empresa deportiva - mã“dulo iii - semana 2 -g5

7/25/2019 Empresa Deportiva - MDulo III - Semana 2 -g5

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EMPRESA DEPORTIVA

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO Pgina 2

1. CLASIFICACION DE LAS EMPRESA DEPORTIVA

Una condicin fundamental para el desarrollo de una provincia o de una regin es la

capacidad de los individuos y de las empresas ubicadas en ella para conocer sus

propias fuerzas y las posibilidades de desarrollar planes que estimulen el potencial

emprendedor de los empresarios. Afortunadamente nos encontramos en una

comunidad dinmica en la que existen polticas regionales que apoyan de manera

prioritaria la creacin de empleo y donde los servicios ocupan un lugar preferente en el

mercado potencial de trabajo. La tecnologa, el mercado y los recursos humanos

aparecen hoy asociados a la prosperidad de cualquier empresa que quiera satisfacer

las necesidades de sus clientes/usuarios.

La clasificacin por ramas de actividad que se utiliza es el Sistema Nacional de

Estadstica e Informtica, en la que se ha modificado la sectorizacin de actividades

econmicas. Las estadsticas del sector deportivo resultan difciles de obtener dado

que hasta ahora todo lo relativo al sector deporte se encuentra asociado a epgrafesque engloban conceptos diferentes.

As, cuando quisimos conocer las empresas relacionadas con este sector nos

encontramos con la siguiente situacin:

Dentro del comercio al por mayor, existe una partida denominada juguetes y

artculos deportivos (engloban a los que ofrecen trofeos deportivos). Junto a

otra relativa al textil, confeccin, calzado y artculos de cuero.

En el comercio al por menorexiste calzado y complementos de piel, prendas

de vestir y calzado, junto a juguetes, artculos de deporte y armas o toda clase

de maquinaria.

En otro apartado se encuentran la fabricacin de motocicletas, bicicletas y sus

accesorios o calzado (excepto caucho y madera).


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Si nos fijamos en los gastos existen unos relativos a las actividades deportivas y

recreativas y ms adelante aparecen los denominados otras actividades

deportivas.

Obviamente, al no existir estadsticas desagregadas, se dificulta el objetivo primordial

de llevar a cabo una investigacin rigurosa en las empresas deportivas. A estos

comercios, a los que hemos denominado tiendas y fbricas de artculos deportivos, les

hemos unido el anlisis de los clubes deportivos y los gimnasios existentes, obteniendo

un amplio espectro de las Pymes deportivas.

Con la intencin de obtener informacin directa sobre el proceso de innovacin

tecnolgica acudimos a la base de datos resultante de una encuesta pasada sobre

Pymes deportivas. Estas empresas a su vez se desagregaron en clubes, gimnasios,

tiendas y fbricas.

La explotacin de los datos nos permiti analizar algunas caractersticas de las

empresas, su forma jurdica, sus actividades, productos manufacturados ofertados y sucomercializacin. Adems, obtuvimos informacin acerca de la cultura de la empresa

y de cuestiones relacionadas con su planificacin estratgica, imagen y publicidad,

problemas con los que se enfrenta, as como los recursos humanos con que cuenta,

etc.

La empresa deportiva para ser flexible y estar orientada al mercado debe ser capaz,

entre otras acciones, de generar informacin que le permita conocer, cambiar,

actualizar y responder adecuadamente a la competencia. Se ha comentado, entre

otros tems los factores principales que influyen a la hora de decidir los tipos de

gestin de las empresas deportivas. Entre estos factores destacaban el personal o

capital humano con que la empresa cuenta, los costes de los productos finales y de los

servicios ofertados y la organizacin de la empresa deportiva. Ahora vamos a abordar

algunos aspectos puntuales del proceso de innovacin tecnolgica desde el doble


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Innovaciones organizativas:

Gimnasio Ofertar la posibilidad de realizar ejercicios cardiovasculares.

Ofertar nuevas clases y cursos especficos.

Ofrecer asesoramiento personalizado.

Introducir el control de la atencin/trato a usuarios/clientes.

Contratar nuevos instructores y actualizar a los existentes.

Desarrollar nuevas tcnicas de marketing, basadas en los beneficiossociales.

Asociarse a un grupo de compras para optimizar los resultados.

Fbricas Mejora de la productividad de los procesos.

Aumento de la especializacin interna.

Encaminarse al mercado exterior.

Tiendas Establecer convenios con operadores que aporten clientes extranjeros.

Cambiar las secciones y la organizacin de la exposicin de productos.

Especializarse en determinados artculos deportivos.

3. PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN EMPRESAS DEPORTIVAS.

La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la gerencia

estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la

organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o

preservar sus ventajas, todo esto enfuncin de la misin y de sus objetivos, del medio

ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Sallenave (1,991), Afirma que: La planificacin estratgica es el proceso por el cual los

dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es undominio de la

alta gerencia, sino un proceso decomunicacin y de determinacin de decisiones en el

cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa. La planificacin

estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la

organizacin y en lacultura interna.
http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/doin/doin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/doin/doin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml


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La expresin planificacin estratgica es un plan estratgico corporativo, el cual se

caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de

decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo

(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo

(planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin

estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual

de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria

recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la

empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado

cumplimiento a plazo fijo, que fuerzan el desarrollo de un plan estratgico para la

empresa.

Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la

tarea de disear la estrategia.

La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo, implica,

necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la

organizacin; la direccin generalmarca metas generales para la empresa (apoyada en

la informacin de mercados, recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y

establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para

el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades

superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados,

etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin

estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la

organizacin.
http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml


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La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms

adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin

global a largo plazo.

La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos

organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del

entorno; formulacin de alternativas estratgicas.

La planeacin estratgica: Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una

relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes

oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y

remodelar losnegocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para

producir un desarrollo y utilidades satisfactorias.

La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos yherramientas no surgieron sino

hastaprincipios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente laadministracin se

las arreglaba bastante bien con la planeacin deoperaciones , pues, con el crecimientocontino de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de

administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos setenta.

Apareciendo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se elevaron como

consecuencia de laguerra en el Medio Oriente. Sobrevino unaescasez demateriales y

energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento

econmico y el aumento deldesempleo .

Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares,

empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las

participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles,

motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas

empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias

claves como las detelecomunicaciones,transporte,energa,servicios,desalud,leyes y
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEEShttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos10/petro/petro.shtml#pehttp://www.monografias.com/trabajos11/artguerr/artguerr.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos27/escasez/escasez.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/dese/dese.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/esun/esun.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/induemp/induemp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/hidra/hidra.shtml#fahttp://www.monografias.com/trabajos33/telecomunicaciones/telecomunicaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/Salud/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/Salud/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/telecomunicaciones/telecomunicaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/hidra/hidra.shtml#fahttp://www.monografias.com/trabajos5/induemp/induemp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/esun/esun.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos10/dese/dese.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos27/escasez/escasez.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/artguerr/artguerr.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/petro/petro.shtml#pehttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEEShttp://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


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contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se

enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus

venerables prcticas de negocios.

Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la

administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos

ocurridos en cualquiera de sus negocios o lneas de productos.

La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos

y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de

sus reas funcionales. Unplan estratgico completo, gua cada una de las reas en la

direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos,

estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin

estratgica y la planificacin de operaciones es parte importante de las tareas de la

gerencia.

4.

LA PLANEACIN EN LA EMPRESA DEPORTIVA.Es un consolidado de actividades y proyectos que contienen objetivos y metas y que

sirve como instrumento de integracin y gestin institucional.

Se define como la funcin administrativa que determina anticipadamente cules son

losobjetivos que deben alcanzarse y qu debe hacerse para alcanzarlos. Empieza por

la determinacin de objetivos y detalla planes para alcanzarlos. Contempla una

jerarqua a la hora de hacerlos realidad.

La planeacin como parte del proceso administrativo constituye un elemento complejo

que esta relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto y que se inicia con el

objetivo de optimizar nuestra actuacin en una tarea o de facilitar la resolucin de un

problema de forma activa o previsible.
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/


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Cuando hablamos de planeacin no nos estamos refiriendo a un constructo alejado de

las situaciones que se nos presentan cada da, sino que esta ntimamente vinculada a

los problemas que debemos resolver habitualmente en los diferentes mbitos y roles

que asumimos.

En estas situaciones se conjugan nuestras propias caractersticas como sujetos, las

caractersticas de la tarea a resolver y los condicionantes contextuales en que

desarrollamos nuestra accin.

Si bien es cierto que la planificacin es un instrumento inseparable del acto de un

estratega, sta no garantiza el xito en nuestra actuacin, la consideracin conjunta de

todas lasvariables que inciden y pueden afectar al proceso con que nos enfrentamos,

s incrementa significativamente los niveles de probabilidad en la consecucin de

nuestros objetivos.

A la hora de planear se hace necesario considerar otros aspectos que afectan al

sistema - empresa y ellos son: El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo deldeporte pertenece a

un sistema socio - econmico abierto, es decir, est inmerso en unasociedad

en la que influir y por el que se ver afectada.

Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa deportiva

tiene que tener en cuenta aspectos que van a influir en sus actuaciones:

culturales,polticas,sociales, etc.

Sistema participativo: Es importante darle participacin a todo el grupo de

trabajo en la elaboracin de las estrategias, pues ello posibilita un mejor

compromiso a la hora de su implementacin.

Planificacin a corto, medio y largo plazo: Es importante crear unacultura en

torno a la planeacin organizacional.

Estilo dedireccin creativo: Las empresas deportivas son dinmicas, verstiles y

continuamente cambiantes.
http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos54/resumen-estadistica/resumen-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/Salud/Deportes/http://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos14/frenos/frenos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/frenos/frenos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/Salud/Deportes/http://www.monografias.com/trabajos54/resumen-estadistica/resumen-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml


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En el proceso de direccin y gestin estratgica se establecen varias pautas o pasos

que se hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o implementacin de las

estrategias.

Los tipos de planeacin, son los siguientes:

Estratgica: proyectada a largo plazo, definida por la cima organizacional.

Tctica: Efectuada a nivel de departamento, a mediano plazo.

Operacional: Efectuada para cada tarea, constituida por niveles, programas,

procedimientos y normas.

5. PERSPECTIVAS DE LA PLANEACIN.

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse

los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por

naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor

obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar

exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de laempresa, si se estn alcanzando las estrategias mediante acciones muy puntuales.

Balanced Scorecard: Es la principal herramienta metodolgica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la

estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.

El Balanced Scorecardinduce una serie de resultados que favorecen la administracin

de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la

aplicacin para monitorear y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros

podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/


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Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Segn Mario Vogel: El Balanced Scorecard ayuda a balancear, de una forma integrada y

estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de la empresa, para

ayudar a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de

indicadores, agrupados en cuatro diferentes perspectivas, mediante las cuales se

puede ver el negocio en su totalidad.

A pesar de que son cuatro las perspectivas que tradicionalmente identifican un

Balanced Scorecard, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son

las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que noconstituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera: Histricamente los indicadores financieros han sido los

ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones

y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte

de la relacin causa - efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente: Como parte de un modelo de negocios, se identifica el

mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva

del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda

informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los

clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. La perspectiva del cliente

permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente


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basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros

futuros de categora superior. (Kaplan & Norton).

Perspectiva de procesos internos: Para alcanzar los objetivos de clientes y

financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a

la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que

identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de

una forma perfecta y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y

clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento: Es la perspectiva donde ms tiene que

ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a

largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a

largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en tres reas: personas,

sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son

identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o

desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que

potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Categoras estratgicas del proceso de planificacin.

Los planes estratgicos suelen ser implementados mediante los aportes de las

consultoras de estrategia.

En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios:

Profesionales independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la

administracin, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos.

El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta

de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de

un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de

menor porte.
http://es.wikipedia.org/wiki/Empresashttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresas


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ACTIVIDAD

1. Remita 5 conceptos de diferentes autores sobre planeamiento estratgico.

Luego remtalo a la plataforma del curso virtual del IPD

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