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EL PLAN DE MERCADEO PARA EMPRESAS MICRO,PEQUEÑAS Y MEDIANAS DEL SECTOR INFORMÁTICO
UNA GUIA PRÁCTICA PARA EMPRESARIOS MIPYME Y JÓVENES EMPRENDEDORES
ELABORADA POR:
CÉSAR AUGUSTO TORRES LÓPEZ
ARIL DE 2004 BOGOTÁ, D.C. - COLOMBIA
ÉSTE DOCUMENTO NO PODRA SER REPRODUCIDO PARCIAL O TOTALMENTE SIN EXPRESA AUTORIZACIÓN DEL AUTOR
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TABLA DE CONTENIDO
PLAN DE MERCADEO PARA EL SECTOR INFORMÁTICO DE MIPYMES
COLOMBIANAS ......................................................................................................... 3
Introducción .......................................................................................................... 3
Como llevarlo a la práctica ................................................................................... 4
Entorno Económico ............................................................................................... 5
El PIB y Como Interpretarlo Desde La Perspectiva Sectorial Empresarial ........... 6
Evolución Reciente de las Actividades del Sector................................................. 14
¿CUALES SON LOS APORTES A LA EMPRESA QUE HACE LA ADOPCIÓN DE LA POLÍTICA DE PLANEACIÓN EXPRESADA EN UN PLAN DE MERCADEO?......................................................................................................... 27 ¿POR QUE SE DEBE PREPARAR UN TRABAJO DE MERCADEO? ................. 28 PASOS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE MERCADEO.............................. 28
Fases del plan de marketing Informático ............................................................. 30
1. Análisis de la Situación.................................................................................... 30
2. A donde quiere llegar?..................................................................................... 32
3. ¿Cómo se llega? .............................................................................................. 33
Construcción del S.I.M ........................................................................................ 37
Presupuesto de marketing.................................................................................... 38
Costos De Mercadeo............................................................................................ 39
Como Se Establecen Los Presupuestos ................................................................ 40
Decisiones ........................................................................................................... 41
Versatilidad Y Control ......................................................................................... 42
Organización Apropiada ..................................................................................... 43
ERRORES QUE SE PUEDEN EVITAR SI TENEMOS CUIDADO EN EL DESARROLLO DEL DISEÑO Y APLICACIÓN DEL PLAN DE MARKETING . 47
3
PLAN DE MERCADEO PARA EL SECTOR INFORMÁTICO DE MIPYMES COLOMBIANAS
Introducción
La experiencia vivida en el programa FOMIPYME 007 – F en cual realizaron 11
planes de mercado a empresas de diferentes sectores, entre ellos el que se
presenta a continuación arrojó información importante, que, con la recabada por
vía investigación, permitió la formulación de una propuesta de modélica de Plan
de Mercadeo para empresas Pequeñas y medianas de un sector de la actividad
económica específico.
Es un aporte importante al desarrollo de la competitividad en un entorno
cambiante y dinámico que hace de los mercados Nacionales el Objetivo, ya no
solo de los empresarios locales sino de los de las naciones con las cuales
Colombia está suscribiendo tratados de integración (CAN, MERCOSUR, TLC,
ALCA, G3, entre otros)
La metodología que se implementó es la de la progresión constructiva, es decir,
que se definen pasos lógicos que deben superarse de manera ordenada.
Es simple y lógico, pretende que un empresario sin mayores elementos de
formación conceptual en las temáticas comerciales, pueda construir SU, de él,
plan de mercadeo con las especificidades y generalidades que caracterizan el
sector Informático
4
PLAN DE MERCADEO PARA EL SECTOR INFORMÁTICO DE MIPYMES COLOMBIANAS
Como llevarlo a la práctica
El propósito de esta guía es el de orientar al micro, pequeño y mediano
empresario que desarrolla su negocio en el sector del diseño y desarrollo de
software, arquitectura de redes, arquitectura y armado de hardware y demás
vinculados con el sector de la informática, que esta en proceso de redefinir la
estructura y la visión de su empresa en el contexto de la integración que hace
de los mercados una realidad de oportunidades y de vulnerabilidades ante los
múltiples competidores que emergen en estas dinámicas.
Estas actividades, vistas como procesos, son típicamente SERVICIOS, es decir
que su expresión no es física sino inmaterial y por ello se debe tratar de manera
diferente a los Servicio Informáticos tangibles.
Por ello es imperioso adelantar procesos de planificación de las actividades del
área comercial y de mercadeo para obtener los mejores resultados posibles,
que se expresaran en ganar dinero ahora y en el futuro y generar mayores
fuentes de trabajo mejor remuneradas, así como impacto favorable al medio
ambiente y la sociedad en general.
El objetivo de esta publicación es el de construir un manual práctico que a
manera de guía le permita a los empresarios y estudiantes construir su plan
anual de mercadeo de servicios informáticos o Servicio Informático intangible.
5
Entorno Económico
Conforme a la clasificación internacional industrial unificada, el sector para el
cual aplican los siguientes conceptos es el definido según la versión R 3ª en la
división 72 que sigue a continuación
GRUPO/CLASE DESCRIPCION
721/7210CONSULTORES EN EQUIPO DE
INFORMATICA
722/7220CONSULTORES EN PROGRAMAS DE INFORMATICA Y SUMINISTRO DE PROGRAMAS DE INFORMATICA
723/7230 PROCESAMIENTO DE DATOS
724/7240ACTIVIDADES RELACIONADAS CON
BASES DE DATOS
725/7250MANTENIMIENTO Y REPARACION DE
MAQUINARIA DE OFICINA, CONTABILIDAD E INFORMATICA
729/7290 OTRAS ACTIVIDADES DE
INFORMATICA
DIVISION 72 INFORMATICA Y ACTIVIDADES CONEXAS
6
El PIB y Como Interpretarlo Desde La Perspectiva Sectorial Empresarial
El PIB (producto interno bruto) es el valor total de los bienes y servicios del país
durante cierto periodo de tiempo, es el total de lo que se produce con los
recursos que se utilizan en la economía, dándole valor a cada bien final o
servicio que se maneja en el mercado.
Para calcular el PIB se tiene en cuenta sólo la producción “nueva” que se
realiza fronteras adentro, independientemente de la fuente de financiación sea
nacional o extranjera, NO se contabiliza la inversión de Colombianos en el
exterior.
L economía se ordena en actividades que están desde las vinculadas a la
explotación de la tierra, (lo que históricamente el Hombre ha realizado para
sobrevivir), pasando por las manufactureras – industriales (que correspondes a
las actividades de transformación y son propias de la etapa industrial del
desarrollo de la humanidad) y llegando a las de Servicios (que son propias de la
era del post - industrialismo, es el conjunto de actividades de intangibles, es el
sector en el que se objetiva el conocimiento, la información, la investigación,
etc).
La clasificación 72, arriba anunciada, es precisa en la definición de las
actividades que involucra, pero debemos hacer claridad que es la muy joven y
por ello aún es precaria la información sistematizada, aún para el DANE.
Por ello tenemos que hacer aproximaciones por otro tipo de variables que si
están siendo registradas de manera sistemática como las que se referiran a
continuación
7
Ésta gráfica permite ver con claridad el monto que las familias colombianas
dedican a través del tiempo para comunicaciones, la pendiente positiva, aún en
la época de crisis muestra que “comunicarse”, es decir hacer uso de
tecnologías de comunicación es una necesidad de importancia creciente y que
consume cada año mayor parte del presupuesto de los hogares.
FUENTE: DANES CUADROS 53 -59 CUENTAS NACIONALES
GASTO DE LOS HOGARES EN COMUNICACIONES, .S. POSTALES Y S. TELEFÓNICOS. PRECIOS CONSTANTES A 1994, ESTIMADOS PARA 2000 A 2003, ($MILLONES)
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
10.3Comunicaciones
10.3.1 Serviciospostales
10.3.3 Serviciostelefónicos, detelégrafo y detelefax
8
En la gráfica que resulta de valorar lo que los hogares gastan en equipos de
componente tecnológico, de los cuales vale la pena resaltar el comportamiento
de la adquisición de ordenadores o procesadores de datos “computadoras” y los
de captura y procesamiento de imágenes, el primero asciende a una velocidad
que solo explica la acelerada conversión en electrodoméstico y herramienta y
por ende en factor de influencia cultural, así como el teléfono fijo, el televisor, la
licuadora, etc., han marcado nuevos imaginarios, en este siglo el computadora y
sus entornos lo hacen de gran manera.
FUENTE: DANE, CUADRO 59,1 CUENTAS NACIONALES
GASTO DE LOS HOGARES EN EQUIPOS DE COMPONENTE TECNOLÓGICO PRECIOS CONSTANTES A 1994, ESTIMADOS 2000-2003 ($MILLONES)
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Equipos para larecepción,grabación yreproducción desonido e imágenes
Equipos fotográficosy cinematográficos einstrumentos ópticos
Equipos deprocesamiento dedatos
9
Tabla 3. Personal Ocupado
"SECTOR DE INFORMATICA" PERSONAL OCUPADO
111
256
1419
1032
1412
1257
192377
292
1186
961
1756
832
3438
0
1000
2000
3000
4000
Menos de13
De 13 a 19 De 20 a 49 De 50 a 99 De 100 a199
De 200 a349
De 350 ymás
2000 2001
Fuente: DANE
En el sector de informática no se conoce ningún indicador discriminados de
medición y no existe como referencia para el cálculo del PIB —producto interno
bruto—, por ello se recurre a una de las variables que permite inferir sus
tendencias en la economía.
De acuerdo a la ley 590 o MIPYME de 2000, El número de personas ocupadas
por una empresa es una variable de clasificación del tamaño de la empresas
por ello el DANE genera personal ocupado que corresponde al total de
trabajadores que están en el establecimiento y los que dependen de él. Desde
el año de 1997 están incluidos los de personal de producción y otro, dividido en
dos grandes grupos, especificando el tipo de contratación, si es a término
indefinido o temporal.
En la industria informática se generan empleos especializados y con altas
remuneraciones no sólo a editores de Software sino también en las actividades
10
del sector secundario (suministradores de material, fabricación y servicios de
comercialización) y en las del sector terciario (distribución multicanal, formación,
y capacitación en usos, servicios de asistencia, etc.). Además de los empleos
asociados a la venta de los productos, existe una fuente de empleo en los
servicios relacionados, que incluyen la asistencia, la instalación y la
personalización, la formación, la programación y el desarrollo de Software1.
Es de resaltar que la información de la tabla que precede, muestra como
dominante a las empresas que ocupan personal de las escalas superiores
representando, para el año 2000, el 26% del sector. Las que menos personal
ocupa pesa un 1%
En el 2001 la participación de las empresas con 350 y más empleados
aumentó su participación hasta llegar al 40% del sector, en tanto que las del
rango 200 a 349 bajo del 17% en el 2000 hasta el 10% en el 2001, fenomeno
de expansión o de fusiones o de alianzas temporales, no hay mejor información
para esclarecer el móvil.
1 Unidad inteligencia de mercados descripción del sector del software análisis de mercado www.proexport.com.co/VBeContent/library/documents/ DocNewsNo1456DocumentNo823.DOC
11
Tabla 4. Sueldos y Salarios
"SECTOR INFORMATICA" SUELDOS Y SALARIOS
1012
2519
15355
18072
16480
8941
29565724
4479
15192
21499
25280
5994
27295
05000
100001500020000250003000035000
Menos de13
De 13 a 19 De 20 a 49 De 50 a 99 De 100 a199
De 200 a349
De 350 ymás
2000 2001
Fuente: DANE
“Se define como sueldos y salarios a la remuneración que recibe el trabajador
en dinero o en especie, en forma periódica o diferida, por los servicios que
presta a los establecimientos industriales, antes de que sean deducidos los
descuentos por retención en la fuente, contribuciones a la seguridad social, al
sindicato y a los fondos o cooperativas de empleados.” (DANE)
Los salarios de las empresas, según su tamaño, están relacionadas
directamente con los valores del los sueldos y salarios y al comportamiento del
empleo.
Como el reporte es agregado e involucra los devengados por personal
administrativo y operativo y comercial, es comprensible que las empresas de
mayor número sean las que más remuneran en general
12
Tabla 4. Valor Agregado
Fuente: DANE
El valor agregado es el valor de los ingresos adquiridos por el uso de los
factores productivos (tierra, capital, trabajo, organización empresarial)
relacionado con el proceso de producción.
En esta tabla se puede observar igual que en las anteriores, que las empresas
que ocupa mayor personal son las que generan mayor valor agregado respecto
a las de menor tamaño. Las información aportada por el DANE nos muestra que
las del rango 200 a 349 tienen relativamente bajos índices de generación,
menores niveles de eficiencia, acá se abre la discusión sobre las escalas de la
economía y las eficiencias empresariales
El aumento más significativo se puede ver en la mayor tamaño que tuvo un
crecimiento del 6% del año 2000 hasta el año 2001.
"SECTOR INFORMATICA" VALOR AGREGADO
4407
8032
36970
41417
43553
21329
73067
2406
11855
39982
44040
58212
15041
104717
020000400006000080000
100000120000
Menos de13
De 13 a19
De 20 a49
De 50 a99
De 100 a199
De 200 a349
De 350 ymás
2000 2001
13
Tabla 5. Consumo Intermedio
Fuente: DANE
Se define como consumo intermedio a todos los insumos que se consumen
durante un año en las labores industriales de un establecimiento. En este se
incluyen los valores del consumo de materia primas, materiales, empaques,
energía eléctrica comprada, obsequios y “demos” gratis, accesorios y repuestos
consumidos, servicios públicos, gastos de subcontratación industrial, gastos por
labores industriales hechas por trabajadores a domicilio, honorarios y servicios
técnicos, gastos por servicios de mantenimiento y reparaciones, seguros,
arrendamiento de los bienes inmuebles y de los bienes muebles.
No es posible hacer la afirmación de que a mayor mano de obra mayor
consumo intermedio según estos comportamientos registrados por el DANE, lo
que si se puede inferir es que las escalas de tamaño y de eficiencia se pueden
"SECTOR INFORMATICA" CONSUMO INTERMEDIO
5256
7342
22060
43241
17302
8653
23794
4037
11550
22697
40999
27592
10650
36487
01000020000300004000050000
Menos de13
De 13 a19
De 20 a49
De 50 a99
De 100 a199
De 200 a349
De 350 ymás
2000 2001
14
reflejar en las productividades medias y que ellas son mayores en las empresas
de mayor escala.
Evolución Reciente de las Actividades del Sector
En el año 2002 el mercado de la tecnología creció en un 4.6%. Este fue ajeno al
comportamiento mundial, ya que fue positivo a comparación de las situaciones
que se vivieron mundialmente.
En el 2003 el mercado continuó en crecimiento como lo vimos en el gráfico 2,
es importante que pese a que a partir del 2004 se aplicará el IVA a los equipos
de más de $1.500.000 y ello se reflejará en el precio final, las revaluaciones del
peso y el abaratamiento de los componentes permite augurar que los precios
reales de las computadoras no subirán y más aún, pueden descender un poco,
contrario a lo que se espera con los software. Lo que respecta a los negocios
de redes inalámbricas y seguridad tendrán más importancia en este año, a
causa de la reducción de costos y la movilidad que permite cada uno.
Lo que se refiere al Software se verá el mayor movimiento en la tendencia a la
adopción de Linux, ya que esta plataforma ofrece mayor estabilidad y
aparentemente menores costos como sistema operativo, teniendo un apoyo de
fabricantes y desarrolladores como IBM, SUN y Oracle, entre otros.
La industria del software en Colombia se ha caracterizado por ser un sector en
crecimiento. Según el IDC los sectores de mayor crecimiento corresponden a
servicios, redes y software. Además este sector no cuenta con una política
nacional que apoye su organización. Se basa principalmente en sus esfuerzos y
las iniciativas de las asociaciones y los gremios de su actividad económica.
15
En la última década nació la Federación Colombiana de la Industria del
Software “FEDESOFT”, Hoy es el gremio más importante con las que cuentan
empresas de software y servicios asociados.
El sector del Software esta integrada por cuatro tipos de empresas
! Empresas desarrolladoras de software
! Empresas distribuidoras y comercializadoras de productos informáticos
! Empresas proveedoras de acceso y servicios de Internet
! Empresas productoras de hardware.
En Colombia existen más o menos 800 empresas en la industria TI (tecnologías
de la información). Algunas están ya posicionadas en el mercado internacional
para empresas multinacionales, medianas y pequeñas.
La industria del Software requiere un alto nivel de investigación, desarrollo
tecnológico y capacitación del personal desarrollador de los conocimientos y
soluciones que estén a la par con las necesidades universales que surgen de la
actual coyuntura
La inversión que requiere una empresa desarrolladora de software no es tan
alta como la de una empresa manufacturera, el capital de trabajo físico no es
tan alto.
En la industria nacional la asesoría informática y la producción de software son
actividades importantes y significativas, aquí es dónde el país obtiene
beneficios para la implementación de una infraestructura computacional,
fundamental para el acceso de la sociedad al conocimiento.
16
Mercado Colombiano de Software en cifras2 Inversión en Servicios de TI en Colombia (US$M) Fuente: IDC
Los servicios de integración de sistemas presentan el mayor volumen de
inversión. En 1999 representó el 19.2%. Esto puede explicarse porque la
mayoría de proyectos de tecnología involucran integración.
La categoría de servicios de mayor crecimiento es Outsourcing de Aplicaciones.
IDC espera que este mercado crezca a una tasa (CAGR) de 64.8% hasta 2004.
Esta categoría incluye las actividades de los ASP, que representan un
segmento de mucho potencial en el país. Una razón que explica el crecimiento
de esta categoría es el hecho de que aún es un mercado pequeño e inmaduro.
Dado su tamaño, solo unos pocos proyectos son suficientes para que sus
resultados totales se dupliquen.
2 Tablas: Unidad inteligencia de mercados descripción del sector del software análisis de mercado www.proexport.com.co/VBeContent/library/documents/ DocNewsNo1456DocumentNo823.DOC
1999 2000 2001 2002
Consultoría IS 38 41 44 47Outsourcing del Sistema de Información 52 58 68 78Servicios de Procesamiento 35 43 51 61Outsourcing de Aplicaciones 2 4 7 11Integración de Sistemas 97 110 123 136Desarrollo de Aplicaciones de Software 22 32 38 44Soporte y Mantenimiento de Software 38 46 51 56Soporte y Mantenimiento de Hardware 44 48 53 58Consultoría e Integración de Redes 16 26 36 45Outsourcing de Desktop y Redes 27 35 43 53Educación y Entrenamiento de TI 18 19 22 25
Total Colombia 389 462 536 614
17
Adicionalmente representan una buena alternativa para pequeñas y medianas
empresas que por su tamaño no poseen la capacidad de compra suficiente para
adquirir una aplicación moderna y que satisfaga sus necesidades.
Las dos categorías que le siguen en crecimiento son Consultoría e Integración
de Redes y Outsourcing de Desktop y Redes. El gran auge de Internet y de las
telecomunicaciones incide directamente sobre estos crecimientos, dadas las
altas expectativas que actualmente tienen estos dos sectores.
En la siguiente gráfica se puede observar como la integración de sistemas
representa el mayor rubro en materia de inversión, registrando un aumento de
aproximadamente el 12% en el año 2000 con respecto al año inmediatamente
anterior.
El outsourcing del sistema de información y el desarrollo de aplicaciones de
software, también demuestran crecimientos importantes para este año, con
aumentos del 11% y 32% respectivamente.
18
Exportación de Software
Fuente: Banco de la Republica
Observamos que las exportaciones de software han tenido un comportamiento
similar entre el año 2000 y el 2001; presentando para el primer año un valor de
US$ 22.691.873 y para el año 2001 US$ 21.264.743.
9%13%
9%1%
23%7%10%
10%6%
8% 4%
Consultoría IS
Outsourcing del Sistema deInformación Servicios de Procesamiento
Outsourcing de Aplicaciones
Integración de Sistemas
Desarrollo de Aplicaciones de Software
Soporte y Mantenimiento de Software
Soporte y Mantenimiento de Hardware
Consultoría e Integración de Redes
Outsourcing de Desktop y Redes
Educación y Entrenamiento de TI
05,000,000
10,000,00015,000,00020,000,00025,000,00030,000,000
1998 1999 2000 2001
19
El registro existente según la clasificación CPC muestra al sector del software
(CPC 82) como uno de los mas destacados dentro del macrosector servicios.
Para el año 2001 las exportaciones de servicios registradas ante el Ministerio
de Comercio Exterior ascendieron a US $107.580.398, dentro de las cuales se
destaca en primer lugar los servicios de ingeniería US $ 27.583.651 (25%), en
segundo lugar las de software con US $ 22.124.176 (21%) y en tercer lugar los
servicios de telecomunicaciones con US $ 18.466.850 (16%).
83 Servicios de Ingeniería.
82 Software
84 Telecomunicaciones.
61 Comercio
96 Cultural, Recreacional y Deportivo
86 Servicios Profesionales
20
Exportaciones de servicios sectores mas destacados para 2001 Clasificación CPC
Fuente: Mincomex Subdirección de Registros - Grupo Registros
0.00
5,000,000.00
10,000,000.00
15,000,000.00
20,000,000.00
25,000,000.00
30,000,000.00
US$
CPC 61 CPC 82 CPC 83 CPC 84 CPC 86 CPC 96
CLASIFICACION CPC
21
Principales países de destino de las exportaciones de software en 2001.
Fuente: Mincomex Subdirección de Registros - Grupo Registros
USA VEN ECU MEX SALV PAN CHI BRA
1928100
5035615
7040486
727511
458833
1323861
215000 2924300
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000
8000000
US$
DESTINO DE LAS EXPORTACIONES
22
Dificultades Internas para Exportar
Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá
18%
3%
28%4%
14%
17%
5%9% 2%
Desconocimiento de procesos de exportación
Precios poco competitivos para el mercado internacional.
Desconocimiento de oportunidades de negocio en elexterior.
No se cumplen los estándares de Calidad exigidos por elmercado internacional.
No contar con ISO 9000.
Desconocimiento de la Competencia internacional.Problemas de idioma.
Poca capacidad para realizar alianzas estratégicas.
Otros
23
Dificultades externas para Exportar
Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá
24%
18%15
%
22%
16%
5%
Falta de normatividad clara para la exportación desoftware y servicios
Entorno desfavorable del país. (Social, Económico,Político)
Legislación laboral desfavorable
Falta de programas de apoyo financiero – Crédito.
Falta de programas de desarrollo empresarial para elsector.
Otros.
24
Factores Críticos de éxito del Negocio del Software
Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá
18%
21%
20%9%
9%
8%
13% 2%
Personal técnico calificado y actualizado.
Capital de trabajo para financiar crecimiento.
Desarrollo de agresividad comercial y de mercadeo.
Contar con un sistema de costos adecuado.
Falta de productos estandarizados y exceso de softwarea la medida.Desarrollar una fortaleza en la suscripción de contratos.
Alto nivel de desarrollo en administración de contratos ygerencia de proyectos.
Otros.
25
Actividades que se deben realizar para generar una cultura exportadora
Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá
15%7%
17%
18%
12%
14%
14% 3%
Capacitación en procesos de exportación.
Análisis interno de las empresas.
Definir la oferta exportable de productos y / o servicios.
Realizar Inteligencia de Mercados.
Participar en ferias internacionales y misionescomerciales.
Generar procesos asociativos
Iniciar procesos de certificación.
Otros.
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Colombia ante el mercado latinoamericano de la industria de TI
Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá
Brasil cuenta con cerca de la mitad del mercado de TI de Latinoamérica; México
es el segundo en tamaño; Argentina es el tercero. IDC proyectó, en su informe
sobre Latinoamérica de 1999, que el crecimiento de Brasil para el 2000
declinaría (-5.2%) a medida que el país se mueve a continuar estabilizando su
economía general. Lo aquí graficado, resalta el crecimiento proyectado en TI
dentro de países específicos de Latinoamérica.
Venezuela12%
México11%
Colombia10%
Chile10%Argentina
7%
Brasil38%
Resto de Latinoamérica
12%
27
¿CUALES SON LOS APORTES A LA EMPRESA QUE HACE LA ADOPCIÓN DE LA POLÍTICA DE PLANEACIÓN EXPRESADA EN UN PLAN DE MERCADEO?
• Fortalece la cultura empresarial y la visión estratégica
• Proporciona bases sólidas para la definición de presupuestos y metas
como catalizadores del trabajo en planeación.
• Fortalece los procesos de delegación y asignación y potencia el
pensamiento organizado.
• Permite la Identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa y en
particular de la organización comercial
• Permite ver a la empresa en el entorno de análisis de la situación en el
mercado y frente a la competencia.
• Permite construir la hoja de ruta con sus respectiva Identificación de
dificultades y cuellos de botella.
• Hace evidentes las oportunidades para el Servicio Informático, la empresa
y los trabajadores de ella.
• Formula estrategias y acciones como sistemas de solución a problemas y
concreción de las metas y objetivos definidos de manera técnica en el
contexto de posibilidades, viabilidad y rentabilidades.
• Diferencia lo urgente de lo importante y jerarquiza las prioridades.
• Se estimula la creatividad y el trabajo colectivo (equipos) al interior de la
empresa.
• Permite la formulación de indicadores de gestión, sistemas de estímulos y
de ajuste al definir claramente las responsabilidades de cada cargo
involucrado en la formación de la cadena de valor.
28
¿POR QUE SE DEBE PREPARAR UN TRABAJO DE MERCADEO?
• Le proporciona a su organización el camino a recorrer.
• Establece blancos específicos.
• Fija una base para la planeación de seguimiento.
• Proporciona medios para medir el progreso.
• Prepara las acciones correctivas en caso de variaciones.
• Persigue una mayor rentabilidad.
PASOS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE MERCADEO
• Aplicar la auditoria de marketing operativo y estratégico
• Formular, con base en la tabulación, el diagnóstico de marketing
• Construir la matriz DOFA y jerarquizar los problemas y las oportunidades.
• Con base en las fortalezas y debilidades se formulan los objetivos,
estrategias y acciones
• Se construye, de acuerdo a las metas formuladas, el presupuesto de
marketing para el año en planeación y el o los Servicio Informáticos que se
incluyen.
• Con base en las Proyecciones de las ventas, en unidades y en pesos se
pueden estimar las ganancias.
29
ES SU DOCUMENTO DE TRABAJO
La evidencia empírica muestra que el mayor beneficio que reporta el formular
el plan de mercadeo, de manera técnica y objetiva, es e que se constituye en
documento de trabajo orientado hacia el logro de resultados predefinidos, con
“dolientes” reales y responsabilidades verificables en el grado de su
cumplimiento
No debe confundirse Plan de Mercadeo con la Planeación de Mercados. No son
lo mismo. La Planeación de Mercados puede ser cualquier proceso de
planeación dentro del amplio alcance de la responsabilidad de El Plan de
Mercadeo que es un documento escrito en el cual se desarrolla una acción
específica de mercadeo orientada hacia el logro de objetivos específicos dentro
del marco de trabajo de un ambiente de mercadeo identificado.
El Plan de Mercadeo le expresa de manera clara y sencilla pero con exactitud
la forma como se debe asumir una alineación determinada de oportunidades
de mercadeo importantes. En la puesta en práctica de estas intenciones está
por lo general involucrada la interacción de muchas personas responsables de
una gran variedad de actividades.
La supervisión del progreso de tales actividades se puede efectuar en forma
eficiente sólo a través de una referencia constante a su plan. El manejo de las
variaciones, que sin lugar a dudas se presentarán, depende en gran medida de
la información detallada que en él se incluya.
30
Fases del plan de marketing Informático
Construir un Plan de Marketing exige la adopción de una metodología a seguir
como ordenamiento lógico de las ideas dentro de las cuales las más relevantes
son:
1. ¿Cuál es su situación actual?
2. ¿A dónde se quiere llegar?
3. ¿Cómo se llega?
4. ¿Cómo lo controlo?
5. ¿Cuánto tiempo tomará?
6. ¿Cuánto costará?
7. ¿Qué rentabilidad se obtendrá durante el proceso?
1. Análisis de la Situación
Se recogerá la siguiente información que debe ser sistematizada.
Competidores directos e indirectos existentes en mi mercado próximo, frente a
los identificados debe hacer un análisis estratégico que exprese el DOFA
(Debilidades y Fortalezas, propias de la realidad interna de la empresa, y
Amenazas y Oportunidades, propias del entorno de mercado, competencia,
legislación, acuerdos de integración internacional, etc., es decir las
externalidades de la empresa.) de cada uno de sus
Servicio Informáticos, precios, políticas de descuentos, ubicación de su sede
principal y puntos de venta si los hubiere, sistema de facturación y políticas de
cobro, particularidades del diseño y amigabilidad del mismo, proceso de
construcción (por vínculos laborales o por satelización de procesos), políticas
de venta, canales de distribución empleados, publicidad y promoción, etc. en fin
31
usted debe conocer a los competidores pues de ello depende la agilidad de su
iniciativa y la flexibilidad al cambio.
RECUERDE QUE EN EL SIGLO DE LAS TELECOMUNICACIONES Y EL CONOCIMIENTO LO UNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO Y ESTE NO ES MAS QUE LA RUPTURA CON LO ANTERIOR, EL CONSTANTE SUPERAR LOS PARADIGMAS
Entorno y situación del mercado, Situación económica, política, legal,
tecnológica etc. que en este escrito se presenta conforme a los estudios que los
centros especializados nos ofrecen sus diagnósticos.
Es bueno hacer precisión ñeque la “juventud” del sector y sus atributos muy
particulares hacen que los históricos no sean de la mayor robustez deseada.
Comportamiento del consumidor, patrones de uso del Servicio Informático,
costumbres del sector, de la industria o el mercado. Tendencias y evolución
posible del mercado Situación de SU empresa respecto a políticas de Servicio
Informáticos, finanzas, capacidad productiva, tecnológica de I+D, costos,
personal científico y técnico, hardware y software para programación, demás
medios, etc.
Ahora caractericemos nuestros clientes de acuerdo a las variables de
motivación de compra
• ¿Quiénes son nuestros actuales clientes? ¿Empresas?, ¿de que sectores?
¿De que tamaño?, ¿publico en general?, ¿de que perfiles?
• ¿Por qué emplean el servicio que prestamos?
• ¿Cuándo hacen uso de nuestros servicios?
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• ¿Dónde lo adquieren?, en nuestras instalaciones, en nuestros puntos de
venta, en sus oficinas o plantas
• ¿Cómo lo adquieren o compran?
• ¿Cuántos servicios o productos de nuestro portafolio nos compran?
• ¿Con qué frecuencia?
2. A donde quiere llegar?
La organización de una empresa debe lograrse tras haber definido con claridad
la Misión, la Visión y los objetivos en el ámbito financiero, comercial y operativo.
Saber a donde ir, como llegar, con quienes y en que condiciones, es muy
importante. Pues de ello se deriva la formulación de los objetivos de marketing
o específicos de mercado que para mayor comprensión los desagregamos así.
Objetivos
Objetivos generales del plan de marketing
(formule de manera clara lo que persigue y de que manera, procure que éstos
queden de manera tal que pueda ser auditado, que la cuantificación este
presente)
Objetivos de venta por Servicio Informático
(A cada uno de los servicios y/o productos que venda defínales, de acuerdo con
la importancia para la empresa en términos de rentabilidad y utilidades, las
cantidades en unidades y en valor de venta pesos o dólares por unidad de
tiempo, un mes, un trimestre, un semestre el año)
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Objetivos por participación de canales de distribución empleados, conforme al
público objetivo (Target) que identificamos y definimos
Respaldo para el logro de objetivos en términos de publicidad, promoción,
entrenamiento de fuerza de ventas dada la especialidad.
Objetivos de diseño e innovación de producto y de la calidad que respalda la
marca
Cuotas de venta por asesor (vendedor), por Plaza por punto de venta
3. ¿Cómo se llega?
De que manera se lograran los objetivos arriba planteados es lo que
denominamos estrategia y ella define los pasos para conquistar la meta final
que no puede ser otra que ganar dinero en el presente y el futuro.
Estrategia y táctica
Podríamos decir que es la asignación de las responsabilidades a cada miembro
del equipo, que es la empresa, y la definición de los tiempos y pertinencias de
las acciones, ella debe trabajarse por objetivos es decir dando prelación a la
flexibilidad sobre la rigidez, a la creatividad sobre la tradición, a la ruptura de los
paradigmas para la fundación de los nuevos que nos hagan referente social por
los valores ofrecidos y entregados.
La estrategia debe definir de manera ágil y flexible, innovadora, al menos:
a) Políticas de Servicio Informático
• ¿Qué Servicio Informático deseamos comercializar?
• Características del Servicio Informático
• Diseño de la presentación
• Marcas
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• Target o mercado objetivo
• Atributos
• Desarrollos y complementos
b) Políticas de Precios
• Tarifas y-o precios
• Condiciones de venta
• Descuentos
• Márgenes
c) Políticas de Distribución
• Distribución física de la mercancía
• Distribución virtual o en red
• Canales de distribución a emplear
d) Políticas de Publicidad, Promoción y entrenamiento a los asesores en ventas
• Merchandissing
• Plan de medios
• Desarrollo de la campaña publicitaria
• Análisis de la eficacia de los anuncios
• Formación de asesores
• Indicadores e incentivos
Tácticas a utilizar
La táctica es el conjunto de acciones para lograr objetivos específicos en
períodos menores de tiempo. La sumatoria y convergencia de las tácticas
hacen la estrategia.
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• Definición de responsabilidades y roles por nivel y cargo
• Definición del cronograma y los respectivos indicadores de gestión
• Definición de procesos y procedimientos
• Asignación de responsabilidades puntuales
• Asignación clara y oportuna de los recursos técnicos, económicos y
humanos para el desarrollo y cumplimiento de las funciones
• Organización
Indicadores de gestión
La definición de las acciones permitirá que se formulen los respectivos
indicadores de logro, de manera que pueda construirse un semáforo de alertas
que convoque la atención y compromiso de todos y cada uno de los miembros
de la empresa, recuerde que todas las funciones son importantes y que si una
falla entorpece el logro de las metas.
El mejor respaldo a los indicadores es el establecimiento de un sistema de
reportes sistematizado que permita que la línea del mercurio del termómetro de
actividades suba sin generar estrés innecesario.
Los reportes relacionados con las metas y los tiempos (indicadores de
control preventivo)
Los reportes relacionados con las metas o logros no cumplidos
(indicadores de control correctivo, expost)
Los reportes relacionados con metas justo a tiempo o anticipados, metas
de liderazgo
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Construcción del Plan De Acción
En el plan de acción, que se deriva del de Mercadeo y es el que lo hace
operativo, involucra por lo general la interacción de muchas personas
responsables de una gran variedad de actividades que deberán asumir,
coordinadamente, sus quehaceres para el feliz logro de las metas de corto,
mediano y largo plazo.
En razón a que el plan de mercadeo implica hacer de la filosofía de la empresa
la de la orientación al mercado, debe construirse una cultura organizacional en
tal sentido, toda la empresa debe tener claridad de lo importante que son sus
roles por cargo y área para el logro de las metas.
Lo anterior quiere decir que el área comercial y de mercadeo, debidamente
orientada y con políticas definidas, marcará la pauta para las áreas financiera,
programación, diseño y desarrollo de contenidos, operaciones, recursos
humanos, sistemas, administración, control de calidad, etc.
La supervisión del progreso de tales actividades se puede efectuar en forma
eficiente sólo a través de la sistemática aplicación de indicadores de gestión unidos a una política implementación de un sistema de información de
mercados SIM, así como la clara definición de las políticas de incentivos,
remuneraciones y afines. El manejo de las variaciones, que sin lugar a dudas
se presentarán, depende en gran medida de la calidad y oportunidad de la
información que se recabe y da pié a los ajustes periódicos (mes, trimestre,
semestre).
37
Construcción del S.I.M
La primera acción que debe hacer un comité de gerencia es evaluar las
necesidades de información, con ello se pretende conocer cuáles son los
requerimientos de información que tienen las personas responsables de la toma
de decisiones de marketing.
El SIM debe hacer converger en tiempo real lo que estas personas deben
conocer, lo que necesitan y lo que se puede conseguir. Debe ser realista
completa, profunda y suficiente, pero sobre manera útil para argumentar las
decisiones
La segunda acción del SIM, una vez clasificados los requerimientos de los
responsables de las decisiones es la de construcción de las bases a partir de la
definición de un sistema de variables sobre el cual operará un buscador interno,
esto es darle un desarrollo a la información:
Los tipos de información se clasificaran en dos fuentes:
• Interna o de la empresa
1. Portafolio de productos
2. Estados financieros
3. Bases de clientes
4. Bases de proveedores
5. Inventarios de productos e insumos, entre otras.
• Externa o del entorno
1. Estadísticas de mercado
2. Acciones de la competencia
3. Normatividad jurídica
4. Regímenes Tributarios y fiscal
5. Acuerdos de integración internacional
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6. OMC y políticas de protección a inventos, licencias, derechos de autor y
afines
7. Estado del arte en desarrollos tecnológicos
8. Demografía e Ingresos, etc.
Retroalimentación
Cuando el sistema de indicadores es dinámico y se utiliza de manera cotidiana,
permite hacer un Feed Back que será de grande utilidad pues permite ganar de
la experiencia, hacer los ajustes pertinentes y oportunamente y sobre todo,
construir las sinergias necesarias parea el trabajo en grupo.
El marketing y su plan es de tipo indicativo, debe incorporar los argumentos de
la dinámica del mercado y por ello no puede ser inflexible. Por el contrario debe
mostrar cierta flexibilidad que no implique perdida del rigor en su aplicación.
La experiencia en consultoría nos he llevado a comprender la importancia de
prever las posibles realidades o escenarios de competencia y mercado, por ello
sugerimos formular un plan de contingencias ante cada realidad cambiante
(como hoy es muy fácil hacer tablas dinámicas y macros en Excel, no es sino
lograr formulaciones con base encadenada, y solo cambiaríamos la variable y
ello afectara todo lo demás).
Presupuesto de marketing
En esta parte del plan el objetivo es el de establecer de la manera más
aproximada posible (con base en los datos históricos suministrados por el
departamento financiero y contable) los costos en que incurrirá la empresa al
poner en marcha el plan de marketing y los respectivos presupuestos y
apropiaciones relacionados con él.
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Las variables de costo y sus correlativas de presupuesto son, entre otras, las
siguientes
• Costos de prestación y producción
• Costos Publicidad, Promoción y capacitación y entrenamiento a asesores
• Costos e ingresos de Ventas
• Costos de Investigación y desarrollo de productos informáticos
• Costos de Desarrollo de los Servicios Informáticos
• Costos Logísticos y de distribución
• Márgenes de contribución y punto de equilibrio
• Costos marginales y gastos tributarios y financieros
Costos De Mercadeo
Para poder identificar mejor los costos de mercadeo y aislar su área de
responsabilidad, es útil separar los costos en dos categorías amplias, a saber:
1. Costos de obtención de pedidos (Venta, publicidad, promoción. incentivos,
costos de crédito, empaques y presentación de los elementos físicos,
comercialización, etc.)
2. Costos de satisfacción de pedidos (instalación y capacitación en manejo de
los paquetes, adecuación de los equipos del cliente para la optima recepción de
sus paquetes, la actualización de hardware, inventario, procesamiento de
pedidos, facturación, etc.)
Todos estos costos están directamente relacionados al proceso de poner el
servicio en condición de explotación y disfrute por parte del cliente.
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Como Se Establecen Los Presupuestos
En términos generales existen tres maneras de originar un presupuesto:
1. El método mecánico: El presupuesto simplemente sin esfuerzo como un
costo histórico porcentual, o un simple cómputo de lo que queda después de
contabilizar todos los costos de producción, impuestos y ganancias
proyectadas.
2. El método de tareas: El presupuesto va definiéndose de abajo hacia arriba a
medida que los niveles de administración más bajos calculan lo que necesitarán
para llevar a cabo sus tareas específicas.
Sí bien el método mecánico es sencillo y fácil de dictar, ignora el potencial de la
obtención del pedido y de contribución a la rentabilidad de una actividad de
mercadeo bien planeada.
El método de tareas, por otra parte, es poco práctico ya que el nivel gerencial
recibe muy poca información en cuanto a la forma en que se gastarán los
fondos, lo cual hace difícil la relación de los gastos a la contribución a la
rentabilidad.
Lo cual conduce a:
3. El método cooperativo: Este es un método que incluye tres etapas en las
cuales:
A. La Alta Gerencia envía a los niveles inferiores un cálculo estimado por la
experiencia en anteriores, o la experticia directiva la cual se basa en los
objetivos predefinidos como una guía de planeación para la asignación de
recursos de mercadeo.
41
B. Los planificadores de mercadeo desarrollan sus estrategias dentro de los
parámetros generales de la cifra de la gerencia, pero con la libertad para
recomendar excepciones que estén apoyadas con detalles completos que
justifiquen todas las peticiones.
C. La Alta Gerencia revisará todos los planes de mercadeo que requieran
presupuestos detallados y decidirá una cifra final aprobada.
Las fases A y B implican una gran cantidad de comunicación durante el proceso
planificador, entre las distintas áreas de mercadeo y la Alta Gerencia. Si bien
este último método es sin lugar a dudas el más difícil y dispendioso, es también
el más eficaz.
Decisiones
Asigne las cifras presupuestadas a las estrategias y las actividades de
mercadeo con las entradas de información más actualizadas: informes
históricos, contabilidad, agencia de publicidad, departamentos de compras y de
personal.
A medida que comienza a asignar los fondos al rango completo de actividades
de mercadeo, usted comienza a enfrentarse cada vez con mayor número de
decisiones que requieren de juicios entre las distintas alternativas.
· Es suficiente esta cantidad de dinero para lograr este objetivo por medio de
esas estrategias?
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· Si se necesita más dinero, de cuál otra actividad podré sacarlo? O como lo
asigno?
· Está el potencial de contribución de este servicio/producto de acuerdo con la
solicitud de presupuesto?
· Vale la pena el potencial de contribución para solicitar fondos adicionales a la
gerencia?
· Se lograría un resultado final igualmente favorable a un menor costo al utilizar
las alternativas?
· Cubre mi presupuesto adecuadamente todos los elementos necesarios de la
mezcla de Mercadeo?
Al responder a estos y más interrogantes usted estará dotandose de un
presupuesto bien balanceado, ejecutable y controlable.
No olvide la partida “imprevistos” que le permita cubrir costos inesperados.
A medida que vaya finalizando cada cifra importante del presupuesto, explique
el porqué de cada asignación en particular con base en las necesidades del
producto. las actividades necesarias para satisfacerlas y el potencial de
ganancias que conllevan.
Versatilidad y Control
¡El Manejo Gerencial es ejercer Control!
El presupuesto de mercadeo requerirá un control constante para mantenerlo en
el objetivo. En esencia, su presupuesto es el mecanismo de control por medio
del cual usted recorre la vía trazada hacia el logro de sus objetivos de
mercadeo.
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Si sus gastos están superando sus cálculos:
· Por qué?
· Cambiaron sus supuestos?
· Se deben modificar sus objetivos?
· Hemos seleccionado las mejores estrategias?
· Serán mejores las estrategias alternas?
· Lograremos llegar a un equilibrio?
· Debemos pensar en recortes presupuestales y sí es así, en dónde?
· Existen influencias externas imprevistas que estén causando esta
variación?
· Qué debo hacer con respecto a esta variación del inmediato? (Sí debo
hacer algo?)
Si los gastos están por debajo de los cálculos:
· Por qué?
· Está llevándose a cabo la estrategia como se planeó?
· Están las variaciones indicando nuevas o más amplias
oportunidades no previstas o consideradas?
· Estamos logrando nuestras metas sin los gastos planeados?.
· Si la estrategia es más efectiva de lo que se anticipó, debemos añadir fondos
para acelerar las ganancias?
Organización Apropiada
Organice su presupuesto por categorías, preferiblemente por la responsabilidad
de la función de mercadeo:
Ventas
Publicidad
Investigación y desarrollo
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Servicios a los Clientes, etc.
Cada segmento de su presupuesto de mercadeo que pueda ser identificado con
la responsabilidad de una persona proporciona tanto los medios de acordar lo
que debe hacerse, como la asignación de responsabilidad en cuanto al control
de gastos.
También debe contar con la ayuda de su departamento de contabilidad y de los
programadores del computador. Al organizar su presupuesto en una forma
compatible con el sistema de manejo de información de su compañía, usted
estará en capacidad de mantener un flujo constante de información exacta del
presupuesto. Insista en recibir la información que usted necesita cuando así lo
requiera y en la forma que le sea más útil. Sin embargo, sea realista, no pida
informes ni listados que usted no va a utilizar o que sean tan voluminosos que
hagan difícil la extracción de la información.
“Lo corto, si bueno, doblemente bueno” reza el refrán popular
Cuando se presentan variaciones, ascendentes o descendentes, es siempre
prudente revisar sus supuestos. Si alguno de ellos no se cumplió, usted podrá
señalar la causa de la variación presupuestal y ejecutar la acción correctiva de
inmediato.
Su presupuesto debe ser lo suficientemente versátil como para ajustarse con
prontitud a los cambios en las condiciones de operación o de mercadeo
(ganancias. flujo de caja, cambios en la economía, saltos tecnológicos,
variación en ventas, oportunidades ampliadas, factores estacionales,
situaciones competitivas, etc.)
45
Y debe proporcionarle el control que usted necesita para supervisar y
determinar el rendimiento de los programas (y de la gente) involucrada en el
plan.
Revise su Presupuesto con regularidad para saber en cualquier momento en
dónde está; para enterarse de lo que está sucediendo o de lo que no está
sucediendo; para estar en posición de responder a las variaciones con decisión.
Es de especial importancia que usted planee una revisión de su presupuesto
por lo menos una vez al mes.
• Pronósticos (proyecciones).
Se deben incluir en este paso final de su plan de mercadeo las proyecciones del
volumen de ventas y de la rentabilidad anticipada. Por la tanto, la Alta Gerencia
tendrá ante sí un cuadro completo y global de lo que, en forma realista, puede
esperarse en términos de contribución financiera de un área de responsabilidad
determinada. La revisión habitual de estas proyecciones comparándolas con el
rendimiento real será útil para señalar problemas u oportunidades adicionales
que puedan estar causando variaciones.
• Proyectando ventas y ganancias.
Aquí, en esta última sección de su Plan de Mercadeo, usted presentará la
proyección completa de ventas, costos, ganancias brutas y ganancia previa a
impuestos. Esto le proporcionará a la gerencia un perfil financiero global de lo
que puede esperarse de su área de mercadeo en términos de ingresos (ventas)
y contribución de rentabilidad a los objetivos de la corporación.
Unidades de control
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Sus proyecciones de volumen de ventas deben discriminarse en unidades de
control principales y secundarias.
Las principales serán las divisiones de la compañía y los productos o líneas de
productos más importantes.
Las secundarlas serán una o más agrupaciones dentro de una unidad de
control principal, es decir: Tipos específicos del producto, áreas geográficas,
territorios de ventas, mercados, etc.
En la mayoría de las compañías, las proyecciones de rentabilidad o de volumen
de ventas se efectúan para todas las unidades de control principales y también
para muchas de las secundarías. (La proyección de las ganancias brutas
implica la asignación necesaria de costos). Este detalle de planeación le
proporciona, a usted y a la alta gerencia, la información completa sobre las
fuentes de ingresos anticipadas. Simultáneamente, usted está estableciendo
para sí mismo, una hoja de verificación de rendimiento para poder señalar con
prontitud en dónde están ocurriendo variaciones. Por tanto, usted estará en una
mejor posición para adoptar la acción, correctiva o de explotación, más pronto,
en forma más efectiva y con mayor decisión.
Su proyección de las ventas y las ganancias completan la preparación de su
Plan de Mercadeo. Una vez aprobado por la gerencia, éste se convertirá en su
gráfica de la actividad de mercadeo para el año siguiente o por el tiempo que
dure el plan.
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ERRORES QUE SE PUEDEN EVITAR SI TENEMOS CUIDADO EN EL DESARROLLO DEL DISEÑO Y APLICACIÓN DEL PLAN DE MARKETING
Toda construcción individual y colectiva esta expuesta a la comisión errores
dado que siempre presentará algunas dificultades que no podemos obviar en
cuanto a la implantación del plan de marketing. Así mismo conviene
identificarlas con el fin de prevenirlas. Las más conocidas son las siguientes:
• Objetivos no cuantificados y sopesados, salidos de las posibilidades o infra-
estimados
• Target inadecuado
• Escasa o desactualizada información del mercado
• Déficit de factores técnicos, humanos o financieros
• No definir como variable del caso la posible reacción de la competencia y
por ello no definir las acciones alternativas
• No estructurar los planes alternativos
• Poca planificación en cuanto a la ejecución de las acciones
• Bajo nivel de compromiso real por parte del equipo directivo
• Bajo nivel de monitoreo al desarrollo de las acciones y aplicación de los
indicadores de logro
• Débil política de incentivos que genera inconformidad en el personal
• Análisis de la información poco preciso
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Bajo ningún argumento debe omitir los siguientes elementos en la construcción del Plan de Marketing
1. Análisis de la actual participación de mercado y de los sistemas de
distribución; evalúe en cual o cuales de los siguientes se encuentra su empresa:
1.1. Local: debe entenderse como el mercado próximo a la empresa, su zona
de influencia inmediata. Las microempresas de arquitectura de equipos inicia
haciendo ventas sólo en su propio local, luego vinculan un vendedor, luego
licitan con el distrito y con el departamento, posteriormente con la nación y ya
en el año 2003 cuatro que lograron registrar marca están iniciando procesos
para abrir mercados fuera del país
1.2. Regional: es una participación más amplia ejemplo: altiplano Cundi -
Boyacense, Región Caribe, sur occidente, etc.
1.3. Nacional: se entiende así cuando hay participación real y permanente en
por lo menos las principales siete ciudades capitales y cada una de ellas reporta
a la empresa significativos ingresos y utilidades, es importante la permanencia,
esto es, si hubo una venta ocasional en Nariño, no se puede asumir como
participación.
1.4. Internacional: los procesos de ampliación en la participación de mercados
exteriores tienen niveles, ha saber: Subreginal Andino, Latinoamericano,
Hemisférico, Mundial. (No debemos confundir la internacionalización con la
estrategia de globalización)
Los desarrolladores de software hotelero emplearon como estrategia producir y
comercializar en la costa atlántica, luego vender, previa adaptación, en los
países de Centro América y el Caribe, luego en las principales ciudades
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Colombianas, y han tenido éxito, por ello es válido afirmar que no es riguroso el
que se de progresión en línea para la participación de mercados.
Otro ejemplo es el de los desarrolladores de páginas Web, varios de ellos han
tenido como principal mercado Puerto Rico y como secundario Bogotá, como
alterno las demás ciudades del Colombia.
2. valoración de los resultados que presenta la actual segmentación de
mercado: ésta debe entenderse como el o los grupos homogéneos en tanto
comparten un significativo número de características que a su vez los
diferencian de otros clientes.
Las variables de segmentación de mercados más relevantes son:
2.1. Geográficos. Que hace referencia a la especialidad en la cual se
desempaña la principal actividad económica de los clientes
2.2. Demográficos: población total, natalidad, mortalidad y migraciones
2.3. Psicográficos. Incluye las variables cuali-cuantitativas como las etáreas, de
género, escolaridad, ingreso, religión, comportamientos frente a las
herramientas tecnológicas, etc.
3. Interpretación de los cambios de las variables que afectan la demanda para
inferir las tendencias, para este sector es de vital importancia tener en cuanta la
relación inversa en los costos y directa en los desarrollos que se presenta entre
hardware y software hoy son mas económicos y mas complejos los equipos y
mas robustos y amigables los programas, éstos últimos tienden a acrecentar
sus precios.
Sin embargo, el debate linux – Microsoft hace apuestas a la baja de los precios
de los paquetes y al desarrollo del nicho capacitación.
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4. estructurar la base de clientes por rangos y características que permitan
saber de manera diáfana cuales son los principales clientes (por lo que le dejan
a la empresa en ventas y utilidades, por la calidad de la cartera y la frecuencia y
volumen de compra, entre otras) y la concentración en términos de sector al
que pertenecen y especialidad donde se encuentran: hacer de ellos una de las
principales fuentes de información para anticipar los desarrollos del producto, la
creación de nuevos y demás que se asocian a la dinámica del sector que es
muy alta y volátil.
5. Hacer un balance de las estrategias comerciales, las eficiencias de los
asesores – vendedores, la eficiencia de los representantes comerciales, su
capacidad de respaldo postventa, de retroalimentación para hacer crecer al
cliente, etc. Recuerde que en el mundo de las tecnologías las relaciones
públicas en cabeza de los directivos de la compañía son determinante como
puentes de confianza
6. comprender que lugar se ocupa en la competencia, ello se define por la
participación respecto al total de ventas del sector frente al que su empresa
hace
7. la relación de eficiencia del presupuesto del plan anterior con respecto al
cumplimento de las metas fijadas para el periodo y periodos anteriores, ello
aporta elementos de juicio para la formación del presupuesto del plan que se
esta elaborando.
MANOS A LA OBRA, SU EMPRES SE LO RETRIBUIRÁ