El Proceso de Planificación y el Rol del Controller

Ricardo Blasco

ASSET

Bolsa de Barcelona, 11 de Febrero 2014

Introducción

Pág. 2

El proceso de Planificación se ve altamente influido por la actividad, sector, dimensión, etc. incluso la política de cada organización…

Por qué el ejemplo Coty?

Multinacional americana Global, con varios Segmentos y Divisiones de negocio.

Actividad con: Alto componente industrial, Totalmente orientado al cliente final, a los distribuidores y a

las marcas (Marketing), Gestionado con una División de Servicios Centrales

Financieros Corporativa…

Grupo altamente estructurado, y con un buen proceso de planificación que se ha ido adaptando y perfeccionando en el tiempo.

Compañía enormemente dinámica, renovando con el paso del tiempo, con su crecimiento (orgánico e inorgánico) y por supuesto con la crisis.

El proceso de planificación en la organización. Introducción

Operaciones Comercial

Finanzas

Pág. 3

Pág. 4

10,000 empleados

Presencia global en más de 130 países

Cotizada en NYSE

“Faster, Further Freer”

Segmentos: Fragancias, Cosmética, Tratamiento

Divisiones: Beauty & Prestige

4,6 Bill $ (Jun, 2013)

Acerca de Coty. Introducción

Pág. 5

Una de las claves de éxito de un proceso de Planificación… es que esté bien Planificado Involucración de toda la organización, con KPI’s de negocio

Calendarios claros y globales para todas las Divisiones.

Buen engranaje con flujos entendibles y asumibles por todos

Todo ello es condición previa necesaria… La realidad será muchísimo más compleja (economía variable, entorno dinámico, continuos cambios de escenario) , y el Controller deberá detectarlo y anticiparse.

Calendario general de Planificación. Introducción

Pág. 6

ILUSTRATIVO

Ejemplo de Calendario Específico (Unidad Comercial). Introducción

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CO 30 : Budget Planning Process – General flow chart

Con

trollin

gC

ost c

ente

rsPr

oduc

tion

Purc

hasi

ngPl

anni

ngEx

tern

al Hypotheses & Objectives

1

Get production Volume

2

Approval at S&OP

meeting3

Approval5

Plan purchasing price

4

Plan routing values

6

Approval9

Approval16

Plan Depreciqtion

12

Plan rates in R/3 (OVH, E&O, D/L rate, cost per

kg, scrap)

17

no

No

No

ApprovalApproved ICP´s and Budget & LE

Planning reporting

23

YesCalculate

standard costs in R/3

18

No

P&L20

Balance sheet

21

Calculate production hours

7

Calculate D/L compensation

8

Plan compensation for indirect staff

14

Plan other indirect costs

15

Plan the margin

19

Product Costing needed?

Plan scrap by family and by material

10

Approval9

No

Reporting of variances

22Yes

No

List investments11

Indirect headcount structure

13

D/L Headcount structure

7a

yes

yes

yes

no

no

Sum up all indirect costs

15a

ILUSTRATIVO

Ejemplo Flujograma proceso Plan. Introducción

Operaciones

Pág. 8

Operaciones Comercial

Finanzas

Pág. 9

El proceso de planificación. Operaciones

Pág. 10

Coste standard en base al coste real de los productos Coste real de los productos es el precio standard del ejercicio anterior +/- el último resultado

operativo de las fábricas (o el último “Last Estimate” reportado para una determinada fábrica). Actividad económica de la fábrica tiene un doble ángulo/doble objetivo:

– Maximizar Eficiencias (standard vs real) - Resultado operativo de la fábrica. (PROFIT CENTER)

– Ahorros y Eficiencias recurrentes repercutirá en variación % en los ICP del siguiente ejercicio vendidos internamente a Comerciales (COST CENTER)

Unidades productivas (Fabricas) Venden producto a ICP (Intercompany price) a las filiales Comerciales

ICP = Precio Standard de Fabricación + Mark-up (X%) fiscal a Unidades Comerciales

Para las Comerciales, los ICP son los precios de coste en base a los cuales se construirá su Margen Comercial una vez establecido el precio de venta.

El proceso de planificación. Operaciones

Pág. 11

¿CÓMO?

Total $ costes fijos

# unidades producción

$ OVH por unidad

Total $ costes fijos

Total $ PRIME COST

% OVH s/ Prime Cost

Los productos más caros reciben más gasto fijo

Análisis ABC (Activity Based Costing).

La asignación de costes se basa en niveles de actividad asocia-dos.

A más volúmenes, menos OVH pero las unidades NO determinan el nivel de OVH (sí, en cambio, el nivel de complejidad, los lanzamientos y nuevos desarrollos,..)

ABSORCIÓN de gastos fijos (overheads): Importe en EUR que la fábrica ha recuperado a través de la venta de los productos en el segmento de OVERHEADS.

Segmento Overhead Unitario (%) es el considerado en Plan, con la idea de no tener ni “Over” ni “Under” absorción, por lo tanto forma parte de los costes standard. Cualquier desviación aflorará en la P&L de la fábrica.

Adidas-sport.ico Adidas-sport.icoImputación a producto Imputación a producto

OPCIÓN COTY

Imputación Overheads (Costes Indirectos). Operaciones

Pág. 12

Variación Costes Estándar versus Costes Reales: ANÁLISIS de EFICIENCIAS

OBJETIVOS a ALCANZAR EXIGENCIA de MEJORAS.

Coste horario mano de obra directa (Coste horario Std – Coste horario Real)* Horas reales incurridas.

Eficiencia mano de obra directa (Horas Std por unidad – Horas reales por unidad)* Coste horario Std

Desviaciones Precios de compra (Precio real de compra – Precio Std ) * unidades compradas.

Variación en mermas Mermas Std – Mermas reales por unidad producida.

¿Cómo medir las Eficiencias en nuestro proceso productivo?...

Análisis Eficiencias. Operaciones

MONTH JUNE Plant Unit Consolidation Operations BeautyFISCAL YEAR 2013

1,4351

Total units x x x x x

2. AbsorptionCost of Goods Mfg (@ Std cost) x x x x xLess Direct Labor (@ Std cost) x x x x x

Subcontracting (@ Std cost) x x x x xMaterial cost (@ Std cost) x x x x xE&O Allowance x x x x x

Net Absorption x x x x xAbsorption Rate (%)

3. Direct Variances : PPV x x x x x

Raw Material x x x x xComponent Material x x x x xSubcontracting x x x x xOther x x x x xFreight x x x x xTooling x x x x xPPV - Subtotal

Direct LaborRate x x x x xEfficiency x x x x xDirect Labor - Subtotal x x x x x

Material Usage Variances x x x x xE&O Variances x x x x xSubstitution Variances Insourcing x x x x x

Value Analysis x x x x xSubstitution Variances - Subtotal x x x x x

Other variances

Total Direct Variances x x x x x

4. Overheads Cost : Compensation x x x x xVariable expenses x x x x xFixed Expenses x x x x xDepreciation x x x x xCross charges x x x x x

Total Overhead Cost x x x x x

5. Over-Under Absorption (2 - 4) x x x x x

6. Plant Operating Result (3 + 5) x x x x x

PY Var Plan Var PYPlan LE 1

Pág. 13

Unidades producidas

Valoración Estándar de la Producción

Absorción Costes Fijos(Efecto Volumen)

Variación Coste STD-Real(Efecto Precios)

Total Costes Indirectos

Over/Under Absortion

Resultado Operativo P&L Fábrica

El proceso de planificación. Operaciones

Comercial

Pág. 14

Operaciones

Finanzas

Comercial

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El proceso de planificación. Comercial

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Factor clave: “Gross to Net” (GtN) y margen bruto de nuestros clientes

GtN en la Distribución de Consumo: Descuentos Comerciales en factura / Fuera Factura Markdowns/BoGoF Aportaciones Publicitarias (COAD) Trade Rappel Gestión de Devoluciones Incidencias logísticas Etc.

De Margen Bruto (C1) a Margen Neto (C2): Inversión en Marketing El “Fuel” del éxito a Largo Plazo Como balancear C/P vs L/P

La obsesión por el Control de Fixed costs

Clara Visibilidad de Rentabilidad por Cliente

Clara visibilidad de Rentabilidad por Segmento y marca

El proceso de planificación. Comercial

Pág. 17

PRECIO DE VENTA BRUTO

DESCUENTOS COMERCIALES

DEVOLUCIONES OTROS DESCUENTOS

COSTE MERCADERÍAS VENDIDAS (COGS)MAR

GEN

BRU

TO (C

1)

CONTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO (PRODUCT CONTRIBUTION o C2)

MARKETING

RESULTADO OPERATIVO

GASTOS FIJOS KNOW-HOW

CARGOS DE “TRADE”VENTAS NETAS

Cuenta de Resultados. Comercial

Pág. 18

Control Gestión Rentabilidad clientes. Comercial

CHAINS % vs GSI

% vs NS FOOD % vs

GSI% vs NS DRUGST. % vs

GSI% vs NS

Ventas Brutas / Gross Sales Invoiced XXX 100% X% YYY 100% Y% ZZZ 100% Z%

Descuentos en Factura xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%Descuentos Comerciales xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%

Free Goods xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%

Markdowns Actual xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%

TPR Actual xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%

Otros Descuentos xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%

Precio Neto Facturado xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%Devoluciones xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%

Ventas Netas Facturadas xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%Descuentos fuera de Factura xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%

Bonus & Rappel xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%

Pronto Pago xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%

Markdown Accrual xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%

TPR Accrual xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%

Devoluciones Accrual xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%

Ventas Netas antes Trade xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%Cargos Trade xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%

Publicidad Mancomunada xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%

Listing Fees xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%

Beauty Advisor Charges xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%

Other Trade xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%

Ventas Netas (Net Sales) xxx X% 100% YYY Y% 100% ZZZ Z% 100%

Análisis "GtN" por Agrupaciones de Clientes

Finanzas

Pág. 19

Operaciones Comercial

Finanzas

Pág. 20

Net Income Full P&L Consolidation &

Reporting Balance Sheet Projection DSO / Receivables DOH / Inventory DPO / Payables CaPeX Investments FCF

El proceso de planificación. Finanzas

=

Pág. 21

Management P&L (Resultado Operativo) vs Statutory P&L (Resultado Neto): Todos los elementos de la P&L deben ser considerados en Planificación Financiera

Indicadores de Cash Flow basados en Rolling Forecast

Principales KPI’s de negocio relacionados con NWC: DPO/DSO/DOH/FCF/Cash Flow Accuracy

FCF & B/S projection

Reconciliación con Presupuesto Tesorería a Largo Plazo y Corto Plazo.

Modelo Financiero integrado (Sea Excel, Aplicación de software, ERP o BI) que permita proyección integrada del flujo completo:

Idealmente debería poder reconciliar el FCF Indirecto (Ebitda +/-Variaciones NWC – Inversiones) con el Directo (o presupuesto de tesorería)

Previsión Cta. Rdos.

Balance Previsional

Presupuesto Tesorería

El proceso de planificación y el rol del Controller. Finanzas

Conclusiones

Pág. 22

Pág. 23

Fortalezas y Debilidades del Proceso de Planificación. Conclusiones

Fortalezas

Elevada cultura de proceso planificador en toda la organización Up to Down / Bottom up

Plan Operativo Anual a C/P nace del Plan Estratégico a L/P (3 años)

KPI’s claros “accountables” en toda la organización ligados al Plan Operativo

Sistemas transaccionales y de reporting integrados y flexibles para análisis

KPI’s de Planificación Financiera (no sólo operativa)

Convergiendo al Rolling Forecast / Presupuesto Flexible, dinámico

Seguimiento en detalle / Análisis desviaciones

Planes de acciones aprender de errores /medidas correctoras

Debilidades o Puntos de Mejora

Organización compleja / “Silos Divisionales” / Gestión “transversal” / Siempre deberemos pensar en el accionista !!

“Esclavos” de los KPI’s / Alineación Objetivos divergentes (Ej. ICP Comercial –Operations)

Simplificación del proceso: Burocracia interna y Timing

Modelo de Planificación único: Pendiente. No implementado a nivel de Grupo

A medio camino del Rolling Forecast y Presupuesto flexible

Focus absoluto y prioritario en nuestro core business: Gross Margin y contribución; Análisis clientes, canales y marcas; determinación precio óptimo

La figura del Controller

Pág. 24

Perfil Técnico

Sólido Background contable/financiero/Auditoría

Usuario experto en sistemas /ERP/BI/Excel.

Manejo de Cuadros de Mando

Idiomas (Inglés avanzado , más “el idioma del Grupo”)

Muy Analítico: Análisis objetivos operativos (c/p) y estratégicos l/p.

La figura del Controller. Conclusiones

Pág. 25 Profundo Conocimiento general y visión de la empresa, su sector y entorno

Management

Gran personalidad, pero dialogante y conciliadora

Habilidades Directivas, dotes de mando, gestión de equipos

Multi-tasking, Resilience,

Sentido común, intuitivo, inteligencia emocional

Análisis de Riesgo y Tomador de Decisiones.

Entorno

Poca gente a su cargo directamente (con potencial y alta rotacion)

Mucha gente a su cargo indirectamente

Entorno externo muy dinámico y cambiante

Entorno interno: Organización y estructuras cambiantes

Crisis Económica y Financiera

Enemigos del Controller

Jefes / Demasiados requerimientos no prioritarios.

Jefes / Distinguir lo urgente de lo importante.

Sistemas no optimizados (extracción y manipulación de datos y ficheros).

Sistemas no integrados /no flexibles.

Tiempo / Bien muy escaso

Amigos del Controller

Simplificación

Estandarización

Sistemas integrados y flexibles al mismo tiempo

Procesos, normas, procedimientos

Políticas claras Roles/Responsb

Pág. 26

El Controller no debe ser esclavo de Finanzas…

… tampoco debe serlo de los objetivos de negocio (puede ser perjudicial a largo plazo)

Libertad de actuación para que pueda ayudar todo lo que pueda al negocio

Ayudar al negocio no siempre equivale a aceptar y decir que sí todo lo que el negocio solicite

Debe tener muy en cuenta su vocación de “control” y de que se debe cumplir en todo momento con las políticas de la compañía y las diferentes normas contables y de auditoría.

El Controller es el absoluto Key player dentro del proceso de Planificación.

Nexo entre el negocio y la cuenta de resultados

Conclusiones