elaboração de plano de negócios - transporte marítimo
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Plano de negócios envolvendo a elaboração de um modo de transporte marítimo entre a ilha de Florianópolis e o continente.TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SOCIOECONÔMICAS - ESAG
ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL
ELABORAÇÃO E ANÁLISES DE PROJETOS E INVESTIMENTOS
PLANO DE NEGÓCIO DE UM TRASPORTE MARÍTIMO ILHA-CONTINENTE EM
FLORIANÓPOLIS
ANDERSON DIEGO BENINCÁ
LUIZ MARIO ANDRADE
RAFAEL FRANCO FRAGALLI
THIAGO DALLA COSTA AQUINO
FLORIANÓPOLIS
2013
Sumário Executivo
Introdução
A empresa AQUAtrans S/A. surgiu através de um Trabalho Interdisciplinar
desenvolvido para os alunos do sexto termo do curso de Administração Empresarial
da Universidade do Estado de Santa Catarina. O trabalho imposto pelo grupo de
professores da universidade visava à criação de um plano de negócio, plano que
atenderá alguns requisitos como, por exemplo: possuir inovação e um número alto de
investimento. Foi a partir desses requisitos, e de uma necessidade da população da
região da Grande Florianópolis que decidimos criar uma empresa de transporte
marítimo, que tem como objetivo oferecer maior qualidade de vida aos habitantes
dessa região, que passam horas na travessia Continente – Ilha. Sabendo que o
transporte público viário enfrenta muitos problemas, esse tipo de transporte facilitaria a
vida da população, chegando a seus trabalhos em menos tempo, e com maior
conforto (dificilmente encontrado no transporte viário da região).
Nossa ideia nasceu através da dificuldade encontrada por todos os moradores
da capital e região metropolitana de cruzar a ponte, principalmente em horários de
pico. Para tanto tivemos uma ideia para facilitar tudo isso para os usuários de
transporte público, uma alternativa inteligente e de bom padrão para fazer a travessia
entre continente e ilha, seja a trabalho ou a passeio.
Situação Atual
Negócio
Empresa de Transporte Marítimo com concessão pública.
Missão
Prestar serviço de alta qualidade, oferecendo conforto, comodidade, agilidade e
segurança aos passageiros, e a todos colaboradores da empresa.
Valores
Os valores que á empresa buscará serão:
Confiança
Credibilidade
Equidade
Visão
Ser referência nacional de transporte público marítimo, tentando transportar
após cinco anos de criação 1% da população da Grande Florianópolis diariamente.
Análise SWOT
A análise de mercado feita para o projeto foi feita através de uma matriz de
SWOT. Dados foram coletados pelos autores através de investigação de campo
chegando ao seguinte resultado:
Abaixo, a planilha descrevendo a Análise SWOT:
Análise de Mercado
Panorama Global
Na América do Norte aproximadamente 95% da população conta com
transporte comercial proporcionado por embarcações que operam em rios, canais,
bacias, estreitos e lagos. Cabe registro à navegação interior praticada no antigo
território da União Soviética, onde se encontram inúmeros portos fluviais bem
estruturados para atender tanto a demanda de cargas, que corresponde a quase 100
milhões de toneladas por ano, quanto à de passageiros, podendo se observar
características realmente extraordinárias para o sistema de navegação, não só pela
extensão de volumes e cargas transportadas, mas também por grande parte da rede
hidroviária sofrer com as condições climáticas, permanecendo a superfície da água
congelada na maior parte do ano, limitando a uma utilização sazonal (AZAMBUJA,
2005). É na Europa, entretanto, que se encontra um dos sistemas mais destacados de
navegação interior no mundo, formado principalmente pelas bacias hidrográficas dos
rios Reno e Danúbio constituindo uma rede fluvial de aproximadamente 26.000 km. O
rio Danúbio forma um importante corredor de transporte que liga a Europa Ocidental à
Europa Central e Oriental. Um canal construído em 1992 interligou os rios Reno,
Danúbio e Meno, localizado na Alemanha (AZAMBUJA, 2005).
Panorama no Brasil
O Brasil possui 13.000 km de vias navegáveis interiores utilizadas para o
transporte de cargas e passageiros, podendo alcançar 44.000 km caso haja
investimentos em infraestrutura. Há uma vantagem adicional para o transporte
hidroviário brasileiro,já que praticamente todas as bacias fluviais se comunicam entre
elas pelas cabeceiras de seus rios, através de brejos e banhados, o que facilitaria a
interligação (MINISTÉRIO DOS TRANSPORTES, 2010).
Aspectos históricos na Região de Florianópolis
● A explosão do crescimento populacional impulsionado pelo turismo;
● A Interdição da Ponte Hercílio Luz em 22/01/1982, pela primeira vez, e
definitivamente em 04/07/1991;
● Os elevados índices de automóveis per capita;
● O retardamento da construção da terceira ligação (Ponte Pedro Ivo Campos);
● O retardamento da duplicação da BR-101;
● O potencial das vias naturais de navegação;
● 1991 – Ocorreu à primeira tentativa de implantar o transporte marítimo entre a
ilha e o continente, o projeto, devido a dificuldades de ordem contratual, esteve sob
júdice até o final de 2007, sem sair do papel.
Aspectos Atuais
Mesmo levando em consideração que:
● A terceira ponte e a duplicação da BR-101 foram concluídas, e a duplicação
do trecho sul da BR-101 está quase prontal;
● Os elevados do CIC e do Rita Maria estão prontos;
● Av. Beira-Mar Sul de São José está pronta;
● A Avenida das Torres em São José já é uma realidade;
●O Transporte Integrado de Florianópolis está implantado.
Resultado
Mesmo que essas obras estejam concluídas, parece que o problema de
mobilidade urbana na região não foi resolvido, por isso o projeto ganha força e se
torna um instrumento de resultado imediato para sanar o problema que tanto
incomoda a população da região.
Mercado específico
As empresas de transporte coletivo têm a concessão pública e operam as 181
linhas de Florianópolis que atendem cerca de cinco milhões de passageiros por mês.
O Município monitora o número de passageiros, que determina o subsídio dado às
empresas, por meio de um sistema chamado Sigon, operado pela Empresa 1, de
Minas Gerais, contratado pelo Setuf (Sindicato das Empresas de Transporte da
Grande Florianópolis).
Segundo o presidente do Setuf, Waldir Gomes da Silva, todas as empresas,
sem exceção, parcelaram dívida com INSS, por não conseguirem pagar suas contas
em dia. Ele, que fala numa dívida de R$ 1,562 milhão, atribui o desequilíbrio financeiro
à tarifa única, instituída em 2006.
Antes, argumenta Silva, o valor da passagem correspondia à quilometragem
percorrida. Eram sete patamares tarifários, que variavam de R$ 1,10 a R$ 2,75. Hoje,
o passageiro que vai para o extremo Norte da Ilha paga o mesmo de quem percorre
de um ponto a outro do Centro. Hoje, o transporte custa R$ 2,90 para quem paga com
dinheiro e R$ 2,70 para quem usa cartão. A tarifa social reduz o custo a R$ 2,10 e
R$1,85, em dinheiro e cartão respectivamente.
Hoje a frota tem idade média de oito anos. Segundo o presidente, não há
dinheiro para renovar a frota. Na planilha de custos a partir da qual se chega ao valor
da tarifa está a depreciação do veículo. São pagos 80% do valor do veículo diluído na
vida útil do ônibus, que pode ser dez ou 14 anos. As empresas do transporte coletivo
da Grande Florianópolis ganham por quilômetro rodado, independente do número de
passageiros que transportem. Mas as pequenas distâncias perderam muitos usuários,
porque o carro nessas situações e mais barato e ágil. Com isso, empresas que
operam com ônibus lotados acabam compensando o déficit de lotação da outra na
hora da remuneração feita pelo sindicato. “Isso gera um desequilíbrio”, avalia a
engenheira.
O subsídio é uma forma de apoio monetário, concedida por uma entidade
(instituição ou pessoa) a outra entidade individual ou coletiva, no sentido de fomentar
o desenvolvimento de uma determinada atividade desta ou o desenvolvimento da
própria.
Abaixo, uma tabela mostrando a taxa de subsídio que a prefeitura de
Florianópolis paga as empresas de transportes públicos por passageiro.
*2009 foi o primeiro ano que a prefeitura subsidiou a passagem
Subsídios
2009 R$ 0,12
2010 R$ 0,12
2011 R$ 0,15
2012 R$ 0,15
Números do transporte coletivo
469 ônibus;
4.509.093 passageiros;
2.802.777,59 quilômetros rodados no mês de abril de 2012 pelas cinco empresas;
R$ 3,15 é o custo por passageiro.
Análise comparativa da concorrência e/ou substitutos
Nossa ideia de negócio a princípio não tem concorrente direto, pois nosso
serviço seria o primeiro a ser desenvolvido na região. Entretanto, possuímos
concorrentes substitutos como as empresas de transporte público terrestre, que por
sinal sofrem muitas críticas constantemente, seja pela qualidade dos ônibus, pela má
educação dos funcionários das empresas, pelo excesso de passageiros, fazendo um
péssimo serviço prestado no setor. Atualmente, as reclamações do transporte público
da região da grande Florianópolis são frequentes.
Outra espécie de concorrente substituto seria as pessoas que utilizam o carro
para fazer a travessia ilha-continente. Nossa ideia é de diminuir a quantidade de
carros nas ruas, amenizando o trânsito, tornando a circulação da população mais fácil
e rápida.
Abaixo, apresentamos a análise comparativa em relação a nosso concorrente
mais direto, o ônibus.
Transporte Público Viário Transporte Público Aquaviário
Serviço Falta de respeito com os passageiros; motoristas e cobradores mal educados.
Único, de qualidade, oferecendo ao passageiro o melhor atendimento possível.
Tempo Excesso de filas, ocasionando atrasos até o local pretendido.
Sem filas, o deslocamento será feito em um tempo mais curto.
Comodidade Ônibus desconfortável pelo calor, lotação e passageiros em pé.
Passageiros viajarão sentados, estando mais confortáveis e evitarão estresses com filas e calor excessivo.
Meio de Transporte Ônibus velhos, pouco espaçosos, com assentos desconfortáveis, risco de estragos no meio do percurso, com ar condicionado somente nos ônibus executivos, onde o preço é bem mais alto.
Novos, com ar condicionado, som, bicicletários, grande capacidade, para somente passageiros sentados oferecendo maior segurança aos passageiros.
Tabela: Elaborada pelos autores
Plano de Marketing e Vendas
Uma das maiores necessidades que a população da grande Florianópolis
enfrenta no momento é a falta de um transporte público marítimo, que tem como
objetivo, tirar os carros das estradas, afim de, diminuir o caos que todo dia incomoda
os moradores da grande Florianópolis com as constantes e enormes filas no trajeto
ilha-continente.
Variáveis Controláveis do Marketing e Posicionamento
Devido à complexidade do projeto necessitamos de vários parceiros, vimos
como fundamentais uma parceria com órgão públicos, nesse caso o governo do
estado e as prefeituras (Palhoça e Florianópolis). Essas parcerias visam subsidiar e
viabilizar o projeto. Nesse caso, os subsídios seriam importantíssimos, pois sabendo
que o investimento para a implantação de um projeto desta magnitude e seus custos
de continuidade, são bastante elevados. O subsídio seria uma forma de deixar os
preços das passagens mais em conta, atraindo os usuários para este transporte.
Outro fator importante é que como o transporte será público o projeto somente é
viabilizado através de uma licitação/concessão, por isso as prefeituras e o estado são
os maiores parceiros deste projeto. Outras parcerias, um pouco menos importante,
seriam com os fornecedores (barcos, combustíveis, peças, etc.), empresas privadas
(oferecer vale-transporte aos funcionários), capitânia dos portos, entre outras.
Ponto: os terminais serão construídos em lugares estratégicos, tanto na
Palhoça como em Florianópolis. Na Palhoça, o terminal será construído bem no
centro, próximo ao terminal “Estação”, a pracinha da Palhoça e o Estádio Renato
Silveira. Em Florianópolis o terminal seria construído próximo ao Centro de
Convenções, aproveitando a boa infraestrutura do local (enorme espaço e passarela)
e a proximidade com o TICEN (Terminal Integrado do Centro).
Preço: por ter um custo alto de implantação e manutenção, a passagem ficará
em torno de 7 reais sem o subsídio. Atualmente, o preço do transporte público que liga
as duas cidades fica em torno de 4,50 reais, por esse motivo o preço que estaremos
cobrando não será tão fora do padrão para a região. Outro ponto a ser considerado é:
como queremos tirar os carros das ruas, o gasto com o automóvel fazendo ida e volta
de Palhoça à Florianópolis é muito maior que a passagem de ida e volta no nosso
barco. Porque quando se faz análise do gasto do carro não pode somente levar em
consideração o preço do combustível e a quantidade de litro que o carro faz por
quilômetro, mas sim incluir o desgaste do pneu, do motor e outros. Sem contar no
tempo, que se reduzirá em mais de duas horas no dia.
Produto: Transporte marítimo
Fonte: Catsul
Principais estratégias por seguimento
A segmentação para este projeto será geográfica e econômica, já que o ponto
alto do plano é levar as pessoas com velocidade e comodidade entre Florianópolis e
Palhoça, selecionando as pessoas destas localidades (geográfica) e pessoas que
utilizem o transporte público, ou o utilizarão em virtude das vantagens deste modal.
Ainda assim, a estratégia de marketing será indiferenciada, um marketing de massa,
já que há apenas um produto, com uma única forma de distribuição e comunicação.
Principais clientes
O cliente, como citado no item anterior será a população que reside na Palhoça
e tem a necessidade de vir para Florianópolis, assim como o contrário. O transporte
irá atrair grande parte dessa população, já que evitará o congestionamento frequente
da ponte que liga a Ilha ao Continente, levando seus passageiros com agilidade e
conforto. Como há apenas um produto, não haverá curva ABC de vendas.
Projeções de vendas e market-share
Com base em um estudo de viabilidade feito em 2002 e atualizado com o
cálculo do crescimento da população, estima-se uma demanda diária de
aproximadamente 7000 passageiros (viagens) ao dia. Ainda há de serem feitos alguns
cálculos para dar os custos e subsídios corretos, acordar os horários para se definir o
valor da passagem, o qual estimamos no valor de R$ 10,00 até o momento (integrado
com o ônibus dentro da Ilha). O market-share não se aplicará, já que seríamos a única
empresa na região a proporcionar tal serviço. Numa visão macro, poderia dizer-se que
competiriamos com as próprias empresas de transporte público, mas do mesmo
modo, há a necessidade de se tê-las como parceiras, para o transporte até os barcos
e dos barcos até aonde o usuário deseja ir.
Parcerias
A empresa terá duas parcerias chave, uma com um fornecedor e outra mais
complexa, envolvendo a Prefeitura Municipal de Florianópolis e as empresas de
viação da região. Quanto aos fornecedores, ela será com a Ávila T.R.R. Óleo Diesel, o
combustível e principal insumo para o funcionamento das atividades. Esta parceria
será para facilitar o recebimento deste e diminuir o valor gasto, mantendo um contrato
de longa duração com a empresa de fornecimento. Em relação a prefeitura, será
necessário um acordo com esta para facilitar a costura de um acordo entre a nossa
empresa e as empresas de viação que operam na região, para integrar os modais, de
modo que o usuário, quando pagar a passagem do barco possa utilizar os ônibus
após o uso do barco, sem a necessidade de comprar mais um passagem, o que
aumentaria muito o custo para o usuário, desestimulando-o a utilizar o nosso serviço.
Este acordo teria o apoio da prefeitura, que facilitaria o acerto, visto que é de seu
interesse o surgimento deste modo de transporte, assim como as empresas de viação,
que não precisariam cruzar a ponte e ter ônibus parados no terminal do centro de
Florianópolis. Estas empresas seriam a Estrela, a Biguaçú/Emflotur, a Jotur e a
Insular.
Principais indicadores e metas
Como principais indicadores usados para verificar-se a eficiência e desempenho da
empresa podem elencar:
Número de usuários
Tempo de espera nos terminais
Número de viagens feitas
Lotação média das embarcações
Tempo médio de viagem
Número de veículos cruzando a ponte
Índice de reincidência
Custo médio por passageiro
Índice de satisfação dos usuários através de pesquisas
Como principais metas:
Atender no mínimo 75% da demanda interessada
Minimizar o tempo parado do barco em pelo menos 40%
Minimizar o tempo de espera em no máximo 20 minutos
Índice de reincidência em pelo menos 50%
Tempo médio de viagem de no máximo 25 minutos
Diminuir o número de veículos cruzando a ponte em 3% inicialmente
Desenvolvimento
Descrição dos principais produtos e serviços
O principal serviço da empresa será o transporte marítimo de pessoas da
cidade de Palhoça à Florianópolis. O objetivo é oferecer um meio de transporte rápido,
que evite as longas e demoradas filas enfrentadas no dia-a-dia, proporcionando
comodidade (conforto da embarcação, rapidez) e segurança (menor chance de
acidentes e, quebras e ataques criminosos) a todos os usuários deste transporte.
Principais diferenciais de inovação
Um meio de transporte inexistente na região, servindo como modelo para
demais regiões do estado e do país, solucionando um enorme problema antigo que a
população dessa região enfrenta, e ao mesmo tempo oferecendo um serviço com
valor que a população tanto deseja.
Estratégia de gestão de propriedade intelectual
Não será necessária, pois não há nada de inovador no quesito científico.
Projetos futuros
Por se tratar de um projeto extenso, oneroso e complexo, de início resolvemos
criar apenas uma linha (Florianópolis à Palhoça). Futuramente, pensamos implantar
outras 3 linhas (uma em Biguaçu e duas em São José), disponibilizando cada vez
mais serviços aos usuários, e ajudando a solucionar o problema da mobilidade urbano
da região, diminuindo o intenso número de veículos que fazem o trajeto ilha-
continente. Nessas novas linhas, seria construído um terminal na Av. Beira-Mar de
São José, um terminal em Barreiros e outro em Biguaçu, todos ligando a região da
Grande Florianópolis.
Operações
Mapeamento dos principais processos de produção e capacidade produtiva
A empresa trabalha com a produção de um serviço, ou seja, a entrega de um
bom transporte coletivo. Logo, o serviço trata do transporte de pessoas. Mesmo
assim, existem processos como a cobrança da passagem e a entrada e saída de
pessoas do barco.
Tais processos podem ser organizados em fluxogramas, como os que serão
apresentados a seguir. Para melhor compreensão, os processos foram separados em:
Compra da passagem
Dentro do barco
Fazer cartão
Manutenção Preventiva
Barcos
Manutenção Remediaria
Dentro desses subprocessos existem diversas atividades, as quais são mais
bem detalhadas nas suas áreas.
A capacidade produtiva está ligada a demanda do mercado e a quantidade de
barcos que irão fazer a travessia. Com isso, chega-se ao quadro de três barcos, com
uma capacidade produtiva para atender 369 pessoas por viagem (com os três barcos).
Como cada barco realizará 18 vezes o trajeto a cada dia, chega-se a um total de 6642
pessoas que podem ser transportadas por dia.
Política de estoques A politica de estoques da empresa se aplicará apenas na parte de
armazenamento do combustível. Para isto iremos adquirir um tanque de
armazenamento de combustível de aproximadamente 15.000 litros. Sendo assim,
faremos os pedidos conforme a demanda do combustível vá sendo necessária.
Calculando de acordo com a quantidade que será gasta, seriam por volta de 50 dias
para que o estoque chegasse ao fim. Para criar uma margem de segurança e facilitar
o financeiro da empresa, iremos fazer os pedidos mensalmente, deixando assim uma
margem de 20 dias para esse estoque.
Principais ativos necessários para a empresa Podem-se considerar como principais ativos para a empresa os barcos, pois
estes serão os materiais imprescindíveis para a travessia das pessoas. Além dos
barcos, as estações de embarque das pessoas (terminais) é outro ativo extremamente
necessário e de alto valor. Para a manutenção dos barcos, um bom ativo é uma
bomba de combustível, para o melhor armazenamento do mesmo.
Abaixo, fotos dos principais ativos da empresa:
Barco:
Fonte: Catsul
Bomba de Combustível
Fonte: Ávila Oléo
Sede da empresa
Fonte: Ibagy Imóveis
Estações de embarque
Definição do que produzir ou terceirizar Devido à complexidade do nosso serviço, ficou pré-estabelecido que as únicas
terceirizações do serviço sejam: a segurança do local, limpeza e também a estrutura
dos pontos comerciais (lanchonetes). Estas terceirizações serão exploradas por outro
investidor que preze pela qualidade e pelo preço acessível. Esses pontos comerciais
gerariam uma receita para a empresa, a qual será revertida para baixar o custo do
serviço em si e gerar lucros para a empresa.
Principais fornecedores O principal fornecedor da empresa será uma distribuidora de combustível para
os barcos. Como estes funcionam a base de óleo diesel a empresa que se mais se
encaixa nos critérios de seleção preço e distancia, é a Ávila Óleo Diesel
(http://avilaoleodiesel.com.br/aviladiesel/meioambiente.xhtml), pois tem sua sede na Av.
São Cristóvão, 2496 - Aririu, Palhoça - SC, (próximo do local onde será o
Administrativo e um dos trapiches de embarque) e seu preço é razoável quando
comparado com as outras empresas, sendo esse valor de aproximadamente R$2,00
reais por litro. Como cada barco tem certa autonomia de combustível, o preço
aproximado de custo de uma travessia de 10 km é de R$31,5 reais. Isso totaliza no
fim do dia, aproximadamente R$567 reais somando o combustível de todos os barcos.
Análise da localização A localização da parte administrativa da empresa será no Município da Palhoça,
pois é onde se encontra o valor mais barato para aluguel ou construção de um
prédio/sala comercial. Já os estaleiros para o embarque das pessoas serão em pontos
estratégicos das duas cidades. Levando em conta que esse sistema deverá se
integrar com os outros sistemas de transporte das cidades, os locais escolhidos para a
construção desses estaleiros foram:
Na Palhoça: Atrás do Estádio Renato Silveira, local de grande circulação de
pessoas por se tratar do centro da cidade e ser perto do terminal de ônibus
central da cidade para que haja integração.
Em Florianópolis: Atrás do Centro Sul. Por se tratar de um local de relativo fácil
acesso e perto do terminal central da cidade (TICEN) também poderá ser feita
a integração.
Abaixo, temos uma foto do trajeto a ser adotado pelo barco, tanto na ida quanto
na volta e os dois locais dos estaleiros:
Fonte: Google Maps
Análise dos canais e transportes O transporte do insumo necessário para a prestação do serviço será realizado
pela empresa contratada para completar o tanque de combustível que estará no
trapiche localizado na Palhoça. Isso exigirá uma política de estoques muito bem feita
para controlar a quantidade de combustível, para que assim não falte nem sobre muito
em estoque.
Isso demandará em uma boa comunicação com a empresa fornecedora, pois o
combustível é parte muito importante para o bom funcionamento da empresa. Com
isso, o transporte será realizado pela própria fornecedora, abastecendo o tanque que
servirá de intermediário para o barco. Não será necessário transporte do tanque para
os barcos, pois estes estarão próximos um do outro.
Abaixo uma foto do trajeto da distribuidora ao local onde os barcos serão
abastecidos:
Fonte: Google Maps
Estratégia de formação da cadeia de suprimentos Nossos fornecedores são:
Ávila Óleo Diesel
Jet Set Náutica (Empresa de manutenção dos barcos)
Principais indicadores e metas: Nível de estoque
Controle de gastos de “matéria prima”
Número de viagens/horários realizados
Recursos Humanos
Quadro de funcionários/salários (em reais)
Tabela: Salário dos funcionários no primeiro ano da empresa
SALÁRIOS 2014
Descrição dos Cargos Qntd Salário Sálario + Encargos 87%
Diretor geral 1 10000 18700
Gerente financeiro 1 5000 9350
Gerente de marketing e vendas 1 5000 9350
Gerente comercial 1 5000 9350
Gerente de operações 1 5000 9350
Supervisor relações públicas 1 3000 5610
Supervisor de vendas 1 3000 5610
Supervisor de logística 1 3000 5610
Supervisor da tripulação 1 3000 5610
Técnico financeiro 1 1700 3179
Técnico relações públicas 1 1700 3179
Técnico de vendas 1 1700 3179
Técnico de TI 1 1700 3179
Vendedor 18 1400 47124
Piloto 6 2700 30294
Salva vidas 6 2000 22440
Mecânico 3 2000 11220
Fonte: Elaborado pelos autores
Conforme pode ser observado na tabela anterior, esses serão os salários de
todos os funcionários no primeiro ano de vida da empresa, sendo utilizado um
somatório total de encargos (INSS, FGTS, VT, AR, entre outros benefícios) de 87%.
Para os anos seguintes, foi utilizado até o ano 2018 um aumento anual de salário de
8% (conforme anexo).
Organograma
Fonte: elaborado pelos autores
Grupo Ocupacional Gerencial
1º Diretor Geral
2º Gerente de Operações
3º Gerente de Marketing e vendas
4º Gerente Administrativo e Financeiro
5º Gerente de Marketing e Vendas
Equipe gestora
A descrição dos cargos foi realizada apenas para os cargos do grupo
ocupacional gerencial. Essa descrição tem como objetivo apresentar as atividades e
requisitos que o cargo exige. Ao elaborarmos essa descrição, levamos em
consideração à missão, visão e os objetivos da empresa para que todas as pessoas
saibam, quando ocuparem o cargo, qual a razão da existência da empresa e onde ela
vai querer chegar futuramente. As demais descrições de cargos estão no anexo deste
trabalho.
DIRETOR GERAL
TÉCNICO DE VENDAS
TÉCNICO EM RELAÇÕES PÚBLICAS
SUPERVISOR DE VENDAS
SUPERVISOR DE RELAÇÕES
PÚBLICAS
ASSISTENTE FINANCEIRO
GERENTE DE OPERAÇÕES
GERENTE COMERCIAL
GERENTE MKT E VENDAS
GERENTE FINANCEIRO
SUPERVISOR DE LOGÍSTICA
MECÂNICO
TÉCNICO TI
VENDEDOR
SALVA VIDAS
PILOTO
SUPERVISOR TRIPULAÇÃO
Tabela: Descrição dos cargos do Grupo Ocupacional gerencial
TÍTULO DO CARGO: Diretor Geral
DESCRIÇÃO SUMÁRIA: Assegurar a obtenção dos resultados definidos nos planos operacionais e administrativos, em conformidade com a missão da empresa, seus princípios e filosofia de negócios, dentro das diretrizes estratégicas e operacionais estabelecidas, por meio da coordenação geral de todas as áreas da empresa.
DESCRIÇÃO DETALHADA:
Conduzir a elaboração e implementação dos planos estratégicos e operacionais, em todas as áreas da empresa, visando a assegurar o seu desenvolvimento, crescimento e continuidade;
Identificar oportunidades, avaliar a viabilidade e fazer recomendações sobre novos investimentos ou desenvolvimento de novos negócios, visando a garantir um retorno adequado aos acionistas e resguardar a segurança dos ativos da empresa;
Manter contatos com a direção das empresas clientes para identificar oportunidades de ampliação ou melhoria nos produtos / serviços prestados ou solução de eventuais problemas contratuais ou operacionais, visando a manter a satisfação do cliente e projetar uma imagem positiva da empresa no mercado;
Coordenar as negociações para aquisições, fusões, associações, etc. com outras empresas, visando ao crescimento e consolidação dos negócios;
Manter contatos com a direção de outras empresas, entidades de classe e órgãos governamentais, visando a harmonizar esforços que se traduzam em benefícios para os clientes, o mercado e a comunidade em geral.
REQUISITOS:
Instrução:
Ensino superior completo, em administração ou engenharia. Pós-graduação em aréas afins a formação
Conhecimentos
Mercado Economia Transporte Público Política Informática avançada Sistemas Programas Cálculos
Experiência: De 4 a 6 anos de experiência de trabalho na área;
Como não foi elaborada a descrição dos cargos do grupo ocupacional
administrativo, descrevemos de forma simplória que esses serão ocupados por
profissionais cuja indicação será feita pelos gerentes onde cada um escolherá o seu
colaborador. Utilizaremos essa estratégia porque os perfis escolhidos para esse cargo
é, além de ter uma boa formação, conhecimento, habilidade e atitude, ter pessoas em
que podemos confiar e contar.
Carreiras
A progressão horizontal não será estabelecida, com a diferença salarial entre
os cargos devida ao tempo de trabalho de acordo com os reajustes salariais
estabelecidos na Convenção Coletiva e também aos aumentos provenientes de bons
resultados na avaliação de desempenho.
A ascensão de carreira de cada funcionário dos cargos administrativos e
gerenciais será apenas vertical, ressaltando que o funcionário deve ter no mínimo um
ano de trabalho na empresa (tempo que será feito a primeira avaliação de
desempenho). A promoção ocorrerá de acordo com a disponibilidade de novas vagas
e com o alicerce nos resultados da avaliação de desempenho, já que os itens de
maior importância possuem peso maior. De acordo com os critérios estabelecidos
anteriormente pode-se citar as carreiras dos seguintes cargos: O Técnico financeiro
poderá ser promovido ao cargo de Supervisor financeiro, Gerente financeiro e
posteriormente a Diretor Geral, sendo este último, o cargo máximo da carreira; O
Técnico em relações públicas poderá ser promovido ao cargo de Supervisor de
relações públicas, Gerente de marketing e vendas e posteriormente ao cargo de
Diretor geral (cargo máximo da carreira); O Técnico de vendas poderá ser promovido
ao cargo de Técnico de vendas e Diretor geral, sendo este último, o cargo máximo da
carreira; O Supervisor de logística e Supervisor da tripulação poderá ser promovido a
Gerente de logística e posteriormente a Diretor geral, sendo este último, o cargo
máximo da carreira. No anexo, poderá ser visualizado uma breve ilustração de como
ocorreria à ascensão das carreiras na empresa.
Recrutamento, seleção, contratação, treinamento, motivação e
retenção
O recrutamento de início ocorrerá somente nos cargos operacionais, pois os
cargos gerenciais e administrativos já serão preenchidos conforme apresentado
acima. Vamos tentar buscar através de nossos colaboradores nomes conhecidos para
participarem do processo de seleção de funcionários da empresa. Esse processo não
será simples, porque temos consciência que precisamos ter conosco os melhores
funcionários para atender melhor nossos clientes. Como foi escrito no início do nosso
plano, a concorrência tem muitos problemas no tratamento com os clientes e através
desses erros encontrados vamos tratar esse ponto com prioridade, a fim de oferecer
todo o suporte para a fidelização de nosso cliente, seja na comunicação
colaborador/cliente, manutenção dos ativos da empresa (barcos e instalações),
imagem dos colaboradores, entre outros. Portanto, as pessoas que entrarão na
empresa deverão ter, além do que já foi dito, muito comprometimento, vontade de
Diretor Geral
Gerente de Operações
Gerente Comercial
Gerente Financeiro
Gerente de Marketing e
Vendas
Supervisor de vendas
Supervisor de Relações Públicas
Supervisor Financeiro
Supervisor de logística
Técnico de Vendas
Técnico de Relações Públicas
Supervisor da Tripulação
Técnico financeiro
crescer pessoalmente e profissionalmente, atitude e passar para os líderes da
empresa muita confiança.
O treinamento é fundamental para a empresa. Por se tratar de um serviço
inexistente, precisamos treinar todos os colaboradores desde as áreas mais baixas
até as mais altas a ponto de oferecer melhores serviços a nossos clientes e trazer
mais resultados à empresa. Vamos deixar uma quantia considerável para essa prática
de treinamento e também de desenvolvimento de cada colaborador. De início vamos
se preocupar com o treinamento das pessoas que terão contato direto com os
clientes, principalmente com os salva-vidas, mecânicos e o pilotos. Vimos esses
cargos como um dos principais, pois será esses colaboradores que passarão
confiança e segurança aos passageiros no trajeto continente-ilha. Além de um salário
“bom”, utilizaremos outras formas de motivação como palestras, viagens, descansos
diferenciados, enfim, oferecer diversas ferramentas “criativas” fazendo com que o
colaborador sinta-se importante para á empresa, deixando-o cada dia mais motivado
em trabalhar na empresa.
Buscaremos trazer funcionários que trabalham na empresa que realiza a
travessia do rio Guaíba e na empresa que faz a travessia Rio de janeiro/Niterói para
orientar nossos funcionários a executar um bom serviço como essas empresas fazem
em seus respectivos lugares.
Sistema de remuneração
Como forma de remunerar os funcionários, implantaremos como remuneração
estratégica a remuneração por habilidade para todos os cargos do grupo ocupacional
operacional, gerencial e administrativo. A escassez atual de mão-de-obra qualificada
reforça a valorização das habilidades de cada funcionário, para que o mesmo possa
sentir-se motivado e buscar o aprendizado contínuo. Na remuneração por habilidades
o foco é no funcionário e não em seu cargo, onde a remuneração será de acordo com
o seu desenvolvimento profissional, seja pelos seus conhecimentos, por aptidões
pessoais, e/ou por aplicação prática (que é a junção dos conhecimentos com as
aptidões pessoais).
A remuneração será dada através da CLT, seguindo os acordos e convenções
coletivas de cada categoria para todos os funcionários. Cada funcionário passará por
uma avaliação de desempenho anual, e dependendo do resultado suas atividades e
salários poderão ser alterados. Outra forma de reconhecer o funcionário será a
remuneração e prestígio pelo tempo de serviço, ou seja, quanto mais tempo na
empresa, mais privilégios o colaborador terá.
Expectativa de evolução de valores
Para os anos seguintes, foi estimado até 2018 um aumento anual de salário de
8% (essas tabelas poderão ser visualizadas no anexo deste trabalho). Esse reajuste é
proveniente de questões econômicas como a inflação e possíveis alterações no
salário mínimo. No caso, no futuro as correções seriam com base no IGP-M.
Principais indicadores e metas
Serão levados em consideração alguns indicadores positivos e negativos. O
primeiro são os indicadores que vamos levar para empresa que cujo objetivo é fazer
de tudo para manter o funcionário na empresa como: treinamento e desenvolvimento,
incentivos, salários, envolvimento com a família, entre outros. O segundo será aqueles
indicadores que a cada dia que passa “atormenta” a cabeça de um diretor/gerente, e
que se for calculado, trás um custo enorme à empresa como: absenteísmo,
rotatividade e rescisões.
Temos como meta, valorização do funcionário, oferecendo as mais diversas
ferramentas para manter o funcionário na empresa, tentando reduzir ao máximo os
custos causados pela falta deles.
Aspectos Jurídicos e Tributários
Estruturação jurídica da empresa e caracterização jurídica dos
sócios
A empresa será constituída em uma sociedade anônima (SA) de companhia
aberta, sujeita a CVM (Comissão de Valores Mobiliários), a qual o capital social não
será atribuído a um nome específico, com a divisão em ações das cotas da empresa.
Serão emitidas 10000 cotas de 2300 reais cada uma, a serem divididas em 51% para
os membros da equipe, que serão acionistas majoritários, com 12,75% da empresa
para cada um, e 49% para os acionistas, que ajudarão a financiar o projeto.
Como será uma concessão de um serviço público haverá a participação do
estado em cotas do tipo Golden Share.
Análise tributária da empresa
A empresa, apesar de estar num ramo complexo e arbitrário legalmente
falando, teria a tributação de ICMS apenas, por estar fazendo um serviço entre dois
municípios. Esse ICMS seria de 5%, sem devolução. Ao final, se fazendo o cálculo por
lucro real, com incidência do imposto de renda sobre o lucro bruto no valor de 15%
sobre o lucro operacional (se houver lucro); com adicional de imposto de renda de
10% sobre o lucro que ultrapassar R$ 60000,00 e uma contribuição sobre o lucro
líquido de 9% se houver lucro.
Marcos regulatórios
Marco regulatório é um conjunto de normas, leis e diretrizes que regulam o
funcionamento dos setores nos quais empresas privadas prestam serviços de utilidade
pública. Isto regula os atributos financeiros da empresa com as exigências e
expectativas do consumidor. No caso, eles são geridos pela DPC (Diretoria de Portos
e Costas) através das NORMAM (Normas da Autoridade Marítima), e na falta de
legislação desta, a ANTAQ (Agência Nacional de Transportes Aquaviários).
Custos
A empresa seguiu os métodos de custeio variável, no qual foram alocados aos
custos fixos, os gastos com combustível e lubrificante, com média de consumo por
viagem de R$ 39,59, destacado no quadro (1), além de serem usados os impostos
sobre as vendas.
Quadro 1 - consumo de combustível e lubrificante.
Despesas
Dentre as despesas foram incluídas as comerciais, pessoal (salários) com
margem de contribuição de 87% e despesas administrativas junto com os custos
operacionais fixos. Todas as despesas tiveram um reajuste anual médio de inflação
4% a.a, todas as despesas comerciais foram previamente definidas, devido orçamento
anual, foram definidas as ações de comerciais e de marketing: pesquisas de
satisfação, propaganda e marketing digital e utilização de folders como segue no
quadro 2.
Quadro 2 - despesas comerciais e de marketing
Despesas com salário
Foram alocados às despesas com salários administrativas os custos
operacionais Pilotos, Salva-vidas e mecânico, pois são custos fixos, no quadro 3
podemos observar o salário total, mais encargos de 87% e o gasto anual de cada
cargo além de um aumento dos salários de 8% ao ano.
CONSUMO L/H VELOCIDADE MÉDIA km/h tempo de percurso (HORA) Distancia Km preço por p/Litro TOTAL
COMBUSTIVEL 70 40,74 0,28 11,35 2 39,00R$
Lubrificante 0,4 40,74 0,28 11,35 5,18 0,58
39,59R$
CUSTOS VARIAVEIS POR VIAGEM
total
1,040 1,082 1,170 1,369
Despesas Comerciais/Marketing Vlr/mês 2014 2015 2016 2017 2018
Despesas Comerciais/Marketing 37.560 39.062 40.625 43.940 51.403
Pesquisa de satisfação 830 9.960 10.358 10.773 11.652 13.631
Propaganda 1.000 12.000 12.480 12.979 14.038 16.423
Folders 300 3.600 3.744 3.894 4.211 4.927
Marketing digital 1.000 12.000 12.480 12.979 14.038 16.423
Quadro 3 – gastos anuais com salários
Dentre os custos fixos estão incluídos gastos com segurança e serviço gerais
terceirizados, gastos de energia elétrica, água, materiais de expedientes com limpeza
e manutenção dos terminais, seguro de responsabilidade civil no qual cobre prejuízos
em consequência de lesões corporais ou danos materiais, seguro do casco que
representa 3% do total anual do valor dos bens (Catamarãs e o barco dos mecânicos)
e manutenção dos barcos 6% do seu valor anual representado no quadro 4.
Quadro 4 – custo fixo das atividades operacionais
Despesas com Pessoal Sál. / Mès Encar. (%) 2014 2015 2016 2017 2018
Administracao Central/Financeiro 16.700 374.748- 404.728- 437.106- 472.075- 509.841-
Diretor geral 10.000 87% - 224.400 - 242.352 261.740- 282.679- 305.294-
Gerente financeiro 5.000 87% - 112.200 - 121.176 130.870- 141.340- 152.647-
Técnico financeiro 1.700 87% - 38.148 - 41.200 44.496- 48.055- 51.900-
Comercial 20.800 1.000.824- 1.080.890- 1.167.361- 1.260.750- 1.361.610-
Gerente de marketing e vendas 5.000 87% - 112.200 - 121.176 130.870- 141.340- 152.647-
Gerente comercial 5.000 87% - 112.200 - 121.176 130.870- 141.340- 152.647-
Supervisor relações públicas 3.000 87% - 67.320 - 72.706 78.522- 84.804- 91.588-
Supervisor de vendas 3.000 87% - 67.320 - 72.706 78.522- 84.804- 91.588-
Técnico relações públicas 1.700 87% - 38.148 - 41.200 44.496- 48.055- 51.900-
Técnico de vendas 1.700 87% - 38.148 - 41.200 44.496- 48.055- 51.900-
Vendedor 1.400 87% - 565.488 - 610.727 659.585- 712.352- 769.340-
Produção/Serviço 12.700 284.988- 307.787- 332.410- 359.003- 387.723-
Gerente de operações 5.000 87% - 112.200 - 121.176 130.870- 141.340- 152.647-
Supervisor de logística 3.000 87% - 67.320 - 72.706 78.522- 84.804- 91.588-
Supervisor da tripulação 3.000 87% - 67.320 - 72.706 78.522- 84.804- 91.588-
Técnico de T.I 1.700 87% - 38.148 - 41.200 44.496- 48.055- 51.900-
Total Pessoal 50.200 2.428.008- 2.622.249- 2.832.029- 3.058.591- 3.303.278-
1,08 1,08 1,08 1,08
CUSTO OPERACIONAL 767.448- 828.844- 895.151- 966.763- 1.044.105-
Piloto 2.700 87% 363.528- 392.610- 424.019- 457.941- 494.576-
Salva vidas 2.000 87% 269.280- 290.822- 314.088- 339.215- 366.352-
Mecânico 2.000 87% 134.640- 145.411- 157.044- 169.608- 183.176-
1,040 1,082 1,170 1,369
Valor/mês 2014 2015 2016 2017 2018
CUSTO FIXO 326.599 725.935 754.972 814.884 949.771
materiais de expediente dos terminais 3.000 36.000 37.440 38.938 42.115 49.268
segurança privada (tercerizado) 13.250 159.000 165.360 171.975 186.008 217.603
serviços gerais (tercerizado) 7.967 95.599 99.423 103.400 111.838 130.834
manutanção dos terminais 3.000 36.000 37.440 38.938 42.115 49.268
seguro do casco (3%) 9.784 117.405 122.101 126.985 137.347 160.677
manutenção dos barcos (6%) 19.568 234.810 244.202 253.970 274.694 321.354
seguro de responsabilidade civil 1.000 12.000 12.480 12.979 12.979 12.979
água 200 2.400 2.496 2.596 2.596 2.596
energia elétrica 400 4.800 4.992 5.192 5.192 5.192
No quadro 4 estão representadas as despesas administrativas mensais médias
e o total anual com os respectivas reajuste anual de inflação de 4% ao ano, na
descrição de (outras despesas administrativas) está incluso o consumo de
combustível com os carros da empresa e gastos não previstos no orçamento em
outras despesas temos gastos com contabilidade e consultoria jurídica.
Quadro 4 – despesas administrativas
Margem de contribuição
A margem de contribuição unitária dos respectivos serviços prestados pela
empresa está no quadro 5. A margem de contribuição na D.R.E tem índice de 88,9%.
Quadro 5 – margem de contribuição unitário.
Capital de Giro
O capital de giro da empresa foi definido com contas recebidas a vista e
pagamentos no máximo de 30 dias e estoque final de cada mês igual, para o início
das atividades foi destinado um capital de giro de R$ 1.308.790 diferença entre o
financiamento e 23.000.000 e o investimento 21.961.210.
1,040 1,082 1,170 1,369
Despesas Administrativas Valor/mês 2014 2015 2016 2017 2018
Despesas Administrativas e de Escritório 194.556 202.339 210.432 227.604 266.264
Treinamento 2.000 24.000 24.960 25.958 28.077 32.846
Material de expediente 3.000 36.000 37.440 38.938 42.115 49.268
Aluguel 5.800 69.600 72.384 75.279 81.422 95.252
Condomínio 1.469 17.625 18.330 19.063 20.618 24.120
IPTU 494 5.932 6.169 6.416 6.940 8.118
Seguro 1.000 12.000 12.480 12.979 14.038 16.423
água 100 1.200 1.248 1.298 1.404 1.642
energia elética 350 4.200 4.368 4.543 4.913 5.748
serviços gerais 1.500 18.000 18.720 19.469 21.057 24.634
Outras despesas administrativas 500 6.000 6.240 6.490 7.019 8.211
Outras Despesas 20.520 21.341 22.194 24.005 28.083
Contabilidade 1.200 14.400 14.976 15.575 16.846 19.707
Consultoria jurídica 510 6.120 6.365 6.619 7.160 8.376
Total Despesas Operacionais 541.676 949.615 987.599 1.066.493 1.244.118
2014 2015 2016 2017 2018
0,79 0,81 0,82 0,84 0,87
250 260 270 281 292
500 520 541 562 585
Ponto de equilíbrio
O ponto de equilíbrio utilizado no projeto foi o contábil, no qual leva em
consideração todos os custos, verificou-se nos gráficos do apêndice 1 uma evolução
nas receitas e nos custos, com isso percebe-se que o ponto de equilíbrio contábil está
variando de R$ 8.094.200 para R$ 9.413.153 entre 2014 e 2018 um percentual
16,3%. Para o ponto de equilíbrio econômico apêndice 2, foi utilizado um lucro mínimo
de 100.000 mensais e no ponto de equilíbrio financeiro apêndice 3, foi retirado os
custos com depreciação 2.007.888.
Fluxo de caixa
A primeira etapa do projeto começa em dezembro de 2013 com compra de
equipamentos e no qual a empresa desembolsará R$ 21.961.210 para a compra de
ativos e financiará de R$ 23.000.000, no primeiro mês de 2014 será usado o capital de
giro no valor de R$ 1.308.790 para o desenvolvimento das atividades operacionais
conforme quadro 20.
QUADRO 20 – fluxo de caixa
Fluxo de caixa livre
No fluxo de caixa livre foi desconsiderado o valor da estrutura de
financiamentos da empresa, no primeiro ano foi investido R$ 1.308.790 no primeiro
FDC DEZ - 2013 2014 2015 2016 2017 2018
ATIVIDADES OPERACIONAIS - 5.390.766 5.738.434 6.150.459 6.566.310 6.948.400
ENTRADAS - 13.392.000 14.327.964 15.329.449 16.401.049 17.547.676
SAÍDAS - 8.001.234 8.589.529 9.178.990 9.834.739 10.599.276
ATIVIDADES INVESTIMENTO 21.961.210- - - - - -
ENTRADAS - - - - - -
SAIDAS 21.961.210 - - - - -
ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO 23.000.000 1.109.230- 884.615- 884.615- 884.615- 884.615-
ENTRADAS 23.000.000 - - - - -
SAÍDASS - 1.109.230 884.615 884.615 884.615 884.615
FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO DO MÊS 1.038.790 4.281.537 4.853.819 5.265.844 5.681.694 6.063.784
(+) SALDO INICIAL DE CAIXA 6.359.117 11.212.936 16.066.755 21.332.599 27.014.293
(=) SALDO FINAL DE CAIXA 1.038.790 10.640.653 16.066.755 21.332.599 27.014.293 33.078.078
FLUXO DE CAIXA
mês de 2014 em capital de giro, como a empresa não apresentou furo de caixa não foi
necessário nos investimentos.
QUADRO 21 – fluxo de caixa livre
Demonstração do resultado do exercício D.R.E
Foi projetado as demonstrações do resultado para 5 anos, ao se fazer análise
horizontal quadro 22, percebe-se que os custos aumentaram mais que as receitas
com vendas quadro.
QUADRO 22 – análise horizontal
Porém foi percebido que o lucro líquido teve um aumento de 29,6%, entre
2014 – 2018, representado no quadro 23 da D.R.E, além de uma margem de
contribuição total de 89%.
FLUXO DE CAIXA LIVRE
2014 2015 2016 2017 2018
(=) Receitas líquidas de vendas 12.698.400 13.586.605 14.537.019 15.554.000 16.642.215
( - ) Custos Variáveis 798.059- 829.982- 792.431- 847.049- 905.460-
( - ) Despesas Comerciais 37.560- 39.062- 40.625- 43.940- 51.403-
( - ) Despesas Pessoal 2.428.008- 2.622.249- 2.832.029- 3.058.591- 3.303.278-
( - ) Despesas ADM 913.091- 949.615- 987.599- 1.066.493- 1.244.118-
(=) Lucro antes de juros e impostos sobre o lucro (EBIT) 8.521.682 9.145.698 9.884.335 10.537.927 11.137.955
(+) Depreciação 2.007.888 2.007.888 2.007.888 2.007.888 2.007.888
(=) EBITDA 10.529.569 11.153.586 11.892.223 12.545.815 13.145.843
(-) Impostos sobre o lucro 3.130.915- 3.407.263- 3.663.126- 3.920.958- 4.161.399-
(=) Caixa Gerado pelas operações 7.398.654 7.746.322 8.229.097 8.624.857 8.984.443
(-) Investimentos Permanentes - - - - -
(-) Investimentos Circulantes (Capital de Giro) 1.038.790- - - - -
(=) Fluxo de Caixa Livre 6.359.864 7.746.322 8.229.097 8.624.857 8.984.443
2014 2015 2016 2017 2018
VENDAS 13.392.000 7,0% 14.327.964 7,0% 15.329.449 7,0% 16.401.049 7,0% 17.547.676
LUCRO BRUTO 11.900.341 7,2% 12.756.624 7,2% 13.673.838 7,2% 14.656.292 7,2% 15.708.599
ANÁLISE HORIZONTAL
Quadro 23 - Demonstração do resultado do exercício
Descrição dos investimentos e Quadro de Usos e Fontes
Foi definida a compra de 3 barcos Catamarãs para atender uma demanda de
56 viagens diárias entre o município de Palhoça e Florianópolis, um taque para
armazenar combustível e duas plataformas, um barco de menor porte para os
mecânicos caso tenha-se algum imprevisto. Será comprado para o setor
administrativo cadeiras, telefones computadores um conjunto de 12 peças mesa -
armário – balcão e uma impressora multifuncional centralizada na área administrativa
com maior capacidade para atender a todos os funcionários, dentre os gastos com
investimento (equipamentos e instalações) R$10.000 será para pequenos
equipamentos de conexão em informativa e montagem do administrativo. Terá dois
veículos apara atividades administrativas, além disso, foi estipulado a vida útil dos
equipamentos e o total dos meses de depreciação no quadro 24.
DRE 2014 2014 2015 2016 2017 2018
Receita Operacional 13.392.000 14.327.964 15.329.449 16.401.049 17.547.676
(-) Impostos e Deduções 693.600- 741.358- 792.431- 847.049- 905.460-
(=) ROL 12.698.400 13.586.605 14.537.019 15.554.000 16.642.215
% 95% 95% 95% 95% 95%
(=) Receita Op. Líquida Total 12.698.400 13.586.605 14.537.019 15.554.000 16.642.215
(-) Custos Variáveis 798.059- 829.982- 863.181- 897.708- 933.617-
(=) Lucro Bruto 11.900.341 12.756.624 13.673.838 14.656.292 15.708.599
% 88,9% 89,0% 89,2% 89,4% 89,5%
(-) Despesas Operacionais 3.378.659- 3.610.926- 3.860.253- 4.169.023- 4.598.800-
Despesas Adm. 913.091- 949.615- 987.599- 1.066.493- 1.244.118-
Despesas com Pessoal 2.428.008- 2.622.249- 2.832.029- 3.058.591- 3.303.278-
Despesas Comerciais 37.560- 39.062- 40.625- 43.940- 51.403-
(=) EBITDA 8.521.682 9.145.698 9.813.585 10.487.268 11.109.799
% 67,1% 67,3% 67,5% 67,4% 66,8%
(-) amortização 0 884.615 884.615 884.615 884.615
(-) Depreciação 2.007.888 2.007.888 2.007.888 2.007.888 2.007.888
(+/-) Resultado Financeiro 1.109.230- 1.061.634- 976.986- 892.337- 807.688-
Receita Financeira - - - - -
(-) Despesas Financeiras 1.109.230 1.061.634 976.986 892.337 807.688
(=) Lucro Operacional 9.420.340 10.091.951 10.844.487 11.602.819 12.309.998
(-) Impostos s/ o Lucro 3.130.915- 3.407.263- 3.663.126- 3.920.958- 4.161.399-
IR 1.413.051- 1.513.793- 1.626.673- 1.740.423- 1.846.500-
IR Adicional 870.034- 985.195- 1.060.449- 1.136.282- 1.207.000-
CSLL 847.831- 908.276- 976.004- 1.044.254- 1.107.900-
(=) Lucro Líquido (LL) 6.289.424 6.684.688 7.181.361 7.681.860 8.148.599
Quadro 24– investimentos totais das atividades
Quadro de Usos e Fontes
No quadro 25 de uso e fontes temos os respectivos custos totais dos
investimentos descritos com capital integralizado de R$ 115.0000.000 pelo investidor
e R$ 115.0000.000 financiados pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
e Social.
Quadro 25 – usos e fontes
INVESTIMENTO QUANTIDADE VALOR TOTAL VIDA ÚTIL MESES $ depreciação (mensal)
OPERACIONAL
BARCO CATAMARÃ 3 1.300.000R$ 3.900.000R$ 20 240 16.250R$
PLATAFORMA CENTRO 1 14.502.545R$ 14.502.545R$ 10 120 120.855R$
PLATAFORMA PALHOÇA 1 3.444.754R$ 3.444.754R$ 10 120 28.706R$
TANQUE DE ARMAZENAMENTO 1 15.000R$ 15.000R$ 10 120 125R$
BARCO P/MECÂNICO 1 13.500R$ 13.500R$ 20 240 56R$
TOTAL 21.875.799R$ 0 165.992R$
ADMINISTRATIVO
mesa - armário - balção 12 600R$ 7.199R$ 10 120 60R$
cadeiras 20 108R$ 2.160R$ 10 120 18R$
arquivo 4 409R$ 1.636R$ 10 120 14R$
impressora multi-funcional 1 5.166R$ 5.166R$ 5 60 86R$
computadores 12 1.200R$ 14.400R$ 5 60 240R$
telefones 15 26R$ 390R$ 5 60 7R$
automóvel 2 22.230R$ 44.460R$ 5 60 741R$
equipamentos e instalações 1 10.000R$ 10.000R$ 5 60 167R$
TOTAL 85.411R$ 1500 1.332R$
INVESTIMENTO TOTAL 21.961.210
RECURSOS USOS INVESTIDOR 50% BNDES 50%
Barco catamarã 3.900.000R$ 1.950.000R$ 1.950.000R$
Plataforma centro 14.502.545R$ 7.251.272R$ 7.251.272R$
Plataforma palhoça 3.444.754R$ 1.722.377R$ 1.722.377R$
Tanque de armazenamento 15.000R$ 7.500R$ 7.500R$
Barco p/mecânico 13.500R$ 6.750R$ 6.750R$
mesa - armário - balção 7.199R$ 3.599R$ 3.599R$
cadeiras 2.160R$ 1.080R$ 1.080R$
arquivo 1.636R$ 818R$ 818R$
impressora multi-funcional 5.166R$ 2.583R$ 2.583R$
computadores 14.400R$ 7.200R$ 7.200R$
telefones 390R$ 195R$ 195R$
automóvel 44.460R$ 22.230R$ 22.230R$
equipamentos e instalações 10.000R$ 5.000R$ 5.000R$
capital de giro 1.038.790R$ 519.395R$ 519.395R$
TOTAL 23.000.000R$ 11.500.000R$ 11.500.000R$
Capitação de recursos e operações financeiras
Para as atividades financeiras de captação de recursos do projeto quadro 26,
estipulou-se um empréstimo de R$ 11.500.000 reais com prazo 13 anos e carência de
1 ano, neste período será desembolsado somente os juros devidos ao capital, com
uma taxa trimestral de 2,41% e um desembolso de R$ 277.307, a partir do segundo
ano a empresa começa a desembolsar com a parcela do financiamento, foi usado a
tabela sac. Apêndice 4 para amortização.
Quadro 26 – captação de recursos
Análise do Investimento
A TIR no quadro 27, taxa de retorno do investimento do projeto teve
rentabilidade de 20%, o que significa bom retorno sobre o investimento. Para a análise
do VPL - Valores Presentes Líquido obtêm um resultado positivo, se trouxermos todas
as entradas anuais de caixa a valor presente a uma taxa de desconto TMA de 20%,
cobriríamos o investimento e resultaria um adicional de R$ 211.496 reais .
Quadro 27 – VPL - TIR
Na analise do Payback-simples não levamos em consideração o dinheiro no
tempo, portanto o retorno do investimento esperado foi de 3 anos e 11 meses, no
quadro 28 a seguir temos a descrição.
Quadro 28 - Payback-simples
Financiamento 11.500.000
Prazo 156
taxa a.a 10%
taxa a.m 0,7974%
taxa a.t 2,411%
VPL 211.496R$
TIR 20%
Período FDC Livre SALDO
0 23.000.000- 23.000.000-
1 6.359.864 16.640.136-
2 7.746.322 8.893.814-
3 8.229.097 664.717-
4 8.624.857 7.960.139
5 8.984.443 16.944.583
3,92 ANOS
Payback - Simples
Para analise de retorno através do Payback-Descontado, levamos em
consideração do dinheiro no tempo com CMPC - Custo Médio Ponderado de Capital
de 10% a.a, assim obtemos retorno esperado em 4 anos e nove meses.
Quadro 29 - Payback-Descontado
Na analise de investimento sobre valuation foi definido o desconto com valor de
EBITDA multiplicado por 4 vezes e uma taxa de TMA de 20% com valor final de venda
da empresa R$ 52.089.895 descrito no quadro 30.
Quadro 30 - valuation
Período FDC Livre VP SALDO
0 23.000.000- 23.000.000- 23.000.000-
1 6.359.864 5.781.694 17.218.306-
2 7.746.322 6.401.919 10.816.387-
3 8.229.097 6.182.643 4.633.744-
4 8.624.857 5.890.893 1.257.149
5 8.984.443 5.578.632 6.835.781
4,79 ANOS
Payback - Descontado
52.583.371 DESC
6.359.864 7.746.322 8.229.097 8.624.857 61.567.814 4
1 2 3 4 5 TMA
5.299.886 5.379.390 4.762.209 4.159.364 24.742.724 20%
52.089.895 VALOR DE VENDA
Valuation
ANEXOS
Descrição dos cargos
TÍTULO DO CARGO: Gerente administrativo e Financeiro
DESCRIÇÃO SUMÁRIA: Gerenciar as atividades de contas a pagar e a receber, tesouraria e custos visando assegurar o cumprimento das obrigações financeiras, recebimento dos créditos da empresa e todas as atividades de recursos humanos.
DESCRIÇÃO DETALHADA:
Desempenhar atividades de gerenciamento na área financeira;
Supervisionar os compromissos assumidos e faturamento (contas a pagar e a receber);
Elaborar fluxos de caixa contendo receitas e despesas, efetuando aplicações/resgate e captações financeiras;
Representar a empresa perante agentes bancários;
Fiscalizar remessas de documentos e apresentando relatórios detalhados das operações executadas, a fim de demonstrar com praticidade e clareza o atual capital de giro da empresa;
Cuidar da parte de contratação, demissão, rescisão, férias, salários dos funcionários;
REQUISITOS:
Instrução:
Ensino superior completo, em administração, contabilidade ou economia. Pós-graduação em áreas afins a formação.
Conhecimentos
Recursos Humanos Leis trabalhistas Política Informática avançada Sistemas Programas
Experiência: De 1 a 2 anos de experiência de trabalho na área;
TÍTULO DO CARGO: Gerente Comercial
DESCRIÇÃO SUMÁRIA: Planeja e orienta atividades de equipes de atendimento ao cliente para suprir necessidades de clientes e dar suporte às operações da empresa. É responsável pela resposta eficaz a solicitações, problemas e necessidades especiais de clientes.
DESCRIÇÃO DETALHADA:
Responde pela qualidade dos serviços prestados, identificando causas de problemas e orientando tecnicamente sua equipe na resolução dos mesmos, para garantir melhor atendimento aos clientes;
Realiza o atendimento ao cliente, demonstrando os serviços oferecidos;
Consulta a direção geral ou gerência de outros departamentos sobre assuntos referentes à comercialização de novos serviços, intercambiando informações e debatendo esses assuntos;
REQUISITOS:
Instrução:
Ensino superior completo, em administração, contabilidade ou economia. Pós-graduação em áreas afins a formação.
Conhecimentos
Clientes Leis do Consumidor Informática Sistemas Programas
Experiência: De 1 a 2 anos de experiência de trabalho na área;
TÍTULO DO CARGO: Gerente de Marketing e venda
DESCRIÇÃO SUMÁRIA: Administrar as atividades da sua equipe para que tenham desempenho de acordo com as expectativas da empresa, alcançando os resultados planejados.
DESCRIÇÃO DETALHADA:
Supervisionar e coordenar as atividades de vendas, orientando, controlando e/ou acompanhando os vendedores e representantes, visando o cumprimento de metas estabelecidas;
Supervisionar e coordenar as atividades de vendas, orientando, controlando e/ou acompanhando os vendedores e representantes, visando o cumprimento de metas estabelecidas;
Fiscalizar as atividades da concorrência;
Sugerir planos de propaganda e uso de mídia;
REQUISITOS:
Instrução:
Ensino superior completo, em administração. Pós-graduação em Marketing.
Conhecimentos
Economia Pesquisa de Mercado Práticas Mercadológicas Sistemas Programas
Experiência: De 1 a 2 anos de experiência de trabalho na área;
TÍTULO DO CARGO: Gerente de Operações
DESCRIÇÃO SUMÁRIA: Coordenar as atividades de atendimento e operacionalização de todas as unidades promovendo, juntamente com o Diretor, as ações necessárias para garantir a qualidade dos serviços prestados.
DESCRIÇÃO DETALHADA:
Planejar, gerir, e administrar as atividades, visando manter a qualidade dos serviços de atendimento ao cidadão e excelência no desempenho operacional;
Elaborar o planejamento de acordo com as diretrizes estabelecidas pela empresa, bem como acompanhar a execução do mesmo, considerando os objetivos a serem alcançados;
Definir metodologias de análise, acompanhamento e elaboração de indicadores de desempenho e qualidade do atendimento;
Acompanhar diretamente a operacionalização do atendimento, identificando problemas e apresentando soluções;
Atuar como interface com os representantes técnicos das empresas ou órgãos prestadores de serviços, integrantes do programa, visando à melhoria e ampliação dos serviços disponibilizados;
Analisar relatórios gerenciais e outras fontes de informações tendo em vista a melhoria do atendimento
REQUISITOS:
Instrução:
Ensino superior completo
Conhecimento: Sistemas Programas Operações no setor que a empresa se encontra
Experiência: De 1 a 2 anos de experiência de trabalho na área;
Tabela: Tabela: Salários dos funcionários de 2015 a 2018
Fonte: Elaborada pelos autores
APENDICE 1 PONTO DE EQUILIBRIO CONTABIL QUADRO 5 - Ponto De Equilíbrio Contábil - 2014
QUADRO 6 - PONTO DE EQUILIBRIO CONTABIL - 2015
QUADRO 7 - PONTO DE EQUILIBRIO CONTABIL - 2016
QUADRO 8 - PONTO DE EQUILIBRIO CONTABIL - 2017
QUADRO 9 - PONTO DE EQUILIBRIO CONTABIL - 2018
APENDICE 2 PONTO DE EQUILIBRIO ECONÔMICO QUADRO 10 - PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO - 2014
QUADRO 11 - PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO - 2015
QUADRO 12 - PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO - 2016
QUADRO 13 - PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO - 2017
QUADRO 14 - PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO - 2018
APENCICE 3 PONTO DE EQUILIBRIO FINANCEIRO QUADRO 15 - PONTO DE EQUILIBRIO FINANCEIRO - 2014
QUADRO 16 - PONTO DE EQUILIBRIO FINANCEIRO - 2015
QUADRO 17 - PONTO DE EQUILIBRIO FINANCEIRO - 2016
0
13.392.000
5.592.229 5.592.229
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
16.000.000
1 2
faturamento
custo total
custo fixo
ponto de equilibrio
0
14.327.964
5.557.175
7.128.515 6.765.818
6.765.818
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
16.000.000
1 2
faturamento
custo total
custo fixo
ponto de equilibrio
0
16.401.049
6.906.739 6.906.739
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
16.000.000
18.000.000
1 2
faturamento
custo total
custo fixo
ponto de equilibrio
QUADRO 18 - PONTO DE EQUILIBRIO FINANCEIRO - 2017
QUADRO 19 - PONTO DE EQUILIBRIO FINANCEIRO - 2018
0
16.401.049
6.906.739 6.906.739
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
16.000.000
18.000.000
1 2
faturamento
custo total
custo fixo
ponto de equilibrio
0
17.547.676
7.135.701 7.135.701
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
16.000.000
18.000.000
20.000.000
1 2
faturamento
custo total
custo fixo
ponto de equilibrio
Saldo Inicial SALDO FINAL AMORTIZAÇÃO JUROS PARCELA
0 11.500.000
1 11.500.000 11.591.703 -R$ -R$ -R$
2 11.591.703 11.684.136 -R$ -R$ -R$
3 11.684.136 11.777.307 -R$ 277.307R$ 277.307R$
4 11.500.000 11.591.703 -R$ -R$ -R$
5 11.591.703 11.684.136 -R$ -R$ -R$
6 11.684.136 11.777.307 -R$ 277.307R$ 277.307R$
7 11.500.000 11.591.703 -R$ -R$ -R$
8 11.591.703 11.684.136 -R$ -R$ -R$
9 11.684.136 11.777.307 -R$ 277.307R$ 277.307R$
10 11.500.000 11.591.703 -R$ -R$ -R$
11 11.591.703 11.684.136 -R$ -R$ -R$
12 11.684.136 11.777.307 -R$ 277.307R$ 277.307R$
13 11.500.000 11.591.703 73.718 91.703 165.421
14 11.426.282 11.517.397 73.718 91.115 164.833
15 11.352.564 11.443.091 73.718 90.527 164.245
16 11.278.846 11.368.785 73.718 89.939 163.657
17 11.205.128 11.294.479 73.718 89.351 163.069
18 11.131.410 11.220.174 73.718 88.763 162.481
19 11.057.692 11.145.868 73.718 88.176 161.894
20 10.983.974 11.071.562 73.718 87.588 161.306
21 10.910.256 10.997.256 73.718 87.000 160.718
22 10.836.538 10.922.951 73.718 86.412 160.130
23 10.762.821 10.848.645 73.718 85.824 159.542
24 10.689.103 10.774.339 73.718 85.236 158.954
25 10.615.385 10.700.033 73.718 84.649 158.367
26 10.541.667 10.625.727 73.718 84.061 157.779
27 10.467.949 10.551.422 73.718 83.473 157.191
28 10.394.231 10.477.116 73.718 82.885 156.603
29 10.320.513 10.402.810 73.718 82.297 156.015
30 10.246.795 10.328.504 73.718 81.709 155.427
31 10.173.077 10.254.198 73.718 81.122 154.839
32 10.099.359 10.179.893 73.718 80.534 154.252
33 10.025.641 10.105.587 73.718 79.946 153.664
34 9.951.923 10.031.281 73.718 79.358 153.076
35 9.878.205 9.956.975 73.718 78.770 152.488
36 9.804.487 9.882.670 73.718 78.182 151.900
37 9.730.769 9.808.364 73.718 77.595 151.312
38 9.657.051 9.734.058 73.718 77.007 150.725
39 9.583.333 9.659.752 73.718 76.419 150.137
40 9.509.615 9.585.446 73.718 75.831 149.549
41 9.435.897 9.511.141 73.718 75.243 148.961
42 9.362.179 9.436.835 73.718 74.655 148.373
43 9.288.462 9.362.529 73.718 74.067 147.785
44 9.214.744 9.288.223 73.718 73.480 147.198
45 9.141.026 9.213.917 73.718 72.892 146.610
46 9.067.308 9.139.612 73.718 72.304 146.022
47 8.993.590 9.065.306 73.718 71.716 145.434
48 8.919.872 8.991.000 73.718 71.128 144.846
49 8.846.154 8.916.694 73.718 70.540 144.258
50 8.772.436 8.842.389 73.718 69.953 143.671
51 8.698.718 8.768.083 73.718 69.365 143.083
52 8.625.000 8.693.777 73.718 68.777 142.495
53 8.551.282 8.619.471 73.718 68.189 141.907
54 8.477.564 8.545.165 73.718 67.601 141.319
55 8.403.846 8.470.860 73.718 67.013 140.731
56 8.330.128 8.396.554 73.718 66.426 140.144
57 8.256.410 8.322.248 73.718 65.838 139.556
58 8.182.692 8.247.942 73.718 65.250 138.968
59 8.108.974 8.173.636 73.718 64.662 138.380
APENDICE - 4 TABELA - SAC
60 8.035.256 8.099.331 73.718 64.074 137.792
61 7.961.538 8.025.025 73.718 63.486 137.204
62 7.887.821 7.950.719 73.718 62.899 136.617
63 7.814.103 7.876.413 73.718 62.311 136.029
64 7.740.385 7.802.108 73.718 61.723 135.441
65 7.666.667 7.727.802 73.718 61.135 134.853
66 7.592.949 7.653.496 73.718 60.547 134.265
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70 7.298.077 7.356.273 73.718 58.196 131.914
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81 6.487.179 6.538.909 73.718 51.730 125.448
82 6.413.462 6.464.603 73.718 51.142 124.860
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97 5.307.692 5.350.017 73.718 42.324 116.042
98 5.233.974 5.275.711 73.718 41.736 115.454
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100 5.086.538 5.127.099 73.718 40.561 114.279
101 5.012.821 5.052.793 73.718 39.973 113.691
102 4.939.103 4.978.488 73.718 39.385 113.103
103 4.865.385 4.904.182 73.718 38.797 112.515
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106 4.644.231 4.681.265 73.718 37.034 110.752
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109 4.423.077 4.458.347 73.718 35.270 108.988
110 4.349.359 4.384.041 73.718 34.682 108.400
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112 4.201.923 4.235.430 73.718 33.507 107.225
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120 3.612.179 3.640.984 73.718 28.804 102.522
121 3.538.462 3.566.678 73.718 28.216 101.934
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168 73.718 74.306 73.718 588 74.306
169 0 0 - 0 0