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El proceso de sucesin en la empresa familiar

Seleccin de ar culos publicados en Expansin

Ctedra deEmpresa Familiar

3Ctedra de Empresa Familiar


ndice

Presentacin

Evolucin y cambio: de la primera a la segunda generacin

Evolucin: de la segunda a la tercera generacin

La sucesin en la empresa familiar Claves de una sucesin exitosa en la ges n de la empresa familiar

Formacin polivalente para la siguiente generacin

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Presentacin

Durante ocho meses, la Ctedra de Empresa Familiar del IESE ha colaborado semanalmente con el diario Expan-sin. Ha sido una colaboracin por par da doble: cada semana se publicaba un ar culo de sntesis, con apuntes conceptuales y un enfoque muy prc co, adems de una columna de opinin. Diversos colaboradores de la Ctedra y profesores del IESE han contribuido con su conocimiento y su experiencia: Pedro Nueno, tular de la Ctedra Fundacin Bertrn de Inicia va Empresarial del IESE; Carlos Sancho, abogado y profesor asociado IESE; Alfonso Chiner, colaborador cien co de la Ctedra de Empresa Familiar; Joan de Dou, psiquiatra y profesor aso-ciado del IESE, y Pablo Cardona, profesor del IESE.

Desde que se publicaron los primeros ar culos, en octubre de 2007, hemos repasado diferentes aspectos de la empresa familiar: la scalidad, el Family O ce, cues ones legales En la edicin anterior de la newsle er recopi-lamos los ar culos sobre las relaciones interpersonales en la empresa familiar. En esta ocasin hemos preparado un monogr co sobre el proceso de sucesin.

En la prxima newsle er publicaremos una recopilacin de los ar culos relacionados con el gobierno corpora vo de la empresa familiar. Esperamos que estos documentos sean de vuestro inters y os resulten les.

Josep TpiesTitular de la Ctedra de Empresa Familiar



Evolucin y cambio: de la primera a la segunda generacin

El cambio y la evolucin forman parte del ciclo vi-tal de las personas, de las ins tuciones, de la so-ciedad en su conjunto y tambin de las empresas, sean stas familiares o no.

Necesidades, retos, obje vos y potencialidades van mutando con el paso del empo en las empresas fami-liares porque tambin sufren cambios las personas y el entorno en el que stas desarrollan su ac vidad.

En este ar culo, trataremos de la evolucin que sufren estas empresas en el trnsito de la primera a la segun-da generacin. An a riesgo de generalizar, la realidad permite a rmar que algunos rasgos de los que descri-biremos son comunes a la mayora de las compaas familiares.

Los primeros aos de vida de la empresa familiar, la poca del fundador-emprendedor, se centran en garan- zar la supervivencia de la compaa y su crecimiento.

Es una poca en la que, la mayora de las empresas operan mayoritariamente en un nico negocio y en el que la estructura de capital de la compaa est muy concentrada, habitualmente en manos del fundador-propietario y proveniente de la inversin inicial y de los fondos generados por la propia ac vidad empresarial. En esta fase, la liquidez se ob ene va retribucin y el con icto nanciero se circunscribe a decidir sobre el reparto de fondos entre la reinversin o su u lizacin para nes y disfrute personal.

Puede decirse que en esta primera etapa la propiedad es unipersonal, las relaciones familiares se limitan a las del fundador con su cnyuge, el sistema de gobierno se basa en un liderazgo fuerte ejercido por el fundador y el po de organizacin responde a un nico ncleo (el emprendedor) que se relaciona directamente con todas las reas y personas de la organizacin.

Un examen previo La evolucin de la empresa llevar inevitablemente a un proceso natural de ralen zacin del crecimiento despus del esfuerzo por sobrevivir y crecer llevados a cabo durante los primeros aos. Si opera mayorita-riamente en mercados locales y cuenta con limitadas fuentes de nanciacin, es muy probable que la em-presa no haya apostado todava por la diversi cacin (de negocios o geogr ca) y que llegue el momento en el que est instalada en un negocio maduro sin excesi-vas perspec vas de crecimiento y rentabilidad.

Es en este momento cuando inexorablemente la em-presa se ve abocada a un proceso de revitalizacin, sea ste a travs de la internacionalizacin, la innovacin, la diversi cacin o cualquier otra apuesta de carcter estratgico, si realmente quiere asegurarse su futuro.

En este punto, a la necesidad de revitalizar el negocio se aade un cierto declinar de las capacidades del equi-po direc vo, exhausto despus del esfuerzo hercleo que supone hacer realidad un proyecto empresarial. Al cansancio puede sumarse tambin el hecho de que los nuevos empos requieran nuevas habilidades direc -vas que no estn presentes en el bagaje del fundador y de su equipo de con anza.

Y a ello debe aadirse otro factor de riesgo. Llegados a este punto, el fundador-propietario se adentra en una fase vital en la que ya ha consolidado un estatus y una seguridad econmica que de forma natural le lleva a asumir menos riegos y a adoptar una mayor resistencia a los retos y al riesgo que comporta toda decisin enca-minada a revitalizar el negocio.

Triple coincidencia Esta triple coincidencia (necesidad de revitalizar el ne-gocio, exigencia de reforzar las capacidades direc vas con savia nueva y resistencia al cambio y al riesgo por

Publicado en Expansin el 5 de noviembre de 2007

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El proceso de sucesinen la empresa familiar

parte del propietario) es uno de los retos mayores a los que deben hacer frente las empresas familiares para garan zar su pervivencia, y se da precisamente cuando se inicia un proceso tambin plagado de di cultades: el trnsito de la primera a la segunda generacin.

En la evolucin de la primera a la segunda generacin, se produce un cambio fundamental en la estructura de la propiedad. Al modelo unipersonal del emprendedor-propietario le sus tuye una propiedad dividida entre hermanos accionistas que pueden, o no, compa bilizar esa propiedad con una carrera profesional en la com-paa. Las relaciones interfamiliares, muy simples en la primera generacin, se hacen ms complejas aunque es muy probable que en esta poca los hermanos com-partan an los valores legados por sus padres.

Con la llegada de la segunda generacin, es necesario reformular el sistema de gobierno de la compaa. El liderazgo indiscu do del fundador en el que coinciden autoridad y propiedad ya no es adaptable a la nueva situacin. Es, por tanto, el momento en el que el go-bierno ende a desplazarse de modo real y efec vo hacia las estructuras ms formales, como el consejo de administracin. Tambin se producen cambios en el po de organizacin, que pasa de estar dirigida nica-mente por el fundador a contar con una estructura or-ganiza va en la que el primer ejecu vo delega amplias competencias en mbitos departamentales que ya no controlar directamente.

Traspaso El traspaso de la empresa familiar de la primera a la se-gunda generacin pasa por cambios en la propiedad, en el gobierno y en la ges n, es decir, en la estrategia y en la estructura y en los sistemas de la empresa y tambin y ms importante, por modi caciones en las relaciones entre las personas que forman parte de ella.

Del obje vo centrado en la supervivencia y el creci-miento se pasa a la necesidad de revitalizar la compa-

a a travs de la internacionalizacin y la diversi ca-cin, para asegurar la supervivencia de la empresa y un tamao que pueda dar acogida a los nuevos actores.

Del mismo modo, tambin se producirn cambios en las relaciones entre accionistas que con la incorpora-cin de la segunda generacin debern hacer esfuerzos por mantener y lograr la unidad familiar y el compromi-so con el proyecto empresarial, algo que vena dado en la primera generacin al girar absolutamente todo en la rbita del fundador.



Evolucin y cambio: de la segunda a la tercera generacin

La evolucin de las empresas familiares no naliza con el trnsito de la primera a la segunda genera-cin que vimos de modo esquem co la semana anterior. El xito del proyecto empresarial, y por exten-sin su pervivencia y durabilidad, obligarn con el paso del empo a una nueva evolucin que culminar con la llegada de la tercera generacin y posteriores. De nue-vo, al igual que aconteca de la primera a la segunda, pueden observarse en la mayora de empresas familia-res rasgos comunes en el camino que marca el cambio de la segunda a la tercera generacin y siguientes.

En primer lugar, se producen cambios en la familia em-presarial. La estructura de la propiedad sufre un cam-bio signi ca vo con la llegada de los miembros de la tercera generacin, ya que el nmero de accionistas se mul plica de forma exponencial con la incorporacin de los primos. A este cambio cuan ta vo, se suman tambin cambios cualita vos en el mbito de las rela-ciones intrafamiliares e interfamiliares. Si en la segun-da generacin, la de los hermanos, poda observarse la existencia de unos valores comunes legados por el fun-dador, en la tercera generacin hay que hacer frente a la convivencia de dis ntos sistemasdevalores nacidos ya al abrigo de dis ntas familias.

Con la llegada de la tercera generacin, ml ples miembros de la familia -o las familias, para ser ms pre-cisos son accionistas. La pologa de los problemas a los que stos deben hacer frente tambin es dis nta a los que haba en el cambio generacional anterior. Entre el amplio abanico de temas a los que debe prestarse atencin en este punto de la evolucin de la empre-sa familiar, cabe destacar la pol ca de dividendos, la nanciacin de la empresa, el modo de garan zar li-quidez a los accionistas, la par cipacin de los miem-bros de la/s familia/s en la empresa, la resolucin de los con ictos que inevitablemente aparecen entre los diferentes accionistas y la transmisin de la cultura de

la empresa entre accionistas cuyos valores ya no pro-ceden de un nico bagaje comn. El gran reto es con-seguir accionistas comprome dos, en lugar de meros inversores.

Pero los cambios no afectan nicamente a la familia empresaria y a la empresa familiar. Tambin la direc-cin y la ges n deben afrontar nuevos problemas en el paso de la segunda a la tercera generacin. En la pri-mera generacin, la direccin se centraba en garan zar la supervivencia y acelerar el crecimiento de la empre-sa. En la segunda, los esfuerzos derivaban a la revita-lizacin estratgica, a la formalizacin de los sistemas de direccin. En la tercera generacin, la direccin de la empresa focaliza su esfuerzo a la asignacin de re-cursos, el control de las inversiones, la estrategia cor-pora va, las relaciones con los accionistas (dividendo y valor) y el nuevo es lo de liderazgo.

Es frecuente que llegados a la tercera generacin las necesidades de capital de la empresa excedan las posi-bilidades de los ml ples accionistas implicados, con lo que se hace necesaria la bsqueda de capital externo. Por otra parte, en esta tercera generacin es cuando pueden aparecer con mayor virulencia con ictos nan-cieros derivados de los obje vos de la empresa y la vo-luntad de crecimiento del negocio frente al deseo de los accionistas por recibir dividendos.

Nuevos problemas Estos nuevos problemas requieren, con el obje vo de mantener la unidad, acuerdos que permitan dar solu-cin a cuantas situaciones pueda plantear el devenir de la empresa familiar: acuerdos para la compraventa de par cipaciones en el capital entre miembros de la fa-milia, acuerdos de recompra, acuerdos de liquidez para accionistas que tengan dicha necesidad, acuerdos so-bre las condiciones que requiere la incorporacin a un puesto de direccin de la empresa familiar, acuerdos




sobre dedicacin, remuneracin, evaluacin, desarro-llo y promocin, acuerdos sobre el modelo de relacin entre los accionistas y los direc vos, acuerdos sobre la informacin y la calidad de la misma que ha de recibir el familiar accionista que no trabaja en la empresa, etc. Hay que llegar por consenso a acuerdos sobre todos y cada uno de los temas y plasmarlos en la cons tucin familiar.

La estructura de responsabilidades de las Empresas Familiares, especialmente cuando nos situamos ya en la tercera generacin aunque tambin en la segunda debe venir dictada por las necesidades de tener la em-presa lo ms compe va posible y no por contentar a unos y a otros buscando extraos equilibrios de poder, que precisamente por ar ciales sern inestables y pondrn en entredicho la sostenibilidad de la empresa a largo plazo.

Ignorar lo anterior puede conducir a situaciones de cri-sis que hay que atajar cuanto antes. Las crisis estruc-turales mal resueltas pueden conllevar la marcha de miembros capacitados de la tercera generacin e, inclu-so, que la empresa acabe convir ndose en el refugio de las personas menos capaces. De igual modo, pue-den tambin producir la divisin no slo de la familia, sino tambin de la empresa, con el riesgo de debilitarla en extremo para compe r en el mercado; o la prdida de su carcter familiar por la venta de par cipaciones fuera del mbito familiar.

La complejidad derivada de la llegada de la tercera ge-neracin, con un capital diluido entre un consorcio de primos y la posibilidad de que con unos cuantos de-cenios de historia la empresa familiar se encuentre ya diversi cada en trminos patrimoniales, har ms ne-cesaria que nunca la existencia de un sistema de go-bierno familiar.

Un sistema que, independientemente de la forma que adopte, deber centrarse en facilitar el relevo entre la segunda y la tercera generacin en consensuar normas

y criterios aceptados por todos. Entre este consenso, debern de nirse: la delimitacin del permetro fami-liar (el rol de los cnyuges), los criterios de representa-cin en el gobierno familiar, las entradas y salidas en la ges n (trabajo en la empresa familiar) y las entradas y salidas en la propiedad (liquidez para los accionistas sin riesgo de perder el carcter familiar). Este mismo gobierno deber tambin refundar la visin y misin de la empresa familiar de niendo parmetros estratgicos (modelo de empresa) y parmetros econmicos (cre-cimiento, rentabilidad, riesgo, etc). Por l mo, deber encajar las interrelaciones entre gobierno familiar y go-bierno empresarial de niendo los roles de cada uno y los criterios de informacin y formacin que regirn en la compaa.

Todas las empresas familiares que han llegado a cen-tenarias enen una caracters ca en comn: haber sabido delimitar a empo las cues ones de gobierno corpora vo de las de gobierno familiar.



La sucesin en la empresa familiar

La sucesin en la empresa familiar es, sin lugar a dudas, un elemento clave para la con nuidad del proyecto empresarial. De su trascendencia da muestra el hecho de que quizs sea ste el asunto que ms atencin e inters despierta entre los inves gado-res de la empresa familiar y el que mayor y ms variada bibliogra a ha producido en los l mos aos.

El proceso sucesorio es de mayor relevancia en cual-quier po de empresa, sea familiar o no. Ahora bien, s es necesario resaltar que, en el caso de las empre-sas familiares, a las complejidades propias de cualquier proceso sucesorio, se aaden las tensiones emocio-nales par culares que se generan en el seno familiar cuando ha de prepararse, disearse y ejecutarse un plan de sucesin.

Normalmente, suele u lizarse el trmino sucesin de manera global, entendiendo por tal el relevo que protagoniza la siguiente generacin en el proceso de sus tucin de la generacin que la antecede. No obs-tante, para enmarcar conceptualmente la sucesin en el mbito familiar es oportuno diferenciar tres mbitos sucesorios diferentes: la sucesin en la propiedad de la empresa, la sucesin en el gobierno corpora vo de la empresa y la sucesin en la ges n de la empresa.

A estos tres planos de realidad del proceso sucesorio, debera, adems, sumarse el anlisis de si ste se desa-rrolla entre la primera y la segunda generacin, o bien entre la segunda y la tercera (y siguientes). La cues n es de la mxima importancia puesto que en la prime-ra generacin nos encontramos habitualmente con un modelo de ges n simpli cado, unipersonal y centra-do en la persona del fundador, con poca complejidad estructural, cuyo proceso sucesorio deber ajustarse a esa realidad. Y, en cambio, con la segunda generacin habitualmente han llegado a la empresa sistemas de estructuracin de responsabilidades, sistemas de di-reccin y cambios en la estructura de la propiedad y

una composicin del accionariado que tambin harn necesario un modelo de sucesin par cular y ajusta-do a esas necesidades, que, con la llegada de nuevas generaciones, seguir tendiendo a un mayor grado de complejidad.

Centrndonos en la sucesin en la ges n entre la pri-mera y la segunda generacin, un proceso de sucesin exitoso debe intentar que la labor de la compaa ya existente se perpete en manos de personas capaces y bien formadas que persigan el mantenimiento y el de-sarrollo de la capacidad compe va de la empresa en el futuro. Adems, el proceso sucesorio debe aprove-charse tambin para conseguir que la empresa entre en una nueva etapa de desarrollo organiza vo con energa renovada y logre evitar as los riesgos de adentrarse en una fase de declive.

Al margen de cuantos anlisis quieran hacerse, lo pri-mero que ha de acontecer en una empresa familiar para garan zar el xito de la sucesin es que tanto el predecesor como el sucesor estn alineados en sus ob-je vos y voluntades: el primero debe estar dispuesto a ceder el control y estar convencido de que el sucesor est preparado para asumir el reto; y por el otro lado, el sucesor debe estar capacitado para tomar el relevo y, adems, querer hacerlo.

Ahora bien, este proceso de alineamiento de volunta-des est sujeto a las di cultades inherentes del proceso sucesorio que, en muchos casos aunque no nicamen-te, son de orden psicolgico y que afectan tanto al pre-decesor como al sucesor.

Miedo al relevo As, el primero se enfrenta a la idea de prdida de po-der en la organizacin, el miedo a la insa sfaccin de los potenciales sucesores no seleccionados, la ausen-cia de una seleccin al gusto de todos o la idolatra de un pasado que se recuerda como perfecto y, por tanto,




irrepe ble. Estos temores pueden llevar al predecesor a realizar una sucesin que sea solamente parcial, jus- car incluso un necesario retorno, negar la capacidad del sucesor escogido o, llegado el caso, retrasar inne-cesariamente, el proceso de sucesin hasta que este ya no pueda posponerse ms por razones meramente biolgicas.

Cualquier proceso sucesorio de xito debe estar com-puesto de varias fases de carcter progresivo e n -mamente ligadas entre s: la preparacin del sucesor, la preparacin de la organizacin, la armonizacin de las relaciones empresa/familia y la preparacin para la poca de la jubilacin del predecesor. Por favor, que ningn predecesor deje de leer al llegar a este punto: Jubilacin viene de jbilo!

La preparacin del sucesor debe tener en cuenta su opinin, carcter, voluntad y opiniones. Hay que dejar a un lado el convencimiento que el hijo de un empresa-rio ha de ser forzosamente un buen empresario (sn-drome del ADN) y entender que puede darse el caso en el que el sucesor natural no mostrar la capacidad necesaria para ges onar la empresa por el mero hecho de ser el futuro propietario. La preparacin del sucesor tambin debe pasar por la comprensin del negocio de la empresa familiar, al margen de los conocimientos que haya adquirido en su trayectoria acadmica. Tam-bin debe prepararse al sucesor para aprender a dirigir, rompiendo el mito de empezar desde abajo, avanzar en la concrecin de responsabilidades tangibles antes de adentrarse en el proceso sucesorio y hacer lo posi-ble para garan zar un aterrizaje suave en la organi-zacin que le permita aceptar y ser aceptado por las personas que la integran.

La organizacin que deber liderar el sucesor ser dife-rente a la que ha liderado el predecesor tanto en tama-o como en complejidad. El proceso sucesorio necesita tambin de una preparacin de la compaa ahondan-

do en la mejora de la e cacia organiza va, tanto en lo que atae a la estructura que permite llevar a cabo la estrategia, como en los sistemas de direccin que ha-rn ganar en control y efec vidad.

Otro aspecto clave es la armonizacin de las relaciones personales familia-empresa. A cada proceso sucesorio, se incrementa el nmero de personas involucradas en la familia empresaria. Por tanto, en todo proceso su-cesorio es necesario evitar las confusiones rela vas al trabajo en la empresa familiar (slo deben asignarse responsabilidades a los ms capaces y en condiciones de mercado), facilitar los cambios en la propiedad del capital, informar, comunicar y comprometer a los ac-cionistas y al resto de la familia y llegado el caso, esta-blecer una Cons tucin familiar.

Por l mo, el predecesor debe tambin prepararse para la poca de la jubilacin con antelacin desa-rrollando nuevas ac vidades diferentes al trabajo de ges n en la empresa. Cules pueden ser estas ac -vidades? Ml ples, pero todas ellas deben cumplir una doble condicin: proporcionar jbilo al predecesor y evitar hacer sombra al sucesor.



Claves de una sucesin exitosa en la ges n de la empresa familiar

El proceso sucesorio culminado con xito en una empresa familiar permite su con nuidad slida y, al mismo empo, es de vital importancia para ga-ran zar el futuro bienestar de la familia y, en especial, de la siguiente generacin. La sucesin exitosa podra de nirse como la capacidad probada de haber creado, potenciado y entregado a sucesores capaces una orga-nizacin en la que se perpeta el esfuerzo por hacer realidad valores -laboriosidad, inicia va, generosidad, ejemplaridad- que desarrollan a las personas que for-man parte de la misma.

Vimos en la anterior entrega que la sucesin debe en-tenderse desde tres planos de realidad diferenciados: sucesin en la propiedad, en el gobierno y en la ges n.

Centraremos el presente ar culo en la sucesin en la ges n y, aunque existen ms elementos que podran detallarse en este mbito, focalizaremos el anlisis en dos de los elementos clave: la preparacin de los su-cesores y el desarrollo y cambios en la organizacin en cuanto a estructura de responsabilidades direc vas se re ere.

Un sucesor en la ges n Naturalmente, la eleccin de un sucesor en la ges n no es una decisin unilateral del fundador. Es necesario que la persona que ha de protagonizar el relevo desee hacerlo, cuente con las habilidades necesarias y est formado para ello. Slo en el caso de que las volunta-des y capacidades estn alineadas, pueden ponerse en marcha algunas reglas de preparacin de los sucesores en aras a mejorar las posibilidades de xito de la suce-sin en la ges n.

En primer lugar, es aconsejable para el sucesor contar con experiencia previa en otra empresa que le permita

ganar con anza en s mismo y tambin el respeto de la organizacin familiar, que dirigir en el futuro. Una vez incorporado a la organizacin familiar es necesa-rio que se le asignen encargos concretos, explicables y mesurables desde el principio, aunque adecuados a su etapa de desarrollo profesional. Ello, acompaado de algo que es imprescindible, como la evaluacin de sus capacidades y la revisin de sus ac tudes.

Tambin es muy importante que en el trabajo que de-sarrolle en la empresa tenga la oportunidad de conocer y asimilar en profundidad sus fuentes de ventaja com-pe va y eso como dira un conocido profesor del IESE slo se aprende en la trinchera. En este sen do, parece obvia la necesidad de dejar a un lado las tareas de ca-rcter administra vo, legal y los denominados puestos sta .

Es muy aconsejable que el futuro sucesor pueda dirigir cuanto antes una unidad de negocio, ya que lo impor-tante es que aprenda a dirigir, lo que rompe el mito de la necesidad de empezar desde abajo, entendiendo como tal el puesto de menor valor aadido en la orga-nizacin. La direccin de una unidad, que comporte la ges n de una cuenta de resultados y la direccin com-pleta de un proceso de negocio y un equipo humano, har posible el desarrollo de su capacidad emprende-dora. La ms elemental prudencia en este mbito im-plica, como es obvio, acotar adecuadamente los riesgos a la vez que se man ene la necesaria autonoma.

Previamente, la rotacin en dis ntas funciones y res-ponsabilidades tambin debe ser algo programado que haga posible la potenciacin de su capacidad de inte-gracin, amn del conocimiento profundo de las dis- ntas funciones de la empresa y el conocimiento de las personas que forman parte de la organizacin.




En todo este proceso, que es largo y que debe respon-der a una programacin y diseo previo, es necesario el incremento gradual de la dureza y di cultad de las responsabilidades. Y, en todo caso, es imprescindible evitar en todo momento situar al sucesor en un rea de mediocre comodidad en la que no est obligado a ponerse a prueba de manera constante.

Estas reglas de formacin del sucesor en la ges n de-ben aplicarse cuando se ene autoridad para hacerlo y obliga a una combinacin a veces muy di cil entre ensear a hacer y dejar hacer. Es una tarea que re-quiere empo de calidad y esfuerzo.

Desarrollar la organizacin La estructura de la organizacin en la primera genera-cin suele ser simple, con direc vos experimentados adecuados al es lo del fundador y con una capacidad de adaptacin y evolucin -en general menor a la que sera deseable. La integracin, en este po de organi-zacin, era llevada a cabo por el fundador que ateso-raba toda la autoridad amn de la capacidad. Podra hablarse de sistemas de integracin poco desarrollados y hechos a la medida del fundador.

La sucesin en la ges n obliga a preparar la organiza-cin tambin en este mbito. Es necesario tender hacia una estructura profesionalizada en la que las diferentes unidades de negocio permiten crear oportunidades, a la par que formar integradores y emprendedores sin perder de vista la rendicin de cuentas (accountability) y la orientacin a resultados.

Es vital que los puestos direc vos sean realmente lo que su nombre indica, evitando su duplicacin o su mantenimiento por un simple criterio de tradicin. En el diseo de los puestos direc vos, ha de quedar me-ridianamente clara la asignacin de responsabilidades,

el establecimiento de los niveles de autonoma, la -jacin de obje vos y la implantacin de los sistemas integradores de coordinacin. Por supuesto, tambin hay que proceder a la seleccin de las personas que desempearn estas labores de direccin. Al igual que en la preparacin del sucesor, para pre-parar la organizacin hay que actuar, adems, con la su ciente antelacin. Esta previsin es la que ha de permi rnos los cambios que, por supuesto, no estarn exentos de resistencia. Esta resistencia slo puede ven-cerse con claridad en todos los aspectos y determina-cin en la ejecucin del proceso de cambio y sucesin.

El equipo de gobierno debe marcar en esta etapa las reglas del juego, que deben ser coherentes con los nes que se persiguen y basadas en la mxima trans-parencia. En la primera etapa, la del fundador, el nivel de formalizacin de los nes y obje vos suele ser muy bajo. Por ello, es necesario en la transicin explicitar esos obje vos y nes, que deben ir acompaados de sistemas de evaluacin del desempeo explcitos y que enen que tener su contrapar da en un sistema de remuneracin justo y acorde con los criterios del mercado.

Es importante destacar el papel del sistema de informa-cin que deber aplicar la nueva direccin. Este sistema, adems de permi r ges onar gilmente la empresa, ha de ser l para atender los intereses y resolver interro-gantes de accionistas de nueva naturaleza que pueden haberse incorporado al capital de la compaa.

En resumen, para aumentar las posibilidades de xito de un proceso sucesorio en la ges n, deben manejar-se adecuadamente conceptos como: La obje vidad, ver la realidad tal cual es. La veracidad, no engaarse ni engaar.



La asignacin de recursos: empo, capacidad y auto-ridad. La valen a para lo necesario aunque a veces resulte doloroso.

Al mismo empo, debe abrirse un dilogo permanente con el/los sucesor/es. Naturalmente, este compendio de virtudes tambin es aplicable en las otras dos di-mensiones que afectan al proceso sucesorio: la propie-dad y el gobierno, de las que hablaremos en sucesivos ar culos.



Formacin polivalente para la siguiente generacin

El proceso de formacin de la siguiente genera-cin en una empresa familiar es similar al entre-namiento que llevan a cabo los prac cantes de decatln. stos deben ejercitar sus habilidades y capa-cidades para sobresalir en diez disciplinas depor vas dis ntas, con lo que es precep vo realizar entrena-mientos espec cos para mejorar en cada una de ellas. De la misma manera, la siguiente generacin en una empresa familiar no puede limitar su proceso forma- vo a un solo mbito, puesto que, tarde o temprano, asumir roles dis ntos que inevitablemente requieren tambin un aprendizaje diverso: accionistas, conseje-ros, direc vos, empleados y, por supuesto, familiares. Se trata, en de ni va, de una formacin polivalente porque tambin lo sern las dis ntas responsabilida-des que debern asumirse.

Para tener una visin completa del proceso de forma-cin, amn de las peculiaridades que exigir para cada rol comentado, es tambin oportuno establecer claras dis nciones entre la educacin, la experiencia y la carrera profesional. En este sen do, vale la pena se-alar que entendemos por educacin el proceso de formacin recibido en el hogar, escuela y universidad. La experiencia sera el aprendizaje alcanzado al en-frentarse a problemas empresariales reales y, por l -mo, la carrera profesional se de nira como el conjun-to de peldaos que va subiendo poco a poco con xito el direc vo y que proporcionan un doble rendimiento: autoes ma en el individuo y con anza en aqul por parte de la organizacin para la que trabaja.

Familiares Ser miembro de una familia es un hecho natural y no requiere formacin. Ahora bien, ser miembro de una familia empresaria es una realidad dis nta, puesto que a las relaciones de consanguinidad propias de cualquier

clan se aaden las derivadas del proyecto empresarial. La formacin de familiares comprome dos con el pro-yecto es requisito imprescindible para su con nuidad. Por ello, adquiere una vital importancia el aprendizaje en valores espec cos, ligados a los propios de la fa-milia y la empresa, que ha de proporcionarse princi-palmente en el seno de la propia familia. La empresa debe percibirse como un elemento posi vo, conocida y vivida por todos los familiares, y la formacin en este mbito se centra en la transmisin de una voluntad de compromiso, con nuidad y lealtad entorno al proyecto empresarial y a la propia familia.

Direc vos y empleados Sin duda, la formacin de direc vos y empleados entre los miembros de las siguientes generaciones es el te-rreno en el que mejor pude visualizarse la par cipacin de las tres variables antes apuntadas: educacin, expe-riencia y carrera profesional.

La educacin como futuro direc vo o empleado en la empresa familiar empieza tambin en el seno de la pro-pia familia. Virtudes como la laboriosidad y la excelen-cia, as como el compromiso con el proyecto empresa-rial deben encontrar terreno abonado en las relaciones primeras, que son las de padres e hijos. Por supuesto, ser tambin en la familia el lugar en el que deber abordarse en clave posi va el trabajo en la compaa y, por ejemplo, la necesidad de llevar a cabo sacri cios personales como sera, llegado el caso, una estancia en el extranjero para aprender idiomas en edad temprana o para dirigir una lial en edad ya ms madura.

Tambin adquiere la mxima trascendencia la forma-cin acadmica. Cul es el mejor po de formacin Se deber respetar la libertad del individuo ante tal elec-cin. Pero es cierto que algunas tulaciones, como las

Publicado en Expansin el 24 de diciembre de 2007



que ayudan a manejar con soltura el lenguaje numrico o las que mejoran el conocimiento y la compresin de las personas, pueden resultar de mayor u lidad para una futura incorporacin a la empresa. En todo caso, lo que s parece recomendable es apostar por la exigencia y el rendimiento porque, al margen del po de estu-dios, lo cierto es que demostrar capacidad para superar niveles de educacin exigentes aade garan a al papel de direc vo que deber asumirse en el futuro.

Respecto a la experiencia y carrera profesional, am-bas resultarn tambin determinantes para el futuro exitoso de la siguiente generacin como direc vos. Es aconsejable, cuando resulte posible, que el primer desempeo profesional pueda desarrollarse fuera de la propia empresa familiar. Trabajar en otro sector, apoya-do nicamente en el bastn de la meritocracia, ampla no nicamente la sa sfaccin personal de saberse l y con posibilidades fuera del regazo familiar, sino que tambin incrementar el pres gio cuando llegue el mo-mento de sumarse a la empresa familiar y favorecer la conviccin entre los futuros colaboradores de habrse-lo ganado.

En este punto, conviene insis r sobre la necesidad de desterrar la idea de la necesidad de que los sucesores empiecen desde abajo. El acceso a las responsabilida-des ha de ser gradual, pero ello no quiere decir empe-zar por tareas de escaso valor aadido como adminis-tracin o mensajera. Los futuros direc vos familiares han de responsabilizarse temprano de reas de negocio y poder empezar a crear sus propios equipos y, sobre todo, disfrutar incluso de la posibilidad de equivocarse. Slo as se adquirirn su cientes conocimientos sobre la propia empresa y el mercado como para llegar a ser un buen direc vo.

Accionistas y consejeros Unido a la propiedad de las acciones estn los derechos

econmicos y pol cos que de ne la ley. A pesar de que tradicionalmente se ha dado poca relevancia a la forma-cin para desarrollar las responsabilidades propias del accionista, llegar a ser un accionista responsable de una empresa familiar requiere esfuerzo de formacin, pues hay gran distancia entre el concepto de accionista de una empresa familiar que quiere permanecer unida y el concepto de inversor que compra acciones de una mul nacional co zada en los mercados de capitales con el nico obje vo de la llamada creacin de valor para el accionista.

El ejercicio de los derechos pol cos en lo que hace re-ferencia a la representacin en los rganos de gobierno de la empresa familiar no es un tema balad.

La formacin espec ca como consejeros debe enfo-carse a permi r una clara dis ncin entre decisiones y procesos de gobierno y de direccin. Dedicar esfuer-zo a la formacin de consejeros es, adems, garan a de rotacin entre un mayor nmero de miembros de la familia de dis ntas generaciones con el indiscu ble enriquecimiento que ello puede aportar al consejo. La formacin de consejeros y accionistas es uno de los retos ms importantes a los que debe hacer frente el Consejo de Familia.

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