Parte 1

El escenario del futuro

Chapter 2

Por fin ha llegado la era del capital humano. Edward Lawler III.

La suma de los efectos del crecimiento del conocimiento cientifico, los cambios en la naturaleza del trabajo y la

aparicion de una economia global extremandamente competitiva presentan a las organizaciones un problema

fundamental: conseguir una ventaja competitiva en un mundo en el que de nada sirven ya las viejas politicas que

aseguraban esta ventaja.

La ventaja competitiva

3 factores principales que, cominados, pueden generar organizaciones de éxito:

El capital humano, las capacidades organizativas y las competencias criticas.

Las organizaciones

Organizaciones con estructuras planas y agiles, informacion abierta, poder asociado a capacidad y unos sistemas

capaces de elevar los conocimientos y la dedicacion de los empleados en todos los niveles organizativos. La primera

clave estrategica es saber el tipo de capital humano que una organización necesita atraer y conservar. Una segunda

es la duracion del periodo de asociacion entre la ograncizacion y sus empleados. Una ultima cuestion es definir los

sistemas de remuneracion capaces de atraer y mantener al capital humano adecuado. Una vez tratadas estas

cuestiones, las organizaciones tienen que identificar el tipo de acuerdo o contrato mas eficaz para atraer y conservar

a los empleados que necesita. Este contrato puede consistir en un unico conjunto de normas y practicas, iguales para

todos los empleados, o puede adoptar un enfoque similar al que se suele utilizar para vender productos de

consumo, ofreciendo una amplia eleccion de variantes del mismo producto.

Las organizaciones tiene que abandonar, a la hora de gestionar sus recursos humanos, los enfoques basados en los

puestos de trabajo y sustituirlos por otros basados en el conocimiento y la cualificacion. A la vista de las necesidades

de la organización actual, es el que se basa en las necesidades que esta tiene de conocimientos y competencias,

haciendo de ellas la molecula central en toda la organización. No se trata ya de que la organización describa los

puestos de trabajo, sino que haga una descripcion de las personas que neceista, perfilando lo que tienen que hacer

para ejectuar las tareas que deben ser ejecutadas. Estas descripciones de las personas deben ser la base de la

politica de selección y tambien de las de formacion y desarrollo del personal. Finalmente, las mismas descripciones

deben servir para fijar las remuneraciones individuales del personal de acuerdo con que cada persona es capaz de

hacer y con el nivel salarial pagado en el mercado a las personas de competencias similares. La sustitucion de la

descripcion del puesto de trabajo por la de la persona a emplear significa el reconocimiento fundamental de la

importancia critica del capital humano para el éxito de las organizaciones y debiera constituir el nucelo principal de

los sistemas de gestion de estas. Las organizaciones deben pedirles que evaluen a sus jefes y despedir a

aquellos directivos incapaces de atraer o de conservar a los mejores empleados. Las organizaciones debieran

prescindir de aquellos clientes que hacen la vida imposible a sus empleados y sustituirlos por otros capaces de

generar un trabajo interesante y gratificador.

Los empleados

Los empleados proporcionan servicios, resuelven problemas, producen software y desarrollan productos. Cada

vez es mayor el numero de empresas que animas a sus empleados a adquirir acciones de la propia empresa. La

participacion de los empleados en la propiedad de las empresas en la que trabajan tiene algunas implicaciones muy

interesantes a largo plazo. Puede suponer una participacion mas importante del personal en los organos de gobierno

de las compañias. El cambio mas fundamental producido en los empleados por la era del capital humano sea la

aparicion de una multiplicidad creciente de opciones de trabajo; opciones asociadas a la eleccion de empresa, del

lugar de trabajo, de la duracion del empleo y del trabajo a realizar. Ciertamente, las nuevas alternativas de empleo

van a estar limitadas unicamente por la imaginacion y las competencias de los mismo empleados.

La sociedad

Si un pais quiere contar con empresas competitivas, debera facilitar la movilidad individual, tanto funcional como

geografica de sus trabajadores. Cada pais, debera crear unas estructuras economicas que permitan a los

profesionales trabajar para varias compañias a lo largo de su vida profesional. Como tambien es esencial que la

sociedad ofrezca un tipo de formacion que permita a los trabajadores mantener permanentemente acutalizadas sus

competencias en incluso cambiar de profesion cuando sea necesario. En la era del capital humano hay que hablar

de formacion permanente y del apoyo que deberan prestar a esta formacion las empresas, los gobiernos y las

personas individuales.

Los problemas futuros

Sistemas de informacion: Cuando se trata de informacion publica, las compañias deberan empezar, como

minimo, a proporcionar ciertos datos sobre su personal, tales como la inversion en formacion, la tasa de rotacion y el

nivel de satisfaccion de sus empleados detectado en las encuestas que realizan. Sin una informacion adecuada sobre

el capital humano de una organización es practicamente imposible que los inversores puedan acertar en sus

inversiones y que las instituciones puedan regular eficazmente la gestion y el funcionamiento de las empresas. La

introduccion del capital humano en los balances contrables de las compañias debiera ser una prioridad absolita en

todos los paise desarrollados que se encuentran en la era del capital humano o aproximandose a ella. En los

sistemas de informacion interna, se trata de disponer de unos perfiles individuales de las competencias,

conocimientos y experiencas de todos los empleados; de conocer si los empleados se ajustan a los perfiles

personales de capacidades que han sustituido a las descripciones de puestos de trabajo del pasado.

Tenemos que pasar de una epoca en la que el liderazgo era una caracteristica individual de un grupo reconocido de

personas situadas en los puestos mas altos de una organización a otra epoca en la que el liderazgo sea una

capacidad de la misma organización. Warren G. Bennis.

Las organizaciones tienen que ampliar sus reservas de directivos sin centrar exclusivamente sus esfuerzos en un

numero deucido de personas con capacidad para ascender a los puestos ejecutivos superiores. Para que la capacidad

directiva este realmente incorporada a la organización, hay que extenderla por toda ella, lo que significa formacion y

desarrollo de esta area y no solo formacion y desarrollo tecnicos.

Parte 2

La organización del futuro

Chapter 3

Un mundo de pulgas y elefantes. Charles Handy.

Las presiones de un mundo global, que exige incrementos de escala, unidas al ritmo sin precedentes del cambio

tecnológico, que demanda más y más creatividad, parecen indicar que todas las sociedades necesitan una mezcla de

pulgas creativas y elefantes productivos.

Los líderes de las pulgas

En el caso de las empresas, el dinero era una consecuencia de su éxito, pero nunca la explicación de su entusiasmo.

Pueden convertirse las pulgas en elefantes?

Cuando la empresa deja de ser una pasión conviene sustituir afinidad y entusiasmo por eficiencia.

Pueden los elefantes criar pulgas?

No es suficiente que sean los líderes los únicos que se olviden de sí mismo en su función. Este placer, este sentido de

la vocación y del entusiasmo, debe extenderse a toda la organización y, para ello, tiene que haber espacio, espacio

para que el individuo se exprese a través de su trabajo, espacio para experimentar y espacio suficiente para corregir

los errores antes de que produzcan consecuencias graves o mucha gente los note. Es fácil mantener la lealtad a

lo local; es la lealtad más general la que requiere esfuerzo, porque sin ellas es difícil llegar a un compromiso. Por que

renunciar a las prioridades locales en beneficio de un bien común superior si no se cree en ese bien común? De ahi la

gran importancia de hablar de la vision y de los valores, de que el líder subraye la importancia de una y otro con cada

una de sus palabras y actuaciones. La distribución de parte de los beneficios del centro entre los entes periféricos

puede contribuir también a reforzar la idea del bien común.

Organizar una especie de banco interno de inversiones de capital riesgo que apoye las propuestas innovadoras de

grupos internos o de los empleados que quieran dejar la empresa para desarrollarlas.

Es posible crear pulgas o todo depende de la suerte?

El niño al que se deja espacio para experimentar aprende pronto que los errores no son algo fatal, que expresarse tal

como uno es puede ser muy satisfactorio y que la confianza en uno mismo crece con el éxito. Los padres seguros de

sí mismos transmiten mejor el mensaje de que los hijos podemos controlar nuestras vidas y que somos tan libres

para configurar nuestro futuro como para dejarnos configurar por él.

Chapter 4

El trabajo del conocimiento y el futuro de la dirección. Thomas H. Davenport.

Que es un trabajador del conocimiento?

Los creadores son aquellos trabajadores que generan ideas innovadoras y nuevos métodos para su aplicación en las

organizaciones y usen, apliquen, conocimiento a su trabajo. El ingeniero convencional, el auditor contable y el

dentista son otros tantos ejemplos de profesionales que utilizan básicamente el conocimiento, pero que no crean

nada nuevo; hasta el trabajador de un restaurante de comida rápida utiliza algún conocimiento en sus recetas de

cocina, sus procedimientos y sus relaciones con los clientes.

Grandes ideas; ideas que alteran radicalmente la vida de las personas y de las organizaciones: nuevos productos y

servicios, nuevos modelos de empresa y nuevas estrategias.

Pequeñas ideas; las que provocan mejoras menores en los productos o procesos de una organización, equivalen a la

gestión de calidad y a la mejora continua de procesos; las grandes ideas pueden compararse con la innovación de

procesos, el tipo de aproximación al cambio que parte de cero, como si las ideas salieran de un sombrero.

Las organizaciones de mayor éxito en el futuro serán aquellas en las que todo el mundo cree y desarrolle ideas,

pequeñas y grandes.

En que consistirá el cambio de la dirección?

Cambio concretos que deben tomar los directivos;

De vigilar únicamente el trabajo a participar además en el.

De organizar jerarquías a organizar agrupaciones.

De imponer sistemas y métodos de trabajo a entenderlos;

De contratar y despedir trabajadores a buscarlos y conservarlos;

De fomentar habilidades manuales a fomentar capacidades intelectuales;

De evaluar el rendimiento visible del trabajo a apreciar los resultados intelectuales invisibles;

De ignorar la cultura a construir una cultura acogedora para el conocimiento;

De apoyar a la burocracia a defenderse de ella.

Dirigir y trabajar

Puede que lo más importante que podemos decir sobre los directivos del futuro es que no se limitaran a dirigir. En

muchos casos, el directo de trabajadores del conocimiento es también un trabajador del conocimiento. El equilibrio

apropiado entre las tareas de dirección y el trabajo de conocimiento variara con cada persona y en cada situación.

Las agrupaciones de trabajo del conocimiento

Una de las funciones más importantes del director de trabajadores del conocimiento consiste precisamente en crear

agrupaciones de compañeros de trabajo. Puede que los conocimientos sean una base más viable para constituir una

comunidad y que los trabajadores que producen el mismo tipo de conocimientos estés más dispuestos a formar un

grupo. Aunque los miembros de una comunidad de profesión realicen un trabajo similar, se asocian con el fin de

compartir conocimientos y relacionarse socialmente. El directivo, por lo tanto, tiene que ocuparse de formar estas

agrupaciones, estimulando y facilitando los intercambios de conocimientos y capital social y provocando que,

siempre que sea necesario, haya cierto solapamiento entre unas y otras agrupaciones.

La mejora del trabajo del conocimiento

Si queremos conseguir el comportamiento deseado, que creen, compartan y utilicen conocimientos, tendremos que

incorporar esta actividad al mismo trabajo, eliminando otras actividades innecesarias. La solución de este problema,

es un esfuerzo de rediseño del trabajo. La mejor forma de sacar a la luz los comportamientos en el trabajo del

conocimiento es contar con un observador que sea, a la vez, miembro del mismo equipo. Unos buenos métodos de

trabajo pueden contribuir a crear un clima en el que coexistan innovación y disciplina. Los trabajadores del

conocimiento suele defender con pasión sus ideas y no renuncian a ellas con facilidad. Pero a veces hay que cortar

unas iniciativas para poder liberar recursos para otras. La cancelación de un proyecto debiera ser, sin embargo, el

resultado de un proceso y no depender de opiniones personales.

La búsqueda y la conservación de trabajadores del conocimiento.

Un título universitario de prestigio no es una garantía de curiosidad intelectual. Un indicador valido podría ser, el

grado de interés demostrado por el candidato a un empleo por informarse sobre la compañía que se lo ofrece.

Además de la curiosidad, hablar y escribir bien es uno de ellos. Las empresas que quieran trabajadores del

conocimiento que se expresen bien por escrito debieran exigir a todos los candidatos, excepto a los de menos

experiencia, que presenten una muestra de sus escritos anteriores.

Las compañías debieran disponer de procedimientos claramente establecidos para el tratamiento de la salida

voluntaria de un buen trabajador del conocimiento.

La mejora y la diseminación del conocimiento

La organización que aprende tiene que ser una organización que enseña.

Los directivos tienen que animar a los trabajadores del conocimiento a comprender el trabajo que hacen para poder

explicar después, tanto sus conocimientos explícitos como los tácitos, a otros compañeros.

El rendimiento del trabajo del conocimiento

Las organizaciones tienen que empezar a utilizar una amplia gama de elementos, algunos relacionados con los

factores de producción (inputs) y otros con las producciones obtenidas (outputs). Uno de estos factores de

producción puede estar relacionado con la información y el conocimiento consultados por el trabajador antes de

tomar una decisión. Otro de los factores a tener en cuenta podría ser el proceso que el trabajador del conocimiento

sigue para realizar su trabajo. Un tercer factor podría ser la distribución que el trabajador hace de su tiempo,

repartiéndolo entre el trabajo y el análisis, de acuerdo con sus propios datos. Desde el punto de vista del producto,

cabria citar el volumen de producto producido, la calidad de las decisiones o actuaciones adoptadas y el impacto del

conocimiento producido.

Las culturas que estimulan el conocimiento

Cuando los dirigidos son trabajadores del conocimiento, su mandos tienen que crear culturas acordes con los deseos

de sus empleados o reasignarse a perderlos. Cinco características deseables para una cultura orientada al

conocimiento: cultura rápida, flexible, centrada, amistosa y entretenida.

Tiene que ser flexible, cambiando de modelo de gestión cuando cambia el entrono, empresas centradas en aquellos

temas importantes para su éxito, y que el ambiente laboral sea amistoso y entretenido.

Los mandos deben crear, con los empleados, un sentido colectivo de objetivo y visión. Los trabajadores inteligentes

no quieren perseguir un objetivo simplemente porque alguien lo ha establecido, sino porque ellos mismos creen en

él. La cultura debiera estimular las decisiones y actuaciones basadas en el conocimiento y en los hechos, y no tanto

en el valor o la intuición. Son los mandos, los que tienen que dar ejemplo con sus decisiones.

Protegerse de la burocracia

Los responsables de los trabajadores del conocimiento tienen que protegerlos, en la medida de los posibles, de la

burocracia o al menos interponer un espacio de aislamiento entre esta y aquellos, Introducir un intermediario eficaz,

que no sea un creador de conocimiento, entre la burocracia y los empleados.

Chapter 5

Las fronteras. Steven Kerr.

El mundo nos da hoy mayores dosis de diferenciación que nunca y que las organizaciones que resuelvan estos

rompecabezas, que sean capaces de conservar su eficiencia, serán las que triunfen. Y este es el problema de toda

organización: cómo conseguir un producto común cuando la gente tiene tan poco en común?

Cualquier decisión a actuación, cualquier gasto que haga a una compañía más integrable, eliminando las fronteras

interiores y exteriores, o vaya a dar la impresión de que lo consigue, no requiere mucha reflexiva: hay que hacerlo.

3 tipos de frontera:

1.- Formado por los suelos y los techos; son las frontera virtuales que separan a los empleados de cada nivel.

Todos nosotros nos llevamos a casa informaciones que harían a nuestros jefes más competentes. Sabemos cosas del

estilo de trabajo de nuestro jefe que resultan algo ridículas, pero no se las decimos porque nos resulta violento.

2.- Las paredes interiores; separan departamentos, en las empresas y en la universidad, regiones, delegaciones,

territorios, divisiones, campuses universitarios… .

3.- Los muros exteriores; separan a la organización de los proveedores, los políticos, los periodistas, los

accionistas y sobre todo, de los clientes.

Lo que distingue a la organización integrada, sin fronteras, es el traslado de personas e ideas. Para traspasar

fronteras se usan técnicas como desarrollo, solución adoptada por GE para llevar a los niveles inferiores de la

organización autonomía, autoridad y capacidad de decisión.

La organización del futuro tendrá que gestionar la diferenciación. Ello implica que la integración tiene una

importancia crítica, aunque haya diferentes fuerzas que conspiren en su contra. Y recordemos que, cuanto más

diferenciada sea una organización, mas difícil resulta integrarla. Las organizaciones sin fronteras pueden ser la

solución a este dilema.

Chapter 6

Confiar en las personas. La confianza en un mundo sin jerarquías. Thomas A. Stewart.

La confianza en el entrono del trabajo necesita apoyo, fuerzas que creen inventivos a favor de unos comportamiento

fiables y que protejan a las personas que confían en los demás. La estructura básica de la confianza es la

competencia. Una persona puede confiar en otra si cree que es buena en lo que hace y no confiara en el si duda de

su capacidad.

Hoy en día, el jefe no es el especialista más capacitado de un departamento funcional, sino más bien, el director de

orquesta del que hablaba Drucker, un coordinador de especialistas. El director es el que mejor conoce la partitura,

pero el trompetista es el que sabe tocar la trompeta.

La confianza necesita también de una comunidad o agrupación. Las agrupaciones de práctica estimulan la confianza

porque crean y validan la competencia, una actividad que las compañías jerárquicas realizan funcionalmente. Puede

que el jefe no sepa cuál es el mejor de los carniceros pero si lo sane el resto de los carniceros. Y cuando los

carniceros se reúnen, intercambian consejos gratuitos, enseñan y forman grupos encargados de resolver problemas

concretos.

En la medida que pedimos a los empleados que sean más emprendedores y aplanamos las organizaciones, resulta

vital la existencia de un compromiso compartido con una misión y unos valores únicos. Lo que necesitamos en una

comprensión clara de lo que diferencia al éxito del fracaso y de la forma de traducir estas ideas en comportamientos

y decisiones. Es crucial unir misión y modelo de empresa; como es crucial también asegurarse de que el éxito

personal y la promoción profesional premian a las personas que tienen el comportamiento que la empresa exige.

Hay una forma revolucionaria de generar confianza: decir la verdad, y para que surta efecto, debe ser visible. Los

directivos tienen que comprender que, en la medida en que las empresas abandonan los mecanismos burocráticos,

la confianza es un elemento tan importante para la gestión como lo es para las relaciones con los clientes. La

confianza es dura y debiera ser tratada como un elemento visible, físico y duro, como una virtud que puede ser

documentada e incluso medida. Y no solo en las encuestas de ambiente laboral. Para que así ocurra, los directivos

tendrán que comprender que la confianza no es algo mágico. No surge sin más. Es posible crearla, y por supuesto,

destruirla. Los directivos tendrán que utilizar los instrumentos de confianza con tanta habilidad como la que

demuestran utilizando los del poder.

Part 3

El lider del futuro

Chapter 7

Las lecciones del pasado y del futuro. James M. Kouzes/Barry Z. Posner.

Primera leccion: el liderazgo es cosa de todos

El liderazgo no es un lugar sino un proceso, y todavia mas si hablamos del futuro.

Segunda leccion: el liderazgo es una relacion

El liderazgo es una relacion enter los que aspiran a liderar y aquellos que estan dispuestos a secundarles. El éxito en

en el liderazgo, en la empresa, en la vida, ha dependido, depende y dependera siempre de nuestra capacidad de

trabajar y colaborar con los demas. No se puede dirigir si no hay confianza. Los mejores lideres son los que se

dedican a establecer relaciones sobre la base del respeto y la consideracion mutuos.

Tercera leccion: el liderazgo empieza con accion

Los lideres no esperan a que se elaboren los grandes planes estrategicos, se promulgen nuevas leyes o se alcanzen

consensos. El lider no es el tipo de persona que espera autorizacion para empezar; tiene el sentido de la urgencia.

Cuando queremos tener previamente un diagnostico serio de la situacion, unos programas adecuados de cambio o

un consenso amplio, estamos frenando el progreso. Una serie de pequeñas vistorias consigue mucho prestigio e

inspira confianza.

Cuarta leccion: el lider se hace a si mismo

El éxito de un lider depende de su consciencia. La gestion de unos mismo es criticas, porque sin ella, los lideres y los

directivos pueden hacer mas mal que bien.

"Saber y no actuar es no saber"

Lo que cuenta en la paternidad y en la direccion de la empresa no es tanto lo que hacemos como lo que somos…

Nadie discute que los padres pueden y deben hacer cosas buenas por sus hijos, pero lo realmente importante es lo

que los padres son… Esta misma dinamica es aplicable a la direccion y al liderazgo. Las personas aprenden y reaccion

ante lo que somos.

El arte del liderazgo exige el mismo sentido de valoracion del trabajo, de las expresiones y de la vida de unos mismo.

La mayoria de los lideres se encuentran en la etapa primera, cuando pintan paisajes exteriores, copian los estilos de

otras personas y tratan de imitar los gestos de los grandes lideres. Si queremos alcanzar el nivel y superar la primera

etapa, tenemos que penetrar en nuestro oscuro interior para poder emerger a la luz y encontrar nuestra propia y

autentica voz. No se trata de que busquemos la perfeccion. La perfeccion no es natural ni muy humana. Lo natural es

seguir creciendo a lo largo de toda la vida. El juego del liderazgo no es para gente perfecta. Si una persona

consiguiera ser perfecta nadie querria jugar con ella. El interes del juego esta en el proceso de descubrir, en lo

inesperado, en las probabilidades. Precisamente lo que el futuro guardo para nosotros.

Seguir aprendiendo

Lo que nos hace avanzar en la vida es nuestra capacidad de crecer, de descubrir nuevas posibilidades en nosotros

mismos, en los demas y en nuestros mundos. La accion es lo que hace aparecer al lider que llevamos dentro. Y

finalmente, el liderazgo trata del desarrollo de nosotros mismos para convertirnos en instrumentos de

diferenciacion.

Chapter 8

El liderazgo como legitimacion de la duda. Karl E. Weick.

Liderar va a significar en el futuro depender menos de su reflexion y mas de las reflexiones sobre el sentido de las

cosas. El mundo no es tanto una maquina como un cinjunto de relaciones cambiantes. Estas relaciones son

incognoscibles porque todo intento de medirlas las altera. Son ademas impredictibles porque unas diferencias

pequelas en las condiciones iniciales pueden producir rapidamente diferencias muy grandes en el estado futuro del

sistema. Lo unico que nos queda en un muno incognoscible e impredictible es la coherencia.

El valor de la incertidumbre

Aunque el lider eficaz pueda en ocasiones señalar un destino especifico que la gente se sienta obligada a buscar, es

mas probable que su eficacia resida, sobre todo, en su capacidad de poner en marcha un proceso de orientacion.

Cuando la gente despistada pregunta ¿de que se trata?, lo importante es conseguir que se mueva, observe, actualice

y discuta sobre la viabilidad y la raazonabilidad del proyecto.

Dirigir con brujula

Vitalidad

Los contenido de los programas de cambio no tienen nada especial que explique su éxito o su fracaso; lo realmente

importante es si estos programas provocan y mantienen la vitalidad, la orientacion, la atencion y la interaccion

respetuosa de la gente a la que van dirigidos. Son las cuatro actividades que pueden facilitar o dificultar unas

reacciones colectivas y coherentes.

Improvisacion

El papel del lider que improvisa cuando describe las ordenes impartidas por los mandos en el campo de batalla. En la

guerra, los mandos combaten empiricamente con el fin de descubrir la clase de enemigo al que se enfrentan. Habra

ocasiones en la que el oficial tendra que problema y su solucion sin haber definido apenas el problema y su solucion.

Solo despues de actuar y de ver los resultados alcanzados, podra el oficial definir el problema, que en algunos casos

habra ya resuelto. Los oficiales no suelen dar mucha importancia al diagnostico previo sino que actuan sobre la base

del accion. Una intuicion que se expresa de forma flexible es una orientacion a seguir; no una decision de defender.

Es mas facil cambiar una orientacion que revocar una decision, simplemente porque hay menos riesgo en juego.

Liviandad

Abandonar los pesados útiles de la racionalidad es dejar paso a liviandad de las intuiciones, las sensaciones, las

historias pasadas, las observacion activa, la humanidad compartida, la consciencia del momento, la experiencia del

momento, las fascinacion, el asombro, la novedad y la afinidad. Todas estas actitudes no logicas provocan

interpretaciones que tienen cierta razonabilidad y viabilidad. Son precisamente las actividades que el lider legitima

cuando dice "No lo se", una confesion que le obliga a abandonar la jactancia, omnisciencia, la autoridad tecnica, las

posturas machistas y los monologos. El resultado es una herramienta liviana: escuchar y explorar. El lider que

abandona sus útiles, puede observar atentamente y relacionarse respetuosamente para comenzar a hacerse una

idea del problema al que se enfrenta. Para que esto ocurra, la gente tiene que adquirir livianidad.

Autenticidad

Cuando los lideres dicen que no lo saben, estan dando una respuesta atipica que expresa la situacion existente:

refuerza la credibilidad del lider en un mundo incierto; invita y no desanima a seguir investigando; es una forma de

introducirse inmediatamente en una situacion en el momento preciso en que se presenta y no debilita, sino que

refuerza las siete condiciones necesarias para la coherencia porque activa todas ellas; lo que quiere decir, a su vez,

que las relaciones se han establecido adecuadamente para llegar a la coherencia. Cuando lider dice que no los sabe,

la afirmacion rara vez señala el final de la conversacion; mas bien invita a continuarla con frases como, no lo se, pero

podriamos saberlo, pero Ud. Podria saberlo y a mi me toca escuchar, pero la cuestion no es saber, pero tendremos

que averiguarlo, pero vamos a hablar para ver lo que realmente sabemos. Cualquiera de estas frases demuestra una

duda autentica, demuestra que el punto de partida es el desconocimiento y la impredictibilidad.

Aprendizaje

La consecuencia ultima y mas evidente de la actuacion del lider empieza diciendo que no lo sabe es que suele

terminar con el aprendizaje de algo nuevo. El lider dispuesto a admitir que no lo sabe es un lider dispuesto tambien a

admitir, que es demasiado joven para saberlo todo.

Chapter 9

La autogestión del líder Philip Slater.

Gobernados por un estúpido

El déspota

La razón es que, en momento de peligro, lo que el médico suele recetar es precisamente de

una simpleza binaria. Cuando nos amenaza una catástrofe, necesitamos respuestas simples y

binarias; corre o no correr, a la izquierda o a la derecha, hacia adelante o hacia atrás. Y el

subconsciente esta perfectamente dotado para procesar rápidamente este tipo de

información En los momentos difíciles damos al subconsciente poderes dictatoriales. Pero

quien decide lo que es un momento difícil?

El subconsciente no es capaz de valorar la gravedad de una amenaza o la desaparición de un

peligro. Porque no se trata ya de una cuestión binaria. Y lo que es peor, el subconsciente tiene

un interés particular en ignorar esta cuestión

Un estado de sitio permanente

El subconsciente conserva unos registros muy precisos de las amenazas pasadas. Lo malo es

que su sistema de archivo no distingue entre las situaciones que siguen siendo realmente

peligrosas y aquellas que parecian en la infancia, pero que ya no lo son. La perdida del cariño

de los padres puede parecer una amenaza fatal para un niño de dos años y cualquiera que sea

la difícil estrategia adoptada por el niño para superarla, el subconsciente puede seguir

impulsando esta estrategia aun después de que el niño haya alcanzado la edad adulta. Poco

importa que la estrategia consista en empeñarse en hacer las cosas mejor o peor, adoptar una

actitud sumisa o agresiva, ser ordenado o caótico Se trata solo de lo que hace que el niño se

sienta mas seguro. Las personas aprendemos de nuestros errores. Aprendemos a evitar los

grandes errores cometiendo errores pequeños y asimilando la experiencia. Este aprendizaje es

mas profundo y permanente que cualquier tipo de advertencia, consejo u orden. Los pediatras

suelen decir que un niño sin contusiones es un niño excesivamente protegió Las contusiones

son la consecuencia de aprender a moverse en la vida. Un organismo que corre riesgos no

necesita enviar, antes de actuar, toda la información al Centro de Proceso de Datos. Pero esto

disgusta al subconsciente. Su trabajo –la justificaron de su existencia-- consiste en adelantarse

a las amenazas y no tiene ningún interés en aprender, crear, explorar o aventurarse; lo único

que busca es evitar los errores. El subconsciente despótico censura la información; es el

proceso que los psicólogos denominan negación o represión El censor deja pasar únicamente

la información importante, es decir, la que justifica el control que ejerce. El subconsciente,

como todos los depotas, odia los mensajes negativos porque estos incluyen siempre la

advertencia de que se esta arrogando un poder excesivo.

Las advertencias interiores ignoradas por el subconsciente

Al subconsciente no le gusta que le digan que esta abusando del cuerpo sometiéndolo a una

tensión excesiva o dañándolo con ciertos hábitos No quiere que el inconsciente le envié

mensajes, sueños o ideas espontáneas, que le digan que esta llevando al cuerpo por un camino

muy perjudicial. EL subconsciente no quiere ni siquiera oír que el organismo esta llegando a

situaciones potencialmente fatales. Personas golpeadas, heridas por arma de fuego o violadas

suelen contar que habían tenido, poco antes de encontrarse en una de estas situaciones

peligrosas, una sensación de riesgo que habían ignorado o minusvalorado. Con otras palabras,

los exploradores habían cumplido su misión y transmitido su información al déspota, pero este

la había ignorado. Como puede ser que haya ocasiones en las que el subconsciente cuya única

función es proteger al organismo y que tiene tal obsesión por el control, falle?

En primer lugar, hay veces en que el subconsciente tiene que elegir entre dos peligros, uno

crónico y otro menor y agudo. El peligro crónico puede ser el miedo a perder el afecto de un

padre; es el que lanza mensajes tales como no seas pesad, chico, pórtate bien jovencita y haz lo

que te dice tu padre ,que es una buena persona. Esta es la clase de mensajes, crónicos y

antiguos, que el subconsciente aprueba, porque le resultan familiares y sabe tratarlos. Por otro

lado, el subconsciente, como todos los despotas, no diferencia entre aquellos peligros que

amenazan al organismo y los que son solo una amenaza para el mismo. El subconsciente

considera que las advertencias de la intuición ponen en peligro su propia posición y las ignora

sistemáticamente Los despotas conservan su poder lanzando continuas advertencias sobre

posibles peligros: Los enemigos del país están por todas partes!. El subconsciente sigue la

misma estrategia; fabrica amenazas y mantiene que, si el se debilita, el organismo se hundirá

en el caos.

Lo que es bueno para mi, es bueno para el país

El miedo del subconsciente a perder su poder sobre el organismo es lo que llamamos

ansiedad. Es como el miedo a un peligro exterior e irreal. Tenemos la sensación de tener que

defendernos, pero sabemos de que. Esta es precisamente la función de la ansiedad:

impulsamos a otorgar mayor poder al subconsciente, tal como los dictadores exhiben sus

heridas de guerra para reforzar su posición Llegados a este punto, difícilmente podemos

considerar que el subconsciente sea un líder adecuado parar el organismo. Cuando

comprobamos que reacciona en contra del interés del organismo y acelera probablemente su

final, que es ciego y rígido hasta el punto de que, además de someter al organismo a una

presión y un sufrimiento constantes, llegar a convertirse en un peligro real. Su rigidez le impide

adaptarse a los cambios y su estrechez de miaras absorber la información importante. Como

suele ocurrir tantas veces en la vida, el protector acaba convirtiéndose en una seria amenaza.

En ocasiones, el subconsciente es despótico hasta el punto de impedir al organismo conciliar el

sueño. Lo normal es que el organismo desconecte del subconsciente durante una tercera parte

del día, de forma que la plebe pueda hacer su trabajo sin interferencias de la autoridad. Pero

hay subconscientes tan tiránicos que llegan, en su obsesión por el control, a sacrificar la salud

del organismo. Hoy hay muchas personas en esta situación; personas que en un momento de

sus vidas pidieron la intervención del ejercito y ahora no se lo pueden quitar de encima.

Personas a las que se mantiene en un estados de permanente movilización recordándoles

continuamente la amenaza de peligros ya obsoletos. El subconsciente puede argumentar que

la seguridad reside en ser nervioso, puntual y fiable, o descuidado, desorganizado e indefenso.

El déspota revela su consistencia: el uso de una misma estrategia para todas las situaciones;

protegiéndonos de peligros hace tiempo inexistentes.

La autoevaluación del líder que llevamos dentro

Los lideres eficaces están siempre dispuestos a tomar decisiones, pero lo normal es que

permitan trabajar a los miembros de su equipo como les parezca a estos mas conveniente.

El liderazgo no consiste tanto en el ejercicio del poder personal como en reforzar la actuación

de los demás

El líder debe querer y poder establecer mecanismos fiables de información que le permitan no

solo hacerse idea del territorio social de que forma parte importante sino también la influencia

que ejerce sobre el mismo.

Visión

Los autores noveles suelen querer dirigir sus propias obras para adaptarlas a su visión El

resultado suele ser estéril y en algunos casos desastrosos. Si el autor ha dado con una visión al

escribir la obra, el director debe ser quien haga resaltar esta visión, utilizando formas que el

autor nunca hubiera imaginado.

Chapter 10

El contexto creativo. Mihaly Csikszentmihalyi.

La creatividad, la que cambia nuestra manera de cambiar el mundo, nunca surge de la mente

de una única persona. Surge solo de las interrelaciones existentes en un sistema compuesto

por tres elementos básicos

El primer elemento es el dominio, que contiene información: un conjunto de normas,

procedimientos e instrucciones para la acción Lo que llamamos cultura no es sino una

colección de miles de tales dominios, entre ellos. Nuestra ideas y acciones están ordenadas y

dirigidas por la información que absorbemos con nuestra cultura. La creatividad no surge del

vacío; siempre aparece en un dominio u otro. Creativo es un idea, producto o acción que

cambia un dominio.

La empresa que quiera ser creativa tiene que empezar por abrir la información contenida en

estos dominios a todos sus empleados, porque las ideas mas creativas surgen de la conexión

de ideas aisladas hasta ese momento.

El segundo componente del sistema es el campo, que incluye a todas las personas que actúan

como vigilantes del dominio. Su trabajo consiste en decidir si una idea nueva o un nuevo

producto debe entrar en el dominio.

El tercer componente del sistema es la persona. La creatividad surge cuando una persona

introduce un cambio en la información de un dominio, un cambio elegido, a su vez, por el

campo para inclusión en el dominio.

Hoy en dia tendemos a creer que para producir ideas creativas basta con que la gente alucine y

sea mas creativa y original. Pero la imaginación creativa, sin los demás ingredientes (

información adecuada y apoyo del entorno ) no tiene ninguna posibilidad de producir una obra

valida. Los lideres que buscan creatividad no tienen por que ser creativos, pero si expertos en

reconocer las ideas innovadoras validas y a las personas capaces.

Chapter 11

Las razones por las que toleramos a los malos lideres. Incertidumbre enorme, ansiedad y

significado. Jean Lipman-Blumen.

La incertidumbre, la ansiedad y los lideres

La vida social existe porque mantenemos la ilusión de que es controlable, pero si queremos

que florezca una sociedad confiada, tendremos que admitir que este aparente control es eso,

una ilusión Muchas personas encuentran insoportable e inaceptable el hecho de que el mundo

es incierto hasta la saturación

Nuestra tendencia a tolerar a los malos lideres.

Los lideres autoritarios, con su aparente seguridad en si mismos, transmiten la sensación de

que solo ellos tienen los conocimiento y capacidades necesarios para mantener el control. De

ahí que tendamos a disculpar sus excesos, sobre todo si no somos objeto de su represión

Una opción diferente: matricularse en la escuela de la ansiedad

El valor, consiste en actuar a pesar del miedo y las vacilaciones. El valiente se atreve a correr

riesgos, a actuar como su propio líder, a llegar incluso hasta lo mas alto. Llegados a este punto,

podemos desprendernos de los mitos de control que nos tenían prisioneros. Podemos

identificar y afrontar las insuficiencias de los lideres en influir en el curso de sus actuaciones. El

subordinado dispuesto a levantar la voz es el que demuestra precisamente una iniciativa

propia del líder La responsabilidad de hablar por el grupo es probablemente el primer paso

hacia la participación en una organización democrática que necesita lideres en todo sus

niveles.

Democracia, responsabilidad personal y liderazgo

Cuando nos enfrentamos a nuestra ansiedad, estamos dando un primer paso hacia el

reconocimiento de nuestra responsabilidad en el liderazgo y en la participación en una

sociedad democrática Pero no todos en la condición humana nos impulsa a permanecer fieles

a los lideres.

El liderazgo y el sentido de la vida

El escrutinio de uno mismo, que atraviesa las sombras de la ansiedad, puede permitirnos

captar una cierta visión de nosotros como posibles lideres.

Buscamos el sentido que yace en lo mas profundo de nuestra individualidad y en la de otras

personas sin ninguna relación con nosotros. La construcción de un sistema tan complejo de

interpetracion exige un equilibrio entre comprendernos y diferenciarnos de los demás, y por

otro lado, integramos en el mundo exterior. Una vez alcanzado este equilibrio, podemos ir en

busca de oportunidades de ennoblecimiento en proyectos sociales relevantes.

Las causa nobles y las victorias para la humanidad

Los lideres que emprenden su propia búsqueda de sentido y de ennoblecimiento conforman

unas organizaciones en las que ellos y otros pueden encontrar lo que buscan y ganar esta clase

de victorias. Estas organizaciones son las que permiten desarrollar los proyectos inmortales.

Cuando consigamos romper las cadenas de nuestros mitos de control y nos liberemos de la

esclavitud de los malos lideres habremos dado un gran paso adelante. Otro de los pasos

criticos es la construcción de organizaciones democráticas en las que haya libertad y se

escuchen todas las opiniones.

Chapter 12

La evolución de la dirección. Cathy L. Greenberg-Walt/Alastair G. Robertson

Las compañías pueden tener varios codirectores pero solo una filosofía y un líder

Los conflicto de interpetracion de valores

Es importante que las generaciones jóvenes y las mayores comprendan y aprovechen los

diferentes valores de unas y otras. La organización del futuro deberán capitalizar el espíritu

emprendedor de los lideres mas jóvenes y la capacidad de análisis de los directivos mas

experimentados.

Directrices para dirigir una corporación multigeneracional

La mejor manera de ganarse el apoyo de un grupo heterogéneo de personas es darlas

representación en el proceso de decisión La presencia de unos tutores, además de servir para

trasmitir las competencias y conocimientos básicos de gestión, puede ayudar a los jóvenes a

desarrollar su capacidad individual de liderazgo. El liderazgo no es una competencia que pueda

adquirirse de liderazgo. El liderazgo no es una competencia que pueda adquirirse en clase, sino

mas bien con experiencia y observación

Las compañías salen ganando cuando consiguen crear una ambiente en el que el personal nota

que se premian su aportaciones y se consideran sus preocupaciones. Una manera de

conseguirlo es favorecer la formación de equipo de trabajo de menor dimensión Estos equipos

pueden surgir a razón de un proyecto de trabajo, o de intereses y competencias comunes. Los

equipos pequeños pueden proporciones a sus miembros de información de sobre su

rendimiento y orientación profesional con mucha mayor precisión que la gran corporación Esta

menor dimensión permite a los empleados mantener su individualidad. Cuando se premian los

resultados de un ase estas agrupaciones, se esta impulsando el espíritu empresarial del

personal. El personal integrado en un grupo que puede comprobar el resultado de su trabajo

adquiere un sentido de pertenencia. Estas agrupaciones contribuyen a que los empleados se

sientan orgullosos de su trabajo y leales hacia la organización.

La dirección global; la próxima generación

Visión y comunicación globales

El líder debe ser capaz de presentar la posición de la compañía en el mercado global, y de

comunicar su visión a todos los niveles de la organización para ganarse el apoyo de todo el

personal.

La tecnología

Al líder del futuro le corresponde conocer la tecnología y utilizar los recursos tecnológicos

necesarios para que la compañía sea mas eficiente y competitiva.

La apertura al cambio

La innovación es un factor critico para el éxito continuado de una organización y esta necesita

lideres con una mentalidad abierta al cambio que sean capaces de aprovecharla.

La diversidad

Los encuestados opinan que una parte integral del proceso de formación de un líder sera el

aprendizaje en la gestión de la diversidad cultural y su experiencia internacional.

La flexibilidad y el respeto

La nueva generación valora el respeto mutuo entre jefe y subordinado, la libertad individual en

un entorno de trabajo productivo y flexible, dirigido por unos lideres agradables, respetuosos y

tolerantes.

La cultura de equipo

Los futuros empleados, partidarios del trabajo flexible, esperan una nueva cultura corporativa

que valore al máximo el espíritu de equipo, en un ambiente mas relajado que valore menos las

titulaciones formales.

El carisma

Un líder tiene que ser carismático para que el personal le siga sin sentirse como mandado.

La ética

La ética sera la característica mas importante de los lideres futuros.

Chapter 13

La capacidad directiva de la organización. James O'Toole.

Los inversores tienden a personalizar a las corporaciones, centrando su atención en los

caracteres, biografías y pretendidos carismas de sus directores generales. Así es que hemos

llegado a describir a las corporaciones norteamericanas como las sombras de los grandes

hombres que ocupan el sillón de mando.

No es que el liderazgo individual no sea importante, sino que puede ser mas eficaz

considerarlo en un segundo plano, tras las cuestiones de desarrollo organizativo. Por otro lado,

a los directivos les tiene que resultar mucho mas fácil cambiar sus sistemas de trabajo que su

personalidad. Los lideres entienden y admiten la necesidad de cambiar sus métodos de trabajo

y los motivos para hacerlo si estos no están relacionados con su personalidad sino con las

necesidades de la empresa.

La información sobre la dirección y el cambio de las organizaciones

Coherencia y agilidad

Los directivos de las organizaciones que demostraron tener los máximos CL utilizaban

conscientemente sistemas tan simples como el establecimiento de objetivos, la comunicación,

las inversiones y la contratación de personal para conseguir dos de los atributos básicos del

éxito permanente de una organizacion; coherencia y agilidad.

Coherencia significa que la organización tiene unos comportamientos comunes dirigido a la

consecución de unos objetivos compartidos.

Agilidad es la capacidad institucional de detectar y manejar satisfactoriamente los cambios del

entorno exterior, especialmente si los cambios son difíciles de prever.

Un alineamiento burocrático con los hábitos del pasado, puede ser mortal, como pudimos

comprobar documentalmente en dos de las compañías encuestadas. Algo parecido ocurre con

la agilidad, a la que suele atribuir el éxito, pero un exceso de agilidad puede provocar el caos y

el despilfarro de recursos por una duplicación de esfuerzos.

La función de los sistemas de reforzamiento de la gestión

La planificación de objetivos

Los procesos mas estructurados y disciplinados que pudimos observar mostraban un alto

nivel de implicación en la definición de objetivos, una elaboración muy participativa de los

indicadores que debían medir los resultados, garantizando así un ambiente de equidad,

asociado en otras épocas a la presencia de un líder extraordinariamente honesto y justo.

La gestión del riesgo

Las comunicaciones

Los directivos de las compañías en las que el liderazgo estaba institucionalizado dedicaban una

parte importante de su tiempo a comunicar los aspectos mas generales de la organización: su

visión, su estrategia, su misión, y sus objetivos.

La contratación de personal

Trataban de encontrar los mejores talentos con independencia de las vacantes existentes.

Trataban de encontrar personas interesadas en la mejora de sus subordinados y que

considerasen que el directivo no es tanto un jefe como un maestro.

Ejemplo Enron

Para elevar su nivel de coherencia, la compañía creo un libre mercado laboral interno, de

forma que el personal pudiera cambiar de puesto con facilidad, al tiempo que ofrecía

programas de formación para que los empleados se responsabilizaran de su propia

empleabilidad. La compañía decidió no penalizar el fracaso siempre que los riesgos asumidos

fueran los adecuados. Lay concede a los centenares de nuevos lideres una libertad amplia para

gestionar las unidades de negocios que crean, y una participación económica generosa en los

beneficios que generan.

Conclusiones para la próxima generación de lideres

Es mas fácil estimular y recompensar la capacidad de liderazgo de los directivos de niveles

inferiores que conseguir que un único director general oriente directa y detalladamente el

trabajo de cientos o miles de ejecutivos.

Part 4

La permanencia de los lideres

Chapter 14

Hay que decir que si!. Tom Peters.

3 secretos; 1.- Rodearse de buenos libros sobre casi todos los temas.

2.- Tratar con personas de todas las edades.

3.- Esforzarse por decir que si.

En pocas palabras, intentar constantemente mantenerse joven.

En todo proceso de cambio hay una zona de aceptación, si el cambio en cuestión es muy

pequeño, la respuesta es la zona media, uno resuelta suficientemente interesante como para

interesar sin sobrepasar los limites de lo aceptable.

Chapter 15

La mayor victoria del líder heroico. La derrota del desanimo frente al desanimo de la derrota.

Jeffrey Sonnenfeld.

Habría que medir a los lideres no tanto por la forma en que celebran sus éxitos sino por sus

reacciones cuando el destino desinfla el globo de la satisfacción de los éxitos conseguidos.

Las personas dotadas de una gran capacidad de reacción son muy conscientes de su propia

situación, en parte porque, con su vitalidad, utilizan las relaciones personales en los periodos

de ascenso y también en los de recuperación Los asesores de confianza de la víctima significan

algo mas que un paño de lágrimas; son como un espejo sincero para la reflexión personal y el

relanzamiento de nuevos proyectos.

Los lideres y sus fracasos; reflexiones finales para los futuros héroes

Se suele decir que, si una persona quiere triunfar en la vida, tiene que empezar por elegir a los

padres adecuados. Las personas no controlan una gran parte de sus vidas. Las personas

prometedoras deben saber que tendrán que enfrentarse a adversidades de todo tipo, que la

naturaleza y el momento de estas no serán nunca los adecuados. El fracaso puede implicar

retrocesos profesionales, humillaciones personales, dificultades financieras, problemas de

salud, evaporación de sueños personales y sufrimientos para familiares y compañeros

inocentes.

Pero al mismo tiempo, estas épocas difíciles pueden ser oportunidades de oro que nos ayudan

a descubrir lo que realmente valemos y en quien podemos confiar. Son perdidas que nos

permiten descubrir nuevas dimensiones en nuestro carácter. La persona heroica es la que sale

triunfante de su batalla contra la tristeza y la adversidad. Cuando los lideres mas recientes ven

que la espiral de su éxito se estrella contra un muro, deben alejarse un poco, respirar a fondo

y, a continuación, agarrarse al obstáculo como a una nueva oportunidad de enfrentarse a

problemas desconocidos. Pero, al mismo tiempo, deben comprender que no pueden alcanzar

su misión solos. Tendrán que recurrir a todas sus reservas de experiencias y contactos

profesionales. Cuando una crisis profunda golpea, ya es tarde para hacer amigos, demasiado

tarde para adquirir una credibilidad profesional y para ganarse una reputacion de honestidad.

La suerte favorece a la mente preparada.

Chapter 16

El futuro es de la juventud. Tara Church.

Inspirar, reforzar y apoyar a los jovenes

La unica reaccoin posible a la pregunta ¿Dónde estan nuestros lideres?; es cultivar el

deber civico y la accion social desde la raiz, atrayendo activamente a los jovenes lideres

a un dialogo publico: reforzandolos, no dirigiendolos. Tal como estan las cosas, los

jovenes tienen muy pocas oportunidades de cambiar el mundo. Se encuentran aislados,

a causa literalmente de su edad y simbolicamente de las actitudes sociales imperantes,

de los campos de entrenamiento mas fertiles para el liderazgo: la empresa, la politica y

la actividad social. En muchos casos, los jovenes no desarrollan su capacidad de

liderazgo por un sentimiento de impotencia qe genera, a su vez, reacciones en contra de

un sistema autonomo y excluyente, que los jovenes no controlan ni dirigen.

El obstaculo; no tomar en serio a la juventud

Los jovenes lideres que quieren cambiar las cosas necesitan contar con adultos que les

tomen en serio. La mayoria de los lideres con un minimo de modestia reconoce que el

liderazgo no es una actuación individual, de solista; que su éxito requiere la

colaboracion de otras personas.

Chapter 17

La búsqueda de un mundo mas nuevo. Edward W. Headington.

Aprendemos cuando profundizamos en lo que se ha escrito y dicho sobre el tema y

hablamos con aquellos que lo han estudiado. En cierto sentido, el recorrido privado

equivale a una energia potencial, que nos espera. Pero solo la actividad publica puede

trasformar esta energia potencial en energia cinetica y convertirnos realmente en lideres

activos y completos.

Educar nos llenar un cubo sino mas bien encender un fuego.

Definir el concepto de liderazgo es una tarea generacional. Aunque los rasgos y

atributos del lider puedan ser permanentes, cada generacion tiene que filtrar su

significado con la ayuda de su propia experiencia y de los puntos de referencia

colectivos.

Los jovenes tenemos una vision del liderazgo que refleja nuestros principios: mas

sensibilidad y cooperacion y menos carisma; mas autoridad individual y menos poder

institucional, mas decisiones colectivas desde abajo y menos ordenes desde arriba. Esta

nueva vision del liderazgo significa trabajar en equipo, ofrecer directamente nuestros

servicios y contactar con otras personas de diferentes origenes para encontrar soluciones

nuevas. Tratamos de iniciar estas soluciones a nivel local en lugar de esperar la

respuesta de las instituciones.

Parte 6

Algunas conclusiones.

Chapter 18

Los lideres de la próxima generación. Spreitzer/Cummings

El sentido del contexto

Una de las tareas importantes del líder sera escrutar continuamente el entorno y tratar de

encontrarle sentido. Los lideres que solo se encuentran cómodos y seguros en situaciones

estables tendrán dificultades para sobrevivir. Los lideres futuros, por el contrario, deben

aceptar gustosos la consigna el cambio de una realidad constante.

La aldea global

Los lideres globales tiene que aprender a dirigir virtualmente a subordinados que viven y

trabajan en todo el mundo. El liderazgo global tiene que hacer frente también al problema de

las diferencias culturales que surgen en los equipos formados por personas con diferentes

valores culturales e idiomas. Los dirigentes globales, tienen que aprender a gestionar una

mezcla internacional de modelos de gestión y sistemas políticos.

La diversidad demográfica

Los dirigentes del futuro necesitaran nuevos sistemas que satisfagan las diferentes

necesidades y preferencias de unas plantillas laborales diversas, a la vez que una gran

capacidad de gestión de conflictos en orden a crear equipos de trabajo.

Las nuevas relaciones laborales

La era del capital humano; concepto de empleabilidad, es decir, la mejora de la formación de

los empleados en competencias demandadas por el mercado de forma que puedan

recolocarse si necesitan o quieren dejar su empleo. El problema con el que se encuentran los

lideres contemporáneos es el de retener y motivar a los mejores empleados.

La consolidación de las empresas

Los lideres tendrán que aguzar su ingenio para integrar sus organizaciones; conseguir que

culturas organizativas y sistemas de gestión diferentes convivan y funciones como un todo

coherente.

Tendrán que empeñarse en mantener vivo el espíritu emprendedor, incluso cuando las pulgas

innovadoras y pequeñas pasen a manos de los grandes elefantes tradicionales.

Tendrán que pasar mas tiempo tratando de dar sentido a un entorno cambiante, mantener un

estrecho contacto con su contexto y asumirlo activamente para entender y hacer mas

compleja su comprensión del mismo. La seguridad del despacho no puede ser el refugio de los

lideres futuros; tendrán que dejarse ver por los talleres, hablar con los clientes y relacionarse

con otros elementos influyentes en la organización. Los lideres tienen que ser humildes,

admitir que no conocen todas las respuestas y que, por lo tanto, necesitan el talento y las

reflexiones de todos los empleados. Decir no lo se no es un signo de debilidad personal sino el

principio de un eficaz intercambio de opiniones que sirva para comprometer a los demás en el

proceso de coherencia.

Los lideres actúan

Los lideres actúan, y al hacerlo, descubren y aprenden. Los lideres futuros dedicaran menos

tiempo a la planificación y a la previsión. Los lideres tiene que decir que si, no tiene excusas

para la innaccion. Deben ser los primeros en moverse y tomar decisiones. Tienen que olvidarse

de proteger su ego, experimentar y explorar. Lo cuestionan todo y no se contentan con la

respuesta pero así se ha hecho siempre. Aportan un elemento de creatividad al sistema y

consiguen que otras personas actúen. El líder tiene que conformar los comportamientos de sus

seguidores.

Los lideres fracasan

Los lideres tiene que admitir que no conocen todas las respuestas y que necesitan ayuda. Los

lideres eficaces tienen que dirigir simultáneamente varios experimentos diferentes para poder

elegir aquellos que vale la pena impulsar, sabiendo que algunos acabaran fracasando. El

fracaso es algo inevitable y esperado; una oportunidad para el aprendizaje.

Los lideres son flexibles

Los lideres tiene que trabajar con rapidez, llevar un equipaje ligero y evitar la tendencia a

hacer las cosas como siempre. Los lideres tiene que estar siempre alerta, reaccionar casi al

momento.

Los lideres no caen siempre bien

Los lideres eficaces suelen adoptar decisiones molestas para el personal, exigen a sus

seguidores que desarrollen todo su potencial. La impopularidad es uno de los aspectos mas

duro del papel de líder. Los lideres antepone el bien colectivo a su propio interés personal.

Organizar el futuro

Liderar es crear un contexto que facilite varios sistemas organizativos que facilitan y estimulan

esta clase de liderazgo.

La empresa como asociación

En la era del capital humano, la organización espera que sus empleados aporten al trabajo

creatividad, iniciativa e ideas a cambio de una participación en los beneficios, el resultado es

una organización cuyos trabajadores actuan como empresarios, tomando la iniciativa y

trabajando con sentido de responsabilidad.

Organizaciones sin fronteras

La organización necesita integrar y conseguir que sus diferentes departamentos trabajen

coordinadamente. Sobre todo en equipo. La integración exige mover dinero, personas ideas a

traves de las fronteras de la empresa.

Unas relaciones de confianza

Las organizaciones que van atravesando sus frontera y convirtiéndose en redes tienen que

abandonar el concepto tradicional de jerarquía.

Centrarse en lo positivo

Los lideres que quieran mantenerse en la cima de su profesión tienen que centrarse en las

áreas que les resultan estimulantes y delegar el resto en personas de su confianza.

Capacidad de recuperación

Los mejores lideres son los que tras un fracaso saben recuperarse y volver rápidamente a la

pista.

La necesidad de reinventarse

Rodeándose de todo clase de libros, tratar con gentes de todo tipo y edad, y decir que si. Los

lideres tiene que aprovechar las oportunidades que se les presentan o que ellos mismos crean

para reinventarse.

La generación X trata de cambiar las cosas

Los lideres son activistas sociales que quieren mejorar el mundo y que no aceptan un no como

respuesta. Son personas que mantienen los estándares personales mas altos, de acuerdo con

el modelo del líder servidor. Les gusta pensar que están impulsados por un conjunto de

principios superiores al que no están dispuestos a renunciar.

La generación X es poco convencional

La generación X busca nuevas vías de cambio y otra definición de liderazgo. El liderazgo debe

ser menos directivo, menos jerárquico y carismático y mas participativo, mas democrático y

humilde. Esta generación no confía en las instituciones para realizar sus visiones de la vida;

prefiere utilizar otros medios alternativos y mas populares. Cuando no están de acuerdo con

las normas o lo sistemas establecidos, prefieren hacer las cosas a su modo. Consideran que los

políticos electos trabajan mas por su propio interés que por los intereses colectivos tienen una

alta tasa de abstención electoral. La generación X prefiere aproximarse al servicio publico a

través de la comunidad en lugar de hacerlo a través de un cargo político electo.

La generación X necesita apoyo y estimulo

Necesitan modelos de comportamiento que les ayude a alcanzar todo su potencial. Necesitan

tutores que les enseñen las competencias del liderazgo y les ayuden a superar los obstáculos

que encuentren en su camino.