el libro guía de los grupos de enfoque

El Libro Guía de los Grupos de Enfoque

David L. Morgan

Introducción al Kit de los Grupos de Enfoque

Les damos la bienvenida a esta serie de libros sobre entrevistas a grupos de enfoque. Esperamos que los encuentren útiles. En esta sección deseamos comentar un poco sobre nuestro trabajo previo con grupos de enfoque, los factores que llevaron a la creación de esta serie y un resumen de cómo está organizado este libro.

Comenzamos nuestros estudios sobre entrevistas a grupos de enfoque alrededor del mismo tiempo. Nuestros antecedentes académicos eran diferentes (David en sociología y Richard en evaluación de programas), y aun así ambos estábamos interesados en las entrevistas a grupos de enfoque alrededor de los años 80. Ambos habíamos publicado libros en 1988 sobre entrevistas a grupos de enfoque que habían resultado de nuestra investigación y práctica con la metodología. En ese entonces no estábamos al tanto respecto a nuestros trabajos individuales y nos sentimos interesados al comenzar una relación académica. Con el paso de los años continuaron nuestros estudios de manera independiente y ocasionalmente nuestros caminos se cruzaron por lo que tuvimos la oportunidad de trabajar juntos. En la última década, hemos trabajado juntos al escribir artículos, compartiendo consejos sobre nuestros estudios de investigación y sobre la enseñanza. Generalmente hemos encontrado que tenemos en común muchos pensamientos y preocupaciones sobre las entrevistas a grupos de enfoque.

Durante los años de 1990, hallamos que el interés en grupos de enfoque continuaba y ambos preparamos una segunda edición de para nuestros libros de 1988. En 1995, el personal de Publicaciones Sage nos pidió considerar el desarrollo de un tratamiento más profundo de las entrevistas a grupos de enfoque que proporcionara mayor guía y detalle a los investigadores más allá de los puntos básicos. Consideramos la propuesta y pensamos como se presentarían los materiales. Validamos una variedad de opciones y finalmente desarrollamos el kit en su presente forma. Desarrollamos este kit como un esfuerzo para guiar tanto a principiantes como a expertos.

En estos libros, los autores ocasionalmente han elegido el uso de la palabra nosotros. Aunque los autores comparten muchas experiencias con los grupos de enfoque, nuestros acercamientos pueden variar, así como esperamos que sea el caso de otros investigadores. Cuando vean la palabra nosotros en los libros de esta serie, típicamente se refiere a una decisión de juicio hecha por el autor especifico de ese volumen en particular. Mucho de lo que los autores han aprendido sobre los grupos de enfoque ha sido adquirido, aprehendido

y asimilado de las experiencias de otros. Usamos el nosotros en circunstancias en que alguno de nosotros ha experimentado una situación que ha sido verificada por otro investigador, o cuando una práctica o comportamiento se ha vuelto un estándar aceptado por un conjunto de moderadores de grupos de enfoque. El uso del yo, por otro lado, tiende a referirse a situaciones y experiencias que uno de nosotros ha presenciado pero que pueden no haber sido verificadas por otros investigadores.

1 Sobre este libro

ResumenUna introducción a los grupos de enfoquePrimeros encuentros con grupos de enfoque

Este es un libro para lectores que sean nuevos con los grupos de enfoque. Por lo tanto, este capítulo comienza introduciendo lo que son los grupos de enfoque. El resto del capítulo resume la organización del libro y luego presenta dos ejemplos de lo que sería hacer tu primer proyecto usando grupos de enfoque.

Introducción a los grupos de enfoque

Los grupos de enfoque son entrevistas grupales. Un moderador guía la entrevista mientras un grupo pequeño discute los temas que el entrevistador introduce. Lo que los participantes dicen durante la discusión es información esencial en los grupos de enfoque. Típicamente hay de seis a ocho participantes con antecedentes similares y el moderador es un profesional bien capacitado que trabaja sobre un grupo de temas de discusión predeterminados. Muchas otras variantes son posibles, claro está.

Durante la década pasada, muchas organizaciones han aprendido lo que los grupos de enfoque son. Organismos gubernamentales, organizaciones no lucrativas, investigadores académicos y expertos en relaciones públicas, todos ellos están descubriendo el valor de los grupos de enfoque. Desde el punto de vista práctico, la verdadera pregunta no es qué son los grupos de enfoque, sino lo que se puede hacer con ellos—y cómo hacerlo. Los otros cinco volúmenes en este kit presentan información detallada sobre cómo hacerlo, mientras que este libro se concentra en las razones por las que podrías elegir hacer prácticas con grupos de enfoque, así como lo que realmente involucraría hacer un proyecto con grupos de enfoque. Estos temas gemelos—porque hacer grupos de enfoque y lo que esta elección involucra—comienza en la segunda mitad de este capítulo, la cual describe lo que es hacer tu primer proyecto usando grupos de enfoque.

El amplio cuestionamiento respecto a lo que puedes hacer con tu grupo de enfoque es el tema central del capítulo dos, “¿Porque deberías usar grupos de enfoque?” Ese capítulo

muestra las ventajas de los grupos de enfoque y las maneras en que se adaptan a los diferentes propósitos que las organizaciones buscan. El capitulo 3, “Grupos de enfoque en uso: Seis casos de estudio”, ilustra estos usos presentando seis proyectos que utilizan grupos de enfoque. Estos casos también demuestran el rango de actividades involucradas realmente al hacer investigación con grupos de enfoque.

Los siguientes dos capítulos consideran algunas d las realidades el hacer grupos de enfoque. La decisión sobre hacer grupos de enfoque requiere un entendimiento del tiempo d resultados que producirá, y esto es el tema del capítulo siete “Que se obtiene de los grupos de enfoque” Elegir hacer grupos de enfoque también implica que se tengan los medios para realizarlos, como se discute en el capítulo 8, “Recursos necesarios para hacer grupos de enfoque”.

Los capítulos nueve y diez presentan el lado humano de los grupos de enfoque. El capitulo 9 “Todo es sobre las relaciones: Trabajando juntos”, considera los roles en cualquier proyecto con grupos de enfoque: el patrocinador (que es quien solicita el proyecto), el equipo de investigación (que recolecta y analiza la información), y los participantes (quienes proveen la información). El capitulo 10 “Cuestiones éticas”, continua con el tema de las relaciones, al examinar las responsabilidades que las personas con estos roles tiene hacia los otros.

Finalmente el capitulo 11, “Valoración: ¿Los grupos de enfoque son lo indicado para ti?” concluye esta introducción con una lista de los aspectos que intervienen al tomar la decisión de usar grupos de enfoque. Para el momento que hayas terminado de leer este libro, incluso sin leer todo el kit que le acompaña, tendrás un sólido entendimiento de porque usar grupos de enfoque y lo que ello involucra. Mientras tanto, una buena manera de pensar si los grupos de enfoque son lo que necesitas es viendo algunos ejemplos de cómo otros los han usado.

Una corporación deseaba asegurar el éxito de la nueva guardería para empleados que estaba construyendo. Una serie de grupos de enfoque ayudó a la compañía a desarrollar políticas flexibles que hacían sentir a los empleados que en realidad era “amigable con las familias”

Una agencia federal quería entender porque si campaña nacional de promoción de la salud estaba teniendo pocos resultados. Los grupos de enfoque indicaron que el mensaje en la publicidad existente era demasiado complejo; los grupos proveyeron maneras más simples de expresar las mismas ideas.

Una organización no gubernamental deseaba incrementar sus actividades en la comunidad Afro-americana. A través de una serie grupos de enfoque a nivel nacional, la organización encontró que era virtualmente desconocida en esta comunidad a pesar de una campaña de publicidad que se pensaba estaba hecha para los afroamericanos.

Primeros encuentros con grupos de enfoque

Los grupos de enfoque no se hacen solos. Alguien tiene que querer hacerlos y alguien tiene que hacer el trabajo. Para tener un entendimiento realista de los que involucre la decisión de hacer grupos de enfoque hay que considerar un escenario hipotético donde algún departamento de una gran organización se está preparando para realizar su primer proyecto utilizando grupos de enfoque.

Imagina que eres un administrador de una organización que está a punto de cambiar su manera de hacer negocios con un amplio porcentaje de tus clientes. Tu tarea es organizar un equipo de investigación que indique cómo estos cambios afectarán a tus clientes. Aunque nunca has usado grupos de enfoque antes, estas impresionado con otros proyectos que conoces y que han usado estos grupos. Estás convencido que los grupos de enfoque serian lo adecuado para este proyecto. Ahora necesitas convencer a tu supervisor.

¿Qué tipo de cosas tu supervisor querrá oír? Primero, probablemente sea prudente describir con exactitud que son los grupos de enfoque, especialmente si no estás seguro que tu supervisor sepa sobre ellos. Mas importante aun es dejar en claro el porqué los grupos de enfoque obtendrán exactamente el tipo de información que la organización necesita.

En este caso, el propósito del proyecto es anticipar cambios. Escuchar a los clientes en los grupos de enfoque te permitirá saber qué cosas les son importantes. ¿Los cambios les darán lo que desean? ¿Tus clientes experimentaran interrupción o pérdida de los servicios que harían una diferencia significativa para ellos? Adicionalmente, los grupos de enfoque te ayudarán a aprender sobre las mejores maneras de comunicarte con tus clientes durante este periodo de cambio. ¿Cómo puedes proveerles la información que necesitan a tiempo? ¿Cómo puedes continuarte beneficiando de sus contribuciones una vez que comiences a implementar los cambios planeados? Estas son cosas que tu organización necesita saber, y que los grupos de enfoque pueden proveer. Aun así, si tú o tu supervisor no han utilizado grupos de enfoque antes, puede que se enfrenten a preguntas como: “¿Por qué grupos de enfoque? ¿No tenemos otras maneras de obtener esta información?”

En este caso, es fácil resaltar el valor de las charlas grupales con tus clientes. ¿Qué tanto va a costar? ¿Quién va a realizar el trabajo? ¿Cuánto tiempo tomará? Estos temas se retoman a lo largo de este volumen, así como en los otros libros de la serie. Necesitaran hacer su tarea para responder estas preguntas, pero primero asegúrate de ser capaz de explicar porque los grupos de enfoque son la manera adecuada de lograr lo que el proyecto requiere.

La mejor manera de entender lo que un proyecto de grupos de enfoque puede lograr es pensar en el tipo de resultados producirá. Suponiendo que el supervisor preguntara: “¿Qué es lo que en realidad haremos cuando terminemos el proyecto?” Necesitaras ser capaz de describir el contenido del reporte final. En este caso, tu reporte describirá los aspectos de mayor importancia para los clientes. También puedes resumir sus prioridades y ofrecer

recomendaciones basadas en sus sugerencias. No necesitas una descripción técnica completa del reporte antes de hacer la presentación a tu supervisor, pero sí tener una buena idea de lo que contendrá. Nuevamente, otros capítulos de este libro, así como otros libros de la serie proporcionan guía sobre la redacción de reportes.

Sobre todo, si utilizas grupos de enfoque para este proyecto, ganaras un mayor entendimiento sobre los sentimientos de las personas que serán más afectadas por estos cambios. Así, tu reporte ayudará a aquellos que implementen estos cambios para entender las perspectivas de los clientes con quienes trabajarán. Si lo haces correctamente, el reporte no será un simple montón de datos, sino una rica fuente de perspectivas sobre la tarea humana de implementar cambios.

A través de los últimos años, la creciente popularidad de grupos de enfoque ha implicado que escenas como la que acabamos de presentar se repitan a lo largo del país. Por lo tanto, difícilmente nos podemos sorprender que más y más personas quieran adquirir esta habilidad. Si esto te incluye, tarde o temprano tendrás la responsabilidad de llevar a cabo tu primer proyecto usando grupos de enfoque. Para tener una idea de lo que es tener tus primeros grupos de enfoque, considera otra situación hipotética, donde un proyecto como el anterior es delegado a una persona que llevará la responsabilidad diaria del trabajo.

Imagina la primer junta para discutir las responsabilidades de tu nuevo trabajo. El jefe de departamento te entrega una tarea para realizar con grupos de enfoque. Estas de suerte, ya que la persona que anteriormente tenía tu puesto está disponible para actuar como mentor. Así que inmediatamente programas una reunión con tu predecesor para conocer lo que se necesita para hacer una serie de grupos de enfoque.

Las buenas noticias son que tu mentor puede ayudarte con tu preocupación principal: Nunca has sido moderador en un grupo de enfoque. Por otro lado, afortunadamente se están llevando a cabo grupos de enfoque en otras áreas de la organización, y será posible que ayudes en esos grupos y observar cómo se lleva a cabo. Adicionalmente, tu mentor tiene un buen libro para que te informes.

Las noticias no tan buenas son que los grupos de enfoque son más complicados de lo que pensabas y tienes mucho más que hacer aparte de moderar los grupos. ¿Qué es lo que necesitas hacer?

Necesitas tomar decisiones sobre quiénes serán los participantes. Tu jefe de departamento te ha asegurado que puedes reclutar a los participantes de una lista de los clientes de la organización, pero tu mentor te dice que hay que meditarlo más allá de eso. Necesitas pensar en quienes realmente serán capaces de hablar de este tema de formas que sean útiles de oír. Probablemente quieras comparar más de una categoría de cliente para encontrar si diferentes categorías tienen diferentes mensajes que compartir. Adicionalmente, tu mentor te advierte que necesitas llevar a cabo procesos de reclutamiento cuidadosos, no solo

selecciona los participantes adecuados para los grupos, sino también asegurarte que en asistirán. No puedes dar por hecho que las personas se presentaran únicamente porque los hayas invitado. Sobre todo, tus decisiones sobre quienes estarán en los grupos y como reclutarlos tendrán una influencia importante en el éxito de tu proyecto.

Necesitas pensar que tipos de preguntas hacer. Tu jefe de departamento te dio una lista de temas que la administración quiere que se cubran, pero la persona que lo escribió parece ser algún burócrata de alto nivel que lleva años sin conversar con los clientes. Los temas en la lista necesitan mucha interpretación para llevarlos a un nivel en que las personas de los grupos puedan entenderlos. Hacer interesantes estas preguntas para los clientes implica aun más trabajo. No tardas en darte cuenta que tus decisiones sobre qué preguntas hacer tendrá un impacto importante en la calidad de la información que recopilarás.

Necesitas darle sentido a cualquier información que puedas obtener de los grupos. Tener grupos exitosos no tiene mucho sentido si no sabes cómo analizar la información. Más aun, tienes que presentar un reporte que resuma tu análisis. Todavía más al punto, necesitas presentarlo en términos útiles para los administrativos de tu organización. De alguna forma, tienes que poner lo que los clientes digan en los grupos y transformarlo en un reporte que “hable” para los jefes de departamento. Así que, desde el inicio, necesitas concentrarte en como el proyecto producirá los resultados finales que necesitas.

Los grupos de enfoque pueden parecer simples en cierta forma: Hablas con las personas y reportas lo que dicen. En otro nivel, los grupos de enfoque requieren de muchas decisiones importantes: ¿A quién entrevistaras? ¿Cómo los reclutarás? ¿Cómo moderarás los grupos? ¿Cómo analizaras la información? ¿Cómo quedará el reporte final? El objetivo de este libro es proveerte de los antecedentes que necesitas para pensar claramente respecto a estos temas, mientras que los otros volúmenes en el kit proporcionan el conocimiento detallado de lo que necesitas para hacer las decisiones adecuadas.

2 ¿Por qué deberías usar grupos de enfoque?

Resumen

Escuchando y aprendiendo

Ventajas de la información cualitativa

Proyectos que usan grupos de enfoque

Escuchando y Aprendiendo

Los grupos de enfoque son fundamentalmente una manera de escuchar a las personas y aprender de ellas. Los grupos de enfoque crean vías de comunicación. Esto es muy obvio

dentro del grupo, donde hay comunicación continua entre el moderador y los participantes, así como de los participantes por sí mismos. De igual importancia, pero a otro nivel, es el proceso de comunicación que conecta los mundos del equipo de investigación y de los participantes.

Las personas que son nuevas a los grupos de enfoque frecuentemente limitan su atención únicamente a la comunicación que se da dentro de los grupos. En cambio, es importante entender que los grupos son el punto medio en un proceso mayor de comunicación en tres partes: (1) Los miembros del equipo de investigación deciden lo que necesitan escuchar de los participantes; (2) los grupos de enfoque crean una conversación entre los participantes sobre los temas elegidos; y (3) los miembros del equipo de investigación resumen lo que han aprendido de los participantes.

A través de este proceso, la motivación esencial del equipo de investigación debe ser un deseo de escuchar y aprender de los participantes. Esto no es un proceso pasivo. Como miembro del equipo de investigación, es tu responsabilidad decidir qué temas quieres escuchar y enfocar la discusión en las cosas que quieres aprender. Al mismo tiempo, es igualmente importante no ser demasiado controlador. Cada grupo tiene su propia dinámica, y necesitas reconocer las prioridades de los participantes si quieres escuchar lo que tienen que decir. Dicho de otra forma, es tu enfoque, pero es su grupo.

Cualquiera que haya asistido a una junta está familiarizado con las dinámicas de grupo—el proceso de interacción dentro de un grupo de personas. La interacción es suficientemente compleja cuando hay solo dos personas involucradas; reúne a un grupo y las posibilidades son infinitas.

Las dinámicas de grupo son más que personalidades que se mezclan en un grupo. Si las dinámicas de grupo simplemente fueran acerca de las personalidades, jamás serias capaz de predecir, y aun menos controlar, la interacción en los grupos. Pocas veces las cosas son tan caóticas simplemente porque hemos desarrollado unas cuantas estrategias para manejar las dinámicas de grupo: ¿El grupo tiene un líder? ¿Tiene un itinerario formal? Las dinámicas de un grupo que tiene tanto un líder como un itinerario debieran ser bastante diferentes de un grupo sin líder que busque un debate abierto.

Desafortunadamente, la dinámica de grupo no siempre coincide con sus objetivos. Un grupo que está encargado de una lluvia de ideas puede que llegue a ningún lugar si el líder es demasiado controlador. En cambio, un comité encargado de tomar decisiones puede verse inhabilitado porque el líder nunca prepara un itinerario y fracasa al ejercer autoridad sobre la dirección de los debates.

En los grupos de enfoque, le corresponde al equipo de investigación crear una serie de dinámicas de grupo que correspondan con el objetivo del proyecto. Puedes asignar diversos estilos de liderazgo para el moderador, y puedes crear un plan de trabajo a través

de los temas en la guía de entrevista. Dependiendo de tus objetivos, el grupo de debate puede ser abierto y estar relativamente falto de estructura, con el moderador facilitando una amplia exploración de los pensamientos y experiencias de los participantes. Alternativamente, puedes preferir que el moderador guíe un debate más estructurado que proporcione profundidad y detalle sobre las preguntas que precisamente te interesan.

Es importante recordar que la comunicación es una vía de dos sentidos. Los grupos de enfoque trabajan mejor cuando lo que interesa al equipo de investigación es igualmente interesante para los participantes de los grupos. En los grupos de enfoque de alta calidad, las preguntas que haces producen debates animados que se refieren exactamente a los temas que quieres escuchar. Cuando los debates están centrados hay incluso mayores beneficios: Los grupos son más fáciles de analizar, y el reporte final puede impregnarse del entusiasmo de las conversaciones originales.

Aunque muchas cosas pueden afectar la comunicación en los grupos de enfoque, es tu actitud como miembro del equipo de investigación lo que puede tener la mayor influencia. Imagina que esta oportunidad de comunicarte con los participantes es un privilegio especial que se te está otorgando. Planea debates que hagan coincidir tus intereses y los de los participantes. Crea una oportunidad genuina de escuchar a los participantes de tus grupos de enfoque y de aprender de ellos.

Una de las mejores formas de coincidir tus intereses con los de tus participantes es hacer dinámicas de roles. Imagina un grupo de enfoque que te gustaría hacer y obtén una imagen de quienes serian los participantes. Ahora ponte en el lugar de alguno de los participantes. Entre más vivido sea el rol que estás jugando, mejor será. Por ejemplo, supón que tú, como participante estás llegando al grupo de enfoque. Aquí hay algunas preguntas que podrían pasarte por la mente:

¿Qué tipo de cosas te gustaría decir sobre este tema? ¿De qué temas esperas que los demás hablen? ¿Qué te gustaría aprender de las otras personas del grupo? ¿Cómo quisieras que los otros en el grupo te trataran? ¿Cómo te gustaría que el moderador te tratara? ¿Cómo te quisieras sentir cuando haya terminado el grupo?

Ventajas de la información cualitativa

Los grupos de enfoque son primariamente un método de investigación cualitativa. Como tal, utilizan debates grupales guiados para generar un profundo entendimiento de las experiencias y creencias de los participantes. Los métodos cualitativos son un amplio campo de estudio por sí mismos.

Por ahora, será suficiente entender como los grupos de enfoque se basan en tres cualidades fundamentales que comparten todos los métodos cualitativos: (1) exploración y descubrimiento, (2) contexto y profundidad, e (3) interpretación. Para cada una de estas cualidades generales, lo que los grupos de enfoque enfatizan son las ventajas específicas que se obtienen al recopilar información cualitativa a través de debates grupales.

Los métodos cualitativos son particularmente útiles para la exploración y el descubrimiento. Los grupos de enfoque frecuentemente se utilizan para aprender de temas o grupos de personas que son poco comprendidos. Como el grupo puede llevar por sí mismo una conversación que les interese a sus integrantes, es posible iniciar un debate incluso aunque sepas muy poco del tema. Los grupos de enfoque son una de las pocas formas de investigación donde puedes aprender sin realmente saber que preguntas quieres hacer. Claro está, que ejercer menos control sobre los grupos puede llevar a debates poco enfocados o erráticos—pero esto puede ser precisamente lo que buscas cuando tus objetivos están orientados hacia la exploración y el descubrimiento.

El contexto y la profundidad te ayudan a entender los antecedentes que hay detrás de los pensamientos y las experiencias de las personas. Los grupos de enfoque se aproximan a estas influencias complejas impulsando a los participantes a explorar las formas en que son tanto similares como diferentes unas de otras. Frecuentemente, uno de los participantes terminará un resumen detallado de sus pensamientos, y otro responderá algo como, “Sí, escucho lo que dices, pero lo que en realidad es importante para mí…” A través de interacciones como esta, el flujo de ideas en el debate del grupo provee un contexto del porque un participante se siente de cierta manera y no de otra. Escuchando como los participantes reaccionan uno con otro proporciona una visión profunda del rango de experiencias y opiniones que posee.

Los métodos cuantitativos también son excelentes para la interpretación—dando un entendimiento de porque las cosas son lo que son y cómo llegaron a ser así. En los grupos de enfoque, los participantes quieren comprenderse unos a otros: ¿Cómo es que dos personas que parecen ser muy similares pueden tener experiencias tan distintas? ¿Cómo puede ser que personas que en el exterior parecen muy distintas de hecho compartan las mismas creencias? Estos son los tipos de encuentros que hacen a los participantes interesarse en conocer unos de otros, y estos debates proporcionan el tipo de hallazgos interpretativos que estas buscando.

Una manera de resumir lo que los grupos de enfoque aportan a cada una de estas cualidades de los métodos cuantitativos, es decir que los debates grupales crean un proceso de compartir y comparar entre los participantes. En una conversación grupal animada, los participantes realizaran el trabajo de exploración y descubrimiento por ti. De manera similar, ellos no solo investigarán cuestiones de contexto y profundidad, sino que también generarán sus propias interpretaciones de los temas que surjan en sus debates.

Conocer estas ventajas es un primer paso útil para decidir si los grupos de enfoque son adecuados para ti. ¿Necesitas explorar temas poco comprendidos y explorar nuevas perspectivas? ¿Necesitas investigar los contextos en que tus participantes operan y generar información a profundidad sobre el rango de cosas que son importantes para ellos? ¿Necesitas interpretar como y porque las personas piensas y actúan como lo hacen? Cualquiera de estas motivaciones te dirige hacia los métodos cualitativos. Entonces, si el proceso de compartir y comparar que se desarrolla en los debates grupales generará la información, puedes tener confianza en tu decisión de usar grupos de enfoque.

Proyectos que usan grupos de enfoque

¿Qué es lo que en realidad puedes hacer con grupos de enfoque? Inevitablemente, cómo usas los grupos de enfoque dependerá de lo que sean tus propósitos, y el hecho de que los grupos de enfoque sean un método adaptable de investigación significa que pueden servir a muchos propósitos. Un investigador académico los usará para objetivos diferentes que un administrador para una dependencia gubernamental. Aun así, hay diversos usos básicos de los grupos de enfoque que ocurren recurrentemente en diversos campos.

La tabla 2.1 resume cuatro usos básicos para los grupos de enfoque: Identificación del Problema, Planeación, Implementación y Evaluación. En esencia, cada uno de estos aspectos corresponde con una etapa dentro de un proyecto mayor. Los diferentes campos que conforman las columnas en la taba tienden a tener sus propias versiones de estas etapas. Aun así, los usos básicos de los grupos de enfoque dentro de cualquier etapa serán esencialmente similares en todos los campos.

Tabla 2.1 Cuatro usos básicos de los grupos de enfoque

Investigación Académica

Mercadeo de Productos

Investigación de la Evaluación

Mejoramiento de la Calidad

Identificación del Problema

Generar preguntas de investigación

Generar nuevas ideas de productos

Necesita evaluación

Identificar oportunidades

Planeación Diseño de investigación

Desarrollar nuevos productos

Desarrollo de un programa

Planear intervenciones

Implementación Recolección de datos

Monitorear la respuesta del consumidor

Evaluación del proceso

Implementar intervenciones

Evaluación Análisis de datos

Mejorar el producto o comercializarlo

Evaluación resultante

Replantear la evaluación

Identificación del Problema

En esta etapa el objetivo primario es definir un propósito. Esta etapa temprana del proyecto se beneficia del proceso de exploración y descubrimiento que está dentro de principales cualidades de los métodos cualitativos. Los grupos de enfoque son especialmente útiles para estas exploraciones iniciales ya que pueden llevar a cabo un debate incluso cuando el equipo de investigación tiene un conocimiento mínimo del tema. Cuando el énfasis se centra en el descubrimiento, los debates tienden a ser poco estructurados y abiertos. En lugar de dirigir al grupo sobre un plan de trabajo predeterminado, el equipo de investigación trata de aprender que es lo que más importa a los participantes. Por ejemplo, los investigadores académico utilizan grupos de enfoque para “generar hipótesis” sobre nuevas áreas de investigación, mientras que equipos de mejoramiento de calidad buscan oportunidades para optimizar la manera en que se hacen las cosas.

Planeación

En esta etapa, la preocupación crucial es encontrar la mejor manera de lograr una serie de objetillos. La etapa de planeación de un proyecto usualmente continua con u énfasis en la exploración, pero ahora el equipo de investigación tiene una serie de objetivos que guía sus esfuerzos. Al seguir un plan de trabajo en un formato más estructurado, los grupos de enfoque te permiten escuchas las perspectivas de los participantes respecto a tus objetivos. Conforme los participantes desarrollan tus ideas, pueden proveer sugerencias útiles sobre cómo lograr lo que deseas, y también pueden señalar fallas potenciales en tus objetivos. Por ejemplo, los mercadologos aprenden a posicionar su producto en relación a otros productos que ya están en el mercado, mientras que los investigadores de la evaluación buscan formas de diseñar proyectos que probablemente obtengan los resultados esperados.

Implementación

En esta etapa, generalmente estas afinando tu planes originales mas allá que simplemente esperar a que el éxito o el fracaso ocurran. Durante la implementación de un proyecto, existe la necesidad de información cualitativa que provea profundidad y contexto. Los debates en grupos de enfoque puede darte entendimiento sobre diversos aspectos relacionados con la implementación: ¿Cómo están funcionando mis planes? ¿Qué pueden decirme mis empleados o clientes para cerrar la brecha entre las expectativas y los resultados? Por ejemplo, los investigadores de la evolución monitorean el proceso de intervención para entender la naturaliza de los programas mientras se están llevando a cabo, mientras que los mercadologos determinan si las campañas publicitarias están transmitiendo el mensaje apropiado a los consumidores.

Evaluación

En esta etapa, estas buscando tanto comprender lo que sucedió en el proyecto, como aprendiendo lecciones que te guiarán en tus proyectos futuros. Una vez que el proyecto está esencialmente terminado, la evolución cualitativa te ayuda a comprender lo que sucedió. Los debates en grupo pueden darte entendimiento de cómo y porqué obtuviste los resultados que tienes. Si un proyecto es un éxito o un fracaso, este tipo de trabajo posterior puede ayudarte la próxima vez. Por ejemplo, los equipos de mejoramiento de calidad usualmente piensan en su trabajo como un proceso continuo donde lo que se aprende de un proyecto se integra al diseño de proyectos futuros, y los investigadores académicos frecuentemente necesitan dar seguimiento a resultados poco comprendidos para poder determinar qué estudio realizar después.

En general, hay muchos usos para los grupos de enfoque. En realidad tu único límite es tu imaginación. Aun así, tampoco tiene sentido en “prodigar” los grupos de enfoque. Nadie espera que uses grupos de enfoque en todas las etapas de cada proyecto. Más bien, el valor de los grupos de enfoque es que te ofrecen una variedad de opciones que pueden usarse para diferentes propósitos.

3 Grupos de enfoque en acciónSeis casos de estudio

Caso 1: Diseñando un primer intento en mejoramiento de la calidadCaso 2: Evaluando un centro de entrenamientoCaso 3: Evaluando necesidades comunitariasCaso 4: Creando un folleto educativoCaso 5: Generando temas para un cuestionario de encuestaCaso 6: Anticipando respuestas para un cambio significativo

Una de las mejores maneras de aprender de los usos de los grupos de enfoque es estudiar casos exitosos. Leer sobre los grupos de enfoque también te da una idea de la realidad de hacer un proyecto usando grupos de enfoque, desde el inicio al final.

Lo que sigue son seis casos completos, cada uno combinando las características de dos o más proyectos reales de investigación. En parte, este uso de casos compuestos protege la identidad de los patrocinadores de algunos de estos proyectos. Todavía más importante, al combinar las características de varios proyectos en cada caso hace posible demostrar un rango más amplio de los usos de grupos de enfoque y más acercamientos de cómo hacerlos.

Caso 1: Diseñando un primer intento en mejoramiento de la calidad

Objetivos y Propósitos

El departamento de capacitación en software en una gran organización utilizó grupos de enfoque como parte de su primer iniciativa de mejora de la calidad. La organización estaba por hacer un cambio importante en su software de contabilidad, y el objetivo del

departamento era impartir clases y entrenamiento para que esta transición ocurriera los más tranquilamente posible.

Este proyectó también puso a prueba la utilidad de los grupos de enfoque para los siguientes esfuerzos de mejora del departamento. El equipo de investigación esperaba que la información de los grupos de enfoque ayudaría a los jefes del departamento a que entendieran a los consumidores al poner un “rostro humano” a la información.

Tamaño del proyecto y personal

El proyecto consistió en tres equipos de enfoque, cada uno con seis a ocho participantes—empleados que estarían usando el nuevo software contable. Dos de los jefes del departamento se ofrecieron como voluntarios para tomar un entrenamiento de fin de semana en los grupos de enfoque.

Sujetos de la investigación

Todos los participantes eran (1) usuarios del software (2) que habían asistido al menos a una de las clases que se habían impartido. Cada grupo duraba una hora y media, y todas se llevaron a cabo a la hora del almuerzo en los lugares de trabajo de los empleados.

Recolección de datos

Dentro de la organización, este departamento tenía una reputación pobre, lo que resultaba en poco interés hacia las clases obligatorias y una asistencia mínima en las clases voluntarias. Como los investigadores estaban preocupados que los grupos de convirtieran en “sesiones de quejas”, escribieron una serie de preguntas que pedían a los participantes consejo sobre cómo mejorar las sesiones de entrenamiento que vendrían. También enfatizaron la importancia de ser realistas, buscando consejo en mejoras que el departamento de capacitación pudiera hacer con el presupuesto disponible. Las preguntas de apertura en el grupo consistían en la capacitación con el software de la compañía en general, mientras que las siguientes preguntas enfatizaban las necesidades de capacitación específicas de los empleados que estarían usando el nuevo software de contabilidad. Durante el proceso, los moderadores utilizaron un método relativamente estructurado y dirigido, manteniendo la conversación firmemente enfocada en los temas seleccionados y recordando a los participantes la necesidad de hacer sugerencias realistas para las mejoras.

Análisis y Reporte

Basado en lo que habían escuchado en los grupos de enfoque, el equipo de investigación diseñó sesiones de entrenamiento específicas para el cambio en el software. Los dos investigadores escucharon cada cinta y sistemáticamente enlistaron las sugerencias que los participantes habían generado para esas sesiones de entrenamiento. Después organizaron este material en un grupo de temas clave acompañados por sugerencias específicas. Esto

permitió al equipo de investigación diseñas un nuevo formato de capacitación que era tanto compatible con las capacidades del departamento y respondía a las necesidades de los consumidores. Afortunadamente las nuevas sesiones de capacitación fueron un éxito. Basados en esta respuesta positiva, en nuevo formato de capacitación se volvió un modelo para los esfuerzos futuros del departamento, y el proyecto de mejora de la calidad por si mismo se volvió un ejemplo ampliamente citado de cómo la administración estaba “rediseñando nuestros servicios basándose en escuchar a los consumidores”

Caso 2: Evaluando un centro de entrenamiento

Objetivos y propósitos

Un centro de capacitación sin fines de lucro llevó a cabo grupos de enfoque con sus egresados como parte de un programa nacional de acreditación obligatorio. El propósito de los grupos de enfoque era aprender que tan bien los programas del centro estaban preparando a sus egresados para la experiencia laboral.


El proyecto consistió en cuatro grupos de enfoque con ocho a diez participantes por grupo. Todos los grupos se llevaron cabo en una locación durante un periodo de dos semanas. El proyecto se basaba principalmente en voluntarios, tomando en cuenta un curso en que los estudiantes aprendieron como moderar los grupos de enfoque y analizar la información.


Dos de los grupos consistían en participantes que habían egresado durante el año previo, mientras que los otros dos grupos habían egresado entre hace dos y cinco años. Esta división investigaba si acaso los que tenían llevaban trabajando más tiempo evaluaban de forma distinta su capacitación. El personal de oficina en el centro de capacitación localizó a los participantes potenciales a través de una lista de egresados recientemente y los reclutó por teléfono; todos los egresados participaron voluntariamente.


Los grupos comenzaron con un debate sobre lo que los sujetos habían estado haciendo desde que terminaron su capacitación, seguido por preguntas sobre si su capacitación había sido útil en el trabajo o había sido deficiente. Otro bloque de preguntas cubría temas específicos que eran de interés para el personal del centro. Por ejemplo, “¿Había una clase única, pero costosa, que fuera realmente valiosa para los participantes?” La última pregunta era: “Si pudieras hacer una sugerencia al director del centro de capacitación sobre cómo mejorar el centro, ¿cuál sería?” Por lo general, la sesión se desarrollo de un debate abierto sobre los temas que interesaban a los sujetos, a un debate más enfocado de los temas seleccionados por el personal del centro.

Análisis y Reporte

Inmediatamente después de cada grupo, el moderador y un asistente, quienes eran miembros de una clase, revisaron el debate pregunta por pregunta y prepararon un resumen de los temas más importantes en ese grupo. Trabajando con su instructor, la clase entonces produjo una lista de los temas más importantes entre todos los grupos. Una comparación de los egresados recientes y con mayor tiempo identificó algunos puntos débiles donde el centro podría mejorar sus programas. La clase presentó estas conclusiones de manera oral al personal del centro, y su reporte escrito era parte de la documentación para la acreditación del centro.

Caso 3: Evaluando necesidades comunitarias


Una fundación nacional utilizó grupos de enfoque para explorar las posibles direcciones de una nueva serie de programas para incrementar las oportunidades de empleo en la comunidad Hispanas. Su objetivo era aprender de las necesidades de esa comunidad al escuchar a sus miembros.


El proyecto utilizó un total de ocho grupos de enfoque que se llevaron a cabo en cuatro diferentes lugares a nivel nacional. La fundación contrato un grupo de investigadores universitarios en una de las locaciones, quienes establecieron el contacto con las demás. Los grupos fueron dirigidos por trabajadores sociales de cada una de las locaciones, quienes asistieron a la universidad para tomar un taller de capacitación con grupos de enfoque. Todos los moderadores eran Hispanos y bilingües.


Dos de las locaciones del proyecto eran urbanas, y el equipo de investigación mantuvo grupos separados de hombres y mujeres en estos lugares. Las dos locaciones rurales llevaron grupos mixtos a dos comunidades diferentes en cada área. Una característica interesante de estos grupos era el hecho que muchos de los participantes trajeron miembros de sus familias. Aunque el equipo de investigación había planeado tener de ocho a diez participantes por grupo, animaron a los familiares a permanecer. Cada familia designó a una persona que llevaría el liderazgo al participar en el debate, mientras consultaba ocasionalmente con los otros miembros. Todos los debates se realizaron en centros comunitarios locales y fueron llevados a cabo en español o en una combinación de español e Ingles, dependiendo del deseo de los sujetos. Los sujetos recibieron USD $25 cada uno.


Los grupos comenzaron con anécdotas personales de los tipos de empleo que habían tenido y sus experiencias al encontrara trabajo, seguidas de debates sobre las dificultades más comunes que los trabajadores Hispanos encontraban. Una parte particularmente animada del debate se centró en las reacciones a una serie de fotografías que estaban diseñadas para provocar discusión. Por ejemplo, una foto mostraba una mujer con un puñado de papeles saliendo de lo que parecía ser una oficina de empleos estatal; detrás de ella había largas filas de personas. Otra mostraba un grupo de hombres hispanos en la esquina de una calle hablando con un hombre en una camioneta que aparentemente tenía trabajo para ellos. Los grupos concluyeron con una extensa exploración de lo que mejoraría las oportunidades de empleo en su comunidad.

Análisis y reporte

El equipo universitario recolectó las cintas de cada grupo e hizo transcripciones, con traducciones cuando eran necesarias. La comparación de los diferentes debates mostró una serie de temas recurrentes. El tema más importante era la necesidad de pensar en términos de familias, no de trabajadores individuales—un punto que es claro desde el principio tomando en cuenta que eran familias las que acudieron a los grupos. También había diferencias entre los grupos, más notablemente entre hombre y mujeres de contextos urbanos; estas comparaciones resaltaron la situación particularmente difícil de las mujeres solteras trabajadoras.

Sin embargo, algo tan importante como los mismos grupos, era el efecto que tuvieron en los participantes. En varios casos los grupos trabajaron sobre problemas de los miembros individualmente, compartiendo no solo consejos, sino también nombres y números telefónicos para contactar a las personas. Dos de los grupos pasaron listas de nombres para poder seguir en contacto y uno se organizó para tener una reunión independiente del proyecto. El equipo de investigación concluyó que esto mostraba el valor de un acercamiento “autónomo” para el programa futuro, y la fundación comenzó a planear la organización comunitaria como un primer paso para su nuevo programa.

Caso 4: Creando un folleto educativo

Objetivo y propósitos

Una importante fundación llevó a cabo grupos de enfoque para desarrollar un folleto educativo que motivara a futuros retirados para dedicar más tiempo como voluntarios en actividades y servicios comunitarios. Una primer serie de grupos de enfoque produjo el material para el folleto mientras que la segunda serie de grupos buscó las reacciones hacia las versiones preliminares del folleto.


El proyecto consistía en ocho grupos de enfoque con aproximadamente ocho participantes en cada grupo. Todos los grupos se llevaron a cabo en la misma locación durante n periodo de dos meses. El equipo de investigación era dirigido por un profesional externo, que trabajaba con miembros del personal de la fundación.


Una revisión de la investigación existente indicaba que el tiempo de retiro era una de las mayores influencias para ser voluntario. Basándose en estos hallazgos, la mitad de los grupos consistía en personas que se habían retirado dentro de los seis meses anteriores y la otra mitad eran personas que se habían retirado hace dos o tres años.

La fundación contrató un servicio profesional de reclutamiento que localizó a los sujetos a través de las oficinas de personal de diversas compañías locales con quienes la fundación había trabajado antes. Las compañías también proporcionaron listas de personas que llevaban retiradas por un espacio de tiempo adecuado, y un miembro del servicio de reclutamiento llamó a las personas en las listas para localizar aquellos que en el momento ya estaban realizando algún trabajo como voluntarios. Cada uno de los participantes recibió USD $35.


Para desarrollar el contenido de los folletos, la primer serie de grupos de enfoque pasó por preguntas sobre cómo las personas toman la decisión de retirarse, pasando por preguntas sobre las experiencias negativas y positivas del retito, hasta llegar a un extenso debate sobre sus experiencias con el trabajo voluntario. Un último set de preguntas explicaba el objetivo del folleto pedía a los sujetos sus sugerencias especificas al respecto. Estos debates eran relativamente abiertos. El estilo del moderador enfatizaba un balance entre obtener respuestas de las personas a las preguntas del proyecto y escuchar de cada participante en sus propias palabras.

En la segunda serie de grupos, después de una breve sesión informativa, cada grupo dio una retroalimentación sobre cada aspecto del folleto propuesto. Los participantes reaccionaron a diferentes títulos para el folleto y para cada una de sus secciones principales, fotos principales para ilustrar cada sección y una selección de frases del primer grupo que podrían incluirse en cada sección del folleto. Cada grupo nuevamente terminó con sugerencias sobre como “hacer de éste el mejor folleto posible acerca del voluntariado para gente como tú.” Esta segunda serie de debates fue más estructurada, basándose en un plan de trabajo cuidadosamente estructurado de preguntas sobre el bosquejo del folleto.

Análisis y reporte

Después de la primer serie de grupos, miembros del personal de la fundación leyeron una transcripción de cada grupo y localizaron secciones del debate que tenía que ver con el

valor del voluntariado, sugerencias prácticas sobre como involucrarse en el voluntariado y mensajes que podrían contrarrestar cualquier estereotipo negativo u otra creencia que podría limitar el voluntariado. En conjunción con un diseñador gráfico, el personal de la fundación utilizó esta información para crear un borrador del folleto para la segunda serie de grupos. Las reacciones de esos grupos posteriores ayudaron al equipo de investigación a mejorar el diseño del folleto y hacer las decisiones finales de su contenido, incluyendo la sección de preguntas y fotografías.

Caso 5: Generando temas para un cuestionario de encuesta


Estos grupos de enfoque eran parte de un proyecto de investigación mayor sobre la satisfacción de los usuarios de los servicios de salud. El propósito específico de los grupos de enfoque era desarrollar un cuestionario para una encuesta nacional sobre este tema.


El proyecto consistió en cinco grupos de enfoque con aproximadamente ocho participantes en cada grupo. Todos los grupos se realizaron en la misma locación en un periodo de un mes. La investigación estaba dirigida por un equipo universitario, que consistía en dos alumnos avanzados de posgrado que trabajaban bajo la supervisión de un profesor que también dirigía el proyecto mayor.


Hubo cinco categorías de participantes en los grupos de enfoque: mujeres embarazadas, adultos jóvenes con discapacidades físicas, adultos mayores con operaciones de cadera recientes, sobrevivientes de cáncer y personas con hipertensión recurrente. El objetivo al seleccionar estas condiciones de salud, era escuchar de personas con un amplio rango de experiencias con el servicio de salud. Un grupo de enfoque se llevó a cabo con cada categoría de sujetos. El equipo de investigación localizó a los sujetos a través de los registros médicos de tres hospitales locales que colaboraban con el estudio; los participantes recibieron USD $25 por asistir a los grupos de enfoque.


Después de la sesión de apertura con debates sobre la definición personal de “servicios de salud de calidad”, así como las experiencias positivas y negativas con estos servicios, el moderador explicaba el objetivo mayor de realizar una encuesta sobre la satisfacción con los servicios de salud. El moderador después repartió tarjetas y pidió a cada persona que escribiera tres temas básicos que debería incluirse en tal encuesta. Mientras los sujetos debatían sus sugerencias, un asistente transcribía sus ideas en grandes hojas de papel de un rotafolios. Los sujetos agruparon sugerencias similares en la misma hoja y escogió un

nombre para cada categoría de temas. Entonces el moderador fue hoja tras hoja preguntando qué temas adicionales se le podrían incluir a cada categoría. Finalmente, después de generar cuantos temas fueran posibles, el moderador repartió una papeleta que pedía a los participantes que examinaran las listas y escogieran cinco temas que “deberían asegurarse de estar en la encuesta”. Estos debates eran relativamente abiertos, dentro de un límite de tiempo cuidadosamente definido. Cada uno de los dos alumnos tomó turnos moderando los grupos, mientras el otro servía como asistente.

Análisis y reporte

Debido a que había un límite de tiempo para llevar a cabo la encuesta nacional, el análisis relacionado a la producción del cuestionario se llevó a cabo inmediatamente después de cada grupo. Los temas del rotafolios, así como las papeletas con los temas seleccionados, sirvieron como la información base. Los dos asistentes de la investigación introdujeron esta información en una computadora, mientras que el profesor trabajó con los estudiantes para consolidar las listas de los diferentes grupos. Juntos crearon los temas de la encuesta basándose en esta lista consolidad. No hubo un reporte formal de este proyecto, ya que la propia encuesta sirvió como producto final.

Caso 6: Anticipando respuestas para un cambio significativo

Una dependencia de gobierno estatal realizó grupos de enfoque como parte de la planeación de cambios mayores en la manera que sus empleados de mostrador interactuaban con los usuarios. Al usar grupos de enfoque para saber tanto de los usuarios como de sus empleados, la dependencia esperaba que los cambios planeados mejoraran la calidad del servicio.


Este proyecto utilizó un total de ocho grupos de enfoque que se realizaron en cuatro diferentes locaciones del estado. La dependencia utilizó un concurso para contratar a una consultora con amplia experiencia en grupos de enfoque. El contrato también incluía el uso de una compañía de reclutamiento para organizar los grupos en cada una de las cuatro regiones. La consultora trabajó con un asistente para conducir y analizar todos los grupos en un periodo de seis semanas.


Hubo dos categorías de sujetos: los usuarios de la dependencia y sus empleados de mostrador que interactuaban con los usuarios de forma diaria. El estudio comenzó con cuatro grupos de usuarios seguidos por cuatro grupos de empleados. Los grupos de usuarios consistían aproximadamente de diez participantes cada uno, que habían estado usando los servicios de la dependencia durante dos años o más. Debido a que los servicios de la

dependencia incluían negocios locales que eran usuarios regulares, fue fácil que se le proporcionara a la compañía de reclutamiento una lista de sujetos potenciales en cada región. Estos usuarios aceptaron participar sin una paga, ya que estaban interesados en tener una influencia en los cambios planeados del servicio de la dependencia. Los grupos de empleados constaban de seis participantes que habían trabajado para la dependencia por lo menos durante un año.


En los primeros grupos con usuarios, el objetivo era escuchar el más amplio rango de temas que experimentarían como resultado de los cambios planeados, y recibir sugerencias de cómo manejar esos temas. Los grupos comenzaron con un debate sobre las diferentes maneras que cada uno de los sujetos utilizaban los servicios de la dependencia. En la sección principal de preguntas, el moderador llevaba a los sujetos a través del proceso de obtención del servicio y explicó cómo los cambios les afectarían y dio sugerencias. El final, el moderador pidió a los sujetos que explicaran uno o dos cambios que serían importantes para sus negocios.

En la segunda serie de grupos con los empleados, el objetivo era escuchar detalladamente cómo los cambios planeados afectarían al personal de la dependencia. El debate comenzaba con cada uno de los sujetos describiendo los tipos de contacto que habían tenido con los usuarios. Al igual que con los grupos de usuarios, el moderador llevó a los sujetos a través de una serie de preguntas que abordaban los cambios paso a paso, mientras que los empleados describían como esos cambios les afectarían. El moderador entonces presentó un resumen del impacto que los cambios tendrían en los usuarios, y entonces preguntó al personal que reaccionara respecto a las preferencias y preocupaciones de éstos. Finalmente, los grupos trabajaron juntos para priorizar los impactos más importantes de los cambios planeados, y generar sugerencias concretas sobre cómo enfrentarlos.

Análisis y reporte

El equipo de investigación comenzó con un análisis sistemático de los debates grabados en los grupos de usuarios. El equipo resumió los cambios clave que los clientes anticipaban, así como sus sugerencias para manejar estos cambios. El investigador presentó estos resultados preliminares a la administración de la dependencia y obtuvo su aprobación del resumen que sería presentado a los grupos de enfoque de usuarios.

El análisis de la segunda serie de grupos de enfoque también enfatizaba un resumen de las perspectivas de los empleados, incluyendo sus reacciones al resumen de los resultados de los usuarios. Combinando estos análisis, el reporte final contenía: un resumen de los impactos que seguramente ocurrirían como resultado de los cambios; las sugerencias de los usuarios y de los empleados para manejar estos cambios; y una comparación de las perspectivas de los usuarios y empleados sobre los cambios planeados.

4 ¿Qué son los grupos de enfoque? (Y qué no son)

ResumenLos grupos de enfoque son un método de investigaciónLos grupos de enfoque están enfocadosLos grupos de enfoque utilizan debates grupalesAlgunas cosas que no son grupos de enfoque

Los grupos de enfoque vienen en todas las formas y tamaños. Por un lado, esta variedad es una ventaja considerable puesto que te da varias opciones. Por otro lado, es una fuente de confusión ya puede ser difícil decir lo que es un grupo de enfoque y lo que no. Este capítulo considera tres características básicas que todos los proyectos con grupos de enfoque tienen en común: Son un método de investigación para recopilar información cualitativa, y generan esta información a través de debates grupales.

Los grupos de enfoque son método de investigación

Los grupos de enfoque son primeramente y sobre todo, un método para reunir información en una investigación. En cualquier proyecto de investigación, recolectas y analizas información para poder responder preguntas que remiten a alguna necesidad. Aunque la idea de que los grupos de enfoque son un método de investigación parezca totalmente obvia, su actual popularidad lleva a que las personas llamen grupos de enfoque a cualquier cosa. Considera estas preguntas de dos estudiantes en un taller introductorio:

Los ingenieros en nuestra compañía se reúnen semanalmente en lo que ellos llaman grupos de enfoque. Todos reportamos el estado de los proyectos y ellos toman las decisiones sobre lo que serán las prioridades para la siguiente semana. Grabamos esos grupos y ponernos las transcripciones en la red para que las personas las revisen. ¿Esos son grupos de enfoque?

El director de nuestra unidad periódicamente lleva a cabo estas cosas que ella llama grupos de enfoque. Nos sienta al frente del grupo y nos hace preguntas. Probablemente ella cree que está obteniendo buena información, pero la verdad es que nadie soñaría con decirle algo que ella no desee escuchar. Después, termina diciendo lo que quiere que hagamos. ¿Usted diría que esos son grupos de enfoque?

El problema obvio con estos dos ejemplos es que ninguno involucra la investigación. Ciertamente, se está reuniendo e intercambiando información, pero estos grupos no están respondiendo sistemáticamente alguna cuestión. En cambio, el primer caso es como un reporte continuo de progreso, mientras que el segundo es un intento altamente distinguido para controlar a los empleados.

Para comprender el funcionamiento de los grupos de enfoque como un método de investigación, es útil compararlos con lo que probablemente es el método de investigación contemporáneo más conocido: el cuestionario de encuesta. Tanto las encuestas como los

grupos de enfoque son técnicas para recopilar información de las personas. En ambos casos, los investigadores seleccionan los temas y los sujetos que proporcionarán los datos. Una vez que la información se ha reunido, le corresponde al equipo de investigación analizar esta información y relacionarla con las cuestiones originales de la investigación.

La diferencia entre estos métodos también es útil. En las entrevistas, existen métodos de muestreo que se basan en formulas estadísticas. En los grupos de enfoque, el equipo de investigación utiliza su propio juicio para seleccionar “muestras significativas” de sujetos que cubran las necesidades de un proyecto en particular. Las entrevistas utilizan una serie fija de preguntas, y a cada entrevistado se le hacen las mismas preguntas con la misma serie de respuestas predeterminadas. Los grupos de enfoque permiten una flexibilidad considerable en la forma en que se hacen las preguntas de un grupo a otro; además, la naturaleza de las respuestas es inherentemente acorde a los sujetos mismos. Cuando llega el momento de analizar, las encuestas se prestan a resúmenes numéricos que reducen la información a tablas y números. El análisis de los grupos de enfoque, en cambio, involucra un proceso subjetivo de escuchar y dar sentido a lo que se dice en los grupos.

El punto clave aquí es que los grupos de enfoque y las entrevistas utilizan diferentes acercamientos al reunir el objetivo general de recopilar información. Para poder seleccionar un método que se adecue a tus propósitos, necesitas entender lo que cualquier método, incluyendo a los grupos de enfoque, puede y no puede hacer.

Una diferencia importante entre los grupos de enfoque y las encuestas, es el hecho que, en cada paso del proceso, los grupos de enfoque son más abiertos y menos predeterminados que las encuestas. El hecho que los grupos de enfoque no sean tan estandarizados como las encuestas es indudablemente una fuente de confusión sobre lo que es y no es un grupo de enfoque. A diferencia de las encuestas, los grupos de enfoque se basan en las ventajas de los métodos cualitativos, incluyendo la exploración y descubrimiento, entender las cosas con profundidad y contexto, e interpretando porqué las cosas son como son y cómo llegaron a ser así. Para lograr estos propósitos, los grupos de enfoque y otros métodos cualitativos requieren una gran apertura y flexibilidad.

Al comparar grupos de enfoque y encuestas, naturalmente surge la pregunta de cómo los grupos de enfoque se comparan con otros métodos cualitativos, como la observación participativa y las entrevistas individuales. Siendo así, las siguientes dos secciones ahondan en las características fundamentales de los grupos de enfoque de maneras que también se comparan con la observación participativa, y luego, con las entrevistas individuales.

Los grupos de enfoque están enfocados

Los grupos de enfoque son creados por un grupo de investigación con un propósito bien definido. Incluso cuando los grupos son primariamente exploratorios, están enfocados en los intereses del equipo de investigación. En esencia, los grupos de enfoque son ocasiones

especiales dedicadas a reunir información sobre temas específicos. Se requiere una cantidad considerable de planeación en los grupos de enfoque. El equipo de investigación determina no solo las preguntas que se harán, sino también quién asistirá al grupo. Más que intentar observar el comportamiento como naturalmente ocurre, los grupos de enfoque crean conversaciones concentradas que nunca ocurrirían en el “mundo real”.

Esta confianza en una situación creada por el investigador es muy diferente de la observación participativa, la cual se concentra en entender comportamientos que ocurren de manera natural. La observación participativa requiere que el investigador se sumerja en una circunstancia que se está desarrollando. Al participar y observar esa circunstancia, el investigador aprende lo que está sucediendo ahí. Cuando es el momento de recopilar la información, el observador participante tiene que aceptar lo que suceda. Algunas veces, esto produce entendimiento que el investigador no podría haber anticipado. Otras veces, produce encuentros tediosos con temas que ya son bien conocidos, o que están totalmente fuera de sus objetivos.

En contraste, los grupos de enfoque producen grandes cantidades de información concentrada en un periodo de tiempo corto. Sin embargo, este método más efectivo de recolección de datos tiene sus costos, ya que los grupos de enfoque no proveen la rica perspectiva de vida que la observación participativa puede brindar. Este intercambio que ocurre entre especificidad y naturalidad es difícilmente único de los grupos de enfoque—todas las entrevistas son esencialmente situaciones que los investigadores crean con el propósito de escuchar de los temas que les interesan.

Si las diferencias entre los grupos de enfoque o la observación participativa llegan a una ventaja o desventaja entre sí, depende del tipo de información que necesites. Cuando necesites saber cómo funcionan las cosas en sus contextos naturales, entonces la observación participativa tiene muchas ventajas sobre los grupos de enfoque. Lo mismo es verdad cuando necesitas observar procesos mientras están ocurriendo. Sin embargo, si acaso necesitas recopilar cantidades substanciales de información cuidadosamente definida en un periodo de tiempo relativamente corto, entonces los grupos de enfoque son más apropiados.

Los grupos de enfoque utilizan debates grupales

Lo que distingue a los grupos de enfoque de otros tipos de entrevistas es que utilizan debates grupales para generara la información. Durante los debates en un grupo de enfoque, aprendes bastante sobre el tipo de experiencias y opiniones en el grupo. Sin embargo, no aprendes tanto sobre los individuos específicos. Por ejemplo, si un grupo de enfoque consiste de seis personas debatiendo sobre cinco preguntas durante un total de 90 minutos, cada participante estará hablando en promedio tres minutos por pregunta. Aunque una gran cantidad de compartimiento y comparación se lleva a cabo durante un debate grupal, la

cantidad de información que obtienes de cada sujeto individual necesariamente será limitada.

La diferencia más obvia entre las entrevistas grupales e individuales es la cantidad de información que proveen sobre cada entrevistado. Incluso la más pequeña entrevista individual genera mucho más información sobre esa persona que lo que podrías obtener de una entrevista grupal equivalente. Algunas de las entrevistas individuales puede generar cantidades enormes de información; por ejemplo, una historia oral completa puede llevar semanas e incluso meses de entrevistas.

Esta diferencia en el volumen de información también afecta los límites de tiempo. Considera una comparación entre 20 entrevistas individuales y tres grupos de enfoque de seis a ocho participantes. Incluso con entrevistas individuales relativamente cortas, recopilar y analizar información de 20 personas requiere una temporalidad muy diferente que trabajar con tres grupos de enfoque. Aunque las 20 preguntas individuales generaran muchos más datos que tres grupos de enfoque, sería poco probable que te proporcionaran seis veces más información útil—en gran medida por el empalme entre una entrevista y otra.

Aunque la diferencia entre entrevistas grupales e individuales parezca escasa a primera vista, para este momento debería ser claro que estos dos métodos en realidad generan tipos muy diferentes de información. Aquí hay dos preguntas que pueden ayudarte a decidir entre ellos:

¿La información adicional que obtienes de una entrevista individual es una fuente de entendimiento valiosa o es una pérdida de tiempo?

¿Los debates grupales son una manera más eficiente de obtener lo que necesitas o son una pérdida importante de información sobre los sujetos individuales?

Algunas cosas que no son grupos de enfoque

Una vez considerado lo que son los grupos de enfoque, también es importante entender lo que no son. La popularidad de los grupos de enfoque ha llevado a cierto abuso en el uso del término, así que existen muchas cosas que son llamadas grupos de enfoque aunque salgan de la definición.

Básicamente hay tres razones por las cuales algo podría ser llamado grupo de enfoque aunque no lo sea. Primero, podría no ser un esfuerzo de investigación para reunir información cualitativa. También grupos con otras intenciones son llamados grupos de enfoque frecuentemente. Segundo, puede que no estén enfocados. Una cantidad sorprendente de esfuerzos desordenados para hablar con las personas de alguna manera terminan siendo llamados grupos de enfoque. Finalmente, puede que no involucren debates

grupales. Simplemente reunir personas no garantiza que un debate significativo va a ocurrir.

Grupos que no involucran investigación. El abuso más común de la etiqueta grupos de enfoque es por mucho su aplicación a otras cosas que no son la investigación. Los grupos de enfoque son actualmente populares. Ya que muchas personas están interesadas en los grupos de enfoque, esta etiqueta se aplica a todo tipo de grupo de trabajo, algunas veces esta definición es hecha simplemente por ignorancia de lo que en realidad son los grupos de

enfoque. Otras veces, es un intento de parecerse a los verdaderos grupos de enfoque. De cualquier manera, es resultado es una confusión entre el uso de los debates grupales para reunir información cualitativa y la infinidad de otros usos que los seres humanos han encontrado para los grupos.

Por lo tanto es importante repetir que los grupos de enfoque son una técnica de investigación para reunir información cualitativa. Definitivamente no son:

Seminarios educativos o intentos de venta.

Comités de Proyectos.

Sesiones de Consenso o Grupos de Toma de decisión.

Grupos de Apoyo o Sesiones de Terapia.

Cualquiera de estas actividades y muchas más se pueden realizar en grupo, pero esos grupos son todo menos grupo de enfoque. Cierto es que algunas de estas cosas pueden ocurrir como un efecto secundario de los grupos de enfoque—los sujetos pueden sentirse educados o apoyados, y se pueden emocionar por el consenso al que han llegado. Aun así, estos resultados deben ser beneficios incidentales de un proceso que primariamente es para reunir información.

Grupos que no están enfocados. Los grupos de enfoque requieren una planeación cuidadosa para invitar a los sujetos adecuados y hacer las preguntas correctas. También requieren un acercamiento reflexivo al estilo de moderación y las dinámicas de grupo. Algunas cosas que son llamadas grupos de enfoque carecen de esta preparación cuidadosa. Por ejemplo, los foros públicos y las reuniones abiertas pueden ser buenas formas de escuchar un amplio rango de opiniones, pero pueden ser demasiado poco estructurados para ser grupos de enfoque. De igual forma un investigador puede aprender bastante de la observación de un grupo, pero si el investigador no toma un papel dirigiendo el debate, esto no es un grupo de enfoque.

Incluso cuando el equipo de investigación intenta llevar una investigación grupal verdadera, el esfuerzo puede fracasar debido a una falta de enfoque. Usualmente es la responsabilidad de moderador mantener al grupo enfocado, pero los moderadores sin capacitación o ineptos, puede que no sean capaces de mantener un debate coherente. Debido a la baja

calidad de la información de estos debates, no tiene sentido llamarlos grupos de enfoque. Finalmente, el que un grupo esté enfocado o no, es una característica del debate mismo, no por la mera presencia del moderador.

Grupos que no realizan debates. En los grupos de enfoque los debates son información. Otros tipos de grupos juntan a las personas para reunir información a través de otros medios que no son debates. Entre los métodos de las ciencias sociales para la recolección de información grupal se encuentran los grupos nominales, que reúnen las ideas separadas de los participantes, y los grupos delphi, que reúnen los pensamientos de grupos de expertos.

Desafortunadamente no todo mundo hace distinciones tan precisas entre los grupos de enfoque y otros grupos para la recolección de datos. Por ejemplo, durante la elección presidencial de 1996 Newsweek mostró una imagen de un “grupo de enfoque” que consistía en 30 personas utilizando “medidores” electrónicos para registrar sus respuestas. Incluso si un debate grupal proveyera información numérica de estos medidores, un grupo tan amplio ciertamente estaría muy poco enfocado para reunir los criterios anteriores.

La idea de contabilizar respuestas utilizando medidores electrónicos, es una forma avanzada del abuso común de los grupos de enfoque: “Contar cabezas” más que basarse en los debates grupales para la información. Es difícil entender por qué uno quisiera reunir un grupo de personas para medir sus respuestas individuales. Aún así, hay personas que consideran que los grupos de enfoque emplean la mayor parte del tiempo llenando papeletas o levantando las manos. Ocasionalmente pedir que la gente levante las manos puede ser una buena forma de estimular la respuesta del grupo a un tema y pude impulsar el debate subsecuente. Esa contabilidad, sin embargo, no debe de ser el medio primario para reunir información.

Algunos investigadores parecer estar temerosos de los debates grupales. Un equipo de investigación mandó instrucciones para llevar a cabo un “grupo de enfoque” donde el moderador tenía que ir alrededor de las mesas y asegurarse que cada persona diera una respuesta separada para cada pregunta en la guía de entrevista. Las instrucciones explicaban que de otra forma, al hacer que las personas de respondieran entre ellas “dañarían la validez científica de la información”. Las entrevistas grupales que insisten en respuestas separadas a veces son llamadas “entrevistas seriales”. Un grupo de enfoque que no genere un debate animado puede terminar siendo una entrevista serial y aún puede producir información útil. El problema real surge cuando el equipo de investigación intenta frenar el debate grupal que es esencial para los grupos de enfoque.

En general, la definición de grupos de enfoque tiene límites muy elásticos. Aún así, hay límites de lo que uno puede llamar grupo de enfoque. Fundamentalmente tiene que haber un esfuerzo para reunir información de investigación a través de un debate grupal enfocado. Dentro de estos amplios márgenes, muchas otras cosas son posibles.

5 Una breve historia de los grupos de enfoque

ResumenOrígenes de la ciencia social.La llegada al mercadoUn método de investigación ampliamente difundidoEl futuro de los grupos de enfoque

La historia de los grupos de enfoque se puede dividir en tres períodos. El trabajo más temprano se llevó a cabo primariamente por científicos sociales en ámbitos académicos y aplicados. Después, desde la segunda guerra mundial y a través de los años 70, los grupos de enfoque se utilizaron casi exclusivamente en investigación de mercado. Más recientemente, los grupos de enfoque se han vuelto un uso común en diversos campos.

El objetivo de este capítulo es considerar las contribuciones que estos diferentes campos han hecho al desarrollo de los grupos de enfoque. Como tal es una apreciación de diferentes tradiciones más que una historia detallada de los grupos de enfoque.

Orígenes de la ciencia social

Los científicos sociales han usado varias formas de entrevista sociales desde al menos los 1920’s. Durante este período temprano personas como Emory Bogardus y Walter Thurstone utilizaron varios tipos de entrevistas grupales para varios propósitos, incluyendo el desarrollo de instrumentos de encuesta—anticipando uno de los usos populares actuales para los grupos de enfoque. Sin embargo, esos esfuerzos tuvieron poco impacto hasta el importante trabajo de Robert Merton y Paul Lazarsfeld.

Merton y Lazarsfeld eran colegas en el departamento de sociología en la Universidad de Columbia (aunque Lazarsfeld era igualmente bien conocido como un científico político). Su colaboración en el desarrollo de entrevistas grupales comenzó justo antes de la segunda guerra mundial y floreció durante la guerra misma. Como muchos científicos sociales Merton y Lazarsfeld contribuyeron al esfuerzo de la guerra, utilizando grupos de enfoque para desarrollar propaganda, crear manuales de entrenamiento para la tropa, e investigar aspectos sociales básicos, como la segregación racial en las fuerzas armadas.

La colaboración inicial sobre grupos de enfoque entre Merton y Lazarsfeld está bien documentada, de hecho, cuando los dos hombres se conocieron por primera vez, Lazarsfeld ya había estado experimentado con entrevistas grupales como una forma de medir la respuesta del auditorio que seguía trasmisiones en vivo. Poco después de que Merton se unió a la facultad de la Universidad de Columbia, Lazarsfeld lo invitó a observar uno de estos grupos. Durante el grupo Merton quedó insatisfecho con la manera con la que el entrevistador hacía las preguntas y quedó sugirió a Lazarsfeld que permitir a los sujetos hablar más por sí mismo produciría mejor información. Inmediatamente Lazarsfeld siguió la sugerencia de Merton poniéndolo como moderador en el grupo del

siguiente programa. Así empezó la colaboración que creó los grupos de enfoque como los conocemos actualmente.

Después de la guerra, Merton y dos sus estudiantes Patricia Kendall y Marjorie Fiske, escribieron un libro que describía los grupos de enfoque, el cual se ha reimpreso varias veces. Comenzando como un artículo de 1946 por Merton y Kendall en el American Journal of Sociology, su trabajo La entrevista Enfocada apareció como un libro completo en 1956. El título de este volumen eventualmente dio el nombre de “Grupos de Enfoque” a las entrevistas grupales, incluso aunque tratara igualmente de versiones tanto individuales como grupales de entrevistas cualitativas semiestructuradas. Aunque Merton y sus coautores prefirieron no hacer una diferencia importante entre las entrevistas grupales e individuales, dieron una descripción detallada de los temas que surgen al conducir entrevistas con grupos. La importancia de este trabajo temprano es más evidente en la similitud entre las prácticas actuales y aquella descripción original de las entrevistas grupales, hace casi 50 años. Aún así, a través de esos años, los grupos de enfoque eran prácticamente desconocidos dentro de las ciencias sociales.

La llegada al mercado

De 1950 a 1980 los grupos de enfoque eran raramente encontrados fuera de la investigación de mercado. En parte los científicos sociales crearon este cambio al llevar su atención a otros métodos. Comenzando en los ‘50s los sociólogos y científicos políticos como Merton y Lazarsfeld fueron progresivamente llevados a la investigación de encuestas, especialmente encuestas nacionales a gran escala. La llegada a la investigación de mercado por el uso que los mercadólogos crearon para los grupos de enfoque.

El primer uso de Lazarsfeld para las entrevistas grupales—obteniendo las respuestas de los consumidores a los programas de radio—fue la conexión directa entre la investigación de mercado y los grupos de enfoque. Lazarsfeld mismo tenía bastante interés en la investigación de mercado y muchas veces utilizó proyectos de mercado para complementar las otras fuentes de fondos que mantenían sus varios proyectos de investigación. Basándose en sus éxitos con sus grupos de enfoque, otros en la comunidad de la mercadotecnia se vieron interesados. Aún así, no fueron los sociólogos o los científicos políticos quienes tuvieron la mayor influencia en cómo los investigadores de mercado usaron los grupos de enfoque.

Los investigadores de mercado en este tiempo frecuentemente se referían a los grupos de enfoque como “entrevistas grupales profundas”. El énfasis en la profundidad correspondía a un esfuerzo para descubrir las motivaciones psicológicas del consumidor. Por lo tanto, muchos practicantes prominentes de la investigación de mercado en este período fueron psicólogos clínicos, entrenados para explorar las fuentes inconscientes del comportamiento.

Otro ejemplo bien conocido de la entrevista grupal profunda involucraba la venta de mezcla para pastel en caja. Este producto inicialmente recibió una bienvenida pobre en el mercado, y los grupos de enfoque mostraron que las mujeres sentían que deberían poner más esfuerzo al hacer algo tan especial para sus familias como un pastel. Estos grupos de enfoque llevaron a la estrategia exitosa de requerir que la cocinera utilizara un huevo en la preparación de la mezcla en caja, sustituyendo la práctica original de simplemente incluir un huevo en polvo en la mezcla. Aparentemente el acto a añadir un huevo a la mezcla, más que simplemente añadir agua, creaba una sensación de hacer un pastel “desde el inicio”.

Las técnicas que involucraban grupos de enfoque no eran enseñadas en los departamentos de psicología, sin embargo, tampoco eran enseñadas en las escuelas de administración de empresas. En cambio, una mezcla ecléctica de practicantes de grupo de enfoque llevaron sus variados antecedentes a las firmas de mercadeo, donde recibieron capacitación sobre la marcha para conducir grupos de enfoque. Alguien con antecedentes en psicología puede que haya tenido alguna ventaja para que lo contrataran para realizar investigación con grupos de enfoque en mercadeo, pero ninguna capacitación específica era requerida.

Un legado importante del tratamiento en investigación de mercado de los grupos de enfoque fue el desarrollo de instalaciones profesionales para llevar a cabo grupos y servicios profesionales de reclutamiento de sujetos. Hoy en día las instalaciones profesionales de grupos de enfoque típicamente ofrecen, no sólo un cubículo cómodo para el grupo, sino también cubículos de observación para los investigadores; material de grabación y servicio de refrigerio tanto para los sujetos e investigadores. Las mismas compañías que rentan estas instalaciones generalmente ofrecen servicios de reclutamiento de igual forma. En algunos casos estos servicios de reclutamiento parten de listas existentes de sujetos potenciales—usualmente personas que han estado en grupos previos. En otros casos tienen cubículos de reclutamiento telefónico donde los empleados llamas a sujetos potenciales.

La disponibilidad de estas instalaciones de y servicios de reclutamiento han contribuido indudablemente al crecimiento de consultorías independientes que realizan proyectos con grupos de enfoque como base de sus contratos. La habilidad para rentar una instalación para grupos de enfoque como una necesidad básica elimina uno de los mayores gastos al hacer este trabajo, y la habilidad de contratar servicios de reclutamiento reduce la necesidad de emplear personal adicional. En un extremo, un consultor con una grabadora y un anuncio en la sección amarilla puede aspirar a una carrera con grupos de enfoque.

De muchas formas, los desarrollos que los investigadores de mercado hicieron en la técnica de los grupos de enfoque no son tan influyentes como podían haberlo sido. Ya que principalmente fueron practicantes comerciales, en lugar de académicos, muy pocos de estos investigadores publicaron descripciones de sus métodos. De igual manera, debido a

que los grupos de enfoque no eran parte del plan de estudios en las escuelas de negocios, recibieron muy poca atención en los libros de texto de mercadeo. Todo esto cambió a final de los 80’s cuando tres libros sobre el uso de grupos de enfoque en investigación de mercado aparecieron, pero para entonces estas publicaciones eran sólo una parte de un creciente interés general en los grupos de enfoque.

Un método de investigación ampliamente difundido

La investigación social aplicada fue el vehículo primario que difundió los grupos de enfoque más allá del grupo de mercadeo. Particularmente, los grupos de enfoque estuvieron involucrados en algunas de las primeras formas de “mercadeo social”, que es el intento de usar técnicas de mercadeo para la salud pública y otros propósitos sociales. En 1981 Evelyn Folch-Lyon y sus colaboradores publicaron una serie de artículos describiendo sus esfuerzos para promover el uso de anticonceptivos en México. Trabajando con un mercadólogo William Novelli, usaron una combinación de grupos de enfoque y entrevistas para explorar el conocimiento, actitudes y prácticas respecto a la anticoncepción entre varios segmentos de la población mexicana. Muchas de las características de este proyecto se han repetido en trabajos subsecuentes, incluyendo el uso de grupos de enfoque para comparar diferentes “segmentos”—en este caso, ámbitos rurales y urbanos, con mayor o mejor educación y demás.

Temas relacionados con el comportamiento sexual también eran centrales para otro proyecto de investigación aplicada, esta vez involucrando la epidemia del SIDA. Trabajando con un contrato con los Centros para el Control de Enfermedades, Jill Joseph y sus colaboradores utilizaron grupos de enfoque para desarrollar el contenido de un cuestionario que encuestaba a hombres homosexuales y bisexuales en respuesta a la epidemia creciente. Debido a que tanto el Centro de Control de Enfermedades y el equipo de investigación necesitaban aprender más de las prácticas sexuales en esta comunidad, utilizaron grupos de enfoque como una técnica exploratoria previa a escribir la encuesta. En particular se basaron en estos debates para generar el lenguaje de temas que sería significativo para una población que raramente había sido encuestada de manera sistemática.

Estos permanecen como los estudios mejor conocidos dentro de lo que era, en retrospectiva, un campo rápidamente creciente. Los grupos de enfoque se han vuelto una herramienta de creciente popularidad en la investigación social aplicada, especialmente en el campo de la salud. Un legado importante del primer uso de los grupos de enfoque en el control de la población ha sido su popularidad en los países en desarrollo. Uno de los más notables programas de investigación en esta área ha sido el trabajo demográfico de John Knodel en Tailandia y otros lugares. En diversos momentos Knodel y sus colaboradores han utilizado grupos de enfoque para estudiar declives en la fertilidad a la par de la modernización, preferencias educativas de los padres para niños y niñas, actitudes hacia la

prostitución, y en un estudio especialmente ambicioso, el apoyo que los hijos adultos en cinco países asiáticos daban a sus padres.

Investigadores de la evaluación en los Estados Unidos comenzaron a hacer un uso extensivo de los grupos de enfoque. Basándose en el trabajo de Michael Patton en evaluación cualitativa, uno de sus colegas Richard Krueger, exploró los usos de grupos de enfoque en todos los estadios del ciclo de evaluación. En 1988 la primera edición del texto de Krueger aportó un argumento sistemático del por qué y cómo hacer grupos de enfoque. Este acercamiento de volvió bastante popular en las dependencias públicas y organizaciones no gubernamentales que deseaban incrementar la efectividad de sus programas. También se volvió un elemento importante de iniciativas de mejora de la calidad en estas dependencias y organizaciones en la medida que comenzaron los procesos de escuchar a sus usuarios.

Para este momento los científicos sociales estaban redescubriendo los grupos de enfoque. En 1984 David Morgan y Margaret Spanish publicaron uno de los primeros artículos que llamó la atención en los grupos de enfoque como un método de investigación cualitativa en las ciencias sociales. En 1988—el mismo año en que Krueger introdujo los grupos de enfoque a las investigaciones aplicadas—la primera edición de Grupos de Enfoque Como Investigación Cualitativa de Morgan promovía el uso de los grupos entre los investigadores académicos. El éxito conjunto de este énfasis en la investigación aplicada y académica es evidente en el estimado de que las revistas de ciencias sociales actualmente publican más de cien artículos por año usando grupos de enfoque.

La investigación de mercado ciertamente no ha ignorado los grupos de enfoque durante este período. De hecho, los grupos de enfoque han tenido un papel central en uno de los productos más controversiales de la mercadotecnia—los candidatos políticos. Si los grupos de enfoque ayudan a influenciar las preferencias de los consumidores para la mezcla de pastel, o sus compras de automóviles, ¿entonces por qué no pueden influenciar su elección de políticos?

El uso de grupos de enfoque en las campañas políticas recibieron escrutinio después de que se vieron involucrados en el desarrollo del llamado anuncio Willie Horton durante la campaña presidencial Bush-Dukakis de 1988. Los consultores políticos afiliados a la campaña de Bush utilizaron una serie de grupos de enfoque para impulsar reacciones a un número de actos de Dukakis como gobernador de Massachusetts. Los sujetos generaron su reacción más intensa cuando supieron que Dukakis estuvo involucrado en la liberación de un asesino convicto que después mató de nuevo. El anuncio que se baso en estos grupos, mostraba una serie de convictos pasando por un torniquete, continua siendo un punto importante en el debate sobre las “campañas negativas”.

En una nota menos controversial, la investigación de mercados en entornos académicos ha mostrado mayor interés en los grupos de enfoque. Las clases de investigación de mercado

ahora los enseñan de manera rutinaria, y reciben un tratamiento extenso en la mayoría de los textos de mercadeo. En parte este cambio refleja el hecho de que los negocios ahora están contratando investigación con grupos de enfoques por el valor de más de un billón por año. Adicionalmente, el creciente reconocimiento de mercadeo hacia los grupos de enfoque ha sido parte de la mayor apreciación de la investigación cualitativa en esa área, así como en muchas otras.

El futuro de los grupos de enfoque

Así como los investigadores de mercado han incrementado su interés en la investigación cualitativa, la evaluación cualitativa ha hecho avances similares en las últimas dos décadas, y la investigación académica también muestra un mayor balance entre métodos cualitativos y cuantitativos. Los grupos de enfoque se han beneficiado incuestionablemente con este interés creciente en los métodos cualitativos, e incluso puede que hayan contribuido a él.

Sería tonto asumir que cualquier curva rápidamente creciente continuará su crecimiento. Aún así, el difundido uso de los grupos de enfoque desde 1980 no muestra signos de parar. Debido a todo este interés en los grupos de enfoque se vuelve más importante asegurarse que el trabajo se hace con integridad. La recopilación de datos de baja calidad es una cosa que seguramente obstaculizaría el crecimiento de los grupos de enfoque. Es por tal el objetivo de este volumen, así como de este kit como un todo, proteger el futuro de los grupos de enfoque promoviendo los más altos estándares posibles.

6 Algunos mitos sobre los grupos de enfoque

Los grupos de enfoque son rápidos y de bajo costo

Los grupos de enfoque requieren moderadores profesionalesLos grupos de enfoque requieren instalaciones especialesLos grupos de enfoque deben de consistir de desconocidosLos grupos de enfoque no sirven para temar controversialesLos grupos de enfoque producen conformismoLos grupos de enfoque deben ser validados por otros métodosLos grupos de enfoque te dicen cómo se comportarán las personasAlgunas creencias que deben ser impulsadas

Como la mayoría de los métodos de investigación, los grupos de enfoque han adquirido cierta cantidad de mitos. Algunos de estos mitos vienen de suposiciones que fueron útiles en algún momento pero que ahora requieren actualizarse. Otros vienen de ideas que funcionan bien en circunstancias específicas pero que son erróneos al generalizarse. Al reflexionar sobre las cuestiones reales detrás de estos mitos podrás tomar mejores decisiones sobre cuándo usar grupos de enfoque y por qué. En la misma línea de promover

una mejor toma de decisiones este capítulo concluye con un vistazo a algunas creencias que deben ser impulsadas.

Los grupos de enfoque son rápidos y de bajo costo.

Uno de los mitos más comunes sobre los grupos de enfoque es que son rápidos y baratos. En ocasiones los grupos de enfoque pueden hacerse a bajo costo—si estás dispuesto a donar una gran cantidad de tu tiempo y energía. Igualmente, también se pueden hacer rápido—si tienes una gran cantidad de experiencia o un presupuesto amplio. Sin embargo, estas situaciones son más la excepción que la regla.

Si comienzas con la suposición equivoca de que los grupos de enfoque son fáciles de hacer con poco presupuesto y un tiempo limitado, estas pidiendo problemas. Es totalmente un asunto diferente si comienzas dándote cuenta que hacer grupos de enfoque tanto baratos como rápidos requiere una planeación cuidadosa y recursos especiales. Richard Krueger nos brinda el siguiente ejemplo de grupos de enfoque que fueron hechos a un costo mínimo.

Dos miembros retirados de la facultad en la universidad pidieron información sobre investigación con grupos de enfoque. Les pedí que se quedaran y platicáramos. Conversamos por un par de horas y les di algunos folletos, materiales de capacitación y algunas sugerencias. Tuvimos una conversación maravillosa, y realmente pensé que esta era una visita meramente social. Me sorprendí cuando me llamaron nuevamente tres meses después y me preguntaron si quería ver su reporte de grupos de enfoque para su iglesia. El reporte era impresionante; de hecho, podría haber competido con estudios realizados por moderadores profesionales. Les pregunté, “cuánto costó este estudio”, ellos sonrieron y dijeron “bueno, nos tomó cuatro jarras de café y cuatro docenas de galletas”. Todo el tiempo fue donado. Este es el estudio de grupos de enfoque más barato del que he escuchado.

Richard Krueger

Tal vez la idea de que los grupos de enfoque son rápidos y de bajo costo viene de la comparación con otros métodos de investigación. El capítulo 4 mostró breves comparaciones entre la investigación con encuestas y grupos de enfoque, muchas veces es el caso que una serie de grupos de enfoque sea más barata y más rápida que una encuesta a gran escala. Por ejemplo, si una encuesta decente cuesta $50,000.00 y lleva seis meses, entonces una serie de grupos de enfoque de $ 20,000.00 que lleva seis semanas puede ser más atractivo. Raramente esta puede ser una comparación justa ya que ambos métodos producen diferentes tipos de información.

En comparación con otros métodos cualitativos, los grupos de enfoque usualmente son más caros que la observación participativa o las entrevistas individuales, debido a costos de reclutamiento mayores. Donde los grupos de enfoque pueden tener una ventaja sobre otros

métodos cualitativos es cuanto a la velocidad de recolección de datos, ya que una serie de entrevistas grupales típicamente se lleva menos tiempo que una serie de entrevistas individuales u observaciones.

La experiencia previa es la mejor guía para determinar si los grupos de enfoque pueden hacerse rápidos y baratos. Si ya sabes cómo hacer correctamente grupos de enfoque, entonces puedes ver formas para reducir el presupuesto y los tiempos. En particular, los investigadores experimentados en grupos de enfoque saben la diferencia entre las dos horas que lleva dirigir a un grupo y el período aún más largo que lleva realizar el proyecto completo. Si aún estás en el proceso de obtener esta experiencia, pon cuidadosa atención al capítulo ocho y a planeando los grupos de enfoque sobre la cantidad de tiempo que requiere la planeación y el análisis, ya que estas dos áreas son potencialmente costosas y tardadas.

Los grupos de enfoque requieren moderadores profesionales.

Es tentador especular que este mito fue creado y perpetuado por moderadores profesionales para proteger las cuotas que cobran. La idea de que estos profesionales tienen experiencia valiosa no es un mito. El mito es que los grupos de enfoque no se pueden realizar sin su costosa experiencia.

Para decidir si realmente necesitas un moderador profesional, es importante pensar en todas las funciones que esta persona puede tener en tu proyecto. En ocasiones, el moderador hace poco más que conducir los grupos; más comúnmente esta persona está involucrada activamente en muchos otros aspectos del proyecto. Al inicio del proyecto es usualmente el moderador quien escribe las preguntas de la entrevista. Al final del proyecto, la misma persona que moderó los grupos usualmente analiza la información y escribe el reporte. Pregúntate a ti mismo ¿tu equipo de investigación puede hacerlo todo—desde el diseño inicial del proyecto, los grupos mismos, hasta el reporte final? Si no es así, entonces puede que requieras los servicios de un profesional.

Una versión ligeramente distinta de este mito implica que los moderadores profesionales son necesarios para producir la mejor información. En otras palabras, podrías usar a alguien de tu propia organización como moderador, pero pagarías el precio en términos de la calidad de la información. Esto pareciera como si la calidad de los datos dependiera de la experiencia del moderador. Como muchos mitos, este tiene un elemento de verdad en él. Aún así, no es la cantidad de experiencia por sí misma lo que más importa. En cambio la experiencia del moderador será más valiosa cuando sea directamente relevante a los temas y sujetos en el proyecto.

Algunas veces, un moderador con menos experiencia pero que tiene más contacto con el tema producirá mejor información que un profesional que jamás ha trabajado en esa área. Esto es especialmente cierto cuando trabajas con grupos étnicos, lingüísticos y culturales

específicos. Alguien que venga de esa comunidad o que esté familiarizado con ella será por mucho la mejor elección de un moderador. Muchas veces los antecedentes cruciales para un proyecto vienen del conocimiento del tema a investigar o la familiaridad con los sujetos, no de una capacitación especial con grupos de enfoque.

Una vez que nos deshacemos del mito que los profesionales son esenciales para los grupos de enfoque, es igualmente importante no crear el mito alterno de que “cualquiera puede hacer grupos de enfoque”. No te equivoques—volverte un moderador experto lleva trabajo. Piensa en otras capacidades que has tratado de adquirir. Tal vez has intentado aprender a hacer malabares, o cómo hacer vitrales, o cómo hacer comida francesa. Ciertamente, cada una de estas cosas será más fácil para algunos que para otros, pero –al igual que moderar—todas estas capacidades requieren una inversión de esfuerzo.

Sobre todo el mejor moderador no es el que tiene más experiencia moderando, sino el que puede ayudarte a aprender lo más que se pueda de los sujetos que necesitas escuchar. En algunos casos, esto puede requerir un moderador experto. En otros casos, un profesionales externo puede incluso perjudicar lo que tu propio equipo de investigación puede hacer.

Los grupos de enfoque requieren instalaciones especiales.

Actualmente los grupos de enfoque pueden realizarse en diversos lugares. Las nociones sobre “mejor” lugar para hacer grupos de enfoque—o incluso el más “típico” lugar para hacerlos—varían mucho. Por ejemplo, los investigadores de mercado en los Estados Unidos generalmente utilizan instalaciones profesionales para que el patrocinador del proyecto pueda observar los grupos y discutir con el moderador después de ellos. Sin embargo, en el Reino Unido una amplia porción de los grupos de enfoque se hacen en las salas de casas particulares.

Entonces pareciera que las instalaciones que uno considera “las mejores” para los grupos de enfoque, dependen de las tradiciones con las que los investigadores están familiarizados. Para investigadores enfocados al sector público es tradicional realizar los grupos de enfoque en lugares como restaurantes, bibliotecas escolares o salas de conferencia de todo tipo. Si un investigador está trabajando para una organización no gubernamental o una dependencia del gobierno, sería un desperdicio impensable de dinero rentar una instalación profesional con cuarto de observación. Aún así si ese mismo investigador está haciendo un proyecto de mercado para una empresa, puede que sea igualmente impensable no usar una instalación profesional.

Independientemente de la importancia de la tradición, esto también se relaciona con la cohesión del grupo de enfoque. Si los sujetos están realmente interesados en el debate, probablemente importe poco dónde se realice el grupo. La respuesta obvia es pensar tanto en las necesidades del equipo de investigación como en la comodidad de los sujetos, y entonces escoger tu locación de acuerdo a esto.

Los grupos de enfoque deben de consistir de desconocidos

Este es un buen ejemplo de un enfoque que es útil para algunos propósitos, e irrelevante para muchos otros. Nuevamente, el uso de desconocidos es una tradición que viene desde los inicios en la investigación de mercado, donde usualmente es la mejor opción. Piensa en un grupo de consumidores debatiendo un producto con el que interactúan primariamente por hábito, como una marca de jabón o algún tipo de cereal. Incluso objetos costosos como son los carros que utilizan, se vuelven parte de las rutinas de las personas. Aún así, si tuvieran que explicar a un grupo de desconocidos lo que comen en el desayuno y por qué, entonces deben proporcionar mucha información que una persona daría por hecho al describir eso mismo a un amigo o a un familiar. Por lo tanto, realizar un debate entre desconocidos es útil cuando quieres que los sujetos piensen y hablen sobre las cosas que dan por hecho.

El objeto de escuchar sobre estos temas dados por hecho, no solo se limita a la investigación de mercado, por lo que hay muchas situaciones donde tiene sentido reclutar a un grupo de desconocidos. Sin embargo, es igualmente verdadero que hay otras muchas situaciones donde sería indeseable o imposible reclutar desconocidos. De hecho muchos grupos de enfoque en ambientes organizacionales y comunitarios consisten en personas que se conocen. Algunas veces esto es inevitable como cuando necesitas escuchar de un grupo de colaboradores. Otras veces es altamente deseable, como cuando quieres recrear algo del contexto que estás tratando de entender.

Ciertamente hay diferencias importantes entre hacer grupos de enfoque con desconocidos que con conocidos, pero esto simplemente significa que tienes que adaptar el método de acuerdo a las circunstancias.

Los grupos de enfoque no sirven para temar controversiales

La realidad es que los investigadores con considerable experiencia en el uso de grupos de enfoque puede considerarlos una herramienta muy útil para investigar temas controversiales. Por lo tanto, los grupos de enfoque se usan comúnmente en proyecto de investigación relacionados con comportamiento sexual, adicciones y experiencias traumatizantes.

Este mito parece basarse en una idea común de lo que las personas están dispuestas a debatir en grupo. La idea obvia es que las personas no hablarán sobre asuntos privados o temas tabú frente a otros. Esto puede ser cierto en una conversación familiar o en una organización comunitaria, pero los grupos de enfoque son una configuración grupal inusual. Considerando el hecho de que un entrevistador está animando a todos en el grupo para que compartan pensamientos y experiencias sobre un tema que les interesa a todos. Más aún, puede haber pocas consecuencias sobre lo que sea que los sujetos digan –

especialmente si están hablando con desconocidos que nunca volverán a ver. Este tipo de grupo anima a las personas a decir cosas que ordinariamente mantendrían en privado.

La idea de que los grupos de enfoque no sirven con temas controversiales puede ser un mito muy peligroso. Muy frecuentemente investigadores novatos comienzan asumiendo que tienen que trabajar duro para obtener información personal y luego se sorprenden por el tipo de revelaciones personales y emocionales que pueden ocurrir en los grupos de enfoque. Estas reacciones pueden crear problemas éticos serios. Aunque los sujetos pueden experimentar emoción al revelar sus más íntimos secretos durante una catarsis grupal, es probable que se sientan estresados sobre lo que revelaron cuando despierten al día siguiente.

Los investigadores que trabajan con temas controversiales deben hacer planes para promover revelaciones apropiadas y para evitar revelaciones que van más allá de los objetivos legítimos de la investigación. El capítulo diez sobre ética, trata estos temas a más detalle.

Los grupos de enfoque producen conformismo

Sería más preciso decir que los grupos de enfoque pueden producir conformismo. En consecuencia necesitas concentrarte en el objetivo de generar un debate amplio que anime a las personas a compartir diferentes puntos de vista. Tanto la manera en que escribes las preguntas y la manera en que moderas los grupos, proveen diversas opciones para minimizar los problemas de conformismo.

Es interesante especular que este mito haya surgido a través de una confusión entre grupos de enfoque y otros tipos de grupo. Particularmente hay una rica tradición psicológica de estudiar la toma de decisión grupal, donde el conformismo es un aspecto central. Aún así, los grupos de toma de decisiones rara vez utilizan moderadores profesionales o cuestionamientos bien desarrollados que son comunes en los grupos de enfoque. Más aún, cualquier presión del grupo para tomar una decisión o llegar a un consenso es ajena al ambiente en los grupos de enfoque. En cambio los grupos de enfoque enfatizan el objetivo de conocer lo más posible de las experiencias y sentimientos de los sujetos en un tema específico. Cuando los sujetos se dan cuenta de que el equipo de investigación está genuinamente interesado en aprender sobre el rango completo de sus experiencias y sentimientos, entonces el conformismo deja de ser un problema.

Los grupos de enfoque deben ser validados por otros métodos

Esto es parte de un mito general que relega todos los métodos cualitativos a un rol preliminar y exploratorio que prepara el camino para la “verdadera investigación”.

Ciertamente los grupos de enfoque pueden ser útiles como un primer estadio al desarrollar todo tipo de proyectos, incluyendo cuestionarios de encuesta e intervenciones experimentales. Sin embargo, esto no significa que deba limitarse a ese rol.

Atacar el mito de que los grupos de enfoque deben ser respaldados por otros métodos no es lo mismo que atacar combinaciones bien meditadas de métodos cualitativos y cuantitativos. Así como hay muchas situaciones donde los grupos de enfoque son más que suficiente, también hay muchas situaciones donde una combinación de métodos proporcionará más información útil que un solo método. En particular no hay nada erróneo con el clásico uso de grupos de enfoque en las primeras etapas de otros proyectos de investigación, siempre y cuando esto no lleve a la conclusión equivocada de que los grupos de enfoque son útiles sólo para la exploración preliminar.

Hay al menos dos fuentes para este mito. Primero porque los grupos de enfoque son frecuentemente utilizados para desarrollar encuestas o intervenciones, algunas personas nunca han encontrado otro uso para los grupos de enfoque. Incluso investigadores supuestamente bien informados, algunas veces se sorprenden de aprender que los grupos de enfoque pueden utilizarse como la única fuente de información de un proyecto.

Las primeras prácticas de investigación de mercado son otra fuente de este mito. En la mercadotecnia muchas veces tiene sentido comenzar con grupos de enfoque como una técnica exploratoria y después seguir con encuestas para checar los resultados de grupo de enfoque en una muestra más grande. Esto es necesario porque para proyectar las ventas potenciales de un producto, usualmente se requiere de las cualidades de una encuesta. Si tus objetivos incluyen hacer generalizaciones precisas para poblaciones grandes, entonces puede que también requieras hacer una encuesta para dar seguimiento a tus hallazgos con los grupos de enfoque.

La pregunta real es si tu proyecto necesita hacer ese tipo de generalización. Más que generalizar a grandes poblaciones, puede que necesites un conocimiento profundo de una circunstancia particular. Esto es donde los grupos de enfoque y otros métodos cualitativos sobresalen. Por ejemplo, cuando el tema de investigación requiere entender el éxito o fracaso de un programa particular en un ambiente específico, los grupos de enfoque pueden ser la herramienta más eficiente y efectiva para descubrir las razones de esta resolución.

Puesto de otra forma, métodos diferentes tiene diferentes ventajas. Para muchos propósitos las ventajas de los grupos de enfoque serán suficientes.

Los grupos de enfoque te dicen cómo se comportarán las personas

Los grupos de enfoque, las entrevistas individuales y las encuestas se basan en reportes orales. Te dirán lo que las personas dicen sobre cómo se comportarán. Por lo tanto esta información consiste en actitudes. Como saben los psicólogos sociales, predecir el comportamiento a partir de las actitudes es un asunto riesgoso. Sin importar qué tan sinceramente las personas creen que harán algo, cuando se trata de hacerlo, en general harán otra cosa.

Los investigadores de encuestas han tenido que lidiar con este mito con años –explicando cuidadosamente los tipos de actitudes que revelan las encuestas pero que pueden no ser predictivas del comportamiento real. Los mismos problemas ocurren en los grupos de enfoque. De hecho este mito puede que sea más fuerte para los grupos de enfoque, ya que en realidad puedes observar a las personas diciendo lo que harán. No solo escucharás a las personas hablar sobre su comportamiento, sino que puedes observar al grupo validar estas ideas cuando todos asientes y murmuran en aprobación. Esto es evidencia de cómo se comportará la persona e incluso puede ser evidencia muy convincente, pero no es concluyente.

La aceptación ingenua de lo que las personas dicen en los grupos de enfoque puede ser muy costosa. Por ejemplo, en un proyecto de evaluación de necesidades, las personas pueden jurar y perjurar que el programa es esencial; y después de que has llevado todo el problema y los gastos para realizar el programa, las personas no lo usan. Cualquier decisión costosa debe justificarse con más que actitudes, aunque esas actitudes provengan de grupos de enfoque o encuestas. Una prueba piloto puede que sea la única manera para determinar si el comportamiento de las personas corresponderá con sus actitudes.

Algunas creencias que deben ser impulsadas

Si los mitos sobre los grupos de enfoque requieren ser cuestionados, es igualmente importante resaltar las formas útiles de pensar sobre los grupos de enfoque. Aquí hay algunas.

Sé escéptico de todos los métodos de investigación. Ningún método de investigación es perfecto o a prueba de tontos, incluso los grupos de enfoque. El propósito de esta serie es explicar sobre los grupos de enfoque, no “venderlos”. Desconfía de cualquier experto que parezca imponer un método en particular y sé especialmente dudoso con las declaraciones de que un tratamiento es superior a los demás. Independientemente del método que estés usando, consulta investigadores que tengan un balance al alabar las ventajas de un método y al mencionar sus limitaciones.

Una moderación de alta calidad es crucial en los grupos de enfoque. El moderador tiene un impacto fundamental en los datos que produce el grupo de enfoque. Como consecuencia los resultados están directamente relacionados con los talentos, preparación y atención de esta

persona. Así como un cuestionario mal preparado proporciona información pobre, así lo hará un moderador sin preparación. Aún así los moderadores no son magos, y una buena moderación no puede compensar las limitantes de un reclutamiento inadecuado o un análisis mal hecho. Entonces piensa en la moderación de alta calidad como un ingrediente esencial en un proyecto exitoso de grupos de enfoque.

El trabajo en equipo produce los mejores grupos de enfoque. Usualmente los moderadores parecen ser las estrellas del grupo de enfoque, sin embargo es igualmente importante tener reclutadores de calidad, asistentes, y analistas. Los grupos de enfoque exitosos son un trabajo en equipo y cualquier eslabón débil en la cadena puede arruinar todo el proyecto. Obtener los mejores resultados requiere un esfuerzo concertado de todos.

El equipo de investigación siempre puede aprender de los sujetos. La investigación es aprender sobre los demás. Por un corto periodo de tiempo los sujetos están abriendo sus vidas y compartiendo sus experiencias, preferencias y creencias. Tú estás ahí para aprender de ellos, no para enseñarles. La actitud más destructiva es cuando el investigador cree que sabe más que los sujetos. Muestras de arrogancia, condescendencia y superioridad por parte del investigador son formas seguras de arruinar un grupo de enfoque. En contraste no hay nada más satisfactorio para un moderador que simplemente recostarse en la silla y escuchar a los sujetos decir todo lo que siempre habías querido saber sin tener que hacer algo.

Hay muchas maneras posibles de hacer grupos de enfoque. Dependiendo de lo que sean tus objetivos los grupos de enfoque te dan muchas opciones. El moderador puede ser un profesional externo cobrando miles de dólares al día o un voluntario capacitado de la comunidad. La entrevista puede hacerse en una biblioteca escolar o en instalaciones profesionales rentadas en $ 6,000.00 por día. Los sujetos pueden que nunca se hayan conocido antes o puede que trabajen juntos.

Tal vez el mayor mito sea que hay “una manera correcta” de hacer grupos de enfoque. Por eso los animamos para que encuentren la forma que es adecuado para ustedes –y eso definitivamente incluye experimentar con nueva formas de hacer grupos de enfoque, más que estar atados por los mitos existentes.

7 ¿Qué obtienes de los grupos de enfoque?

Resumen Expectativas razonablesUsos apropiados para grupos de enfoqueUsos inapropiados para grupos de enfoque

Antes de que lleves a cabo grupos de enfoque, necesitas considerar lo que obtendrás de tus esfuerzos. Este capítulo comienza ayudándote a desarrollar expectativas razonables de lo que produce un grupo de enfoque. También da consejo sobre los usos apropiados e

inapropiados de los grupos de enfoque. En general, provee una guía importante sobre si los grupos de enfoque son o no son adecuados para tu proyecto.

Expectativas razonables

Las conversaciones son los datos literales que obtienes de los grupos de enfoque. La naturaleza de estas conversaciones puede variar significativamente de un proyecto a otro. Algunas veces puedes realizar entrevistas ordenadas que sigan un plan de trabajo cuidadosamente definido. Otras veces tu objetivo es crear debates libres que sigan los intereses de los sujetos. Algunos debates son consideraciones racionales de temas definidos. Otras involucran cuestiones de vida que revelan ira o dolor.

Depende de ti decidir qué tipo de conversación requieres—simplemente planear tener un debate no es suficiente. En cambio necesitas decidir qué tipo de debate funcionará mejor, tomando en consideración los objetivo de recopilación de datos y la comodidad de tus sujetos. Pregúntate a ti mismo:

¿Cómo se sentirán estos sujetos con el tema? ¿Qué tipo de preguntas producirán el tipo de debate que requieres? ¿Qué es lo que el moderador debe o no debe hacer para manejar la dinámica del

grupo?

Las transcripciones y las grabaciones son la manera más común de convertir las conversaciones en los grupos de enfoque en información analizable. Un grupo de enfoque típico dura 90 minutos, lo que abarca alrededor de 25 páginas de transcripción. Por sí mismas las cintas o las transcripciones son poco útiles. El producto real de la mayoría de los grupos de enfoque es un reporte final y puede tomar una cantidad considerable de análisis para convertir las conversaciones originales en un reporte útil. Este análisis comienza inevitablemente durante los grupos mismos, ya que lo que los miembros del equipo de investigación escuchan durante esos grupos influirá las conclusiones a las que lleguen. Mientras que escuchar a los grupos cuando se llevan a cabo puede ser muy emocionante, necesitas también estar prevenido para no dejarte llevar por historias particulares o eventos memorables. Necesitarás llevar a cabo un análisis cuidadoso y sistemático. Durante el análisis pregúntate a ti mismo:

¿Este tema es algo que surge en la mayoría de los grupos? ¿Cuando surge, algunos de los sujetos están más interesados que otros? ¿Qué tan importante fue este tema para los que estaban interesados?

Aunque el análisis puede parecer un proceso misterioso, la clave es moldear la información en bruto en un reporte. Una colección de transcripciones no es un reporte. La tarea del analista es sumergirse en la información, encontrar la aguja en el pajar, y presentar las agujas—pero no la paja—a los patrocinadores.

El estilo, formato y longitud de los reportes pueden variar considerablemente. Una diferencia importante en el estilo del reporte es el reporte oral contra el reporte escrito. Cuando el tiempo es esencial o cuando los representantes del patrocinador pueden asistir rutinariamente a los grupos, el reporte puede consistir en consultas orales con el moderador después de cada grupo. Algunos proyectos culminan con una presentación por el equipo de investigación; esto es esencialmente un reporte oral que puede ser complementado por un resumen u otra papelería.

Los analistas rara vez hacen reportes escritos en grupos de enfoque específicos mientras se llevan a cabo. Usualmente un reporte final por escrito cristalizará los principales temas que ocurrieron durante la serie de grupos. Cuando hay una guía bien definida para la entrevista de los grupos esa misma guía usualmente sirve como un bosquejo básico para organizar el reporte. Este formato permite al analista resumir lo que se aprendió punto por punto.

Durante el período de planeación inicial piensa en el reporte final que producirá tu proyecto. Pregúntate a ti mismo:

¿Este proyecto producirá un reporte oral o escrito? ¿Quién aprobará este reporte? ¿Qué formato de reporte cumplirá las necesidades de los patrocinadores del

proyecto?

Usos apropiados para grupos de enfoque

Esta sección considera algunas de las situaciones donde los grupos de enfoque son un método de la investigación particularmente deseable. En cierta forma la decisión de usar grupos de enfoque en un proyecto de investigación restringe el uso de muchos otros posibles métodos. Al hacer esta decisión es útil saber las ventajas de los grupos de enfoque.

Considera los grupos de enfoque cuando hay distancia entre las personas

Una separación puede ocurrir de diversas formas. Puede ser entre los profesionales y su público objetivo, entre aquellos que toman decisiones y aquellos que las llevan a cabo, o entre aquellos que proveen servicios y sus consumidores. Aquellos que manejan grandes empresas usualmente hayan que tienen poco entendimiento de las personas a quienes sirven. Igualmente los profesionales como médicos, profesores, maestros y otros han desarrollado formas de pensar que son intrínsecamente diferentes de las personas con quienes trabajan.

Debido a que la interacción en los grupos de enfoque provee un panorama de cómo los demás piensan y hablan, son un medio poderoso para exponer a los patrocinadores del proyecto la realidad de aquellos a quienes necesitan entender. Los patrocinadores usualmente escogen los grupos de enfoque porque es un método que provee

retroalimentación inmediata y vívida del cómo otros reaccionan a sus ideas. Las ventajas que los grupos de enfoque tienen para salvar esas distancias ayuda a explicar su popularidad en aplicaciones tan diversas como mostrar a los productores cómo los consumidores responden a sus productos, ayudando a los investigadores de encuestas a encontrar reactivos apropiados, y proveyendo a los trabajadores de la salud pública con nuevas formas de promover una vida sana.

Considera a los grupos de enfoque cuando investigues comportamientos complejos y motivaciones.

La interacción entre los sujetos del grupo de enfoque usualmente consiste en sus esfuerzos para comprenderse entre ellos. Los sujetos tienen curiosidad de saber cómo otras personas manejan las mismas situaciones a las que se enfrentan. Quieren saber por qué personas como ellos mismos, hacen las cosas que hacen. Las conversaciones en los grupos de enfoque pueden entonces ser una mina de oro de información sobre las formas en que la gente se comporta y los motivos subyacentes de estos comportamientos. Por supuesto el objetivo de entender los comportamientos complejos puede requerir más de una forma de conocer sobre ese comportamiento y los grupos de enfoque pueden combinarse con otros métodos para este propósito.

Entre más complejo sea un asunto es más difícil saber qué preguntas hacer sobre él. Afortunadamente los debates grupales en grupos de enfoque te permiten escuchar las preguntas de que los sujetos quieren hacerse entre sí. Esto brinda una excelente oportunidad para descubrir cosas que no sabías que existían, al mismo tiempo no abandonas tu propia habilidad para hacer preguntas. En otras palabras, los grupos de enfoque te permiten tanto dirigir la conversación hacia los temas que quieres, como seguir nuevas ideas conforme surgen.

Esta habilidad dual de dirigir y seguir puede ser especialmente útil con temas con que la gente no está familiarizada o que no son capaces de articular sus motivos, sentimientos y opiniones. Muchos de los comportamientos que los investigadores desean comprender no son temas de importancia consciente en la vida diaria. Mientras los sujetos de un grupo de enfoque escuchan a los otros hablar, pueden fácilmente decir si lo que están escuchando se adapta a su propia situación. Al comparar y contrastar pueden volverse más explícitos en sus propias posturas. Adicionalmente pueden descubrir que contestar a las preguntas del moderador y otros sujetos los hacen conscientes de cosas que no habían pensado antes.

Sin embargo, no debes asumir que los grupos de enfoque siempre revelarán motivaciones profundas. También pueden mostrar que las personas pueden ser menos lógicas, reflexivas y organizadas de lo que esperabas. Al compartir sus experiencias con otros, los sujetos suelen sentirse libres de admitir cosas como “nunca había pensado en eso, simplemente lo hacía”. En estas circunstancias escuchar a los grupos de enfoque puede ser un buen antídoto

a la acción racional de que los investigadores y otros profesionales a veces se imponen sobre los otros seres humanos.

Considera los grupos de enfoque cuando quieras comprender la diversidad.

Algunos temas o situaciones son experimentados de forma distinta por diferentes personas y los grupos de enfoque pueden ayudarte a entender la variedad de experiencias ajenas. La estrategia clásica para enfrentarse a la diversidad a través de los grupos de enfoque crea grupos al mismo tiempo que enfatiza las diferencias entre ellos. El hecho de que cada grupo sea homogéneo aumenta la comodidad de los sujetos al hablar con sus iguales. El hecho de que los grupos por separado consistan en diferentes tipos de sujetos te permite validar qué tan diferentes o similares son las categorías de sujetos.

Los grupos de enfoque son especialmente útiles para determinar si una serie de programas realmente cubrirán todas las necesidades. Muchas compañías de servicios públicos deben cubrir la misma misión para diversos grupos culturales y lingüísticos ¿las cosas que sirven para un grupo de usuarios son totalmente ajenas a otros grupos? Los grupos de enfoque con diferentes tipos de usuarios son una forma obvia de investigar este tema. Este uso de grupos de enfoque también apunta a la posibilidad de comprender dimensiones de diversidad que van más allá de la etnia y el lenguaje. Cuando quieras comprender las experiencias y preferencias de diferentes categorías de personas, comparar lo que tienen que decir en los grupos de enfoque puede proveer un entendimiento invaluable.

Considera los grupos de enfoque cuando necesites un método de investigación amable y respetuoso.

Los grupos de enfoque tienen la capacidad única de proveer información necesaria conforme se desarrollan las tensiones entre posturas opuestas. Cuando las tensiones están presentes, las encuestas y otros medios de obtener información pueden ser poco efectivos debido a que ninguna de las facciones confía en las intenciones de la otra. En cambio, los grupos de enfoque promueven la voluntad para escuchar sin estar a la defensiva, lo cual es particularmente beneficioso en ambientes emocionalmente cargados. Por supuesto, cuando la comunicación ya no es posible, en poco probable que los grupos de enfoque o cualquier otro método.

Incluso en situaciones que no se desarrollan conflictivamente, el respeto y amigabilidad de los grupos de enfoque puede ser una ventaja significativa. Para los sujetos, esta amabilidad incluye tanto una interacción disfrutable como una sensación de estar siendo escuchado. Para los patrocinadores del proyecto, esto implica puntos de vista en sus propias palabras. Un proyecto con grupos de enfoque exitoso puede forjar una conexión entre los que comisionan el tema y los que fungen como sujetos de la investigación.

Ya sea que esto ayuda a reducir las tensiones en ambientes problemáticos, o simplemente haga que las personas se sientan bien sobre sus experiencias en el proceso de investigación, este sentido de conexión puede ser un fin valioso por sí mismo.

Usos inapropiados para grupos de enfoque

La gran ventaja de expandir tus herramientas metodológicas es permitirte mejorar la manera en que equiparas tus medios con tus fines. Sin embargo, un sabio observador de métodos de investigación en alguna ocasión mencionó que “un niño pequeño con un martillo nuevo descubre que hay muchas cosas que necesitan ser golpeadas”. Ya existen muchas cosas que puedes lograr con los grupos de enfoque, pero no tiene sentido usarlos para resolver problemas inapropiados.

Evita los grupos de enfoque cuando impliquen compromisos que no puedes cumplir

Una cosa es cuando tú y los sujetos entienden que un grupo de enfoque es solo un par de horas hablando de cosas que deseas saber. Es algo totalmente distinto cuando tú y los sujetos comparten un fuerte interés en los temas que están debatiendo. Pedirles que compartan sus problemas puede implicar que harás algo para resolver esos problemas.

En esencia, este es un efecto secundario de la “amigabilidad” de los grupos de enfoque. La amistad implica cierto grado de obligación mutua y compromiso, Aun así, muy frecuentemente el compromiso del equipo de investigación termina con un reporte que incluye “las voces de la comunidad”. Sin embargo, desde el punto de vista de la comunidad, haber sido escuchados puede ser el primer paso para en realidad hacer algo.

Es fácil decir “no hagas promesas que no podrás cumplir”, pero esto puede que no sea suficiente. Imagina tu primer contacto con un grupo de personas que participaran en un grupo de enfoque, y ellos te dicen que no, que no asistirán ya que muchos otros los han escuchado y después nada se logró. Cuando desees aprender de las necesidades o problemas de alguien, considera esto: ¿Qué estoy realmente pidiéndoles y que esperan ellos de mí? Este es un problema que no se limita a los grupos de enfoque, pero como los grupos de enfoque involucran contacto humano—tanto entre los sujetos como entre los sujetos y los investigadores—aquellos que usen este método tienen un obligación especial de ser sensibles con las comunidades con que trabajarán.

Evita los grupos de enfoque si los sujetos no se sienten cómodos entre sí.

El objetivo primario de los grupos de enfoque es escuchar los debates de los sujetos. Los grupos que limitan la oportunidad de los sujetos para exponer sus sentimientos, opiniones y experiencias son contrarios a este objetivo. Esto significa que los grupos de enfoque no son una opción viable a menos que los sujetos se sientan cómodos al expresar sus puntos de vista.

Cómo se explica en la sección de Planeando los grupos de enfoque, es esencial que los sujetos de un grupo sean compatibles. Esta compatibilidad es más un asunto de similitud demográfica. Cada participante necesita sentir que las otras personas alrededor de la mesa comprenderán y respetarán lo que tenga que decir.

Cuando los sujetos sienten que todos son similares, esto aumentará su comodidad. Cuando hay diferencias obvias entre los sujetos, se sentirán menos seguros al expresarse. Por ejemplo, los grupos que involucran enfrentamientos con la autoridad harán que los empleados de bajo nivel se sientan incómodos. Aunque sea difícil de creer, algunos supervisores insisten en ser capaces de moderar grupos de sus propios empleados. En realidad, simplemente el saber que el supervisor recibirá un reporte del debate es suficiente para anular el ánimo de los sujetos para hablar libremente.

Otros tipos de grupos mixtos pueden ser igualmente limitantes. En ocasiones, las personas que comisionan un proyecto tienen la idea que lograrán acordar puntos de vista opuestos. Usar grupos de enfoque para crear un entendimiento mutuo es admirable, pero poner grupos hostiles en la misma mesa es mucho más problemático. Esta es una de esas situaciones que donde otro tipo de grupos podría ser más útil—como una sesión de negociación—pero esta no es una buena forma de generar datos para la investigación a través de debates grupales.

Evita los grupos de enfoque cuando los temas no sean apropiados para los sujetos

Los problemas surgen invariablemente cuando los investigadores se enfocan en sus propios intereses sin siquiera considerar si los sujetos en realidad podrán debatir el tema seleccionado. La correspondencia entre los temas de interés para el investigador y la habilidad de los sujetos para debatir esos temas es esencial para los grupos de enfoque exitosos. Para lograr esta correspondencia durante las etapas de planeación, haz la pregunta básica, “¿Qué tan fácil será lograr una conversación fluida y productiva con sobre tema?”

Una de las razones más comunes de que un tema sea inapropiado para los sujetos es que éstos estén muy poco involucrados con él. El clásico ejemplo es la comparación de usuarios y no usuarios de algún servicio. Hipotéticamente tiene sentido investigar el porqué algunas personas usan el servicio y otras no. Desafortunadamente es cómo torturar a las personas para lograr que hablen de un tema con el que no tienen experiencia. Otra variante común de este problema ocurre cuando los sujetos tienen alguna experiencia con el tema pero no al nivel que los investigadores necesitan. Si tus sujetos llegan a quejarse de que estás repitiendo la misma pregunta una y otra vez, este es un signo seguro de que estás demasiado ensimismado con los detalles sobre el tema.

Evita los grupos de enfoque cuando requieras información estadística

Otras secciones de este volumen ya te han advertido sobre el uso de los grupos de enfoque para generar resultados estadísticos, pero esta preocupación amerita repetirse. El mal uso de los grupos de enfoque como una herramienta estadística viene indudablemente de intentos por generalizar su uso en poblaciones mayores. Las muestras en los grupos de enfoque casi siempre son muy pequeñas y poco representativas para generar números significativos. Los grupos de enfoque enfatizan la profundidad y el contexto, por lo tanto no intentan emplear los rigurosos procedimientos que son necesarios para producir resultados numéricos útiles.

Estos intentos para generalizar los resultados con grupos de enfoque, los confunde con investigación de encuestas, las cuales pueden ser generalizables cuando se hacen adecuadamente. El deseo de generalizar a partir de grupos de enfoque es fácil de explicar cuando se ofrecen especulaciones cínicas que intentan reducir costos. Por ejemplo, considera una campaña política que está llevando a cabo una serie de grupos de enfoque; una encuesta a gran escala ciertamente sería costosa, ¿entonces para qué gastar el dinero extra? Para alguien con capacitación en métodos de investigación esta pregunta se responde a sí misma: si crees que las conversaciones de 40 ó 50 personas seleccionadas pueden representar con precisión los puntos de vista de todo el electorado, entonces mereces los resultados que obtienes. Los grupos de enfoque pueden ser excelentes fuentes de entendimiento, pero no son sustituto de los datos estadísticos concretos.

Otro intento de extraer información estadística de los grupos de enfoque viene de patrocinadores que esperan que un reporte escrito muestre el porcentaje de sujetos que estuvieron de acuerdo con cada conclusión. Algunos moderadores sucumben a estas peticiones al pedir que los sujetos en diversos momentos durante el debate hagan votaciones sobre diversos temas. La votación puede ser una técnica útil ya sea para impulsar debates subsecuentes o para determinar qué tanto consenso hay en el grupo, pero esos “datos” son de poco valor para caracterizar las creencias de una población mayor.

Aunque los reportes numéricos y porcentajes no sean adecuados para los reportes de grupo de enfoque, comparaciones numéricas limitadas pueden ser útiles para describir qué tan difundida está una experiencia u opinión. Los reportes de grupo de enfoque usualmente contienen enunciados como “en cada grupo excepto uno…, en cada grupo al menos uno o dos sujetos…”. Estos son esencialmente enunciados descriptivos sobre lo que se dijo en el grupo.

Estas descripciones seminuméricas pueden ser el resultado de un análisis de contenido cuidadoso y como tales pueden ser una parte importante de la evaluación sistemática de los datos. Aún así, es crucial no confundir como se dice algo con qué tan importante sea. El aspecto más importante de un tema puede que no genere más de un comentario y muchos asentimientos, simplemente porque todos en el grupo ya saben que es importante. De manera alterna los sujetos pueden hablar mucho sobre algo simplemente porque lo encuentra interesante y no porque lo consideren importante. Finalmente si tu meta en

generar ideas, ésta puede que sea dicha una sola vez por un solo individuo en un grupo, aunque sea así, puede que sea exactamente lo que necesites.

Al tratar de distinguir entre usos apropiados e inapropiados de los grupos de enfoque, ayuda tener en mente una serie de principios básicos. Los grupos de enfoque funcionar mejor cuando un número limitado de personas compatibles tienen la oportunidad de debatir sus intereses comunes dentro de un ambiente abierto y de confianza, mientras son guiados por un moderador hábil que utiliza preguntas bien diseñadas. La mayoría de estos principios son flexibles pero si te alejas demasiado de los propósitos que representan, te encontrarás en problemas.

Sobre todo recuerda el por qué estás usando grupos de enfoque. No estás tratando de convencer, enseñar, organizar o regañar a las personas. En cambio estas creando una excelente oportunidad para que los otros hablen y puedas escucharlos.

8 Recursos necesarios para hacer grupos de enfoque

Resumen

PlaneaciónReclutamientoModeraciónAnálisis y ReporteOtros costos

Llevar a cabo investigación con grupos de enfoque requiere recursos—específicamente tiempo, talento y dinero. Estos tres recursos están interrelacionados, si no tienes dinero, necesitas tener talento. El talento puede ser adquirido pero requiere tiempo o dinero. Si no tienes tiempo, talento o dinero, estás perdido.

Los recursos necesarios para investigación con grupos de enfoque pueden variar considerablemente dependiendo de factores como la ubicación de los grupos, el tipo de sujetos, el proceso de selección para los sujetos y el número de grupos. Al estimar los recursos necesarios es útil calcular por separado las necesidades de los cinco aspectos de un grupo de enfoque: Planeación, reclutamiento, moderación, análisis y reporte y, otros costos.

Planeación

Esta categoría es usualmente la más difícil de calcular. En parte esto viene de la complejidad de cosas que necesitan lograrse durante la etapa de planeación, incluyendo la conceptualización del estudio, desarrollar las preguntas y determinar los arreglos logísticos. Esta complejidad dificulta estimar el tiempo, talento y dinero asociado con la planeación.

Los aspectos relacionados al tiempo son una importante fuente de complejidad durante el proceso de planeación debido a la amplia variedad en la cantidad de tiempo necesario entre un estudio y otro. Imagina un proyecto donde un investigador experimentado hará todo—

tomar las decisiones iniciales, supervisar el reclutamiento, moderar los grupos, analizar la información y escribir el reporte. Ahora imagina un proyecto realizado por un comité. Este comité querrá hacer y aprobar todas las decisiones de planeación. Contratarán equipos separados de personas para cada actividad. Cualquiera que haya hecho un proyecto de investigación con este tipo de comités sabe perfectamente que el proceso de planeación inicial puede ser terriblemente lento.

La toma de decisiones en comité no es lo único que frena el proceso de planeación. Algunos proyectos son mucho más complejos que otros. Algunas veces estás trabajando con temas familiares o entrevistando grupos de personas que conoces, así que la planeación consiste en variantes de cosas que ya has hecho. Otras veces te estás enfrentando con temas desconocidos, y cada problema requiere una nueva solución.

El talento también hace una gran diferencia en el proceso de planeación. La cantidad de experiencia y capacitación que los miembros del equipo tengan es una consideración obvia. Pero es mucho menos obvio el nivel de experiencia de patrocinador del proyecto. Si esa es la primera vez que alguien hace grupos de enfoque, el proyecto puede requerir bastante capacitación.

La experiencia puede afectar de manera importante la planeación, especialmente al escribir preguntas y seleccionar a los sujetos. Los investigadores novatos pueden producir largas listas de preguntas que cubren muchos más temas de los que se pueden tratar en un debate grupal, o que pueden tener sentido para ellos pero que difícilmente tendrán interés para los sujetos. Los investigadores y patrocinadores sin experiencia puede que no hayan considerado quiénes serían los sujetos y cómo reclutarlos o puede que estén interesados en escuchar de tantos tipos de personas que los costos excederían por mucho el presupuesto. Estos asuntos se deben tratar durante el proceso de planeación, o el precio que pagarás después será más alto.

La mayoría de los problemas monetarios en la etapa de planeación vienen directamente de las preocupaciones sobre tiempo y talento. Si esto no se hace correctamente todo lo que sigue es de valor cuestionable. Entre los recursos que son necesarios para una buena planeación, el talento es tal vez lo más importante, simplemente porque esta etapa es usualmente la menos estructurada en los grupos de enfoque. Con talento el proceso sigue con facilidad: el equipo de investigación prevé los puntos importantes al inicio del estudio. Redactan preguntas que se adaptan al estudio y seleccionan sujetos que pueden manejar estos temas. El plan se mantiene dentro del presupuesto. En general el estudio se desarrolla con armonía.

Reclutamiento

Reclutar sujetos para el grupo de enfoque puede ocurrir de diversas formas. El reclutamiento puede llevarse a cabo por el investigador, voluntarios o por un grupo externo.

Los medios primarios de contacto usualmente serán el teléfono o visitas personales. Cualquiera que sea la estrategia de reclutamiento que utilices requiere una atención cuidadosa, ya que un reclutamiento deficiente es el talón de Aquiles de un grupo de enfoque. No puedes realizar un grupo de enfoque sin suficientes personas, y necesitas tener las personas adecuadas si esperas producir un debate decente. Incluso un moderador talentoso puede hacer poco con un puñado de sujetos que tienen un conocimiento inadecuado del tema.

El tiempo que necesitas invertir en el reclutamiento depende en quien estés tratando de reclutar. La eficacia de reclutamiento se incrementa cuando se cuenta con una fuente amplia de contactos y criterios razonables para elegirlos. También ayuda tener medios de contacto directo, como números telefónicos o lugares donde el contacto individual puede hacerse. La voluntad del sujeto para participar es crucial. Considera si tus sujetos potenciales son prospectos interesados que fácilmente asistirán a la sesión; prospectos dudosos que están menos deseosos de asistir o prospectos difíciles que probablemente no asistirán.

El talento necesario durante el reclutamiento incluye tanto diseñar la estrategia de reclutamiento como llevarla a cabo. Diseñar la estrategia de reclutamiento incluye un protocolo para contactar sujetos potenciales, así como cuestionarios de selección para encontrar sujetos que se ajusten a los criterios. Implementar esta estrategia implica usar reclutadores talentosos que hagan el primer contacto con los candidatos potenciales, así como contactos de seguimiento para asegurarse que las personas asistirán. Por lo tanto se necesita cierto tipo de habilidad para diseñar una estrategia de reclutamiento exitosa, y una serie diferente de habilidades sociales para implementar esta estrategia.

El dinero importa en el reclutamiento. Te ayuda a contratar equipos de reclutadores capaces que ubicarán y convencerán a los sujetos que necesitas. Te permite ofrecer incentivos monetarios, lo cual es una forma de contrarrestar un bajo interés en la participación. Incluso puede que seas afortunado y cuentes con personal que pueda hacer las llamadas de reclutamiento, además de una agenda de posibles candidatos altamente interesados en tus temas. Si es así, el reclutamiento no tiene que ser costoso. De otra forma invertir dinero puede que sea la única forma de asegurarte que tendrás suficientes sujetos adecuados para tus grupos de enfoque.

Moderando

De todos los recursos necesarios para los grupos de enfoque, los más fáciles de estimar son los relativos a la moderación. El tiempo es fijo, las habilidades están bien definidas y los rangos de pago son predecibles. Un grupo de enfoque típico requiere al menos tres horas del moderador y su asistente. El equipo de moderación usualmente llegará 30 ó 45 minutos

antes que los sujetos para instalar el equipo y acondicionar la sala. Después del grupo de enfoque, el moderador y su asistente pueden necesitar otros 30 minutos para discutir.

La tarea de moderación requiere ciertos talentos y atributos personales que varían un poco entre grupo y grupo. El capítulo seis expuso el mito de que los grupos de enfoque requieren de moderadores profesionales y el mito alternativo de que cualquiera puede moderar un grupo. Dependiendo del proyecto, el moderador puede necesitar tener capacitación con dinámicas de grupo o conocimiento previo sobre el tema y los sujetos; algunos proyectos puede que requieran ambas cosas.

Los costos monetarios del moderador pueden ser incluso inexistentes si tienes miembros talentosos en tu personal. En cambio un moderador profesional experimentado que se especializa en cierta área (como finanzas o ingeniería avanzada) puede cobrar $20,000 o más.

Hay muchas formas de que organizaciones públicas o altruistas puedan ahorrar dinero en los costos del moderador. La más obvia es que capaciten a su propio personal para moderar. Esto implica pagar un único costo para trabajar con un capacitador profesional en lugar de pagar costos repetidos para contratar moderadores externos. Un compromiso potencial es hallar que un moderador profesional capacite a uno o dos miembros de tu personal durante la realización de un proyecto. Otra forma de reducir costos es identificar un miembro del personal o voluntario para que sirva de asistente. Otra opción es hacer el análisis y el reporte por ti mismo, así contratas a los moderadores únicamente por sus habilidades específicas.

Se cuidadoso al hacer estas decisiones para ahorrar dinero. Si tomas la decisión de hacer tu propio análisis sin tener el talento necesario, puede que tires por la borda el esfuerzo—y el presupuesto—del proyecto. También es frecuente que las organizaciones sin experiencia con los grupos de enfoque inviertan todo el presupuesto en contratar un moderador profesional y luego intenten compensar esta diferencia ahorrando en la planeación, reclutamiento y análisis. Esto puede ser una receta para el desastre.

Análisis y reporte

Después de la planeación, el análisis y el reporte es otro “agujero negro” al estimar tiempo y recursos. Ya que los grupos de enfoque son métodos cualitativos abiertos, no puedes predecir cuánto esfuerzo requerirá el análisis. Los estimados son difíciles porque los investigadores no saben que tan pronto o de qué manera surgirán los principales hallazgos. En algunos estudias, el analista necesita revisar las cintas o transcripciones varias veces, comparar los diferentes grupos y los comentarios de diversos sujetos dentro de los grupos antes que los temas centrales emerjan. En otros estudios, los temas y patrones surgen rápida y claramente.

Las fuentes requeridas para el análisis dependen del tipo de reporte que requieras. Pero el tiempo, talento y dinero relacionado con el análisis depende de la profundidad y detalle que requieras en el producto final. Como describe el volumen Analizando y Reportando los Resultados de Grupos de Enfoque, hay varias estrategias de análisis que se basan en diferentes tipos de información—transcripciones, cintas, notas o la propia memoria.

Análisis basado en transcripciones

En esta opción de análisis, las transcripciones son la fuente primaria de datos. La información adicional puede incluir notas de campo, comentarios del debate y otros materiales. Esta estrategia de análisis produce el mayor detalle y profundidad, así como también es la que más tiempo consume. El tiempo requerido para completar el análisis también varía de acuerdo al tema, pero un analista veterano puede contemplar pasar entre ocho y doce horas por grupo de enfoque para llevar a cabo el análisis y preparar el reporte.

Análisis basado en cintas

Con el análisis basado en cintas, el investigador las escucha después de cada grupo y revisa información adicional, y usualmente prepara una transcripción parcial del debate más importante. El analista típicamente prepara un breve resumen para cada grupo. Estos resúmenes individuales sirven como la base para crear el reporte con los resultados de todos los grupos de enfoque. Esta estrategia requiere entre cuatro y ocho horas por grupo.

Análisis basado en notas

El moderador y su asistente comentan los debates después de cada grupo, y usualmente se realizan notas de esos comentarios expandidos. Nuevamente el analista prepara un resumen de cada grupo que posteriormente sirve para conformar el reporte final. Se requieren de dos a tres horas por grupo.

Análisis basado en la memoria

En este análisis la fuente primaria es la memoria del moderador. Este análisis usualmente se presenta en forma oral después de cada grupo. Las ventajas son la velocidad y prontitud con que puede realizarse. Estos comentarios involucran al moderador, su asistente y usualmente al patrocinador del proyecto. Aquí interviene una reducción de costos en cuanto a tiempo y dinero necesario en el análisis, pero se necesita que haya una representante del patrocinador por cada grupo. Estos comentarios orales requieren menos de una hora por grupo.

Existe otro factor importante que puede afectar el análisis: Si el patrocinador del proyecto pide recomendaciones, entonces asegúrate de tener tiempo adicional. Las recomendaciones no están automáticamente incluidas en los reportes de los grupos de enfoque. Algunos patrocinadores están únicamente interesados en un reporte de los hallazgos, mientras que otros realimente quieren consejo para los siguientes pasos. La sección de recomendaciones

del reporte es esa área donde el equipo de investigación, así como el comité de organización, grupo de trabajo o quienes entiendan los propósitos de la organización se reúnen para determinar el posible curso de acción para la organización. Las recomendaciones se basan en la evidencia que presentan los grupos de enfoque, pero también toman en consideración otros factores que puedan influenciar las estrategias de solución, como la historia de la organización, los recursos, políticas y procedimiento, moral y otros.

¿Qué es una recomendación? Algunas veces, hay una confusión sobre lo que constituye una recomendación. Las recomendaciones son comentarios respecto a acciones futuras, decisiones o políticas que el equipo de investigación desarrolla en base a los hallazgos hechos en los grupos de enfoque. Son diferentes de las recomendaciones que los sujetos hacen durante los debates (incluyendo las sugerencias o consejos como “creo que deberían….” o “sería mejor si…”). Los comentarios directos de los sujetos son parte de los hallazgos del estudio. El equipo de investigación considera estos comentarios junto con la demás información para desarrollar las recomendaciones.

Las recomendaciones son las áreas donde los resultados del estudio se aplican en la vida real en términos de políticas y procedimientos. Debido a que las recomendaciones efectivas requieren un conocimiento de la organización, el investigador casi siempre necesita de otros que tienen este conocimiento. El trabajo extra necesario para desarrollar las recomendaciones significa que los investigadores usualmente aumenten el tiempo estimado para los proyectos que requieren recomendaciones. El tiempo extra se necesita para trabajar con las personas adecuadas y revisar los hallazgos para proyectar futuras decisiones. Este proceso inherente consume tiempo y debe tomarse con seriedad si se desea que el reporte sea útil. Las recomendaciones significativas se desarrollan a partir de una revisión cuidadosa de la información y debates extensos.

Otros costos

Se requiere añadir otros aspectos en la investigación con grupos de enfoque. Estos factores usualmente involucran dinero, aunque en el sector público esto puede ser donado, descontado o tomado de otras fuentes. El segundo volumen de esta serie, Planeando Grupos de Enfoque, posee información adicional sobre casi todos estos aspectos. Los costos adicionales pueden incluir lo siguiente:

Gastos de viaje para que el equipo del moderador puedan movilizarse a la ubicación del grupo de enfoque. Para distancias mayores puede que necesites un asistente profesional para considerar los días que pasaran viajando.

Los gastos de viaje para los sujetos pueden ser pagados de diversas formas. Algunas veces los gastos de viaje son los costos de taxi o millas de viajero. En otros casos,

simplemente puedes pagar un mayor incentivo para compensar los gastos de transporte y estacionamiento.

Los cargos por reclutamiento surgen cuando pagas a alguien por reclutar a los sujetos. Las compañías de investigación de mercado ofrecen este servicio, y los costos varían dependiendo si los sujetos que requieres corresponden con las personas que tienen en sus bases de datos. Estas compañías puede cobrar de $500 a $1000 por persona en caso de que los parámetros de elección sean simples y en poblaciones fáciles de contactar.

Los incentivos son pagos monetarios o remuneración no monetaria por participar en los proyectos. También se conocen como honorarios, estipendios o cuotas de cooperación. La naturaleza y cantidad del incentivo varía en cada estudio, dependiendo en la dificultad de localizar a los sujetos y lograr que asistan. El incentivo no debe variar dentro de un mismo estudio ya que puede ser problemático y embarazoso dar incentivos diferentes a personas dentro del mismo grupo de enfoque.

Los costos de guardería son necesarios cuando se trabaja con padres de niños pequeños. Igualmente que con los gastos de viaje, estos pueden incluirse en el incentivo. También se puede contratar a alguien que preste estos servicios en la ubicación de los grupos de enfoque. En cualquier caso, los padres deben ser avisados de estas oportunidades con anticipación.

Los costos de alimentación varían notablemente, desde galletas hechas en casas que son donadas hasta comidas completas en elegantes restaurantes.

Los costos de las instalaciones dependen si requieres una sala especial para grupos de enfoque o si los puedes realizar en un sitio gratuito.

Los costos de transcripción pueden variar dependiendo de la oferta de transcriptores, la duración de los grupos y la experiencia del transcriptor. Considera pagar de 4 a 6 horas de transcripción por cada hora de debate grupal.

La adquisición o renta de equipo puede incluir maquinas de transcripción, computadoras, grabadoras, micrófonos, videocámaras, rotafolios y similares.

Los costos telefónicos se requieren cuando no puedes utilizar los teléfonos de tu oficina o cuando utilizas servicios de larga distancia. El reclutamiento de sujetos fuera del sitio puede ser especialmente costoso.

Los materiales de oficina, fotocopias, cintas, baterías y papelería son objetos de bajo presupuesto, pero en conjunto pueden aumentar. Solo el costo de hacer varias copias de los reportes preliminar y final, además del envío postal de los mismo pueden rápidamente traducirse en mucho dinero.

Una vez que hayas considerado estos aspectos individualmente, también deberías considerar la necesidad de costos posteriores e imprevistos. Estos costos no se incluyen automáticamente en el presupuesto—de hecho, algunos investigadores siempre los y

incluyen mientras que otros nunca lo hacen. Si cualquiera de estos dos costos no se incluye específicamente en el presupuesto, entonces puede que se incluya en otros apartados.

Los costos posteriores incluyen beneficios para los empleados, personal externo o tiempo secretarial, y el uso del equipo y espacio de las oficinas. Dependiendo de donde trabajes, puede que haya reglamentos dentro de tu organización para incluir costos posteriores en todos los proyectos.

Los costos de imprevistos sirven como protección para circunstancias inesperadas. Esto puede incluir la reorganización de los grupos debido al ausentismo, pagando cuotas de reclutamiento mayores de lo esperadas para atraer suficientes sujetos o cualquier costo extra en el área. Algunos investigadores integran estos costos a partir del total de presupuesto, usualmente el 5%.

El tiempo, dinero y talento que se requieren para los proyectos con grupos de enfoque varía considerablemente. Cada proyecto tiene sus requerimientos y dificultades únicas. El tiempo necesario puede ser menos de dos semanas, o más de dos meses. El equipo de investigación pueden ser personales internos, voluntarios de la comunidad o profesionales a sueldo. Igualmente los gastos pueden variar desde nada (cuando el tiempo y los gastos se incluyen en otros presupuestos o son donados) hasta $50,000 por cada grupo de enfoque.

Finalmente, la experiencia será tu mejor guía en cuanto a lo cualquier proyecto necesita. Si no tienes esa experiencia, entonces considera a tus colaboradores que puedan tenerla. Simplemente porque no haya una forma fija de estimar los recursos necesarios para un grupo de enfoque no significa que esto sea un juego de azar.

9 Todo es sobre las RelacionesTrabajando juntos

ResumenPatrocinadoresInvestigadoresSujetos

Cualquier proyecto con grupos de enfoque reúne a los patrocinadores, quienes poner a trabajar el proyecto; a los investigadores, que colectan y analizan la información; y a los sujetos, quienes proveen los debates grupales. Realizar grupos de enfoque requiere poner atención no solo en las necesidades de cada uno de estos participantes, sino también las relaciones entre ellos.

La primera sección de este capítulo considera la serie básica de relaciones que conjunta a los patrocinadores con los investigadores y los sujetos. Las siguientes secciones sobre los investigadores y sujetos cobre preocupaciones especiales sobre las relaciones que afectan cada uno de estos roles.

Patrocinadores

Los patrocinadores son quienes comisionan la investigación. Las personas que patrocinan el proyecto trazan los objetivos iniciáles y reciben el reporte final. Los patrocinadores puede que participen activamente en el desarrollo diario del proyecto o no, pero sus funciones al inicio y al final del proyecto es insustituible.

En los textos de mercadotecnia, los patrocinadores son usualmente llamados “clientes”. Esto refleja el hecho que la mayor parte de estos textos está escrito desde el punto de vista de consultores privados, quienes consideran a las personas con quienes trabajan sus clientes. En el sector público, los clientes usualmente son las personas que reciben los servicios de estas organizaciones. Para evitar confusiones, los libros de este kit se refieren a las personas que están a cargo de todo el proyecto como patrocinadores—un uso que también retrata mejor la función que estas personas tienen en el proyecto.

Relaciones entre los patrocinadores y los investigadores

Existen diferentes configuraciones en las relaciones entre los patrocinadores y los investigadores. Esta sección se concentra en proyectos donde los patrocinadores contratan investigadores externos. En este caso, hay una clara separación entre los patrocinadores, quienes definen los objetivos del proyecto, y los investigadores, quienes recolectan y analizan la información. En otros tipos de proyectos, los patrocinadores y los investigadores son las mismas personas. En ese caso, las personas que definen los objetivos del proyecto también tienen la responsabilidad de llevarlos a cabo. Hay otro tipo de proyecto que se basa en voluntarios de la comunidad, donde usualmente hay un profesional que guía al equipo, aunque sean los miembros de la comunidad quienes determinen el propósito y tengan la responsabilidad primaria de llevarlo a cabo. Esta configuración recibe un tratamiento especial en el volumen final del kit.

La relación prototipo entre patrocinadores e investigadores es contractual, donde los patrocinadores contratan a los investigadores. La decisión de contratar investigadores externos puede ser motivada por varios factores, incluyendo la falta de personal interno que lleve a cabo el estudio, la necesidad de producir información de alta calidad, o el deseo de tener un grupo neutro que realice el estudio. En los grupos de enfoque, estos investigadores externos usualmente se llaman moderados, aunque también pueden desarrollar la estrategia de reclutamiento, redactar las preguntas en la guía de entrevista, analizar la información y generar el reporte final.

Para bien o para mal, los patrocinadores tienen una libertad considerable de cómo supervisar el desempeño de los investigadores. En algunos casos, el patrocinador delega muy rápidamente todo al profesional. Aunque esto puede ahorrar tiempo de planeación al inicio del proyecto, usualmente causa problemas más adelante. En el peor de los casos, este tipo de relaciones deja a los patrocinadores con información irrelevante. En otros casos, los

patrocinadores insisten en tomar todas las decisiones, incluso las que no entienden. A pesar de todo el tiempo y esfuerzo dedicado a este control, el producto final casi no se diferencia de lo que el investigador podría haber logrado con muchas menos juntas, faxes y llamadas telefónicas. En el peor de los casos, el equipo de investigación sucumbe a las “dudosas” sugerencias de los patrocinadores, ya que no tiene sentido “intentar salvarlos de sí mismos”.

Un grupo de investigadores académicos recibió una comisión para implementar un programa nacional. Decidieron usar encuestas de “antes y después” como el medio primario de determinar que tan bien funcionaba el programa, y decidieron usar grupos de enfoque para ayudar a escribir las encuestas. Ya que no habían utilizado grupos de enfoque antes, contrataron una renombrada compañía de mercadeo para realizar esta parte del trabajo.

Durante los grupos de enfoque, hubo muy poca comunicación entre los investigadores académicos que patrocinaban el proyecto y los investigadores de mercado que los llevaban a cabo. Aun así, los patrocinadores estuvieron satisfechos cuando los investigadores les entregaron un grueso informe, además de transcripciones y videos de más de 20 grupos de enfoque realizados a nivel nacional. Desafortunadamente, rápidamente se dieron cuenta que los investigadores contratados no habían comprendido adecuadamente la naturaleza del programa que los patrocinadores estaban diseñando. De hecho, a pesar de su extensión, el reporte final contenía muy poco de la información que los patrocinadores esperaban recibir. Su única esperanza era contratar un nuevo consultor que les ayudara a analizar nuevamente la información, creyendo que lo que necesitaban estaba “en algún lugar de todos esos grupos de enfoque”.

Al igual que en otros campos, la buenas relaciones entre los patrocinadores e investigadores son la base para un entendimiento mutuo. Los investigadores no deben asumir automáticamente que comprenden lo que los patrocinadores quieren, en cambio, deben buscar una conformación explicita de que entienden los objetivos del patrocinador. Igualmente, los patrocinadores tienen la responsabilidad de entender lo que los investigadores pueden y no pueden proveer. Producir resultados mutuamente aceptables comienza con establecer un entendimiento mutuo.

El respeto mutuo es igualmente importante. Los investigadores nunca deben asumir que su gran experiencia significa que saben más que los patrocinadores sobre lo que éstos últimos quieren. De forma similar, los patrocinadores no deben tratar a los investigadores como sirvientes pagados para hacer su voluntad. Para crear correspondencia entre los propósitos del patrocinador y los resultados del investigador se necesita que cada lado respete los que el otro aporta al proyecto.

También es importante notar que la conexión entre patrocinadores e investigadores contratados es una relación de negocios. Usualmente habrá un contrato legal que define las

características de la relación. Además, habrá aspectos éticos que afecten la convivencia entre investigadores y patrocinadores, como se expone en el siguiente capítulo.

La relación entre el patrocinador y los sujetos

La conexión entre los patrocinadores y los investigadores es la que típicamente recibe más atención; aunque esta relación es vital, la relación entre los patrocinadores y los sujetos puede ser igual de importante. Esto es particularmente cierto cuando existe una relación previa entre los patrocinadores y los sujetos. Estas relaciones pueden darse cuando llevas a cabo grupos de enfoque en organizaciones, pero también pueden ocurrir en otras circunstancias.

Este tipo de relaciones requiere una meditación cuidadosa que considere tanto el pasado como el futuro. Las relaciones pasadas crean una historia compartida que puede afectar cada aspecto de la investigación, incluyendo la preguntas que realices y cómo las hagas, así como las suposiciones que los sujetos llevan a la reunión. Las relaciones futuras significan compromisos compartidos que pueden verse afectados por lo que ocurra en los grupos de enfoque.

Durante las etapas de planeación de un proyecto, cuando estas identificando quienes serán los sujetos, considera si tienen relación con los patrocinadores del proyecto. Reclutar a los sujetos de una lista existente es una señal de que ambas partes ya llevan algún tipo de relación. Ya sea que los patrocinadores puedan proveer una lista de sujetos potenciales, señales de este tipo indican que el contacto previo también puede tener implicaciones futuras. Este tipo de listas proporcionan un punto inicial para explorar la relación entre los patrocinadores y los sujetos. Estas son algunas preguntas que podrías considerar:

¿Cómo es que esta lista se realizó? ¿Quién está en la lista? ¿Quién fue excluido?

Como lo muestra el siguiente capítulo, la pregunta básica es si cualquier cosa del proyecto podría afectar la relación entre el patrocinador y los sujetos. El contenido de las preguntas tiene la mayor influencia de cómo los participantes perciben el proyecto, pero muchos otros factores también pueden afectar las impresiones que los participantes se lleven. Por ejemplo:

¿Quién será seleccionado para participar y quién no? ¿Hay peligro de que ciertas categorías de sujetos potenciales sean excluidas?

¿Dónde se realizaran los grupos? ¿Un sitio neutral favorecerá debates más abiertos? ¿Quién moderará los grupos? ¿Alguien externo sabrá lo suficiente de la situación

actual? ¿Los sujetos creerán que alguien ajeno a la organización pueda ser objetivo?

¿Qué tipos de resultados esperan los sujetos de los grupos? ¿Hay peligro que al realizar los grupos se creen expectativas infundadas de los resultados?

Considera el caso de una gran organización que planeaba cambios significativos en las prestaciones de todos los empleados. Para conocer las reacciones de los empleados, la organización planeó una serie de grupos de enfoque que se realizarían durante la jornada de trabajo. Para minimizar la irrupción con los horarios de trabajo, los organizadores planificaron bloques de una hora, 45 minutos para los debates y 15 minutos para movilizarse del sitio de trabajo a la sala de conferencias donde se realizaban los grupos de enfnoque.

Reflexiona sobre las impresiones que este proyecto pudo haber tenido en los sujetos. ¿Qué peligros potenciales podría haber en este plan?

Un problema básico con este proyecto es que enfatizaba la necesidad de información de los directivos pero daba poca atención a la relación actual entre los empleados y la compañía. Los ejecutivos de alto nivel que planeaban el proyecto estaban seguros que escucharían todo lo que necesitaban en grupos de 45 minutos, pero ¿los empleados sentirían que este corto tiempo les daba la oportunidad de decir todo lo que querían? Un cambio importante en sus prestaciones podría ser bastante controversial. Por lo tanto, desde el punto de vista de las relaciones, podría ser aconsejable llevar acabo grupos de mayor duración, incluso si no fuera necesario para la recopilación de la información o si este tiempo extra implicara costos a corto plazo.

¿Y qué hay del control de rumores? Si solo un porcentaje reducido del total de empleados participada, ¿qué es lo que los demás escucharían se segunda mano? Una breve hoja informativa que cada sujeto pudiera llevarse podría minimizar la divulgación de información errónea.

Un caso especial involucra un proyecto donde la relación entre los patrocinadores y los sujetos es el tema de investigación por sí mismo. La satisfacción del consumidor es un ejemplo común de este proyecto. En este caso, es especialmente importante no sobreestimar los resultados potenciales de la investigación. Desde el punto de vista del patrocinador, simplemente hablar con los sujetos puede ser un signo suficiente de interés y respeto. Sin embargo, desde el punto de vista de los sujetos, la falta de respuesta inmediata por parte del patrocinador puede sugerir que en realidad nadie los está escuchando.

La investigación sobre satisfacción del consumidor y otros temas relacionados requiere ser especialmente cuidadosos para no crear decepciones después de levantar las expectativas. Al considerar las relaciones existentes durante el proceso de planeación pueden surgir preguntas como las siguientes:

¿El proyecto brindara algún beneficio a los sujetos?

¿Si algún cambio resultara, cuando se llevaría a cabo? ¿Si los sujetos se decepcionan, que efectos tendría?

Los patrocinadores, investigadores y sujetos son los personajes principales en un proyecto de grupos de enfoque. Pero, ¿quién más podría tener interés? ¿hay otros grupos y organizaciones en la comunidad que podrían tener interés en el proyecto? Esto puede ser una preocupación importante pues los sujetos podrían hablar con diversas personas sobre sus experiencias en los grupos. Si el tema de los grupos es realmente de interés para los sujetos, entonces puedes estar seguro que hablarán de ellos.

Frecuentemente los patrocinadores y los investigadores piensan en los sujetos únicamente en relación con el proyecto en curso, pero la mayoría de los sujetos tienen muchos conocidos dentro de sus comunidades. ¿Qué es lo que otros podrían oír de segunda mano sobre este proyecto?

Parte del proceso inicial de planeación debería entonces incluir una indagación sobre quien más estaría interesado en el tema y tomar en cuenta estas relaciones.

Investigadores

En la mayoría de proyectos con grupos de enfoque, los investigadores son la conexión entre los patrocinadores y los sujetos. Usualmente los patrocinadores no tienen contacto directo con los sujetos. Esto significa que los investigadores no solo tienen que mantener relación con los patrocinadores y sujetos, sino que indirectamente también que mediar la relación entre éstos. Es fácil pasar por alto el rol de los investigadores para crear y mantener las relaciones, especialmente si se les considera únicamente como “moderadores”. Una forma de clarificar el rol de los investigadores es darse cuenta que los grupo de enfoque son el punto medio entre determinar los temas y resumir los resultados.

El trabajo de los investigadores es, en muchas formas, cerrar la brecha entre el mundo de los patrocinadores y el de los sujetos. Parte de este trabajo ocurre al redactar las preguntas, las cuales deben cubrir las necesidades del patrocinador y tener sentido para los sujetos. Durante los grupos, los moderadores necesitan lograr un balance entre lo que escuchar a los sujetos y lograr que hablen sobre los temas que interesan a los patrocinadores. Finalmente, al analizar y escribir el reporte, los investigadores necesitan poner atención en los propósitos de los patrocinadores respecto al proyecto, y los puntos de vista de los sujetos sobre esos mismos temas.

Los investigadores tienen una función dual. De hecho, esta dualidad puede ser la función clave de que los investigadores lleven a cabo dentro de los grupos de enfoque. Si los grupos de enfoque son sobre escuchar y aprender, entonces es el trabajo del investigador ayudar al patrocinador a escuchar y aprender de los sujetos. Aun así, son los investigadores los que están en contacto directo con unos y otros. En esencia, los investigadores se encuentran en

el punto medio de este proceso de comunicación. Una vinculación adecuada entre las relaciones del investigador con las otras partes es lo que da la cohesión a un grupo de enfoque.

Sujetos

Las secciones previas han cubierto las relaciones tanto de los patrocinadores como de los investigadores, pero hay al menos otro tema por tratar: las relaciones de los sujetos entre ellos mismos.

Cuando los sujetos ya tienen relación entre sí, esto crea una serie de consideraciones éticas que se abordarán en el siguiente capítulo. Cuando el patrocinador del proyecto es una organización comunitaria o una dependencia gubernamental, los sujetos pueden ser conocidos. Los proyectos que involucran la planeación o evaluación de programas son especialmente dados a reunir sujetos que ya se conozcan. La privacidad es una preocupación especialmente importante en esos grupos, ya que cualquier información que se revele en los debates puede tener implicaciones duraderas.

Cuando los sujetos se conocen entre sí, esto afecta el tipo de demás que se cubrirán en los debates y como se tratan estos temas. Estas relaciones también afectan la manera en que el moderador interactúa con ellos. Por ejemplo, si los conocidos comparten una serie de ideas preconcebidas sobre el tema, entonces la planeación debe enfatizar las preguntas y estrategias que ventilen esas ideas abiertamente.

Los grupos donde los sujetos no se conocen también pueden tener problemas de relaciones. Particularmente tienes que poner atención en las circunstancias donde al realizar grupos de enfoque pueden surgir relaciones. Los grupos de enfoque son especialmente dados a crear relaciones cuando los sujetos tienen intereses en común. Esta oportunidad inusual de debatir temas con otros de ideología similar puede ser particularmente interesante. Este tipo de grupos incluso puede animar a los sujetos a mantenerse en contacto y por lo tanto a crear relaciones entre ellos.

El signo de convivencia más obvio es cuando los sujetos comienzan a preguntarse los nombres y números telefónicos entre sí. Si los sujetos buscan mantenerse en contacto, es mejor no interferir con este fenómeno. Cualquier intento de cohibir estos procesos, una vez que se han puesto en marcha, muy seguramente producirá resistencia y resentimiento. Desde el punto de vista de un investigador, la mejor estrategia es reunirse anticipadamente con los patrocinadores del proyecto para discutir si este tipo de convivencia puede suceder. Sí así es, lo investigadores necesitan tener medios para informar a los patrocinadores de que esto ha ocurrido. De esta forma, si los sujetos que han formado nuevas relaciones llegan a contactar a los patrocinadores, esto no los tomará por sorpresa, de hecho, esta planeación previa puede permitir a los patrocinadores a tener preparada una respuesta.

Desde el punto de vista instrumental, los grupos de enfoque son un ejercicio de recopilación de información. Sin embargo en la práctica se tratan de las relaciones. El debate en un grupo de enfoque es una serie de relaciones temporales, pero el proyecto en general también involucra una serie de relaciones más duraderas. Usualmente los proyectos que involucran grupos de enfoque están diseñados con la esperanza de tener efectos duraderos a largo plazo, y este proceso de hacer una diferencia puede que comience con las relaciones en el proyecto mismo.

10 Cuestiones éticas

Resumen

¿Los sujetos están “en riesgo”?Privacidad: Aspectos básicosPrivacidad: La relación de los patrocinadores con los sujetos.Privacidad: Lo que los sujetos aprenden unos de otros.Manejando temas controversialesEstableciendo límitesProtegiendo la privacidad del patrocinador

La mayoría de las cuestiones éticas de los grupos de enfoque surgen de las relaciones: ¿Qué obligaciones tienen los patrocinadores e investigadores con los sujetos? ¿Qué obligaciones tienen lo sujetos entre sí? Por lo tanto el material del capítulo anterior nos brinda un punto de inicio para considerar las cuestiones éticas de los grupos de enfoque.

Al pensar en las cuestiones éticas, ayuda mantenerlas en perspectiva. Aunque este sea el capítulo más largo del libro, la mayoría de los proyectos con grupos de enfoque en realidad se enfrentan a pocas cuestiones éticas. Aun así, cuando surgen cuestiones éticas requieren atención cuidadosa.

¿Los sujetos están “en riesgo”?

Como en la medicina, la primer regla en los grupos de enfoque es no hacer daño. Si tu trabajo será revisado por un Comité de Revisión, eso definirá los aspectos que necesitas resolver. Incluso si tu investigación no será revisada por un comité de derechos humanos, aun así será necesario considerar la pregunta ética en el fondo de esas revisiones. ¿Este proyecto pone en riesgo a los sujetos?

De acuerdo con los lineamientos federales de sujetos humanos, el riesgo se da en las siguientes condiciones:

1. Cuando los sujetos no son capaces de proveer prueba legal de consentimiento informado. Esto aplica para todos los menores de 18 años, así como a las poblaciones institucionales.

2. Cuando cualquier divulgación de las respuestas de los sujetos humanos fuera de la investigación puede involucrarlos en problemas criminales o civiles, o cuando pueden dañar su estado financiero, empleo o reputación.

Nota que estas condiciones no son coercitivas. Cuando cualquiera de estas condiciones sucede, entonces la cuestión del riesgo debe ser revisada por un comité. Estos dos puntos siempre son buenos al iniciar la consideración de riesgos posibles, pero puede que haya otras fuentes de riesgo en cualquier proyecto. Independientemente de que tu proyecto sea revisado por un comité o no, depende de ti considerar todas las formas en que tus sujetos puedan estar en riesgo.

Cuando un comité de revisión determina que un proyecto de investigación no pone a los sujetos en riesgo, el investigador debe proveer una “Declaración de Consentimiento Informado” a los sujetos. Estas declaraciones informan a los sujetos de los riesgos potenciales en el proyecto y sus derechos como sujetos en el proyecto.

Declaración de Consentimiento Informado

Yo, _______________, acepto participar en este proyecto de investigación “(el título del proyecto)” que realiza (el nombre del investigador) de (organización patrocinadora).

Comprendo que los propósitos de este estudio es llevar a cabo una entrevista grupal para investigar sobre (tema de la investigación); realizaremos debates con nuestras ideas sobre (tema de la investigación).

Comprendo que el estudio involucra una entrevista de grupo de enfoque que durará dos horas o menos y que será grabada.

Comprendo que mi participación en este estudio es totalmente voluntaria y que si deseo retirarme del estudio, puedo hacerlo en cualquier momento y que no necesito dar razones o explicaciones al respecto. Si me retirara del proyecto, comprendo que esto no afectará mi relación con (el patrocinador) o cualquier otra organización o agencia.

Comprendo que debido al estudio podría haber violaciones de mi privacidad. Para prevenir violaciones de mi propia privacidad o de otros, se me ha pedido que no hable de experiencias privadas propias o de otras personas que consideraría demasiado personales o reveladoras.

También comprendo que tengo la obligación de respetar la privacidad de los otros miembros del grupo al no divulgar cualquier información personal de lo que compartan durante los debates.

Comprendo que toda la información que proporcione será confidencial dentro de los límites permitidos por la ley, y que los nombres de todas las personas en el estudio se mantendrán confidenciales.

Comprendo que puedo no recibir algún beneficio directo al participar en este estudio, sino que mi participación puede ayudar a otros en el futuro.

Los miembros del equipo de investigación se han ofrecido para responder las preguntas que pueda tener sobre el estudio y lo que se espera que haga.

He leído y comprendido esta información y estoy de acuerdo en formar parte de este estudio.

_________________ ________________________________

Fecha Firma

Si tiene preocupaciones o preguntas respecto a este estudio, por favor contacte ya sea a (nombre y teléfono del investigador) o al director del Comité de Investigación con Sujetos Humanos, (ubicación y teléfono).

Privacidad: Aspectos básicos

Los grupos de enfoque inevitablemente involucran compartir información, por lo tanto, la privacidad es un asunto de central importancia en la investigación con grupos de enfoque. La cuestión ética principal al proteger la privacidad de los sujetos es, ¿Quién tendrá acceso a lo que los sujetos digan durante los debates?

El primer paso para proteger la privacidad es restringir el acceso a la información que revele la identidad de los sujetos. Las revisiones oficiales de investigación con sujetos humanos hacen cuidadosa distinción entre los proyectos que ofrecen a los sujetos verdadero anonimato y aquellos que prometen proteger su confidencialidad. El anonimato significa que no hay forma de identificar quienes fueron los sujetos. Pocos proyectos con grupos de enfoque cualifican para ofrecer anonimato, en cambio, es más común prometer confidencialidad, lo que significa que se guardará la información de identidad, pero será cuidadosamente protegida.

Los siguientes pasos ayudan a garantizar la confidencialidad:

Una vez que el reclutamiento está completo, únicamente el investigador tendrá acceso a la información del mismo, y estos registros serán destruidos al finalizar el proyecto.

Durante el debate, los sujetos serán identificados solo por su primer nombre o seudónimos.

Una vez que la transcripción esté completa, solo los investigadores tendrán acceso a las cintas que se hayan hecho, y estas cintas se destruirán al terminar el proyecto.

Para cualquier transcripción que se haga, los nombres y otra información que pueda identificar a los sujetos será removida o modificada (por ejemplo, la mención de personas específicas, lugares o eventos).

El compromiso de mantener la confidencialidad en la práctica implica que sea aceptable recolectar información potencialmente peligrosa, siempre y cuando nadie más que el investigador pueda identificar a los sujetos específicos. Los procedimientos para mantener la confidencialidad deben asegurarse de que los sujetos puedan compartir sus experiencias y opiniones con la tranquilidad que sus declaraciones no serán usadas contra ellos. Es la responsabilidad del investigador diseñar estos procedimientos e implementarlos.

Kerth O’Brien (1993) realizo grupos de enfoque con hombres homosexuales y bisexuales para aprender sobre sus respuestas a la epidemia del SIDA. Ya que los debates involucraban revelaciones sobre orientación sexual y estado de VIH, era imperativo proteger la confidencialidad de los sujetos. Como un primer paso para proteger la identidad de los sujetos, el Comité de Revisión de Sujetos Humanos aprobó procedimientos que evitaban la recolección tradicional de declaraciones de consentimiento informado. En cambio, el investigador comenzaba cada cinta leyendo la declaración de consentimiento informado, seguido por cada sujeto diciendo su nombre (o seudónimo) y afirmando que comprendía la declaración de consentimiento y la aceptaba. Adicionalmente, las cintas, material de reclutamiento y otros registros se guardaron en una caja fuerte adquirida especialmente para el proyecto y que se mantuvo alejada de la oficina principal del investigador. Además, el reclutamiento se realizo a través de una línea telefónica privada. Aunque esfuerzos como este para mantener la confidencialidad son raros, son especialmente importantes cuando los grupos de enfoque realimente ponen en riesgo a los sujetos.

Otra amenaza para la privacidad surge del hecho de que con frecuencia los grupos de enfoque incluyen grabaciones. ¿Quién tendrá acceso a las cintas? ¿Alguna vez se tocarán en público? El rango de personas interesadas en un proyecto puede ser sorprendente y la tentación de tocar las cintas puede ser muy real. La regla más simple para considerar es si al compartir esta información se podría poner a los sujetos en riesgo de cualquier manera. ¿Los sujetos son particularmente identificables? ¿Los debates involucran asuntos delicados o emocionales? Como un ejemplo práctico, un entrenador a veces muestra segmentos de videos durante talleres para nuevos moderadores, siempre y cuando los videos sean de hace más de dos años, hechos en otra ciudad y no involucren temas controversiales.

Privacidad: La relación de los patrocinadores con los sujetos

Una de las principales preocupaciones al proteger la privacidad de los sujetos es lo que el patrocinador aprenderá de los sujetos. Por supuesto, el deseo de información del patrocinador sobre los sujetos es lo que motiva la investigación, pero esto no le da al patrocinador acceso ilimitado a lo que los sujetos dicen. Esto es especialmente importante cuando existe una relación previa entre el patrocinador y los sujetos como se explicó en el capitulo nueve. Cuando el patrocinador y los sujetos tendrán contactos futuros, hay un riesgo que los sujetos revelen información que pueda dañar su relación actual con el patrocinador.

Aunque en teoría es fácil diseñar procedimientos que mantengan confidencial la identidad de los sujetos, los patrocinadores y otras personas interesadas pueden desea esta información. Esto es especialmente verdadero cuando los grupos de enfoque generen información negativa. Casi todo investigador veterano con grupos de enfoque se ha tenido que enfrentar a un patrocinador enojado que acaba de leer un reporte y quiere saber exactamente cuál sujeto hizo algún comentario particularmente negativo. Sin importar que tanto insista el patrocinador sobre que quiere toda la verdad, es natural que quieran enfrentarse a sus críticos. Por ejemplo, cuando se le preguntó a un investigador experimentado sobre su peor experiencia en un grupo de enfoque, relató la historia de un patrocinador que corrió desde detrás de un espejo de un solo lado para sermonear a los sujetos sobre que tan equivocados estaban sobre su compañía y sus servicios.

En la práctica, trabajar con los patrocinadores para proteger la privacidad de los sujetos significa alcanzar un acuerdo explicito—previo a que se realicen los grupos—sobre la información que recibirá y que potencialmente pudiera identificar a alguien:

¿El patrocinador observará a los grupos? ¿El patrocinador verá los videos de los sujetos? ¿El patrocinador recibirá una lista con los nombres de los sujetos? ¿El patrocinador recibirá transcripciones de los grupos, incluso con los nombres

eliminados?

¿Qué es lo que haces cuando el objetivo primario del patrocinador es obtener información para usarla contra los sujetos? Esta cuestión surgió cuando una firma manufacturera quería hacer grupos de enfoque en contra de sus principales proveedores. El objetivo principal era aprender qué factores afectaban las políticas de precios de los proveedores, para que la manufacturera pudiera negociar contratos más favorables.

Es obvio porqué una compañía quisiera realizar investigación en este tema, pero es igualmente obvio porqué los sujetos querrían mantener privada esta información. Intentar obtener información que otros desean proteger es una forma de espionaje empresarial. Participar en un proyecto así podría ponerte en riesgo de cargos civiles o penales. Una fuente de guía útil en este tema y otros similares en cuanto ética de negocios, es “Toma de Decisiones en la Mercadotecnia” de Lawrence Chonko (1995).

Privacidad: Lo que los sujetos aprenden unos de otros

Un aspecto distinto de la privacidad tiene que ver son lo que los sujetos aprenden entre sí. Las entrevistas grupales son únicas como método de investigación pues la información no solo se comparte con el investigador, sino también con los otros sujetos. Esto puede no representar un problema si cada participante simplemente toca la responsabilidad de mantener su privacidad durante los debates. En realidad, las dinámicas de revelación en los grupos de enfoque son mucho más complicadas.

Cada interacción involucra un grado de revelación, esto es, la cantidad de sí mismos que las personas revelan durante una conversación. El grado de revelación depende en gran medida de con quién estén hablando. Por ejemplo, las personas pueden revelar actitudes diferentes hacia el trabajo dependiendo si están platicando con su familia o con su jefe. El entorno de la conversación también puede hacer una gran diferencia. Las cosas que puedes decir en la fila del supermercado son diferentes de las que dirías en un restaurante con luz tenue. Desde el punto de vista ético, los investigadores requieren considerar cual es el nivel apropiado de revelación. Particularmente hay un riesgo real de que los sujetos revelen demasiado sobre sí mismos y después se arrepientan de haberlo hecho.

En un grupo de enfoque, si una sola persona revela información personal potencialmente perjudicial o una opinión peligrosamente fuerte sin causar irrupción en el debate, esto crea el potencial para un exceso de revelación. Cuando los otros se den cuenta de que es “seguro” debatir tan ordinariamente temas tabú, puede que añadan sus propias revelaciones. De hecho, en el calor del momento, esas revelaciones dramáticas puedes ser emocionantes para los sujetos.

El exceso de revelación puede ser una amenaza seria para la privacidad cuando existe relación entre los participantes, ya que esta información puede influenciar la convivencia futura. La mejor manera de lidiar con este problema es haciéndolo notar desde el principio. La introducción al grupo debe recordar a los sujetos que ya se conocen y que el contacto entre ellos continuara una vez que termine el grupo. Cuando el exceso de revelación entre los participantes que se conocen es un problema, una estrategia útil es pedir al grupo que haga sus propias reglas para proteger la privacidad. Esto requiere apartar cinco minutos durante la introducción para que los participantes tengan una lluvia de ideas sobre cómo limitarán lo que revelen sobre sí mismos u otros.

Curiosamente, el exceso de revelación probablemente es más problemático en un grupo de desconocidos, especialmente cuando saben que se reunirán por solo una sesión. Esto causa una situación de exceso de revelación inusual que se conoce como “extraños en un tren” (aunque hoy en día “extraños en un avión” sería algo más realista). Esto captura la experiencia de que estar hablando con alguien a quien nunca volverás a ver puede llevar a revelaciones que van más allá de lo que usualmente dirías a tu familia y amigos. En otras

palabras, la conversación que tienes con el extraño sentado junto a ti en un avión o en un grupo de enfoque puede ser mucho más reveladora que la que tendrías con alguien con quien tienes relación. Por lo tanto, existe particular preocupación en el exceso de revelación en los grupos de enfoque (1) juntan desconocido, (2) en una sola sesión, (3) para debatir temas emocionales o controversiales. La mejor forma de resolver este problema es planear y poner límites conscientes sobre que tan lejos puede ir el debate. La sección en este capítulo sobre establecer límites proporciona sugerencias para evitar problemas de exceso de revelación.

Manejando temas controversiales

Una de la formas de poner en riesgo tus sujetos es crear estrés. Muchos grupos de enfoque en las comunidades incluyen temas que son emocionalmente estresantes, como las adicciones, enfermedades crónicas, pobreza, violencia familiar y comportamiento sexual. Los sujetos usualmente agradecen la oportunidad de hablar de estos temas con otros que comparten sus experiencias, pero esto no significa que estos debates no sean estresantes.

Una estrategia simple para pensar sobre el estrés es preguntar si los debates en los grupos de enfoque serían mucho más estresantes que lo que los sujetos experimentarían en sus vidas diarias. ¿Esto es lo más estresante que les podría suceder en los próximos dos o tres días? Si no es así, tienes poco de qué preocuparte. De otra forma, entonces deberías pensar en formas de reducir los niveles de estrés o como hacerlos más manejables.

Cuando el estrés es un aspecto inevitable de un proyecto, aquí hay algunas tácticas para manejarlo.

Enfatiza que la participación es totalmente voluntaria y que nadie está obligado a responder las preguntas que hagas.

Di a los sujetos que son libres de tomarse un descanso o salirse en cualquier momento si se sienten incómodos, y que no necesitan dar explicaciones si dejan de participar.

Prepara una hoja informativa para los sujetos que incluya agencias relevantes o fuentes de referencia en caso de que el debate haga surgir temas que ellos deseen investigar posteriormente.

Intenta incluir en el equipo de investigación a alguien que tenga experiencia con estas fuentes de estrés, ya sea en su vida personal o como consejero.

Si nadie en el equipo tiene experiencia suficiente con estos temas, entonces reúnete con un grupo de apoyo o consejeros que puedan sensibilizarte hacia los temas importantes.

En casos extremos, ten un profesional presente o al menos disponible.

En una serie de grupos de enfoque con mujeres que habían enviudado entre tres y seis meses previamente (Morgan 1989), nuestro equipo de investigación se dio cuenta que esta

experiencia había dominado sus vidas diarias. Aun así, una conversación de dos horas sobre su luto podría ser una experiencia inusual y potencialmente estresante para estas mujeres.

Comenzamos tomando el tema del estrés en la introducción de cada grupo. Les mencionamos que nuestro deseo de escucharlas no era tan importante como su comodidad, tomando en cuenta todo lo que habían pasado. Así que si se sentían incomodas o estresadas de cualquier manera, que deberían tomar un descanso o incluso retirarse del grupo. También les mencionamos que su prioridad debería ser cuidar de sí mismas y entre ellas, y que bajo ninguna circunstancia deberían someterse al estrés en un esfuerzo por ayudarnos.

Adicionalmente, un miembro del equipo se informó de servicios que estaba disponibles para las viudas recientes en el área y preparó un volante informativo para los sujetos. En la introducción de cada grupo, mostramos este volante a los sujetos y les dijimos que cada una recibiría una copia al final del debate. No queríamos distribuir esta información al inicio de la sesión ya que podría distraer a los sujetos de los temas centrales. También nos aseguramos de darle una copia a todas, para que nadie se sintiera “señalada” como particularmente necesitada.

Estableciendo límites

Es responsabilidad del investigador minimizar situaciones estresantes e invasiones de la privacidad. Esto requiere que establezcas una serie de límites aceptables del debate con anticipación. Esta planeación te permite reconocer una situación potencialmente estresante en cuanto comienza a ocurrir. De igual forma, la planeación anticipada puede ayudar a prevenir invasiones a la privacidad antes de que las personas digan cosas de las que no se puedan retractar.

Establecer límites en el estrés requiere la capacidad de reconocer los primeros signos del estrés. Después de hacer una pregunta que es potencialmente estresante, necesitas realizar un proceso de monitoreo consciente durante esa porción del debate. Aquí hay algunos signos de que estas alcanzando los límites del estrés y que deberías llevar el debate a un lugar más seguro:

¿Alguien se ha retirado de la mesa? ¿Las personas se están acercando entre sí o se están alejando? ¿Escuchas personas “chasqueando la lengua”? ¿Alguien se ha sonrojado o con la respiración agitada?

Establecer límites en la privacidad y la revelación requiere que te pongas en el lugar de los sujetos. Una forma útil de hacer esto es imaginar cómo los participantes se sentirán la mañana siguiente del grupo: ¿se arrepentirán de haber revelado mucho? El objetivo de

establecer límites en la revelación debe ser asegurarte de que nadie se despierte al día siguiente sintiéndose mal sobre lo que haya dicho en el grupo de enfoque.

Una de las formas más efectivas de lidiar con rupturas potenciales de los límites éticos es tomar el tema desde el inicio. Entonces, la introducción del moderador puede incluir una declaración como esta:

“Algunos de los temas que estarán debatiendo hoy pueden ser bastante sensibles y personales. No queremos que alguno de ustedes diga algo de lo que se arrepentirá después. Y no queremos que se sientan estresados por estos debates. Así que, si siento que el debate se está poniendo muy estresante o muy personal, nos tomaremos un descanso, nos relajaremos por un minuto y entonces continuaremos a un nivel donde todos se sientan cómodos.”

Si más adelante se llega al límite, el moderador ha sentado el precedente para reenfocar el debate:

“Detengámonos por un minuto. Al inicio mencioné que podríamos llegar a áreas muy sensibles o personales. No creo que estemos ahí aun, pero estoy preocupado que nos dirijamos hacia allá. Porque no toman asiento, toman un respiro y se relajan un segundo. Y entonces retomaremos el tema general de…”

Puede ser difícil monitorear los límites éticos durante un debate, incluso para moderadores hábiles. Suceden tantas cosas en un grupo de enfoque que es fácil pasar por alto que alguien está dando muestras de estrés, o que un comentario aparentemente casual ha dado pie a un exceso de revelación. Entonces es especialmente valioso tener un asistente bien capacitado en la sala. Por tradición, el asistente se sienta al otro lado de la sala del moderador. Cuando es necesario monitorear los límites éticos, ayuda tener señales acordadas previamente para que el asistente llame la atención del moderador. Una leve señal con la mano es usualmente suficiente, ya que el asistente hace lo posible por evitar llamar la atención. Si fuera necesario, ponerse de pie ciertamente hará que el moderador se dé cuenta de la necesidad de hacer una pausa y reenfocar el debate.

Protegiendo la privacidad del patrocinador

Los aspectos éticos en los grupos de enfoque no se limitan únicamente a proteger a los sujetos. La relación entre el patrocinador y el investigador también genera cuestiones, sobre todo con respecto a la privacidad de la información que generan los grupos de enfoque. Esta información privada es llamada como propiedad intelectual, conocimiento propietario

o “secretos del gremio”. Obviamente los temas relacionados a la protección de esa información surgen frecuentemente cuando se trabaja en compañías privadas, especialmente en proyectos que involucran mercadeo de productos. Las dependencias gubernamentales y organizaciones comunitarias también pueden necesitar mantener información en privado, especialmente en proyectos que involucren cambios en los servicios existentes o la creación de nuevos servicios.

Las preocupaciones respecto a la protección de la privacidad del patrocinador son especialmente agudas para los consultores, ya que pueden trabajar más adelante con la competencia de la organización. En ese caso, ayuda si el investigador es proactivo y menciona el tema desde el inicio. Aquellos que se enfrentan a este problema frecuentemente sería prudente que prepararan un acuerdo de confidencialidad estándar que ellos y el patrocinador pudieran firmar. Tales acuerdos contienen declaraciones sobre los derechos concernientes a nuevas ideas, incluyendo patentes y derechos de autor.

Aunque algunos patrocinadores puede que ya tengan acuerdos propios, estos pueden ser bastante restrictivos y por lo tanto, deben ser revisados cuidadosamente. Si es probable que estas cuestiones sean un rasgo común de tu trabajo, definitivamente deberías buscar asesoría legal adecuada.

Este acuerdo establece que durante el curso de este trabajo, (el nombre del consultor) puede tener acceso a información que (el nombre del patrocinador) puede considerar propiedad intelectual. Como parte de este acuerdo, (el patrocinador) acepta la obligación de designar con anticipación cualquier información que (el consultor) deba tratar como confidencial. De igual forma, (el consultor) acepta proteger la información que (el patrocinador) designe como privada. En particular, (el consultor) no hará uso o revelará esa información designada sin la autorización por escrito de (el patrocinador), excepto lo requerido por la ley.

Este trabajo también puede resultar en el desarrollo de nueva información que (el patrocinador) considera ser su propiedad intelectual, incluyendo ideas o inventos sujetos a patente o derechos de autor. (El patrocinador) acepta definir con anticipación las áreas donde tales ideas o información puedan surgir. Igualmente, (el consultor) acepta informar a (el patrocinador) en el tiempo adecuado sobre cualquier nueva información que este proyecto adquiera o desarrolle en estas áreas designadas. Adicionalmente, (el consultor) acepta asignar los derechos de autor o patentes relacionados a estas áreas designadas sin cargos adicionales, a (el patrocinador). A cambio, (el patrocinador) acepta cubrir los gastos involucrados en la obtención de cualquier patente o derecho de autor relacionado con estas áreas designadas.

Un caso especial relacionado con proteger la privacidad del patrocinador ocurre cuando no quiere que se revele su identidad a los sujetos. Un principio básico respecto a esto es que el

engaño no es aceptable. Una cosa es cubrir la identidad del patrocinador, pero hacer que los sujetos crean que alguien más está patrocinando la investigación es algo totalmente distinto.

Muchas veces los patrocinadores piden que se oculte su identidad sin considerar el impacto que esto tiene en el debate. Si el tema es muy intrigante, los sujetos probablemente intenten adivinar quién es el patrocinador. Estas suposiciones de los sujetos pueden afectar lo que digan en formas difíciles de detectar. Si los sujetos son dados a hacer este tipo de suposiciones, entonces el patrocinador necesita decidir si proteger su identidad vale la pena el costo de producir información de menor calidad.

Una solución común a este dilema es prometer revelar la identidad del patrocinador al final del grupo de enfoque. Este tratamiento es particularmente útil cuando los sujetos estarán comparando varias versiones competentes de un servicio o producto. En este caso los sujetos primero hacen comparaciones generales entre las alternativas; después de que se revela la identidad del patrocinador, entonces dan retroalimentación más específica sobre el producto o servicio.

Imagina un ejemplo donde el patrocinador es una importante agencia de viaje que busca renovar sus folletos y material promocional. Primero, los sujetos comparan una serie de folletos de diferentes agencias de viaje, incluyendo los materiales existentes del patrocinador. Después de que los sujetos debaten sus reacciones básicas a los materiales, el moderador pasa tarjetas y pide a cada persona que escriba su mejor suposición sobre cuál agencia es el patrocinador. Después de escuchar sus suposiciones, el moderador revela quién es el patrocinador y menciona que el patrocinador está planeando revisar su folleteria. ¿Qué consejos puede dar el grupo? ¿Cuáles son algunas de las mejores características de la folleteria que el patrocinador debería conservar? ¿´Que aspectos positivos de la folleteria de las otras agencias podría incorporar? Nótese que al pedir a los sujetos que adivinaran la identidad del patrocinador provee información útil sobre las suposiciones que los sujetos habían hecho en las partes previas del debate.

En general, las cuestiones éticas tocan a cada uno de los participantes principales en un proyecto de grupos de enfoque. Los patrocinadores tienen una responsabilidad ética para de proteger los derechos de los sujetos, pero también poseen derechos por si mismos que requieren ser protegidos. De manera similar, los sujetos tienen tanto derechos como responsabilidades. Tienen derecho a entender cualquier riesgo involucrado en el proyecto, tienen derecho a la confidencialidad y deben de estar expuestos al mínimo de estrés. Las responsabilidades de los sujetos están igualmente relacionadas con estos aspectos. Particularmente, los sujetos necesitan estar conscientes de que pueden surgir situaciones estresantes e invasión de la privacidad a partir de las cosas que hagan durante los debates grupales.

Finalmente, el equipo de investigación tiene la tarea de mantener estos derechos y responsabilidades. Considera tus esfuerzos para manejar cuestiones éticas como “algo de

prevención”. Dado que problemas serios pueden surgir, definitivamente querrás evitar “mucha corrección”.

11 Valoración

¿Los grupos de enfoque son lo indicado para ti?

Utiliza grupos de enfoque cuando:

Tu objetivo sea escuchar y aprender de otras personas. Puedas explorar los temas que te interesan a través de conversaciones entre los

sujetos. Puedas obtener conocimiento profundo escuchando mientras los sujetos comparten

y comparan sus experiencias, sentimientos y opiniones. Busques cuestiones interpretativas sobre “cómo y cuándo” a través de debates

grupales. Tu propósito sea identificar problemas que necesites resolver. Tu propósito sea planificar programas, cuestionarios de encuestas, iniciativas de

calidad y similares. Tu propósito sea mejorar la implementación de un proyecto. Tu propósito sea evaluar el resultado de un programa o intervención. Deseas entender o reducir la brecha de entendimiento entre grupos de personas. Estas investigando motivaciones y comportamientos complejos. Quieres comprender la diversidad. Necesitas un método de investigación respetuoso y amistoso. Tienes un grupo de personas que quieren trabajar juntas para que los patrocinadores

del proyecto puedan entender mejor a las personas que participan en un grupo de enfoque.

Evita los grupos de enfoque cuando:

Tus objetivos sean otros que la investigación—como ventas, educación, negociación o toma de decisiones.

No puedas mantener un debate enfocado, debido a la amplitud de tu tema o el tamaño del grupo.

No puedes desarrollar debates significativos en todos los grupos que puedas formar. Tu motivo sea ahorrar tiempo y dinero. Necesitas predicciones solidas de cómo se comportará la gente. Al buscar escuchar a las personas impliques compromisos que no podrás cumplir. Buscas juntar sujetos que no están cómodos entre sí. Tu tema es algo de lo que los sujetos en realidad no son capaces de hablar. Necesitas información estadística.

Tu tema creará serias invasiones a la privacidad. Tu tema creará niveles inaceptables de estrés.

el libro guía de los grupos de enfoque

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