employer branding
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Employer Branding
Master Risorse Umane e Organizzazione
XIX Edizione
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Project WorkSalvatore di Iulio, Maria Carmela Florio,
Rocco Fontana, Silvia Gregorio, Vincenzo Sabato
2013-2014
Storia e definizione
• Seconda metà anni ‘80: cambiamento nella gestione del tempo
• carenza di manodopera specializzata (generazione X)
• Fine anni ‘80: workforce shortage
• Anni ‘90: prima standardizzazione di modelli strategici
• 1998: McKinsey, The war of talent: il 2015 sarà l’anno critico
• 2002: Lloyd “Employer Branding is the sum of a company’s efforts to communicate to existing and prospective staff that it is a desiderable place to work”
Attraction e Retention
Tre dimensioni per una strategia di EB:
• Comunicazione di identità e cultura aziendali
• Marketing interno
• Considerazione dell’Azienda dall’esterno
Attraction Retention
Marketing & Human Resources?
L’Employer Branding può essere considerato come una strategia di Marketing applicata alle Risorse Umane
Ufficio HRUfficio
comunicazione
Ufficio Marketing
sinergia coerenza
Modelli e Strategie
Da studi effettuati da Hewitt Associates (2000/2001), TheConference Board (2001) e The Economist (2003)
Risulta che
reclutamento e mantenimento dei candidati,coinvolgimento e impegno da parte dei dipendentisarebbero le dimensioni maggiormente potenziate negliultlimi anni
Infatti
un aumento del 5% della motivazione dei dipendenti =aumento del 1.5% della soddisfazione dei clienti e un+0.5% del fatturato
Ricerca di ISR del 2003 riporta che
Aumentando la motivazione dei dipendentidiminuirebbero anche i giorni di malattia e si avrebbe uneffetto positivo anche sui clienti come dimostrato danumerosi studi.
Non esistono modelli validi per tutte le situazioni ma che i modelli variano al
mutare delle condizioni e del settore in cui l’azienda opera.
Modello TalentMagnet™
Fonte: The Right Group
Modello Backhaus e Tikoo
Interaction between External and Internal Marketing
Attraction
to the Otganisation
OrganisationalCulture and
Identity
Employer Brand Image
Modello di
Brett Minchington e Ryan Estis
Determinare come l’E.B è percepito all’interno
dell’azienda
Definire gli obiettivi di E.B e
conseguentemente l’uopo del progetto
Definizione chiara del rapporto tra le diverse
funzioni: risorse umane, marketing e
comunicazione
Comprensione globale della cultura organizzativa aziendale ossia come viene percepito il
marchio sia all’interno che all’esterno
Impegno costante e propositivo da parte
delle alte sfere dirigenziali (CEO e Senior Manager)
Comunicazione e pianificazione attraverso un approccio strategico verso il marchio che si riflette anche su tutti i
gruppi satellite, ex dipendenti
Employer Brand Global Framework©
Modello di E. Amendola
Employer Brand
Benefits
Employer Brand Action
Employer Brand
Positioning
Employer Brand
Experiences
Monitoraggioe
Misurazione
ROI: Return On Investments
• Benefici: Motivazione e produttività, employeematching, velocità di assunzione, attrattività dell’azienda, costo medio per dipendente
• Costi: sviluppo di strategie rivolte ai talenti, reclutamento, materiale pubblicitario, comunicazione
• Limite: difficile isolamento del valore aggiunto dell’EB dalle altre variabili
Talent Brand Index
Brand ComunicationInteractive Index
Permette di osservare in che modo l’EB
interagisca con Corporate Branding e
Brand AwarenessIl grafico aiuta l’azienda a capire il proprio
posizionamento e sulla base di queste acquisizioni orientare la propria strategia di EB
Web Page Carrier
• Tasso a rimbalzo: percentuale di visitatori che abbandonanoimmediatamente senza cliccare altrove
• Pagina di ingresso: la prima pagina del sito visitata da unvisitatore
• Successione di click: movimento dei visitatori nel sito
• Tasso di conversione: rapporto tra visitatori unici del sito ecandidature ricevute
• Tasso di abbandono: percentuale di soggetti cheabbandonano il sito prima di completare la candidatura
• Visitatori: analisi dei principali consultatori del sito
Web 2.0
Trend ed EvoluzioniProspettive attuali e scenari futuri
dell’Employer Branding
Point of difference:Fattori tangibili ed intangibili
• 11% è disposto a cambiare lavoro per unaumento salariale
INVECE
• 22% lo farebbe per aumentare le propriecompetenze e capacità
Fonte: Kelly Services 2013
Fonte: Hewitt Associated
Job Satisfaction
• Indice Job Satisfaction Italia 56%
diff. area EMEA (-4%)
Principali fattori di influenza:
• Opportunità formative 54%
• Chiarezza mansioni 47%
• Autonomia 24%
• Riconoscimento 21%
Fonte: Kelly Services 2013
Attraction
• Posizione Geografica 54%
• Brand 53%
• Cultura Aziendale 52%
Principali criteri discriminanti nella ricerca attiva di lavoro
Retention
• Delusione delle aspettattive 19%
• Lavoro poco stimolante 13%
Fattori di insoddisfazione e abbandono dell’ambiente di lavoro
Fonte: Kelly Services 2013
Social Network e Mobile Web
• Facebook 1 miliardo
• Twitter 500 milioni
• Linkedin 250 milioni
Social per la condivisione di immagini
• Instagram 100 milioni
• Pinterest 48 milioni
2013: Il 17% del traffico web è stato generato da dispositivi mobile
Fonte: Statista.net sulla base delle informazioni fornite dalle aziende
Processo comunicativo
Da unidirezionale→ posizione privilegiata Employer su interlocutori;
controllo dei contenuti
A omnidirezionale→ impossibilità di controllo sul messaggio veicolato;
comunicazione trasversale
Coerenza e consistenza
dell’Employer Brand
Necessità di approccio partecipativo: sia dal
punto di vista interno che esterno al
processo di costruzione del Brand.
Leader della trasformazione:Ruolo strategico delle HR
Integrazione dei processi
Competenza strategie Employer Branding:
• Ufficio HR 31%Diff. 2009 (-19%)
• Ufficio HR e altri dipartimenti 30%
• Dirigenza e AD 15%Diff. 2009 (+13%)
Fonte: Employer Branding Global Researh Institute 2009 - 2011
Leader della trasformazione:Ruolo strategico delle HR
Business Intelligence & AnalyticsTalent Relationship Management (TRM)
Gestione del talent pool
• Aggregazione e indicizzazione dati provenienti dapiù canali
• Community oriented → costantemente aggiornata
Sviluppo relazioni di lungo periodo
Fonte: Employer Branding Global Researh Institute 2009 - 2011
I parametri di valutazione
TRUST INDEX
• Attenta analisi della percezione di fiducia dei collaboratori all’interno dell’Organizzazione
CULTURE AUDIT
• Confronto percezione concreta e obiettivo progettuale previsto in termini di formazione, investimenti, pratiche e programmi aziendali.
Best PracticesCasi italiani di successo
Mission:
• Qualità Elevatissima
• Cura Artigianale
• Considerazione del
Cliente
Leve Employer Branding
• Valorizzazione dei
Principi
All’interno →
Dipendenti
All’Esterno →
Futuri candidati
• Potenziamento
Corporate Image
• Obiettivo:
Eccellenzaambiente di lavoro
Lavorare in Ferrero è questione di un Click!
Ferrero Careers
Web 2.0 → Piattaforma in cui vengono pubblicati i profili ricercati sia a livello locale che globale
Ferrero Corporate University
Scuola per Manager e
Professional volta
all’Aggiornamento e alla
Formazione continui
Cerchiamoli all’Università!
Collaborazione con La Sapienza:
• Company Projects: Progetti di innovazione in partnership tra managerse studenti.
2009-2010: 70% delle assunzioni neolaureati e studenti Master.
Bollino ok stage:• Rimborso spese €
1.000 per residenti
>50km e di € 750 per
altri;
• Mensa aziendale e
laptop.
Assunti a termine
stage >50%.
Mission
• Integrazione di idee
• Integrazione di persone e tecnologie
• Coerente trasformazione di dati in lavoro
Strategia Employer Branding
Rete:
• Rapporti tra aziende e scuole sul territorio
Obiettivo: migliorare le conoscenze e le pratiche imprenditoriali
Struttura Open e Play:
• Open: apertura e scambio tra l’azienda e giovani, nuovi talenti, comunità scientifica;
• Play: «Non un posto di lavoro, ma un posto in
cui poter lavorare»
A scuola con Loccioni!
•Bluezone
•U-net
•Marketing Lab e Grow on Loccioni
Attirare & Condividere!
• Leaf Community
• Silverzone
EB e territorio
•LOV, Land of Value
•Marche Style
«The war of Talent is over, and the Talent won»
1. Strategie Employer Branding attuabili e vantaggiose per PMI
2. Consistenza Employee Value Proposition è prodotta da interazione tra attori interni e esterni
3. Necessità di adozione di piani strategici per l’acquisizione di talenti
4. Centralità uso social media e storytellingnella comunicazione di Employer Brand e EVP
Grazie per l’attenzione!
Salvatore di Iulio, Maria Carmela Florio,
Rocco Fontana, Silvia Gregorio, Vincenzo Sabato
Baveno(VB), 14 Febbraio 2014