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ADESIGN

RETOS DE LA CREATIVIDADAUTOMATIZACIN EN ID

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EL ETERNO VERSUS:MAC OS X 10.6 SNOW LEOPARD

VS. WINDOWS SEVEN ULTIMATE

Ao 1, N. 1Abril 2010Edicin gratuitaCuenca, Ec.

ADESIGNAo 1, N. 1 / BimensualAbril 2010Edicin gratuitaCuenca, Ec.

Leonardo J. BrionesFreddy N. JaramilloLeonardoBriones Comunicaciones

LeonardoBriones ComunicacionesLeonardo J. BrionesLeonardo J. Briones

Leonardo J. BrionesFreddy N. Jaramillo

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Director:Editor Jefe:

Concepto y Diseo:Redaccin creativa,

Investigacin y Marketing:Fotografa:

Portada:

Consejo Editorial:

Contacto y suscripciones:

Adesign es un medio de informa-cin cuyo objetivo es brindar una

perspectiva correcta del diseo creativo y publicitario, usando

herramientas, tcnicas y ayudas suplementarias para los creativos,

fotgrafos y publicistas en general.

2010 LeonardoBriones Comuni-caciones. Todos los derechos re-

servados sobre la presente publica-cin. Queda prohibida la copia de artculos y/o fotografas; as como la distribucin al margen del canal oficial. Las fuentes de los artculos se considerarn como responsa-

bles de su contenido.

INDICE

RETOS DE LA CREATIVIDAD

DE LA WEB

CREATIVOS POR NATURALEZA

EL BENCHMARKING

RECURSOS: AUTOMATIZACIN EN ID CS3-CS4

CMO OPTIMIZAR LOS FLU-JOS DE TRABAJO PARA PREN-SA/OFFSET

EL ETERNO VERSUS: MAC OS X 10.6 SNOW LEOPARD VS. WINDOWS SEVEN ULTIMATE

De el editor

Pues resulta que estaba pensando en qu escribir para esta pgina, y acabo de recordar la primera histo-ria que escuch sobre los efectos de la publicidad: Un ciego pasaba los das en una acera, con una lata y un letrero que deca por favor, colabore con este pobre ciego. Da a da esperaba escuchar algu-na moneda caer en la lata, pero no suceda as.

Desesperado, pidi ayuda a un co-nocido que era publicista, el cual le recomend un nuevo letrero. Al da siguiente, el ciego volvi a la misma acera, con la misma lata pero con un nuevo letrero que ahora deca afuera es primavera y no la puedo ver. Desde aquel da, no slo le cayeron muchas monedas. Tam-bin muchos billetes.

Aunque muchos piensen en lo anterior como una simple fbula, lo cierto es que esta historia se repite mucho hoy en da. La publicidad se ha convertido en un elemento totalmente intrusivo y omnipresente hoy en da. Hay pocos lugares en el entorno social cercano de las per-sonas que no estn impregnados de indicaciones para comprar o promocionar un producto o servicio particular.

La publicidad constituye un con-cepto lo suficientemente amplio como para incluir casi cualquier cosa. El cartel escrito a mano que aparece en el escaparate de una tienda anunciado se dan clases particulares, los folletos distribui-dos por las cadenas de super-mercados que muestran cuales son sus ofertas, los anuncios clasificados que aparecen en los

peridicos, el anuncio de una be-bida refrescante o el de un nuevo modelo de coche que se transmite por televisin, e incluso los carteles electorales que muestran la imagen de un poltico durante la campaa electoral, todos ellos son ejemplos de avisos publicitarios. Por lo tanto, la publicidad adopta tantas formas como productos o servicios de venta, pues es un medio impor-tante de estimular las ventas en un mundo orientado al consumo.

Originalmente el trmino anunciar significaba llamar la atencin sobre algo, notificar o advertir; con el tiempo el concepto se redujo a dar informacin sobre cosas en venta, evolucionando finalmente hasta el actual sentido de persuasin para la compra de las mercancas ofre-cidas en venta. Por ello, la finalidad de la publicidad moderna es, cada vez ms, no la de informar o divul-gar conocimientos sobre productos o servicios, sino ms bien la de persuadir a las personas para que suscriban una posicin favorable hacia stos.

Existen muchas publicaciones que tratan la temtica de la publicidad o bien del diseo. Y muchas son realmente excelentes. Y muchos de ustedes se preguntarn Qu trae de nuevo Adesign? Qu la hace diferente? Pues bueno, nos hemos centrado en conseguir que el contenido sea claro, preciso, realmente til y lo que es mejor, creativa. Siendo honestos nos he-mos inspirado en muchas revistas, pero conservando la originalidad a la que estamos acostumbrados.

Este es nuestro primer nmero.

Ciertamente no hemos logrado las expectativas esperadas en nuestro staff, pero esperamos que poco a poco cristalicemos nuestras expec-tativas, y agradecemos a nues-tros lectores por preferir Adesign como herramienta de trabajo. Slo esperamos cumplir con sus expec-tativas y que de verdad les seamos de ayuda en su trabajo creativo. Tambin agradecemos a nuestros amigos y colegas que nos han apoyado con sugerencia de temas para este nmero.

Finalmente, nuestros gratos agra-decimientos al personal de Leo-nardoBriones Comunicaciones, quienes con su investigacin y esfuerzo, han cristalizado esta revista. Tambin no menos im-portante, a nuestros anunciantes, quienes se atrevieron a confiar en nuestra propuesta. Esperamos que sigan apoyndonos de esta mane-ra. Disfruten Adesign y que les sea de utilidad.

Retosde la CreatividadRecuerdo que no hace mucho, una estudiante que haca las pasantas en nuestra empresa nos sorprendi a todos con estas palabras: Yo creo que todo los que estudian diseo escogen una carrera cmo-da. Cuando le preguntamos el por qu de sus palabras, nos respon-di que los diseadores slo se sientan frente a un computador todo el da y mueven el mouse de un lado al otro, y ya est. Deberan aprender de las contadoras, que nos movemos los sesos todo el da con nmeros.

La conversacin con esta pasan-te, hizo que todo el departamento creativo, includo yo, se enrede en una polmica que gir respecto a nuestro rol como CREATIVOS, y las continuas calumnias, como las llama uno de nuestros creativos: Que los diseadores somos vagos, que no hacemos trabajo de verdad, etc. Despus de la jornada, y junto a unas cervezas fras, empezamos algo as como un foro, donde cada uno de nosotros dimos nues-tra opinin sobre nuestro nuevo dilema existencial: Qu significa ser creativo?

Uno de nuestros diseadores cit la famosa frase de David Ogilvy, Si no vende, es que no es creativo, y luego aadi: Parece que en el actual sistema comercial, nuestro papel se limita a iniciadores de una venta Porque, miren ustedes, lo primero que nos dice un anuncian-te en el brief es que quiere vender x millones de ese producto y que le

creemos una imagen que venda. O si es un logo, que sea de fcil recor-dacin para el consumidor. Si no somos sino slo mquinas de ventas, entonces es que no somos creativos en realidad.

Otro dijo: Yo creo que ser creativo es ms que slo realizar imagen para vender Miren ustedes, se acuerdan de la seora fulana, cuando lleg con unos partes de matrimonio? Eso no era para vender, a menos que la hija haya estado en venta, pero igual quiso una idea bastante revolucio-naria pienso que ser creativo, mas que ser una mquina de preventas, implica el buen uso de las herramientas disponibles para crear algo nico y sobre todo, canalizar bien las ideas que se nos dan en el brief. Alguien ms?

Yo aad: Pero el ser creativo va mucho ms all del buen uso de filtros, colores, texturas e imgenes en Adobe Illustrator o Photoshop, o una buena fotografa para cada pieza. Claro, no estoy en contra de usar filtros ni imagebanks ni colores adecuados al tema para nuestro trabajo, pero entendamos que ser creativos no significa que la pieza final sea slo atractiva visualmente. Abarca la forma en que comunicamos el Brief del cliente, la aspiracionalidad y cmo generamos el deseo mediante medios visuales. Porque he visto, y realizado, seamos honestos, piezas que, aunque visualmente eran atractivas, sin embargo eran asmismo poco comunicativas. El efecto que provocan estas piezas se conoce comn-mente por algunos expertos como mrketing de vampiro, puesto que al no haber un mensaje claramente idetificado, la atencin se desva inevitablemente al arte, a los efectos, o a la fotografa, pero no al mensaje que se est tratando de comunicar. Claro, en ocasiones la pieza tendr el objeto de impresionar y no de comunicar, por lo cual todas esas ideas locas y que alguien catalogara como absurdo, quedan sper. En fin, creo que el ser creativo es una combinacin de vendedor, artista y gla-diador, porque en ocasiones nos enfrentamos a problemas de comunica-cin, o a estancamientos, a falta de ideas o a pragmatismos que afectan nuestro desempeo.

Un tercer diseador aadi, cuando la conversacin (y el fondo para las cervezas) se acercaba a su fin: De acuerdo, como creativos tenemos la bola de problemas que el cliente no comprende eso del estancamien-to a falta de ideas, o del mismo exceso de trabajo, es nuestro mayor problema.

Ah se terminaron nuestras palabras, las cervezas y el dinero, pero acor-damos una pequea reunin al lunes siguiente, a fin de tratar los proble-mas de comunicacin en el diseo publicitario, y redefinir nuestro papel

como creativos.

Pero, afortunadamente, es fcil solucionar estos problemas de comuni-cacin en el diseo publicitario. Cmo? Veamos algunas recomenda-ciones. (Por favor, tome estas recomendaciones en el contexto apropia-do. No se tratan de leyes inmutables del diseo publicitario, y en unos ambientes sern ms difcil de seguir que en otros).

Concntrese en un cliente a la vez: No es fcil estar atento a todas las descripciones y sugerencias del cliente (tanto si estn en el brief como si no), si se tiene 20 briefs o ms en espera o varias reuniones de revi-sin con clientes. Es mucho mejor si nos concentramos en un slo brief desde el inicio hasta el final, haciendo las pausas necesarias para las revisiones. Use los elementos correctos: Hemos escuchado muchas veces de cmo los clientes (algunos nuestros) se quejan de la creatividad sin es-trategia, y de la estrategia sin creatividad. Hemos visto una gran cantidad de ideas de verdad comunicativas, pero visualmente pobres. De ah la importancia de saber utilizar bien los colores, tipografa y fotografa. Mantenga un ojo sencillo: Dieter Rams formul en 1987 una serie de opiniones importantes sobre el diseo publicitario. l dijo lo siguiente: Para m, el diseo significa disear lo menos posible. Simple es me-jor que complicado []. Pocos elementos son mejores que muchos. Estas opiniones son del agrado de muchos creativos, y lo cierto es que

Campaa de Diesel Clothing. GLOBAL WARMING READY. Terry Richardson

la simplicidad creativa en la comu-nicacin, es la mejor manera de comunicar.

Pues no queda duda de que el diseo publicitario es, cuando se lo usa de manera creativa y sim-ple, una importante herramienta comunicativa que todos, seamos diseadores, fotgrafos o creativos, debemos usar bien. Personalmen-te opino que todos deberamos acoplarnos al nuevo establishment creativo, pues la simplicidad como estndar de comunicacin corpo-rativa cada da gana ms adeptos no slo a nivel de agencia-creativo, sino que muchas marcas y clientes solicitan una comunicacin ms clara y directa hoy en da, ya que muchas recortan su presupuesto de ATL para revertirlo en BTL, que provee mejores resultados y en menor tiempo de respuesta.

De la WebAviso legal: Adesign no fomenta de ninguna manera la piratera electrnica ni la descarga ilegal de contenido con copyright. La manera en como los usuarios de internet usen los links aqu proporcionados es de respon-sabilidad exclusiva de stos, no asumiendo Adesign ninguna responsabilidad moral o legal por el uso de los links proporcionados.

www.taringa.net

Buscando software, tipos, im-genes o simplemente msica o informacin? Seguramente tendr que invertir varias de sus valiosas horas para encontrar contenido algo menos que satisfactorio y en ocasiones, inservible luego de intentar usarlo.Tarnga! es un sitio muy completo y muy accesible donde podr en-contrar terabytes de informacin, software (con licencia freeware y single-user), tipografas, imgenes vectoriales y fotografas. Y lo mejor de todo es que no tendr que invertir tantas horas en su bsque-da, porque su completo buscador le permitir ser especfico en su bsqueda. Ms sencillo? Hones-tamente, creemos que no.

www.brandsoftheworld.com

Alguna vez necesitaron un logo-tipo pero no encontraron en un motor de bsqueda en internet? O simplemente el cliente solicit que en el arte vaya el logotipo de cierta empresa, y no nos propor-cion muestra? La solucin es sencilla, busquemos en Brands Of The World. Su sencilla interfaz de bsqueda nos proporcionar los millones de logos que contiene en su servidor, y lo mejor de todo es que son gratis, en formato EPS y con licencia comercial libre.

Creativospor naturaleza

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1. Toma asiento y piensa en las consecuencias de conducir ebrio. British Asociation of Nightclubs.2. Nikon S60. Detecta hasta 12 rostros. Nikon.3. El principio de la Seduccin. Calvin Klein.4. Sabes bien que no eres el primero. BMW Used Cars.

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5. Tambin es para adultos. Lego.6. Sanan de verdad. Hansaplast.7. Los padres dicen/Los nios hacen. Hospital Alemn.8. Reach. Para lugares donde tu cepillo nunca ha llegado. Johnson&Johnson.9. Ahora abierto hasta medianoche. Al Ain WD Park.10. Comprende el valor real del dinero. Gazeta Mercantil newspaper.11. Realmente caliente. Wolf Hot sauce.

El benchmarking

Qu es el benchmarking? Se trata de un proceso de investigacin constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos de adaptacin de las caractersticas positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se basa firmemente en contemplar y comprender no slo el mundo interno de la compaa, sino ms importante an, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prcticas (best practi-ces) implementadas por otras empresas de xito reconocido para eva-luar el desempeo y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del ingls bench mark, que significa marca o punto de referen-cia; es decir se tome un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems.

Es importante, ahora, definir lo que no es benchmarking: Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de administracin que requiere una actualizacin constante.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje, se deben observar cules son las prcticas y proyectarlas al desempeo del futuro.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de referencia que asegure la correccin de la fijacin de objeti-vos. Es un nuevo enfoque administrativo.

Objetivos del BenchmarkingEl benchmarking requiere el desa-rrollo de las caractersticas mesu-rables que estn razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas caracters-ticas se traducen en objetivos slo despus de haber identificado las prcticas del benchmarking .

Estas caractersticas de xito slo pueden usarse para cambios efec-tivos si la alta direccin apoya su aplicacin. Por tanto, el benchmar-king necesita que la alta direccin se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que pue-dan reflejar mejoras en la aplicacin de los procesos.

Las firmas de xito usan el ben-chmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesi-dad de planificar las prcticas del

benchmarking. Sin embargo, los resultados pueden necesitar ser apli-cados sobre unas bases ad hoc (slo con el propsito especfico de la evaluacin), ya que cada evaluacin puede no ofrecer los datos nece-sarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del esfuerzo empleado y del cambio de resultados propuestos para la actuacin del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el cono-cimiento de los gaps (interrupciones del proceso) de actuacin pueden ser enfocados directamente a los resultados del proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de estos cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario los objetivos del proceso, ya que cualquier accin resultante es parte de una estrategia integrada.

Tipos de BenchmarkingGeneralmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking: Interno, Genrico y Competitivo; pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking: Por actividad-tipo.

El benchmarking es una tcnica de dentro hacia fuera. Sin duda alguna, en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna divisin, departamento o seccin est haciendo mejor que otro. Por qu no aprender de ellos si tenemos el maestro en casa? Cuntas veces ha desaprovechado esta oportunidad en su empresa?. Esta prctica es la que se conoce como Benchmarking Interno. Para ello, hay que examinar dentro de la propia organizacin las mejores prcticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejora-miento y, por ltimo, transferir personal experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen mejorar.

El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que lo que estaban realizando este tipo de benchmarking. La compe-tencia es el punto de referencia ms prximo y que ms nos afecta en el momento de la venta. No se trata slo de saber quin es mejor, quin lo hace mejor, sino de aprender de l para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigacin de la competencia referente a: 1.- Productos y servicios.2.- Procesos y actividades.

Tal informacin puede obtenerse de las siguientes maneras:- Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia.- Contratando los servicios externos u organizando el servicio interna-mente.- Adquirir los productos y servicios de la competencia.- Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, anali-zar, deducir e inducir procesos y proveedores.- Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, exa-men del embalaje, sistemas de despacho y distribucin.

Para mejorar no podemos limitar-nos a ver cmo hacen las cosas los competidores, debemos ir ms all, buscar quin es el mejor en las actividades que se quiere perfec-cionar, ya sea una empresa del pas o extranjera. Tener caractersticas diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma para protegerse de la competencia. Caractersticas que no se puede aprender y copiar de la competen-cia puesto que no sera diferencial. De dnde hay que aprender? De empresas que no son del mismo sector, ni estn en el mismo mer-cado. Esto es el Benchmarking Genrico, que compara a la empre-sa con cualquiera empresa lder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el produc-to, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable.

Y por ltimo, el Benchmarking por Actividad-Tipo, se centra en:- Los pasos del proceso, o- Las actividades especficas del mismo.

Por ejemplo, el control de cambio de ingeniera, ingreso de pedidos, facturacin, cobranza, seleccin de personal, etc.

Ventajas del BenchmarkingEl benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de informacin, y, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor prcti-ca, se identifican dnde estn las diferencias.

El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organiza-

ciones al aportar referencias exter-nas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresin a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las par-ticipantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeos premios o reconocimien-tos a determinados logros, como la publicacin de una mejor prctica o una cena de los participantes en el que se den varios premios en relacin al progreso de algunas actividades.

El resultado del benchmarking per-mite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersin que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los res-ponsables en la consecucin de los logros. Por ltimo, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace ms llevadera la implantacin de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo. La innovacin es otro de los bene-ficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas

para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones mul-tisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovacin proviene de la estimulacin para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la bsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor prcti-ca es el mejor caldo de cultivo para la innovacin. Por ltimo, el benchmarking estimula la concentracin al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos. En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son los siguientes:- Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.- Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor de la clase, utilizndolo como estmulo para el cam-bio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.- Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.- Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y, en funcin de stas, gestionar adecuadamente el cambio.

Inconvenientes del BenchmarkingAunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el tiempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se vuelven ms eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuacin, lo que hace difcil obtener otras mejoras. En consecuencia, las evaluaciones intra-industriales dan paso a las inter-in-dustriales. Es aqu donde el benchmarking junta muchas de las tcnicas eficaces pero genricas, que se pueden utilizar.

El benchmarking es demostrablemente til slo para las compaas de actuacin superior. Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no al contrario, como consecuencia de

infraestructuras de baja calidad. Esto indica que al proceso receptor no se le puede tratar aisladamente, y que cualquier mejora planificada es ese proceso debe apoyada por el resto de la organizacin. Otros posibles inconvenientes son:- Moda. Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta com-prometida con los resultados. El benchmarking pierde, as, la mayor parte de su potencia.- Temas legales/ticos. Puede ser necesario impartir nociones de ti-ca y cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, espe-cialmente competidores.- Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resis-tencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.

Ejemplos de BenchmarkingQuiz uno de los ejemplos ms llamativos de benchmarking fue el realizado por Xerox para mejorar la logstica de envo de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bas-tante complicado dada la enorme variedad de tamaos y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeas piezas de recam-bio, etc. A su vez, la mayora de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeos que estos fuesen.

Xerox solucion su problema mediante un estudio de benchmar-king con L. L. Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catlogo. Los

productos que L. L. Bean venda podan variar desde un conjunto de pequeos anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba desarrollado un proceso de envo en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computarizado pero el manipulado de los productos se haca de manera manual, de forma que no era necesaria una mayor automatizacin.

Como consecuencia de las pri-meras experiencias de Xerox con el benchmarking, pero sobre todo despus de que en 1989 consi-guiera el galardn a la calidad, los estudios de benchmarking se pro-pagaron rpidamente por un gran nmero de empresas americanas. Los ms conocidos son los reali-zados por Hewlett Packard, para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamien-to del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calidad.

En industrias que fabricaban productos de alta tecnologa, el intervalo de tiempo que va desde la concepcin del producto hasta su lanzamiento al mercado es decisivo para el xito de dicho producto. Hewlett Packard haba detecta-do problemas en sus equipos de desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba desarrollar un produc-to fuera excesivamente largo. En 1986 estableci el objetivo de redu-cir a la mitad el tiempo de desarro-llo de productos. Para lograrlo, se inici un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos. Se establecieron criterios de valoracin para medir la eficacia de los proce-sos u con el uso de herramientas y modelos estadsticos utilizando el tiempo, medido en meses, como variable independiente, lo que per-

mita medir el grado de avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la compaa. Dicho objetivo no se logr hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las ms importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la falta de comunicacin entre los diferentes equipos de desarrollo de producto.

Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor crtico de xito es la industria automovilstica. General Motors es-taba teniendo importantes retrasos. A este problema se le una la alta tasa de incidencias en los primeros meses de funcionamiento de sus automviles. La diferencia estaba en que las compaas japonesas resolvan la mayor parte de las inci-dencias incluso antes de la fase de diseo de la produccin.

A principios de los aos 80, Ge-neral Motors, tras detectar una serie de problemas de calidad en algunos procesos de fabricacin, decidi acometer un estudio mul-tisectorial de benchmarking para buscar las mejores prcticas de calidad. El estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al escaso apoyo de la direccin al proyecto. General Motors era cons-ciente de su superioridad frente a sus competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayu-dara a mejorar mirando hacia fuera era difcil de justificar desde esa posicin de liderazgo. En aquellos momento, las prcticas de calidad en General Motors eran todava muy precarias y se basaban en la inspeccin tradicional. Finalmente, se consigui la autorizacin para

realizar el estudio de benchmarking sobre las prcticas de calidad, pero fuera de la industria del automvil. Se seleccionaron una veintena y, finalmente, accedieron a colaborar once.

Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por General Motors fue que, en lugar de empezar seleccionado los procesos a comparar identifi-cando una serie de indicadores, como se hace en la mayora de los proyectos de benchmarking, Gene-ral Motors decidi innovar un poco y parti de establecer una serie de hiptesis de la calidad, usan-do el benchmarking para obtener una evidencia emprica de dichas hiptesis.

A raz de estas primeras experien-cias en benchmarking, muchas ms empresas incorporaron esta tcnica como una herramienta ms de la calidad. Muchas de ellas han llegado a ser verdaderas expertas

en la materia, creando incluso sus propios departamentos de bench-marking dentro de la empresa, con directivos asignados como consul-tores. Es el caso de Motorola, Wes-tinghouse y ATT, entre otras.

Conclusiones- Benchmarking es investigacin seria y ordenada.- Benchmarking no son simples averiguaciones.- Benchmarking es un proceso contnuo que debe ser adoptado como una forma habitual de mejo-rar la calidad y la productividad de la empresa.- Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprender-lo exige una continuidad.- Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la informacin, analizarla y sacar con-clusiones vlidas para su empresa.- Benchmarking no es rpido, para Buenos resultados es preciso tiempo.- Benchmarking es disciplina para

cumplir los pasos uno a uno.- Benchmarking no es fcil requie-re aprendizaje y conocimientos profundos.- Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar.- Benchmarking no es imitacin ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una tcnica para aprender y traducir las caractersticas y necesi-dades de cada empresa.- Benchmarking es para mejorar-lo todo cualquier actividad de a empresa puede ser objeto de un estudio de benchmarking.- Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizar-se en la empresa como se utiliza otras muchas. Cada tcnica tiene una aplicacin especfica y Bench-marking tambin.

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Automatizacinen IDCS3-CS4

En ocasiones, requerimos imprimir ciertos documentos de manera personalizada o secuencial, como por ejemplo certificados, invitacio-nes, boletos y otros, sin embargo a causa de las mnimas cantidades o por costos, es imposible usar la impresin offset y tenemos que recurrir a la impresin digital. En Adobe InDesign podemos hacerlo de manera fcil y sin necesidad de usar varios archivos o cargar nece-sariamente al servidor de impresin con un proceso que ser lento y tedioso.

Primeramente necesitaremos generar la lista o numeracin en Excel, cui-dando de que la primera columna lleve el nombre descriptivo de la lista. Esto es muy importante porque si la lista lleva un nombre diferente a su contenido, InDesign no la reconocer.

Usando el comando Guardar como, guardamos la lista de Excel (que suponemos ya habra sido guardada anteriormente en su formato nativo .xls o .xlsx), con formato de Texto delimitado por tabulaciones (.txt). Con esto tendriamos ya un archivo .xls y un .txt (Fig. 1).

Ahora en InDesign, hacemos un archivo de una sola pgina, al tamao final del papel en que vayamos a imprimir (ej. 44x32cm, consulte con su impresor), y colocamos el archivo de fondo, que puede ser el arte rea-lizado en Adobe Illustrator o Photoshop, convertido preferiblemente en formato Photoshop eps a 300dpi, sin el texto que correspondera a los

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Tamao del papel

mrgenes

fondo (o arte)

texto formateado

nombres o numeraciones.

Slo colocamos el fondo correspondiente a una uni-dad, luego InDesign se encarga de hacer el armado. Cuidamos de calcular de manera exacta los mrge-nes, esto es importante cuando se realice el armado final.

Ahora colocamos un cuadro de texto que corres-ponde a los nombres o numeraciones, dndole el formato deseado. Slo colocamos una letra cuales-quier de referencia, a fin de dar el formato; luego la eliminaremos (Fig. 2).

Ubicamos ahora la Paleta Combinacin de Datos (Fig. 3), yendo al men Ventana>Automatizacin>Combinacin de datos). Nos vamos al men contextual Seleccionar archivo de origen de datos (Fig. 4) y buscamos el archivo .txt de excel que creamos. Lo seleccionamos y en la paleta de Combinacin de datos, seleccionamos el nombre descriptivo que di-mos a la lista (de ah la importancia) y lo arrastramos al cuadro de texto que creamos en el paso anterior (Fig. 5).

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Nos ha quedado el nombre de la lista encerrado entre , y an-teriormente la letra que habamos colocado (Fig. 6). La borramos, y si deseamos ver cmo ha quedado la lista (hasta ahora), solamente ac-tivamos el checkbox vista previa en la misma paleta de combinacin de datos y usamos los botones de navegacin.

Ahora procederemos a hacer el armado de todo el documento, en la misma paleta de combinacin de datos, en la esquina inferior derecha, presionamos el icono de Crear documento combinado, (Fig. 7) y seleccionamos todos los registros y registros mltiples en la pestaa Registros. Luego avan-zamos a Maquetacin de registro mltiple y ah seleccionamos los mrgenes necesarios.

Podramos seleccionar vista previa para previsualizar los registros y asegurarnos que est correcto (Fig. 8). Luego presionamos Aceptar y esperamos pacientemente hasta que termine de crear el nuevo ar-chivo, nos aseguramos de que no haya texto desbordado y lo guarda-mos (Fig. 9).

InDesign crea un nuevo documento con un nombre similar al original, al cual podemos cerrar y luego re-emplazar con el recien creado (Fig. 10). Es importante, como en todo trabajo, crear las guas de corte necesarias. Las podemos crear en las pginas maestras, para que se repitan automticamente en cada pliego del documento.

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Cmo optimizar los flujosde trabajo enprensa - offset

Todos los creativos y diseadores tienen distintas formas de traba-jar sus piezas grficas: perfiles de color, tipografa, inclusive el soft-ware; sin embargo hay algo en lo que todos deberan tener la misma forma de trabajar: la forma en que se manejan los flujos de trabajo para las distintas aplicaciones, como prensa, offset, gran escala, web, etc.

Este mes veremos cmo optimizar los flujos de trabajo para prensa y offset, con lo cual evitaremos re-peticiones, correcciones y tiempos innecesarios.

Muchos de los creativos por lo general aprenden una nica ma-nera de trabajar las resoluciones, sustratos, medidas y formatos de archivo; pero por lo general aquella manera siempre es bsica e incom-pleta, y lamentablemente en las facultades actualmente se forman menos verdaderos creativos, ya que aspectos bsicos y verda-deramente tiles como el saber qu resolucin usar en funcin del sustrato, o cmo aplicar correc-

tamente las fugas en las piezas, y cmo maquetar correctamente en InDesign, o mucho peor, qu tipo de archivo usar para cada flujo de trabajo, son tomados en cuenta de manera superficial y poco til para el trabajo fuera de la facultad.

Bien, vamos a lo nuestro. Aunque el sistema de prensa rotativa es similar al sistema offset, tiene sus pequeas diferencias: Mientras que una prensa offset es siempre alimentada por pliegos, la prensa rotativa es alimentada por bobinas, y, aunque las offset pueden tener entre uno y diez cuerpos, las rota-tivas siempre tendrn mnimo entre cuatro y ocho cuerpos, ms plega-dora (o dobladora) y embuchadora (o intercaladora), ms un sistema de cinta transportadora.

En cuanto a aspectos escencia-les que nos competen en el rea de diseo y preprensa, podemos anotar, antes que nada, la diferen-cia entre las resoluciones: mientras que en offset la resolucin usada depende mucho del sustrato o papel adems del tamao de la

Prensa Offset Komori Lithrone28 de 4 cuerpos.Prensa Rotativa Man Roland Color-man de 8 cuerpos (vista parcial de dos cuerpos de impresin).

pieza grfica, o arte, en prensa por lo general la resolucin estndar es de 200dpi. Por qu? porque las bobinas siempre se elaboran en material fino como bond y peridi-co (ya que mientras ms grueso es el papel, existe ms propensin a que se arrugue al arrollarse y quede inservible, prueben arrollando un couchet de 150gr), y para este tipo de material, que es muy absor-bente, por lo general necesitamos ms tinta y una trama de punto lo

bastante abierta para que la tinta no se encharque o se embote, y al usar resoluciones bajas abrimos automticamente el punto (en una edicin posterior analizaremos los tipos de punto de impresin offset). En offset, como ya lo dijimos, la resolucin depende del sustrato a imprimir. En papeles de gran absorcin, como los bond, peridico, kimberly y otros clasificados como uncoated (sin estucado en absoluto), por lo general no conviene una resolucin mayor a 200dpi, por la razn ya mencio-nada respecto a prensa. Sin embargo, la resolucin ir creciendo de acuerdo al tipo de papel: en los clasificados como mate (estucado sin satinacin), entre los cuales mencionamos las plegables, maule, couchet mates y otras, adems de los clasificados como coated (estucados con satinacin) como los couchet brillantes, adhesivos y papeles espe-ciales, podemos optar por una resolucin entre 250 y 300dpi, dado que,

al ser sustratos de baja absorcin, necesitaremos de menos tinta y un punto de impresin ms cerrado y por ende de mayor resolucin.

Otro aspecto a tomar en cuenta es de las fugas o tambin llamadas excesos o sobrepases: muchos de los creativos y diseadores recin egresados me han comentado que no aprenden o bien se toma muy poco en cuenta esto en las facul-tades. Sin embargo, las fugas son muy importantes. Por qu, si se supone que, al menos en offset, se corta la pieza al tamao contratado y en prensa por lo general hay un espacio de oxigenacin entre la pieza y el corte del papel? Bueno, las razones son ciertas, pero en offset, tenemos el problema del es-tiramiento del papel debido al clima o a los tirajes interrumpidos, lo cual puede ocasionar que, aunque el arte haya estado de 10 cm por 14

cm, nos quede despus con un milmetro de ms, adems de que pue-de que no se hayan estirado todos los pliegos y, al momento de hacer el corte, queden partes del arte contiguo en el impreso, o que ciertos artes se mutilen. Es por eso que necesitamos las fugas, as, aunque el papel se haya movido o estirado, no tendremos problemas de mutilaciones ni de artes no correspondientes. En la figura anterior, vemos cmo aplicar-los tanto en hojas (mailings, tarjetas y otros) as como en publicaciones (revistas, libros, etc).

Otro aspecto en el que podemos mejorar es en los formatos de archivo; a menudo recibimos piezas y artes donde las imgenes est trabajadas en formato psd, jpeg, png, tiff o incluso gif. Sin embargo, los fabricantes de procesadoras de pelculas y CTPs favorecen los formatos Photos-hop EPS para imgenes y PS (Post Script), Illustrator EPS (Encapsulated PostScript) y ltimamente, PDF (Portable Document File) como formatos finales para el procesamiento de pre-prensa. La razn? Estos forma-tos de archivo incluyen informacin escencial para el Rip (programa que convierte la informacin del archivo PostScript en un formato leble para la filmadora o CTP), que otros formatos de archivo no pueden contener. Muchos nos dicen cmo saber cundo usar EPS o PDF? Eso depen-de mucho de cual sea el tipo de trabajo que est realizando, aunque muchas veces depende mucho de su impresor. Por ejemplo, si es un arte como un afiche, o un plegable, o flyers, etc., le recomendamos que trabaje las imgenes en su ordenador como archivos .psd si es que usa capas (si es una nica capa trabaje desde el principio como Photoshop

Tanto en Illustrator como en Photoshop, es preferible no incrustar los perfiles de color. Note cmo las casillas de activacin correspondientes se han desactiva-do.

EPS), y luego, al momento de realizar la pre-prensa o enviar el trabajo a su impresor, convirtalas en Photoshop EPS, sin olvidar que, para impresin offset o en prensa, el sistema de color siempre debe ser CMYK, nunca RGB o Lab. Trabaje sus artes como formato Illustrator (.ai) siempre en modo de color CMYK y nunca use co-lores Pantone a menos que sea necesario, y luego cuando realice el armado tomando en considera-cin el tamao del pliego de papel (obviamente si ud. mismo realiza la preprensa), reenlace los psds o jpegs o similares por los respecti-vos eps, y guarde el archivo como un Illustrator EPS. Eso mejora sustancialmente los tiempos de correccin y procesamiento. Y si no es ud. quien realiza la preprensa y tiene que enviarla a un impresor, le recomendamos igualmente el formato Illustrator EPS, sin embar-go el armado debe dejrselo a su impresor.

En cuanto a revistas y libros, est demostrado que trabajar en Adobe InDesign mejora sustancialmente la compatibilidad con la mayora de procesadores de pelcula y CTPs, debido a que Adobe es el distribuidor del formato PostScript usado en preprensa. Obviamente no es nuestro deseo prevalecer un programa sobre otro, as que est a su libre albedro usar ID, Quark, u otro similar compatible. Sin embar-go, recomendamos preguntar a su impresor el programa usado por ellos para la edicin de preprensa final, pues quienes usan CTP en lugar de procesador de pelcula, por lo general prefieren el formato PDF de prensa (exportado desde ID o Quark) para el procesamiento y armado, que se realiza automti-camente mediante el Rip del CTP.

Una sugerencia: nunca seleccione la opcin Incrustar perfil de color en Photoshop e Illustrator. Esta op-cin incrusta el perfil de color que Ud. usa en su ordenador (aunque debera ser Uso general en Euro-pa 2 que es el estndar usado en amrica latina, si usa otro, preferi-ble cmbielo en Bridge), y es posi-ble stos no coincidan con los del Rip a usar. Por el contrario, si no incrusta los perfiles, el Rip configu-ra automticamente los niveles de color de acuerdo a los perfiles de la offset o rotativa lo cual evita los cambios de color.

Aunque muchos creativos piensen que tales procesos (fugas, forma-tos de archivo y resoluciones) no son importantes, la verdad es que una pieza, sea cual sea su destino,

cuando est bien trabajada, evita un gran ahorro de tiempo y correc-ciones que a veces se pueden evi-tar. Seamos partcipes del trabajo bien hecho y del ahorro de tiempo, evitando flujos innecesarios.

Ejemplos de prensas offset y rotativas: de arriba a abajo, pgina anterior: prensista calibrando los tinteros, prensa rotativa KBA perfecta de 8 cuerpos, prensista de GTO52 de nico cuerpo. En esta pgina: prensa offset Man Roland de 6 cuerpos (4 cuerpos impresores, ms 2 cuerpos para tintas especiales y/o barnizado)

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TEMA DE PORTADA

EL ETERNO VERSUS:MAC OSX 10.6 SNOW LEOPARD VS WINDOWS SEVEN ULTIMATEEn eeesta esquinaaaa, la estrella de los editores y profesionales grficos, los artistas multimedia, los amantes del iPod, el mimaaado de Silicon Valley y de Adobeeee, Apple, con su recieeeente minino, Mac OS X 10.6 Snow Leopaaaard!!! Y en esta oootra esquinaaaa, el peso pesado de la computacin e informtica muuundiaaaaal, Microsoft, con su ltima y mejorada estrellaaaaa... Windooooows Seveeeeen Ultimateeee!!!

Y vamos otra vez. Un nuevo round se acaba de trabar en el eterno versus de las ms grandes marcas de informtica del mundo: Apple Computer, Inc., y Microsoft Corp.; quienes lanzaron el el ltimo trimes-tre de 2009 a sus ms recientes estrellas.

Un poco de historiaLa ria de estas marcas, se remota a los inicios mismos de la inform-tica personal. Recordemos que cuando Microsoft lanz su Win-dows 3.1, Apple acus a la empre-sa de Redmond, de copiar sin su permiso el sistema de ventanas e interfaz grfica, recursos que exis-tan en el antiguo System Software de Apple. Y es que el SO de Apple cont desde su inicio con una interfaz grfica, siendo el primer sistema comercial con aquella ca-racterstica. Microsoft, en cambio, al inicio, trabajaba su SO en lneas de cdigo, el estndar de los 80s. El MS-DOS de Microsoft result un xito debido a que Apple slo comercializaba su SO preinstalado en cada computador vendido por ellos, adems sus computadores estaban dirigidos a un segmento especfico del mercado y no a la gran colectividad de usuarios, mer-cado al que Microsoft se volc.

Cuando apareci el Windows 3.1, con un sistema de ventanas e interfaz grfica, Apple inici un pleito que, aunque legalmente fue finalizado en 1999 con el respec-tivo pago de daos y disculpas adecuadas, y el derecho de ambas empresas a desarrollar sus SO con ventanas, an no termina fuera de las cortes, siendo peleado en el ring del mercado y los medios, con ambas empresas asegurando ser las pioneras del desarrollo del SO perfecto.

Tampoco es un secreto que ambas empresas se acusan mutuamente de prcticas de espionaje y copia de caractersticas de sus respectivos SO. El caso ms sonado lleg con el lanzamiento de Windows Vista en 2007, incluyendo caractersticas que hasta ese momento slo se haban visto en Mac OS X. Esas caractersticas que aparecieron en Vista, incluyen una interfaz grfica ms amigable llamada Aero, un sistema de cambio de ventanas similar al Expos de Mac OS X, un sistema de miniaplica-ciones corriendo en segundo plano llamado Gadgets, muy similar a los Widgets de Mac OS X. Sin embargo, a pesar de que Microsoft insista en que Vista era pionero de esas caractersticas, lo cierto es que Expos existe desde 2003, cuando el primer Mac OS X, el 10.0 fue lanzado. Widgets existe desde 2005, ao en que Mac OS X 10.4 Tiger se comer-cializ. Adems para que estas ca-ractersticas visuales de Windows Vista, especialmente Aero, se pu-diesen correr libremente en un PC, Microsoft elabor una lista de un PC Vista Capable, que en realidad era un PC con altos requerimientos de memoria, disco duro y acele-racin grfica 3D. Muchos de los usuarios de Windows se quejaron de que Vista prcticamente dejaba a un lado a las PCs ms antiguas y con menos capacidad.

El mimado de los profesionales grficos: Mac OS XApple, que se ha convertido en un sinnimo de estabilidad y potencia

gracias a sus ordenadores iMac, nos ha vuelto a sorprender con una versin ms fiable, estable, ahorrativa y potente de su famoso Mac OS X. La nueva versin 10.6, que ha sido llamada Snow Leo-pard, siguiendo sus antecedentes felinos, fue lanzada en septiembre de 2009, luego de una corta pero agresiva campaa publicitaria.

Entre las nuevas caractersticas del Mac OS X 10.6, se anotaban un nuevo motor de gestin de la capacidad de los ncleos mltiples, llamado Grand Central Dispatch. Grand Central Dispatch es su-mamente eficiente en su trabajo: ampla de forma dinmica el volu-men de trabajo de una aplicacin en funcin del nmero de proce-sadores del ordenador, y aumenta la eficiencia de las aplicaciones utilizando solo el nmero de hilos de ejecucin necesarios para esa carga de trabajo. Por ejemplo, sin GCD, si una aplicacin necesita 20 hilos de ejecucin a plena capaci-dad, puede configurar 20 hilos y consumir los recursos asociados aunque no tenga trabajo asignado. GCD, en cambio, libera recursos cuando no los utiliza, para que todo el sistema tenga una mayor capacidad de respuesta.

El Finder se ha renovado por com-pleto para sacar provecho de las nuevas tecnologas de Snow Leo-pard, como la compatibilidad con 64 bits y Grand Central Dispatch. Ahora, todo el Finder es ms rpido, tiene un rendimiento ms eficiente e incluye prestaciones nuevas como las opciones de bs-queda en Spotlight personalizables y una vista por iconos mejorada que permite, por ejemplo, obtener una imagen en miniatura de un documento de varias pginas o ver una pelcula de QuickTime.

Snow Leopard ha mejorado algunas otras caractersticas, como la ex-pulsin de los medios pticos, el tiempo de apagado, inclusive ahora su sistema consume mucha menos memoria, energa y por si fuera poco, incluso ocupa menos espacio en disco, aproximadamente 6Gb menos que la versin 10.5 (que ocupaba, sin aplicaciones, aproximadamente 10Gb de espacio en disco).

La tecnologa Bonjour, incluida en todos los Mac, permite compartir documentos y archivos multimedia sin esfuerzo alguno. Ahora, Bonjour en Snow Leopard ha conseguido que el intercambio de archivos sea an ms eficiente. Con un ordenador en casa o en el trabajo con archivos compartidos, como contenido multimedia para tu Apple TV, debe estar encendido todo el tiempo y consumir un montn de energa. Sin em-bargo, con Snow Leopard y una Estacin Base AirPort Extreme o Time Capsule compatibles, el ordenador puede irse a dormir y seguir compar-tiendo archivos con otros equipos o dispositivos; se despertar cuando se lo necesite y se pondr en reposo cuando no sea as.

Snow Leopard se encarga de actualizar hora del Mac en cualquier parte del mundo gracias a la tecnologa Core Location, que localiza puntos de acceso Wi-Fi conocidos para ajustar automticamente la zona horaria. As, siempre sabr qu hora es all donde se encuentre.

El titn global de la informtica: WindowsWindows no se qued atrs tras el lanzamiento de su Windows Vista en 2007, y casi al final de 2009, lanz Windows Seven, que, al igual que Vista, se comercializa en varias versiones: Home Basic, Home Premium, Business, Enterprise y Ultimate.

Windows Vista, especialmente su versin Ultimate, fue duramente critica-do por los usuarios y por los profesionales en general, debido a su alto consumo de memoria y recursos grficos, a pesar de que mostraba un pobre rendimiento, especialmente cuando fue testeado con aplicacio-nes de edicin grfica y multimedia. Adems de haberse demostrado ser completamente vulnerable a las pocas horas de haber sido lanzado al mercado. Sin embargo, los representantes de la firma de Redmond, afirman que Windows Seven no slo soluciona todos los problemas de seguridad y rendimiento que hacan que muchos se lo pensaran dos veces antes de adquirir Windows Vista, sino que es, ahora, un sistema confiable y mejor preparado para afrontar el desafo multimedia.

Segn Microsoft, Windows Seven supera a Vista en por lo menos siete aspectos escenciales relacionados con seguridad, velocidad y redimien-to:

1 La velocidad: Son 30 segundos aproximadamente que demora en cargar Windows Seven, en comparacin con Windows Vista.2 La compatibilidad: Segn algunos datos Windows Seven admite has-ta 80.000 dispositivos de conectividad compatibles lo que se traduce que se tiene un 90% de probabilidades de encontrar algn dispositivo que se puede conectar a l; en Windows Vista este tema de la compati-

bilidad era un dolor de cabeza para los vendedores de PCs.3 Seguridad: Windows Seven per-mite ejecutar aplicaciones que solo estn permitidos por el Administra-dor del Sistema, eso permite mayor control por ejemplo en un entorno corporativo, pero en el mismo ho-gar se pueden controlar funciones de acuerdo a las credenciales de uso. En Windows Vista, la gente de Redmond tambin lo haba dotado de cualidades de seguridad impor-tantes pero que eran excesivas, como solicitar permisos para copiar archivos en un nico usuario; esas caractersticas en Windows Seven estn mejoradas.4 Ahorro de energa: Windows Se-ven reduce el consumo de energa hasta un 30%, lo que equivale a un buen ahorro mensual; debido a esto las baterias de las PCs Por-ttiles tienen un mayor promedio de duracin, en comparacin con Windows XP y Vista.5 Interfaz grfica: Fue considera-blemente mejorada en Windows Seven, la barra de tareas es mas grande y vistosa, adems presenta

una nueva funcin, Aero Shake, que, agitando la ventana minimiza las dems; en general una Interfaz grfica ms amigable que Windows Vista.6 Pantalla Multitctil: Un gran avance de Microsoft presente en Win-dows Seven, con el cual puedes interactuar con los programas del Pc mediante el toque de pantalla con los dedos, una tecnologa que Micro-soft tambin desarrolla con el proyecto Surface (vea tambin el proyecto Cristal de esta tecnologa).7 Bajo consumo de memoria; Microsoft ha informado que se pueden tener hasta 50 ventanas abiertas y mantener un rendimiento ptimo (no ha sido testeado por una fuente fidedigna) pero se ha notado una mejora en el rendimiento con hasta 10 ventanas abiertas. Con Windows Vista, muchos usuarios han catalogado su experiencia como un dolor de ca-beza en el consumo de recursos, hasta para un PC promedio.

Finalmente, no pretendemos dar un juicio sobre alguno de los dos SO, sin embargo debemos aceptar que Microsoft ha implementado muchas caractersticas que han hecho a Windows Seven mucho ms eficiente y ms seguro. Sin embargo, son los usuarios, que darn el juicio final en esta dura batalla de los SO.

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