27742
49
base de clientes que además de ser numerosa y diversificada maneja unos
exigentes estándares de calidad con sus proveedores.
La empresa a través de los años ha ido evolucionando y creciendo en su
estructura física y tecnológica, sin embargo, ese crecimiento debe ir acompañado
de procedimientos ágiles que influya en una prestación de servicio efectiva, para
que los pedidos lleguen en el tiempo establecido con los clientes, ya que este es
un proceso crítico de la organización, puesto que uno de los puntos de calificación
más importante de los clientes con sus proveedores, es el cumplimiento, tal como
lo demuestra el informe del comercio caleño publicado por FENALCO46, quien
califica esta variable con una proporción del 30% de importancia.
4.3.2 Razón social
P.L.S. se encargan de: comprar desperdicios plásticos, prestar servicio de maquila
de recuperación y vender materiales plásticos de alta calidad.
Entre sus principales actividades productivas se encuentra el reciclaje de
desperdicios plásticos industriales para reincorporarlos como materia prima.
Demostrando que la utilización de pellet recuperado de alta calidad es una
actividad que genera economía al mismo tiempo que se protege el medio
ambiente.
4.3.3 Experiencia en el mercado.
La compañía nace en enero de 2006 con el objetivo de dar respuesta a las
necesidades que la Industria Plástica tiene de un servicio técnico y de alta calidad
en la recuperación de sus excedentes, de manera que puedan ser utilizados
46
Informe del comercio Caleño. (en Línea). Cali. FENALCO (Federación nacional de comerciantes). 2010. (Consultado el 24 de agosto de 2010). Disponible en internet www.fenalcovalle.com/publicaciones/boletines_economicos
50
nuevamente en procesos primarios con el consecuente ahorro de materiales y
dinero colaborando con la conservación del medio ambiente.
4.3.4. Portafolio de Bienes y servicios
Productos: P.L.S. comercializa los siguientes materiales en forma de pellet:
a. Polipropileno para extrusión, PP.
b. Polipropileno para Inyección, PP
c. Polietileno de baja densidad, LDPE, grado película y grado inyección.
d. Polietileno alta densidad, HDPE, grado película, soplado e inyección.
Servicios: P.L.S. presta los siguientes servicios a la Industria:
a. Pelletizado: P.L.S. cuenta con tecnología de punta (equipos, personal y
know how) para recuperar mediante fusión, microfiltrado y pelletizado sus
excedentes plásticos de tal suerte que se incorporen nuevamente a sus
procesos productivos a una fracción del costo de material original.
Una línea compacta Erema TVE de tecnología europea (Austria) con un excelente
control automático, con desgasificación, pelletizado en caliente y la excelente
calidad de los materiales procesados en estos equipos, los de mayor renombre en
la industria de recuperación de plásticos. (Ver fotografía 1).
Una segunda línea con extrusora monotornillo con desgasificación por vacío, doce
zonas de control de temperatura, filtros de gran área, control de presión,
enfriamiento en tina de agua y corte en seco en pelletizadora. Los materiales
pasan directamente de corte a extrusión, lo que garantiza una baja carga térmica,
conservando las propiedades moleculares.
51
Fotografía 1. Pelletización
Fuente: Empresa P.L.S.
b. Molienda de materiales, rígidos y flexibles
• Compactado: Densificado de materiales voluminosos mediante prensa
hidráulica.
• Destrucción: P.L.S. destruye sus inventarios plásticos obsoletos o
fuera de especificación, generando certificados con registros
fotográficos.
• Secado: Secado de materiales granulares. (Ver fotografía 2).
52
Fotografía 2. Granulares
Fuente: Empresa P.L.S.
c. Mezclado en lotes
Consultoría: P.L.S. presta servicio de consultoría en manejo y
aprovechamiento de desperdicios plásticos; diseñando, instalando y
manejando programas particulares a fin de lograr la disminución y el
aprovechamiento eficiente de los mismos.
53
5. ASPECTOS METODOLÓGICOS
5.1. TIPO DE ESTUDIO
5.1.1. Estudio Descriptivo
“El estudio descriptivo es el tipo que identifica características del universo de
investigación, señala formas de conducta, establece comportamientos concretos y
descubre y comprueba asociación entre variables”47.
Para el desarrollo de la investigación se utiliza el tipo de estudio descriptivo, ya
que permitirá llevar a cabo la delimitación de los hechos que conforman el
problema de investigación.
Para llevar a cabo la propuesta de mejoramiento de la empresa, fue necesario
identificar las causas y los efectos que generan problemas en el área de manejo
de materiales, para correlacionar las variables que llevaron a definir la propuesta
a la problemática inicialmente plateada.
Durante el estudio se describió con qué tipo de tecnología cuenta la empresa,
analizamos como es la división de las tareas, con los mapas de la cadena de valor
se ha descrito el proceso actual de la compañía, cuánta libertad en la toma de
decisiones tienen los distintos niveles jerárquicos y cuántos tienen acceso a la
toma de decisiones; y en qué medida pueden innovar o realizar cambios en los
métodos de trabajo, maquinaria, etc.
47
MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología: Diseño y desarrollo del proceso de
investigación. 3a. ED. Bogotá: McGraW-Hill, 2001 p-185.
54
Al momento de ejecutar cada una de las actividades, fuimos evidenciando el como
una organización presenta cualquier cantidad de oportunidades de mejora no solo
en los procesos inicialmente analizados, sino, en aquellos que en ocasiones los
gerentes no tienen inherencia, caso proveedores.
5.2. MÉTODOS DE ESTUDIO
5.2.1. Método deductivo
“Es el proceso de conocimiento que se inicia con la observación de fenómenos
generales con el propósito de señalar las verdades particulares contenidas
explícitamente en la situación general”48.
Para efectos de la investigación aplicamos la deducción como método de estudio.
Al partir del método deductivo analizamos una problemática general hasta
encontrar una particular a partir de una diagnostico inicial utilizando como
herramienta el check list de la norma ISO 9001 versión 2008, para continuar
nuestro recorrido utilizamos una valiosa herramienta como lo fue la lluvia de ideas
ya que el check list nos brindo una visión muy general, al concluir la lluvia de ideas
consolidamos cada una de las posibles causas en un diagrama Ishikawa el cual
nos permitió clasificar mucho mas en donde enfocaríamos nuestros esfuerzos
para la solución del problema, es así como encontrando la problemática atacar
control de los inventarios planteamos como alternativa de solución el diseño y la
implementación de un sistema de información que le permitiera a la empresa el
control de sus inventarios tanto de materia prima como producto terminado.
48
Ibíd. P. 27.
55
5.3. FUENTES Y TÉCNICAS PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
5.3.1. Fuentes primarias
“Se refiere a la información oral o escrita que es recopilada directamente por el
investigador, a través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un
suceso o acontecimiento”49.Para el desarrollo de la investigación se utilizó una
variedad de fuentes primarias, entre las cuales se encuentra, la Observación
directa participante, ya que nosotros estuvimos presentes durante todo el
desarrollo del trabajo analizamos los procesos, Esto nos permitió involucrarnos
directamente en el desarrollo de cada uno de los objetivos inicialmente
planteados.
Otra fuente de información importante para la solución del problema planteado es
la entrevista, para lo cual se diseñaron cuestionarios con objetivos claros, los
cuales fueron dirigidos a la dirección logística; esto con el fin de obtener
información que permitiera identificar el manejo de los procesos de la organización
y así identificar con claridad sus fortalezas y debilidades. También se Consulta con
expertos, específicamente contando con la asesoría de un profesor especializado
en el área de logística. De igual forma se conto con Documentos Internos, como:
informes de ventas, ordenes de servicio, circulares internas y cualquier otro
documento relacionado con la empresa, que fue relevante para el estudio.
49
MENDEZ.Op. Cit.,p. 28.
56
5.3.2. Fuentes secundarias
“Se refiere a la información escrita que ha sido recopilada y transcrita por
personas que han recibido tal información a través de otras fuentes escritas o por
un participante en un suceso o acontecimiento”50.
Para efectos de este proyecto se utilizó información contenida en libros,
periódicos, Internet, trabajos de grado, entre otros; relacionados con la propuesta
de mejoramiento en el área logística; a los cuales se tiene fácil acceso, debido a
que es un tema tratado por innumerable autores.
5.4. ALCANCE
Desde realizar un diagnostico inicial, que permitiese evaluar las operaciones
internas referentes al manejo y control de materiales, siguiendo a un diseño e
implementación de un modelo informático propio para mejorar dicho control.
Hasta el fortalecimiento de una cultura organizacional que permita al personal
administrativo y operativo evaluar la viabilidad de proyectos y emplear
herramientas.
50
. Ibíd.51. p. 2.
57
6. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
La empresa P.L.S. se dedica a la recuperación técnica de polímeros con equipos
de alta tecnología y procesos controlados, la cual necesita optimizar su gestión en
el manejo y control de materiales que permita el cumplimiento en sus
necesidades de mercado.
Para este trabajo de grado utilizamos un diagnostico constituido por herramientas
vistas durante la carrera como lo son: check list de la norma ISO 9001 versión
2008, lluvia de ideas, diagrama Ishikawa, cinco ¿por qué?, V.S.M. (mapa de la
cadena de valor), la utilización de estas herramientas permitieron tener una
interacción con los miembros de la organización y estudiantes, con el objetivo de
consolidar datos que ayudarían a encontrar soluciones y alternativas para la
problemática inicialmente planteada., es así como al concluir el análisis de todas la
herramientas para el diagnostico se realiza una tabla resumen para identificar el
por qué fue utilizada la herramientas y cuál fue el beneficio aportado por cada una
de ellas.
Actualmente la empresa tiene las siguientes oportunidades de mejora en los
siguientes procesos:
Inexistencia de un sistema de planeación que coordine la compra de
materiales con la demanda de la empresa.
Inexistencia de información y control de inventarios de materiales que
permita satisfacer sus necesidades.
Para tener una visión inicial de la problemática de la empresa P.L.S. se utiliza la
herramienta de check list de la Norma ISO 9001 versión 2008. (Ver tabla 4).
58
Como principal herramienta ayudara a identificar las áreas que tengan la mayor
relación con la problemática inicial, la cual se valido con el Gerente de la empresa
P.L.S. Carlos Rodrigo Ruiz, por tanto fue seleccionada ya que la problemática de
la compañía es el incumpliendo en entregas de producto terminado, hecho que
apunta directamente a los requisito del cliente plasmado en la norma ISO, la cual
permite observar la interrelación de los sub procesos en pro de dicho objetivo.
Esta herramienta además es la utilizada a nivel mundial para medir la gestión por
procesos en las organizaciones, en este caso fue construida con el gerente
general y el coordinador logístico sumado a los estudiantes ejecutores del
proyecto.
.
59
Tabla 4. Evaluación inicial utilizando de la Norma ISO 9001
C a p i t u l o N u m e r a l # L e t r a D e s c r i p c i o n C u m p l e% d e
c u m p l i m i e n t o
O b s e r v a c i o n e s
4 E s t a b l e c e r , d o c u m e n t a r e i m p l e m e n t a r u n s g c p a r a m e j o r a r e f i c a c i a
4 1 A D e t e r m i n a r l o s p r o c e s o s n e c e s a r i o s 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 1 B D e t e r m i n a r l a s e c u e n c i a e i n t e r a c c i o n 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 1 C D e t e r m i n a r L o s c r i t e r i o s 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 1 D A s e g u r a r s e d e l o s r e c u r s o s e i n f o r m a c i o n p a r a o p e r a c i o n y s e g u i m i e n t o 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 1 E R e a l i z a r e l s e g u i m i e n t o y l a m e d i c i o n c u a n d o s e a n e c e s a r i o 0 , 5 2 , 0 0 %
4 1 F I m p l e m e n t a r a c c i o n e s q u e p e r m i t a n a l c a n z a r r e s u l t a d o s p l a n i f i c a d o s 0 , 5 2 , 0 0 %
4 1
l a o r g a n i z a c i ó n e n c a s o d e c o n t r a t a r p e r s o n a l e x t e r n o p a r a l o g r a r l o s o b j e t i v o s d e b e
a s e g u r a r s e d e c o n t r o l a r d i c h o s p r o c e s o s
0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 2 R e q u i s i t o s d e l a d o c u m e n t a c i ó n
4 2 1 G e n e r a l i d a d e s
4 2 1 A d e c l a r a c i o n e s d o c u m e n t a d a s d e u n a p o l í t i c a d e c a l i d a d 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 2 1 B u n m a n u a l d e c a l i d a d 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 2 1 C P r o c e d i m i e n t o s y d o c u m e n t o s e x i g i d o s p o r e s t a n o r m a 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 2 1 D D o c u m e n t o s y r e g i s t r o s q u e l a o r g a n i z a c i ó n c o n s i d e r e n e c e s a r i o . 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 2 2 m a n u a l d e c a l i d a d 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 2 2 A E l a l c a n c e d e l s i c a s í c o m o d e t a l l e s , j u s t i f i c a c i o n e s y e x c l u s i o n e s 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 2 2 B p r o c e d i m i e n t o s d o c u m e n t a d o s p a r a e l s i c . 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 2 2 C d e s c r i p c i ó n d e l a i n t e r a c c i ó n d e c a d a u n o d e l o s p r o c e s o s . 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 2 3 c o n t r o l d e d o c u m e n t o s
4 2 3 A A p r o b a r l o s d o c u m e n t o s , a n t e s d e s u e m i s i ó n 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 2 3 B r e v i s a r l o s d o c u m e n t o s y a p r o b a r l o s c u a n d o s e a n e c e s a r i o 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 2 3 C a s e g u r a r s e q u e s e i d e n t i f i c a n l o s c a m b i o s y e s t a d o d e l a v e r s i ó n 0 , 5 2 , 0 0 %
4 2 3 D a s e g u r a r s e d e q u e l o s d o c u m e n t o s d e u s o e s t é n p u n t o s d e u s o . 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 2 3 E A s e g u r a r s e q u e l o s d o c u m e n t o s p e r m a n e c e n l e g i b l e s e i d e n t i f i c a b l e s 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 2 3 F A s e g u r a r s e q u e l o s d o c u m e n t o s e x t e r n o s p a r a l a o p e r a c i ó n s e a n c o n t r o l a d o s 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 2 3 G p r e v e n i r e l u s o n o i n t e n c i o n a d o d e d o c u m e n t o s o b s o l e t o s 0 , 5 2 , 0 0 %
4 2 4 C o n t r o l d e r e g i s t r o s
4 2 4 l a o p e r a c i ó n e f i c a z d e l c o n t r o l d e l s i c d e b e c o n t r o l a r s e 0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 2 4
l a o r g a n i z a c i ó n d e b e e s t a b l e c e r p r o c e d i m i e n t o p a r a d e f i n i r c o n t r o l e s p a r a i d e n t i f i c a c i o n ,
d i s p o s i c i o n , r e t e n c i o n d e r e g i s t r o s
0 , 7 5 3 , 0 0 %
4 2 4 l o s r e g i s t r o s d e b e n p e r m a n e c e r l e g i b l e s y r e c u p e r a b l e s 0 , 7 5 3 , 0 0 %
E V A L U A C I Ó N I N I C I A L U T I L I Z A N D O L A N O R M A I S O 9 0 0 1
N o r m a P . L . S
C O N V E N C I O N E S : 0 . 2 5 = N O C U M P L E ; 0 . 5 0 = M U E S T R A A V A N C E ; 0 . 7 5 = C U M P L E ; 1 . 0 = E V I D E N C I A M E J O R A C O N T I N U A E N E L P R O C E S O
60
Tabla 4. Continuación.
C a p i t u l o N u m e r a l # L e t r a D e s c r i p c i o n C u m p l e% d e
c u m p l i m i e n t o
O b s e r v a c i o n e s
T o t a l c a p i t u l o 4 2 5 , 0 7 1 , 0 0 %
5 R e s p o n s a b i l i d a d c o n l a d i r e c c i ó n
5 1 C o m p r o m i s o c o n l a d i r e c c i ó n
5 1
L a a l t a d i r e c c i ó n d e b e p r o p o r c i o n a r e v i d e n c i a d e l c o m p r o m i s o c o n e l d e s a r r o l l o e
i m p l e m e n t a c i ó n d e l s i c
0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 1 A
C o m u n i c a n d o a l a o r g a n i z a c i ó n l a i m p o r t a n c i a d e s a t i s f a c e r l a s n e c e s i d a d e s d e l c l i e n t e
l e g a l e s y r e g l a m e n t a r i o s
0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 1 B e s t a b l e c i e n d o l a p o l í t i c a d e c a l i d a d 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 1 C a s e g u r á n d o s e q u e s e e s t a b l e z c a l a p o l í t i c a d e c a l i d a d 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 1 D l l e v a n d o a c a b o l a r e v i s i ó n p o r l a d i r e c c i ó n 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 1 E a s e g u r a n d o l a d i s p o n i b i l i d a d d e l o s r e c u r s o s 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 2 e n f o q u e a l c l i e n t e 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 2 l a a l t a d i r e c c i ó n d e b e a s e g u r a r s e q u e l o s r e q u i s i t o s d e l c l i e n t e s e d e t e r m i n a n y s e c u m p l e n 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 3 P o l í t i c a d e c a l i d a d 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 3 A e s a d e c u a d a a l p r o p ó s i t o d e l a o r g a n i z a c i ó n 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 3 B I n c l u y e u n c o m p r o m i s o d e c u m p l i r c o n l o s r e q u i s i t o s y m e j o r a r e l s i c 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 3 C P r o p o r c i o n a u n m a r c o d e r e f e r e n c i a p a r a e s t a b l e c e r y r e v i s a r l o s o b j e t i v o s d e c a l i d a d 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 3 D e s c o m u n i c a d a y e n t e n d i d a d e n t r o d e l a o r g a n i z a c i ó n 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 3 E e s r e v i s a d a p a r a s u c o n t i n u a a d e c u a c i ó n 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 4 p l a n i f i c a c i ó n 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 4 1 O b j e t i v o s d e c a l i d a d
5 4 1
l a a l t a d i r e c c i ó n d e b e g a r a n t i z a r q u e l o s o b j e t i v o s d e c a l i d a d i n c l u y e n d o l o s d e l p r o d u c t o s e
e s t a b l e c e n e n l o s n i v e l e s d e l a o r g a n i z a c i ó n , e s t o s o b j e t i v o s d e b e n s e r m e d i b l e s y
c o h e r e n t e s c o n l a p o l í t i c a d e c a l i d a d
0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 4 2 p l a n i f i c a c i ó n d e l s i s t e m a d e c a l i d a d
5 4 2 A L a p l a n i f i c a c i ó n d e l s i c s e r e a l i z a c o n e l o b j e t i v o d e c u m p l i r 4 . 1 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 4 2 B S e m a n t i e n e n l a i n t e g r i d a d d e l s i c c u a n d o s e r e a l i z a n c a m b i o s 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 5 R e s p o n s a b i l i d a d a u t o r i d a d y c o m u n i c a c i ó n 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 5 1 r e s p o n s a b i l i d a d y a u t o r i d a d
5 5 1
l a a l t a d i r e c c i ó n d e b e a s e g u r a r s e q u e l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s y a u t o r i d a d e s e s t á n d e f i n i d a s y
s o n c o m u n i c a d a s d e n t r o d e l a o r g a n i z a c i ó n
0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 5 2 r e p r e s e n t a n t e d e l a d i r e c c i ó n 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 5 2 A A s e g u r a r s e d e q u e s e e s t a b l e c e n y m a n t i e n e n t o d o s l o s p r o c e s o s p a r a e l s i c 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 5 2 B I n f o r m a r a l a a l t a d i r e c c i ó n s o b r e e l d e s e m p e ñ o d e l s i c 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 5 2 C A s e g u r a r s e d e q u e s e p r o m u e v e l a t o m a d e c o n c i e n c i a d e l a s n e c e s i d a d e s d e l c l i e n t e . 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 5 3 c o m u n i c a c i ó n i n t e r n a 0 , 5 1 , 2 8 %
5 5 3
L a a l t a d i r e c c i ó n d e b e a s e g u r a r s e d e q u e s e e s t a b l e c e n l o s p r o c e s o s d e c o m u n i c a c i ó n
a d e c u a d o s p a r a g a r a n t i z a r l a e f i c a c i a d e l s g c
0 , 7 5 1 , 9 2 %
N o r m a P . L . S
61
Tabla 4. Continuación.
C a p i t u l o N u m e r a l # L e t r a D e s c r i p c i o n C u m p l e% d e
c u m p l i m i e n t o
O b s e r v a c i o n e s
T o t a l c a p i t u l o 4 2 5 , 0 7 1 , 0 0 %
5 6 r e v i s i ó n p o r l a d i r e c c i ó n
5 6 1 G e n e r a l i d a d e s
5 6 1
l a a l t a d i r e c c i ó n d e b e r e v i s a r e l s i c a i n t e r v a l o s p l a n i f i c a d o s , d i c h a r e v i s i ó n d e b e i n c l u i r l a s
o p o r t u n i d a d e s d e m e j o r a y l a e v a l u a r l a n e c e s i d a d d e h a c e r c a m b i o s e n l a p o l í t i c a d e
c a l i d a d , d i c h o s c a m b i o s h a n d e q u e d a r r e g i s t r a d o s e n a c t a s
0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 6 2 I n f o r m a c i ó n d e e n t r a d a p a r a l a r e v i s i ó n 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 2 A l o s r e s u l t a d o s d e l a s a u d i t o r i a s 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 2 B l a r e t r o a l i m e n t a c i ó n d e l c l i e n t e 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 2 C e l d e s e m p e ñ o d e l o s p r o c e s o s y c o n f o r m a d a d e l p r o d u c t o 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 2 D e s t a d o d e l a s a c c i o n e s c o r r e c t i v a s y p r e v e n t i v a s 0 , 2 5 0 , 6 4 %
5 6 2 E l a s a c c i o n e s d e s e g u i m i e n t o d e r e v i s i o n e s p o r l a d i r e c c i ó n 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 2 F L o s c a m b i o s q u e p u d i e r a s a f e c t a r e l s i c 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 2 G l a s r e c o m e n d a c i o n e s p a r a l a m e j o r a 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 3 R e s u l t a d o s d e l a r e v i s i ó n 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 3 A l a m e j o r a d e l s i c y s u s p r o c e s o s 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 3 B l a m e j o r a d e l p r o d u c t o e n r e l a c i ó n c o n l o s r e q u e r i m i e n t o s d e l c l i e n t e 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 6 3 C l a s n e c e s i d a d e s d e l o s r e c u r s o s 0 , 5 1 , 2 8 %
T o t a l c a p i t u l o 5 3 9 6 6 , 6 7 %
6 G e s t i ó n d e l o s r e c u r s o s
6 1 P r o v i s i ó n d e l o s r e c u r s o s
6 1 A I m p l e m e n t a r y m a n t e n e r e l s i c , m e j o r a n d o s u e f i c a c i a 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 1 B A u m e n t a r l a s a t i s f a c c i ó n d e l c l i e n t e , c u m p l i e n d o s u s r e q u i s i t o s 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 2 R e c u r s o s H u m a n o s 0 , 5 3 , 3 3 %
6 2 1 P e r s o n a l q u e a f e c t e l a c a l i d a d d e l p r o d u c t o d e b e s e r c o m p e t e n t e 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 2 2 C o m p e t e n c i a F o r m a c i ó n y t o m a d e c o n c i e n c i a 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 2 2 A d e t e r m i n a r l a c o m p e t e n c i a d e l p e r s o n a q u e a f e c t e l a c o n f o r m i d a d d e l P N 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 2 2 B P r o p o r c i o n a r l a f o r m a c i ó n p a r a l o g r a l a c o m p e t e n c i a n e c e s a r i a 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 2 2 C e v a l u a r l a e f i c a c i a d e l a s a c c i o n e s t o m a d a s 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 2 2 D A s e g u r a r s e d e q u e e l p e r s o n a l e s c o n s c i e n t e d e l a p o r t e d e s u s a c t i v i d a d e s 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 2 2 E M a n t e n e r l o s r e g i s t r o s a p r o p i a d o s d e e d u c a c i ó n , f o r m a c i ó n y h a b i l i d a d e s 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 3 I n f r a e s t r u c t u r a
6 3
L a o r g a n i z a c i ó n d e b e p r o p o r c i o n a r y m a n t e n e r i n f r a e s t r u c t u r a p a r a l o g r a r l a c o n f o r m i d a d d e l
p r o d u c t o
0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 3 A e d i f i c i o s , e s p a c i o d e t r a b a j o 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 3 B e q u i p o p a r a l o s p r o c e s o s h a r d w a r e , s o f t w a r e 0 , 5 3 , 3 3 %
6 3 C S e r v i c i o s d e a p o y o , t r a n s p o r t e , c o m u n i c a c i ó n 0 , 7 5 5 , 0 0 %
N o r m a P . L . S
62
Tabla 4. Continuación.
C a p i t u l o N u m e r a l # L e t r a D e s c r i p c i o n C u m p l e% d e
c u m p l i m i e n t o
O b s e r v a c i o n e s
5 1
L a a l t a d i r e c c i ó n d e b e p r o p o r c i o n a r e v i d e n c i a d e l c o m p r o m i s o c o n e l d e s a r r o l l o e
i m p l e m e n t a c i ó n d e l s i c
0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 1 A
C o m u n i c a n d o a l a o r g a n i z a c i ó n l a i m p o r t a n c i a d e s a t i s f a c e r l a s n e c e s i d a d e s d e l c l i e n t e
l e g a l e s y r e g l a m e n t a r i o s
0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 1 B e s t a b l e c i e n d o l a p o l í t i c a d e c a l i d a d 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 1 C a s e g u r á n d o s e q u e s e e s t a b l e z c a l a p o l í t i c a d e c a l i d a d 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 1 D l l e v a n d o a c a b o l a r e v i s i ó n p o r l a d i r e c c i ó n 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 1 E a s e g u r a n d o l a d i s p o n i b i l i d a d d e l o s r e c u r s o s 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 2 e n f o q u e a l c l i e n t e 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 2 l a a l t a d i r e c c i ó n d e b e a s e g u r a r s e q u e l o s r e q u i s i t o s d e l c l i e n t e s e d e t e r m i n a n y s e c u m p l e n 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 3 P o l í t i c a d e c a l i d a d 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 3 A e s a d e c u a d a a l p r o p ó s i t o d e l a o r g a n i z a c i ó n 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 3 B I n c l u y e u n c o m p r o m i s o d e c u m p l i r c o n l o s r e q u i s i t o s y m e j o r a r e l s i c 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 3 C P r o p o r c i o n a u n m a r c o d e r e f e r e n c i a p a r a e s t a b l e c e r y r e v i s a r l o s o b j e t i v o s d e c a l i d a d 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 3 D e s c o m u n i c a d a y e n t e n d i d a d e n t r o d e l a o r g a n i z a c i ó n 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 3 E e s r e v i s a d a p a r a s u c o n t i n u a a d e c u a c i ó n 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 4 p l a n i f i c a c i ó n 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 4 1 O b j e t i v o s d e c a l i d a d
5 4 1
l a a l t a d i r e c c i ó n d e b e g a r a n t i z a r q u e l o s o b j e t i v o s d e c a l i d a d i n c l u y e n d o l o s d e l p r o d u c t o s e
e s t a b l e c e n e n l o s n i v e l e s d e l a o r g a n i z a c i ó n , e s t o s o b j e t i v o s d e b e n s e r m e d i b l e s y
c o h e r e n t e s c o n l a p o l í t i c a d e c a l i d a d
0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 4 2 p l a n i f i c a c i ó n d e l s i s t e m a d e c a l i d a d
5 4 2 A L a p l a n i f i c a c i ó n d e l s i c s e r e a l i z a c o n e l o b j e t i v o d e c u m p l i r 4 . 1 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 4 2 B S e m a n t i e n e n l a i n t e g r i d a d d e l s i c c u a n d o s e r e a l i z a n c a m b i o s 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 5 R e s p o n s a b i l i d a d a u t o r i d a d y c o m u n i c a c i ó n 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 5 1 r e s p o n s a b i l i d a d y a u t o r i d a d
5 5 1
l a a l t a d i r e c c i ó n d e b e a s e g u r a r s e q u e l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s y a u t o r i d a d e s e s t á n d e f i n i d a s y
s o n c o m u n i c a d a s d e n t r o d e l a o r g a n i z a c i ó n
0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 5 2 r e p r e s e n t a n t e d e l a d i r e c c i ó n 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 5 2 A A s e g u r a r s e d e q u e s e e s t a b l e c e n y m a n t i e n e n t o d o s l o s p r o c e s o s p a r a e l s i c 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 5 2 B I n f o r m a r a l a a l t a d i r e c c i ó n s o b r e e l d e s e m p e ñ o d e l s i c 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 5 2 C A s e g u r a r s e d e q u e s e p r o m u e v e l a t o m a d e c o n c i e n c i a d e l a s n e c e s i d a d e s d e l c l i e n t e . 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 5 3 c o m u n i c a c i ó n i n t e r n a 0 , 5 1 , 2 8 %
5 5 3
L a a l t a d i r e c c i ó n d e b e a s e g u r a r s e d e q u e s e e s t a b l e c e n l o s p r o c e s o s d e c o m u n i c a c i ó n
a d e c u a d o s p a r a g a r a n t i z a r l a e f i c a c i a d e l s g c
0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 6 r e v i s i ó n p o r l a d i r e c c i ó n
5 6 1 G e n e r a l i d a d e s
N o r m a P . L . S
63
Tabla 4. Continuación.
C a p i t u l o N u m e r a l # L e t r a D e s c r i p c i o n C u m p l e% d e
c u m p l i m i e n t o
O b s e r v a c i o n e s
5 6 1
l a a l t a d i r e c c i ó n d e b e r e v i s a r e l s i c a i n t e r v a l o s p l a n i f i c a d o s , d i c h a r e v i s i ó n d e b e i n c l u i r l a s
o p o r t u n i d a d e s d e m e j o r a y l a e v a l u a r l a n e c e s i d a d d e h a c e r c a m b i o s e n l a p o l í t i c a d e
c a l i d a d , d i c h o s c a m b i o s h a n d e q u e d a r r e g i s t r a d o s e n a c t a s
0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 6 2 I n f o r m a c i ó n d e e n t r a d a p a r a l a r e v i s i ó n 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 2 A l o s r e s u l t a d o s d e l a s a u d i t o r i a s 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 2 B l a r e t r o a l i m e n t a c i ó n d e l c l i e n t e 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 2 C e l d e s e m p e ñ o d e l o s p r o c e s o s y c o n f o r m a d a d e l p r o d u c t o 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 2 D e s t a d o d e l a s a c c i o n e s c o r r e c t i v a s y p r e v e n t i v a s 0 , 2 5 0 , 6 4 %
5 6 2 E l a s a c c i o n e s d e s e g u i m i e n t o d e r e v i s i o n e s p o r l a d i r e c c i ó n 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 2 F L o s c a m b i o s q u e p u d i e r a s a f e c t a r e l s i c 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 2 G l a s r e c o m e n d a c i o n e s p a r a l a m e j o r a 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 3 R e s u l t a d o s d e l a r e v i s i ó n 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 3 A l a m e j o r a d e l s i c y s u s p r o c e s o s 0 , 5 1 , 2 8 %
5 6 3 B l a m e j o r a d e l p r o d u c t o e n r e l a c i ó n c o n l o s r e q u e r i m i e n t o s d e l c l i e n t e 0 , 7 5 1 , 9 2 %
5 6 3 C l a s n e c e s i d a d e s d e l o s r e c u r s o s 0 , 5 1 , 2 8 %
T o t a l c a p i t u l o 5 3 9 6 6 , 6 7 %
6 G e s t i ó n d e l o s r e c u r s o s
6 1 P r o v i s i ó n d e l o s r e c u r s o s
6 1 A I m p l e m e n t a r y m a n t e n e r e l s i c , m e j o r a n d o s u e f i c a c i a 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 1 B A u m e n t a r l a s a t i s f a c c i ó n d e l c l i e n t e , c u m p l i e n d o s u s r e q u i s i t o s 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 2 R e c u r s o s H u m a n o s 0 , 5 3 , 3 3 %
6 2 1 P e r s o n a l q u e a f e c t e l a c a l i d a d d e l p r o d u c t o d e b e s e r c o m p e t e n t e 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 2 2 C o m p e t e n c i a F o r m a c i ó n y t o m a d e c o n c i e n c i a 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 2 2 A d e t e r m i n a r l a c o m p e t e n c i a d e l p e r s o n a q u e a f e c t e l a c o n f o r m i d a d d e l P N 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 2 2 B P r o p o r c i o n a r l a f o r m a c i ó n p a r a l o g r a l a c o m p e t e n c i a n e c e s a r i a 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 2 2 C e v a l u a r l a e f i c a c i a d e l a s a c c i o n e s t o m a d a s 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 2 2 D A s e g u r a r s e d e q u e e l p e r s o n a l e s c o n s c i e n t e d e l a p o r t e d e s u s a c t i v i d a d e s 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 2 2 E M a n t e n e r l o s r e g i s t r o s a p r o p i a d o s d e e d u c a c i ó n , f o r m a c i ó n y h a b i l i d a d e s 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 3 I n f r a e s t r u c t u r a
6 3
L a o r g a n i z a c i ó n d e b e p r o p o r c i o n a r y m a n t e n e r i n f r a e s t r u c t u r a p a r a l o g r a r l a c o n f o r m i d a d d e l
p r o d u c t o
0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 3 A e d i f i c i o s , e s p a c i o d e t r a b a j o 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 3 B e q u i p o p a r a l o s p r o c e s o s h a r d w a r e , s o f t w a r e 0 , 5 3 , 3 3 %
6 3 C S e r v i c i o s d e a p o y o , t r a n s p o r t e , c o m u n i c a c i ó n 0 , 7 5 5 , 0 0 %
6 4 a m b i e n t e d e t r a b a j o
6 4
L a o r g a n i z a c i ó n d e b e m a n t e n e r y g e s t i o n a r e l A m b i e n t e n e c e s a r i o p a r a g a r a n t i z a r l a
c o n f o r m i d a d d e l p r o d u c t o
0 , 7 5 5 , 0 0 %
N o r m a P . L . S
64
Tabla 4. Continuación.
C a p i t u l o N u m e r a l # L e t r a D e s c r i p c i o n C u m p l e% d e
c u m p l i m i e n t o
O b s e r v a c i o n e s
T o t a l c a p i t u l o 6 1 5 7 1 , 6 7 %
7 R e a l i z a c i ó n d e l p r o d u c t o
7 1 P l a n i f i c a c i ó n d e l a r e a l i z a c i ó n d e l p r o d u c t o
7 1
l a o r g a n i z a c i ó n d e b e p l a n i f i c a r y d e s a r r o l l a r l o s p r o c e s o s n e c e s a r i o s p a r a l a r e a l i z a c i ó n d e l
p r o d u c t o
0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 1 A O b j e t i v o s d e c a l i d a d y r e q u i s i t o s d e l p r o d u c t o 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 1 B l a n e c e s i d a d d e e s t a b l e c e r p r o c e s o s y d o c u m e n t o s 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 1 C
l a s a c t i v i d a d e s r e q u e r i d a s p a r a l a v e r i f i c a c i ó n , v a l i d a c i ó n , s e g u i m i e n t o , m e d i c i ó n e
i n s p e c c i ó n .
0 , 5 0 , 6 4 %
7 1 D
L o s r e g i s t r o s q u e s e a n n e c e s a r i o s p a r a p r o p o r c i o n a r e v i d e n c i a d e q u e l o s p r o c e s o s
c u m p l e n c o n l o s r e q u i s i t o s
0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 2 P r o c e s o s r e l a c i o n a d o s c o n e l c l i e n t e 0 , 5 0 , 6 4 %
7 2 1 D e t e r m i n a c i ó n d e l o s r e q u i s i t o s r e l a c i o n a d o s c o n e l c l i e n t e 0 , 5 0 , 6 4 %
7 2 1 A L o s r e q u i s i t o s d e t e r m i n a d o p o r e l c l i e n t e i n c l u i d o p a r a l a s a c t i v i d a d e s d e e n t r e g a 0 , 7 5 0 , 9 6 %
7 2 1 B L o s r e q u i s i t o s n o e s t a b l e c i d o s p o r e l c l i e n t e p e r o n e c e s a r i o s p a r a e l u s o e s p e c i f i c a d o 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 2 1 C L o s r e q u i s i t o s l e g a l e s y a p l i c a b l e s a l p r o d u c t o 0 , 7 5 0 , 9 6 %
7 2 1 D C u a l q u i e r r e q u i s i t o a d i c i o n a l q u e l a o r g a n i z a c i ó n c o n s i d e r e n e c e s a r i o 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 2 2 R e v i s i ó n d e l o s r e q u i s i t o s r e l a c i o n a d o s c o n e l p r o d u c t o 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 2 2
l a o r g a n i z a c i ó n d e b e r e v i s a r l o s r e q u i s i t o s n e c e s a r i o s d e l p r o d u c t o a n t e s d e c o m p r o m e t e r s e
a a c e p t a r n u e v o s c o n t r a t o s , o p e d i d o s .
0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 2 2 A E s t á n d e f i n i d o s l o s r e q u i s i t o s d e l p r o d u c t o 0 , 7 5 0 , 9 6 %
7 2 2 B E s t á n r e s u e l t a s l a s d i f e r e n c i a s e x i s t e n t e s y l a s d e l n u e v o p e d i d o 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 2 2 C l a o r g a n i z a c i ó n t i e n e l a c a p a c i d a d p a r a c u m p l i r l o s r e q u i s i t o s e x i g i d o s . 0 , 5 0 , 6 4 %
7 2 2 D
C u a n d o e l c l i e n t e n o p r o p o r c i o n e i n f o r m a c i ó n d o c u m e n t a d a l a e m p r e s a d e b e c o n f i r m a r l o s
r e q u i s i t o s a n t e s d e l a a c e p t a c i ó n .
0 , 5 0 , 6 4 %
7 2 3 C o m u n i c a c i ó n c o n e l c l i e n t e 0 , 7 5 0 , 9 6 %
7 2 3 A l a i n f o r m a c i ó n s o b r e e l p r o d u c t o 0 , 7 5 0 , 9 6 %
7 2 3 B L a s c o n s u l t a s , c o n t r a t o s y a t e n c i ó n d e p e d i d o s 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 2 3 C L a r e t r o a l i m e n t a c i ó n d e l c l i e n t e i n c l u i d a s l a s q u e j a s 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 D i s e ñ o y d e s a r r o l l o
7 3 1 P l a n i f i c a c i ó n d e l d i s e ñ o y d e s a r r o l l o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 1 A L a s e t a p a s d e l d i s e ñ o y d e s a r r o l l o 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 3 1 B l a r e v i s i ó n v e r i f i c a c i ó n y v a l i d a c i ó n p a r a c a d a e t a p a d e l d i s e ñ o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 1 C l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s y a u t o r i d a d e s p a r a e l d i s e ñ o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 1 D L o s r e s u l t a d o s d e l a p l a n i f i c a c i ó n d e b e n a c t u a l i z a r s e 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 2 E l e m e n t o s d e e n t r a d a d e l d i s e ñ o y d e s a r r o l l o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 2 A L o s r e q u i s i t o s f u n c i o n a l e s y d e d e s e m p e ñ o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 2 B l o s r e q u i s i t o s l e g a l e s y r e g l a m e n t a r i o s 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 2 C l a i n f o r m a c i ó n p r o v e n i e n t e d e d i s e ñ o s p r e v i o s s i m i l a r e s 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 2 D C u a l q u i e r o t r o r e q u i s i t o e s e n c i a l p a r a e l d i s e ñ o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 3 r e s u l t a d o s d e l d i s e ñ o y d e s a r r o l l o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 3 A C u m p l i r l o s r e q u i s i t o s c o n l o s e l e m e n t o s d e e n t r a d a 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 3 B P r o p o r c i o n a r i n f o r m a c i ó n a p r o p i a d a p a r a l a c o m p r a , p r o d u c c i ó n . 0 , 7 5 0 , 9 6 %
7 3 3 C h a c e r r e f e r e n c i a a l o s c r i t e r i o s d e a c e p t a c i ó n 0 , 7 5 0 , 9 6 %
N o r m a P . L . S
65
Tabla 4. Continuación.
C a p i t u l o N u m e r a l # L e t r a D e s c r i p c i o n C u m p l e% d e
c u m p l i m i e n t o
O b s e r v a c i o n e s
7 3 4 R e v i s i ó n d e l d i s e ñ o y d e s a r r o l l o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 4 A e v a l u a r l a s c a p a c i d a d e s d e l o s r e s u l t a d o s d e l d i s e ñ o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 4 B I d e n t i f i c a r c u a l q u i e r p r o b l e m a y p r o p o n e r a c c i o n e s 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 5 V e r i f i c a c i ó n d e l d i s e ñ o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 5 S e d e b e r e a l i z a r l a v e r i f i c a c i ó n d e l d i s e ñ o d e a c u e r d o c o n l o e s t a b l e c i d o p o r e l c l i e n t e 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 6 V a l i d a c i ó n d e l d i s e ñ o y d e s a r r o l l o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 6 S e d e b e r e a l i z a r l a v e r i f i c a c i ó n d e l d i s e ñ o d e a c u e r d o c o n l o e s t a b l e c i d o p o r e l c l i e n t e 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 6 S e d e b e r e a l i z a r l a v a l i d a c i ó n d e l d i s e ñ o d e a c u e r d o a l o p l a n i f i c a d o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 7 C o n t r o l d e c a m b i o s e n e l d i s e ñ o y d e s a r r o l l o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 3 7 L o s c a m b i o s r e a l i z a d o s e n e l d i s e ñ o d e b e n i d e n t i f i c a r s e y m a n t e n e r s e r e g i s t r o s . 0 , 5 0 , 6 4 %
7 4 C o m p r a s
7 4 1 P r o c e s o d e c o m p r a s
7 4 1
L a o r g a n i z a c i ó n d e b e s e l e c c i o n a r s u s p r o v e e d o r e s d e a c u e r d o c o n e l i m p a c t o s o b r e e l
p r o d u c t o , d e b e n e s t a b l e c e r s e l o s c r i t e r i o s d e s e l e c c i ó n y e v a l u a c i ó n .
0 , 5 0 , 6 4 %
7 4 2 I n f o r m a c i ó n d e c o m p r a s 0 , 5 0 , 6 4 %
7 4 2 A L o s r e q u i s i t o s p a r a l a a p r o b a c i ó n d e l p r o d u c t o p r o c e d i m i e n t o s . 0 , 5 0 , 6 4 %
7 4 2 B L o s r e q u i s i t o s p a r a l a c a l i f i c a c i ó n d e l p e r s o n a l . 0 , 5 0 , 6 4 %
7 4 2 C l o s r e q u i s i t o s p a r a e l s i c 0 , 5 0 , 6 4 %
7 4 3 V e r i f i c a c i ó n d e l o s p r o d u c t o s c o m p r a d o s 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 4 3
L a o r g a n i z a c i ó n d e b e i m p l e m e n t a r i n s p e c c i o n e s p a r a a s e g u r a r s e d e q u e e l p r o d u c t o c u m p l e
c o n l o s r e q u i s i t o s p a c t a d o s
0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 5 P r o d u c c i ó n y p r e s t a c i ó n d e l s e r v i c i o
7 5 1 c o n t r o l d e l a p r o d u c c i ó n y p r e s t a c i ó n d e l s e r v i c i o 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 5 1 A D i s p o n i b i l i d a d d e l a i n f o r m a c i ó n q u e d e s c r i b a l a s c a r a c t e r í s t i c a s d e l p r o d u c t o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 5 1 B L a d i s p o n i b i l i d a d d e i n s t r u c c i o n e s d e t r a b a j o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 5 1 C E l u s o d e l e q u i p o a p r o p i a d o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 5 1 D D i s p o n i b i l i d a d d e e q u i p o s d e m e d i c i ó n d e c o n t r o l 0 , 5 0 , 6 4 %
7 5 1 E I m p l e m e n t a c i ó n d e l s e g u i m i e n t o y c o n t r o l 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 5 1 F I m p l e m e n t a c i ó n d e a c t i v i d a d e s d e l i b e r a c i ó n y e n t r e g a d e p r o d u c t o 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 5 2 V a l i d a c i ó n d e p r o c e s o s d e p r o d u c c i ó n y p r e s t a c i ó n d e s e r v i c i o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 5 2
L a o r g a n i z a c i ó n d e b e v a l i d a r t o d o s l o s p r o c e s o s d e p r o d u c c i ó n , c u a n d o e s t o s n o s e p u e d a n
h a c e r m e d i a n t e s e g u i m i e n t o
0 , 5 0 , 6 4 %
7 5 2 A L o s c r i t e r i o s p a r a d e f i n i c i ó n y a p r o b a c i ó n d e p r o c e s o s . 0 , 5 0 , 6 4 %
7 5 2 B l a a p r o b a c i ó n d e l o s e q u i p o s y c a l i f i c a c i ó n d e l p e r s o n a l . 0 , 5 0 , 6 4 %
7 5 2 C u s o d e m é t o d o s y p r o c e d i m i e n t o s e s p e c í f i c o s 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 5 2 D r e q u i s i t o s d e l o s r e g i s t r o s ( 4 . 2 . 4 ) . 0 , 5 0 , 6 4 %
7 5 2 E L a r e v a l i d a c i ó n . 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 5 3 I d e n t i f i c a c i ó n y t r a z a b i l i d a d 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 5 3
C u a n d o s e a a p r o p i a d o l a o r g a n i z a c i ó n d e b e i d e n t i f i c a r e l p r o d u c t o , a t r a v e s d e t o d a l a
r e a l i z a c i ó n d e p r o d u c t o , a s í c o m o c u a n d o l a t r a z a b i l i d a d s e a u n r e q u i s i t o .
0 , 2 5 0 , 3 2 %
N o r m a P . L . S
66
Tabla 4. Continuación.
C a p i t u l o N u m e r a l # L e t r a D e s c r i p c i o n C u m p l e% d e
c u m p l i m i e n t o
O b s e r v a c i o n e s
7 5 4 P r o p i e d a d d e l c l i e n t e
7 5 4
L a o r g a n i z a c i ó n d e b e c u i d a r l o s b i e n e s d e l o s c l i e n t e s m i e n t r a s e s t é n b a j o e l c o n t r o l d e l a
o r g a n i z a c i ó n s i l l e g a s e a p r e s e n t a r p r o b l e m a s e n l o s p r o d u c t o s d e l c l i e n t e h a n d e q u e d a r
r e g i s t r o s .
0 , 5 0 , 6 4 %
7 5 5 P r e s e r v a c i ó n d e l p r o d u c t o 0 , 5 0 , 6 4 %
7 5 5
l a o r g a n i z a c i ó n d e b e p r e s e r v a r e l p r o d u c t o d u r a n t e e l p r o c e s o i n t e r n o y e n t r e g a f i n a l p a r a
c u m p l i r c o n l o s r e q u i s i t o s
0 , 5 0 , 6 4 %
7 6 C o n t r o l d e l o s e q u i p o s d e s e g u i m i e n t o y m e d i c i ó n
7 6
L a o r g a n i z a c i ó n d e b e d e t e r m i n a r l o s p r o c e s o s d e m e d i c i ó n y c o n t r o l d e l o s e q u i p o s , p a r a
l o g r a r e v i d e n c i a d e c o n f o r m i d a d .
0 , 5 0 , 6 4 %
7 6 A C a l i b r a r s e t o d o s l o s e q u i p o s a n t e s d e s u u t i l i z a c i ó n c o n p a t r o n e s e s t a b l e c i d o s p r e v i a m e n t e 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 6 B A j u s t a r s e s e g ú n s e a e l c a s o 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 6 C E s t a r i d e n t i f i c a d o p a r a d e t e r m i n a r s u e s t a d o d e c a l i b r a c i ó n . 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 6 D P r o t e g e r s e c o n t r a a j u s t e s q u e p u e d a n i n v a l i d a r e l r e s u l t a d o 0 , 2 5 0 , 3 2 %
7 6 E P r o t e g e r s e c o n t r a l o s d a ñ o s y d e t e r i o r o d u r a n t e l a m a n i p u l a c i ó n . 0 , 5 0 , 6 4 %
7 6 F
D e b e n m a n t e n e r s e r e g i s t r o s d e c a l i b r a c i ó n , y t o m a r c o n t r o l s o b r e e l p r o d u c t o q u e s e a
v e r i f i c a d o p o r e q u i p o s q u e p r e s e n t e n f a l l a s e n l a m e d i c i ó n .
0 , 2 5 0 , 3 2 %
T o t a l c a p i t u l o 7 7 8 4 4 , 2 3 %
8 M e d i c i ó n a n á l i s i s y m e j o r a .
8 1 G e n e r a l i d a d e s
8 1 A d e m o s t r a r l a c o n f o r m i d a d d e l o s r e q u i s i t o s d e l p r o d u c t o . 0 , 5 1 , 1 4 %
8 1 B A s e g u r a r s e d e l a c o n f o r m i d a d d e l s i c 0 , 5 1 , 1 4 %
8 1 C M e j o r a r c o n t i n u a m e n t e l a e f i c a c i a d e l s i c 0 , 5 1 , 1 4 %
8 2 S e g u i m i e n t o y m e d i c i ó n . 0 , 5 1 , 1 4 %
8 2 1 s a t i s f a c c i ó n d e l c l i e n t e .
8 2 1
L a o r g a n i z a c i ó n d e b e r e a l i z a r s e g u i m i e n t o a l a r e t r o a l i m e n t a c i ó n r e a l i z a d a p o r e l c l i e n t e
a c e r c a d e l a c o n f o r m i d a d d e l p r o d u c t o .
0 , 5 1 , 1 4 %
8 2 2 A u d i t o r i a i n t e r n a
8 2 2 A
L a o r g a n i z a c i ó n d e b e r e a l i z a r a i n t e r v a l o s p l a n i f i c a d o s a u d i t o r i a s a l S G C c o n f o r m e a l o
e s t a b l e c i d o e n l a s n o r m a s i n t e r n a c i o n a l e s .
0 , 5 1 , 1 4 %
8 2 2 B V e r i f i c a r e l m a n t e n i m i e n t o y l a e f i c a c i a d e l s i c 0 , 5 1 , 1 4 %
8 2 2 C S e d e b e r e a l i z a r d e m a n e r a p e r i ó d i c a u n p r o g r a m a d e a u d i t o r i a s . 0 , 5 1 , 1 4 %
8 2 2 D
S e d e b e e s t a b l e c e r p r o c e d i m i e n t o d o c u m e n t a d o p a r a d e f i n i r l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s y
r e q u i s i t o s p a r a r e a l i z a r l a s a u d i t o r i a s .
0 , 5 1 , 1 4 %
8 2 2 E s e d e b e n m a n t e n e r l o s r e g i s t r o s d e l a s a u d i t o r i a s r e a l i z a d a s . 0 , 5 1 , 1 4 %
8 2 2 F
L a d i r e c c i ó n d e l á r e a r e s p o n s a b l e d e b e a s e g u r a r s e d e q u e s e t o m e n c o r r e c c i o n e s s o b r e l a s
n o c o n f o r m i d a d e s e n c o n t r a d a s
0 , 5 1 , 1 4 %
8 2 3 S e g u i m i e n t o y m e d i c i ó n d e l o s p r o c e s o s . 0 , 5 1 , 1 4 %
8 2 3
L a o r g a n i z a c i ó n d e b e e s t a b l e c e r m é t o d o s n e c e s a r i o s p a r a e l s e g u i m i e n t o y m e d i c i ó n d e l o s
p r o c e s o s a s í c o m o c u a n d o n o s e a l c a n c e n l o s r e s u l t a d o s e l a b o r a r l a s r e s p e c t i v a s a c c i o n e s
d e m e j o r a .
0 , 5 1 , 1 4 %
N o r m a P . L . S
67
Tabla 4. Continuación.
Fuente: Los Autores
C a p i t u l o N u m e r a l # L e t r a D e s c r i p c i o n C u m p l e% d e
c u m p l i m i e n t o
O b s e r v a c i o n e s
8 2 4 S e g u i m i e n t o y c o n t r o l d e l p r o d u c t o .
8 2 4
L a o r g a n i z a c i ó n d e b e r e a l i z a r c o n t r o l c o n e l o b j e t i v o d e q u e s e c u m p l a n l o s r e q u i s i t o s d e l
p r o d u c t o , l o s r e g i s t r o s d e b e n i n d i c a r e l r e s p o n s a b l e e n l a l i b e r a c i ó n d e l p r o d u c t o .
0 , 5 1 , 1 4 %
8 2 3 C o n t r o l d e l p r o d u c t o n o c o n f o r m e 0 , 5 1 , 1 4 %
8 2 3 A L a o r g a n i z a c i ó n d e b e g a r a n t i z a r q u e e l p r o d u c t o n o c o n f o r m e s e c o n t r o l a 0 , 5 1 , 1 4 %
8 2 3 B l a o r g a n i z a c i ó n d e b e t o m a r a c c i o n e s p a r a e l i m i n a r l a n o c o n f o r m i d a d d e t e c t a d a 0 , 5 1 , 1 4 %
8 2 3 C A u t o r i z a n d o s u u s o o l i b e r a c i ó n p o r u n a a u t o r i d a d p e r t i n e n t e 0 , 5 1 , 1 4 %
8 2 3 D T o m a n d o p r e c a u c i o n e s p a r a e v i t a r s u u s o 0 , 5 1 , 1 4 %
8 2 3 E T o m a n d o a c c i o n e s a p r o p i a d a s a l a s a c c i o n e s r e a l e s o p o t e n c i a l e s 0 , 5 1 , 1 4 %
8 2 3 F
S e d e b e n m a n t e n e r l o s r e g i s t r o s d e l a n a t u r a l e z a d e l a s n o c o n f o r m i d a d e s o c u a l q u i e r
a c c i ó n t o m a d a p o s t e r i o r m e n t e
0 , 7 5 1 , 7 0 %
8 4 A n á l i s i s d e d a t o s 0 , 5 1 , 1 4 %
8 4
L a o r g a n i z a c i ó n d e b e d e t e r m i n a r , r e c o p i l a r , y a n a l i z a r l o s d a t o s n e c e s a r i o s p a r a m a n t e n e r e l
s i c
0 , 5 1 , 1 4 %
8 4 A L a s a t i s f a c c i ó n d e l c l i e n t e 0 , 7 5 1 , 7 0 %
8 4 B l a c o n f o r m i d a d c o n l o s r e q u i s i t o s d e l p r o d u c t o . 0 , 5 1 , 1 4 %
8 4 C l a s c a r a c t e r í s t i c a s y t e n d e n c i a s d e l o s p r o c e s o s 0 , 5 1 , 1 4 %
8 4 D l o s p r o v e e d o r e s . 0 , 5 1 , 1 4 %
8 5 M e j o r a .
8 5 1 m e j o r a c o n t i n u a 0 , 5 1 , 1 4 %
8 5 1 L a o r g a n i z a c i ó n d e b e m e j o r a r c o n t i n u a m e n t e e l s i c 0 , 5 1 , 1 4 %
8 5 2 a c c i ó n c o r r e c t i v a 0 , 5 1 , 1 4 %
8 5 2 l a o r g a n i z a c i ó n d e b e t o m a r a c c i o n e s p a r a e l i m i n a r l a s c a u s a s d e l a s n o c o n f o r m i d a d e s . 0 , 5 1 , 1 4 %
8 5 2 A r e v i s a r l a s n o c o n f o r m i d a d e s 0 , 5 1 , 1 4 %
8 5 2 B d e t e r m i n a r l a s c a u s a s 0 , 5 1 , 1 4 %
8 5 2 C E v a l u a r l a n e c e s i d a d d e a d o p t a r a c c i o n e s p a r a q u e n o s e a n r e p e t i t i v a s 0 , 5 1 , 1 4 %
8 5 2 D d e t e r m i n a r e i m p l e m e n t a r a c c i o n e s n e c e s a r i a s 0 , 5 1 , 1 4 %
8 5 2 E r e g i s t r a r l o s r e s u l t a d o s d e l a s a c c i o n e s t o m a d a s 0 , 5 1 , 1 4 %
8 5 2 F r e v i s a r l a e f i c a c i a d e l a s a c c i o n e s t o m a d a s 0 , 5 1 , 1 4 %
8 5 3 A c c i ó n P r e v e n t i v a 0 , 5 1 , 1 4 %
8 5 3
l a o r g a n i z a c i ó n d e b e d e t e r m i n a r l a s a c c i o n e s p a r a e l i m i n a r l a s c a u s a s d e l a s n o
c o n f o r m i d a d e s p o t e n c i a l e s
0 , 5 1 , 1 4 %
8 5 3 A d e t e r m i n a r l a s n o c o n f o r m i d a d e s p o t e n c i a l e s y s u s c a u s a s . 0 , 5 1 , 1 4 %
8 5 3 B e v a l u a r l a s n e c e s i d a d e s d e a c t u a r p a r a p r e v e n i r , l a o c u r r e n c i a d e n o c o n f o r m i d a d e s . 0 , 5 1 , 1 4 %
8 5 3 C d e t e r m i n a r e i m p l e m e n t a r a c c i o n e s n e c e s a r i a s 0 , 5 1 , 1 4 %
8 5 3 D r e g i s t r a r l o s r e s u l t a d o s d e l a s a c c i o n e s t o m a d a s 0 , 5 1 , 1 4 %
8 5 3 E r e v i s a r l a e f i c a c i a d e l a s a c c i o n e s t o m a d a s 0 , 5 1 , 1 4 %
T o t a l c a p i t u l o 8 4 4 5 1 , 1 4 %
P o r c e n t a j e t o t a l d e c u m p l i m i e n t o d e a c u e r d o a l a n o r m a 6 0 , 9 4 %
N o r m a P . L . S
68
A pesar que el capitulo 8 mejora continua, presenta un valor superior al capítulo
analizado 51.14% vs 44.23%, es importante para las empresas que manejan este
modelo de negocio, tener un modelo que le permita tener un control de las
oportunidades que se le presentan en el día a día, así como propender por
estrategias que le permitan tener un enfoque de mejora continua, no solo en la
parte productivo, sino que además debe pasar y migrar a cada uno de los
procesos de la organización, esto le permitirá mantenerse a la vanguardia en el
mercado de empresas transformadoras de plásticos.
Capitulo 4. Establecer, documentar e implementar un SGC para mejorar eficacia.
Capitulo 5. Responsabilidad con la dirección.
Capitulo 6. Gestión de los recursos.
Capitulo 7. Planificación y Realización del producto.
Capitulo 8. Medición análisis y mejora.
Tabla 5. Resumen diagnostico del check list de la norma ISO 9001
versión 2008
Fuente: Los Autores
C a p i t u l o P o r c e n t a j e
C a p i t u l o 4 7 1 , 0 0 %
C a p i t u l o 5 6 6 , 6 7 %
C a p i t u l o 6 7 1 , 6 7 %
C a p i t u l o 7 4 4 , 2 3 %
C a p i t u l o 8 5 1 , 1 4 %
69
Figura 4. Grafico check list de la norma ISO 9001 versión 2008
Fuente: Los Autores
En la anterior figura se evidencia que el mayor foco de oportunidad se concentra
en el capítulo 7 (planificación y realización del producto), arrojando un resultado de
44,23%. Si este resultado es comparado con el capitulo 6 (responsabilidad de la
dirección), el cual arrojó 71,67%, se evidencia que a pesar del alto compromiso de
la dirección, sus procesos productivos tienen una gran oportunidad de ser
mejorados en el tiempo.
Aunque la herramienta utilizada check list nos oriento hacia las causas más
probables de la problemática inicialmente planteada, fue necesario utilizar otra
herramienta que nos permitiera ir encontrando situaciones particulares tales como
la lluvia de ideas y el diagrama Ishikawa.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Capitulo 4 Capitulo 5 Capitulo 6 Capitulo7 Capitulo8
Capitulo 71,00% 66,67% 71,67% 44,23% 51,14%
CU
MP
LIM
IEN
TO
PORCENTAJE CUMPLIMIENTO POR CAPITULO NORMA ISO 9001 VERSIÓN 2008
70
6.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
La tabla que se muestra a continuación es el resultado de la reunión de foro
abierto que se realizo en la empresa P.L.S. al inicio de la investigación con el
siguiente personal:
Gerente General
Gerente Administrativo
Coordinador Logístico
Autores del proyecto
Esta reunión fue liderada por autores del proyecto en el salón de conferencias de
la compañía y en su momento la finalidad fue detectar las inconsistencias del
sistema de gestión de seguridad industrial, no obstante se dejaron abiertas
múltiples situaciones de tipo integral.
Tabla 6. Necesidades de la empresa P.L.S.
C A U S A S C L A S I F I C A C I Ó N
E n t r e n a m i e n t o M a n o d e O b r a
M a n e j o d e b a s e d e d a t o s M a n o d e O b r a
C o n t r o l d e i n v e n t a r i o s M a n o d e O b r a
71
Tabla 6. Continuación.
C A U S A S C L A S I F I C A C I Ó N
F l u c t u a c i o n e s a l e a t o r i a s M é t o d o
S i s t e m a s p r o b a b i l í s t i c o s M é t o d o
R e c e p c i ó n p r o v e e d o r e s M é t o d o
E n t r e g a s a c l i e n t e s M é t o d o
N i v e l e s d e i n v e n t a r i o s M é t o d o
I n v e n t a r i o d e s e g u r i d a d M é t o d o
N i v e l d e s e r v i c i o a l c l i e n t e M é t o d o
E s t i m a c i ó n d e l a d e m a n d a M é t o d o
P o l í t i c a s d e r e a p r o v i s i o n a m i e n t o M é t o d o
C o n t r o l d e c a l i d a d M é t o d o
C a d e n a d e v a l o r M é t o d o
I n d i c a d o r e s d e g e s t i ó n M é t o d o
P l a n i f i c a c i ó n d e l a c a l i d a d M é t o d o
C a d e n a d e s u m i n i s t r o M é t o d o
S i s t e m a s d e c a l i d a d M é t o d o
L o g í s t i c a y p r o g r a m a c i ó n M é t o d o
C o d i f i c a c i ó n M é t o d o
L i s t a d o d e í t e m M é t o d o
D i s e ñ o d e t a b l a s d e c o n t e o M é t o d o
H e r r a m i e n t a s d e c o n t r o l e s t a d í s t i c o M é t o d o
O r g a n i z a c i ó n d e í t e m s M é t o d o
R e p o r t e d e i n v e n t a r i o s M é t o d o
N i v e l e s m á x i m o s y m í n i m o s M é t o d o
R o t a c i ó n d e i n v e n t a r i o s M é t o d o
C o m p r o m i s o s c l i e n t e s M é t o d o
R e q u e r i m i e n t o l o g í s t i c o s M é t o d o
C o n t r o l d e i n v e n t a r i o s M é t o d o
C l a s i f i c a c i ó n A B C M é t o d o
72
Tabla 6. Continuación.
Fuente: Personal empresa P.L.S.
Los resultados obtenidos del anterior diagnóstico se unificaron en un diagrama
Ishikawa para su fácil identificación. (Ver anexo C figura 33).
C A U S A S C L A S I F I C A C I Ó N
P r o g r a m a c i ó n M a t e r i a l e s
A p r o v i s i o n a m i e n t o M a t e r i a l e s
B a s e d e d a t o s M a t e r i a l e s
C l a s i f i c a c i ó n d e m a t e r i a l e s M a t e r i a l e s
N u m e r o d e a c c i o n e s p r e v e n t i v a s M e d i c i ó n
S i s t e m a d e c a l i d a d M e d i c i ó n
G e s t i ó n d o c u m e n t a l M e d i c i ó n
N u m e r o d e a c c i o n e s c o r r e c t i v a s M e d i c i ó n
P H V A M a q u i n a r i a
C i c l o S ' M a q u i n a r i a
S M E D M a q u i n a r i a
E s t a n d a r i z a c i ó n M a q u i n a r i a
I d e a s m e j o r a m i e n t o M a q u i n a r i a
C o n d i c i o n e s d e p r o c e s o M a q u i n a r i a
S i s t e m a s d e c a l i d a d M a q u i n a r i a
R u t i n a s M a q u i n a r i a
B i t á c o r a s M a q u i n a r i a
M e n ú d o c u m e n t a l M a q u i n a r i a
73
En el análisis del diagrama Ishikawa A pesar que la mayor oportunidad está
enfocada en la parte de método con un 54 %, la parte de maquinaria es algo que
no puede perder de vista la empresa, ya que representa el 20 % del análisis y
situaciones como, tener unas condiciones de proceso unas rutinas a futuro le
puede generar a la organización un incremento en su tasa de producción y esto a
su vez traducido en un mejor servicio y tiempo de respuesta al cliente, ya que
puede mejorar su capacidad.
Tabla 7. Datos del diagrama de Ishikawa
Fuente: Los Autores
I T E M O P O R T U N I D A D E S % A C U M U L A D O S
M É T O D O S 3 2 5 4 % 5 4 %
M A Q U I N A R I A 1 2 2 0 % 7 5 %
M A T E R I A L E S 6 1 0 % 8 5 %
M E D I C I O N 5 8 % 9 3 %
M A N O O B R A 4 7 % 1 0 0 %
T o t a l 5 9 1 0 0 %
D a t o s
74
Figura 5. Clasificación de datos Ishikawa
Fuente: Los Autores
En la figura anterior se evidencia que las oportunidades de mejora se encuentran
sección de métodos con un porcentaje de 54% vs un 7% que arroja la sección de
mano de obra, por lo cual el análisis será enfocado en el ítem de métodos.
Con la información contenida en el diagrama Ishikawa fue posible aplicar la
herramientas de los 5 porque a 6M, ya que esta permite realizar un análisis
profundo de la causa más probable a la situación inicialmente planteada.
6.2. LOS 5 PORQUE APLICADO A 6M
Las posibles causas identificadas en el diagrama causa – efecto son analizadas y
determinan su origen, a continuación estas causas se analizan con la herramienta
de los 5 porque aplicado a las 6M.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
5
10
15
20
25
30
35
MÉTODOS MAQUINARIA MATERIALES MEDICION MANO OBRA
OPORTUNIDADESACUMULADOS
75
Tabla 8. Los 5 POR QUE aplicado a 6M
76
Tabla 8. Continuación.
Fuente: Los Autores
77
De acuerdo a lo identificado en el 5 por que a 6M en la parte de métodos Se considera que el aspecto que
más se ajusta a la problemática es el del control de inventarios el cual fue verificado con hechos y datos. Y
determinado como objetivo a concentrar gran parte de los recursos.
Tabla 9. Análisis de la causa más probable
Fuente: Los Autores
Control de
inventarios
Se maneja un
amplio volumen
de inventarios
90 ton PT 150
ton MP
No existe un
sistema de
información que
permita el
control de
inventarios
La empresa no
ha destinado los
recursos para
implementar un
sistema de
información
La empresa no
ha visto la
relación de
satisfacción de
clientes con un
sistema de
información que
le permita el
control desus
inventarios
Carencia de
personal
profesional
Entregas a
clientes política de reaprovisionamiento
Niveles de servicio
Inventario de seguridad, Control calidad ,Cadena de
suministros Logística
Rotación de inventarios codificación,
reportes niveles máx. -mínimos
Herramienta control Control de
Inventarios
ME
TO
DO
78
6.3. VALUE STREAM MAPPING (VSM) O MAPEO DEL FLUJO DE VALOR
El VSM se percibe como una técnica práctica con el fin de alcanzar: el diseño y
creación de entornos productivos flexibles y eficientes, esta se basa en graficas
mediante el empleo de iconos normalizados se integra en una misma figura de
flujos logísticos de materiales de información. La simbología utilizada en esta
herramienta se encuentra en el anexo B tabla 30.
6.3.1 Mapa estado actual
El resultado del análisis de los 5 porque se evidencio que él puntos crítico como
control de inventarios se debe analizar con más profundidad por lo cual se utiliza
la herramienta de Value Stream Mapping (VSM)
El análisis del mapa de estado actual se realiza teniendo en cuenta la herramienta
de la filosofía lean manufacturing basada en el valué stream mapping (VSM) o
mapa de la cadena de valor, utilizándola con el propósito de mostrar el proceso
actual, el cual permita determinar los puntos a impactar en este proyecto.
79
Figura 6. Mapa estado actual
Fuente: Los Autores
Planeación de la
producción
Proveedor
Planeación Diaria
Cliente
Demanda
Diaria
promedio
7000 Kilogramos
7000 Control de la producción
Envio constante
Kilogramos
Mapa estado actual
120000 Kg
Bodega auxiliar 1
Compra de materia prima
60000 Kg
Bodega auxiliar 1
30000 Kg
Bodega principal
Tiempo Total = 822.9 horas
Tiempo VA= 0.00428 horas
VA Time =0.00052
Linea 1 AnfuTasa de producción 250 Kg/ hora 5000Kg/ dia
Operadores 2/ Turno
Cantidad de turnos 3/ Dia
Tiempos muertos 3.0 horas
Tiempos de cuadre 1.0 diaria
30000 Kg
Bodega Principal
Linea 2 EremaTiempo de ciclo 210 Kg/ hora 2835 Kg/ dia
Operadores 2/ Turno
Cantidad de turnos 2 Turno / dia
Tiempos muertos 2.0 horas
Tiempos de cuadre 0.5 horas
150000 Kg
21.4 dias
TC promedio= 0.004 horas
90000 Kg
12.9 días514 horas 308.6horas= =
80
6.3.1.1. Análisis de datos del mapa de la situación actual
En el mapa de la situación actual se evidencia como los inventarios de
materia prima llegan a niveles promedios mes de 150.000 Kg y los de
producto terminado a 90.000 Kg (Fuente: Empresa P.L.S.), estos inventarios,
materia prima llegan a tener hasta 21.4 días de inventario, y los de producto
terminado llegan a valores de 12.9 días.
La herramienta de Value Stream Mapping (VSM), nos entrega dos
elementos, uno es permitir evidenciar el flujo del material desde que el cliente
hace un pedido y se realiza toda la gestión para cumplir su requerimiento.
Otro aspecto que permite identificar es; como están conformadas las líneas
de producción, tiempos perdidos y capacidad de proceso, es aquí donde
paralelo al desarrollo del diseño e implementación de un sistema de
información para el control de las materias primas y producto terminado se
implementara una prueba piloto de estandarización con el objetivo de
disminuir los tiempos perdidos,
La capacidad de proceso está determinada por la siguiente formulación:
• Para el caso de la línea Anfu: la cantidad de horas disponibles, para
este caso 24, menos la (sumatoria de los tiempos perdidos + tiempos
de cuadre) todo esto factor de la tasa de producción promedio de la
línea = 250 Kg/ hora, arrojando un valor promedio día de 5000 Kg.
• Para la línea de producción Erema se utiliza el mismo cálculo, teniendo
en cuenta todas las restricciones.
81
Los días de inventarios de materia prima es el cociente entre el inventario
promedio y los despachos promedio diarios (datos suministrados por gerente
general), el mismo calculo es utilizado para el inventario de producto
terminado.
Para el cálculo del tiempo de ciclo que para este caso es 0.0004 horas es
calculado de la siguiente manera:
• Tiempo disponible para la línea Anfu = 20 horas, 24 horas del día
menos 4 horas que es la sumatoria de los tiempos perdidos y el tiempo
de cuadre.
• El tiempo disponible de la línea se calcula teniendo en cuenta el
enunciado anterior.
• La sumatoria de los dos tiempos disponibles es igual a 33.5 horas, este
valor es divido entre la tasa de producción de las dos líneas de
producción para este caso 7835 Kg/día.
• Esta relación arroja como resultado 0.0004 horas.
Finalmente el tiempo de valor agregado es el resultado de la relación entre el
tiempo de ciclo promedio y la cantidad de días de inventario, arrojando un
resultado de 0.00052%.
6.3.2. Conclusiones del mapa de la situación actual
En el mapa se puede evidenciar como las líneas de producción trabajan bajo
un sistema push, el cual eleva los inventarios de producto terminado y
disminuye los de materia prima, no permitiendo el cumplimiento de las
órdenes de producción.
82
Se nota como el porcentaje de tiempo de valor agregado es solo el 0.0005,
debido a los altos inventarios tanto de materia prima como producto
terminado, otro factor influyente es el tiempo muerto que según datos en
ocasiones llega a ser hasta de 4.0 horas por día en la línea de producción
anfu.
Por otro lado el hecho de no contar con un sistema que permita tener el dato
de los inventarios de materia prima y producto terminado en tiempo real,
genera que se hagan productos que el cliente no necesita, así como el
agotamiento de la materia prima que otros clientes llegasen a requerir, Paros
de máquina por alistamiento de materia prima.
83
Tabla 10. Cuadro resumen de los cálculos para el mapa de estado actual
Fuente: Los Autores
P r o d u c c i ó n d i a r i a a n f u ( K g ) 2 5 0 H o r a s d i s p o n i b l e s T i e m p o m u e r t o T i e m p o d e c u a d r e
T i e m p o
d i s p o n i b l e
T a s a p r o d u c c i ó n x t i e m p o d i s p o n i b l e - S u m a t o r i a
t i e m p o m u e r t o s y t i e m p o d e c u a d r e
5 0 0 0 2 4 3 1 2 0
P r o d u c c i ó n d i a r i a E r e m a 2 1 0 H o r a s d i s p o n i b l e s T i e m p o m u e r t o T i e m p o d e c u a d r e
T i e m p o
d i s p o n i b l e
T a s a p r o d u c c i ó n x t i e m p o d i s p o n i b l e - S u m a t o r i a
t i e m p o m u e r t o s y t i e m p o d e c u a d r e
2 8 3 5 1 6 2 0 , 5 1 3 , 5
C a p a c i d a d t o t a l ( K g ) 7 8 3 5
C a p a c i d a d d e d e s p a c h o p r o m e d i o d í a
( d a t o s u m i n i s t r a d o p o r l a e m p r e s a ) 7 0 0 0
T i e m p o t o t a l d i s p o n i b l e ( h o r a s ) . 3 3 , 5
T i e m p o d e c i c l o ( h o r a s ) 0 , 0 0 4 2 8
I n v e n t a r i o m a t e r i a p r i m a ( d í a s ) 2 1 , 4 3 0 0 0 0 B o d e g a p r i n c i p a l 1 2 0 0 0 0 B o d e g a a u x i l i a r
I n v e n t a r i o m a t e r i a p r i m a ( h o r a s ) 5 1 4 , 3
I n v e n t a r i o p r o d u c t o t e r m i n a d o ( d í a s ) 1 2 , 9 3 0 0 0 0 B o d e g a p r i n c i p a l 6 0 0 0 0 B o d e g a a u x i l i a r
I n v e n t a r i o p r o d u c t o t e r m i n a d o ( h o r a s ) 3 0 8 , 6
T o t a l t i e m p o i n v e n t a r i o e n h o r a s 8 2 2 , 9
% t i e m p o v a l o r a g r e g a d o 0 , 0 0 0 5 2 %
C á l c u l o s
C á l c u l o s d e t i e m p o s d e c i c l o E s t a d o i n i c i a l
84
6.4. MAPA ESTADO FUTURO CON MEJORAS
Figura 7. Mapa estado futuro con mejoras
Fuente: Los Autores
Planeación de la
producción
Proveedor
Planeación Diaria
Cliente
Demanda
Diaria
promedio
7000 Kilogramos
7000 Control de la producción
Envio constante
Kilogramos
Mapa estado Futuro con mejoras
Kg
Bodega auxiliar 1
Compra de materia prima
Kg
Bodega auxiliar 1
Kg
Bodega principal
Tiempo Total = horas
Tiempo VA= horas
VA Time =
Linea 1 AnfuTasa de producción 250 Kg/ hora 5000Kg/ dia
Operadores 2/ Turno
Cantidad de turnos 3/ Dia
Tiempos muertos ----horas
Tiempos de cuadre 1.0 diariaKg
Bodega Principal
Linea 2 EremaTiempo de ciclo 210 Kg/ hora 2835 Kg/ dia
Operadores 2/ Turno
Cantidad de turnos 2 Turno / dia
Tiempos muertos 2.0 horas
Tiempos de cuadre 0.5 horas
Kg
dias
TC promedio= horas
Kg
díashoras horas= =
2. Modulo de
inventarios
materia prima
4.Modulo de
planeación de la producción
5.Modulo de inventarios de
producto terminado
3. Estandarización
piloto para disminuir tiempos muertos.
1. Modulo de
compra de materia prima
85
Las mejoras propuestas surgen a partir de la implementación del sistema de
información (Punto 1, 2, 4,5) se detallan a continuación, el punto 3 hace referencia
a la prueba piloto de estandarización.
1. Generar un módulo de inventarios el cual determine la cantidad de material a
comprar dependiendo de la demanda y de los niveles de inventario de
materia prima.
2. Implementar un módulo de materias primas el cual permita a la organización
tener una disposición y control de los niveles de inventario de materia prima
en aras de realizar una adecuada programación de la producción.
3. Utilizando herramientas de lean manufacturing implementar un modelo piloto
el cual permita reducir los tiempos perdidos en la línea de producción Anfu,
en conjunto con el control del inventarios que permitirá incrementar el
porcentaje de tiempo de valor agregado.
4. Teniendo como referencia un modelo de inventarios en tiempo real poder
realizar la respectiva planeación y control de la producción utilizando un
módulo que trabaje en sincronía con los módulos de materia prima y
compras.
5. El módulo anterior de planeación y control de la producción permitirá trabajar
de la mano con el módulo de inventarios de producto terminado.
6. El trabajar con un módulos de inventarios, compras, planeación y control de
la producción permitirá a la organización, iniciar un cambio el cual le permita
migrar del modelo antiguo push por pull.
En el siguiente cuadro se describe la razón de emplear cada una de las
herramientas enunciadas para la construcción del diagnostico y su resultado.
86
Tabla 11. Cuadro resumen de la metodología empleada para la construcción del diagnostico
Fuente: Los Autores
87
Instrumentos utilizados para la elaboración del diagnostico:
Libros de los cuales se sustrajo toda la forma de construir el VSM (mapa de
la cadena de valor), Ishikawa (diagrama espina de pescado).
88
7. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
PARA EL MEJORAMIENTO DEL CONTROL DE LOS INVENTARIOS DE
MATERIA PRIMA Y PRODUCTO TERMINADO.
Figura 8. Estructura de beneficios de un sistema de información
Fuente: Los Autores
Solución de
negocios
Problema de
negocios
Sistema de
información
Tecnología
Organización
Administración
Cumplimiento a pedidos entre
Sep. 2011 y Feb. 2012 con un
promedio de 79.5% siendo el
objetivo 95 %
Base informática
POLISOFT
Analiza estadísticas de
cumplimiento.
Da seguimiento al flujo
de materiales .
Rediseña los procesos
Logísticos.
Implementa indicadores
Implementa software
POLISOFT en Excel con
ambientación de visual
Basic.
Integra el software con el
flujo de los procesos
internos y los de terceros.
89
En el libro sistemas de información gerencial de LAUDON se representa un caso
Toyota en el esquema ilustrado, la razón es usarlo en un ambiente LEAN para
efectos de visualizar y analizar la solución de un problema interno a partir de la
implementación de un sistema información. Es así como la solución a los
problemas de negocio es detallada partiendo del planteamiento del problema y
enlazando las ventajas técnicas del empleo de los sistemas informáticos desde el
punto de vista administrativo, Organizacional y tecnológico.51
Por la claridad del marco en el que fue creado lo hemos empleado para visualizar
y demostrar la aplicación de polisoft.
Inicialmente la aplicación estaba enfocada en la creación de un código interno que
permitiese garantizar la trazabilidad y el control de materiales, para ello se creó un
modelo de tablas dinámicas que corren técnicamente bajo una macro en el que se
amarran los listados correspondientes a las características propias de cada
producto. De igual forma en ambiente de Excel con opciones avanzadas de
búsqueda y botones de acción se pretendía concatenar los identificadores de cada
característica para alimentar unas celdas en cuyo orden se marcaba el ejercicio de
la codificación representado en 17 caracteres alfanuméricos, Cabe destacar que
desde estos inicios se planteo la necesidad de contar con una opción de convertir
a código de barras el resultado obtenido, para efectos de usar lectores ópticos
que permitan a futuro agilizar el proceso de identificación y digitalización de la
información, como también debido a la necesidad de anclar las tonalidades de los
productos fabricados al código en una tabla se alimentaron los números
representativos de los tonos más empleados marcados y/o predeterminados por
una carta de colores PANTONE.
51
LAUDON, Kennth C., LAUDON, Jane P, Sistemas de gestión gerencial de Laudon, Pearson Educación, Octava edición, México, 2004, P. 449-507.
90
A partir de este aplicativo y en función de iniciar pruebas con la macro. Se detecto
la necesidad de establecer una completa accesoria técnica sobre su
funcionamiento debido a que a medida que este modelo se extiende o vuelve
mucho más robusto se porta lento en velocidades de respuesta. De otro lado si
existen varias estaciones o puntos de red que requieran introducir información
simultáneamente y que deseen guardarla, el sistema será bloqueado.
Cual fue el resultado de la asesoría? Para solucionar el problema de bloqueo el
técnico especializado consultado, propuso instalar la base en el servidor de la
empresa y asignar responsabilidades a los usuarios lo cual permite controlar la
alimentación de datos en el sistema de información en un modelo de colas o filas
de espera. Propuso también ambientar la macro de forma estructural como un
Sistema de información funcional lo cual como equipo fue visto con amplias
ventajas y dentro de un nivel más técnico, diseñando los módulos requeridos. Los
cuales pueden ser visualizados en el anexo D manual de funcionamiento.
Una vez diseñados y planteado los requerimientos internos en un ambiente de
visual Basic para aplicaciones y bajo la opción de formularios se proceden a
generar la ambientación demostrada en el sistema de información. En un lenguaje
técnico de programación se ordenaron los tabulados de la macro, se ataron los
datos contenidos bajo la opción (buscar b) se relacionaron con las tablas
dinámicas para efectos de descuentos, flujos y consecutivos y se anclaron a un
modelo de diagrama de clase para establecer los bloques de búsqueda.
Finalizado el diseño se creó un demo para efectos de capacitación y
entrenamiento donde se cargaron datos reales de los inventarios internos de
materia prima y producto terminado, Clientes y proveedores llamados a ser
terceros en el ambiente informático, y se correlacionaron los algoritmos y macros
necesarios para ejecutar las funciones ilustradas de funcionamiento y aplicación
de los módulos.
91
Los modelos de inventario ayudan a reconocer la importancia de la existencia de
técnicas aplicadas en pro de mejorar la administración financiera de las empresas
por cuanto la toma de decisiones se ve amparada en algo técnico ya que
permiten:52
Reconocer las deficiencias del esquema actual y modelar las opciones más
indicadas para implementar una técnica que sujeta a procedimientos cree
variantes y guías que den manejo a los procesos viéndose directamente
reflejados en una gestión más eficiente.
Plantear en un contexto abierto y de común denominador los problemas de la
empresa de tal manera que al modelarlos se puedan plantear soluciones
mancomunadas buscando dar fin primero a situaciones críticas o cuellos de
botella.
Un estudio o análisis de la situación actual comparado con una proyección a futuro
basado en los resultados obtenidos si se hiciera una implementación de los
módulos complementando las aplicaciones de lean manufacturing arrojan como
resultado una propuesta de mejorar amplia y visible mente la empresa.
Esto pudiera cambiar o dar un vuelco a la filosofía de empresarios y directivos
para así cambiar el entorno funcional demostrado por un plan de mejora continua.
La implementación de una hoja de cálculo como la que se ha propuesto la cual se
describe a continuación permite manejar diferentes escenarios internos como lo es
el control para: clasificación e incluso ubicación de los diferentes materiales de
entrada, la procesabilidad y almacenamiento de producto terminado, también
permite demostrar que dicha medida es sin lugar a dudas un elemento crítico para
52
EPPEN, G.D. Investigación de operaciones en la ciencia administrativa, Prentice-hall, New Jersey 1998. P 509
92
el desarrollo diario de la empresa, aunque también es claro que si la metodología
aplicada no se efectúa correctamente la posibilidad de tener problemas de
abastecimiento o de incremento a costos es alta. Esta es la razón por la cual se
deberá entonces velar por la correcta implantación y aplicación de la herramienta
o de modelos de cambio propuestos para así ser consecuentes con la necesidad
de competitividad en el mercado.
7.1. SISTEMA DE INFORMACIÓN
Se describe como un sistema de información funcional ajustado a las necesidades
de la empresa donde se cuenta con un ambiente dinámico de ingreso y
almacenamiento de datos que permite como lo ilustra la siguiente figura ingresar
una serie de información que era diligenciada a mano.53
7.2. EXPLICACIÓN DE LA GENERACIÓN DEL CÓDIGO INTERNO
En nuestro medio existen muchas técnicas de codificación que buscan beneficios
para las organizaciones tales como: estar afines con normas y estándares
internacionales, con lenguajes típicos de empresas afines o proveedores clientes y
asesores en el desarrollo de este proyecto de la mano con la gerente
administrativa se ha creado una codificación interna que permita:
1. Organizar los recursos como: materia prima insumos y hasta productos
terminados.
53
MUÑIZ, Luis. ERP Guía práctica para la selección e implementación, ediciones gestión 2000, España, 2004.
93
2. Efectuar trazabilidad.
3. Efectuar inventarios en tiempo real.
4. Adquirir compromisos con clientes a partir del conocimiento de cada ítem
puesto al interior de la empresa entre otros.
5. Modelar un plan de producción estratégico para satisfacer necesidades.
Las mayores ventajas de la codificación redundan en el ahorro del tiempo que a
diario se emplea para manejar y controlar las distintas transacciones o
movimientos al interior de empresa dada la forma manual como se venía
manejando. De otro lado y partiendo de que la naturaleza humana es demasiado
compleja en ocasiones se ingresa algún dato mal, el sistema permite modificar un
ítem creado con el ánimo de no alterar el resultado en caso de haberse cometido
errores.
Sistemáticamente al crear un ÍTEM en una base de datos automatizada como
Polysoft se despliega una pantalla que contiene múltiples campos condicionados
para su selección, cada uno de estos al interior de data base corresponde a un ID
que por concatenación va formando el código del producto, a partir de este se
genera automáticamente un código de barras que al final con un enlace directo
permitirá manejar impresiones de etiquetas y trackeo de las mismas a futuro, de
ser adquirido un lector laser.
Los campos están alineados en un formato didáctica que permite la selección de
una serie de parámetros estratégicamente ubicados para designar o representar
los materiales es así como cada uno aporta caracteres específicos para compilar
el código descrito a continuación:
El campo Ítem es arrojado automáticamente por el sistema manejando un
consecutivo de creación.
94
El campo Código Se forma automáticamente por concatenación.
El campo Nombre Ítem está abierto para consignar información breve que
describa en un lenguaje personalizado en la empresa el producto
identificado.
Para efectos de formación del código interno de los productos. Inicialmente
se ha considerado su conformación por la letra P que representa la inicial del
nombre de la empresa.
En el campo categoría se despliegan dos opciones materia prima (M.P.) y
producto terminado (P.T.) este campo permitirá al hacer trazabilidad filtrar la
información consignada en el inventario para determinar la condición de los
materiales almacenados.
En el campo presentación se despliegan siete opciones:
1. Aglutinado
2. Big bag
3. Bloques
4. Pacas
5. Rollos
6. Sacos
7. No aplica
Con este modelo se pretende diferenciar la presentación de los materiales
dato crucial a la hora de asignar localizadores y espacios para
almacenamiento en las respectivas bodegas.
En el campo familia se despliegan 10 opciones
1. ADIT (Aditivo)
95
2. PEAD (Polietileno de alta densidad)
3. PEBD (Polietileno de baja densidad)
4. PEBDL (Polietileno de baja densidad lineal)
5. PP (Polipropileno)
6. PP/PE (Polipropileno Polietileno)
7. PS (Poliestireno)
8. PVC.
9. RAFIA
10. VARIOS
En este se pretende clasificar de forma personalizada y adaptada a las
necesidades internas los diferentes tipos de materiales reprocesados, no obstante
existe un código internacional ya que el reciclaje del plástico cada día que pasa es
más importante.
En un principio el gobierno trataba de convencer a diferentes industrias para que
hicieran fábricas de reciclaje de este material. Y en cambio ahora el reciclado
aumenta cada día debido a que su costo equivale 2/3 del elaborado con materias
primas.
En el mercado de todo el mundo existen cincuenta diferentes formas de plástico.
El polietileno, plástico empleado para envases de refresco es uno de los tipos de
plástico reciclado en mayor cantidad. De polietileno reciclado son fabricados
actualmente alfombras, partes de automóvil y pelotas para tenis entre otros. La
separación de plásticos diferentes es costosa, ya que muchos productos, tienen
de cinco a seis capas de plásticos distintos y para obtener un nuevo producto, de
alta calidad, es necesario utilizar cada tipo por separado por ser complemento de
resinas virgen empleada en la fabricación de múltiples productos como: envases
para refrescos, ganchos para colgar ropa, telas, juguetes etc.
96
Los plásticos que hay en el mercado suelen diferenciarse mediante un número del
"1" al "7", ubicado generalmente en su parte inferior. Esta es la clasificación de la
Sociedad de Industrias del Plástico (SPI en inglés), que ha sido adoptada en todo
el mundo. Dado que la calidad de un plástico se deteriora rápidamente al
combinarlo con otro plástico diferente, la utilidad de este código es ayudar en la
separación de los diferentes tipos de plástico y maximizar así el número de veces
que pueden ser reciclados. El significado de este código se muestra a
continuación:
Tabla 12. Clasificación de plásticos
Fuente: http://www.biodegradable.com
En el campo tipo de material debido a la necesidad de contar con una
diferenciación que permita filtrar y clasificar materiales por su estructura y
morfología física se despliegan 8 opciones:
1. Película
2. Molido
3. Tela
Número Abreviatura Nombre completo
1 PET,PETE Polietilén tereftalato
2 HDPE,PEAD Polietileno de alta densidad
3 V, PVC Cloruro de polivinilo
4 LDPE,PEBD Polietileno de baja densidad
5 PP Polipropileno
6 PS Poliestireno
7 otro
97
4. Rígido
5. Coextruido
6. Pellets
7. Varios
8. No aplica
En el campo Procedencia aparecen 3 opciones
1. Nacional
2. Importado
3. Manufacturado
Con el ánimo de detallar el origen o en últimas destino de los materiales que
conforman las resinas transformadas. Para efectos de codificación este
campo no aporta caracteres.
En el campo creado para tono se han insertado los códigos sujetos a los
colores que dictamina un pantone “Carta de colores adquirida por la empresa
para asociar las diferentes tonalidades que ofrecen materias primas y
productos transformados” ligados a su empleo final y sujetos a precios y
negociaciones. Para la concatenación de datos que conforman el código
aporta cuatro caracteres.
En el campo máquina aparecen tres opciones que permiten manejar o dejar
anclado el direccionamiento para efectos de procesabilidad de los materiales
esto es debido a que su estructura y operación esta estandarizada y
funcionalmente adaptada a ciertos procesos de fabricación, por consiguiente
la opciones son:
1. Anfu
2. Erema
98
3. Dual (Alternativa que permitirá dejar abierta la opción de
direccionamiento al proceso).
En el campo propiedad y debido a la figura comercial con que se manipulan
los materiales se han creado tres opciones:
1. Propio (Cuando la transacción comercial permite disposición total sobre
el producto adquirido y almacenado)
2. Maquila (Modelo de negocio pactado regularmente con multinacionales
donde se transforman materiales de su propiedad para cambiar su
estructura a un costo pactado por unidad).
3. Out of stock (Fuera de inventario; materiales en calidad de
almacenamiento los cuales no serán reprocesados en los equipos).
En el campo Filtración se ha creado la opción de caracterizar el material por
el tipo de filtrabilidad empleada en el proceso de pelletización debido a que
de esta dependerá el empleo final del material transformado y en parte la
negociación comercial, es así como tres caracteres designan el mesh
“numero de hilos por pulgada cuadrada” que conforman las mallas
empleadas para fabricación de los filtros usados en los intercambiadores de
ambos procesos. Físicamente están identificados como 020, 030, 060, 100,
120, 200, 250 y 325 mesh.
En el campo empaque se ha pretendido atar al código la presentación final
de los materiales transformados para efectos de detallar el embalaje, asignar
localizadores de técnicas de almacenamiento y disposición de insumos y
productos terminados además de ser crucial para determinar el tipo de
transporte. En este se despliegan siete opciones:
1. Aglutinado
2. Big bag
99
3. Bloques
4. Pacas
5. Rollos
6. Sacos
7. No aplica
Finalmente el campo Observaciones ha sido creado para consignar
información que amplié los detalles considerados por el sistema tales como
condiciones especiales de trato, almacenamiento, ubicación en localizadores,
consignas especiales y prioridades entre otros.
Tabla 13. Cuadro resumen de la codificación
Fuente: Programa POLYSOFT
100
7.2.1. Módulo para ingreso de ítems
Se ha creado un módulo para el ingreso de Ítems que permite de entrada generar
una codificación de los múltiples materiales al diligenciar los campos propuestos
de manera obligatoria y con la ayuda de cajas de texto para nombrar
efectivamente cada unidad.
A partir de este es posible generar un enlace con el módulo de la impresora de
etiquetas para efectos de identificación efectiva y real de materiales lo que antes
se debía hacer manual incurriendo en errores de codificación interna por cuanto
un material pudiese de acuerdo a la remisión tomar dos nombres distintos
alterando el modelo de inventario.
Figura 9. Módulo para ingreso de ítems
Fuente: Programa POLYSOFT
101
7.2.2. Módulo para ingreso de terceros
En este módulo es posible crear los ID para cliente y proveedores factor
determinante en la rotulación y facturación de los materiales.
Figura 10. Módulo para ingreso de terceros
Fuente: Programa POLYSOFT
7.2.3. Módulo para listar datos
El tercer módulo permitirá listar cada uno de los datos empleados por cajas de
texto opcionales para cada campo obligatorio a diligenciar, con el ánimo que la
selección hecha por el usuario lo obligue a manejar datos predeterminado ocultos
y manejados por el administrador de la matriz. Cada despliegue ofrecerá tantas
opciones como el campo diligenciado lo requiera y al final el elegido ocupara la
casilla.
102
Figura 11. Módulo para listar datos
Fuente: Programa POLYSOFT
7.2.4. Módulo para ingresos inventario
Una vez listados y codificados los ítem este módulo permitirá asignar nombre
localización y datos concretos de todos los materiales adquiridos por la empresa
con el ánimo de alimentar los inventarios en un tiempo real a la vez que permitirá
compilar todos los datos de identificación para posteriormente en un lenguaje
común con una impresora industrial etiquetarlos.
Figura 12. Módulo ingresos inventario
Fuente: Programa POLYSOFT
103
7.2.5. Módulo para salida por motivo ventas
El sistema actualmente empleado para efectos de facturación tendrá un soporte
técnico atado a los inventarios de producto terminado y directamente al control de
los distintos materiales de ventas por cuanto permitirá crear cartas para cada
cliente en las que se asignan materiales de una lista predeterminada conforme a
las necesidades puntuales favoreciendo técnicas como control de inventarios y
pronósticos de venta entre otros.
Figura 13. Módulo para salida por motivo ventas
Fuente: Programa POLYSOFT
104
7.2.6. Módulo transacciones
El módulo de transacciones permitirá mover materiales de tal forma que en tiempo
real se cuente con un amplio y confiable inventario alimentado por los módulos
anteriormente descritos para inventarios de materia prima producto en proceso y
producto terminado, con la gran ventaja de des consumir o alimentar según sea la
necesidad.
Figura 14. Módulo transacciones
Fuente: Programa POLYSOFT
105
7.2.7. Módulo consultas
Para efectos de seguimiento en cuanto a flujo y disposición de materiales los
módulos de consulta y cargue de pedidos permitirán correr bloques de búsqueda
de materiales que pudieran ser solicitados para cumplir un determinado pedido
bien sea en materiales acabados o en materiales afines para la fabricación de un
código especifico.
A futuro y dependiendo de qué tan robusta dimensionalmente hablando se
requiera, la base de datos podrá manejar una serie de macros para efectos de
seguimiento en tiempo real de un pedido que pueda estar siendo despachado
parcialmente.
Figura 15. Módulo consultas
Fuente: Programa POLYSOFT
7.2.8. Módulo asignación materia prima
En la actualidad el plan de producción está sujeto a la necesidad diaria de ciertos
clientes y a la interacción administrativa con ventas donde se marcan una
prioridades y se reprocesa de acuerdo a este criterio, con el módulo de producción
106
se pretende planificar secuencialmente y para cada línea los requerimiento en
orden de llegada, no obstante habrá espacio y oportunidad para replantearlo
cronológicamente, dependiendo de las ordenes que ingresen con prioridad o
urgencia comercial.
Una condición que actualmente se estudio como cuello de botella pudiera verse en
el área de preparación de materiales afines para efectos de procesabilidad y
cumplimiento de una orden determinada debido a que en ocasiones se pre alistan
materiales que al final no son los ideales o camuflan en su interior una condición
no apta para el proceso. Esta además de un cumulo de situaciones que redundan
en torno al alistamiento se encuentra que pudiera por falla humana no dejar la
cantidad apropiada o por el contrario excederla lo que se ve reflejado en retrasos
de movilidad de materiales cambio de códigos en el proceso productivo e
incumplimiento de órdenes.
El módulo que a continuación se evidencia permitirá listar a partir de un inventario
de materia prima la cantidad ideal de materiales afines para el proceso y a la vez
lo des consumirá del inventario inicial para manejar información puntal de las
necesidades de planta así como permitirá control de inventarios en tiempo real.
107
Figura 16. Módulo asignación materia prima
Fuente: Programa POLYSOFT
Este módulo está sujeto al seguimiento y control de producción lo que permite
manejar datos que aterrizados a fórmulas simples arrojaran indicadores de planta.
Estos podrán consolidar la herramienta funcional de seguimiento y control más
efectiva para medir eficiencia de negocio lo cual en aras de crecer es fundamental.
108
Figura 17. Herramienta de reportes de producción
Fuente: Programa POLYSOFT
En el proceso de aplicación de las diferentes técnicas de lean manufacturing como
es el caso de: 5’s, estandarización y Kaizen entre otras surgen documentos,
normas operativas, condiciones de proceso, especificaciones etc. Esta información
da pie a la necesidad de crear una intranet o un símil que pudiera desde esta
matriz consolidarse en estos iconos de consulta con el objetivo de que el personal
operativo mantenga sistematizado y a la mano tola la información pertinente con el
proceso productivo de la empresa.
El conocimiento y manejo de esta base de datos por parte del personal operativo y
administrativo es de vital importancia por cuanto representará una eficaz
herramienta para desconsumir materiales del inventario inicial sujetos a un plan de
109
producción, modificarlos de acuerdo al proceso de transformación y
redireccionarlos según el control de almacenamiento hacia el inventario de
productos terminados. Esto permite estructurar el proceso productivo atado a las
técnicas de control de procesos y enmarcado en la posibilidad de manejar un plan
de producción en línea y tiempo real que se elabore a partir de las prioridades y/o
necesidades de los clientes. Por esto y en aras de mostrar la aplicación de
técnicas de Ingeniería cursadas en la universidad se ha planeado una serie de
capacitaciones de entrenamiento y formación del personal implicado en cada fase
del proceso productivo.
Instrumentos utilizados para en el diseño y la implementación del sistema de
información:
Listado de los documentos manejados anteriormente, utilizados para crear el
nuevo sistema de codificación.
Listado de los proveedores y clientes para construir la base de datos que
finalmente en la aplicación creada genera el modulo de consulta.
Listado de la materia prima y producto terminado para alimentar las hojas de
cálculo.
110
8 PRUEBA PILOTO DE MODELO DE ESTANDARIZACIÓN EN LA LÍNEA DE
PRODUCCIÓN ANFU
En el análisis realizado en el VSM se evidencio la oportunidad de implementar una
prueba piloto de estandarización con el objetivo de reducir los tiempos perdidos,
en las líneas de producción el estudio fue enfocado en la línea anfu la cual
presenta un mayor tiempo perdido por día (4 horas)
En el presente capitulo ejecutaran las tareas que son importantes para el proceso
de transformación de plásticos, ya que impacta directamente los resultados y de
no ser ejecutadas dentro de unos marcos o lineamientos establecidos generan
gran inestabilidad
8.1. IMPLEMENTACIÓN Y EJECUCIÓN DE ESTANDARIZACIÓN DE
ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE PELLETIZADO
El término de estandarización tiene como connotación principal la idea de seguir el
proceso estándar a través este se tiene que actuar o proceder. A partir de ese
actuar es donde se detectan las oportunidades de mejora que están implícitas en
todo proceso.
Para este caso se aplico la teoría de “Lean Manufacturing” la técnica desarrollada
por la compañía Toyota con la estandarización en un modelo tipo tres que
corresponde a los procesos que producen lotes o baches y donde se utilizan
documentos o formatos prácticos que exhiben las tareas o actividades
operacionales acompañadas con gráficos y breves descripciones.
111
Documentos utilizados para el estudio:54
a) Tabla combinada de trabajo estándar (TCTE):
Esta tabla permite ver gráficamente la secuencia de producción o tiempo de
actividad del técnico totalizando los tiempos manuales, automáticos, camina
y espera; para luego diseñar la secuencia optima del Proceso u operación.
Es útil para balancear la carga de trabajo de cada operación de acuerdo al
tiempo TAKT. (Ver tabla 16).
b) Diagrama de trabajo estándar (DTE):
Representa una vista plana del área de trabajo, en la cual se indica al técnico
involucrado la actividad graficada, el recorrido optimo que debe seguir en la
ejecución de la labor y las tareas en cada punto, además de ilustrarle los
puntos de calidad, seguridad e inventario estándar, así como el tiempo de
ejecución de la actividad. (Ver figura 27).
c) Gráfico de balanceamiento del Operador (G.B.O.):
Este grafico sirve principalmente para la identificación de las diferentes
tareas que realiza el técnico en una actividad dando la oportunidad de
balancear las cargas de trabajo en el caso de haber dos o más técnicos por
actividad; además se puede visualizar una proyección del futuro inmediato en
la reducción de tiempos con máquina en paro y en marcha. (Ver figura 26).
54
HOBBS, Dennis P. LEAN MANUFACTURING IMPLEMENTATION, USA Co-published with apics, 2004, P25
112
d) Hoja de estudio de procesos:
En este documento complementario se digita y registra todos los micro
movimientos realizados por el técnico en una actividad específica, también
sirve para darse cuenta de los pasos o actividades innecesarias en la
ejecución de la labor en la medida en que se registra los pasos.
Por otro lado se efectúa la clasificación de los diferentes micro-movimientos
para estandarización de la siguiente manera:
M = Manual
A = Automático
C = Camina
E = Espera
Y se comienza con la depuración y clasificación de las actividades:
• Internas: máquina en paro
• Externas: máquina en movimiento
• Desperdicios: actividades que no debieron realizarse desde un
principio.
Utilizando la siguiente nomenclatura:
I = Internas
E = Externas
D = Desperdicio
La sumatoria total del tiempo de la actividad operacional en la hoja de
estudio de procesos tiene un 10% del tiempo de más para efectos de
variabilidad en la operación.
113
e) Norma operacional:
Este último documento complementario es el fruto de los pasos anteriores. Y
el ilustra al técnico la secuencia ordenada de pasos que debe ejecutar en la
actividad asignada. Este documento es el que al final creará cultura en las
persona para que con el transcurso del tiempo se respire el aire de la
estandarización en cada rincón de una compañía y que parezca que nada
sucede cuando la realidad es otra, porque cuando hay estandarización
intrínsecamente hay coordinación, trabajo en equipo y seguridad industrial.
Las normas operacionales deben ser realizadas por los ingenieros de
proceso o líderes de cadena de valor de manera que cada paso del proceso
se entienda adecuadamente y que cualquier operador entienda rápida y
claramente cada paso de su operación. (Ver tabla 18).
f) Cuadro de capacidad de proceso (CPP):
El objetivo de este es registrar la producción por turno de un equipo
involucrado en satisfacer una necesidad de fabricación.55
(2)
55
Ibid 31, P 25.
114
8.2. IMPLEMENTACIÓN Y EJECUCIÓN DE ESTANDARIZACIÓN DE UNA
ACTIVIDAD “CAMBIO DE FILTROS” EN EL PROCESO DE PELLETIZADO
MÁQUINA ANFU”
El tiempo de cuadre hace referencia a los tiempos utilizados en las líneas de
producción en los cambios de referencia donde de acuerdo a los cambios
realizados por mes determina que el promedio diario a tener en cuenta por este
ÍTEM es de 1.0 hora por día, es así, como el tiempo promedio utilizado para el
cambio de referencia en la línea Anfu es en promedio 0.5 horas.
Para este ítem se tienen en cuenta todos aquellos tiempos que no hacen parte de
la tasa de producción de la línea tales como:
Tabla 14. Tiempos de cuadre
Fuente: Empresa P.L.S.
D i c i e m b r e E n e r o F e b r e r o
N u m e r o c a m b i o s 1 3 1 3 1 2
T i e m p o g a s t a d o e n c a m b i o s ( h o r a s ) 2 2 2
T i e m p o t o t a l g a s t a d o e n c a m b i o s 2 6 2 6 2 4
T i e m p o p r o m e d i o x c a m b i o d i a r i o ( r e f e r e n c i a 2 6 d í a s
l a b o r a l e s )
1 1 0 , 9 2
P r o m e d i o p o r c a m b i o d i a r i o ( h o r a s )
D i c i e m b r e E n e r o F e b r e r o
N u m e r o c a m b i o s 1 3 1 5 1 3
T i e m p o g a s t a d o e n c a m b i o s ( h o r a s ) 1 1 1
T i e m p o t o t a l g a s t a d o e n c a m b i o s 1 3 1 5 1 3
T i e m p o p r o m e d i o x c a m b i o d i a r i o ( r e f e r e n c i a 2 6 d í a s
l a b o r a l e s ) 0 , 5 0 , 5 8 0 , 5
P r o m e d i o p o r c a m b i o d i a r i o ( h o r a s )
1 , 0
T i e m p o s d e c u a d r e A n f u
T i e m p o s d e c u a d r e E r e m a
0 , 5
115
Tabla 15. Tiempos perdidos
Fuente: Los Autores
Figura 18. Tiempos perdidos en la línea Anfu
Fuente: Los Autores
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Cambio de f iltros Comida Alistamiento de material Purgas Otros( limpieza, disparos de trituradora)
Perdidas Acum
ítem Perdidas % Acum
Cambio de filtros 90 50% 50%
Comida 60 33% 83%
Alistamiento de material 15 8% 92%
Purgas 10 6% 97%
Otros( limpieza, disparos de trituradora) 5 3% 100%
Total 180 100%
Datos
116
Las oportunidades de mejora son analizadas en videos que son grabados con
antelación para poder observarlos minuciosamente.
Para este estudio se realizaron 15 grabaciones en video de 30 min c/u, durante 10
días con diferente personal operativo y en diferente horario.
En los videos se detecta oportunidad de mejora en la actividad “cambio de filtros”,
pues están implícitas en la clasificación de las actividades internas, externas y
desperdicios.
El cambio de filtros es una actividad que se realiza tres veces por turno cada vez
que la presión del extrusor se eleva por saturación de pequeñas partículas
(contaminación). El no realizar esta actividad podría acarrear en daño de equipo y
paros no programados. (Ver fotografía 3)
Fotografía 3. Cambio de filtros
Fuente: Los Autores
Paro de máquina Cambio de
filtros
Limpieza salida de
filtros
Arranque de máquina
117
8.3. Estudio de documentos o tablas y diagramas de estandarización para cambio de filtro
Tabla 16. TCTE para el cambio de filtros
Fuente: Los Autores
118
De acuerdo al análisis, la tabla arroja que el tiempo de ciclo de la labor o Takt
Time fue de 9.76 min.
Se totalizan los tiempos correspondientes a las diferentes actividades que
realiza el operador en su etapa inicial, repartidos de la siguiente manera:
Tiempo manual: 4.37 min.
Tiempo camina: 1.08 min.
Tiempo de espera: 3.32 min.
Se aprecia gráficamente la secuencia de pasos realizados por el operador.
119
Figura 19. Diagrama de trabajo estándar para el cambio de filtros (DTE)
Fuente Los Autores
120
En este layout se dejó consignado el tiempo de la actividad en general 9.76
min., y también se deja registro el tiempo neto en las actividades específicas
de la tarea 5.45 min.
Como parte inicial de la figura 25 (DTE) se elaboró un diagrama de
espagueti, que aunque no se contempla oficialmente como parte de los
documentos para la estandarización es recomendable realizarlo como
ilustrativo de la situación que se presenta inicialmente en cuanto a
desplazamientos sin orden alguno.
121
Figura 20. Diagrama de Trabajo estandarizado DTE SPAGHETTI cambio de filtros
Fuente: Los Autores
122
Figura 21. Grafico de balanceamiento (Min) cambio de filtros
Fuente: Los Autores
El total del tiempo bruto de la actividad que fue 9.76 min, el operador realizó
tres actividades estrictamente concernientes a la tarea cambio de filtro las
cuales fueron:
• Paro de máquina: 0.14 min
• Cambio de filtro tamiz: 2.47 min
• Puesta en marcha del equipo: 3.39 min
0.14
2.47
3.39 8.78
8.60 3.48
3.59
3.59
0.17
Sumatoria de tiempos
Actividades con máquina en
paro
Sumatoria de tiempos
Actividades con máquina en
movimiento
Tiempo a
mejorar
Estandarización
SMED lado derecho
grafico
123
Para un total de 6 min de actividad operacional incluyendo un
incremento del 10% de variación.
Realizando un replanteamiento de tiempo de actividad y sugiriendo la
implementación de ideas SMED se optimizo el tiempo de actividad hasta 4.57 min.
El copiado del botón offline y online de los porta tamiz.
Fabricación de organizador.
Fabricación de bandeja de recolección.
124
Tabla 17. Tabla hoja complementaria (grafico SMED lado derecho)
para el cambio de filtros
Fuente: Los Autores
125
La tabla 17 arroja el tiempo total de la actividad que es igual a la sumatoria de
tiempos del micro movimientos registrados en la columna descripción del
operador.
Tabla 18. Tabla norma operacional cambio de filtros
126
Tabla 18. Continuación.
Fuente: Los Autores.
127
Análisis de la norma operacional para el cambio de filtros:
Se identifican 5 actividades cruciales para el operador estas son:
• Desaceleración del equipo
• Cambio de filtros
• Arranque de equipo
• Separación de hilos
• Verificación de calidad de pellets
Para la ejecución de cada actividad se debe tener en cuenta los puntos
claves o tips: la calidad y seguridad, a fin de tener a la mano los recursos
necesarios, la calidad y la seguridad van de la mano para optimizar la
producción. No se puede obtener un producto de buena calidad en un área
donde el operario está expuesto a accidentarse.
8.4. Capacidad de proceso
El cuadro de capacidad de proceso de la compañía estudiada hoy arroja el
siguiente ritmo de producción acorde al material a procesar.
(3)
128
Tabla 19. Cuadro capacidad de proceso
Fuente: Los Autores
La estandarización en el cambio de filtros máquina Anfu son:
El tiempo de paro de máquina en el turno se redujo de 30 min a 15 min.
Los 15 min de producción representan 4.876 Kg al mes.
Antes
Ahora
129
Instrumentos utilizados para la prueba piloto:
Informe de los tiempos perdidos por la línea Anfu (Línea industrial empleada
para pelletizar plásticos a partir de un modelo de extrusión y un dado o
matriz), suministrados por la organización.
130
9. EVALUACIÓN COSTO BENEFICIO
Para realizar el análisis económico del proyecto la empresa P.L.S nos suministro
los balances generales y los estados de resultados de los últimos 3 años, así
como el de los últimos 4 meses para medir el impacto del trabajo, solo tomamos
como punto de referencia para construir nuestro análisis financiero la variación de
los inventarios de los últimos 4 meses, tal como lo indica la tabla 39 del anexo E,
donde se evidencia una reducción del costo de los inventarios desde el momento
de la implementación, los datos tomados de los balances generales se consolidan
en la tabla 19 variación del costo de los inventarios enero 2012-abril 2012, para
hacer evidente esta reducción referirse a la figura 20 variación del inventario.
El propósito de este capítulo es mostrar los beneficios cualitativos y cuantitativos
que obtendrá la empresa P.L.S. en la aplicación de la propuesta para mejorar el
manejo de materiales.
Tabla 20. Variación del costo de inventario enero 2012-abril 2012
Fuente presente estudio,
Variación de
Inventarios Dec-11 Jan-12 Feb-12 Mar-12 Apr-12
313,303,957.00$ 328,305,302.00$ 335,374,901.00$ 334,685,184.00$ 332,443,604.00$
Variación 15,001,345.00$ 7,069,599.00$ (689,717.00)$ (2,241,580.00)$
131
Figura 22. Variación del costo de inventario enero 2012- abril 2012
Fuente presente estudio.
Podemos evidenciar como luego de la implementación de la herramienta para el
control de los inventarios materia prima y producto terminado el costo de
inventarios bajo el mes de abril 2.241.580 con respecto al mes de marzo.
La empresa busca reducir al mínimo los costos totales, que es la suma de los
costos de inventarios, éstos equilibran todos los componentes del costo de la
solución del problema.
$ (4,000,000.00)
$ (2,000,000.00)
$ -
$ 2,000,000.00
$ 4,000,000.00
$ 6,000,000.00
$ 8,000,000.00
$ 10,000,000.00
$ 12,000,000.00
$ 14,000,000.00
$ 16,000,000.00
Jan-12 Feb-12 Mar-12 Apr-12
Jan-12
Feb-12
Mar-12
Apr-12
132
9.1. COSTO DE IMPLEMENTACIÓN
En la siguiente tabla se relacionan las actividades realizadas y su respectivo costo, estos datos evidencian el
costo de implementación del proyecto.
Tabla 21. Costo de implementación
Fuente: Los Autores.
N o . A C T I V I D A D R E S P O N S A B L E
T I E M P O D E
E J E C U C I Ó N (
h o r a s ) .
C o s t o p o r u n i d a d
( p e s o s )
P R E S U P U E S T O (
p e s o s )
O b s e r v a c i o n e s
1
E n t r e n a m i e n t o g e r e n c i a m a n e j o
d e m ó d u l o s
A l e j a n d r o Á l v a r e z
V l a d i m i r S a l a s
C a r l o s G i r a l d o
1 6 $ 3 8 . 0 0 0 $ 6 0 8 . 0 0 0 A c t i v i d a d r e a l i z a d a f i n a l e s d e l m e s d e m a r z o
2
E n t r e n a m i e n t o m a n e j o d e
m ó d u l o s o p e r a d o r e s
A l e j a n d r o Á l v a r e z
V l a d i m i r S a l a s
C a r l o s G i r a l d o
2 4 $ 3 8 . 0 0 0 $ 9 1 2 . 0 0 0 A c t i v i d a d r e a l i z a d a f i n a l e s d e l m e s d e m a r z o
3
T r a n s p o r t e ( n u m e r o d e
d e s p l a z a m i e n t o s )
A l e j a n d r o Á l v a r e z
V l a d i m i r S a l a s
C a r l o s G i r a l d o
2 1 0 $ 3 . 0 0 0 $ 6 3 0 . 0 0 0 D i n e r o u t i l i z a d o p a r a t r a n s p o r t e d e l o s a u t o r e s t r a y e c t o c a s a - s i t i o d e l a t e s i s
4
F o t o c o p i a s y c o n s u l t a s ( n u m e r o
d e c o p i a s ) .
A l e j a n d r o Á l v a r e z
V l a d i m i r S a l a s
C a r l o s G i r a l d o
5 0 0 $ 2 0 0 $ 1 0 0 . 0 0 0 D i n e r o u t i l i z a d o p a r a c o p i a s u t i l i z a d a s e n m a r c o t e ó r i c o , a v a n c e s d e l a t e s i s
5 A s e s o r í a E x t e r n a
A l e j a n d r o Á l v a r e z
V l a d i m i r S a l a s
C a r l o s G i r a l d o
8 $ 3 5 . 0 0 0 $ 2 8 0 . 0 0 0 R e c u r s o p a r a s o l i c i t a r a s e s o r í a e x t e r n a .
6
T o m a d e t i e m p o s , D i s e ñ o y
i m p l e m e n t a c i ó n
A l e j a n d r o Á l v a r e z
V l a d i m i r S a l a s
C a r l o s G i r a l d o
1 2 0 $ 3 8 . 0 0 0 $ 4 . 5 6 0 . 0 0 0
D i n e r o d e l o s e s t u d i a n t e s d e i n g e n i e r í a p o r h o r a p a r a e l d e s a r r o l l o d e t o d a s
l a s a c t i v i d a d e s .
$ 7 . 0 9 0 . 0 0 0
C o s t o s d e i m p l e m e n t a c i ó n ( E s t u d i a n t e s d e i n g e n i e r í a ) .
T O T A L C O S T O S I M P L E M E N T A C I Ó N
133
9.2. ANÁLISIS DE RECUPERACIÓN DEL PROYECTO
En primera instancia se analiza la variación de los inventarios y se relaciona con el
costo de capital que posee la empresa, el siguiente cuadro ilustra la variación
mencionada en lo corrido de los 4 meses del año 2012, así como el costo de
capital de los últimos 3 años (Ver tabla 22).
Esto corresponde al costo del capital en que incurre la empresa por la existencia
de sus activos, ya sea pagando una tasa de interés a los bancos y acreedores o
reconociendo un retorno sobre la inversión a los socios, es decir, este costo
corresponde al % que se tiene que pagar por la existencia de los activos.
134
Tabla 22. Análisis de recuperación del proyecto
Fuente: Los Autores
V a r i a c i ó n d e I n v e n t a r i o s d i c - 1 1 e n e - 1 2 f e b - 1 2 m a r - 1 2 a b r - 1 2
I n v e n t a r i o s 3 1 3 . 3 0 3 . 9 5 7 , 0 0$ 3 2 8 . 3 0 5 . 3 0 2 , 0 0$ 3 3 5 . 3 7 4 . 9 0 1 , 0 0$ 3 3 4 . 6 8 5 . 1 8 4 , 0 0$ 3 3 2 . 4 4 3 . 6 0 4 , 0 0$
V a r i a c i ó n 1 5 . 0 0 1 . 3 4 5 , 0 0$ 7 . 0 6 9 . 5 9 9 , 0 0$ ( 6 8 9 . 7 1 7 , 0 0 )$ ( 2 . 2 4 1 . 5 8 0 , 0 0 )$
A h o r r o e n c o s t o d e c a p i t a l ( 1 8 2 . 2 5 6 , 9 0 )$ ( 5 9 2 . 3 3 4 , 8 6 )$
W A C C E m p r e s a - C O S T O D E C A P I T A L P R O M E D I O P O N D E R A D O ( e m p r e s a ) C C P P
2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1
A c t i v o s 9 4 7 . 7 3 7 . 1 9 2 , 0 0$ 1 . 3 9 4 . 6 2 0 . 6 6 9 , 0 0$ 1 . 7 2 4 . 2 9 2 . 5 5 2 , 0 0$
P a s i v o s 4 6 9 . 3 5 9 . 7 1 7 , 0 0$ 8 8 6 . 4 6 7 . 3 1 5 , 0 0$ 1 . 2 2 8 . 4 5 6 . 1 3 6 , 0 0$
P a t r i m o n i o 4 7 8 . 3 7 7 . 4 7 5 , 0 0$ 5 0 8 . 1 5 3 . 3 5 4 , 0 0$ 4 9 5 . 8 3 6 . 4 1 6 , 0 0$
T o t a l p a s i v o y p a t r i m o n i o 9 4 7 . 7 3 7 . 1 9 2 , 0 0$ 1 . 3 9 4 . 6 2 0 . 6 6 9 , 0 0$ 1 . 7 2 4 . 2 9 2 . 5 5 2 , 0 0$
P a s i v o 5 0 % 6 4 % 7 1 %
P a t r i m o n i o 5 0 % 3 6 % 2 9 %
T a s a d e u d a e . a . 2 4 , 0 % 2 8 , 0 % 2 7 , 0 %
R e t o r n o p a t r i m o n i a l 2 5 , 0 % 2 5 , 0 % 2 5 , 0 %
W A C C 2 4 , 5 % 2 6 , 9 % 2 6 , 4 %
E s t o c o r r e s p o n d e a l c o s t o d e l c a p i t a l
e n q u e i n c u r r e l a e m p r e s a p o r l a
e x i s t e n c i a d e s u s a c t i v o s , y a s e a
p a g a n d o u n a t a s a d e i n t e r é s a l o s
b a n c o s y a c r e e d o r e s o r e c o n o c i e n d o
E s d e c i r , e s t e c o s t o c o r r e s p o n d e a l %
q u e s e t i e n e q u e p a g a r p o r l a
P o n d e r a c i ó n
135
Se tuvo en cuenta costo del reconteo que tenía que realizar el coordinador
logístico con frecuencia semanal por espacio de 8 horas. Total al mes 32 horas
(Ver tabla 23).
Tabla 23. Análisis de costo de reconteo coordinador logístico
Fuente: Departamento de contabilidad empresa P.L.S.
El siguiente cuadro muestra los indicadores financieros TIR, VPN, B/C, para los
cuales se tuvieron en cuenta los el costo reducido de los inventarios desde la
implementación de la propuesta.
Los datos obtenidos en TIR mensual vemos que es de un 18.18 % vs la tasa de
oportunidad que es del 2.0 %, la relación beneficio-costo llega a un valor de 1.83
significando un beneficio del 83% con respecto a la inversión inicial, así como el
valor presente neto arrojado 5.919.916. es un valor muy bueno ya que el tiempo
al cual fue calculado fue solo de 10 meses.
Salario 800,000.00$
auxilio de Tte 67,600.00$
Carga prestacional 21% 181,473.00$
Parafiscales y Seguridad Social 30% 260,471.00$
1,309,544.00$
Costo por día 43,651.00$
Costo por mes 174,604.00$
TOTAL COSTO AL MES/COORDINADOR
Salario mensual coordinado logistico
136
Tabla 24. Análisis de recuperación del proyecto TIR,VPV,B/C
Fuente: Departamento de contabilidad empresa P.L.S.
Inv. Inicial
Inversión inicial Mar-12 Apr-12 May-12 Jun-12 Jul-12
Implementación y Desarrollo del Proyecto (7,090,000.00)$
Supuesto estabilización de reducción permanente de inventarios 105% 95% 85%
Reducción de inventario (no comprado y Ventas crecientes) 689,717.00$ 2,241,580.00$ 2,353,659.00$ 2,224,208.00$ 1,891,689.00$
Reducción de horas en reconteo físico (tiempos muertos) -$ -$ -$ 174,604.00$ 174,604.00$
Neto por mes (7,090,000) 689,717 2,241,580 2,353,660 2,398,813 2,066,294
Valor presente cada flujo (7,090,000) 676,371 2,155,669 2,219,656 2,218,463 1,873,967
Acumulado en el tiempo del proyecto (7,090,000) (6,413,629) (4,257,960) (2,038,304) 180,159 2,054,126
TIR MENSUAL 18.18%
Tasa Costo Oportunidad Empresa 26.42%
Tasa mensual 2.0%
VPN durante 10 meses $ 5,919,916.39
Relación B/C (Flujos futuros / Implementación) 1.83
Flujos mensuales del Proyecto
E v a l u a c i ó n f i n a n c i e r a
I n v . I n i c i a l
I n v e r s i ó n i n i c i a l a g o - 1 2 s e p - 1 2 o c t - 1 2 n o v - 1 2 d i c - 1 2
I m p l e m e n t a c i ó n y D e s a r r o l l o d e l P r o y e c t o ( 7 . 0 9 0 . 0 0 0 , 0 0 )$
S u p u e s t o e s t a b i l i z a c i ó n d e r e d u c c i ó n p e r m a n e n t e d e i n v e n t a r i o s 7 7 % 6 9 % 6 2 % 5 6 % 5 0 %
R e d u c c i ó n d e i n v e n t a r i o ( n o c o m p r a d o y V e n t a s c r e c i e n t e s ) 1 . 4 4 7 . 9 9 3 , 0 0$ 9 9 7 . 5 3 0 , 0 0$ 6 1 8 . 4 8 3 , 0 0$ 3 4 5 . 1 2 2 , 0 0$ 1 7 3 . 3 2 4 , 0 0$
R e d u c c i ó n d e h o r a s e n r e c o n t e o f í s i c o ( t i e m p o s m u e r t o s ) 1 7 4 . 6 0 4 , 0 0$ 1 7 4 . 6 0 4 , 0 0$ 1 7 4 . 6 0 4 , 0 0$ 1 7 4 . 6 0 4 , 0 0$ 1 7 4 . 6 0 4 , 0 0$
N e t o p o r m e s - 7 . 0 9 0 . 0 0 0 1 . 6 2 2 . 5 9 8 1 . 1 7 2 . 1 3 5 7 9 3 . 0 8 8 5 1 9 . 7 2 7 3 4 7 . 9 2 9
V a l o r p r e s e n t e c a d a f l u j o - 7 . 0 9 0 . 0 0 0 1 . 4 4 3 . 0 9 4 1 . 0 2 2 . 2 9 3 6 7 8 . 3 1 7 4 3 5 . 9 1 4 2 8 6 . 1 7 4
A c u m u l a d o e n e l t i e m p o d e l p r o y e c t o - 7 . 0 9 0 . 0 0 0 3 . 4 9 7 . 2 1 9 4 . 5 1 9 . 5 1 2 5 . 1 9 7 . 8 2 9 5 . 6 3 3 . 7 4 3 5 . 9 1 9 . 9 1 6
F l u j o s m e n s u a l e s d e l P r o y e c t o
137
Instrumentos utilizados para el costo-beneficio:
Balance general y estado de resultados de los últimos 3 años los cuales
permitieron calcular el WACC y verificar el comportamiento del costo de
inventario atraves del tiempo.
Balance general y estado de resultados de los últimos 6 meses los cuales
permitieron evaluar el impacto económico del proyecto enfocado a la
variación del costo del inventario.
Informe de nomina acerca del costo de mano de obra del coordinador
logístico, el cual permitió evidenciar el ahorro por reconteo que hacía en sus
actividades diarias y que finalmente con la implementación del sistema de
información ya no hará más.
El cuadro resumen de los costos de implementación, este sumado a la
variación del costo del inventario en los últimos meses, permitió hacer el
análisis financiero, obteniendo resultados positivos en sus indicadores
financieros tales como la TIR, VPB y B/C.
138
10. RESULTADOS
Figura 23. Mapa nuevo estado actual
Fuente: Los Autores
Proveedor
Planeación Diaria
Cliente
DemandaDiaria
7000 Kilogramos
7000
Envio cuando se genere orden de compra
Kilogramos
Mapa Nuevo estado actual
Kg 116.640
Bodega auxiliar 1
Compra de materia prima
Kg 58.320
Bodega auxiliar 1
29.160 Kg
Bodega principal
Linea 1 AnfuTiempo de ciclo 250 Kg/ hora 5000 Kg/ dia
Operadores 2/ Turno
Cantidad de turnos 3/ Dia
Tiempos muertos 2.25 horas
Tiempos de cuadre 1.0 Hora
29.040 Kg
Bodega Principal
Linea 2 EremaTiempo de ciclo 210 Kg/ hora 2835 Kg/ dia
Operadores 2/ Turno
Cantidad de turnos 2 / Dia
Tiempos muertos 2.0 horas
Tiempos de cuadre 0.5 horas
Control de Producción
MRP
Tiempo Total = 799.4 horas
Tiempo VA 0.00427horas
VA Time =0.00053
145.680Kg 87.480 Kg
12.5días499.5 horas 299.9 horas= =20.8 dias
3.0 %
Mejor
Control inventarios
materia prima
Control inventarios Producto
terminado
Planeación de la producción.
Ingreso de compras
Prueba piloto de estandarización.
139
Tabla 25. Calculo de los tiempos nuevo estado actual
Fuente: Los Autores
10.1. ANÁLISIS DE LA NUEVA SITUACIÓN ACTUAL
1. El diseño e implementación de un sistema de información para el control de
los inventarios de materia prima y producto permitió una disminución de los
inventarios de materia prima en un 3.2% y en un 2.8 % lo referente a
producto terminado.
140
2. El estudio de tiempos en la línea Anfu permitió reducir el tiempo de ciclo en
25% Lo cual a su vez impacta directamente en el tiempo de valor agregado
llegando a un valor 0.00053 mejorando en un 3% con respecto a los datos
iníciales.
3. Este mismo estudio permitió optimizar el tiempo de producción en 0.75 horas
lo cual lleva a aumentar la tasa de producción mensual en 4875 Kg, en la
línea Anfu.
4. La implementación de los módulos de control de materiales, permitió elevar
el nivel de cumplimiento de los clientes en un 5.6% con respecto al promedio
arrojado en los últimos 2 meses. (Ver anexo A tabla 35).
10.2. ENTRENAMIENTOS
10.2.1. Capacitaciones prueba piloto
Se realizaron las capacitaciones correspondientes para la prueba piloto del
modelo de estandarización.
141
Fotografía 4. Entrenamiento cambio de filtros máquina Anfu
Fuente: Empresa P.L.S.
Fotografía 5. Capacitación estandarización
Fuente: Empresa P.L.S.9.7 Capacitación programa POLYSOFT
142
Para la implementación del programa Polysoft propuesto en el trabajo se
realizaron las capacitaciones correspondientes, con el fin que personal de la
empresa P.L.S. lo manejara.
Fotografía 6. Entrenamiento programa POLYSOFT
Fuente: Empresa P.L.S.
Fotografía 7. Capacitación programa POLYSOFT
Fuente: Empresa P.L.S.
143
Tabla 26. Registro de capacitaciones.
Fuente: Empresa P.L.S.
144
11. RECOMENDACIONES
11.1 RECOMENDACIÓN IMPLEMENTADA
11.1.1 Instalación de báscula y cosedora en el área de llenado de producto
terminado en sacos de 25 KG
Al analizar los videos grabados durante 3 días de operación de la máquina Erema
con duración de 1 hora c/u, se detecta oportunidad de mejora en el llenado de
sacos de 25 Kg en la actividad de transporte, pesaje y sellado.
Antecedentes:
1. La máquina Erema es operada por 2 trabajadores:
a. El operario 1 realiza las siguientes actividades:
• Monitorea variables de temperatura, presión y velocidad
• Llena rutina de operación 2 veces por turno
b. El operario 2 realiza las siguientes actividades:
• Monitorea variables de temperatura, presión y velocidad
• Destapa pacas para alimentar máquina
• Alimenta máquina
• Llena, transporta pesa, y sella sacos de 25 kg.
• Estiba e identifica material.
2. El operario 2 luego de llenar el saco de 25 Kg debe tomar el saco a
mano alzada y transportarlo hasta un área determinada para pesarlo y
145
sellarlo, luego toma el mismo saco a mano alzada y se devuelve hasta
el sitio de inicio para estibarlo.
A continuación se muestra la actividad que se realizaba antes de la
recomendación.
Fotografía 8. Llenado sacos máquina Erema
Fuente: Empresa P.L.S.
146
Fotografía 9. Llenado sacos máquina Erema
Fuente: Empresa P.L.S.
Las siguientes fotografías muestran el estado actual de la operación llenado de
sacos de la máquina Erema, después la recomendación realizada por los autores
del proyecto.
147
Fotografía 10. Llenado de sacos en la máquina Erema con la bascula
Fuente: Empresa P.L.S.
148
11.2. Estudio de documentos o tablas y diagramas de estandarización para
en el llenado, pesaje, sellado y transporte de sacos de 25 kg
Tabla 27. Tabla (TCTE) para un turno de producción y reducción de
tiempos de cambio
Fuente: Los Autores.
149
De acuerdo al análisis, la tabla arroja que el tiempo de ciclo de la labor o
Tack Time fue de 27.12 min.
Se totalizan los tiempos correspondientes a las diferentes actividades que
realiza el operador en su etapa inicial, repartidos de la siguiente manera:
• Tiempo manual 22.16min.
• Tiempo camina 4.96 min.
Se aprecia gráficamente la secuencia de pasos realizados por el operador.
Figura 24. (DTE) Diagrama de trabajo estándar para el llenado, pesaje,
sellado y transporte de sacos de 25 kg
Fuente: Los Autores
150
En este layout se dejó consignado el tiempo de la actividad en general 30
min, y también se deja registro del tiempo neto en actividades específicas de
la tarea 24.54 min.
Como parte inicial del gráfico anterior (DTE) se elaboró un diagrama de
espagueti, que aunque no se contempla oficialmente como parte de los
documentos para la estandarización es recomendable realizarlo como
ilustrativo de la situación que se presenta inicialmente en cuanto a
desplazamientos sin orden alguno. (Ver figura 25 )
Figura 25. Diagrama de Trabajo estandarizado DTE SPAGHETTI para el
llenado, pesaje, sellado y transporte de sacos de 25 kg
Fuente: Los Autores
151
Figura 26. Grafico de balanceamiento (G.B.O.) para el llenado, pesaje,
sellado y transporte de sacos de 25 kg.
Fuente: Los Autores
El total del tiempo bruto de la actividad que fue 27.12 min, el operador realizó
ocho actividades estrictamente concernientes a la tarea cambio de filtro las
cuales fueron:
• Alistamiento de material 5.59 min
• Alimentación banda de transporte 16.81 min
• Alistamiento de sacos 0.21 min
152
• Pesaje de sacos por 25 Kg 1.23 min
• Ajuste de peso 1.36 min
• Llenado de sacos 1.63 min
• Sellado de sacos 1.52 min
• Almacenamiento de saco en estiba 1.43 min
• Para un total de 29.83 min de actividad operacional incluyendo el 10%
por variación.
Realizando un replanteamiento de tiempo de actividad y sugiriendo la
implementación de ideas SMED se optimizo el tiempo de actividad hasta 2.77 min.
Por cada 3 sacos.
Colocar sobre la mesa la báscula de pesaje y una cosedora.
Mantener los sacos debajo de la mesa, que a su vez el diseño de la mesa
sirva como kanban para mantener existencias de sacos.
153
Tabla 28. Tabla hoja complementaria (grafico SMED lado derecho) para el
llenado, pesaje, sellado y transporte de sacos de 25 kg
Fuente: Los Autores
154
Tabla 29. Tabla Norma Operacional para operación de la Erema, el llenado,
pesaje, sellado y transporte de sacos de 25 kg.
Fuente: Los Autores
155
Tabla 29. Continuación.
Fuente: Los Autores
156
Se identifican 7 actividades cruciales para el operador estas son:
• Alistamiento del material
• Puesta en marcha del equipo
• Alimentación banda transportadora
• Verificación de la calidad del producto terminado
• Llenado de sacos
• Coser sacos
• Estibar sacos
Para la ejecución de cada actividad se debe tener en cuenta los puntos
claves o tips y la calidad- seguridad a fin de tener a la mano los recursos
necesarios, la calidad y la seguridad van de la mano para optimizar la
producción. No se puede obtener un producto de buena calidad en un área
donde el operario está presto a accidentarse.
Conclusiones
El operador tiene menos desplazamientos en el área, esto minimiza la fatiga
por cargue de sacos lo que significa menos agotamiento físico y desenfoque
en la operatividad de la máquina
Más tiempo para verificar variables de la máquina (60 min)
• (79 sacos * turno / 3 sacos* desplazamiento)= 26 desplazamientos *
2.77 min que tarda = 60 min de desperdicio por camina.
157
11.3. Recomendación en el área de llenado de silos
Se recomienda aumentar la capacidad del silo de almacenamiento de la Erema de
80 a 200 Kg y colocarle una mirilla. De esta manera el operador alimenta la
máquina y verifica variables de la misma haciendo solamente un ciclo de llenado
de sacos (8 Sacos) cada hora lo que significa 10 desplazamientos en el área.
11.4. Habilitar paso de la montacargas a través de una abertura en la pared
para conectar la bodega principal con la auxiliar
La recomendación consiste en hacer una abertura en la pared justo en la mitad de
la planta. Hoy en día el operario de los montacargas tiene que realizar un recorrido
aproximado de 500 metros para desplazarse de una bodega a otra generando un
desperdicio por transporte y consumo de gas.
11.5. Estudio de documentos o tablas y diagramas de estandarización en
el desplazamiento de la montacargas para las entradas de materia prima y
salidas de producto terminado Anfu y Erema
158
Tabla 30. Tabla (TCTE) para el abastecimiento de las líneas Anfu y Erema
Fuente: Los Autores
159
Análisis de la tabla (TCTE)
De acuerdo al análisis, la tabla arroja que el tiempo de ciclo de la labor de
351.53 min.
Se totalizan los tiempos correspondientes a las diferentes actividades que
realiza el operador en su etapa inicial, repartidos de la siguiente manera:
• Tiempo manual 351.34 min.
• Tiempo camina 0.18 min.
Se aprecia gráficamente la secuencia de pasos realizados por el operador
Figura 27. Diagrama de trabajo estándar (DTE)
Fuente: Los Autores
160
Análisis (DTE) Diagrama de trabajo estándar:
En este layout se dejó consignado el tiempo de la actividad en general 30.40
min, y también se deja registro del tiempo neto en actividades específicas de
la tarea 30.40min.
Como parte inicial del gráfico anterior (DTE) se elaboró un diagrama de
espagueti, que aunque no se contempla oficialmente como parte de los
documentos para la estandarización es recomendable realizarlo como
ilustrativo de la situación que se presenta inicialmente en cuanto a
desplazamientos sin orden alguno.
Figura 28. Diagrama de Trabajo estandarizado DTE SPAGHETTI
Fuente: Los Autores
161
Desplazamientos sin orden alguno.
Figura 29. Grafico de balanceamiento (G.B.O. en Minutos)
Fuente: Los Autores
Análisis de la tabla (G.B.O.)
El total del tiempo bruto de la actividad que fue 383.08 min, el operador
realizó 8 actividades estrictamente concernientes a la tarea:
• Solicitud de materia prima a la Erema 0.38min
• Desplazamiento de montacargas 14.45
• Alistar material viaje 1 a Erema 28.57 min
• Alistar material viaje 1 a Anfu 9.46 min
386.6
421.38
383.0
358.3
358.3
24.7
Tiempo a
Estandarización
SMED lado derecho
grafico
162
• Descargue de camión 258.50 min
• Almacenamiento de material producido en Erema 5.08 min
• Almacenamiento de material producido en Anfu 7.16 min
• Actividades varias ( refrigerio, comida, ir al baño ) 97.78 min
En un turno de 8 horas la montacargas presta el servicio a las máquinas Anfu y
Erema en un ciclo de 65.11 min de los cuales 30.40 min son por desplazamientos
que no agregan valor.
Realizando un replanteamiento en el desplazamiento del montacargas y
sugiriendo la implementación de ideas SMED se minimiza el consumo de
combustible en un 50 %.
En la relación de facturas de cilindro de gas del mes de febrero del 2012 el
consumo del montacargas gasto 35 cilindros de gas a un precio de 48.000 pesos
c/u.
Implementando la mejora el ahorro seria de $10´180. 800 pesos m/cte. anuales.
163
Tabla 31. Tabla norma operacional desplazamiento del montacargas
164
Tabla 31. Continuación.
Fuente: Los Autores
165
Análisis de la norma operacional desplazamiento del montacargas:
Se identifican 4 actividades cruciales para atender líneas de producción Anfu
y Erema:
• Atender solicitudes de materia prima para el proceso
• Abastece materia prima para el proceso
• Recoge estiba con producto terminado
• Almacena producto terminado
Para la ejecución de cada actividad se debe tener en cuenta los Puntos
claves o tips y la Calidad- seguridad a fin de tener a la mano los recursos
necesarios, la calidad y la seguridad van de la mano para optimizar la
producción. No se puede obtener un producto de buena calidad en un área
donde el operario está presto a accidentarse.
166
12. CONCLUSIONES
Las empresas de hoy en día deben tener nuevos horizontes,
aprovechándose de las ventajas que trae la globalización, mediante el
aumento de segmentos de mercado que permitan la generación de nuevos
ingresos y aporten al crecimiento de la empresa.
De acuerdo con el diagnóstico realizado en la empresa en estudio se
concluye que para la empresa P.L.S. fue de vital importancia mejorar el
control de materiales, pues de esta forma al realizar el control de inventarios
por medio del sistema de información implementado Polysoft se obtienen
datos de sus materiales en tiempo real.
La implementación de los módulos de control de materiales, permitió elevar
el nivel de cumplimiento de los clientes en un 5.6% con respecto al promedio
arrojado en los últimos 2 meses. (Ver anexo A tabla 35)
La creación de la codificación en el programa de POLYSOFT para materia
prima y producto terminado permitió generar confianza en el manejo de los
materiales y hacer más efectiva la trazabilidad de los mismos.
El estudio de tiempos en la línea Anfu permitió reducir el tiempo de ciclo en
25% Lo cual a su vez impacta directamente en el tiempo de valor agregado
llegando a un valor 0.00053 mejorando en un 3% con respecto a los datos
iníciales. (Ver figura 23).
Con la implementación de la prueba piloto en la máquina Anfu (cambio de
filtros), esta línea de producción incrementa su productividad en 4.876 Kg en
167
el mes. Con esta implementación la empresa cuenta con una mayor
capacidad en la línea de producción Anfu para satisfacer nuevas demandas.
Con el estudio realizado la empresa tiene las herramientas suficientes para
extender esta metodología a los otros procesos, los cual la llevara a obtener
una ventaja competitiva en el mercado.
Evaluado el costo beneficio la inversión en el sistema y sus efectos positivos
para la empresa revela que la viabilidad económica del proyecto es alta
debido a que la TIR es de 18.18 % y el valor presente neto es de
$5.919.916,39 resultando valores positivos, por tanto el estudio realizado,
afirma la viabilidad del proyecto.
168
13. BIBLIOGRAFÍA
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172
ANEXO A. BASE DE DATOS DE INCUMPLIENDO DE ENTREGAS
Tabla 32. Base de datos pedidos vs entregas general
Fuente: Dpto. Comercial empresa P.L.S.
KILOGRAMOS
VENTA DE PELLET
SEPTIEMBRE SEPTIEMBRE SEPTIEMBRE OCTUBRE OCTUBRE OCTUBRE NOVIEMBRE NOVIEMBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE DICIEMBRE DICIEMBRE
PEDIDO DESPACHADO % DE
INCUMPLIMIENTO PEDIDO DESPACHADO
% DE
INCUMPLIMIENT
O
PEDIDO DESPACHADO
% DE
INCUMPLIMIENT
O
PEDIDO DESPACHADO
% DE
INCUMPLIMIENT
O
MEXICHEM COLOMBIA SAS 22.000 18.500 84% 25.500 24.000 94% 8.500 7.000 82% 17.000 16.200 95%
INDUSTRIAS RG LTDA 15.000 11.426 76% 11.600 9.591 83% 6.762 4.168 62% 3.898 3.500 90%
VIDAPLAST 3500 3500 100% 2500 2500 100% 4.000 4.500 113% 7.450 4.550 61%
UNION PLASTICA LTDA 7.050 4.050 57% 6.500 3.000 46% 7.700 7.600 99% 1.400 1.400 100%
PLASTICOS RIMAX 825 825 100% 5000 5000 100%
INDUSTRIAS RAPID 2.600 1600 62% 2.625 2.625 100% 4.000 2.980 75%
PRODUCT PLAST 1.450 1450 100% 425 425 100% 10000 7000 70%
PLASTIONCE 1300 1.300 100%
SOLOCAUCHOS 10.000 7.500 75% 8000 5500 69%
EUSSE JIMENEZ 600 600 100% 10.000 9100 91%
CONFEPLASTICOS 500 500 100% 8400 3.600 43%
EMPAQUES PLASTICOS LTDA
BENJIFLEX SAS 1.000 1000 100% 2000 1.095 55% 210 210 100%
HARRY SANCHEZ MARTINEZ 7.500 5.250 70% 1.000 500 50% 1000 1.000 100%
BERNARDO MARTINEZ ANGULO 2.219 1519 68% 3.060 1.600 52% 510 510 100%
LASSER S.A. 2.000 1.490 75% 1.860 1860 100%
ISLENA BERNAL 3.500 3.000 86%
CONALPLAS SA 500 500 100% 10800 7.250 67% 1.020 500 49%
JUAN CARLOS CASTAÑO MONTOYA 126 126 100%
CARLOS ARTURO ARROYO 960 115 12%
ANDIPLAST 431 431 100% 1.170 1.000 85%
INVERSIONES Y MERCADOS SAS 1.000 500 50%
JAIME ACEVEDO
INVERPACK 500 200 40% 650 500 77%
PROPILFLEX DISGOMEZ LTDA 200 200 100% 100 100 100%
PLASTICOS HARO
JAIRO MUÑOZ 300 300 100% 750 250 33%
MEGAPLAST
GUILLERMO URREA 1000 800 80%
BLANCA MIREYA MUNOZ 2.000 1500 75%
NATALIA ARBELAES ARCILA 500 500 100%
CARLOS MARIO RUIZ CAMARGO 3.500 2500 71%
DIRECT MARKETING E.U. 200 200 100%
EDGAR VELASQUEZ CIFUENTES 1.000 800 80%
Totales 55294 43520 79% 86960 70831 81% 48463 39164 81% 77934 59281 76%
2011
173
Tabla 32. Continuación.
Fuente: Dpto. Comercial empresa P.L.S.
KILOGRAMOS
VENTA DE PELLET
ENERO ENERO ENERO FEBRERO FEBRERO FEBRERO
Cantidad
despachada (
KG)
Cantidad pedida% de
cumplimiento
PEDIDO DESPACHADO
% DE
INCUMPLIMIENT
O
PEDIDO DESPACHADO
% DE
INCUMPLIMIE
NTO
MEXICHEM COLOMBIA SAS 13.000 13.200 102% 17.000 17.000 100% 95.900 103.000 93,1%
INDUSTRIAS RG LTDA 1500 1.500 100% 5.000 4.698 94% 34.883 43.760 79,7%
VIDAPLAST 11.000 10500 95% 7.300 4.525 62% 30.075 35.750 84,1%
UNION PLASTICA LTDA 1.250 1.250 100% 4.175 4200 101% 21.500 28.075 76,6%
PLASTICOS RIMAX 6000 5000 83% 10.825 11.825 91,5%
INDUSTRIAS RAPID 2.000 1.500 75% 8.705 11.225 77,6%
PRODUCT PLAST 9000 8.000 89% 16.875 20.875 80,8%
PLASTIONCE 12000 8.500 71% 9.800 13.300 73,7%
SOLOCAUCHOS 500 500 100% 1.500 1.500 100% 15.000 20.000 75,0%
EUSSE JIMENEZ 9.700 10.600 91,5%
CONFEPLASTICOS 1.550 500 32% 2.000 1.000 50% 5.600 12.450 45,0%
EMPAQUES PLASTICOS LTDA 10000 5000 50% 7.439 5.000 67% 10.000 17.439 57,3%
BENJIFLEX SAS 8.000 4.980 62% 7.285 11.210 65,0%
HARRY SANCHEZ MARTINEZ 480 480 100% 1.000 1000 100% 8.230 10.980 75,0%
BERNARDO MARTINEZ ANGULO 3.629 5.789 62,7%
LASSER S.A. 3.350 3.860 86,8%
ISLENA BERNAL 3.000 3.500 85,7%
CONALPLAS SA 8.250 12.320 67,0%
JUAN CARLOS CASTAÑO MONTOYA 126 126 100,0%
CARLOS ARTURO ARROYO 380 350 92% 133 133 100% 598 1.473 40,6%
ANDIPLAST 210 210 100% 1.641 1.811 90,6%
INVERSIONES Y MERCADOS SAS 500 1.000 50,0%
JAIME ACEVEDO 750 700 93% 700 750 93,3%
INVERPACK 700 1.150 60,9%
PROPILFLEX DISGOMEZ LTDA 350 200 57% 500 650 76,9%
PLASTICOS HARO 10000 7.400 74% 7.400 10.000 74,0%
JAIRO MUÑOZ 550 1.050 52,4%
MEGAPLAST 5000 2.150 43% 2.150 5.000 43,0%
GUILLERMO URREA 800 1.000 80,0%
BLANCA MIREYA MUNOZ 1.500 2.000 75,0%
NATALIA ARBELAES ARCILA 500 500 100,0%
CARLOS MARIO RUIZ CAMARGO 2.500 3.500 71,4%
DIRECT MARKETING E.U. 200 200 100,0%
EDGAR VELASQUEZ CIFUENTES 1.000 0,0%
Totales 77410 61960 80% 61107 49016 80%
79,5%
2012
174
Figura 30. Porcentaje de cumplimiento en los últimos 6 meses
Fuente: Dpto. Comercial empresa P.L.S.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
SEPTIEMBREOCTUBRE
NOVIEMBREDICIEMBRE
ENEROFEBRERO
79% 81%81%
76%80% 80%
%
Meses
175
Tabla 33. Base de datos pedidos vs entregas por mes desde 1 septiembre del 2011 al 29 de febrero
del 2012
176
Tabla 33. Continuación.
Fuente: Dpto. Comercial empresa P.L.S.
KILOGRAMOS
VENTA DE PELLET
ENERO ENERO FEBRERO FEBRERO
Cantidad
despachada (
KG)
Cantidad pedida% de
cumplimiento
PEDIDO DESPACHADO PEDIDO DESPACHADO
MEXICHEM COLOMBIA SAS 13.000 13.200 17.000 17.000 95.900 103.000 93,1%
INDUSTRIAS RG LTDA 1500 1.500 5.000 4.698 34.883 43.760 79,7%
VIDAPLAST 11.000 10500 7.300 4.525 30.075 35.750 84,1%
UNION PLASTICA LTDA 1.250 1.250 4.175 4200 21.500 28.075 76,6%
PLASTICOS RIMAX 6000 5000 10.825 11.825 91,5%
INDUSTRIAS RAPID 2.000 1.500 8.705 11.225 77,6%
PRODUCT PLAST 9000 8.000 16.875 20.875 80,8%
PLASTIONCE 12000 8.500 9.800 13.300 73,7%
SOLOCAUCHOS 500 500 1.500 1.500 15.000 20.000 75,0%
EUSSE JIMENEZ 9.700 10.600 91,5%
CONFEPLASTICOS 1.550 500 2.000 1.000 5.600 12.450 45,0%
EMPAQUES PLASTICOS LTDA 10000 5000 7.439 5.000 10.000 17.439 57,3%
BENJIFLEX SAS 8.000 4.980 7.285 11.210 65,0%
HARRY SANCHEZ MARTINEZ 480 480 1.000 1000 8.230 10.980 75,0%
BERNARDO MARTINEZ ANGULO 3.629 5.789 62,7%
LASSER S.A. 3.350 3.860 86,8%
ISLENA BERNAL 3.000 3.500 85,7%
CONALPLAS SA 8.250 12.320 67,0%
JUAN CARLOS CASTAÑO MONTOYA 126 126 100,0%
CARLOS ARTURO ARROYO 380 350 133 133 598 1.473 40,6%
ANDIPLAST 210 210 1.641 1.811 90,6%
INVERSIONES Y MERCADOS SAS 500 1.000 50,0%
JAIME ACEVEDO 750 700 700 750 93,3%
INVERPACK 700 1.150 60,9%
PROPILFLEX DISGOMEZ LTDA 350 200 500 650 76,9%
PLASTICOS HARO 10000 7.400 7.400 10.000 74,0%
JAIRO MUÑOZ 550 1.050 52,4%
MEGAPLAST 5000 2.150 2.150 5.000 43,0%
GUILLERMO URREA 800 1.000 80,0%
BLANCA MIREYA MUNOZ 1.500 2.000 75,0%
NATALIA ARBELAES ARCILA 500 500 100,0%
CARLOS MARIO RUIZ CAMARGO 2.500 3.500 71,4%
DIRECT MARKETING E.U. 200 200 100,0%
EDGAR VELASQUEZ CIFUENTES 800 1.000 80,0%
Totales 77410 61960 61107 49016 323.772 407.168
2012
177
La empresa P.L.S. tiene dos actividades comerciales fabricación y maquila, los siguientes datos no fueron
tomados en cuenta pues son maquila y el cliente siempre entrega la materia prima para ser transformado a un
producto terminado, además los pedidos no presentan variación.
Tabla 34. Base de datos actividad de maquila
S E P . S E P . O C T . O C T . N O V . N O V . D I C . D I C .
P E D I D O D E S P A C H A D O P E D I D O D E S P A C H A D O P E D I D O D E S P A C H A D O P E D I D O D E S P A C H A D O
P G I 1 5 . 3 6 1 1 5 . 3 6 1 4 4 . 3 0 0 4 4 . 3 0 0 7 5 . 1 1 1 7 5 . 1 1 1 4 9 . 1 2 6 4 4 . 1 2 6
P L A S T I C O S R I M A X L T D A 3 . 8 4 0 3 . 8 4 0 5 0 . 3 0 0 5 0 . 3 0 0 2 9 . 8 3 5 2 9 . 8 3 5 1 4 . 8 4 0 1 4 . 8 4 0
S E P . S E P . O C T . O C T . N O V . N O V . D I C . D I C .
P E D I D O D E S P A C H A D O P E D I D O D E S P A C H A D O P E D I D O D E S P A C H A D O P E D I D O D E S P A C H A D O
F E R P L A S T I C O S 1 . 1 4 1 1 . 1 4 1 2 . 0 7 4 2 . 0 7 4
P L A S T I C O S C A L I M A 1 . 2 0 7 1 . 2 0 7
E M P A F L E X 8 0 8 8 0 8 1 . 9 1 9 1 . 9 1 9
C L A Y
J U A N C A R L O S C A S T A Ñ O M O N T O Y A
M E X I C H E M C O L O M B I A S A S 4 . 5 4 4 4 . 5 4 4
P L A S T I C O S C A L I B R A D O S
F I L M P A C K
I N D U F L E X
I N S U P L A S T 4 . 5 4 4 4 . 5 4 4 1 . 9 4 9 1 . 9 4 9 5 . 2 0 0 5 . 2 0 0
M A Q U I L A E R E M A
M A Q U I L A A N F U
178
Tabla 34. Continuación.
Fuente: Dpto. Comercial empresa P.L.S.
E N E . E N E . F E B . F E B .
P E D I D O D E S P A C H A D O P E D I D O D E S P A C H A D O
P G I 1 7 1 . 3 8 8 1 7 1 . 3 8 8 9 6 . 3 0 3 9 6 . 3 0 3 4 4 6 . 5 8 9 4 5 1 . 5 8 9 9 8 , 9 %
P L A S T I C O S R I M A X L T D A 9 8 . 8 1 5 9 8 . 8 1 5 1 0 0 , 0 %
E N E . E N E . F E B . F E B .
P E D I D O D E S P A C H A D O P E D I D O D E S P A C H A D O
F E R P L A S T I C O S 2 . 9 5 8 2 . 9 5 8 3 . 7 7 8 3 . 7 7 8 9 . 9 5 1 9 . 9 5 1 1 0 0 , 0 %
P L A S T I C O S C A L I M A 2 . 2 6 2 2 . 2 6 2 2 . 0 5 0 2 . 0 5 0 5 . 5 1 9 5 . 5 1 9 1 0 0 , 0 %
E M P A F L E X 6 7 9 6 7 9 3 . 4 0 6 3 . 4 0 6 1 0 0 , 0 %
C L A Y 2 . 1 5 4 2 . 1 5 4 2 . 5 8 0 2 . 5 8 0 4 . 7 3 4 4 . 7 3 4 1 0 0 , 0 %
J U A N C A R L O S C A S T A Ñ O M O N T O Y A 2 . 0 2 7 2 . 0 2 7 8 6 5 8 6 5 2 . 8 9 2 2 . 8 9 2 1 0 0 , 0 %
M E X I C H E M C O L O M B I A S A S 4 . 5 4 4 4 . 5 4 4 1 0 0 , 0 %
P L A S T I C O S C A L I B R A D O S 1 . 3 2 0 1 . 3 2 0 1 . 3 2 0 1 . 3 2 0 1 0 0 , 0 %
F I L M P A C K 9 5 5 9 5 5 9 5 5 9 5 5 1 0 0 , 0 %
I N D U F L E X 6 3 1 6 3 1 6 3 1 6 3 1 1 0 0 , 0 %
I N S U P L A S T 1 1 . 0 3 0 1 1 . 0 3 0 1 1 . 2 2 4 1 1 . 2 2 4 3 3 . 9 4 7 3 3 . 9 4 7 1 0 0 , 0 %
M A Q U I L A E R E M A
M A Q U I L A A N F UC a n t i d a d
d e s p a c h a d a
C a n t i d a d
p e d i d a
% d e
c u m p l i m i e n t o
C a n t i d a d
d e s p a c h a d a
C a n t i d a d
p e d i d a
% d e
c u m p l i m i e n t o
179
Tabla 35. Nivel de cumplimiento de marzo a abril del 2012
Fuente: Dpto. Comercial empresa P.L.S.
180
ANEXO B. ICONOS, MAPAS Y PLANIFICACIÓN VSM
Tabla 36. Iconos de material
181
Tabla 36. Continuación.
182
Tabla 36. Continuación.
Fuente: VSM (Marchwinski et al., 2003)
183
Figura 31. Mapa estado actual con línea de tiempo
Fuente: Rother et al, (1998)
Planeación de la
producción
Proveedor
Planeación Diaria
Cliente
DemandaDiaria
promedio
7000 Kilogramos
7000 Control de la producción
Envio constante
Kilogramos
120000 Kg
Bodega auxiliar 1
Compra de materia prima
60000 Kg
Bodega auxiliar 1
30000 Kg
Bodega principal
Tiempo Total = 822.9 horas
Tiempo VA= 0.00428 horas
VA Time =0.00052
Linea 1 AnfuTasa de producción 250 Kg/ hora 5000Kg/ dia
Operadores 2/ Turno
Cantidad de turnos 3/ Dia
Tiempos muertos 3.0 horas
Tiempos de cuadre 1.0 diaria
30000 Kg
Bodega Principal
Linea 2 EremaTiempo de ciclo 210 Kg/ hora 2835 Kg/ dia
Operadores 2/ Turno
Cantidad de turnos 2 Turno / dia
Tiempos muertos 2.0 horas
Tiempos de cuadre 0.5 horas
150000 Kg
21.4 dias
TC promedio= 0.004 horas
90000 Kg
12.9 días514 horas 308.6horas= =
184
Figura 32. Mapa del estado futuro
Fuente: Fuente: Rother et al, (1998)
Planeación de la
producción
Proveedor
Planeación Diaria
Cliente
DemandaDiaria
promedio
7000 Kilogramos
7000 Control de la producción
Envio constante
Kilogramos
Kg
Bodega auxiliar 1
Compra de materia prima
Kg
Bodega auxiliar 1
Kg
Bodega principal
Tiempo Total = horas
Tiempo VA= horas
VA Time =
Linea 1 AnfuTasa de producción 250 Kg/ hora 5000Kg/ dia
Operadores 2/ Turno
Cantidad de turnos 3/ Dia
Tiempos muertos ----horas
Tiempos de cuadre 1.0 diariaKg
Bodega Principal
Linea 2 EremaTiempo de ciclo 210 Kg/ hora 2835 Kg/ dia
Operadores 2/ Turno
Cantidad de turnos 2 Turno / dia
Tiempos muertos 2.0 horas
Tiempos de cuadre 0.5 horas
Kg
dias
TC promedio= horas
Kg
díashoras horas= =
2. Modulo de
inventarios
materia prima
4.Modulo de planeación de
la producción
5.Modulo de inventarios de
producto terminado
3. Estandarización
piloto para disminuir tiempos muertos.
1. Modulo de
compra de materia prima
185
ANEXO C. DIAGRAMA ISHIKAWA
Figura 33. Diagrama Ishikawa ¿Cómo mejorar el proceso de materiales de la empresa P.L.S. para
lograr un acertado cumplimiento a las necesidades del mercado?
Fuente: Los Autores
186
ANEXO D. MANUAL DE OPERACIÓN SISTEMA DE INFORMACIÓN POLYSOFT
Figura 34. Pantalla inicio
MANUAL POLISOFT 1.0
Integrado por 4 módulos representados por 15 iconos superpuestos en la barra de tarea y en ambiente de Excel
Fuente: Programa Poysoft
187
Figura 35 Creación de ítem
El primer modulo Crea Ítem
Este módulo presenta dos alternativas uno para crear un ítem nuevo y el otro para modificar uno existente motivado por un cambio o actualización del sistema
Fuente: Programa Poysoft
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Figura 36. Modulo para ingreso de ítems
Al crear un ITEM se despliega una pantalla que contiene múltiples campos condicionadospara su selección, cada uno de estos al interior de databasé corresponde a un ID que porconcatenación va formando el código del producto, a partir de este se generaautomáticamente un código de barras que al final con un enlace directo permitirá manejarimpresiones de etiquetas y trackeo de las mismas a futuro
Fuente: Programa Poysoft
189
Figura 36. Continuación
MP ( Materia prima )PT ( Producto terminado)
Fuente: Programa Poysoft
190
Figura 36. Continuación
1 ADIT (Aditivo) 2 PEAD (Polietileno de alta densidad) 3 PEBD (Polietileno de baja densidad) 4 PEBDL (Polietileno de baja densidad lineal) 5 PP(Polipropileno) 6 PP/PE (Polipropileno Polietileno) 7 PS (Poliestireno) 8 PVC 9 RAFIA 10 VARIOS
Fuente: Programa Poysoft
191
Figura 36. Continuación
1 PELICULA 2 MOLIDO 3 TELA 4 RIGIDO5 COEXTRUIDO 6 PELLETS 7 VARIOS 8 NO APLICA
Fuente: Programa Poysoft
192
Figura 36. Continuación
Dependiendo del tono marcado por el cantone de la empresa se ha designado el ID para identificación directa del color de los materiales.
Fuente: Programa Poysoft
193
Figura 36. Continuación
M MaquilaP PolyserO Out of stock (Fuera de inventario)
Fuente: Programa Poysoft
194
Figura 36. Continuación
1 Anfu2 Erema3 Dual (Alternativa que permitirá dejar abierta la opción de direccionamiento al proceso)
Fuente: Programa Poysoft
195
Figura 36. Continuación
Dependiendo del mesh de las mallas empleadas para la construcción de los filtros se ha designado el ID para identificación directa de la filtración.
Fuente: Programa Poysoft
196
Figura 36. Continuación
1 AGLUTINADO 2 BIG BAG 3 BLOQUES 4 PACAS5 ROLLOS 6 SACOS 7 NO APLICA
Fuente: Programa Poysoft
197
Figura 37. Resumen del código
RESUMEN DEL CODIGO
Fuente: Programa Poysoft
198
Figura 38. Modulo para ingreso de terceros
Modulo para ingreso de terceros
La presente ficha permite ampliar actualizar o editar los listados de contactos de la compañía.
Fuente: Programa Poysoft
199
Figura 38. Continuación
El campo NIT permite el ingreso y la búsqueda en el listado actual o la creación de una identificación nueva.
Fuente: Programa Poysoft
200
Figura 38. Continuación
Fuente: Programa Poysoft
201
Figura 38. Continuación
Fuente: Programa Poysoft
202
Figura 38. Continuación
Fuente: Programa Poysoft
203
Figura 38. Continuación
Si el NIT esta creado, al seleccionarlo se diligenciaran automáticamente el resto de campos , Siempre se tendrá la opción de editarlo y emplear los mandos ACTUALIZAR O MODIFICAR según sea la necesidad .
Fuente: Programa Poysoft
204
Figura 39. Modulo de listados
Modulo de listados
A manera de consulta y en un ambiente de Excel al desplegar cada listado, este podrá ser verificado o permitirá emplear filtros para clasificar por enunciados o por requerimientos de búsqueda.
Fuente: Programa Poysoft
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Figura 40. Modulo de compras
Modulo de compras
El ingreso de materiales a inventarios permitirá en tiempo real alimentar los listados de transacciones de la compañía con la garantía de manejar información completa y veras.
Fuente: Programa Poysoft
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Figura 41. Modulo de ingresos inventario
El campo NIT despliega las opciones de datos existentes en la base de información o permite el ingreso de uno nuevo según requerimientos.
Fuente: Programa Poysoft
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Figura 41. Continuación
Para el recuadro PROVEEDOR, Si el NIT es digitado o seleccionado llamara el Nombredel proveedor, el campo documento podrá ser diligenciado con el numero de remisiónde la transacción, la fecha siempre se anclara automáticamente y el tipo detransacción permitirá seleccionar el apropiado según sea la necesidad
Fuente: Programa Poysoft
208
Figura 41. Continuación
Para el recuadro POLYSER Al desplegar las opciones del campo ítem este permitiráseleccionar entre los existentes en database y si uno, es elegido automáticamente sellenara el campo pertinente al nombre. Los campos cantidad, localización y documentopermitirán manejar los Kilogramos, la ubicación en bodega y el numero del documento detransacción interna si no existe un numero de remisión o documento externo.
Fuente: Programa Poysoft
209
Figura 41. Continuación
Una vez diligenciados todos los campos el recuadro de OBSERVACIONES permitiráconsignar información especial pertinente a la transacción como: Notas de compromisos,particularidades de los materiales, forma de almacenamiento, estados del material,prioridades entre otras.
Fuente: Programa Poysoft
210
Figura 42. Modulo de ventas
Modulo de ventas
El recuadro CLIENTE permite consignar toda la información pertinente al destinatario dela transacción carga automáticamente el campo dela fecha y permite establecer bloquesde búsqueda por NIT o por el Nombre del Cliente si hacen parte de database o crearlo encaso de ser Nuevo.
Fuente: Programa Poysoft
211
Figura 42. Continuación.
El campo TIPO DE TRANSACCION Ofrece una opción de selección que incluye modelospropios de los movimientos oficiales de la compañía además de permitir aladministrador de database hacer ajustes de inventario en caso de requerir un cuadreinterno que aclare los desfases de balances.
Fuente: Programa Poysoft
212
Figura 42. Continuación.
Fuente: Programa Poysoft
213
Figura 43. Modulo traslados entre bodegas
El modulo de traslado entre bodegas permite documentar los movimientos internos conun valor agregado que es consignar la razón del movimiento al diligenciar el campoobservaciones, donde se deberá consignar toda la información concerniente a la razónque lo impulsa.
Fuente: Programa Poysoft
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Figura 44. Otros movimientos
Fuente: Programa Poysoft
215
Figura 45. Modulo de consultas
Consultas
Este modulo permite para cada modelo de transacción consignar la informaciónconcerniente a cada movimiento efectuado en hojas de calculo de Excel estableciendo unestilo de seguimiento puntual para el sector administrativo y garantizando una completaconfiabilidad de la información manejada en cada una de las transaccioneshistóricamente realizadas
Fuente: Programa Poysoft
216
Figura 46. Listado resumen de inventarios
Fuente: Programa Poysoft
217
Figura 47. Plan de producción
Plan de producción
Una vez diligenciados todos los campos de cargue de pedidos Este modulo permiteseleccionar los preexistentes en database y montarlos para ejecutarlos.
Fuente: Programa Poysoft
218
Figura 48. Formato para orden de trabajo
Al seleccionar el numero de orden cargada en pedidos y posteriormente pulsar el mandoGENERAR ORDEN, Por concatenación y en un formato prediseñado se llenan los camposcon la información pertinente a los detalles del requerimiento y a los materiales prealistados para su fabricación.
Fuente: Programa Poysoft
219
ANEXO E. ESTADOS FINANCIEROS DE P.L.S.
Tabla 37. Balance general de la empresa P.L.S. del periodo 2009, 2010 y 2011
D a t o s M a e s t r o s
M A Q U I N A R I A Y E Q U I P O 4 8 , 1 % 4 4 , 0 % 6 0 , 3 %
E Q U I P O D E O F I C I N A 2 , 0 % 2 , 1 % 2 , 6 %
E Q U I P O D E C O M P U T A C I O N Y C O M U N I C A C I O N 5 , 3 % 5 , 0 % 6 , 5 %
F L O T A Y E Q U I P O D E T R A N S P O R T E 1 4 , 4 % 1 5 , 7 % 1 3 , 5 %
A C U E D U C T O S P L A N T A S Y R E D E S 1 2 , 0 % 1 3 , 2 % 1 7 , 1 %
V A L O R I Z A C I O N E S 1 8 , 2 % 1 9 , 9 % 0 , 0 %
1 0 0 , 0 0 % 1 0 0 , 0 0 % 1 0 0 , 0 0 %
M A Q U I N A R I A Y E Q U I P O 2 7 5 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0$ 2 4 7 . 2 0 0 . 0 0 0 , 0 0$ 2 0 8 . 3 0 0 . 0 0 0 , 0 0$
E Q U I P O D E O F I C I N A 1 1 . 2 4 2 . 4 0 8 , 0 0$ 1 2 . 0 5 0 . 8 1 4 , 0 0$ 8 . 9 3 8 . 0 2 8 , 0 0$
E Q U I P O D E C O M P U T A C I O N Y C O M U N I C A C I O N 3 0 . 1 1 6 . 6 0 5 , 0 0$ 2 7 . 9 7 8 . 4 5 7 , 0 0$ 2 2 . 3 6 7 . 2 1 0 , 0 0$
F L O T A Y E Q U I P O D E T R A N S P O R T E 8 2 . 4 0 5 . 0 6 5 , 0 0$ 8 8 . 3 3 0 . 5 5 4 , 0 0$ 4 6 . 4 9 6 . 7 0 2 , 0 0$
A C U E D U C T O S P L A N T A S Y R E D E S 6 8 . 9 1 1 . 4 6 9 , 0 0$ 7 3 . 8 6 6 . 6 7 6 , 0 0$ 5 9 . 0 5 2 . 2 7 3 , 0 0$
V A L O R I Z A C I O N E S 1 0 4 . 3 0 7 . 9 5 9 , 0 0$ 1 1 1 . 8 0 8 . 4 1 6 , 0 0$ -$
5 7 1 . 9 8 3 . 5 0 5 , 1 4$ 5 6 1 . 2 3 4 . 9 1 6 , 0 6$ 3 4 5 . 1 5 4 . 2 1 3 , 4 0$
0 , 8 6$ 0 , 9 4$ ( 0 , 4 0 )$
( 1 1 7 . 0 4 3 . 2 2 3 , 0 0 )$ ( 1 1 4 . 8 4 3 . 7 7 2 , 0 0 )$ ( 7 0 . 6 2 7 . 8 4 4 , 0 0 )$
A c t i v o f i j o n e t o 4 5 4 . 9 4 0 . 2 8 3 , 0 0$ 4 4 6 . 3 9 1 . 1 4 5 , 0 0$ 2 7 4 . 5 2 6 . 3 6 9 , 0 0$
A c t i v o c o r r i e n t e 1 . 0 5 3 . 1 3 9 . 1 6 6 , 0 0$ 7 4 0 . 1 5 9 . 0 6 7 , 0 0$ 6 7 1 . 6 6 0 . 7 9 0 , 0 0$
220
Tabla 37. Continuación.
Fuente: Departamento de contabilidad empresa P.L.S.
221
Tabla 38. Estado de resultados de la empresa P.L.S. del periodo 2009, 2010 y 2011
Fuente: Departamento de contabilidad empresa P.L.S.
V E N T A S 9 1 0 . 3 3 9 . 6 9 6 , 0 0$ 1 0 0 , 0 0 % 8 3 7 . 7 1 0 . 2 2 0 , 0 0$ 1 0 0 , 0 0 % 5 6 1 . 7 3 7 . 3 9 6 , 0 0$
C O S T O D E V E N T A 6 5 9 . 0 8 5 . 9 4 0 , 0 0$ 7 2 , 4 0 % 5 6 0 . 1 7 6 . 8 2 4 , 0 0$ 6 6 , 8 7 % 3 5 9 . 5 1 1 . 9 3 3 , 0 0$
U T I L I D A D B R U T A E N V E N T A S 2 5 1 . 2 5 3 . 7 5 6 , 0 0$ 2 7 , 6 0 % 2 7 7 . 5 3 3 . 3 9 6 , 0 0$ 3 3 , 1 3 % 2 0 2 . 2 2 5 . 4 6 3 , 0 0$
-$ -$ -$
G A S T O S D E A D M I N I S T R A C I O N 1 0 5 . 2 3 5 . 2 6 9 , 0 0$ 1 1 , 5 6 % 9 6 . 8 3 9 . 3 0 1 , 0 0$ 1 1 , 5 6 % 6 4 . 9 3 6 . 8 4 3 , 0 0$
G A S T O S D E V E N T A S 4 9 . 1 5 8 . 3 4 4 , 0 0$ 5 , 4 0 % 4 5 . 2 3 6 . 3 5 2 , 0 0$ 5 , 4 0 % 3 0 . 3 3 3 . 8 1 9 , 0 0$
U T I L I D A D O P E R D I D A O P E R A C I O N A L 9 6 . 8 6 0 . 1 4 3 , 0 0$ 1 0 , 6 4 % 1 3 5 . 4 5 7 . 7 4 3 , 0 0$ 1 4 , 8 8 % 1 0 6 . 9 5 4 . 8 0 1 , 0 0$
-$ -$ -$
M A S I N G R E S O S N O O P E R A C I O N A L E S 8 7 9 . 5 0 9 , 0 0$ 0 , 1 0 % 8 7 9 . 5 0 9 , 0 0$ 0 , 1 0 % 8 7 9 . 5 0 9 , 0 0$
M E N O S E G R E S O S N O O P E R A C I O N A L E S 1 . 5 7 6 . 5 1 4 , 0 0$ 0 , 1 7 % 1 . 5 7 6 . 5 1 4 , 0 0$ 0 , 1 9 % 1 . 5 7 6 . 5 1 4 , 0 0$
U T I L I D A D A N T E S D E I M P U E S T O S 9 6 . 1 6 3 . 1 3 8 , 0 0$ 1 0 , 5 6 % 1 3 4 . 7 6 0 . 7 3 8 , 0 0$ 1 6 , 0 9 % 1 0 6 . 2 5 7 . 7 9 6 , 0 0$
-$ -$ -$
I M P O R R E N T A 3 1 . 7 3 3 . 8 3 6 , 0 0$ 3 , 4 9 % 4 4 . 4 7 1 . 0 4 4 , 0 0$ 5 , 3 1 % 3 5 . 0 6 5 . 0 7 3 , 0 0$
U T I L I D A D N E T A 6 4 . 4 2 9 . 3 0 2 , 0 0$ 7 , 0 8 % 9 0 . 2 8 9 . 6 9 4 , 0 0$ 1 0 , 7 8 % 7 1 . 1 9 2 . 7 2 3 , 0 0$
-$ -$ -$
R O D R I G O R U I Z D I A Z C A R M E N Z A M A R T I N E Z B E R R I 0
G e r e n t e G e n e r a l C o n t a d o r a P ú b l i c a
P L S
E S T A D O D E R E S U L T A D O S C O M P A R A T I V O
D E L 0 1 D E E N E R O A L 3 1 D E D I C I E M B R E
2 0 1 1 2 0 1 0 A n á l i s i s V % 2 0 1 0 2 0 0 9A n á l i s i s V % 2 0 1 1
222
Con la información de suministrada por la empresa P.L.S., se puede analizar el alto costo de ventas que
presentan en los estados de ganancias y pérdidas, presentando un incremento 5.53% con respecto al año
2010, lo cual genera para el año 2011 un 72 % de del total de sus ventas netas, para poder evaluar
financieramente el proyecto la empresa P.L.S. suministro los balances generales y los estados de ganancias y
pérdidas de los últimos 4 meses para poder determinar cuál ha sido el impacto financiero. (Ver tabla 39 -40.).
Tabla 39. Balance general de la empresa P.L.S. del periodo de enero a abril de 2012
D a t o s M a e s t r o s
M A Q U I N A R I A Y E Q U I P O 4 8 , 1 % 4 8 , 1 % 4 8 , 1 % 4 8 , 1 %
E Q U I P O D E O F I C I N A 2 , 0 % 2 , 0 % 2 , 0 % 2 , 0 %
E Q U I P O D E C O M P U T A C I O N Y C O M U N I C A C I O N 5 , 3 % 5 , 3 % 5 , 3 % 5 , 3 %
F L O T A Y E Q U I P O D E T R A N S P O R T E 1 4 , 4 % 1 4 , 4 % 1 4 , 4 % 1 4 , 4 %
A C U E D U C T O S P L A N T A S Y R E D E S 1 2 , 0 % 1 2 , 0 % 1 2 , 0 % 1 2 , 0 %
V A L O R I Z A C I O N E S 1 8 , 2 % 1 8 , 2 % 1 8 , 2 % 1 8 , 2 %
1 0 0 , 0 0 % 1 0 0 , 0 0 % 1 0 0 , 0 0 % 1 0 0 , 0 0 %
M A Q U I N A R I A Y E Q U I P O 2 7 5 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0$ 2 7 5 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0$ 2 7 5 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0$ 2 7 5 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0$
E Q U I P O D E O F I C I N A 1 1 . 2 4 2 . 4 0 8 , 0 0$ 1 1 . 2 4 2 . 4 0 8 , 0 0$ 1 1 . 2 4 2 . 4 0 8 , 0 0$ 1 1 . 2 4 2 . 4 0 8 , 0 0$
E Q U I P O D E C O M P U T A C I O N Y C O M U N I C A C I O N 3 0 . 1 1 6 . 6 0 5 , 0 0$ 3 0 . 1 1 6 . 6 0 5 , 0 0$ 3 0 . 1 1 6 . 6 0 5 , 0 0$ 3 0 . 1 1 6 . 6 0 5 , 0 0$
F L O T A Y E Q U I P O D E T R A N S P O R T E 8 2 . 4 0 5 . 0 6 5 , 0 0$ 8 2 . 4 0 5 . 0 6 5 , 0 0$ 8 2 . 4 0 5 . 0 6 5 , 0 0$ 8 2 . 4 0 5 . 0 6 5 , 0 0$
A C U E D U C T O S P L A N T A S Y R E D E S 6 8 . 9 1 1 . 4 6 9 , 0 0$ 6 8 . 9 1 1 . 4 6 9 , 0 0$ 6 8 . 9 1 1 . 4 6 9 , 0 0$ 6 8 . 9 1 1 . 4 6 9 , 0 0$
V A L O R I Z A C I O N E S 1 0 4 . 3 0 7 . 9 5 9 , 0 0$ 1 0 4 . 3 0 7 . 9 5 9 , 0 0$ 1 0 4 . 3 0 7 . 9 5 9 , 0 0$ 1 0 4 . 3 0 7 . 9 5 9 , 0 0$
5 7 1 . 9 8 3 . 5 0 5 , 1 4$ 5 7 1 . 9 8 3 . 5 0 5 , 1 4$ 5 7 1 . 9 8 3 . 5 0 5 , 1 4$ 5 7 1 . 9 8 3 . 5 0 5 , 1 4$
0 , 8 6$ 0 , 8 6$ 0 , 8 6$ 0 , 8 6$
( 1 1 7 . 0 4 3 . 2 2 3 , 0 0 )$ ( 1 1 7 . 0 4 3 . 2 2 3 , 0 0 )$ ( 1 1 7 . 0 4 3 . 2 2 3 , 0 0 )$ ( 1 1 7 . 0 4 3 . 2 2 3 , 0 0 )$
A c t i v o f i j o n e t o 4 5 4 . 9 4 0 . 2 8 3 , 0 0$ 4 5 4 . 9 4 0 . 2 8 3 , 0 0$ 4 5 4 . 9 4 0 . 2 8 3 , 0 0$ 4 5 4 . 9 4 0 . 2 8 3 , 0 0$
A c t i v o c o r r i e n t e 9 1 1 . 2 9 9 . 5 8 1 , 0 0$ 9 1 1 . 2 0 1 . 0 8 8 , 0 0$ 1 . 0 7 7 . 5 4 3 . 0 4 8 , 0 0$ 1 . 0 8 4 . 6 7 2 . 6 7 9 , 0 0$
223
Tabla 39. Continuación.
Fuente: Departamento de contabilidad empresa P.L.S.
224
Tabla 40. Estado de resultados de la empresa P.L.S. del periodo de enero a abril de 2012
Fuente: Departamento de contabilidad empresa P.L.S.
V E N T A S 7 1 . 3 0 0 . 7 8 0 , 0 0$ 1 0 0 , 0 0 % 6 8 . 1 4 5 . 3 5 0 , 0 0$ 1 0 0 , 0 0 % 5 2 . 1 9 4 . 7 6 0 , 0 0$ 1 0 0 , 0 0 %
C O S T O D E V E N T A 4 5 . 6 3 2 . 4 9 9 , 0 0$ 6 4 , 0 0 % 4 3 . 6 1 3 . 0 2 4 , 0 0$ 6 4 , 0 0 % 3 7 . 0 3 7 . 4 0 2 , 0 0$ 7 0 , 9 6 %
U T I L I D A D B R U T A E N V E N T A S 2 5 . 6 6 8 . 2 8 1 , 0 0$ 3 6 , 0 0 % 2 4 . 5 3 2 . 3 2 6 , 0 0$ 3 6 , 0 0 % 1 5 . 1 5 7 . 3 5 8 , 0 0$ 2 9 , 0 4 %
-$ -$ -$
G A S T O S D E A D M I N I S T R A C I O N 9 . 2 6 9 . 1 0 1 , 0 0$ 1 3 , 0 0 % 8 . 8 5 8 . 8 9 6 , 0 0$ 1 3 , 0 0 % 6 . 7 8 5 . 3 1 9 , 0 0$ 1 3 , 0 0 %
G A S T O S D E V E N T A S 3 . 8 5 0 . 2 4 2 , 0 0$ 5 , 4 0 % 3 . 6 7 9 . 8 4 9 , 0 0$ 5 , 4 0 % 2 . 8 1 8 . 5 1 7 , 0 0$ 5 , 4 0 %
U T I L I D A D O P E R D I D A O P E R A C I O N A L 1 2 . 5 4 8 . 9 3 8 , 0 0$ 1 7 , 6 0 % 1 1 . 9 9 3 . 5 8 1 , 0 0$ 1 7 , 6 0 % 5 . 5 5 3 . 5 2 2 , 0 0$ 1 0 , 6 4 %
-$ -$ -$
M A S I N G R E S O S N O O P E R A C I O N A L E S 5 1 4 . 0 0 0 , 0 0$ 0 , 7 2 % 3 5 . 6 0 0 , 0 0$ 0 , 0 5 % 1 2 3 . 5 0 0 , 0 0$ 0 , 2 4 %
M E N O S E G R E S O S N O O P E R A C I O N A L E S 1 . 5 7 6 . 5 1 4 , 0 0$ 2 , 2 1 % 7 0 1 . 5 4 6 , 0 0$ 1 , 0 3 % 8 6 5 . 4 0 0 , 0 0$ 1 , 6 6 %
U T I L I D A D A N T E S D E I M P U E S T O S 1 1 . 4 8 6 . 4 2 4 , 0 0$ 1 6 , 1 1 % 1 1 . 3 2 7 . 6 3 5 , 0 0$ 1 6 , 6 2 % 4 . 8 1 1 . 6 2 2 , 0 0$ 9 , 2 2 %
-$ -$ -$
I M P O R R E N T A 3 . 7 9 0 . 5 2 0 , 0 0$ 5 , 3 2 % 3 . 7 3 8 . 1 2 0 , 0 0$ 5 , 4 9 % 1 . 5 8 7 . 8 3 5 , 0 0$ 3 , 0 4 %
U T I L I D A D N E T A 7 . 6 9 5 . 9 0 4 , 0 0$ 1 0 , 7 9 % 7 . 5 8 9 . 5 1 5 , 0 0$ 1 1 , 1 4 % 3 . 2 2 3 . 7 8 7 , 0 0$ 6 , 1 8 %
-$ -$ -$
R O D R I G O R U I Z D I A Z C A R M E N Z A M A R T I N E Z B E R R I 0
G e r e n t e G e n e r a l C o n t a d o r a P ú b l i c a
a b r - 1 2 A n á l i s i s V % A b r i l - 2 0 1 2
P L S
E S T A D O D E R E S U L T A D O S C O M P A R A T I V O
P o r m e s e s a ñ o 2 0 1 2
m a r - 1 2 A n á l i s i s V % M z o - 2 0 1 2 f e b - 1 2 A n á l i s i s V % F e b - 2 0 1 2