el impacto de las innovaciones disruptivas en la competitividad rial de las empresas del sector de...

Copyright © 2006, Ricardo Lucas. Todos los derechos reservados. E-mail: [email protected] . Se concede el permiso para que publique este artículo sin alteraciones en su sitio Web siempre y cuando incluya esta declaración de derechos de copia.

1

El impacto de las Innovaciones Disruptivas en la co mpetitividad empresarial de las empresas del sector de las Tecno logías de la

Información El caso del Blogware vs. el Software para la “Gesti ón de Contenidos”

(CMS) Ricardo Lucas (Mayo 2006) Las innovaciones pueden concebirse a lo largo de un “continuum” que va desde lo evolutivo a lo

revolucionario (Christensen, 1997; Hill and Jones 1998; Tidd et al, 1997; Trott, 1998; Veryzer,

1998). Mientras que las innovaciones evolutivas son críticas para mantener y ampliar las cuotas

de mercado en los mercados existentes (Baden-Fuller and Pitt, 1996; Hill and Jones 1998;

Johnson and Scholes, 1997), las innovaciones revolucionarias residen en el corazón de la

creación de riqueza (Schumpeter, 1975).

De hecho, por definición, las innovaciones revolucionarias son la base de las tecnologías,

productos, servicios e industrias del futuro (Christensen, 1997; Christensen and Rosenbloom,

1995; Hamel, 2000; Tushman and Anderson, 1986). La expresión “innovación disruptiva” ha sido

utilizada para describir aquellas innovaciones que son de naturaleza extremadamente

revolucionaria o de naturaleza discontinua y que llevan a los clientes y consumidores a adoptar

nuevos paradigmas descartando los ya existentes.

Este trabajo explora el concepto de innovación disruptiva tal y como es presentado en la

literatura, cómo se diferencia de otros tipos de innovación y el impacto especifico de tal tipo de

innovación en el sector de las tecnologías de la información mediante el análisis del caso del

Blogware vs. el Software para la “Gestión de Contenidos” (CMS).

Para empezar a comprender las innovaciones disruptivas puede ser útil considerar algunos

ejemplos específicos del sector de las tecnologías de la información como, el ya clásico, de la

disrupción del sector de los mainframes y de los miniordenadores por el sector de los

microordenadores; la disrupción del sector de la fotografía química por parte de la fotografía

digital; del sector de la edición y de la impresión tradicionales por parte del “desktop publishing”.

Un ejemplo contemporáneo de innovación disruptiva en curso, es el de la disrupción del sector

del software de “content management” por parte de la tecnología de los “blogs” que analizamos

en este trabajo. Una innovación potencialmente disruptiva podría ser la tecnología “flash card

memory” que, a medida que la tecnología vaya mejorando, dispone del potencial para introducir

la “disrupción” del sector de los discos duros.

Se acepta, generalmente, que las empresas necesitan comprometerse de manera periódica en

el proceso de innovación revolucionaria o disruptiva para asegurar su supervivencia a largo


2

plazo (Betz, 1993; Christensen, 1997; Christensen and Rosenbloom, 1995; Hamel, 2000;

Tushman and Anderson 1986; Tushman and Nadler 1986). BusinessWire.com (2000)

demostraba que un tercio de las empresas que aparecían en la lista Fortune 500 de 1970 habían

desaparecido en 1983 y atribuía gran parte de su fracaso al hecho de que no habían sido

capaces de anticipar o de adoptar el cambio disruptivo. Aunque muchas empresas son capaces

de invertir masivamente, y de hecho lo hacen, en desarrollo tecnológico y en investigación de

mercados, dedican la mayor parte de esas inversiones a innovaciones evolutivas que hacen

posible que las ofertas de producto y servicios existentes consigan un desempeño mejor de

formas que los clientes ya valoran (Day and Schoemaker, 2000).

Pocas empresas comprenden o presentan un historial de logros adoptando tecnologías

disruptivas exitosas (Christensen, 1997) y, de hecho, muchas son reacias a seguir esa senda de

innovación encontrándose atrapadas en sus estructuras, capacidades y perspectivas

estratégicas (Abuja and Lampert, 2001; Christensen, 1997; Day and Scoemaker, 2000; Hamel,

200; Overdorf, 2000; Tushman and Anderson, 1986).

El deseo de mantener un contexto eficiente y estable para satisfacer las demandas de los

mercados establecidos, empuja a muchas empresas a enfocarse en lo “familiar”, lo “maduro” y lo

“próximo”. De esta forma, muchas organizaciones caen en trampas de aprendizaje que les

impiden “explorar” ideas potencialmente disruptivas (Abuja and Lampert, 2001). Además, los

tipos de problemas creados por estas rutinas de negocio normalizadas dificultan el pensamiento

verdaderamente creativo (Unsworth, 2001). Podría parecer que la naturaleza fundamental de las

innovaciones disruptivas precisa de organizaciones que lideren el cambio y que no sean meras

seguidoras (Baden-Fuller and Pitt, 1996). La investigación de mercados, sin embargo,

proporciona muy pocos beneficios -o no los proporciona en absoluto- para explorar el potencial

de las ideas disruptivas y, de hecho, hasta puede bloquear el desarrollo de ideas radicales (Trott,

2001).

Si una organización se las arregla para fomentar una idea potencialmente disruptiva no sólo se

enfrenta, con frecuencia, a tremendos problemas para conseguir apoyos internos (Rice et al,

2001), sino que tiene que superar unos obstáculos monumentales para conseguir que sea

adoptada por los mercados mayoritarios.

Moore (1995, 2002) señala los obstáculos a los que se enfrentan las compañías que intentan

“cruzar el abismo” que separa la adopción temprana por parte del mercado para ganar la

aceptación de la “mayoría temprana” y para gestionar los problemas que se plantean cuando la

mayoría temprana comienza a adoptar rápidamente la nueva tecnología o el cambio.


3

Moore muestra que la innovación disruptiva solo comienza a realizarse verdaderamente cuando

el mercado cambia su orientación y adopta un nuevo paradigma en lo que denomina el

"tornado" de la adopción. Una vez que comienza el tornado, no pasa mucho tiempo antes de que

la mayoría de clientes potenciales cambien de manera dramática su conducta pasada con la

promesa de lograr unos beneficios igualmente dramáticos con el nuevo paradigma.

Los nuevos paradigmas presentan discontinuidades en las trayectorias de progreso tal y como

fueron definidas por los paradigmas anteriores – donde un paradigma tecnológico puede

definirse como un patrón de soluciones para problemas tecnológicos específicos (Dosi, 1982).

De hecho, los nuevos paradigmas redefinen el significado futuro de progreso y una clase nueva

de problemas comienza a ser el objetivo de las innovaciones incrementales normales (Dosi,

1982). De esta manera, para que una innovación discontinua sea disruptiva, es vital que sea


4

explotada con éxito lo que resulta, a su vez, en una transformación considerable del mercado

mayoritario y de la propuesta de valor.

La decisión de las empresas establecidas de ignorar aquellas tecnologías que parece que no

satisfacen las necesidades de sus clientes, puede tener consecuencias fatales cuando

interactúan las trayectorias de dos paradigmas. Christensen (1997) utiliza la expresión

'innovación disruptiva” para explicar el impacto de esta interacción.

Utiliza la noción de “red de valor” que construye a partir de la comprensión del efecto de los

nuevos paradigmas tecnológicos y que define como “el contexto dentro del que una empresa

identifica y responde a las necesidades de los clientes, resuelve problemas, obtiene “inputs”,

responde a los competidores y se esfuerza por lograr beneficios” (Christensen, 1997, p.31).

A medida que las funcionalidades exigidas por los clientes de una red de valor se incrementan

en el tiempo, de la misma manera lo hacen las funcionalidades ofrecidas dentro de un

paradigma tecnológico. Con bastante frecuencia la mejora de las funcionalidades ofrecidas tiene

una trayectoria diferente a la trayectoria de mejora de funcionalidades exigidas por los clientes

de la red de valor.

Cuando las pendientes de las trayectorias difieren y las funcionalidades ofrecidas superan las

funcionalidades exigidas, las nuevas tecnologías que una vez solo fueron competitivas – desde

el punto de vista de sus funcionalidades- en redes de valor remotas, pueden migrar hacia el

extremo bajo (”low end”) de otras redes de valor.

Esto proporciona a los innovadores un vehículo de acceso a nuevos clientes que antes habían

percibido la innovación como inferior; y les facilita ofrecer a los mercados mayoritarios un nuevo

conjunto de funcionalidades y de atributos de valor que son ahora más relevantes que el

paradigma actual.

De esta manera la evolución de las redes de valor que rodean ciertos nichos o segmentos de

mercado emergentes que no han sido satisfechos por los paradigmas existentes, puede producir

una “disrupción” significativa y amenazar a los jugadores clave de las redes de valor

mayoritarias.


5

Tipos de innovación disruptiva

Christensen establece una distinción entre “low-end disruption”, que se dirige a aquellos

clientes que no necesitan las funcionalidades completas que valoran los clientes del segmento

alto del mercado y la “new-market disruption”, que se dirige a aquellos clientes que podrían no

estar siendo atendidos de una manera rentable por las empresas ya establecidas.

La "low-end disruption" se produce cuando el ritmo con el que mejoran los productos supera el

ritmo con el que los clientes pueden adoptar las nuevas funcionalidades. Como consecuencia,

en algún punto de su trayectoria de desarrollo, las funcionalidades del producto sobrepasan las

necesidades de ciertos segmentos de clientes. En ese momento, una tecnología disruptiva

puede introducirse en el mercado y ofrecer un producto que presenta funcionalidades inferiores

a las que ofrecen las empresas ya establecidas pero que supera las necesidades de segmentos

específicos logrando, de esta manera, una firme posición en el mercado.

En la “low-end disruption”, la empresa disruptora se enfoca inicialmente en atender a los clientes

menos rentables, que están más que satisfechos con un producto aceptable. Este tipo de

clientes no está dispuesto a pagar un precio superior por incrementos en las funcionalidades del

producto. Una vez que el disruptor ha conseguido una posición firme en este segmento de

clientes, intenta mejorar su margen de beneficios. Para conseguir unos márgenes más elevados,

el disruptor necesita introducirse en un nuevo segmento de mercado en el que los clientes estén

dispuestos a pagar un precio más elevado a cambio de una mayor calidad. Para asegurar esta

calidad en su producto, el disruptor tiene que innovar. Las empresas establecidas no estarán


6

muy interesadas en mantener su cuota de mercado en un segmento de mercado que no es muy

rentable y se desplazarán hacia “arriba”, para enfocarse en segmentos de mercado con clientes

más atractivos. Tras varios encuentros de este tipo, las empresas establecidas se van viendo

restringidas a mercados más pequeños que los que originalmente estaban atendiendo.

Finalmente, las tecnologías disruptivas satisfacen las demandas de los segmentos más

rentables y empujan a las empresas establecidas fuera del mercado.

La "new market disruption" se produce cuando un producto que es notablemente inferior desde

el punto de vista de sus funcionalidades, satisface las necesidades de un segmento de mercado

nuevo o emergente. El sistema operativo Linux era, cuando fue introducido, muy inferior a otros

sistemas operativos ya establecidos como el Unix y el Windows NT. Pero muchas distribuciones

actuales del Linux –como la Red Hat – son notablemente más baratas que otros sistemas

operativos y, tras años de mejoras, sus funcionalidades se han incrementado tanto que

amenazan con desplazar a todos los demás sistemas operativos dominantes.

Tecnologías disruptivas de elevado rendimiento

No todas las tecnologías disruptivas tienen un rendimiento inicialmente bajo. Existen varios

ejemplos de tecnologías disruptivas cuyas funcionalidades son superiores a las de las

tecnologías existentes pero que no son adoptadas de manera masiva por el mercado. Esta

situación suele darse en sectores con una alta tasa de inversión en tecnologías más antiguas.

Para adoptar la nueva tecnología, un jugador establecido no solo debe invertir en la misma, sino

que también debe reemplazar la antigua infraestructura y quizás deshacerse de la misma con

unos costes muy elevados. La solución más rentable para el jugador establecido puede consistir

en “ordeñar” la inversión existente durante su periodo de decadencia –por lo general dando un

mantenimiento insuficiente o eliminando las mejoras progresivas que permitan mantener la

utilidad a largo plazo de las instalaciones existentes. Un nuevo jugador no tiene que enfrentarse

a tal número de equilibrismo.

Como ejemplos de disrupciones de alto rendimiento pueden citarse:

• El ascenso de la “containerization” y el éxito del Port of Oakland, California, mientras que el

puerto de San Francisco descuidaba su modernización – quizás acertadamente debido a su

incómoda ubicación en el extremo de una península no orientada hacia el tráfico de

mercancías predominante. En lugar de intentar competir en el negocio de las terminales

oceánicas de mercancías, los recursos de la ciudad se dirigieron en otro sentido, sobre todo

hacia el objetivo de convertirse en el centro financiero dominante de la coste oeste mediante

el estímulo para la construcción de edificios de oficinas de gran altura.


7

• La tecnología de telefonía VoIP es, también, una innovación disruptiva de alto rendimiento.

La calidad de voz disponible hoy sobre este sistema de telefonía es, por lo menos, tan buena

como la ofrecida por los jugadores tradicionales.

Alcance de las innovaciones disruptivas

El alcance de las disrupciones que causan estos avances de gran importancia puede

subdividirse en los subgrupos de “producto” y de “procesos” que pueden ser, además, de

“destrucción de la competencia” o de “incremento de la competencia” (Tushman and

Anderson, 1986).

Las discontinuidades “destructoras de la competencia” son extremadamente disruptivas,

requieren nuevas competencias, habilidades y conocimientos y son iniciadas por nuevos

entrantes o empresas “spin-off” (Christensen, 1997; Hamel, 2000). Incrementan la turbulencia

del entorno y el nivel de incertidumbre en el mercado suministrando, con frecuencia, una nueva

categoría de producto, un producto sustitutivo significativo o una forma radicalmente nueva de

fabricar un producto. Alternativamente, las discontinuidades que “incrementan la

competencia”, “significan una mejora de varios órdenes de magnitud sobre los productos

existentes, aunque hayan sido edificadas sobre el know-how existente” (Tushman and Anderson,

1986, p.442). Están asociadas con muy poca o casi ninguna turbulencia en el entorno y reducen

la incertidumbre en los mercados. Así, las innovaciones disruptivas se dan tanto en los

productos como en los procesos y se sitúan en el extremo final del “continuum” de las

innovaciones discontinuas.

Algunos autores han demostrado que las innovaciones revolucionarias en productos o servicios

implican la aplicación de tecnologías significativamente nuevas o de combinaciones

significativamente nuevas de tecnologías existentes a nuevas oportunidades de mercado

(Tushman and Nadler, 1986); estas aproximaciones pueden desarrollarse mediante la

exploración de: “tecnologías originales”, “tecnologías emergentes“ y "tecnologías pioneras”

(Ahuja and Lampert, 2001; Evans, 2002). Hamel (2000) sugiere que es en el nivel de los

sistemas donde pueden realizarse los beneficios de las innovaciones disruptivas o “no-lineales”.

Afirma que las organizaciones pueden innovar de manera disruptiva con productos o servicios

pero que el valor real solo se libera cuando el sistema más amplio es implicado en la innovación.

Hamel sostiene que la “Innovación en el Concepto de Negocio” puede lograrse

“desempaquetando” el “modelo de negocio” para exponerlo al pensamiento disruptivo y que en

esto consiste la verdadera esencia del la innovación revolucionaria que crea la disrupción en las

ideas preconcebidas, los mercados y las redes de valor en su totalidad.


8

Así pues, las innovaciones revolucionarias se encuentran en un “continuum” que va desde el

“incrementalismo radical” – que ofrece un cambio significativo al cliente mayoritario y que

consiste, principalmente, en una ampliación de la competencia con unos niveles bajos de

turbulencia en el entorno y de incertidumbre en el mercado – hasta las “innovaciones disruptivas”

– que ofrecen un cambio revolucionario al mercado mayoritario y sus atributos de valor y que

consisten, principalmente, en una destrucción de la competencia con unos niveles elevados de

turbulencia en el entorno y de incertidumbre en el mercado.

SOFTWARE WEBLOG: LA ÚLTIMA TECNOLOGIA DISRUPTIVA

El sector tradicional de la “Gestión de Contenidos” (CMS)

Una definición rápida de “Content Management”, “CMS” o “gestión de contenidos”: software que

permite crear, editar y actualizar un sitio Web (puede encontrarse una definición mucho más

completa en este enlace).

Se trata, básicamente, de sistemas para crear contenidos (authoring), describirlos (metadata

tagging), modificarlos y actualizarlos (editing), que permiten que un grupo de personas los

modifiquen de manera conjunta (collaboration), que hacen posible que las personas autorizadas

ejecuten las tareas correctas (workflow), que impiden que las personas no autorizadas

manipulen los contenidos (security), que mantienen un registro de las modificaciones

(versioning), que deciden cuando mostrar los contenidos (scheduling), que los muestran en el

formato estándar correcto (templating), que hacen posible que terceros puedan mostrar esos

contenidos (syndication), y que se muestren de diferentes formas para diferentes visitantes del

sitio (personalisation), etc.

Cada sitio Web tiene diferentes necesidades – en especial los sitios Web complejos y de gran

tamaño. De esta forma, muchos proveedores de software CMS están utilizando el mismo

modelo de negocios que utilizaban los vendedores de Mainframes cuyos clientes eran las

grandes corporaciones: ciclos de venta muy largos y exigencias intensivas de consultoría.

La Consultoría de Software

Puede ser útil diferenciar dos componentes separados en el trabajo de consultoría de software:

la “personalización” y la “configuración”.


9

La Personalización precisa de programadores: el software no hace lo que quiere el cliente, de

forma que este tiene que pagar a un tercero para añadir un nuevo módulo de software. Si la

empresa proveedora del software CMS es afortunada, podrá lograr que el cliente sea el que

pague la mayor parte de estos costes de desarrollo e incorpore el nuevo código en la aplicación.

Muchas empresas de software financian su desarrollo de esta manera.

La Configuración es mucho más sencilla: el software hace exactamente lo que quiere el cliente,

y la empresa de consultoría tan solo tiene ajustar algunos parámetros para que el software

“sepa” que tareas tiene que ejecutar. La Configuración es mucho más barata que la

Personalización aunque también suelen llevarla a cabo los mismos programadores de elevado

coste que hacen la Personalización

Puede observarse esta diferenciación de los tipos de consultoría en los diversos modelos de

negocio de los proveedores CMS. Es posible clasificar el software CMS en tres grandes

categorías:

• Soluciones de Gama Alta (High-End Solutions): software muy caro + consultoría

intensiva para Personalización y Configuración .

• Soluciones de Gama Media (Mid-Range Solutions): software caro + consultoría

intensiva, sobre todo para la Configuración.

• Soluciones de Gama Baja (Low-End Solutions): soluciones de software baratas +

consultoría limitada, sobre todo para la Configuración sencilla de sitios Web

estandarizados.

•

Si una empresa necesita un CMS para desarrollar un sitio Web muy complejo, tendrá que invertir

entre 200.000-500.000 € para adquirir una licencia de software de una solución de gama alta y la

misma cantidad, por lo menos, para pagar los gastos de consultoría asociados.

La soluciones de gama media tienen un precio entre los 20.000-100.000 €, con unos costes de

consultoría también equivalentes aunque, si el software no hace lo que uno desea, es muy difícil

conseguir un CMS de gama media que permita la Personalización.

Las soluciones de gama baja suelen ser muy baratas, pero solo permiten gestionar sitios Web

muy sencillos y limitados. Después de todo, la única forma de mantener bajos los costes totales

de un sitio Web, es minimizar la duración del ciclo de venta y el trabajo de consultoría necesario.

De esta forma, el crecimiento del sector del CMS se ha visto limitado. De la misma forma que los

mainframes encuentran un límite en su descenso hacia los niveles inferiores del mercado,

también muchas soluciones CMS ven limitado su alcance en el mercado.


10

Tecnología Disruptiva: los Weblogs

Todo esto está cambiando con la nueva tecnología disruptiva: el humilde weblog. Dado que

muchas herramientas para “blogging” son gratuitas y adictivas , no puede sorprender que el

ciclo de venta haya sido suprimido. Mejor aún, el diseño de blogs mediante el “point and click”

significa que la consultoría necesaria para construir un blog es mínima – ya sea para

personalizarlo o para configurarlo.

Como resultado de estos factores, los weblogs se han extendido como un incendio

descontrolado – según algunas empresas consultoras, el mercado está creciendo a un ritmo de

hasta un 25% al mes. Los weblogs están atacando el extremo inferior (low-end) del espacio de

los CMS con su tremendo crecimiento viral.

Por si solas, estas grandes tasas de crecimiento no bastan para crear una tecnología disruptiva,

pero dos desarrollos relativamente recientes están convirtiendo al software para blogging (a

partir de aquí, Blogware) en un serio contendiente para el software CMS:

• Un ejército creciente de Consultores

• Las crecientes funcionalidades y potencia del Blogware

Un ejército creciente de consultores

El Blogging está creando un ejército creciente de consultores que pueden configurar el blogware

para sitios Web. Hasta el presente, había sido muy difícil para el diseñador HTML medio

configurar un sistema CMS, pero ahora muchos diseñadores pueden poner en funcionamiento

un weblog con unos pocos clicks y configurarlo con especificaciones muy detalladas en tan solo

media hora. La consultoría de configuración que solían llevar a cabo programadores muy caros y

escasos, pueden realizarla ahora diseñadores mucho más baratos y abundantes.

Las crecientes funcionalidades y potencia del blogw are

El blogware se ha desarrollado a partir de sus sencillos orígenes para convertirse en una potente

solución de gestión de contenidos.

En sus inicios, los weblogs sólo ofrecían unas prestaciones básicas: “time stamps” para cada

entrada en el weblog, “automatic archiving” de las entradas antiguas, “automated header dates”


11

para las entradas de un día específico, “permalinks” que daban a cada entrada, de manera

automática, su propia y única URL.

Pero en los dos últimos años, se han dado increíbles avances en las funcionalidades del

blogware. Ahora muchos paquetes de blogware incluyen prestaciones avanzadas como:

• Bases de datos múltiples

• Plantillas múltiples

• Usuarios múltiples

• Estado de los borradores y entradas con inclusión programada

• Soporte para categorías

• Sindicación de contenidos

• Etc.

•

La capa de funcionalidades que separa el blogware de los las soluciones CMS de gama baja es

cada vez más delgada. Se trata de especificaciones como:

• Basic Workflow , para que los administradores puedan aprobar los contenidos y la

plantillas diseñadas por los usuarios autorizados

• Permission Levels , para que puedan separarse fácilmente las tareas permitidas a los

editores de contenidos de las de los diseñadores de plantillas

• Update Histories , para permitir el seguimiento de quiénes están actualizando

contenidos específicos y cuándo lo están haciendo.

• Multiple Types of Data , para “colgar” más tipos de datos que los que permiten los blogs

actuales; por ejemplo, Notas de Prensa, Bolsas de Trabajo, etc.

Una empresa que desarrolle blogware y que añada estas funcionalidades al blogware básico

(ver, por ejemplo, www.squarespace.com) puede empezar a arrebatar cuota de mercado a las

empresas CMS que comercializan soluciones de gama baja. Esto está ya empezando a ocurrir

con los weblogs corporativos: los blogs para gestión del conocimiento, los blogs para

comunicación corporativa y los blogs de marketing están irrumpiendo en el mercado sin mucha

participación por parte de los sistemas CMS de gama media y baja.

Weblogs V. Gestión de Contenidos

Como ha ocurrido en el sector del hardware informático, los sistemas CMS de gama alta

seguirán desempeñando un papel en el mercado, de la misma forma que IBM está


12

comercializando ahora servicios de consultoría para su base instalada de mainframes y para

otros grandes sistemas de otros fabricantes.

El dilema Weblogs versus CMS se resolverá probablemente de la misma manera que lo hizo el

dilema mainframe vs. PC´s: al principio los PC´s no consiguieron una cuota de mercado o un

potencial de ingresos significativos, pero cuando las empresas fabricantes de Mainframes

empezaron a percibir la amenaza de los PC´s estos ya eran una revolución en su apogeo y

estaban comenzando a igualar la relación precio/rendimiento de los poderosos Mainframes.

De la misma forma que lo hicieron los Ordenadores Personales, los weblogs están lanzados en

una nueva trayectoria de precio/rendimiento que amenaza con moverse rápidamente hacia

arriba para amenazar a los soluciones CMS de gama alta. Dicho de otra forma, los weblogs son

una violenta fuerza disruptiva en el sector de la “gestión de contenidos”.

El Blogging es la primera killer-app (ver Downes and Mui, 1998) del sector de la “Publicación y

Edición Personal“. Varias empresas de blogware (ver enlaces) ofrecen ya soluciones cada vez

más potentes que hacen posible que cualquier persona sin conocimientos algunos de

programación, puedan construir en muy pocos minutos sitios Web profesionales de gran

complejidad y ricas funcionalidades utilizando una interfase de navegador.


13

Bibliografía Ahuja, G. and Lampert, C. (2001) “Entrepreneurship in the Large Corporation: a longitudinal study of how established firms create breakthrough inventions”. Strategic Management Journal 22, 521-543. Baden-Fuller, C. and Pitt, M. (1996) “Strategic Innovation”, Routledge, London. Betz, F. (1993) “Strategic Technology Management”, McGraw-Hill, New York. businesswire.com (2000) “Digital Disrupters Enables Companies to Thrive on Disruptive Innovation: Digital Disrupters(TM) Creates Groundbreaking B2B e-businesses in Unique Equity -Partnership Arrangements with Established Industry Leaders” (documento WWW). Disponible en: http://www.businesswire.com/webbox/bw.040500/200961158.htm. Consultada en 06/2001 Christensen, C.M. and Rosenbloom, R. (1995) “Explaining the attacker's advantage: technological paradigms, organisational dynamics and the value network”. Research Policy 24, 233-257. Christensen, C.M. (1997) “The Innovators Dilemma: when new technologies cause great firms to fail”, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. Day, G. and Schoemaker, P. (Oct 9, 2000) “Don't Hesitate to Innovate”. Financial Times Survey - Mastering Management edn, 6 The Financial Times Ltd. Hard Copy on File, Soft copy in z:/references/financial times (2000). Survey - Mastering Management. Dosi, G. (1982) “Technological paradigms and technological trajectories”. Research Policy 147-162. Downes, Larry & Mui, Chumka (1998) “Unleashing the Killer App (Digital Strategies for Market Dominance)”. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. Evans, N.D. (2002) “Business Innovation and Disruptive Technology”. Financial Times-Prentyice Hall. Hamel, G. (2000) “Leading the Revolution”, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. Hill, C.W.L. and Jones, G.R. (1998) “Strategic Management: An Integrated Approach”, Houghton Mifflin Company, Boston, NY. Johnson, G. and Scholes, K. (1997) “Exploring Corporate Strategy”, Prentice Hall, London. Moore, G.A. (1995) “Inside the Tornado: Marketing Strategies from Silicon Valley's Cutting Edge”, HarperCollins, New York. Moore, G.A. (2002): “Crossing the Chasm”. HarperBusiness Overdorf, M. (2000) “Meeting the Challenge of Disruptive Innovation”. Harvard Business Review March/April, 69 Rice, M.P., Kelly, D., Peters, L., O'Connor and Gina Colarelli (2001) “Radical Innovation: triggering initiation of opportunity recognition and evaluation”. R&D Management, 31(4), 409-420. Schumpeter, J.A. (1975) “Capitalism, Socialism and Democracy”, Harper & Row (originally published in 1942 by Harper and Brothers), New York.


14

Tidd, J., Bes sant, J. and Pavvit, K. (1997) “Managing Innovation: Integrating technological, market and organizational change”, John Wiley & Sons Ltd, Chichester. Trott, P. (1998) “Innovation Management & New Product Development”, Pearson Education, Harlow. Trott, P. (2001) “The role of market research in the development of discontinuous new products”. European Journal of Innovation Management 4, 117-125. Tushman, M.L. and Anderson, P. (1986) “Technological discontinuities and organizational environments”. Administrative Science Quarterly 31, 439-465. Unsworth, K. (2001) “Unpacking creativity”. Academy of Management Review 26, 289-297. Veryzer, R.W. (1998) “Discontinuous Innovation and the New Product Development Process”. Journal of Product Innovation Management, (15), 304-321. Enlaces • Disruptive Technology at The Economist: The blood of incumbents

• The Business of Technology - how disruptive technologies are changing the business landscape (Blog)

• RSS: Disruptive Technology Hiding in Plain Sight

• Diseño y alojamientos de sitios Web + Blogs: www.squarespace.com

• Diseño de blogs: CrimsonBlog.com

• Diseño y alojamiento de blogs: : CrimsonZine.com

• Distribución de Linux: Red Hat

• Portal sobre “Content Management Systems”: http://www.ecm-spain.com/home.asp

el impacto de las innovaciones disruptivas en la competitividad rial de las empresas del sector de...

Documents