emi - propuesta de investigacion

7/21/2019 EMI - Propuesta de Investigacion

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Universidad Andina Simón Bolívar

Sede Ecuador

Área de Gestión

Especialización Superior en Dirección de Personas y del Talento Humano

Diseño de un modelo de competencias para la Gestión de Talento Humano de la

Universidad Politécnica Salesiana sede uito!

Autor" Aimara Chiquin Darío Simón

Tutor" Jorge Hurtado Palacios

uito# $%&'



Tema

Diseo de un modelo de competencias para la !estión de Talento Humano de la

"ni#ersidad Polit$cnica Salesiana sede %uito&

Planteamiento del pro(lema

El sistema de educación superior del país ha sido sometido a un proceso

de e#aluación y acreditación por parte del Ceaaces 'Conse(o de E#aluación)

Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior*)

esta+leciendo índices de competiti#idad en todas las ,reas de las uni#ersidades)

siendo los tra+a(adores un e(e -undamental en esta e#aluación&

Durante este proceso la "ni#ersidad Polit$cnica Salesiana ha detectadoque el sistema de administración de talento humano .administración por -actores de

tra+a(o/ el cual se en-oca en el puesto de tra+a(o siendo su -in principal el

cumplimiento de tareas ha cumplido con su cometido en la selección y contratación

de tra+a(adores para la institución& Dicho en-oque ha o+ser#ado ciertas -alencias al

momento de auto0e#aluar los índices de calidad docente y administrati#a re#elando

la necesidad de un en-oque sist$mico que promue#a el desarrollo personal y

pro-esional de los tra+a(adores optimizando la calidad y el cumplimiento de o+(eti#osde la institución&

)ormulación del pro(lema!

Pre*unta de investi*ación

1Cómo disear un modelo de gestión por competencias para la !estión de Talento

Humano de la "ni#ersidad Polit$cnica Salesiana sede %uito2

Sistemati+ación del pro(lema

1%u$ es un sistema de gestión por competencias2

1%u$ es gestión de talento humano2

1Cu,l es el en-oque de gestión por competencias óptimo para la administración de

talento humano en la "ni#ersidad Polit$cnica Salesiana2

1Cómo se aplica la gestión por competencias en las instituciones de educación

superior2

2



1Por qu$ la "ni#ersidad Polit$cnica Salesiana de+e usar un en-oque de gestión por

competencias2

1Cómo incide la gestión por competencias en los tra+a(adores2

,(-etivo *eneral

Disear un modelo de competencias para la !estión de Talento Humano de la

"ni#ersidad Polit$cnica Salesiana sede %uito&

,(-etivos especí.icos

• Descri+ir el en-oque de administración de talento humano .-actores de

tra+a(o/ usado en la actualidad por la "ni#ersidad Polit$cnica Salesiana&• 3ealizar la descripción de per-iles de puestos de tra+a(o ocupado por

los tra+a(adores de la "PS&• 4ndagar el en-oque de gestión por competencias óptimo para la

"ni#ersidad Polit$cnica Salesiana&• De-inir los per-iles por competencias para cada cargo la+oral de la

"PS&• De-inir el cat,logo de puestos&• Esta+lecer los procesos de selección) reclutamiento) e#aluación y

capacitación por competencias para cada cargo la+oral de la "PS&

/usti.icación

5a presente in#estigación se (usti-ica por #arios moti#os6 el requerimiento

de los entes gu+ernamentales en la me(orar de la calidad de las instituciones de

educación superior) la necesidad de adoptar un modelo acorde a la realidad

competiti#a del mercado la+oral y la carencia de procesos centrados en el desarrollo

de los tra+a(adores&

Con la incorporación de un modelo de gestión de competencias se

pretende ir hacia un gerenciamiento que e#al7a los conocimientos y ha+ilidades de

los tra+a(adores en-ocados en el sa+er) el sa+er hacer y el sa+er ser) com+inando

estas destrezas para dominar situaciones pro-esionales y o+tener resultados

esperados mani-est,ndose como capacidades reales) conductas o+ser#a+les y

medi+les que pueden ser modi-icadas y desarrolladas) potencializando la la+or de los

tra+a(adores) +rinda adem,s la posi+ilidad de -ortalecer las capacidades de los

3



tra+a(adores así como el uso e-icaz de los recursos de la institución siendo estos los

+ene-iciarios directos de la in#estigación&

0arco teórico

0arco conceptual

Talento 1umano

El talento humano de todas las organizaciones han tomado el papel central de los

procesos siendo agregado res de #alor) el concepto ha e#olucionado al #isualizar a un

tra+a(ador m,s all, de un recurso8

El recurso humano estar, representado por el uni#erso de la organización)

mientras que el talento humano est, caracterizado por la indi#idualidad y di#ersidadde pro-esiones u ocupaciones) a quienes se les determinan sus competencias

'conocimientos) ha+ilidades) destrezas* y por tanto identi-icar el potencial indi#idual

que poseen '9oreno :riceo y !odoy ;<=;) >=*

De+ido a este los en-oques actuales que colocan a la persona en el centro de

las organizaciones es necesario el asumir mecanismos que -ortalezcan las

competencias de los tra+a(adores mani-estando el #alor que posee) para o+(eto de

esta in#estigación se entender, como talento humano a las personas que actuales y

potenciales que la+oran en la "ni#ersidad Polit$cnica Salesiana&

Gestión de talento 1umano

Es el en-oque que permite administrar el talento humano) siendo su principal

papel el #ínculo entre la empresa y el tra+a(ador) moti#ando) coordinando) mediando

y resol#iendo los con-lictos propias de la relación persona ? tra+a(o&

5a e@istencia de gestión de talento humano est, enmarcada en su misión de

desarrollar las competencias necesarias en los tra+a(adores para que la empresa

alcance sus o+(eti#os apoy,ndose en di#ersos mecanismos o modelos generando en

los tra+a(adores la conciencia que son #alorados y reconocidos en la institución es así

que los nue#os retos para la gestión de talento humano son8

5os nue#os retos en la dirección de las personas) pues se espera que el ,rea

de gestión humana) a tra#$s de las acti#idades que le son propias) responda a los

desa-íos como reducir los ciclos producti#os) me(orar la calidad) aumentar la

satis-acción de clientes) tra+a(adores y accionistas) y gestionar las trans-ormacionesculturales) entre otros 'Caldern HernBndez y ara ;<<*

4



2ompetencias

A pesar que el concepto de competencias est, muy ligado la competiti#idad)

para o+(eto de la presente in#estigación se adoptara el concepto de competencias

seg7n Alamillo8 .5os comportamientos) ha+ilidades) conocimientos y actitudes que-a#orecen el correcto desempeo del tra+a(o y que la organización pretende

desarrollar yo reconocer en nuestros empleados) de cara a la consecución de los

o+(eti#os empresariales/ 'Alamillo ;<<=) ;=*&

Es así que las competencias son sistemas de conocimientos) h,+itos) actitudes

y e@pectati#as en relación directa con la acti#idad que los indi#iduos desempean

siendo entre estas la resolución de pro+lemas) comunicación e-ecti#a) escucha acti#a

entre otras) así mismo las competencias en cierto grado est,n determinadas por la-ormación) e@periencia -actores sociales y socio am+ientales&

Por su parte) la orma 4nternacional 4SF G<<< en .Sistemas de !estión de la

Calidad& undamentos y Ioca+ulario/ resume8 .Competencia&0 Ha+ilidad

demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes/&

Principales cualidades de las Competencias

•

Son características permanentes de la persona&• Se ponen de mani-iesto cuando se e(ecuta una tarea o se realiza un tra+a(o&• Est,n relacionadas con la e(ecución e@itosa en una acti#idad) sea la+oral o de otra

índole&• Tienen una relación causal con el rendimiento la+oral) es decir) no est,n

solamente asociadas con el $@ito) sino que se asume que realmente lo causan&• Pueden ser generaliza+les a m,s de una acti#idad&

5as competencias indican la -orma de comportarse que se mani-iestan a tra#$s de

di#ersas situaciones y perduran durante un período de tiempo

Contenidos implicados en una competencia son los necesarios para el desarrollo de la

competencia8

Saber 8 Datos) hechos) in-ormaciones) conceptos) conocimientos&

Saber hacer: Ha+ilidades) destrezas) t$cnicas para aplicar y trans-erir el sa+er a la

actuación&

Saber ser: ormas) actitudes) intereses) #alores que lle#an a tener unas con#iccionesy asumir unas responsa+ilidades&

5



Gestión por competencias

5os estudios de competencias +asado en conductas han sido a+ordados

por #arios autores siendo el primero Da#id 9cClellan que ha+la de un .sistema de

conductas que moti#an el accionar de los indi#iduos/ '9c Clelland =GG* seguidoresde 9cClellan como Spencer K Spencer de-inen a las competencias como .un

características su+yacente de un indi#iduo que esta causalmente relacionada a un

est,ndar de e-ecti#idad yo a una per-ormance superior en un tra+a(o/ 'Spencer =GGL)

;=*

0odelos de competencias

5os modelos son esquemas construidos que determinan las competencias

necesarias para desarrollar determinada la+or en principio se reconocen tres modelos

generales el modelo de competencias distinti#as desarrollado en +ase las teorías de

Da#id 9cClellan) el modelo de competencias gen$ricas creado y desarrollado por

Milliam :yham y el modelo -uncional desarrollado por Sidney ine) estos tres

modelos son la +ase para cada uno de los modelos que se han desarrollado hasta la

-echa muchos se deri#an entre os principios de estos modelos generales como lo

plantea Jos$ 9aría Saracho8

En la actualidad se mane(an tres modelos de competencias8

El modelo conductista) el -uncional y el constructi#ista t$rminos

popularizados en los 7ltimos aos de+ido a la e#olución de los sistemas de

acuerdo a la distinción circulante el modelo -uncional re-iere a desempeos o

resultados concretos y prede-inidos que la persona de+e demostrar en un

proceso producti#o determinado6 el modelo conductista se cetre en identi-icar

las capacidades de -ondo la persona que conlle#a a desempeos superiores) el

modelo constructi#ista de-ine competencias a partir de una an,lisis y proceso

de resolución de pro+lemas y dis-unciones que se presentan en la

organización&

Es así que cuando se ha+la de modelo conductista) se hace re-erencia

al modelo de competencias distinti#as de 9c 9cClellan) como al de

competencias gen$ricas de :yham) mientras que cuando se ha+la de modelo

-uncional se incluye el modelo de an,lisis -uncional de ine con(untamente

6



con otras metodologías que aplican el paradigma de la psicología

constructi#ista& 'Saracho ;<<N) ;G*

Etapas para el desarrollo de un modelo de *estión por competencias!

9artha Alles) de-ine que para empezar con un esquema de competencias lo primero

en hacer es de-inir hacia dónde #a la organización) esta+leciendo los siguientes pasos

para la implementación de un modelo de gestión por competencias8

• .De-inir #isión y misión& Si ya estu#iesen de-inidas) #alidar su #igencia

• De-inición de competencias por la m,@ima dirección de la compaía&

• Prue+a de las competencias en un grupo de e(ecuti#os de la organización&

• Ialidación de las competencias

• Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias/ 'Alles ;<<>) ;G*

Así mismo) Alles) e@pone los siguientes criterios e-ecti#os de competencias

• De-inir criterios de desempeo&

• 4denti-icar una muestra

• 3ecoger in-ormación

• 4denti-icar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de

ellas6 esto implica la de-inición -inal de la competencia y su correspondiente

apertura en grados&

• Ialidar el modelo de competencias

• Aplicar el modelo a los su+sistemas de recursos humanos&

• Es importante que la m,@ima autoridad de la organización sea un apoyo

constante durante el diseo de todo el proceso&

Per.iles por competencias! Seg7n Alles) .todo per-il est, compuesto de dos partes8

por un lado se de+e tener toda la in-ormación requerida del puesto a cu+rir6 por otra

parte se de+e tener un conocimiento amplio del per-il de la organización/ 'Alles

;<<>*& Por ende) el per-il se deri#a de la sincronía de estas dos partes&

7



inalmente) los Per-iles Fcupacionales +asados en competencias) responden a una

lógica de o-icios completos m,s que a acti#idades o tareas aisladas) teniendo de este

modo un #alor agregado para el ,m+ito de la -ormación pro-esional) capacitación y

gestión de recursos humanos en empresas) adem,s de la posi+ilidad para ser usados

en la e#aluación y certi-icación&

Se concluye entonces que la ela+oración rigurosa de los per-iles por competencias es

la +ase para el desarrollo e-ecti#o de todos los procesos de recursos humanos por

competencias 'Alles ;<<>*&

Sistema teórico 3 las varia(les

,perativi+ación de las varia(les

5as #aria+les usadas se operati#izan

2ate*orías4aria(le

2onceptual4aria(le realDimensional

4aria(le,peracional5ndicadores

Escala

DATFS!EE3A5ES

i#el de estudios

!rado m,s ele#ado deestudios realizados o encurso) sin tener en cuentasi se han terminado oest,n pro#isional ode-initi#amente

incompletos&

PrimariaSecundariaT$cnicoPro-esionalPosgrado

Sí o

E5E9ETFS DECF9PETE

C4AS

An,lisis ydescripción decargos

unciones y requisitosdel ,rea

9oti#ación3esponsa+ilidad

altamadia

+a(a

Iinculación a la4nstitución

3eclutamientoSelecciónContratación4nducción

Cantidad deaspirantesIacantes en las,reasCrecimiento de laempresa

umero e(e&=0N>0=<=<0;<

Capacitación ydesarrollo

T$cnicas deentrenamientoTrans-erencia deconocimientoEnseanza

Crecimiento de lainstituciónCam+ios en los

procesos4mplementación denue#as -unciones

Sí o

E#aluación dedesempeo

Disposición del tra+a(oelementos de #aloración!estión9edición

Cali-icacionesEntre#istas dee#aluaciónE-iciencia deltra+a(oHa+ilidades3endimiento

Porcentual< 0 =<<

Compensaciones Programa de incenti#os:ene-icios

3endimiento la+oral

Satis-acción la+oralEstructura salarial Sí o

8



Tipo de investi*ación

5a presente in#estigación es de tipo descriptico ya que en esta se pretende

disear un modelo de gestión +asado en competencias aplica+le a los proceso de

selección) contratación e#aluación y capacitación de la "ni#ersidad Polit$cnicaSalesiana&

2rono*rama!

Para la ela+oración de la monogra-ía se considera las siguientes etapas del proceso

dentro del periodo enero ? marzo ;<=>&

Actividades año $%&6E7E8, )EB8E, 0A89,

= ; L = ; L = ; L

Planteamiento del tema

Selección del tema dein#estigación

3ecopilación de in-ormación primaria

3ecopilación de in-ormaciónsecundaria

Pro+lematización

Sistematización) o+(eti#os y (usti-icación

Desarrollo de 0ono*ra.ía

4T3FD"CC4O

CAP4T"5F 48 E5 P3F:5E9ADE 4IEST4!AC4O

F+(eti#os

CAP4T"5F 448"DA9ETAC4OTEO34CA

9arco Conceptual

Sistematización de #aria+les

CAP4T"5F 4448 9A3CF9ETFDF5O!4CF

De-inición de muestra y po+lación

Diseo de instrumentos derecolección de in-ormación

Aplicación de instrumentos derecolección de in-ormación

CAP4T"5F 4I8 P3FP"ESTA 3ES"5TADFS

Sistematización de in-ormacióncualitati#a

Sistematización de in-ormacióncuantitati#a

Planteamiento de 9odelo deCompetencia para la "PS

3esultados y hallazgos enrelación a los o+(eti#os

9



Conclusiones

3ecomendaciones

3EE3EC4AS:4:54F!3Q4CAS

Ela+oración de ane@os

2ostos

5a realización de la monogra-ía contempla los siguientes costos8

A2T545DAD:8UB8, DETA;;E 2A7T! 4! U75! 4! T,TA;

)otocopias 3eproducciones de 5i+ros& L =N L<

Alimentación! Almuerzos& ';N* ;< L ><

0ovili+ación! Transporte&' +uses*&'<* ;< <);N N

Suministros < materiales! 3esmas de papel :ond& L L)N =<)N

4mpresiones << <)<N ;<

5,pices) Es-erogr,-icos) etc& =< <)N N

Gastos *enerales! 0 R< R<

Ad=uisición de li(ros! 9odelos de competencias L < =;<

T,TA; >$%!'%

?ndice propuesto

Para la ela+oración de la monogra-ía se platea el siguiente índice tentati#o

4D4CE DE CFTE4DFS

Portada

Dedicatoria

Agradecimientos

Ta+la de contenido

ndice de ilustraciones

ndice de cuadros

3esumen E(ecuti#o

2AP5TU;, 5

&! El P8,B;E0A&!&! Planteamiento del pro+lema&!$! ormulación del pro+lema

10



&!>! Sistematización del pro+lema&!@! F+(eti#os&!'! Justi-icación&!6! Alcance de la in#estigación&

2AP5TU;, 55

$! 0A82, TE852,

;&=& :ases teóricas;&;& 9arco Teórico0Conceptual;&L& 9arco 3e-erencial

2AP5TU;, 555

>! 0A82, 0ET,D,;G52,

L&=& Tipo de in#estigación

L&;& 4n#estigación descripti#a y e@plicati#a

L&L& Diseo de la in#estigación

L&& Po+lación y muestra

L&N& Tipo de muestreo

L&>& T$cnicas e instrumentos de recolección de datos

L&R& T$cnicas de procesamiento y an,lisis de datos

2AP5TU;, 54

@! 8ESU;TAD,S P8,PUESTA

&=& Componentes8 desarrollo de modelos

&;& Sistematización de in-ormación cualitati#a

&L& Sistematización de in-ormación cuantitati#a

D5S2US5,7 DE 8ESU;TAD,S

11



3esultados y hallazgos en relación a los o+(eti#os

Conclusiones

3ecomendaciones

3EE3EC4AS :4:54F!3Q4CAS

APD4CE

Bi(lio*ra.ía su*erida para la investi*ación!

Para la ela+oración del a in#estigación se utilizaran #arias -uentes de in-ormación

siendo los te@tos +ases8

• Alles 9artha& ';<<>* .Diccionario de Competencias/& :uenos Aires8 !3A4CA&

• Alles) 9& ';<<>*& .Diccionario de comportamientos/& :uenos Aires&

• Du+ois& '=GGL*& .Competency0+ased per-ormance impro#ement8 A strategy -or

organizational change/&

• U&C Cooper& ';<<<*& .E--ecti#e competency modeling K reporting8 A step0+y0

step guide -or impro#ing indi#idual K organizational per-ormance& ue#a orV8

American 9anagement Association&/

Entre otras -uentes de in-ormación secundarias como re#istas y pu+licaciones&

Bi(lio*ra.ía

Alamillo) 9iguel& W9odelo de gestión por competencias&X AEDIPE ) ;<<=8 ;=&

Alles) 9artha& Selección por competencias. :uenos Aires8 Ediciones !ranica S&A&)

;<<>&

Caldern HernBndez) !regorio) y Julia Clemencia ara& WCompetencias la+orales delos gerentes de talento humano&X INNOVAR) ;<<8 ;L&

Capriotti) Paul& Planificación estratégica e la imagen corporati!a. 9adrid8Editorial Ariel) =GGG&

!ron+ecV) :ruce E& ) Douglas Ehninger) y Alan 9onroe& Principles an "#pes of

Speech $omm%nication. Iol& a& Scott oresman and Company) =GR&

4A4& Instit%to Americano e &irmacion e In!estigacion. < de ;<=<&http8YYY&ia-i&com&arlengua(ecorporal&php&

12



9artin) 9aria Jose ) Antonio uez) y 9argarita Chiang& Relacion entre clima

organi'aional # la satisfaccion laboral. 9adrid8 Ser#icios editoriales S&5&);<=<&

9c Clelland) Da#id& Est%io e la moti!ación h%mana. 9adrid8 A3CEA S&A&)

=GG&

9oreno :riceo) idel) y Elsy !odoy& El "alento (%mano: )n capital intangible

*%e otorga !alor en las organi'aciones. Daena8 4ternational Journal o-!ood) ;<=;&

3eardon) Uathleen U& +a pers%asión en la com%nicación. 9e@ico8 PaidósComunicación) =G=&

Saracho) Jos$ 9aria& )n moelo general e gestión por competencias. Santiago de

Chile8 345 ED4TF3ES) ;<<N&Spencer) Spencer& $ompetence at ,or-. !3A4CA) =GGL&

13

emi - propuesta de investigacion

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