el directivo racional - kepner y tregoe.pdf

8/10/2019 El directivo racional - Kepner y Tregoe.pdf

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EVALUAR

CONSECUENCIAS

ADVERSAS

• R ed uci r a l m ín im o

la Amenaza

C MBIO EN un Distingo

ESTABLECER

OBJETIVOS

• Resultados a Obtener

• Recursos a Utilizar

NO ES

DETERMIN D

M S

un Distingo

ESPECIFICAR

LA DESVIACION

PROBAR PARA

HALLAR CAUSA

• Expl ica el ES y el

• M ínim o de S upos ic iona

• Verificar

DESARROLLAR POSIBLES

CAUSAS

S EP ARA R Y

ESTABLECER

PRIORIDAD

• Urgencia

• Gravedad

• Crecimiento

CLASIFICAR OBJETIVOS

RECONOCER

PROBLEMAS

Debiera

±

Realidad

Desviación

CREAR

ACCIONES

I

OBLIG TORIOS

limites

ALTERNATIVAS DESE DOS Pesos

¡

RE LlZ JfEL PL N

UEVAS FOR~1 DE OPERAR

COMPARAR Y ELEGIR

OBLIG TORIOS

PASA / NO PAS

DESE DOS Ajuste relativo

• Inlclar Acciones Contingerites

• Pr og re so fr en te a l r la n

ESTABLECER CONTROLES

NTICIPAR PROBLEMAS

EN POTENCIA

. Reduclr al m fnim o

E fect os del P roblem a

Debiera

: P udier3

D es viac ión en P ot encia

ANTICIPAR POSIBLES

CAUSAS

• E valuar P robabilidades

Eliminar Causa

SEPARAR ESTABLECER

PRIORIDAD

• Probabilidad

• Gravedad

• Invlslbilldad

STABLECER ACCIONE

CONTINGENTES

DE ISION TOM D

TOMAR ACCION PREVENTIVA



TRADUCCION y ADAPTACION

KEPNER/TREGOE ASOCIADOS

D VI D CURRI E Co MES

HUGH VENN. DUCILO S.A. J.C.

R ION L

CH RLES H KEPNER

BENJ AMIN B. TREGOE

LA.F._Gia~

LIBROS McGRAW-HILL

Enfoque sistemático a la resolución

de problemas y la toma de decisiones

LO~DON TORONTO SYDNEY JHO NNESBURG DUSSELDORF

SING PUR Río D E

J

NEIRO

EL DIRE TIVO

MEXICO PANAMA NEW YORK STo LOUlS SAN FRANCISCO

I

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34176

EL DIRECTIVO RACIONAL

Copyright

© 1970

por

LIBROS MCGRAW-HILL DE Mf.xlco,

S. A.

DE

C. V.

5

econocim iento los autores a sus

colaboradores

Al desarrollar los conceptos y procedimientos que se

describen en esta obra, hemos contado con la cooperación

y asistencia de muchos individuos y organizaciones. Les

estamos especialmente agradecidos por la ayuda brindada

a los clientes de Kepner-Tregoe Asociados, a los directi

vos que, al participar en los programas de capacitación,

han contribuido tan directamente al perfeccionamiento de

nuestros esfuerzos didácticos, así como por habernos su

ministrado inestimables testimonios de su propia expe

riencia. Apreciamos profundamente, de igual manera, las

contribuciones de las personas autorizadas que han em

pleado los conceptos y procedimientos para el adiestra

miento de sus colegas. Pero más particularmente nos sen

timos en deuda hacia nuestros propios asociados, quienes

no solamente han trabajado incansablemente a fin de me

jorar la efectividad de los programas, sino que constante

mente se han esforzado por pulir y ampliar los conceptos

y procedimientos. Les estamos principalmente agradecidos

a nuestros primeros asociados Robert Oliver, John W.

Zimmerman, David A. Emery y George B. Haberkorn,

quienes .tanto contribuyeron a afinar las ideas originales

durante los primeros años. De la misma manera les esta-

Printed in M exicu

Impresu en México

Impreso en

Offset Universal S A

A\ . División del Norte, 1521-B, México 13, D. F.

Edición original en inglés publicada en los Estados Unidos

d e A mé ri ca . Co py righ t <O 965 por Charles B. Kepner y

Bcnjamín B. Tregoe. Reservados todos los derechos. Es

propiedad.

LIBROS McGRAw-HILL DE MÉXICO,

S. A.

DE

C. V.

Atlacoll1ulco

499-501,

Naucalpan de Juárez, Edo. de Méxicu

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial

Reg. Núm. 465

Propie dad protegida por la ley e n Espa ña y países hispanoa me ricanos, 95

Primera reimpresión en México

Rese rvados todos los derechos

Queda terminantemente prohibido reproducir este libro, total ) parcialmente,

sin p rm so expreso de los editores



C.H.K.

RB.T.

mos sumamente agradecidos por su inapreciable ayuda a

quienes pertenecen ahora a nuestro cuerpo de enseñanza

y desarrollo: James E. Barrett John D. Arnold Robert

W. Calland Tom Earl Smith William J. Altier W. Ri-

chard Copp y Robert B. Miller. Les estamos igvalmente

reconocidos a todos los miembros del personal y especial-

mente a Lucile F. Kepner Eleanor R. Fogg Julia H.

Fulmer Anna T. Chow Marion S. Firth Mary E. Dirac

y Ruth S. Mittelman quienes junto con nuestro asesOr

de redacción Perrin Stryker han contribuido asiduamen-

te a la elaboración de esta obra.

6

EL DI REC TIV O RA CI ON AL

f

TABLA DE MATERIAS

Reconocimiento de los autores a sus colabora-

dores

Introducción por Perrin Stryker

.oo oo .oo oo

1. El directivo frente a los problemas

.oo .oo

2. Resolución le problemas bajo presión

3. Los conceptos y los métodos

.oo oo. oo • • oo

4.. Por dónde comenzar

.oo oo. oo oo. oo· .oo oo oo·

5. Cómo especificar un problema

.oo oo· .oo oo .oo

6. Análisis [JUraencontrar dist ingos

y

cambios

7. Haliar la causa

oo· .oo oo .oo oo. oo •• oo oo .oo .oo oo·

8. Comprobación de la causa que se ha encon-

trado

9. Aplicaciones prácticas

.oo oo oo •• oo .oo

10. Análisis de decisiones oo· .oo oo. oo .oo

11. Análisis de problemas en potencia

Apéndice: Notas acerca de los cursos de capaci-

tación de Kepner-Tregoe

.oo oo· oo .oo oo .oo oo

INDICE oo •• oo oo. oo oo oo oo .oo oo •• oo .oo oo. oo

9

7

37

53

73

91

9

25

4

157

203

241

267

283

7



10.000 dólares que se cometen a diario en esta compañía

me hace temblar.» Sin embargo como muchos otros di-

rectivos éste ni siquiera soñaba que sus subordinados

pudieran adiestrarse para poder razonar en una forma

más clara sobre los problemas y las decisiones. No encon-

traba palabras para explicar el razonamiento que seguía

no se interrogaba seriamente a sí mismo acerca de sus

hábitos al enfrentarse a problemas y tomar decisiones.

Esto es comprensible. Es mucho más fácil para el directi-

vo estudiar asuntos como finanzas materiales y mercados.

que ponerse a meditar en sus propios procesos de

raCIOCInIO

Además escasean aún conceptos claros acerca de los

procesos de razonamiento que utilizan los directivos. En

la bibliografía reciente sobre asuntos de dirección se ha

prestado muchísima atención a las dificultades involucra-

das en el manejo de problemas y en la toma de decisiones.

Pero casi todas las teorías y sistemas propuestos parecen

ser oscuramente complejos u oscuramente ligeros

super-

ficiales y comúnmente confunden los procesos de análisis

de problemas con los de toma de decisiones. El adveni-

miento de la computadora y del procesado de datos pare-

cen haber contribuido a aumentar la confusión. Por un

lado se conmina a los directivos a utilizar las computado-

ras electrónicas en sus problemas empresariales mientras

que por el otro frecuentemente se les recuerda que tales

mecanismos y procedimientos no pueden tomar decisiones

en su lugar. El recordatorio es esencial pues no importa

cuantos cerebros electrónicos utilice el directivo mismo

aún ha de saber razonar claramente acerca de los proble-

mas y sus posibles soluciones.

Por supuesto que ser un directivo sagaz que razona

con lucidez implica algo más que el recapacitar lógica

sistemáticamente en los problemas y decisiones. Por lo

menos un directivo necesita buen criterio para tomar bue-

nas decisiones y esta capacidad implica por sí misma una

combinación de experiencia valores y destrezas innatas

que pueden señalarle un curso de acción que no sea nece-

sariamente producto de un razonamiento estrictamente

lógico. El establecer objetivos y políticas a seguir impli-

ca asimismo consideraciones que pueden no ser razona-

bles desde algún punto de vista. Pero no cabe duda que

la capacidad de razonar sistemáticamente es una necesidad

básica para cualquier directivo que desee dirigir bien. Los

directivos que tienen éxito han desarrollado esta capacidad

a través de la experiencia. Pero en el primer capítulo de

esta obra se demuestra que incluso directivos experimen-

tados son de manera sorprendente poco eficientes en la

forma en que normalmente manejan los problemas y deci-

SiOnes.

Fue esta falta de eficiencia la que atrajo la atención

de los autores en la década de los años cincuenta mientras

trabajaban para la Rand Corporation en California. Du-

rante varios años hasta 1958 Kepner sociosicólogo y

Tregoe sociólogo se habían pasado la mayor parte de su

tiempo trabajando con sistemas avanzados de defensa para

la Fuerza Aérea y en esta ocupación en su «torre de

marfil» se encontraron pensando en las formas en que

las personas utilizan la información en un sistema de pro-

cesado de datos altamente automatizado. En su tiempo

libre estudiaron los efectos del automatismo en la indus-

tria y de ahí sólo había un paso al proceso de toma de

decisiones. Pronto se dieron cuenta de que muchas deci-

siones en las empresas se tomaban a menudo de una ma-

nera desastrosa y a Un costo exorbitante. Llegaron a con-

vencerse de que tenía que haber algunas técnicas y

10

EL DI REC TIV O RA CI ONA L

INTRODUCCION

11



principios básicos que mejoraran esta actuación directiva.

Sabían por su trabajo en RAND que se tendrían que

seguir nuevos caminos si iban a desarrollar los conceptos

en que se basaba la toma de decisiones. Decidieron pues

abandonar sus empleos y dedicarse por su cuenta a em-

prender esa investigación.

Resulta muy instructivo el desarrollo de su investiga-

ción. Primero se dedicaron a revisar la bibliografía sobre

resolución de problemas y toma de decisiones buscando

técnicas y conceptos o principios que explicaran la dife-

rencia entre tomar una decisión buena o una mala. Se

encontraron con elementos parciales pero casi nada que

consideraran de utilidad. Luego examinaron el funciona-

miento interno de una empresa desde el nivel de la direc-

ción hasta el de los procedimientos contables observando

en conjunto su funcionamiento. Pero estos detalles de la

actividad empresarial no les ayudaron a dar con los con-

ceptos que deberían usarse para resolver los problemas.

Sentados en el garaje de Tregoe se pasaron hora tras hora

ensayando primero una idea o técnica y luego otra pero

ninguna les satisfacía. Por fin un día decidieron invertir

completamente su enfoque y empezar con un problema de

una compañía e ir de atrás para adelante a través del

proceso de resolución examinando detenidamente el ra-

zonamiento involucrado en cada etapa.

Este enfoque científico les produjo resultados totalmen-

te diferentes. Desarrollaron un conjunto de ideas funda-

das en lo que un directivo tiene que hacer para resolver

un problema en la vida real. A continuación a fin de hacer

visibles estas ideas desarrollaron la simulación de una

compañía imaginaria a la que llamaron «APEX». El pri-

mer problema que se plantearon para ser investigado fue

una serie de quejas de clientes acerca de uno de los tipos

de puerta de malla de alambre de la compañía APEX.

Escogieron este problema porque en esos momentos Tre-

goe estaba mirando su propia puerta de malla desde su

garaje y se figuró que un problema con una puerta sería

fácil de visualizar. Conforme empezaron a recapacitar

en los detalles del problema de la puerta de malla empe-

zaron a ponerse de manifiesto algunas de las confusiones

comunes en la resolución de problemas. Vieron por ejem-

plo que no tenía sentido aconsejarle a un directivo que

«definiera el problema» antes de que hubiera identificado

cuál era el problema más importante o urgente con el que

tenía que enfrentarse. Tampoco tenía sentido preguntarIe

a un directivo por qué un problema había ocurrido antes

de que supiera exactamente qué era lo que tenía que ex-

plicar. Por medio de tal pensamiento pragmático conti-

nuaron a través de los procesos que estarían involucrados

hasta alcanzar una solución correcta y luego apoyaron

sus descubrimientos con más investigaciones prácticas. Se

pasaron seis meses interrogando a directivos de empresas

acerca de los pasos que ellos en realidad habían tomado

para resolver problemas típicos y tomar decisiones al res

pecto.

Esta investigación produjo muchos conceptos nuevos.

Mientras los conceptos existentes en los libros de texto

se basaban en una disciplina u otra los de Kepner y Tre-

goe eran eclécticos y no se ajustaban a los elementos par-

ciales de las obras reconocidas para la resolución de pro-

blemas y toma de decisiones. Por ejemplo desarrollaron

el concepto de que un problema es una desviación de una

norma y el concepto de causa como de un cambio ines-

perado no intencional. Posteriormente supieron que el

profesor Herbert A. Simon en forma independiente ha-

bía llegado casi al mismo tiempo a conceptos similares

12


INTRODUCCION

13



en su investigación sobre la teoría de resolución de pro

blemas mediante el uso de la computadora electrónica.

A partir de su análisis de resolución de problemas y toma

de decisiones, Kepner y Tregoe acabaron por desarrollar

catorce conceptos que se resumen en el Capítulo 3 de

ahí se dirigieron al proceso de análisis de problemas en

potencia del cual trata el último capítulo de esta obra. El

desarrollo de la progresión completa les tomó aproxima

damente cinco años para llegar finalmente al punto en que

ahora se encuentran, y, sin duda, han de seguir nuevas

evoluciones y refinamientos.

La validez de estos conceptos y procedimientos se ha

demostrado de una manera por demás convincente por

medio de aplicaciones prácticas en el trabajo. Algunas de

estas aplicaciones, descritas en el Capítulo 9, demuestran

la flexibilidad que los directivos han utilizado para adap

tar estas ideas y técnicas a situaciones especiales. Tam

bién es notable que el adiestramiento en la utilización de

los conceptos y procedimientos ya forme parte integral

del desarrollo de directivos de algunas de las empresas

más importantes de los Estados Unidos, incluyendo Ge

neral Motors, Ford, Du Pont, General Electric, Honeywell

e rBM.

Los directivos mismos probablemente encuentren que

tienen tanto empuje los métodos de capacitación ideados

por Kepner y Tregoe y sus asociados, como lo tienen los

conceptos en sí. En el Apéndice presentan los autores una

explicación completa de sus métodos didácticos, pero me

gustaría hacer hincapié ahora, en que este adiestramiento

suministra una clase de experiencia que los directivos

rara vez, o nunca, logran adquirir. En este método de

capacitación, dividido en tres partes, la primera -estudio

de los conceptos- es suficientemente conocida y se equi-

para con la clase de experiencia directiva vicaria que se

obtiene a través de conferencias, discusiones, métodos de

estudio audiovisuales y resolución de casos. La segunda

parte -práctica intensiva de los conceptos y procedimien

tos en una situación directiva simulada- no es, tampo

co, enteramenÚ~ nueva,- aunque en su refinamiento e in

tensidad difiera de las técnicas de «casos», «clínicas»

y

sesiones de simulación directiva. Pero la tercera parte de

este adiestramiento -las sesiones de «retro-alimenta

ción» sobre el comportamiento reales, a mi entender,

absolutamente original. Ya que estas sesiones de retro

alimentación suministran a los diré:Ctivos una crítica in

mediata y detallada de su desempeño real, les muestran

ómo acostumbraban a resolver problemas y tomar deci

siones,

qué

había de malo o podía mejorarse y

ómo

pue

den corregir su actuación. Por vía de contraste, los direc

tivos que intervienen en «juegos de dirección», y se valen

de la computadora electrónica, en realidad están simple

mente adivinando la filosofía comercial y directiva de

computadora. No aprenden de qué manera se equivoca

ron ni, específicamente, cómo pueden mejorar sus deci

siones, y, por supuesto, tales «juegos» nada enseñan acer

ca del análisis de problemas.

Los métodos de investigación y adiestramiento desarro

llados por Kepner y Tregoe llevan en sí ciertas implica

ciones inevitables y significativas para cualquiera que se

interese en los procesos directivos. Su trabajo demuestra

claramente que el análisis de problemas y la toma de de

cisiones son actos directivos que deberían realizarse cons

ciente y sistemáticamente, y, de ser necesario, ponerse

por escrito. La idea de que un directivo deba tener cons-

.ciencia. de qué es exactamente lo que está haciendo mien

tras ejecuta sus funciones directivas, no suena muy revo-

14


t

INTRODUCCION

15



lucionaria; pero el hecho es que tal actividad directiva

rara vez se observa. La ausencia de una forma consciente

y sistemática de analizar problemas y tomar decisiones no

solamente es la responsable de ineficacia y derroche sino

que también lo es en gran parte del menosprecio general

con que se tratan dos de las más importantes funciones

directivas: el establecimiento de objetivos claros y el es-

tablecimiento de normas claras para el desempeño indivi-

dual del personal.

Tal vez la implicación de mayor importancia respecto a

los conceptos y procedimientos que se describen en esta

obra sea que prevén la clase de directivo que se necesitará

en el futuro. Como lo han señalado los autores el conti-

nuo aumento en la tecnología significa inevitablemente

que los directivos sabrán cada vez menos acerca de las

destrezas y conocimientos de aquellos a quienes dirigen

y tendrán que depender cada vez más de su propia

habilidad para dirigir las técnicas de funcionamiento de

quienes están bajo su mando. Y a fin de dirigir la forma

en que un subordinado maneja problemas y decisiones

un directivo tiene que saber cómo formular precisamente

las preguntas que hacen falta. Es justamente esta destreza

directiva crítica de la que principalmente se ocupa e~ta

obra. Tal destreza no puede adquirirse por supuesto de

un día para otro y con leer por una sola vez esta obra

ciertamente no se logrará; pero a mi juicio no hay mejor

forma de empezar a adquirida.

EL D IR EC TI VO RA CI ON AL

C PITULO

l directivo ¡rente los problem s

¿Cómo resuelven sus problemas los directivos? Si se

les preguntara probablemente responderían con alguna

frase al uso como la siguiente: «Primero defino el proble-

ma» o «Reúno todos los hechos relativos a la situación

los evalúo y luego tomo una resolución». Pero los métodos

de resolución de problemas que realmente usan son a me-

nudo muy diferentes. La silenciosa reflexión de un direc-

tivo trabajando por sí solo en un problema es invisible;

pero en una reunión convocada para resolver problemas se

puede fácilmente observar y registrar las deliberaciones

conjuntas de los directivos sobre un problema. Dentro de

un momento seremos testigos del diálogo de un grupo de

directivos experimentados mientras se ocupan de algunos

de los problemas de su empresa. Los cuatro directivos tra-

bajaban en esta sesión con material especialmente pensado

para poner de manifiesto su habilidad en la resolución de

problemas. El material se basaba en archivos reales de una

compañía y cada directivo había dedicado media hora a

estudiar los datos de un departamento en particular. Todos

trataban concienzudamente de llegar a una solución dentro

17



del límite de tiempo que fue más o menos de una hora

después que se reunieron en conferencia. Sus conver

saciones son las típicas que se escuchan en las reuniones

de todos los días cuando un grupo de directivos con ex

periencia buscan con ahínco llegar rápidamente a las me

jores soluciones posibles.

En esta reunión en particular el gerente general ha

llamado al gerente de producción al gerente de ventas y

al de distri~ución y comienza por decirles que «existe

un problema muy serio aquí» constituido por el descen

so en los ingresos netos libres de impuestos en algunos

de los productos de la compañía. Cuando ha terminado

de presentar las cifras sobre la situación se suscita el

siguiente diálogo:

GERENTE DE DISTRIBUCION:

Arturo puedo añadir a eso

que el modelo C por supuesto nos está dando las

utilidades fuertes y es ahí donde nuestra situación

en la industria es muy crítica. Un problema clave a

mi manera de ver es que nuestro inventario esta

mañana está a menos de una tercera parte del in

ventario diario debido al problema de producción.

Me pregunto si no será nuestro verdadero problema

el ver qué es lo que vamos a hacer para aumentar la

producción si es posible para permitirnos aumentar

el inventario allí.

GERENTE DE PRODUCCION: Quisiera agregar Arturo que

-a mi parecer- la situación es la siguiente: Juan

indica que tenemos quejas de los distribuidores y que

tenemos un problema de inventario bajo. Todo esto

según creo se vuelve a relacionar con nuestro re~

ciente cambio en los métodos de producción etc. Nos

rechazaron algunas unidades otras nos fueron devuel

tas y creo . ..

GERENTE GENERAL: ¿Quieres decir que se despacharon

algunas unidades?

GERENTE DE DISTRIBUCION: Sí nos devolvieron doce

unidades según sé -unas con uniones flojas con la

diagonal combada y otras que estaban bien pero en

todos los casos las unidades no funcionaban bien. Por

eso creo que tenemos que resolver este problema y

luego ojalá que podamos tratar los otros pues de

otra manera nos van a tildar de fabricantes de chatarra

además las quejas yeso ...

El gerente general trata de tranquilizar al gerente de

distribución y al de ventas citando un informe que indica

que el control de calidad ha vuelto a la normalidad pero

a continuación señala otro problema:

GERENTE GENERAL: Creo que producción sí tiene un pro

blema serio Ricardo el hecho de que -le envié un

memorándum al respecto- oí en relaciones indus

triales que Alfredo Ha\Vser el jefe de control de

calidad está enfermo de úlcera y que no debía haber

vuelto al trabajo la semana pasada y ahora está muy

preocupado por haber estado ausente. Tiene a su

joven ayudante que es nuevo en el puesto y él

quedó como encargado. Posiblemente deba verlo para

asegurarse de que todos los procedimientos de control

de calidad se están cumpliendo al pie de la letra y no

vaya a ser que arrastrado por su entusiasmo deja pasar

por alto algo.

En este intercambio preliminar vemos que estos di

rectivos emplean la palabra «problema» para designar co-

19

EL DIRECTIVO FRENTE LOS PRO LEM S

L DIRECTIVO R CION L

18



sas muy diversas. El gerente de distribución, por un lado,

aplica la palabra a tres cosas diferentes: la utiliza para

algo que parece estar fuera de orden <<menosde una ter

cera parte de inventario diario» , luego para algo que cree

que puede ser causa de esta dificultad <<elproblema de

producción» , y una vez más· para la medida que cree

que debe tomarse <<aumentar la producción» . Esta con

fusión de términos se pasa por alto. El gerente de produc

ció~ inmediatamente llama al inventario bajo un <~pro

blema», mientras que el gerente de distribución considera

que una posible causa de las quejas de los clientes, «las

uniones flojas>~,sea «este problema», y el gerente general

aplica la palabra «problema» a una situación del personal

a cargo del control de calidad que supone debe ser la causa

de las dificultades.

En conjunto, en este intercambio vemos que se han

señalado, para ser considerados, cuatro focos de dificulta

des -el descenso en ingresos netos de algunos productos,

el bajo inventario, una disminución en la producción y las

quejas sobre unidades defectuosas-o Cada gerente pronto

muestra una fuerte tendencia a sacar precipitadamente una

conclusión sobre la causa de un problema. Nótese que el

gerente de distribución une dos de los focos de las dificul

tades el «bajo inventario» y el «problema de produc

ción» , suponiendo que uno causa el otro. El gerente de

producción, por su parte, se inclina a atribuir dos dificul

tades <<bajoinventario» y «las quejas de los distribuido

res» a la introducción de algunos métodos nuevos de

producción. El gerente general, no obstante, ve las cosas

de manera diferente: sugiere que las quejas se deben a

procedimientos deficientes de control de <;alidad. En re

sumen, difícilmente puede decirse que estos directivos

estén de acuerdo.


Mira, Arturo, ¿estamos so

lucionando el problema de inventarias bajos o el

problema de control de calidad?

GERENTE GENERAL:

Ambos.

Aun cuando la discusión empieza a centrarse en una

dificultad, las quejas de los clientes, estos directivos saltan

de un lado para otro, yendo de los detalles doce unidades

devueltas, informe de control de calidad , hasta adivinar

las causas bajo inventario, nuevos métodos de produc

ción, procedimientos deficientes de control de calidad , y

terminan recomendando soluciones aumentar la produc

ción, verificar los procedimientos de control de calidad .

Todos estos directivos hablan de diferentes aspectos de la

situación. Podría sospecharse, fundadamente, que no en

tienden la situación tan claramente como suponen.

Pero estos directivos apenas inician la discusión. Du

rante la próxima media hora discuten las sig4ientes

áreas: número de quejas y zonas de queja, empaque, em

barque, pérdida del mercado, transporte, cambio de pro

veedores, cifras de rechazo, tiempos de embarque, ingenie

ría, desaprovechamiento de la temporada, disminución de

producción, y horas extraordinarias. El cambio de un tema

a otro generalmente ocurre cada vez que un directivo

interrumpe a otro a fin de dar su opinión acerca de lo

que está causando cierta dificultad, o para aconsejarle

cómo enfrentarse a ella. El diálogo muestra también que

esas personas no pueden ponerse de acuerdo sobre qué

es un problema «real» debido a que continuamente se

refieren a diferentes cosas cuando hablan de un «proble

ma». Por ejemplo, en cierto momento, después de que el

gerente general ha revisado las cifras del día referentes al

«problema de inventario», surge el siguiente coloquio:

21

L DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS





¡Les tengo que dar una

respuesta a esa gente

GERENTE GENERAL:

j Las dos cosas, las dos cosas -el

asunto es que nuestro verdadero problema consiste

en determinar si vamos a embarcar o no. Si no em

barcamos tendremos dificultades. ¿Cierto, Juan?

GERENTE DE DISTRIBUCION: j

Y si embarcamos mercan

cía defectuosa nos vamos a meter en un lío peor

Nótese que ahora e gerente de distribución llama

«problemas» tanto a la dificultad en el inventario como

a la de control de calidad, y que e gerente general ahora

no sólo está de acuerdo con esto, sino que piensa que

ambas cosas pueden resolverse al mismo tiempo, y su

puestamente, con la misma acción. Sin embargo, e gerente

general, al principio, había lanzado la idea de que los

procedimientos de control de calidad eran la posible

us

de las quejas de los clientes. Aun antes de que se haya

descubierto la causa real, ambos directivos se enfrascan

en una discusión sobre una decisión: ¿Qué hacer con

respecto al embarque de las unidades?

Mientras continúa la conversación de estos cuatro

directivos, se discuten otros puntos y, nuevamente, cada

vez que surge un nuevo tema la discusión generalmente

se inclina hacia ese tema durante algún tiempo, luego

vuelve a desviarse. En los siguientes nueve minutos de

esta reunión los directivos discuten acerca de las unida

des en existencia de que se dispone, el corregir las unida

des defectuosas, zonas de queja, embarques, cambio de

turnos, turnos extraordinarios, costos de mano de obra,

baja de ventas y costos de producción. No se concentran

en ningún tema, ni en ninguna porción de algún «pro

blema». Considérese e siguiente intercambio:

Aquí se agrava la confusión sobre problemas, causas

y decisiones. Una petición de espacio se designa como

«situación» según e gerente general, y como «problema»

según el gerente de producción. El gerente general con

sidera primero que el asunto de los costos de la competen-

23

GERENTE GENERAL:

Hay otro punto, la gerencia de rela

ciones industriales quiere ocupar parte del espacio

de producción, les hice una nota y quiero que ustedes

lo investiguen y vean cómo está el asunto.

GERENTE DE PRODUCCION:

Sí, muy bien, los muchachos

en el taller tienen ...

GERENTE GENERAL:

Ahora no tengo tiempo de oído.


tienen un problema de falta

de espacio. Hay un pequeño lugar en la esquina.

GERENTE GENERAL:

¡Está bien, está bien, encárgate de

asunto y luego me avisas qué sucedió , ¿quieres? Te

enviaré esto a ti.


se parece a todos los pro-

blemas de espacio.

GERENTE GENERAL:

Ahora bien, gozamos de prestigio en

cuanto a calidad, nuestras ventas han aumentado un

10

%,

lo que satisface nuestra meta. ¿Cierto?

GERENTE DE VENTAS:

Es verdad.

GERENTE GENERAL:

Veo aquí tu carta sobre los costos de

la competencia tomados en el mercado. No veo que

sea un ... por supuesto, si nuestra calidad no se arre

gla, esto podría transformarse en un problema. Pero

no veo que en nuestra línea de máxima utilidad este

mos más arriba de la competencia. En el Este ése no

es un problema tan importante como en el Oeste.

¿Algunos comentarios?

GERENTE DE VENTAS:

Esa es la pura verdad.

EL DIRECTIVO FRENTE LOS PROBLEM SL DIRECTIVO R CION L



tiempo cambiando de un punto a otro tan rápidamente

que en casi una hora que duró la junta hablaron sobre

unos veinticinco temas diferentes. La información en al

gunos de estos temas pudo haber sido, indudablemente,

esencial para resolver cualquier problema principal que

hubieran ele,gido. Pero no tenían la forma de decidir exactamente cuál debía ser tal información.

El gerente de distribución ilustró una serie común

de fallas en sus primeros comentarios. Primero dijo:

«un problema clave, a mi manera de ver, es que nuestro

inventario esta mañana acusa una baja a menos de una

tercera parte, debido al problema de producción». Le

preocupaba claramente el inventario tan bajo <<lasitua

ción es muy crítica» , pero no intentó describirla en

detalle o determinar su importancia en relación con otros

problemas. Luego inmediatamente atribuyó la dificultad

al «problema de la producción», y se apresuró a sacar una

conclusión aunque no tenía pruebas reales de que así

fuera. A continuación procedió inmediatamente a sugerir

una decisión sobre la base de su conclusión, a saber, que

el problema se podría solucionar «acelerando la produc

ción». Un momento más tarde, el gerente general cometió

los mismos errores cuando dijo que «un problema grave»

era el joven inexperto en control de calidad

y

luego hizo

fuerte hincapié en que ese hombre podría haber sido la

causa de «dejar que algo saliera de ahí sin ser revisado».

Habiéndose adelantado a esa conclusión, el gerente general

procedió a tomar una decisión y actuar de acuerdo con

ella: le pidió al gerente de producción «que lo vea para

asegurarse de que todos los procedimientos de control de

calidad se están cumpliendo al pie de la letra», en la creen

cia que esto corregiría el problema de la mala calidad. Sin

embargo, no había pruebas de que se justificara ni su con-

27

Costos de la

competencia

Probo contr calidad

Nec ·s 10mm: decisión

Necesidad de afinar

Control de calidad

Problema de espacio

Aumento de vent:¡s

Pr obl ema e n p rod n

Pr odu cto mala c ali da d

Nu ev o mét od o pr odu cn

Unidades rechazadas

Ingresos netos bajos

I nv ent ar io e sca so

clusión ni su decisión. Simplemente actuaba sobre una

suposición y, aparentemente, lo hizo así inconsciente-

mente.

Estos y otros ejemplos en el diálogo anterior recalcan

un hecho inequívoco: los directivos tienden a tratar los

problemas, causas y decisiones, confundiendo inconscien

temente unos con otros, sin recapacitar en dónde encaja

cada uno de ellos en el proceso mental. No distinguen

entre lo erróneo que necesita corrección, lo que dio ori

gen al problema y qué acciones escoger a fin de corregirlo.

Como resultado malgastan mucho tiempo y dinero en la

resolución de sus problemas. Pueden desperdiciarlos di

rectamente, como estos directivos, al discutir muchos

problemas diferentes sin llegar a una conclusión, o Í1~di-

FIGURA

2. Gráfica del curso de la discusión entre cuatro directivos, tal

como se cita en este capítulo, mostrando el orden en el cual trataron

los doce diferentes temas que mencionaron. Nótese que solo en dos casos

se detuvieron los participantes lo suficiente en un tema, para que tuviera

lugar un intercambio.

EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS

L DIRECTIVO RACIONAL



rectamente, privando a la organización de los beneficios

que podrían obtener si estuvieran haciendo otra cosa, o

paralizando a otras secciones de la organización mientras

dan con una solución efectiva.

Lo más dramático de todo es que aquellos directivos

que no resuelven bien los problemas pueden costar mu

chísimo dinero a su compañía al decidir tomar una acción

que resulta totalmente inaplicable al problema. Por ejem

plo, una compañía siderúrgica de repente se vio envuelta

en un problema cuando uno de sus trabajadores fue arro

llado y muerto por unas placas debajo de una de sus

grúas. Un vicepresidente y cinco directivos más estudiaron

los hechos en cuestión y supieron que se había observado

un deslizamiento en las grúas, y se adelantaron a la con

clusión de que esa debía ser la causa del accidente. Se

ordenó, pues, la instalación de un nuevo sistema electró

nico de regulación de las 467 grúas, con un costo de más

de 3 millones de dólares. Pero los accidentes del mismo

tipo se repitieron, y más tarde encontraron que se debían

a una causa totalmente diferente. Se desperdició totalmen

te el tiempo y dinero gastados en la regulación electrónica.

Los fracasos en la resolución de problemas se originan

en un hecho básico: un problema no se puede resolver a

menos que se conozca su causa. Un problema es un efecto

no deseado, algo que debe corregirse o eliminarse. Fue

provocado por un suceso específico, o por una combina

ción de sucesos. Para deshacerse eficientemente de los

efectos es necesario saber cómo surgió. Cualquier deci

sión que se base en una causa falsa va a resultar inefecti

va, por demás costosa a veces completamente peligrosa.

Aquí se debería señalar que cada problema tiene

solamente una causa real. Puede ser un solo suceso el

que produce el efecto no deseado, o puede ser una

om

in ción

de sucesos y condiciones que operan como si

constituyeran uno solo. La manera de producir la causa

un efecto en particular no es cuestión de probabilidad, es

solamente nuestra capacidad como solucionadores de pro

blemas para llegar a conocer la relación causa-efecto, la

que se puede medir en función de la probabilidad. Ya sea

simple o compleja la causa, un directivo no puede estar

absolutamente cierto de encontrada a base de la infor

mación de que normalmente dispone, ya que nunca pue

de estar seguro de disponer de todos los datos que con

ciernen a un problema. Pero si sigue los procedimien tos

que se bosquejan en esta obra puede estar seguro de en

contrar las posibles causas pertinentes, y una de éstas

resaltará como la causa más probable. Esta es la causa, un

suceso, o combinación de sucesos que, dentro de lo nor

mal, reproduciría exactamente todos los hechos compren

didos en la descripción específica de problema. (Esta es

la definición de «causa» que usaremos de aquí en adelante

en esta obra.) Si el directivo quiere entonces continuar a

fin de verificar independientemente la causa por medio

de experimentos reales, puede estar casi tan seguro como

sea posible estarlo, de que ha encontrado la causa.

La resolución de problemas es un proceso que sigue

una secuencia lógica. El proceso empieza con la identi

ficación del problema, continúa con su análisis a fin de

encontrar la causa, y concluye con la toma de la decisión.

Cada etapa implica conceptos básicos. Uno de éstos es

que un problema es una desviación o un desequilibrio

entre lo que

de ier

suceder y lo que en

re lid d

su

cede. Y otro concepto es que este desequilibrio es cau

sado por un

c m io

de un tipo o de otro. Hasta que

este cambio no se determine en forma precisa, toda

acción tendiente a corregir el desequilibrio será meramen-



9



te conjetura. Pero una vez que se ha encontrado la causa

de un problema, a saber, aquel cambio que en realidad

produjo el desequilibrio, se puede tomar una decisión fun

dada para resolverlo por el proceso de elegir entre posi

bilidades y seleccionar la mejor alternativa para lograr

10

.deseado.

Estos y otros conceptos acerca de la solución de pro

blemas serán de escaso valor a menos que el directivo los

entienda a fondo y sepa como aplicarlos en su trabajo. El

ha de tener un método para procesar en forma eficiente

toda la información que tenga acerca de un problema con

el que se enfrenta. Tiene que separar lo pertinente de lo

que no viene al caso. Así, si los cuatro directivos anterior

mente citados hubieran tenido un método sistemático de

procesar su información, hubieran ahorrado prácticamente

todo el tiempo que malgastaron saltando de un problema

a otro, adivinando las causas y proponiendo decisiones a

fin de corregidas. Pudieron haber seleccionado uno o dos

problemas clave y haberlos desarrollado cuidadosamente

hasta encontrar la causa de cada uno. Luego, pudieron

haber elaborado decisiones específicas a fin de corregir

aquellos problemas en particular, de las maneras más

económicas y eficientes.

En lugar de eso observamos que los directivos termi

naron su reunión simplemente con la decisión de compro

bar una de las posibles causas de uno de los problemas.

Dejaron de hacer más, debido principalmente a que no

eran conscientes del proceso que podrían seguir para re

solver sus problemas.

Pero algún directivo podría responder, bueno ¿y qué

importa que no sepa lo que estoy haciendo mientras re

suelvo problemas? ¿Qué importa si puedo, de todas ma-

Posibles causas

Causa más probable

31

Problema prioritario

--Situación

Problemas

~~

/~.

~. - ,<1· )/ ...

. ----Acción correctlva especIfica

)-/-.:...<

<;;.:::¿- r

t

-2V ~

ft ¡~ f TJ

~~J

FIGURA

3. El análisis de problemas es el proceso lógico de i r canalizando

un conjunto de información durante la búsqueda de una solución. En cada

etapa aparece información específica pertinente al problema conforme el

proceso avanza progresivamente part iendo de la si tuación total hacia lo que

anda mal en ella, luego hacia el problema más importante a tratar, de ahí

a los posibles hechos que pudieran haber causado el mal, y finalmente

hacia la causa más probable. La localización de esta causa permite tomar

una acción específica y eficaz respecto del problema.


0



FIGURA. 4. Diagrama mostrando la naIuraleza de un problema en el cur

so de los hechos. Un problema es una desviación entre lo que

de ier

esIar sucediendo y lo que en

re lid d

sucede y q ue e s su fi ci en te me nt e i m

portante como para que alguien piense que la desviación debe corregi rse.

Un cambio imprevisto produce este efecto no deseado en lugar del efecto

que se deseaba y esperaba. Antes de que se presentara este cambio a

me nud o d es con oc ido l as c osa s m ar cha ba n c onf or me se ha bí an pr evi st o;

después se desquician s e salen del plan se descontrolan. La toma de

decisiones elegirá la acción necesaria para volver a su cauce los aconte-

cimientos.

neras llegar a soluciones viables la mayor parte del tiem

po? Debiera ser obvia la respuesta: un directivo será sin

lugar a duda más eficiente si sabe lo que está haciendo

cuando está resolviendo sus problemas. Puede evaluar su

propia actuación y mejorarla en los puntos débiles. Ningún

directivo puede aprender a mejorar su trabajo si e n pri

mer lugar no sabe en qué medida lo está haciendo bien.

y

el elevar el promedio de aciertos de un directivo en sus

decisiones aun en un porcentaje pequeño puede significar

la diferencia entre una actuación mediocre y una verdade

ramente sobresaliente.

Pero hay otras consecuencias de mayor importancia

todavía. A menos que un directivo sepa cómo resolver

Lo que DEB IERA

estar ocurr iendo

si todo

.marchase b.ien

33

problemas no podrá estar cierto de si sus subordinados

los resuelven sistemáticamente. Aún cuando una dificul

tad original no se repita la «solución» puede de cual

quier manera haber atacado a una causa falsa en tanto

que la verdadera causa se eliminó en alguna forma por

otros factores o tal vez permanece latente l ista a provo

car el mismo problema más tarde. Y lo que es aún más

importante un directivo que no capta el proceso de reso

lución de problemas no puede discernir si una recomen

dación que le presenta un subordinado se basa en un aná

lisis claro del problema o en falsas suposiciones respecto

al mismo. Tampoco podrá adiestrar ese directivo a sus

subordinados en la manera de resolver eficientemente los

problemas si él mismo no sabe cómo hacerla.

La gravedad de estas consecuencias se pondrá más en

evidencia cada vez que a un directivo se le transfiera a un

departamento en donde la información técnica y los mé

todos son nuevos para él. Ahí a menudo tiene que di

rigir a expertos que saben muchísimo más que él acerca

de los detalles del trabajo. Sin embargo no puede dirigir

en realidad sin saber cómo están manejándose los proble

mas

y

las decisiones. Sin algún esquema conceptual que

le indique lo que sus subordinados mejor enterados que

él están haciendo y qué métodos de análisis deberían

seguir no puede auscultar sus operaciones o hacer las pre

guntas incisivas que han de mejorar los resultados netos.

Solamente puede confiar en su experiencia

y

en su «ojo

de buen cubero».

Esta situación no es inusitada en la industria de hoy

en día. Ningún directivo que esté progresando dentro de

su compañía puede esperar mantenerse al día con toda la

información técnica que manejan los subordinados a sus

3


Desv:ación = Problema

EL D IR ECTI VO RA CI ONA L

Algún

CAMBIO

imprevisto

X

-~

.

~ Lo que en

EALIDAD

y

ocurre

Hechos

a lo largo ~

del t iempo



órdenes. Cuanto más ascienda en los niveles directivos

más se aleja de los problemas inmediatos con los que sus

subordinados tratan y de los conocimientos que podrían

ayudarle a resolver tales problemas. Sus conocimientos

técnicos pronto se vuelven anticuados y desusados.

Este divorcio entre el directivo y los conocimientos y

habilidades técnicas .de aquellos a quienes dirige siempre

ha existido hasta cierto punto pero en los últimos años se

ha agudizado rápidamente conforme se desarrolla una nue-

va tecnología tras otra. Cuanto más asciende un directivo

más se parece al médico que se graduó hace tantos años

que ya no entiende cuáles son las realizaciones de los nue-

vos descubrimientos y técnicas. Como el médico el direc-

tivo en ascenso depende cada vez más de los especialistas.

A diferencia del médico sin embargo el directivo tiene 1:1

responsabilidad de guiar y revisar las recomendaciones y

acciones de estos especialistas porque son sus subordina-

dos. Aun para directivos con una larga experiencia y cono-

cimientos especializados de los problemas de una empre-

sa la tarea es titánica. Y a menudo tales directivos pierden

muchísimo tiempo haciendo el trabajo que sus subordina-

dos deberían hacer.

Pero supongamos que un directivo desarrolle la habi-

lidad de hacer la clase de preguntas que obtengan infor-

mación pertinente acerca de los problemas. Supongamos

por ejemplo que aprenda a sondear para determinar si la

causa que se sospecha de un problema es en realidad pro-

bable o no o si el problema que ha seleccionado es real-

mente importante. Con tal habilidad es claro que nece-

sitaría una experiencia y conocimientos especializados

relativamente menores para poder dirigir la forma en que

sus subordinados resuelvan problemas. En realidad al di

rectivo actual no le queda otra alternativa. Las funciones

directivas se van haciendo progresivamente más comple-

jas y la experiencia rápidamente se descarta por anticua-

da; por lo tanto el directivo se ve obligado a confiar

cada vez más en interrogatorios hábiles y racionales y cada

vez menos en su experIenCIa.





C PITULO

esolución de problem s b jo presión

¡A ningún directivo se le necesita convencer de que

el análisis de problemas y la toma de decisiones sean las

funciones más importantes que desempeña Su éxito vir

tualmente depende de que haga bien eso. Y todo directivo

consciente o inconscientemente utiliza un cierto sistema

para desempeñar esas funciones. Pocos directivos sin em

bargo se dan cuenta de las diversas fases inherentes al

análisis de problemas y toma de decisiones. Sus métodos

por lo tanto; son vulnerables; y siguen cayendo en las

trampas y errores que impiden las buenas soluciones. Al

gunos podrán alegar que nunca tienen suficiente tiempo

en su trabajo para aplicar un método sistemático a los pro

blemas. Dicen que la urgencia les obliga a tomar decisio

nes instantáneas y a fiarse de su intuición. Consideran al

método sistemático como lento y laborioso y no adaptable

a las demandas de la empresa moderna.

No obstante los tropiezos latentes en el análisis de

problemas y toma de decisiones casi siempre. tienden a

aumentar cuando un directivo trabaja bajo presión

10

que

es habitual cuando maneja trabajo muy importante. Es

37



precisamente entonces cuando se le exige acción cuando

no tiene toda la información importante que cree necesi-

tar ni todos los recursos que desearía tener cuando el

tiempo apremia es precisamente entonces cuando el di-

rectivo necesita más desesperadamente un método eficiente

para manejar los problemas y las decisiones En realidad

cualquier método que no dé resultado cuando se trabaja

bajo presiones de este tipo no merece consideración

La lógica del trabajo del directivo es la que en efecto

determina el método que ha de emplear Tiene que saber

qué es lo que anda mal antes de poder corregido Tiene

que saber específicamente en qué consiste el problema

y entonces proceder a seguide la pista a la causa Antes

de que haya verificado la causa no podrá empezar a de-

cidir cuál es la mejor acción que puede adoptar a fin de

corregir el problema porque «mejor» significa la manera

más eficiente de logrado En el ordenamiento de proble-

ma a causa y de causa a decisión el trabajo de análisis de

problemas se parece mucho a la búsqueda de pistas casi

una labor detectivesca El buen directivo como un hábil

detective distinguirá la información adecuada y la utili-

zará punto por punto para ir enfocando la búsqueda del

verdadero culpable

No es fácil hacer esto eficientemente mientras se tra-

baja bajo presión Pero puede hacerse y cuanto más sis-

temático y lógico sea el método más rápida y eficiente-

mente funcionará Una forma sistemática de hacer algo es

siempre más eficiente y más rápida que un enfoque des-

ordenado que podría llevamos a hacer lo mismo varias

veces hasta que salga bien Para demostrar esto presen-

tamos la siguiente historia verídica que podría llamarse

«El caso del filamento ennegrecido»

Estos sucesos ocurrieron en una instalación grande

FtGURA 5 Vista de la sección transversal de uno de los cubos giratorios

en donde de repente se presentó una dificultad en el caso del filamento

ennegrecido El filamento de plástico saliendo de la máquina formadora se

devana en capas contra el interior del cubo

39

al cubo

lo a cc io na

c au ch o d ur o

Filamen to d ev an ad o c on tr a

el interior del cubo

. .. .. P la to g ir at or io pa ra h ace r

girar el cubo

bien dirigida que hacía filamento plástico para textiles

Aun cuando los sucesos ocurrieron por la mitad de los

años treinta cuando se iniciaba la era de los plásticos la

forma en que se manejó el problema y la solución a la que

se llegó es tan típica ahora como lo fue en aquel entonces

La planta tenía seis enormes máquinas que extraían la

materia prima viscosa a través de diminutas boquillas

hacia los baños ácidos de endurecimiento en donde los

chorritos de vistosa se transformaban en un filamento de

plástico Cada máquina tenía montadas 480 boquillas y

RESOLUCION DE PROBLEMAS BAJO PRES ION

t


8



cada uno de los 480 sutiles hilos de filamento producidos

se devanaba en cierto punto del proceso dentro de un

cubo giratorio de caucho duro. La fuerza centrífuga del

cubo giratorio arrojaba cada hilo contra la parte lateral

de su cubo y así se acumulaban las capas de filamento

desde la parte exterior hacia el centro. Cada ocho horas

el filamento de cada cubo se tenía que vaciar y el pro

ceso se cronometraba de tal manera que los seis encar

gados de la descarga los hombres que cuidaban de los

cubos pudieran cada uno vaciar un cubo de su máquina

cada minuto o sea 480 en un turno de ocho horas. Esta

operación tan rigurosamente programada funcionaba

como un reloj las veinticuatro horas del día contándose

con un encargado de la descarga de relevo por si hubiera

alguna dificultad.

Una mañana temprano surgió la dificultad. Uno de

los encargados de lá descarga en el turno de la noche vació

el cubo número 232 sobre la mesa de trabajo y notó algo

extraño. En la parte interior central del conjunto de fila

mentos vio que el último filamento que había salido de

la máquina presentaba un aspecto negro sucio en lugar del

translúcido acostumbrado. No se detuvo a reflexionar al

respecto sino que fue a vaciar el siguiente cubo un mi

nuto más tarde. Otra vez vio que en el centro del con

junto de filamentos había aún más plástico ennegrecido

y nuevamente se fue a vaciar el siguiente cubo. Cuando

vio que en este conjunto había todavía más plástico negro

gritó para llamar al encargado del relevo y se fue al pró

ximo cubo. Nuevamente . .. más plástico ennegrecido. El

encargado de relevo llegó echó un solo vistazo y fue

a llamar al supervisor. El cubo número 236 se presentó

todavía con más filamento negro y los dos siguientes

cubos mostraron aún más material ennegrecido.

Ya para entonces el encargado de la descarga estaba

seguro que algo marchaba radicalmente mal pero lo úni

co que podía hacer era esperar al supervisor. Sabía a qué

hora se había iniciado la dificultad puesto que el cubo

número 232 se vació según lo programado 232 minutos

después de que él había iniciado su turno o sea a las

3: 52 horas. Continuó vaciando cubos y cuando llegó al

número 243 notó algo diferente en el filamento de plás

tico que se encontraba en la parte central de ese conjunto.

Todavía tenía bastante plástico ennegrecido en el centro

pero ahora estaba cubierto con unas cuantas hebras de

filamento limpio y claro. Y el siguiente cubo apareció con

más de este filamento encima del negro. El encargado de

la descarga se dio cuenta de que lo que andaba mal había

vuelto a modificarse y el filamento estaba volviendo a sa

lir de la máquina a los cubos tan claro y translúcido como

debiera. Conforme siguió vaciando cubos notó que la

capa de plástico ennegrecido cada vez estaba quedando

sepultada más y más profundamente por mayor cantidad

de hebras limpias en buenas condiciones.

Cuando el supervisor llegó el encargado de la des

carga descansó pues él había cumplido con su parte bas

tante bien. Había reconocido el problema inmediatamente

como uno que debería corregirse en seguida a fin de que

el filamento de plástico saliera de la máquina tan claro

como fuera posible. El había dado a conocer la dificultad

a las personas que podían hacer algo al respecto. No

había gran cosa que podía hacer ahora.

El supervisor sabía sin embargo que él sí se hallaba

en un aprieto. Pero cuando llegó al lugar reconoció que el

problema era obviamente una crisis de grandes propor

ciones. El filamento valía más de un dólar la libra no

había modo de saber cuántas libras se habían echado a per-

40

EL DIRECTIVO R CION L

RESOLUCION DE PRO LEM S JO PRESION

41



der. Decidió verificar rápidamente el funcionamiento de

las otras cinco máquinas, para ver si a sus encargados

también les había tocado plástico negro. Pero éstos infor

maron que no habían notado nada parecido. Así, el su

pervisor supo, por lo menos, que la dificultad, cualquiera

que fuese, se limitaba por el momento a la primera má

quma.

El supervisor se puso en acción. Puesto que el fila

mento se endurecía en un medio ácido, tenía que moverse

a través de poleas y guías de plomo no corrosibles. ¿Tal

vez, se puso a especular, una polea de plomo se había

atascado y el plomo se estaba transfiriendo por fricción

al filamento? ¿O tal vez el caucho duro del cubo decolo

raba de alguna manera al filamento? Puso a su personal

a hacer una revisión visual de todas las poleas y guías

y de todas las tapas de los cubos suponiendo que alguna

pudiera estar ennegreciendo al filamento. Esta inspección

de tapas y piezas de plomo requirió bastante tiempo, ya

que no podía hacer parar la máquina excepto en casos

de emergencia extrema y no consideraba que éste fuera

aún el caso); además, el medio ácido estaba encerrado

a fin de evitar que los vapores contaminaran el aire de

la fábrica.

Cuando se acabó la inspección el supervisor encontró

que las poleas y guías de todos los 480 filamentos esta

ban trabajando bien. Tampoco parecía que algo anduviera

mal en los cubos. Tenía que ser otra cosa. Mientras tanto

cada minu to se vaciaba otro cubo y resultaba otro I)n

junto de filamentos contaminado; la capa oscura aparecía

cada vez más dentro del conjunto conforme más plástico

limpio seguía saliendo de la máquina. El supervisor en

tonces reconoció que el problema excedía a su capacidad.

Se fue al teléfono y llamó al gerente que inmediatamente

se levantó de la cama, se vistió y se dirigió a la fábrica.

Nótese que el supervisor tomó dos clases de acción.

Su primer paso fue útil porque reunió información adi

cional importante: limitó elproblema a una máquina y

estableciq que no se presentaba en las otras máquinas.

Pero la segunda acción que tomó no fue de utilidad. No

siguió buscando más información sobre el problema, sino

que se adelantó a buscar la causa de la dificultad. Yeso

lo condujo a un callejón sin salida: no podía encontrar

la causa.

¿ Qué pasó por alto el supervisor? Un punto básico

en el problema: no se fijó en que tenía que vérselas con

el ennegrecimiento de mu os filamentos y no solamente

de unos cuantos. No descubrió de cuántos filamentos se

trataba, aunque se dio cuenta de que se veía afectado

más de un filamento. Pudo haber descrito el problema

como «aparecen muchos filamentos ennegrecidos en la

máquina número y no en las otras máquinas», pero

no lo hizo así. Pudo haber revisado los otros cubos para

saber más acerca del alcance del problema, pero no

10

hizo. Resumiendo, ni siquiera utilizó la poca información

de que disponía tan bien como hubiera podido hacerla.

Cuando el gerente de la planta llegó, rápidamente re

visó la situación. Se dio cuenta de que el filamento enne

grecido se había introducido en los cubos de la máquina

número

y ahora se encontraba cubierto por filamento

normal procedente de la máquina. Aparentemente todos

los filamentos habían quedado afectados más o menos al

mismo tiempo y de la misma manera. Todavía no se pre

sentaba ningún problema en las otras máquinas. Revisó

la acción del supervisor y la rechazó de inmediato. La

posible causa que el supervisor había probado era irrele-

4

EL D IR EC TI VO R ACI ON AL

RESOLUCION DE PROBLEMAS BAJO PRESION

43



V ante a l problema. La causa no podía ser una polea o una

guía que estuvieran desprendiendo plomo sobre el fila-

mento puesto que el ennegrecimiento sólo había afec-

tado a un número de filamentos. No podía ser caucho

que se estuviera desprendiendo de una tapa rota. Fuera

1

que fuese la causa tenía que ser algo que había po-

dido ennegrecer a muchos filamentos l mismo tiempo

El super.visor había malgastado un tiempo precioso per-

siguiendo una causa erróneamente supuesta.

Así el gerente inmediatamente se puso a la búsqueda

de más información. ¿ Se veían afectados todos los fila-

mentas? Revisó todos los cubos de la máquina número

1

y encontró que los 480 filamentos procedentes de esta

máquina fueron afectados por el ennegrecimiento hasta

cierto grado. Esto le indicó que la causa tenía que ser

algo común a la máquina en conjunto. ¿Qué podía ser?

Sospechó inmediatamente de dos cosas: la materia prima

misma o el baño ácido. Se hizo el razonamiento de que la

dificultad en cualquiera de esos dos casos podría afectar

a todos los filamentos que salieran de la máquina. Así

que también decidió ponerse en acción; telefoneó al jefe

técnico

y

le dijo que se vistiera

y

se presentara inmedia-

tamente en la fábrica

y

también ordenó a los técnicos

de control de calidad que verificaran tanto la materia

prima como la pureza del baño ácido. Rápidamente le

llegaron las respuestas: control de calidad informaba que

tanto la materia prima como el baño ácido se encontra-

ban puros limpios

y

dentro de las especificaciones. Cuan-

do supo esto el gerente de la planta respiró aliviado pero

quería encontrar la causa del ennegrecimiento

y

asegu-

rarse de que no se repetiría de nuevo.

¿Qué hiza mal el gerente de la planta? Tuvo razón

en reunir más información que le indicara que la causa

tenía que ser algo común a las máquinas como un todo

pero a continuación hizo

10

mismo que había hecho el

supervisor. Desistió de tratar de determinar las dimen-

siones del problema

y

se lanzó a una acción para verificar

dos posibles causas. Y su razonamiento en relación a la

materia prima era erróneo. Pasó por alto el hecho de que

la materia prima procedía de una preparación común

y

por lo tanto era la misma para las seis máquinas. Si la

causa del ennegrecimiento hubiera sido materia prima

contaminada la dificultad se hubiera presentado igual-

mente en las otras cinco máquinas. Una materia prima

inferior a las normas era como causa inaceptable.

A continuación llegó el técnico en jefe

y

el gerente de

la planta e n pocas palabras lo puso al tanto de lo ocu-

rrido. El técnico empezó inmediatamente a hacer muchas

preguntas. Quería saber qué estaba mal c uándo había

aparecido la dificultad por primera vez q uién la había

visto

y

qué se había hecho al respecto. Estas eran pre-

guntas que fácilmente podían contestarse con la informa-

ción que hasta aquí se había reunido. Pero también que-

ría saber más específicamente en qué consistía la dificultad.

¿Qué es lo que era negro? ¿Era una película exterior

sobre el plástico o estaba en el interior del mismo? ¿Y qué

era la sustancia negra en sí misma? Nadie había hecho

estas preguntas hasta este momento

y

nadie tenía ni la

más remota idea sobre las respuestas.

Entonces el técnico en jefe

y

el gerente de la planta

buscaron más información. Abrieron de un corte un con-

junto de filamentos

y

examinaron los hilos negros. La

coloración pronto se dieron cuenta se encontraba deposi-

tada sobre el filamento

y

se quitaba al frotada. Por lo

tanto había penetrado en el proceso después de formarse

E L D IR EC TI VO R AC ION AL

RESOLUClON DE PROBLEMAS BAJO PRESION

45



el filamento Se llevó a analizar al laboratorio y en unos

cuantos minutos se comprobó que se trataba de carbón

Ahora el problema ya no era un problema general

descrito vagamente como «parte de nuestro filamento está

negro» El problema se podía describir específicamente:

«Carbón depositado simultáneamente en los 480 filamen-

tos de la máquina número 1 comenzando alrededor de

las 3: 52 horas con una duración de diez minutos » La

causa que estaban buscando no era simplemente

u lquier

cosa que razonablemente pudiera producir un filamento

ennegrecido sino un

lgo

específico que pudiera recubrir

con carbón los 48 filamentos de una máquina entre

las 3: 52

Y

las 4: O3 horas sin afectar a las otras cinco má-

quinas Sabiendo que no había fuente de carbón en el

interior de la máquina el técnico dijo: «Lo que tenemos

que explicar es la presencia de carbón en el interior de

la máquina número

y no en las otras y en un preciso

tiempo determinado para recubrir todos los

48

filamen-

tos a un tiempo »

Al establecer el problema en esta forma específica el

técnico abría nuevos caminos para la búsqueda de la causa

y excluía la consideración de un número de posibilidades

inadecuadas no relevantes y completamente carentes de

valor Por primera vez las personas responsables de la

resolución del problema sabían qué era lo que estaban

tratando de explicar Se sentaron a recapacitar en el asun-

to por unos momentos Luego el jefe técnico volvió a ex-

presar el problema en forma de pregunta: «¿Cómo pudo

introducirse el carbón en la máquina número 1 y no en

las otras?» La pregunta inmediatamente reveló la infor-

mación que el supervisor tenía acerca de las máquinas

Señaló que cada máquina tenía un ventilador para extrac-

ción de los gases del medio ácido encerrado a través de

ventiladores en el techo y que el aire fresco que rem-

plazaba a los gases extraídos entraba a la máquina a través

de un gran conducto con una toma de aire en la pa rte

posterior del edificio Cada máquina tenía su propio sis-

tema de extracción y de toma de aire fresco «Algo podía

entrar a la máquina por la entrada de uno de los sistemas

de extracción de aire» afirmó el supervisor «sin que

afectara a las otras máquinas»

Entonces el técnico hizo una pregunta más especí-

fica: «¿ Cuál es una fuente local de carbón en el aire?»

Varias personas inmediatamente sugirieron que podría

encontrarse la fuente en la caldera que quemaba carbón

y entonces se citó al maquinista de planta y se le pre-

guntó: «¿A qué hora deshollinó su caldera?» «A media-

noche como siempre lo hago» respondió el maquinista

Esto no coincidía con la hora de la dificultad Además

el jefe técnico hizo un razonamiento que consistía en que

si el hollín procedente de los tubos de la caldera hubiera

sido arrastrado por la corriente a través del edificio de

la planta probablemente más de una máquina lo hubiera

succionado Consecuentemente se eliminó una posible

causa más

Entonces el técnico en jefe agudizó más su interroga-

torio «Lo que necesitamos» les recordó «es una peque-

ña fuente local de carbón que pudiera afectar solamente

a una máquina y no a las otras ¿Cómo podría el hollín

introducirse en una entrada de aire y no en las demás?»

El gerente de la planta recapacitó un minuto

y

luego dijo:

«Algo como una nube de humo de una locomotora »

Hizo una pausa e inmediatamente preguntó: «¿Había

alguna locomotora de maniobras en el patio anoche?» En-

tonces mandaron llamar al encargado del patio quien con-

testó a una serie de rápidas preguntas Sí una locomotora

46


RESOLUCION DE PROBLEMAS BAJO PRESION



de maniobras que quemaba carbón había entrado al patio

con una serie de vagones. Sí había sido aproximadamente

a las 3: 3 O horas. Sí tras de colocar en posición los vago-

nes la locomotora se había detenido en la vía detrás del

edificio de la planta inmediatamente detrás de la máquina

número

y más o menos debajo de la toma de aire mien-

tras los maquinistas entraban a tomar una taza de café.

¿A qué hora ocurrió eso? Más o menos a las 3: 45 horas

tal vez un poco más tarde. Había una ligera brisa esa

noche que pudo haber llevado el humo hacia la entrada

de aire.

Todo coincidía con la descripción específica del pro-

blema. Habían encontrado la causa del ennegrecimiento

del plástico. La entrada de aire había sucCionado el humo

negro grasoso de la chimenea de la locomotora que quema-

ba carbón. El hollín se había depositado sobre los filamen-

tos conforme salían del baño ácido y entraban a los cubos.

Cuando los que manejaban la locomotora terminaron de

tomar su café unos diez minutos más tarde alrededor de

las 4 horas la máquina se puso en marcha y el carbón

negro depositado sobre el filamento desapareció y otra

vez salió el plástico de la máquina claro y translúcido

como debía salir.

Técnicamente éste fue un caso de análisis feliz de un

problema debido a que por último encontraron la causa

del mismo. Pero no es ciertamente un buen ejemplo del

manejo eficiente de la información. Las personas que in-

tervinieron se perdieron por varios callejones sin salida

en su investigación. Estuvieron muy muy cerca varias

veces de aceptar una conclusión equivocada sobre el pro-

blema y lanzarse hacia una acción completamente inapli-

cable. Sus principales errores fueron los siguientes:

1. No cumplieron bien su cometido de obtener la

información acerca de la situación. La información vital

siempre vino por cuentagotas. No se sentaron a consi-

derar conscientemente lo que se sabía lo que no se sabía

con respecto a la dificultad. No trataron de organizar la

información disponible en un cuadro coherente consisc

tente y específico de lo que pasaba. Comprobaron con

su actuación que el intentar resolver un problema antes

de desentrañar la información vital conduce al fracaso.

2. No intentaron enunciar específicamente el proble-

ma. No encontraron las dimensiones exactas del pro-

blema a saber que era carbón depositado sobre el fila-

mento en una máquina en un tiempo determinado. Tra-

taron el problema simplemente como «filamento ennegre-

cido». Sin embargo salvo por un afortunado accidente

jamás hubieran encontrado la causa hasta que lo negro

no se especificara como carbón y no meramente como algo

oscuro.

3. Buscaron demasiado pronto las posibles causas.

Trataban de explicar la presencia de lo negro sin saber

qué era lo negro. Malgastaron una buena cantidad de

tiempo explorando tratando de comprobar sus especu-

laciones acerca de causas que no podían haber tenido re-

lación alguna con el problema. Por lo tanto tres de los

cuatro intentos que hicieron para encontrar la causa ve-

rificar guías y poleas los cubos y la materia prima no pro-

dujeron ninguna información útil.

Fu~ el técnico en jefe quien finalmente los condujo a

la causa. ¿Cómo? Haciendo preguntas sobre el problema

que facilitara información pertinente y efectiva. Le basta-

ron quince preguntas para adquirir la información esen-

cial localizar la causa y comprobada. En realidad la in-

formación necesaria se sacó a la luz con estas pregun tas

básicas: ¿ Qué anda mal y a qué afecta? ¿ Dónde ocurre?

48

E L D IREC TIV O R ACI ON AL

RESOLUCION DE PROI3LE/. IAS BAJO PRESION

49



FIGURA6. Gráfica de las clases de preguntas que hicieron tres perso

nas en el caso del filamento ennegrecido. Nótese cómo el técnico en jefe

hizo una serie de preguntas sobre el problema: primero antes de pregun

tar acerca de la causa y luego volvió dos veces sobre el problema para

obtener más información. Cuando f inalmente determinó la causa la com

probó fren te al problema antes de proceder a la acción correctiva . Compárese

el esquema de su enfoque sistemático con el ataque atolondrado en el diá

logo representado en la Figura 1 de la página 25.

¿Cuándo ocurre? ¿Qué magnitud tiene? Las respuestas

delimitaron las dimensiones del problema y lo especifi

caron exactamente. Una vez hecho esto los hombres se

movilizaron rápida y eficientemente hacia una conclusión

correcta. Descubrieron que el verdadero culpable era el

humo de carbón de la locomotora de maniobras.

Infortunadamente a estos analizadores de problemas

no les fue tan bien como tomadores de decisiones. Les

preocupó la posibilidad de que el carbón o algún otro

contaminante se pudiera introducir a la máquina en el

futuro. Sucedió una vez podía suceder nuevamente. A los

pocos días decidieron instalar filtros de aire con baños

de aceite en cada una de las tomas de aire. Se dieron cuen

ta de que se depositaría una capa delgadísima de aceite

51

ESOLUCION DE PROBLEMAS BAJO PRESION

sobre el filamento pero pensaron que eso no sería pro

blema puesto que el plástico se lavaría con un solvente

rociado y se volvería a devanar antes de expedido a los

clientes. En el término de tres semanas sin embargo

había una capa tal de aceite sobre todo lo de J1ásque los

cubos se volvieron resbaladizos. Ya no les era posible

a los encargados de la descarga vaciar uno cada minuto

para estar al ritmo de la máquina. Hubo que reorganizar

toda la operación de descarga lo cual resultó varias veces

más costoso que el sistema de filtración. Luego poco

tiempo más tarde tuvieron que remplazar los nuevos

filtros de baño de aceite por otros de otro tipo. En resu

men la acción correctiva que acordaron provocó nuevos

problemas a su vez más costosos a la larga que el pro

blema inicial que trataron de resolver.

Cometieron cuatro grandes errores en su toma de

decisiones

y

tres de ellos se equiparan a los errores en

que habían incurrido durante el análisis de problemas.

Primero: les faltó especificar su propósito al tomar una

decisión de la misma manera que les faltó especificar el

problema al principio. Debido a que no especificaron por

anticipado qué era lo que querían que se lograra con la

decisión no podían estar seguros de haber escogido la

mejor acción para alcanzar ese fin. En segundo lugar se

precipitaron al comprar el sistema de filtración con baño

de aceite sin considerar otras alternativas aplicables de

la misma manera que se habían precipitado al comprobar

posibles causas que no tenían conexión con el problema.

En tercer lugar utilizaron malla información de que dis

ponían al igual que lo habían hecho en su análisis de pro

blemas. Nunca se preguntaron cuál sería la probabilidad

de que otra locomotora de maniobras se volviera a dete

ner exactamente debajo de una toma de aire particular-

x

Técnico en jefe

~~

~


x

Gerente

de la

planta

~

\~~ ~ ~ ~\I\r\

\ \

\

x

\

Super-

visor

.----...

Causa:

¿Qué

produjo

el mal?

Problema:

¿Qué anda

mal?

Acción:

¿Qué hacer

al respecto?·

50



mente si se tomaban las precauciones para evitarlo. En

cuarto lugar pasaron por alto el reflexionar en las con-

secuencias de su acción evaluar sus costos futuros. Con-

sideraron el efecto de la capa de aceite sobre el filamento

solamente no sobre las demás cosas esenciales a la ope-

ración. A la larga los efectos de su decisión les costaron

mucho más que la pérdida probablemerite menos de

12.000 dólares que se habían propuesto corregir.

El caso del fibmen to ennegrecido nos enseña muchas

cosas. Ciertamente una gran lección es la de que un di-

rectivo sin un enfoque sistemático a la resolución de pro-

blemas toma de decisiones escasamente podrá obtener

los mejores resultados. Perderá el tiempo buscando cau-

sas imposibles en callejones sin salida. No acertará con la

información vital o la pasará por alto lo cual le obligará

a volver una otra vez a las mismas preguntas a fin de

obtener respuestas útiles.

y

puede ir a parar a una con-

clusión enteramente equivocada.

Pero otra lección igualmente importante es que los

errores que estos directivos cometieron pudieron haberse

evitado. Ocurrieron debido a que los directivos parecían

no saber cómo proceder al manejo consciente de la infor-

mación. Les faltaban dos cosas: primera un conjunto de

conceptos un cuadro claro de lo que estaban tratando

de hacer hacia adonde se dirigían al analizar el proble-

ma tomar la decisión; segunda necesitaban una forma

ordenada

sistemática de avanzar en la secuencia pro-

blema causa decisión. Estas cosas las discutiremos en el

siguiente capítulo.


C PITULO

os on eptos

los métodos

¿Cómo puede mejorar su actuación el directivo al ana-

lizar problemas? La clave a esta respuesta reside en el

hecho fundamental de que la información es la materia

prima de la dirección. Es lo único con que cuenta un

directivo para trabajar: información acerca del mundo

que lo rodea de su organización

sus planes del funcio-

namiento de aquel segmento de la organización en el cual

él es responsable de llevar a buen término estos planes

de las personas las cosas las condiciones. Tiene que

saber qué información posee sobre cualquier problema

cuál no posee y cómo puede obtenerla y cómo puede uti-

lizar toda la información de que dispone de la manera

más ventajosa a fin de hacer que el problema se resuelva.

Debe ser tan perspicaz para reconocer antes de lanzarse

a actuar qué información es aplicable e importante cuál

no lo es como lo es para reconocer después de ocurridos

los hechos la importancia evidente de cierta información.

Se supone que los directivos adquieren en forma na-

tural esta pericia como un producto derivado de su ex-

periencia en los negocios. Se supone generalmente que

53



como todo el mundo maneja información todos los días

dentro de su esfera de actividad, todo el mundo debe

saber, por lo tanto, igualmente bien, cómo utilizar esa

información eficientemente. Esto, por supuesto, es abso

lutamente falso. Muchas personas son mucho más hábiles

en utilizar la información que otras, y a algunas se les

instruye más en esto que a otras. Por ejemplo, el cientí

fico y el médico pasan a través de cursos detallados de

adiestramiento a fin de aprender métodos objetivos para

utilizar la información en la resolución de problemas téc

nicos. En estas actividades el costo de manejar malla in

formación puede ser fatal, y aun cuando sus métodos no

fueren conscientemente sistemáticos, sus predecesores han

establecido rutinas seguras. Al directivo, sin embargo,

que_constantemente debe analizar problemas y tomar de

cisiones y que, por lo tanto, tal vez más que nadie necesite

de métodos eficientes de trabajar con la información, se

le ha dejado que se las arregle por sí solo. El resultado

es, por lo general, el que observamos en el capítulo pre

cedente, una forma desordenada de abordar el problema

basada en una mezcla de experiencia y conjetura.

Lo que un directivo necesita para realizar un análisis

efectivo de problemas es un sistema ordenado para pro

cesar la información, un sistema en el que ciertas etapas

sigan a otras en un orden fijo. A fin de aplicar métodos

lógicos de análisis, el directivo ha de entender cuál es

la distinción que hay entre análisis de problemas y toma de

decisiones, y también debe poseer una cierta comprensión

de los conceptos que fundamentan a cada uno de estos

procesos. Ya se han mencionado dos de los principales

conceptos del análisis de problemas: uno, que cada pro

blema es una desviación de una norma esperada de fun

cionamiento, y el otro, que un cambio de cualquier natu-

raleza es siempre la causa de un problema. Conceptos

como éstos, son los que proporcionan al directivo una tra

yectoria para lo que está tratando de hacer. Le indican

a dónde trata de llegar al analizar problemas y tomar de

cisiones.

Los conceptos por sí solos, sin embargo, no bastan.

Un directivo también debiera ser consciente de un método

ordenado y eficiente para avanzar por los caminos bos

quejados por la trayectoria, a fin de cOmpletar el trabajo.

Basándose en los conceptos, el método le indicará

qué

hacer y uán o hacerla, qué información deberá utilizar

y

ómo

deberá utilizarla. En contraposición, los conoci

dos procedimientos de paso a paso que comúnmente se

recomiendan a los directivos, pueden aconsejarle que «reú

na todos los datos» y «defina el problema». Esto está

muy bien, pero poco o nada se dice de

ómo

lo ha de

hacer, y

qué

debe hacer con la información una vez que

la tenga.

El directivo que entiende los conceptos que funda

mentan el análisis de problemas y tiene un método siste

mático para seguir el proceso, logra estas importantes

ventajas:

1. Sabe dónde se encuentra él o un subordinado

en cualquier momento en el proceso. Mientras no sepa

dónde está en el proceso tampoco puede saber qué infor

mación es aplicable y cuál no lo es.

2.

Debido a que este proceso lo entiende y le es

visible, el directivo dispone de un entramado que lo guía

en el manejo de la información a fin de obtener la solu

ción correcta.

Con estas ventajas el directivo puede ver sus propios

errores y mej0rar su actuación en el análisis de proble

mas y, lo que es igualmente importante, puede identificar


LOS CONCEPTOS Y LOS METODOS

55



los errores de sus subordinados y desarrollar su habilidad

en el análisis de problemas.

Después de observar las tácticas de los directivos en

el ejercicio de su profesión, los autores han identificado

siete conceptos básicos en el análisis de problemas y siete

en la toma de decisiones. Estos catorce conceptos juntos

constituyen un ciclo de dos partes; una mitad cubre el

análisis de problemas y la otra mi tad la toma de decisio

nes. El directivo que consigue captarbs no cometed el

error común de confundir el análisis de problemas bus

car la causa , con la toma de decisiones elegir qué hacer

al respecto . Más aún, no estará tentado de adelantarse

a conclusiones con respecto a la causa de un problema.

Este texto se limita principalmente al análisis de pro

blemas, pero los conceptos que fundamentan tanto el aná

lisis de problemas cuanto la toma de decisiones están tan

entrelazados, que es necesaria la comprensión de toda la

secuencia si un directivo desea utilizar la información efi

cientemente. Los conceptos en sí no son complicados;

son sencillos y racionales.

A fin de ilustrar y describir estos conceptos, remon

témónos, por unos momentos, al caso del filamento enne

grecido. En resumen, la dificultad que había que explicar

era la s\íbita e indeseable aparición del filamento ennegre

cido. Este era el efecto de algo más que había ocurrido

en ese momento y que los directivos implicados descono

cían. Tras un análisis considerable, estos directivos llega

ron a determinar que la causa era humo de carbón de una

locomotora de maniobras estacionada debajo de la toma

de aire que iba a dar a una de las seis máquinas de extru

sión. Si empezamos ahora con esta explicación del pro

blema y recorremos la secuencia de los sucesos de atrás

para adelante hasta el inicio de la dificultad, podemos ver

los pasos lógicos que relacionan a la causa con el efecto.

En primer lugar, había hum.o de carbón de una lo

comotora de maniobras estacionada cerca del edificio,

donde una brisa llevaba el humo hacia la toma de aire

de la máquina número La llegada de carbón en forma

de humo a esta entrada, constituyó un cambio en las con

diciones que existían previamente. Fue sólo uno de los

muchos cambios que ocurrieron en aquel entonces, pero

fue el único cambio capaz de producir el efecto especí

fico del filamento ennegrecido por carbón en la máquina

número

1, Y

durante un intervalo definido. Ahora bien,

este cambio particular había conseguido su efecto especí

fico a través de características, mecanismos y condiciones

que eran distintivos del problema. Uno de estos distingas

se encontraba en el carbón mismo. ¿Qué tenía de distin

tivo este carbón? El carbón no se utilizaba dentro de la

planta así que debía proceder de una fuente externa. Un

segundo distingo se encontraba en la máquina número

¿Qué características o mecanismo o condiciones dis tÍn

guían a esta máquina? Uno era muy claro: tenía su pro

pia toma de aire ubicada separadamente en el espacio y

exclusiva de esa máquina; todas las demás entradas de las

otras cinco máquinas se ubicaban en otros lugares en el

espacio. Y un tercer distingo era el período exacto de

tiempo en el que se presentó la dificultad, a saber, entre

las 3:52 y las 4:03 horas. ¿Qué había de distintivo en

ese período? Fue únicamente durante este período cuan

do estuvo estacionada una locomotora de maniobras de

bajo de la entrada de aire de la máquina número

Todos

juntos estos distingas caracterizan claramente el efecto

específico producido por el cambio que había causado el

problema. La secuencia total fue: cambio humo de car-

56





bón) que actuó a través de tres características, mecanis

mos y condiciones distintivos carbón procedente de ex

terior de la planta, una toma de aire específica, una

locomotora estacionada) para causar un efecto específico

filamento ennegrecido en la máquina número·1 y no en

las otras cinco).

Ahora consideremos este proceso en su orden origi

nal. En primer lugar, estos directivos reconocieron de

inmediato e problema porque cada uno tenía una idea

definida sobre qué clase de filamento debería estar sa

liendo de las máquinas y sabían que e filamento enne

grecido definitivamente no era e adecuado. Esto es, ellos

tenían normas de funcionamiento que les pusieron sobre

aviso con respecto a todo aquello que anduviera mal en

producción. Tras varios arranques en falso sobre e pro

blema, e directivo técnico llegó y determinó, en primer

lugar, las dimensiones de problema -qué era, cuándo

y dónde se había presentado y cuál era su magnitud. En

seguida los directivos profundizaron en estos datos bus

cando pistas y acabaron por encontrar los distingas anota

dos anteriormente -e carbón procedente de una fuente

exterior, la ubicación de una toma de aire aparte para

la máquina número 1, Y la presencia de una locomotora

estacionada debajo de la toma de aire, justamente cuan

do el filamento se ennegrecía. A continuación los direc

tivos consideraron los cambios que habían ocurrido esa

noche y finalmente determinaron que sólo un cambio en

particular el humo de carbón procedente de la locomoto

ra) estaba inequívocamente conectado con los distingas

que habían encontrado. Concluyeron que este cambio por

sí solo podía haber producido el efecto específico que ha

bían reconocido como problema.

Así, por medio de una serie de pasos estos directivos

llegaron a la causa de su problema. Estos pasos se enun

cian expresamente en los siete conceptos básicos del aná

lisis de problemas que siguen:

1 El que allaliza problemas cuenta con una norma

establecida de funcionamiento un «debiera» frente al·

cual comparar la «realidad» del funcionamiento

Así, el

encargado de la descarga, e supervisor, el gerente de la

planta y e jefe técnico, todos sabían que el plástico de

biera salir en forma de filamento claro y translúcido. La

primera acción que se requiere de directivo en e análisis

de problemas consiste en reconocer las áreas de problema.

Esto lo efectúa examinando la situación dentro de lo que

constituye su responsabilidad, comparando lo que en rea

lidad sucede con lo que cree que debiera estar sucediendo.

2 U n problema es una desviaÓón de una norma de

funcionamiento

La aparición del filamento ennegrecido,

una desviación dramática de la producción clara que se

esperaba; era el problema por analizar en e caso del fila

mento. Generalmente e directivo tiene que escoger entre

varios problemas, uno al cual debe enfrentarse, y esto lo

hace estableciendo prioridades de urgencia, gravedad y

potencial de crecimiento.

3 La desviación de la norma tiene que identificarse

localizarse

y

describirse en forma precisa

El técnico enun

ció la desviación como «carbón depositado simultánea

mente sobre los 480 filamentos de la máquina número 1,

que comenzó alrededor de las 3: 52 horas, con una dura

ción de diez minutos». A fin de asegurarse precisión, el

que analiza problemas especifica lo que constituye e pro

blema describiéndolo exactamente en términos de cuatro

dimensiones: identidad, ubicación, tiempo y alcance. Tam-

58 EL DIRE TIVO R ION L

LOS ON EPTOS Y LOS METODOS

59

61



bién describe lo que el problema no incluye y así lo deli-

mita para distinguir su área exacta.

4 Siempre hay algo que distingue lo que ha sido

afectado por la causa de aquello que no ha sido afectado

Apareció carbón sobre el filamento de la máquina nú-

mero 1, mientras que el filamento de las otras máquinas

no se vio afectado. Algo que distinguía a la máquina nú-

mero

en contraste con las otras era la ubicación de su

toma de aire individual. Para descubrir tales distingas un

directivo analiza la especificación del problema compa-

rando las características de lo que ha sido afectado en

relación con lo que no lo ha sido. Busca lo que destaca

aquello que fue afectado de lo que no lo fue.

5 La causa de un problema es siempre un cambio

que ha ocurrido a través de alguna característica meca-

nismo o condición distintiva para producir un efecto

nuevo 110 deseado Unicamente aquellos cambios conecta-

dos con las áreas distintivas de la desviación son pertinen-

tes y dignos de tomarse en cuenta; así, el hollín del car-

bón procedente de la locomotora era un cambio pertinente

aplicable en el caso del filamento, porque había produci-

do un efecto no deseado a través de ciertas características

distintivas. El deshollinado de las chimeneas de la caldera

no era un cambio pertinente porque su efecto no era tal

como para limitarse a las áreas de distingo. A fin de en-

contrar cambios pertinentes, el directivo considera con

cuidado cada distingo que él identifica en su especifica-

ción del problema.

6 Las posibles causas de tina desviación se deducen

de los cambios pertinentes encontrados al analizar el pro-

blema

El gerente de la planta dedujo que «algo como

una locomotora», es decir, la locomotora de maniobras,

podía haber sido una posible fuente del carbón culpable

Que era la causa del filamento ennegrecido. Tales deduc-

~iones le permiten al directivo que analiza problemas

establecer un enunciado o.proposición susceptible de pro-

barse como la posible causa de un problema; por ejem-

plo: «el hollín de carbón procedente de una locomotora

de maniobras estacionada debajo de la toma de aire de

la máquina número 1, entre las 3: 52 y las 4: 03 horas

podía haber causado el ennegrecimiento del filamento».

7 La mas probable causa de una desviación es aqué-

lla que explica exactamente todos los datos en la especi-

ficación del problema Así, los directivos probaron la pri-

mera posible causa del ennegrecimiento del filamento

hollín de la caldera encontraron que no encajaba con

el hecho de la hora a la que ocurrió la desviación 3:

5

a 4:

O

3 horas , ni con el hecho de que solamente una de

las seis máquinas absorbió el hollín. Pero cuando proba-

ron la segunda posible causa hollín de una locomotora de

maniobras encontraron que esto explicaría exactamente

cada uno de los detalles del problema tal cual lo habían

especificado.

De una manera similar, los conceptos básicos de la

toma de decisiones siguen una progresión racional. Hay,

por supuesto, marcadas diferencias. El análisis de proble-

mas produce una explicación que se puede verificar de-

bido a que el suceso la causa ya ocurrió; pero la toma

de decisiones ofrece respuestas que no se pueden verifi-

car debido a que las acciones ocurrirán en el futuro, que

siempre es incierto. No obstante, el directivo que maneja

problemas tiene que escoger una acción de un tipo u otro,

y si ha identificado y verificado sistemáticamente la causa

LOS CONCEPTOS Y LOS METODOSL DIRECTIVO RACIONAL



63OS CONCEPTOS Y LOS METODOS

de un problema estará en condiciones de asegurarse de

que la acción que decida tomar realmente dará buena

cuenta del problema específico bien sea temporal o per-

manentemente. El tomar la mejor decisión implica seguir

.una secuencia de procedimientos que se basan en los si-

guientes siete conceptos:

1.

Se deben establecer primero los objetivos de una

decisión ¿Qué trata de lograr el directivo? ¿Cuál es el

trabajo que ha de hacerse? En el caso del filamento los

objetivos se podían haber planteado así: «Evitar que el

carbón penetre en las máquinas y hacer esto económica-

mente y con un mantenimiento mínimo.»

Los objetivos se clasifican conforme a su impor-

tancia El evitar que el carbón penetrara a las máquinas

sería un «obligatorio» un requisito con el que no puede

haber componendas. El hacer esto a un bajo costo y con

poco mantenimiento serían dos «deseados». Los «desea-

dos» no son requisitos y puede estar sujetos a convenio

en aquellos casos en que el directivo querría obtener la

mejor realización posible de la decisión. Entonces a los

«deseados» les adjudica su rango y peso por ejemplo si

para la dirección el bajo costo fuera más importante ésta

llevaría un mayor peso en la decisión final que el de faci-

litar el mantenimiento .

3 Se desarrollan acciones alternativas Estas son di-

ferentes formas de lograr que se haga el trabajo específico

y siempre se dispone de muchas alternativas algunas más

baratas o mejores que otras. En el caso del filamento las

acciones alternativas que pudieran evitar que el carbón

. llegara a las máquinas serían: instalar equipo de filtra-

ción de aire;

b

trasladar las tomas de aire al techo;

Qué

Dónde

Cuándo

A cance

Lo Que Queda

fuera del

problema:

El problema

NQ ES

El

problema

ES

I den ti fi ca ci ón d e

DISTINGaS y CAMBIOS

• La CAUSA Que encaja exactamente es

la Más Probable Causa

• Efectos REALES de la Verdadera Causa

• Efectos DEDUCIDOS de la Posible Causa

La DESVIACION

Que hay Que corregir

es un PROBLEMA

Lo Que DEBIERA ser

Lo Que EN REALIDAD

ocurre

Qué

Dónde

Cuándo

A cance

c:p

Pasos 1 Y 2:

Comparación deJ ~EBIERA con •• •• ••

I a REALIDAD

Pasos 3. 4 Y 5:

Co mpa ra ci ón de l

ES y NO ES

Pasos 6 Y 7:

Co mpa rac ió n en tre

lo REAL y ~

lo DEDUCIDO

v

FIGURA

7. Los siete pasos del análisis de problemas implican una serie

de comparaciones que se hacen entre varias partes de la información de

que se dispone. Estas comparaciones se hacen a fin de l legar a la conclusión

causa y efecto que sea la más válida posible.


65



dadas a los tripulantes de la locomotora podrían moles

tarles ser desobedecidas. Si las amenazas que ofrece

una acción propuesta son demasiado grandes, puede ser

necesario tomar otra decisión.

7. Los efectos de la decisión final se controlan to-

mando otras medidas a fin de evitar que las posibles con-

secuencias adversas se transformen en problemas y ase-

gurándose de que las acciones adoptadas se lleven a

cabo. Así, las consecuencias adversas anotadas anterior

mente podrían reducirse al mínimo o evitarse: a dando

órdenes permanentes al encargado del patio para preve

nir al conductor de toda locomotora de maniobras que

entre al mismo; b poniendo sobre aviso a todos los

interesados sobre el peligro de que el hollín penetre por

las tomas de aire; c enviando instrucciones a los que

manejan las locomotoras a través de las vías normales de

la compañía ferroviaria.

Este resumen de los conceptos básicos de análisis de

problemas toma de decisiones ha tenido por objeto, so

lamente, el mostrar la forma

aplicación de cada concep

to. Tendrá que decirse muchísimo más acerca de los

conceptos antes de que el lector tenga una comprensión

funcional que pueda utilizar como instrumento direc

tivo. Sin embargo, el anterior resumen deberá dejar en

claro las diferencias esenciales entre los conceptos del

análisis de problemas

y

los de la toma de decisiones. Así,

el análisis de problemas implica una aguda observación,

análisis

y

comparaciones específicas -todas enfocadas a

encontrar la causa, mientras que la toma de decisiones

implica el establecer objetivos claros una cuidadosa

valoración ge las alternativas- tendiente todo esto a

tomar una acción.


c instruir a la tripulación de la locomotora de que nunca

se estacionara detrás del edificio de extrusión de filamen

to; d pedirle al ferrocarril que utilizara una locomotora

diesel en los patios.

4. Las alternativas se valoran respecto a los objeti-

vos establecidos. Cada alternativa se valora para ver si

satisface cada uno de los «obligatorios» por ejemplo, no

dejar entrar el carbón

y

para ver hasta qué punto, en

relación con cada una de las otras alternativas, logra cada

uno de los deseados por ejemplo, bajo costo, facilidad

de mantenimiento .

5. La elección de la alternativa con mejor capacidad

para lograr todos los objetivos representa la decisión ten-

tativa.

La mejor alternativa satisface todos los requisitos

«obligatorios»

y

ofrece la mayor parte de lo que se desea

con las menores desventajas; es la acción, que en conjun

to, realiza mejor la bbor total. La elección puede requerir

una combinación de alternativas; por ejemplo, en el caso

del filamento, la mejor solución sería, probablemente, pe

dir una locomotora diesel

y

al mismo tiempo dar instruC-

ciones a los tripulantes de la locomotora.

6. La decisión tentativa se examina para determinar

las futuras consecuencias adversas posibles. Una conse

cuencia adversa es un futuro problema resultante de una

acción tomada. Tales amenazas se valoran con respecto a

su gravedad

y

probabilidad. Las consecuencias en el casO

del filamento podían ser: el ferrocarril pudiera no

estar siempre en capacidad de suministrar locomotoras

diesel; b los empleados de la locomotora pudieran ol

vidarse de las instrucciones y estacionarse de nuevO deba

jo de la entrada de aire; c las instrucciones directas

1

ObjetivosP::¡sos 1 Y 2:



OS CONCEPTOS Y LOS METODOS

En .este texto las definiciones de problema y deci-

sión se hacen de una manera muy explícita. Un «proble-

ma» es siempre una desviación de alguna norma o patrón

deseado de funcionamiento. Una «decisión» es siempre

una elección entre las diversas formas de hacer una cosa

o de lograr un fin en particular. También debería acla-

rarse que un problema existe

sol ljz nt

cuando una o más

personas piensan que una desviación de un determinado

funcionamiento deseado debiera corregirse y están sufi-

cientemente preocupadas para buscar su causa o creen que

el funcionamiento debiera modificarse a fin de satisfacer

a una norma diferente. Obviamente, si existe un cierto

alejamiento del funcionamiento deseado, pero esto no le

preocupa a nadie, entonces no existe ningún problema.

Estas definiciones distinguen en forma muy clara las

ideas de este libro del enfoque en boga de «resolución

creativa de problemas». Según estas definiciones la «re-

solución creativa de problemas» no es en absoluto resolu-

ción de problemas, sino más bien un método para crear

acciones alternativas. Llamada «creatividad», o bien,

«tempestad de ideas» <<brainstorming» en inglés , busca

lograr muchas «soluciones» novedosas a un problema, con

la esperanza de que una de ellas dé resultado. Y, en reali-

dad, esta técnica a veces produce una salida novedosa fren-

te a un problema. Pero no conduce a un entendimiento

de qué es precisamente lo que anda mal, ni de cómo JIega-

ron las cosas a este trance, ni tampoco cuál es la forma

más económica de corregir la dificultad.

La «resolución creativa de problemas» se dedica ex-

clusivamente a crear alternativas. Hace a un lado el hecho

de que resulta vano pretender escoger la medida mejor

y más racional para corregir un problema,. cuando el

problema, y también su causa, se desconoce o no está

ALT I ALT I ALT

B C

Examen de la mejor alterna-

tiva tentativa para dar con

las consecuen Cias adversas

Re sol ver pr obl emas po r a dela nt ado

Objetivos

OBLIGA-

TORIOS

OBLIGA-

TORIOS

DESEADOS

DESEADOS

Pasos 6 Y 7:

Control y

real ización

Paso 3:

Obtener lo

u c:::t>

se ha de comparHr

Pasos 4 Y 5: ~

Compar ac ión de

ALTERNATIVAS

f re nt e a OB JE TI VOS

FIGURA

8. Los primeros ¡res pasos de la toma de decisiones constituyen

una serie de acciones que preparan la información para efectuar una com-

paración completa. Esto determinará ]a mejor acción.a tomar frente a un

problema. Los últimos dos pasos comparan los result ados que se espenm

de esta acción frente u sus posibles efectos adversos.

Establecer un ~

patrón de

comparación



claro. Se basa en la suposición insostenible de que las

características del problema y su causa son de poca im-

portancia. Se pasa desde «tenemos que hacer algo» hasta

«hagámoslo de esta manera», haciendo poco caso del

«qué» y el «por qué» de la situación que, en primer lu-

gar, impele a la acción. Aun cuando la «resolución crea-

tiva de problemas» puede ser útil a veces como medio de

crear alternativas, no deberá confundirse con el proceso

racional de análisis de problemas y toma de decisiones.

El poner en práctica estos conceptos y procedimien-

tos en el trabajo requiere un esfuerzo diligente, persis-

tente y disciplinado. También, inevitablemente, implica

reflexión inteligente sistemática. No existe un procedi-

miento mecánico infalible para analizar problemas y to-

mar decisiones que releve al directivo de la necesidad

de reflexionar. Pero una vez que se hayan entendido por

completo los conceptos aquí expuestos y que se hayan

aplicado los procedimientos, podrán ciertamente recom-

pensar al directivo. Le pueden hacer más eficiente y exac-

to en la localización de las causas de los problemas, y así

mejorar su promedio de aciertos para encontrar accion(:~

correctivas eficientes. Le pueden ayudar a utilizar su Ph.J-

pia experiencia especial de manera más productiva, y a

manejar nuevas situaciones en las cuales tenga poca o nin-

guna experiencia. Le permiten comprobar el análisis de un

problema y demostrar que tiene razón ntes de tomar

acción al respecto; y pueden suministrarle un registro

visible para verificar sus análisis espués de que ha actua-

do; permitiéndole así ver en dónde tuvo éxito y cómo lo

obtuvo, o dónde cometió un error y por qué.

Todos estos beneficios están implícitos en la frase

«utilizar la información eficientemente». Específicamente

esto significa que una vez que el directivo ha identificado

un problema, su análisis del mismo puede proseguir de

una manera ordenada a través de los distintos procedi-

mientos. Cada uno de éstos incluye acciones definidas que

el directivo aborda al aplicar los conceptos del análisis de

problemas, a saber, el,hacer preguntas específicas y encon-

trar las respuestas específicas. Son estas acciones, junto

con los correspondientes conceptos, las que se presenta-

rán detalladamente en los próximos cinco capítulos.



9

]--

R LlZ R L PL N

I

NUEVAS FORM~ DE OPEiJAn



EVALUAR r: COMPARAR y ELEGIR

CONSECUENCIAS

ADVERSAS OBLIGATORIOS:

PASA / NO PASA

puede entrar en la secuencia en cualquier punto de la «rueda», dependiendo

de las demandas implícitas en su situación de trabajo. Si claramente conoce

la causa de un problema, comenzad con los pasos de la toma de deci

siones, y si la decisión ya se h,¡ tomado, se concentrará en el análisis de

problemas cn potencia y dirección y control.

ESTABLECER

OBJETIVOS



NO ES

MAS

un Distingo

DETERMIN D

ESPECIFICAR

LA DESVIACION

Mínimo de Suposic iones

• Verificar

pf~OBMj PARA

HALLAR CAUSA

• Explica el ES y el


CAUSAS

CAMBIO: EN un Distingo

SEPARAR Y

ESTABLECEI1

PRIORIDAD

• Urgencia

• Gravedad

• Crecimiento

I


RECONOCER

PROBLEMAS

Debiera

: : :eal ¡dad

DcsvilH:i01l

CREAR

ACCIONES IOBLIGATORIOS:

límites

ALTERNATIVAS DESEADOS: Pesos

DESEADOS: Ajuste relativo

Iniciar Acciones Contingentes

Progreso frente al Plan


Reducir al mínimo

la Amenaza

ANTICIPAR POSIBLES

CAUSAS

• Evaluar Probabilidades •••

Debiera

:: Pudier3

Desviación en Potencia

Reducir al mínimo

Efectos del Problema

Eliminar C¡¡usa

SEPARAR ESTABLECER

PRIORIDAD

• Probabi Iidad

• Gravedad .

• Invisibilidad

ANTICIPAR PROBLEMAS

EN POTENCIA

ESTABLECER ACCIONE

CONTINGENTES


DE ISION TOM D

FIGURA 9. La s::cuencia de acción para el análisis de problemas y Ja

toma de decisiones. La secuencia avanza sistemáticamente en el sentido

de las manecillas del reloj, alrededor de esta «rueda», partiendo del aná

lisis de problemas, pasando por la toma de decisiones y el análisis de pro

blemas en potencia hasta llegar a dirección y control. Pero el directivo

. ; ; :-:.:-:



RECONOCER

PROBLEMAS

Debiera

Realidad

Desviación

ESPECIFICAR

DESVIACION

FIGURA

10. Un directivo empieza en la parte de la secuencia de acción

correspondiente al análisis de problemas comparando lo que en

rc lid d

está sucediendo frente a lo que

de ier

su ced er . E st o l e p er mi te l oc al iz ar

l as de sv ia ci one s l os f oc os d e d if ic ul ta d q ue ha n d e e st ud ia rs e. Cu al qui er

desviación que considere suficientemente importante como para requerir

su corrección es u n problema que se ha de solucionar.

72

C PITULO

or dónde comenz r

Puede parecer una operación muy sencilla el escoger

los problemas debidos para ponerse a trabajar en ellos lo

que probablemente explique por qué tantos directivos dan

un vistazo superficial a una serie de problemas y abordan

aquellos que a primera vista parecen ser los peores. Sin

embargo la tarea no es tan sencilla. Implica varias accio-

nes y el manejo de mucha información. Para escoger el

problema adecuado el directivo tiene que saber qué nor-

mas de funcionamiento está siguiendo

y

qué es lo que en

realidad sucede en su departamento; tiene que reconocer

cuándo existe un problema e identificar claramente los

problemas que quiere corregir; y a continuación tiene que

escoger los problemas más importantes para dedicarse a

ellos primero. El hacer bien cada una de estas cosas pue-

de aumentar su competencia en el análisis de problemas.

Consideremos primero el reconocimiento de un pro-

blema. Nuestra definición de un problema dice que es

una desviación de una norma de funcionamiento. Una

desviación de una norma implica que se ha establecido

alguna norma que alguien ha determinado cuál de ier

73




POR DONDE COMENZAR

77



lugar el directivo ha de

reconocer

que hay una desviación

indeseable entre la «realidad» el «debiera». Si este

margen límite es demasiado amplio, basándose en su ex

periencia anterior, y él no ve problema, entonces no

tiene problema. Su jefe, por supuesto, indudablemente

tendrá problemas ya que las normas de su subordinado

son demasiado elásticas para precisar un mal funciona

miento.) La segunda condición es que el directivo tiene

que

dese r

encontrar la causa de algo que anda mal y co

rregido. Si la desviación de una norma de funcionamiento

es apreciable y aun molesta, y ni siquiera así el directivo

se preocupa, para él el problema no existe.

A menudo estas dos condiciones están relacionadas.

Por ejemplo, si un directivo sabe que su jefe exige un

elevado volumen de un artículo, aun cuando esta presión

adicional de la producción signifique un alto índice de

artículos rechazados, el directivo puede que pase por alto

el desperdicio en cuestión, y no tener entonces proble

ma. El «debiera» en este caso sería el funcionamiento

que el jefe espera. Si el material desperdiciado viola las

normas oficiales de la compañía, la desviación constituirá

un problema sólo para aquellas personas en la compañía

que dese n la aplicación de estas normas. En otro caso

el directivo podría fijar. su propia norma de funciona

miento esperado por encima de la de la compañía, debido

al orgullo que tiene en su trabajo. El entonces vería y

desearía corregir muchísimos más problemas que su jefe.

En todo caso, el directivo tiene que decidir por cuál

«debiera» se va a guiar, es decir, el de la compañía, el de

su jefe, o el suyo propio. Sean cuales fueren las normas

que acepte el directivo generalmente una combinación

de las suyas y las de su jefe) utiliza éstas, a su vez, para

establecer las normas de funcionamiento para sus subal-

ternos. El debe estar siempre dispuesto a revisar es t as

normas a fin de ver si son adecuadas: En expresión de un

directivo: «Mi tarea más difícil es determinar cuál debie

ra ser el debiera .»

. Así, el análisis de problemas empieza con el cúmulo

de información pertinente que posee el directivo acerca

de las normas que se han establecido y el funcÍonamiento

real que observa. El directivo se da cuenta de las desvia

ciones cuando reconoce una variación no deseable en tre

lo que está sucediendo y lo que debiera estar sucediendo.

Su siguiente paso en el análisis de problemas será el de

identificar aquellas cosas que resultaron mal en su opera

ción; a continuación elige aquellas acerca de las cuales

cree que debe hacerse algo. Es iluso pensar que pueda

manejar simultáneamente todos, ni siquiera unos cuantos

de los problemas a los que se enfrenta. Por lo tanto, tiene

que establecer algún sistema de prioridades que le ayude

a decidir qué desviación debe abordar primero.

Empieza a hacerlo examinando la situación que le

rodea, encontrando qué es lo que en realidad sucede en

su operación. Con un buen conocimiento de las normas

de funcionamiento esperadas en cada área puede identificar

las desviaciones que se apartan de tal funcionamiento.

Pero considerará únicamente aquellas desviaciones en

donde crea que algo anda mal y que desee corregir. No

perderá su tiempo tomando en cuenta desviaciones que

son permisibles dentro del margen límite que ha estable

cido para sí mismo, o que la compañía le ha establecido.

Su siguiente paso consiste en revisar rápidamente to

dos los problemas que ha localizado en términos de lo

que sabe acerca de ellos, es decir, qué hechos o qué infor

mación tiene a mano acerca de ellos. En algunos casos·

tendrá una gran cantidad de información, en otros muy

78


POR DONDE COMENZAR



poca. Algunas desviaciones, como la avería de una máqui-

na, resal tarán claramente

y

sedn inconfundibles. Otras,

tal como la que se manifiesta solamente por una pequeña

discrepancia en un informe, pueden no ser fáciles de lo-

calizar, aun cuando tal discrepancia pudiera advertii una

desviación casi invisible pero extremadamente importan-

te. Por ejemplo, el subdirector de producción de una im-

portante compaí1ía de neumáticos que se había propuesto

estar al tanto de las quejas en el propio terreno, se enteró

una mañana de que se habían reportado doce defectos

idénticos en los vástagos de los neumáticos. A otros vein-

ticinco directivos que habían leído los informes, esto no

les había parecido serio pues ordinariamente en una com-

pañía de este tipo, se reciben cientos de quejas cada

semana. Este vicepresidente, sin embargo, vio de inme-

diato que estos doce defectos eran de un carácter desusa-

do y esto le puso sobre aviso con respecto a las posibles

consecuencias de reclamaciones de dientes, accidentes

y

demandas de seguros. Así que dejó a un lado todo lo

demás e hizo que se investigara este problema. Mediante

una investigación sistemática se detectó una modificación

en la aleación metálica que un proveedor había introdu-

cido recientemente y, al finalizar el día, había tomado

medidas correctivas deteniendo todos los vástagos de di-

cho proveedor y remplazándolos por otros del :ljmacén.

Si este problema se hubiera pasado por alto, sin duda

alguna le habría costado a la compañía miJlones en con-

cepto de indemnizaciones.

Al examinar los problemas un directivo debe estar

en guardia contra la tendencia a juntar a muchos de ellos

bajo un mismo nombre. Este «aglomeramiento» de las

desviaciones es muy común y produce descripciones tales

como: «problemas en las comunicaciones», «el problema

de moral» y «ha bajado la productividad». El hábito de

«aglomerar» es un síntoma de nuestra tendencia a asociar

elementos similares

y

a suponer que son causados por las

mismas cosas. Por ejemplo, «un problema de moral» po-

dría incluir estos problemas relacionados: 1) aumentan

las quejas de los trabajadores;

2

ha habido renuncias

recientes del personal; 3) los empleados han causado

desperfectos en la sala de descanso. La suposición puede

ser que todos estos problemas tengan la misma causa y

que en conjunto constituyan un «problema de moral». Tal

suposición solamente confunde y oscurece los problemas

separados y hace muy difícil encontrar sus causas indi-

viduales.

Al conglomerado de diferentes problemas a menudo se

le da una «etiqueta» con la que se le reconoce en su me-

dio. Por ejemplo, en una compañía de automóviles la

pérdida del mercado del auto convertible (las ventas ha-

bían descendido de 78

al 12

del mercado) se de-

signaba como «el problema del convertible». En realidad

éste era un conglomerado de muchas desviaciones di fe-

rentes. A menos que el conglomerado de problemas se

desdoble en desviaciones separadas, puede continuar im-

pidiendo el análisis durante años. Tal fue e caso en una

importante compañía de neumáticos, en donde un pro-

blema de larga duración se conocía como «e problema

de la separación de las caras». Finalmente, la dificultad

se desdobló en tres desviaciones: 1 separación entre la

rodadura : las cuerdas;

2

separación entre el caucho

y

las cuerdas en la parte superior de los costados, y

3) separación donde el caucho nunca se había adherido

desde e principio a las cuerdas laterales. Una vez que se

habían descrito por separado las tres desviaciones; la

solución a una de ellas surgió de inmediato en una forma

81

OR DONDE COME NZ AR

EL DIRE CTIVO RACIONAL



FIGURA

11 Un número de problemas aglomerados constituye un enjam-

bre Un directivo no puede solucionar un enjambre así hasta que se des·

glose en problemas por separado Puesto que cada problema tiene su

propia causa cada uno debe analizarse independientemente

muy clara El segundo problema se resolvió una semana

más tarde y se avanzó bastante sobre el tercero que hasta

entonces se pensaba no tenía solución

A menos que un aglomerado de problemas como éste

se separe el directivo puede inclinarse a creer que puede

encontrar una forma de corregir todo un conjunto de

problemas Esto no es así Podría tomar una acción drás-

tica que eliminara un buen número de problemas conexos;

por ejemplo podría desechar totalmente un mal pro-

ducto Pero no puede escapar al hecho de que cada

desviación tenga una causa y que tiene que encontrar esa

causa a fin de corregir cada problema Se verá que un

aglomerado de desviaciones tiene varias causas y requiere

varias soluciones diferentes Por lo tanto en lugar de

preguntar «¿Cuál es el problema?» para obtener como

respuesta un amplio conglomerado de desviaciones el

directivo debe preguntar «¿Cuál es la desviación?» y así

afinar la necesidad de obtener información específica

6

En algunos casos los problemas estarán interrelacio-

nadas a través de una cadena de causa y efecto Un direc-

tivo puede reconocer un problema analizado y encontrar

su causa Entonces puede verse obligado a preguntar:

«¿Cómo surgió la causa?»

y

así la causa a su vez se

convierte en un nuevo problema por analizar y explicar y

causa a su vez puede convertirse en otro problema

que estudiar y solucionar

Por ejemplo el volumen de ventas de los veinte ven-

dedores de un departamento de ventas había descendido

bruscamente Los vendedores se sentían a disgusto y se

quejaban del nuevo ayudante administrativo de ventas

recientemente ascendido del puesto de vendedor Un di-

rectivo analizó el descenso en el volumen de ventas y

encontró la causa: los vendedores estaban disgustados

y

se dedicaban más a quejarse que a vender Entonces las

quejas mismas se transformaron en un problema por espe-

cificar y explicar Descubrió que los vendedores se queja-

ban porque estaban resentidos con el ayudante adminis-

trativo de ventas A continuación analizó esta queja como

problema y encontró la causa: todos los vendedores sen-

tían que el ayudante administrativo «se estaba excedien-

do» diciéndole a todo el mundo lo que debía hacer To-

mando esto como el siguiente problema el directivo

encontró que al ayudante administrativo se le pedía que

ejerciera autoridad como supervisor sin que se le hubiera

dado ese cargo oficialmente a los ojos de los demás vende-

dores Cuando se les explicó ampliamente a los vendedo-

res que el trabajo de ayudante administrativo se había

modificado para incluir responsabilidad de supervisión y

se le cambió su nombramiento por el de subjefe de ven-

tas la dificultad desapareció

En este caso el conglomerado inicial de problemas se

Problema Problema

roblema

[3

Causa

Causa

~II~~

83

OR DONDE COMENZAR




FIGURA

12. Diagrama que muestra cómo un problema de personal P-1

se pudo escalonar de problema a causa y a un nuevo problema en etapas

sucesivas. En este proceso cada causa se transforma a su vez en un nuevo

problema por analizar,

y

esto se indica aquí por medio de los cuadros

entre cada problema y su causa. El adivinar estas relaciones entre problema

y su causa no se puede hacer sin grave riesgo de error.

PIEl volumen de las ventas ha descendido

O

CI P2 Los vendedorss se quejan en lugar de

O vender

C2 P3 Los vcndedores están res601t;dos con

GI

O 8yudante administrativo de vcnt8s

C3 P4 El OIyudante administrativo

O d~ ventas «se esta excediendo

C4 La responsabilidad del ayudante

administrativo de ventas como

supervisor no es reconocida

por los vendedores

encontró formado por una cadena de causa-efecto que,

después de analizada, se parecía a una serie de escalones

como los que aparecen en la Figura 12. No obstante, el

escalonamiento de problema a causa, en tal forma que

cada causa a su vez se transforma en· un problema por·

resolver, puede conducir a equivocaciones. Es muy fácil

que un directivo se ponga a especular que los varios pro

blemas que considera están interconectados y que presu

ponga una relación causal entre ellos cuando en realidad

no existe conexión alguna. Sin un conocimiento real de

causa y efecto, uno podría fácilmente defender la «baja

moral» como «causa básica» del descenso en volumen de

ventas en el ejemplo anterior. El escalonamiento, sin

embargo, solamente se puede determinar spués de rea

lizar el análisis de problemas, no antes.

Una vez que el directivo se ha asegurado de que ha

identificado los problemas que cree deben corregirse, en

tonces se encuentra listo para escoger aquellas pocas des

viaciones con las que desea trabajar. Estas desviaciones

serán, desde luego, aquellas que considere .las más impor

tantes. A fin de determinar esto, tendrá que disponer las

en algún orden de prioridad. Para hacerlo planteará tres

preguntas acerca de cada una. La primera pregunta es:

«¿Cuán urgente es la desviación?» La segunda: «¿Cuán

grave es?» La tercera pregunta: «¿Cuál es la tendencia

de la desviación y su potencial de crecimiento?» Estas

preguntas implicarán una serie de preguntas secundarias

a fin de dilucidar las respuestas. Así, para responder a la

pregunta «¿Cuán urgente es la desviación?» un directivo

deberá preguntarse: «¿Cuán crítica es la presión del tiem

po sobre este problema? ¿De cuánto tiempo se dispone

para llegar a una decisión? ¿Constituye un posible peli

gro que no puede pasarse por alto? ¿Se puede tomar una

acción interina o de escapatoria a fin de ganar tiempo para

efectuar el análisis? ¿A qué costo?

La pregunta «¿Cuán grave es la desviación?» hace

surgir preguntas acerca de su impacto: ¿Cuáles serán los

efectos a largo plazo si este problema no se ataja? ¿Qué

impacto tiene el problema sobre otras personas? ¿Sobre

los recursos? ¿Sobre otros departamentos? ¿Sobre la se

guridad? ¿Generará futuros problemas este problema?

¿Cuáles son las consecuencias de asignarle a este pro

blema una mayor prioridad?

La tercera pregunta «¿Cuál es la tendencia de la des

viación y su potencial de crecimiento?» provoca pregun

tas acerca del futuro. ¿Empeorará cada vez más este pro

blema? ¿Se consumirá por sí solo y desaparecerá pronto?

¿Qué se puede prever al respecto? Al responder a tales



88

EL DIR EC TI VO R ACI ONAL



sus propios propósitos No deberá olvidarse que al direc-

tivo se le juzga no por el número de problemas que re-

suelve sino por la importancia que guarden sus resolucio-

nes con la prosperidad de la compañía

Una vez qÚe el directivo ha escogido el problema en

que va a trabajar primero solamente debe plantearse una

pregunta final acerca de cada uno: ¿Se conoce o se desco-

noce la causa de este problema? Si está seguro de tener

los hechos que identifican la causa del problema entonces

podrá saltarse el análisis de problemas e ir directamente

a la toma de decisiones a fin de encontrar qué acción de-

berá tomarse a fin de corregir el problema Pero más vale

que esté absolutamente seguro de la causa porque lo más

ineficaz que puede hacer es proceder a tomar una decisión

acerca de un problema basándose en una causa equivoca-

da Si abriga sospechas respecto a la causa de algún pro-

blema deberá averiguar de qué datos se dispone de tal

modo que pueda especificar de manera exacta la natura-

leza de la desviación En esta etapa de la especificación

que a continuación expondremos el directivo está avan-

zando a grandes pasos hacia la identificación positiva de la

causa del problema

C PITULO

ómo especific r un problem



nECONOCER

PRO LEM S

SEP R R Y FIJ R

PRIORID D

• Urgencia

• Gravedad

• Crecimiento

En este paso

se organiza

la información

importante

acerca del

problema

FIGURA

13. Especificar un problema es describirlo tan precisamente que

se le delimite dentro de confines .precisos demarcando exactamente en cada

una de cuatro dimensiones lo que el problema ES para diferenciarlo de lo

que NO ES. Esta demarcación es necesaria para descubrir los distingos

que conducen a la causa del problema.

C PITULO

ómo especific r un problem

Es verdad como se dice popularmente que un pro-

blema claramente planteado ya está casi solucionado. Tam-

bién es cierto que un problema no se puede resolver

eficientemente a menos que se describa en

form precis

No se puede refutar la lógica de esta afirmación. ¿Cómo

puede usted corregir un problema si no sabe exactamente

lo que es el problema? No importa lo urgente que sea no

podrá solucionarse correctamente sin un planteamiento

muy exacto de 10 que es y cuáles son sus dimensiones

críticas. Es a esta delimitación del problema a lo que

nos referimos cuando hablamos de especificado. No se

trata de una búsqueda ciega de «todos los datos» es más

bien una búsqueda selectiva cuidadosa de ~iertas clases

de datos que trazarán una línea de demarcación alrededor

del problema. Este contorno incluiría todo lo que es in-

formación pertinente e importante acerca del problema y

excluiría· todo lo que es superficial e inaplicable. Esta línea

divisoria se ha de trazar con precisión tal que ponga de

manifiesto el cambio que tiene que ser la causa del pro

91

92




blema. Además, la especificación del problema suminlS

trará un patrón de comparación contra el cual puedan pro

barse las posibles causas .

La clase de especificación precisa de un problema que

va a explicarse en este capítulo constituye, por lo tanto, la

herramienta concreta más valiosa con que puede contar

un directivo para resolver cualquier clase de problemas.

Define lo que es relevante, pone de manifiesto las pistas

que llevan a la causa,

y

proporciona un patrón de compro

bación para cualquier posible causa. El proceso de espe

cificación en sí es sencillo y sistemático, casi mecánico. No

obstante, el proceso exige una firme disciplina de parte del

directivo en cuanto a su manera de pensar. No importa

lo fuerte que sea su impulso de buscar la causa de un

problema, debe atenerse a describirlo en forma precisa.

La búsqueda de la causa vi.ene más tarde; puesto que la

especificación corresponde al primer paso del método

científico, que es la clara y exacta observación de los he

chos. Las suposiciones se han de excluir completamente, o

si se utilizan en ausencia de información verdadera habrá

que «etiquetarlas» como suposiciones y mantenerlas apar

te. Aunque esto parezca fácil, requiere un grado de ra

ciocinio y disciplina que muchos directivos habitualmente

no se imponen a sí mismos. El utilizar un formulario de

especificación o descripción, como el que se ilustra en la

Figura 14, facilita un poco más la tarea. Muchos directi

vos han ideado sus propios formularios a fin de ayudarse

a manejar los hechos en su secuencia y ordenamiento 1ó-

glCOS

A fin de ilustrar la necesidad de un enfoque ordenado

y sistemático con re~pecto a los hechos acerca de un pro

blema, consideremos el caso del filamento ennegrecido

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93

OMO ESPECIFICAR UN PROBLEMA

EL DIRECTI VO RACIONAL4



que se describió en el Capítulo

2.

Nótese que el técnico

en jefe acabó por obtener suficientes datos como para deli-

mitar el problema. Encontró que lo negro era carbón de

una fuente externa

y

que estaba sobre el filamento

y

no

dentro del filamento y sobre los 480 hilos procedentes

de la máquina número 1 Yque el ennegrecimiento ocurrió

entre las 3: 52

y

las 4: 03 horas. No obstante se apresuró

a hacer una suposición sobre la posible causa del filamento

ennegrecido puesto que preguntó «¿Cómo pUGOintro-

ducirse el carbón en la máquina número 1

y

no en las

otras? »

Esta pregunta no descubrió la causa pero afortuna-

damente le llevó al supervisor a sacar información distin-

tiva e importante acerca de las máquinas a saber que

cada máquina tenía su propio sistema de entrada de aire

ubicado separadamente. Esta información obligó enton-

ces al jefe técnico a regresar por más información pre-

guntando «¿Qué podrá ser una fuente local de carbón

transmitida por medio de aire?» Pero esta pregunta con-

dujo a otro callejón sin salida cuando el ingeniero de

planta informó que había deshollinado las chimeneas de

su caldera mucho antes de que el ennegrecimiento apare-

ciera sobre el filamento.

Entonces el jefe técnico le dio otra forma a su pre-

gunta al interrogar acerca de «una pequeña fuente local

de carbón que pudiera afectar a una máquina y no a las

otras».

fue esta la pregunta que por fin condujo a la

causa cuando el director de la planta adivinó que el cul-

pable pudiera ser el humo de una locomotora de manio-

bras lo que resultó ser cierto.

El interrogatorio del director técnico hubiera sido

mucho más preciso si hubiera desarrollado un planteamien

to preciso del problema en primer lugar. El problema pudo

haberse especificado obteniendo sistemáticamente res-

puestas a las siguientes preguntas:

1.

¿Qué

es la desviación

y

cuál es la cosa u objeto

sobre el cual se observa la desviación?

2. ¿Dónde se localiza la desviación en la cosa u ob-

jeto

y

dónde se observan los objetos en que se presenta la

desviación?

¿Cuándo aparece la desviación sobre la cosa u

objeto

y

cuándo se observan los objetos en los que se pre-

senta la desviación?

4 ¿De qué magnitud son las desviaciones y cuántos

objetos con desviación se observan?

Todo lo que pueda decirse acerca de cualquier pro-

blema se podrá encontrar en las respuestas a estas pre-

guntas. No importa cuál sea el problema estas pregun tas

constituirán la única información pertinente que se nece-

sita para su completa descripción. Pero para hacer la des-

cripción verdaderamente precisa lo que el problema ES

deberá separarse incisivamente de lo que el problema

NO

ES. Es decir la especificación deberá presentar tanto el

ES como el NO ES para cada una de las preguntas bási-

cas a saber qué objeto ha sido afectado y cuál no lo ha

sido; dónde se encuentran los objetos y dónde no apare-

cen etc. La separación entre tales hechos marca en efec-

to una delimitación ajustada alrededor de la desviación.

Para ser más exactos esta línea divisoria separa aquellas

cosas y condiciones que son afectadas por la causa de

aquellas cosas

y

condiciones que se encuentran .estrecha-

mente relacionadas con ella pero que no son afectadas por

9

EL DI REC TIV O RA CI ON AL

COMO ESPECIFICAR UN PROBLEMA

9

los filamentos de una máquina

y

a ninguno en las otras



Desviación IDepósito de carbónl Cualquier otro agente enne

grecedor

CUANDO

En el objeto IDespués de formar-I Antes que el [¡lamento se

e el filamento formara

la causa. A continuación aparece una especificación del

caso del filamento ennegrecido.

Observado IEn el cubo, las

3:521

Antes de las

3:52

horas o

oras, hasta las después de las

4:03

horas

4:03

horas

cinco máquinas, en un determinado tiempo y no en otros

períodos de tiempo. El cambio que produjo esta desvia

ción actuó sobre o a través de algunos factores que dis

tinguían a sólo esa máquina

y

sólo a esa hora determinada.

Fuera lo que fuese que distinguiera a estas cosas

y

con

diciones en particular, estaba conectado con la causa. En

esa forma la búsqueda de la causa sigue dos líneas, en

este orden: 1) una búsqueda de aquellas características

que distinguen al ES,

y

no al NO ES, Y 2 una búsqueda

de los cambios que han ocurrido dentro de, o han tenido

un efecto sobre, o que están en unión de un área dada de

diferenciación.

Por ejemplo, en- el caso del filamento que anterior

mente se especificó, surge un claro contraste entre el pri

mer ES <<depósitode carbón») y el correspondiente NO

ES <<cualquier otro agente ennegrecedor»). Existe una

separación no explicada entre este ES

y

el NO ES. ¿Qué

es distintivo aquí del «depósito de carbón»? Simple

mente que no se encuentra carbón en el proceso ni en la

máquina

y

por lo tanto este carbón tenía que haber veni

do del exterior de la máquina. Otro marcado contraste o

separación entre el ES

Y

el NO ES aparece con respecto

a la ubicación. Este contraste aparece en la categoría «Qué

objeto» en la forma de «filamento plástico procedente de

la máquina número 1>, pero no en el «fiJamento proce

dente de las máquinas números

2

3, 4, 5

Y

6». Este

mismo contraste también aparece en la categoría «Dónde

se observó» en la forma de «en la máquina número 1»,

pero no en «las máquinas números

2

3, 4, 5,

Y

6». El

sondear para buscar las diferencias entre la máquina nú

mero 1

y

las otras cinco máquinas pudo haber sacado a

la luz el hecho de una ubicación separada dentro del edi-

7

NO ES

Dep ósito lig ero o irre gular

ES

Todos los 480 fila-I En algunos filamentos ¡n-entas dividuales

Depósito espeso

ALCANCE

Cuánto

Cuántos

La razón de tal precisión en la especificación aparece

claramente tan pronto como se inicia la búsqueda de pistas

que lleven al cambio que causó el problema. Cualquier

causa es extremadamente selectiva. Esta afectaba a todos

Objeto IFilamento de Plásti-\ Filamento procedente de las

co procedente de máquinas números 2, 3,

la máquina N.o

1

4,5

Y

6

DONDE

En el objeto IPelícula sobre la

su l

En el material que consti-

perficie tuye al filamento

Observado IEn la máquina N.o 1 Máquinas N.oS

2,3,4,5

Y 6

QUE

l·



100

E L D IREC TI VO RA CI ON AL



de tierra que atravesaba enteramcílte la sección residen

cial del promontorio. Esta área de quejas se hacía más

ancha en el extremo cercano al océano y se hacía más

angosta hacia el extremo de la bahía.

Una vez que se hubo trazado este perfil específico del

área del problema se empezó la búsqueda de distingas

en la especificación. ¿Qué distinguía a los días en los

que se recibían reclamaciones en contraste con aquell os

días en los que no se recibía ninguna? Una rápida inves

tigación demostró que los días de quejas eran días de

espesa niebla. ¿Qué distinguía a las últimas horas de la

tarde

y

a las primeras horas de la noche? Estas eran las

horas en las que la niebla empezaba a entrar en los días

de niebla. ¿Qué distinguía a la estrecha franja de tierra

en forma de cono de donde procedían las quejas? Esta

franja de tierra se encontraba directamente frente al ex

tremo de la pista de at errizaje más larga de un aeropuerto

naval ubicado sobre una isla afuera en la bahía. Los aero

planos cruzaban esa franja de tierra conforme descendían

cuando va iban a aterrizar.

Así que los distingas que se encontraron en la espe-

cificación fueron: «niebla en el aire» y «los aeroplanc;

cruzan esta área al descender para aterrizar en la pista

más larga». Ahora bien con respecto a estas áreas de

distingo ¿qué cambios acontecieron? Durante los pe

ríodos de niebla el control de vuelos del aeropuerto na

val guiaba los aterrizaj es por radar

y

empleaba una radio

frecuencia especial. También utilizaba exclusivamente la

pista más larga para aterrizajes guíados desde tierra. Los

aviones que volaban sobre la franja de tierra en días

nublados también utilizaban la misma radiofrecuencia es

pecial. Al investigar esta frecuencia resultó ser la misma

que se utilizaba para accionar las puertas de los garajes.

¿Oué C3

ti i

3till tiVO AQUI?

L 5 lviollf15 atraviesan .~Idescender hacia

la pista cn tlias nublados

fIGURA

15. Este dibujo muestra los distingos que condujeron a la causa

de la misteriosa apertura de las puertas de los garajes en una localidad.

C01110

pistas de la causa los distingos son una herramienta primordial

en la resolución de problemas. Si una tausa liene un efecto en un IlIgar

p er o n o e n o tr o n ec esar ia me nt e

i l e <111

haher algl1 que distinga a ese

lugar para que esto acontezca.

101

102

E L DIR EC TIVO R AC IONAL


103



Cada vez que el control de vuelos en el aeropuerto naval

y

el piloto que entraba se ponían en comunicación du-

rante un aterrizaje su radiofrecuencia hacía que las puer-

tas se abrieran. o se cerraran. Una vez que supo esto el

fabricante de las puertas se cambió el mecanismo de las

mismas a una nueva frecuencia

y

la dificultad desapareció.

Después del incidente todos recordaron que las puertas

se habían abierto y cerrado más o menos al mismo tiem-

po

y

siempre que pasaba por encima un avión

y

que

estaba nublado. Pero al principio no habían observado

estos hechos. Su experiencia no les sirvió para que dis-

tinguieran los hechos pertinentes.

De manera similar los conocimientos técnicos

y

la

experiencia de un directivo no pueden garantizar una

especificación precisa de un problema en su área. La ex-

perie ncia téc nica e n realidad puede hac er fác ilmente que

los directivos no vean precisamente los hechos que po-

drían conducir a una solución. Esto se demostró en la

planta de una importante fábrica de papel en la que había

una planta para la obtención de pulpa que trabajaba en

línea con una máquina de hacer papel en la cual se des-

pedazaban trozos de madera blanda y se hervían con

ciertas sustancias químicas hasta obtener la consistencia

adecuada

y

a continua ción e n forma de pulpa se alimen-

taba la máquina de hacer papel. La planta estaba traba-

jando bien cuando repentinamente se descubrió que salían

pequeños pedacitos de madera en las hojas de papel ter-

minadas

y

secas. Inmediatamente se supuso que algo

andaba mal en el proceso de fabricación de la pulpa q ue

una de las inmensas rejillas o telas de alambre de acero

inoxidable se había roto. Por lo cual ordenaron un nuevo

equipo por valor de unos 70.000 dólares a fin de corregir

el problema.

No obstante a un directivo no le cegó su experien-

cia en la fabricación de papel. No aceptó esa explica-

ción «obvia». E n cambio examinó más cuidadosamente

los pedazos de madera que causaban ]a dificultad y en-

contró que no estaban formados por astillas de madera

blanda s ino por briznas de madera dura; más aún nunca

se habían hervido ni tratado químicamente. Entonces se

puso a observar una tubería de madera dura que se u tili-

zaba para trasladar ]a pulpa a la máquina de hacer pa pel.

Les dijo a sus colegas que el revestimiento de] interior

de es ta tubería deberí a es tar se f ragmentando y dejando en

libertad trocitos de madera dura que se introducían

<1

la

mezcla de pulpa. Sus colegas

]0

t i]da ron de loc o porque

nunca habían oído de un conducto de madera dura que

se estuviera astillando por el interior. Pero finalmente

Sll

explica ción se c omprobó

y

se encontró que era cierta de-

mostrando que el problema no tenía nada que ver con el

equipo para fabricación de la pulpa. Esto pudo haberse

determinado a] principio si el problema se hubiera espe-

cificado inicialmente en forma precisa como «astillas de

madera dura no cocidas en e] papel terminado» en lugar

de simplemente «pedacitos de madera en el papel».

El tiempo preciso puede ser de una importancia fun-

damental en una especif icaci ón. Por ejemplo poco tiempo

después de que un fabricante de cacao introdujo un nuevo

recipiente combinado de metal

y

c artón empe za ron a Ile-

garle quejas insistentes de las amas de casa. Protestaban

que cuando abrían los nuevos envases de cacao se des-

prendía de ellos un fuerte ] 1 a desinfectante. Sin em-

bargo la compañía encontró que otras amas de casa que

utilizaban ]a misma marca de cacao en los envases nuevos

no se quejaban para nada de] olor. Unicamente puclo lo-

calizarse la dificultad una vez que se especificó e] tiempo

L

104

EL DIRECTIVO RACIONAL C01ll0 ESpeCIFICAR UN PROBLEMA

105

como una de las características de la desviación. Cuando

las quejas condujeron a crisis emocionales pero no a datos



la compañía se puso a ver los números de los lotes de los

envases en los que había quejas, se puso en claro que el

cacao que olía a cloro desinfectante, se distinguía en que

había estado en los estantes del comerciante durante «tres

meses o más». Y que el cacao empacado en la misma clase

de recipientes

tomado de los mismos lotes, pero que se

había vendido antes de los tres meses, no olía a cloro.

La diferenciación en el tiempo de almacenamiento se

ñaló el cambio que había causado el problema: el fabri

cante de los envases había empezado a utilizar un nuevo

desinfectante a base de cloro para esterilizar la pulpa de

madera antes de hacer el envase, conforme la ley lo exige.

Este residuo de cloro en el cartón se liberaba al pasar un

período de «tres meses o más» en el espacio de aire del

envase de cacao, produciendo el olor a desinfectante. Re

sultó ser un cambio costoso: el fabricante de cacao cobró

por daños y perjuicios 800.000 dólares al fabricante de

envases.

No siempre es fácil reconocer la información crítica

que debe aparecer en una especificación. A menudo es

necesario interrogar mucho a fin de sacarla a la luz, par

ticularmente en relación a los distingas y cambios. Este

fue el caso de una importante empresa de ingeniería y

electrónica que se vio envuelta en dificultades con sus

secretarias poco después de una de sus reorganizaciones.

Las empleadas empezaron por sentirse a disgusto, luego

molestas y por último furiosas. Se quejaron de que nada

funcionaba bien, que las nuevas máquinas de escribir que

les habían dado no servían, que sus escritorios estaban

desnivelados, que el acondicionamiento de aire era rui

doso, y que las decisiones de la dirección iban de mal en

peor. Los intentos por especificar la naturaleza exacta de

concretos, cosa que a veces sucede en situaciones como

ésta. No obstante, la especificación de «Qué objeto», en

este caso, «Quienes», o «quién», a saber, cada una de las

'secretarias en cuestión, fue un tanto más fácil. Las SeCl e

tarias afectadas resultaron ser sólo una quinta parte del

total de las secretarias que trabajaban ahí. Al especificar

«¿ Dónde se observa?» se puso en evidencia que todas las

disidentes estaban ubicadas en un edificio antiguo, pero

no todas las secretarias en este edificio más antiguo se es

taban quejando.

A continuación se hizo necesario indagar para recono

cer lo que distinguía a estas muchachas que se quejaban

en el edificio más antiguo. El distingo era que todas

ellas habían sido cambiadas durante la reciente reorgani

zación. Poco tiempo después se descubrieron los cambios

pertinentes: en cada caso la chica había sido enviada de

un edificio nuevo al antiguo, o de una oficina más am

plia a una más estrecha dentro de antiguo edificio. Estos

cambios fueron la causa de problema: las secretarias se

resentían de la pérdida de categoría implicada en los mo

vimientos.

Nada les pasaba a las máquinas de escribir, ni a los

escritorios ni tampoco al aire acondicionado, ni a las de

cisiones de la dirección -con la posible excepción de la

falta de previsión demostrada cuando se planearon los

cambios-o Pero mientras se analizaba e problema en tér

minos de las quejas en sí mismas, poco se avanzó en cuan

to a localizar la causa. Tan pronto como se les consideró

a las secretarias que se quejaban como el ES,

a las que

no se quejaban como el NO ES, fue posible avanzar. Aun

así no se reconoció el distingo crítico sino hasta después

106



107



de mucha bÚsqueda Pero luego se hizo evidente: «Por

supuesto ¿cómo no se me ocurrió eso antes?»

Estos casos y muchos otros semejantes demuestran

repetidamente lo necesario que es que el directivo emplee

al mismo tiempo observación exacta y completa al elabo-

rar la especificación Puesto que cada problema difiere

un tanto de todos los demás los hechos en una especifi-

cación deben representa¡: en forma precisa la singularidad

de la desviación De no ser así se pueden pasar por al to

las pistas que conduzcan a la causa Como se observa en la

especificación que se ilustra en la página 96 todas las

preguntas se relacionan con qué dónde cuándo y cuánto

La pregunta ¿por qué? nunca se plantea puesto que ésta

sólo puede contestarse cuando se conoce la causa El pre-

guntar ¿por qué? es una invitación a especular desorde-

nadamente acerca de las causas Si se permite la inclusión

de una especulación tal dentro de una especificación sur-

girá la tendencia a desarrollar hechos que «prueben» una

causa que el directivo sospecha o acerca de la cual tiene

una «corazonada» Esto no significa que necesite desem-

barazarse de sus «corazonadas» pero sí deberá dejadas a

un lado hasta que haya especificado en forma precisa el

problema y lo haya analizado a fin de descubrir los distin-

gas y cambios que le conduzcan a las posibles causas Des-

pués de esto puede poner a prueba sus «corazonadas» en

cuanto a los cambios que han ocurrido aunados a las po-

sibles causas que haya derivado de su análisis

En la práctica no se requiere mucho tiempo para

apuntar los elementos de una especificación precisa Se

pregunta qué anda mal y qué objeto es el afectado; en

qué p rte del objeto ocurre la desviación y dónde se

observan los objetos con tal desviación cu ndo aparece

la desviación en el objeto cuándo se observan los objetos

con la desviación y qué m llit ud tiene la desviaci ón y

cuántos objetos con desviación se han observado A con-

tinuación un directivo puede revisar los hechos concer-

nientes a una desviación con relativa rapidez mientras

se concentra en separar lo que la desviación ES de lo que

la desviación NO ES pero que se relaciona íntimamente

con ella

Una vez que ha descrito la desviación y ha trazado

una línea exacta de demarcación a su alrededor puede pro-

ceder a analizar la especificación buscando pistas que He-

ven a la causa del problema Como ya se indicó este pro-

ceso de análisis incluye dos etapas: la bÚsqueda de

aquellas características que distinguen al ES pero no al

NO ES en la especificación y 2 la búsqueda de cambios

dentro de tales áreas de distingo Estos procedimientos

de bÚsqueda de pistas se desarrollarán en los siguientes

capítulos

RECONOCER PROBLEMAS

SEPARAIl y FlJAIl

PRIORIDAD



• Urgencia

• Gravedaci

• Crecimiento

108

FIGURA 16, La causa de cualquier problema es siempre un cambio que

ha tenido efectos limitados, produciendo efectos en algunos lugares, pero no

en otros. Tal cambio se limita a áreas de distingo o se ha presentado

en características o factores que distinguen el ES del prohlema. Por lo

tanto, para encontrar cuál fue el cambio que produjo un efecto dado,

resulta más eficiente observar únicamente aquellos cambios que est;ín limi-

tados a los distingas que se encuentran en la especificación.

La búsqueda de la causa de un problema se reduce a

la búsqueda de aquel cambio que pudo haber producido

precisamente los efectos que se observan en algún área de

distingo. Este cambio puede constar de varios elementos

y condiciones que juntos forman un cambio complejo, o

puede consistir de un solo elemento sencillo. Pero, en

cualquier caso, hay sólo un cambio, simple o complejo,

que puede producir el efecto exacto observado. Este cam-

bio se podrá encontrar analizando los hechos utilizados

en la especificación del problema. El análisis de estos he-

chos constituye, por lo tanto, el punto crucial en la reso-

lución de problemas.

El análisis de la especificación para encontrar los dis-

tingas es una labor ardua. Esto se debe a que se nos ha

enseñado a pensar, generalmente, en términos de seme-

janzas, reuniendo aquellas cosas que de algún modo se

asemejan. Cuando se buscan distingas debemos hacer

exactamente lo contrario: buscar lo que separa a las co-

sas, lo que las hace diferentes. El que analiza problemas

109

nÚlisis p r encontr r

istin o s

y c mbios

C PITULO

NO

ES

ESPECIFICAR

LA DESVIACION

QUE

DONDE

U NDO

L N E

PROBAR PARA

HALLAR LA CAUSA

C MBIO EN un Distingo

M S un Distingo

DESARROLLAR POSIBLES CAUSAS

J .t,: :~E~~;;,;~Ili

[sta et<1paelimina

de consideración

todos aquellos

factores que

pudieran producir

un efecto

compartido tanto

por el ES como

por el NO ES de

la especificación

\

I


ANALISIS PARA ENCONTRAR DISTINGaS y CAMBIOS

111

debe pensar en términos de desigualdades. Tiene que

cierto cambio que ha perturbado el equilibrio de las fuer



preguntar, «¿qué distingue a este hecho o categoría de

aquel hecho o categoría?, ¿cómo se distingue el ES en

comparación con el NO ES?» Luego, en su búsqueda de

cambios tiene que ·preguntar: «¿qué hay de nuevo o di-

. f erente, qué ha cambiado en lo que distingue a esta situa

ción?» La capacidad de ver distingos y cambios es uno

de los principales indicios de inteligencia y es crítico en

el análisis de problemas. Aun los más hábiles directivos

pueden tropezar en este punto si no han entendido a

fondo los conceptos que están detrás del hallazgo de los

distingas y cambios relevantes en una especificación.

El concepto de distingas es el fundamento de todo el

proceso de análisis de problemas. El directivo tiene que

encontrar aquel cambio simple o complejo, responsable

del problema y los indicios que llevan a este cambio se

encuentran en un solo lugar: en las características que

distinguen lo que el problema ES de lo que el problema

NO ES. Se recordará que el ordenar la información en el

ES Y el NO ES producía contrastes entre dos series de

cosas o condiciones, y que el propósito de estos contras

tes es el de revelar los distingas. Esta revelación ocurre

cuando las cosas y condiciones relacionadas con una des

viación en el lado del ES se ven de alguna manera com

pletamente distinta de las cosas y condiciones que se han

dispuesto en el lado del NO ES de la especificación. Es

precisamente dentro de estas características singulares de

la desviación que se ha de encontrar el c m io que pro

dujo los efectos especificados.

Un cambio se puede definir simplemente como algo

nuevo o diferente. Aun cuando muchos factores puedan

contribuir a una situación problema -por decirlo así,

han montado el escenario en que actúa el mal- hay un

zas precipitando el problema. Debido a que este cambio

ha ocurrido en presencia de estos factores contribuyentes,

no se produce ya el funcionamiento esperado, y se des

arrolla una desviación entre el «debiera» y la «realidad».

El cambio en cuestión puede ser simple o complejo, su

pérficial o esencial, fácil de percibir u oculto detrás de

otros hechos. Pero el cambio produce desviación, y el

cambio crítico que es causa se puede reconocer mejor a

través del análisis de los distingos.

Examinemos ahora este procedimiento analítico en

mayor detalle con ejemplos reales. En el capítulo anterior

mostramos cómo el reconocer dos distingos condujo a

encontrar un tercero, y de ahí a la causa en el caso del

~Iamento ennegrecido. Bajo el ES de la especificación, el

agente ennegrecedor se especificó como «depósito de car

bón», y bajo el NO ES como «ningún otro agente enne

grecedor». Este contraste condujo al rasgo de que el car

bón era ajeno a la máquina y al proceso, y que por lo

tanto tenía que proceder del exterior. Luego, al volver

a observar el ES y el NO ES se notó que una máquina

había sido afectada, en tanto que las otras cinco no. Lo

que distinguía y ponía aparte a esta máquina de las otra~

cinco era su ubicación, debido a que su entrada de mre

tenía su propia ubicación, succionaba aire diferente del

aire que succionaban las otras máquinas, puesto que es,

aire procedía de un lugar diferente.

Nótese ahora que hubiera sido posible especular acer

ca del cambio crítico que resultó ser la causa, una vez que

se supo que la máquina número tenía su propia entrada

de aire. La pregunta era: «¿Cómo pudo el hollín intro

ducirse en una entrada de aire y no en las otras?» Y uno

de los directivos especuló en estos términos: «Algo como

una nube de humo de una locomotora.» Esto condujo al

bio dentro de sí y no tiene nada que ver con precipitar el

problema. Pero el cambio que sí precipita el problema no

NALISIS PARA ENCONTRAR DISTINGaS y CAMBIOS


112



descubrimiento del tercer distingo que caracterizaba el

lapso de tiempo durante el cual ocurrió la dificultad. Este

distingo fue el hecho de que la locomotora de maniobras

había sido estacionada detrás del edificio en ese período

.mientras su tripulación iba a tomarse un café. Y de ahí

en adelante la determinación de la causa fue algo que

cayó por su propio peso. El cambio crítico fue el hollín

introduciéndose por la entrada de aire de la máquina nú

mero La pregunta reveladora podía haberse planteado

de una manera más sencilla. « ¿Qué pudo haber cam

biado en relación con la entrada de aire para producir

carbón en el interior de la máquina?» Y la respuesta bien

podía haber sido: «Pues hollín o carbón tendría que in

troducirse en la entrada de aire de alguna parte quizá

de una locomotora.» En cualquier caso el descubrimien

to de la causa y el tercer distingo hubieran sido difíciles

de pasar por alto una vez que los dos primeros se habían

identificado.

En este caso el reconocer uno de los distingas -el

hecho de que el carbón procedía del exterior de la máqui

na- condujo al descubrimiento del cambio crítico que

causó el problema. Pero nótese que un segundo distingo

la diferente ubicación de la entrada de aire actuó como

condición necesaria para producir los efectos específicos

de este cambio es decir la ubicación de la entrada de aire

de la máquina número 1 limit los efectos de la causa

el ennegrecimiento del filamento en la máquina número

exclusivamente. En algunos casos sin embargo se

tiene

que

combinar un cambio encontrado dentro de un distin

go con otro distingo a fin de producir el problema en pri

mer lugar. Este segundo distingo actúa como la

condición

esenci l para que se produzca el problema. No tiene carn-

puede surtir efecto si no hay involucrado un segundo

distingo. Por ejemplo la concatenación de causas se ex

presa en el dicho: «Por falta de un clavo la herradura

se perdió; por falt~ de la herradura el caballo se per

dió; por falta de un caballo el jinete se perdió; por

falta del jinete la batalla se perdió y perdida la bata

lla el reino se perdió. Y todo por un clavo de herradu

ra.» Esta concatenación adquiere significado sólo si

suponemos que había algo especial en el jinete de ese

caballo que llevaba digamos un mensaje crucial que

podía haber salvado la batalla. Dada esta condición esen

cial un análisis del problema mostraría dos distingas entre

el caballo del mensajero y todos los demás caballos en el

campo de batalla: este caballo traía suelta una herradura

y también llevaba al jinete con el mensaje crucia . El

cambio que en realidad precipitó el problema y que se en

contró en el primer distingo fue la rotura del clavo en la

herradura suelta. Pero este cambio no hubiera producido

el problema a menos que estuviera involucrado el segun

do factor distintivo el jinete con el mensaje crucial. Este

segundo distingo

tení

que combinarse con el cambio que

se encontraba en el primer distingo a fin de producir los

resultados finales que fueron a un tiempo la pérdida de

la batalla y la del reino.

Veamos otro ejemplo que ilustra otros puntos impor

tantes sobre los distingas. El fabricante de una unidad

móvil de radar había entregado las primeras sesenta uni

dades de un importante pedido en el que cada unidad

costaba 175.000 dólares. Las unidades funcionaron de

acuerdo con lo· previsto. En las siguientes entregas sin

embargo el cliente se quejó de que los cojinetes de bolas

8

r~

1

114 EL DIRECTIVO RACIONAL


115

en la base de la unidad no giraban suavemente sobre la

hecho y esto se pudo comprobar rápidamente. En otros



superficie de soporte. El fabricante de inmediato cometió

el error común y corriente: decidió parar inmediatamen-

te la producción y empezar lo que resultó ser un prolon-

gado y costoso examen del ensamble de la base, de los

lubricantes, de los proveedores, etc. Finalmente, alguien

preguntó: «¿Qué distingue a las unid~des Núm. 61 de

las siguientes?» La respuesta fue: «Se produjeron cuan-

do estábamos sobrecargados de trabajo y no teníamos

personal suficiente. Pedimos prestados algunos soldadores

extra de otro departamento para acelerar el trabajo en la

parte superior de la unidad.» A continuación se investigó

este primer distingo buscando cambios, y alguien pregun-

tó: «¿Este cambio de soldadores afectó a alguno de los

métodos de trabajo?» Pronto se descubrió que estos nue-

vos operarios, a quienes no se les había informado sobre

los detalles del dispositivo, estaban fijando su contacto a

tierra en un lugar diferente del que utilizaban los solda-

dores expertos; la estaban colocando en la base del remol-

que debajo de la chumacera del cojinete de bolas y estaban

soldando encima de ese lugar. El resultado fue que la

corriente eléctrica pasaba a través de los cojinetes de bolas

y los recocía en los puntos de contacto. Estos puntos que-

mados sobre los cojinetes y en el carril fueron en realidad

la causa del problema.

En este caso es de tenerse en cuenta que las preguntas

hayan finalmente revelado un distingo de primera impor-

tancia, pero no era de inmediato aparente un cambio

en el hecho de que se hubieran puesto a trabajar soldado-

res extra. Nadie sabía con seguridad que se habían mo-

dificado las normas de trabajo cuando los soldadores su-

plentes se pusieron a trabajar. Pero entonces alguien

sp uló

acerca de la posibilidad de que podrían haberIo

casos, a veces nadie reconoce que haya ocurrido cambio

alguno, y la existencia del cambio puede en realidad des-

conocerse. Entonces se debe presumir un cambio dentro

de un área de distingo y quizá combinarse con otro a

fin de establecer la causa. El directivo, esencialmente, se

dice a sí mismo: «Conozco esta área de distingo. Si fuera

~ ocurrir este supuesto cambio dentro de esa área, tal vez

éstos fueran los resultados producidos.» La existencia del

supuesto cambio se puede corroborar rápidamente. Cuan-

do se encuentre que es verdadero, entonces se transforma

en un cambio conocido que ha de ser tratado como cual-

quiera otra posible causa.

Ahora obsérvese cómo este problema de los cojinetes

de bolas pudo haber sido resuelto desde el principio si se

hubiera esbozado una especificación precisa. El ES hubie-

ra comprendido, <<unidadesnúmero 61 en adelante, mien-

tras que el NO ES hubiera comprendido unidades núme-

ro 1 a 60». El rasgo primordial entre el ES el NO ES

hubiera aparecido antes: «período de exceso de trabajo, se

emplearon soldadores adicionales». El cambio supuesto

en los métodos de trabajo se podía haber examinado in-

mediatamente y verificad.9: «se fijó el contacto a tierra

debajo del carril del cojinete». El costo por no haber

especificado este problema sistemáticamente fue; natural-

mente, el costo del paro en la producción, más el costo

de las unidades no producidas ni vendidas, más el costo

de análisis e investigación inútiles, más el costo de malas

relaciones con el cliente originadas por el retraso.

En general, cuanto más marcados sean los contrastes

de la especificación, menos serán los distingas que se en-

contrarán y más rápidamente se.reconoceran los cambios.

Si un contraste o separación entre el ES Y el NO ES es

f

11

116

EL DIRE CTIVO RACIONAL


117

marcado y no se observa un distingo esto servirá de se-

bio pueden no ser notados inmediatamente y este lapso

entre el cambio y el efecto observado puede encubrir 105



ñal para que el analizador de problemas profundice más

en la investigación porque tiene que existir hí un dis-

tingo. En el caso de las unidades de radar citado anterior-

mente

tení

que haber un distingo ·que separara a las

«unidade~ número 61 en adelante» de las «unidades nú-

mero 1 hasta la 60». Sin algún distingo no podía haber un

efecto que se limitara a las «unidades número 61 en ade-

lante» y que no se observara en «las unidades número 1

a la 60». No encontrar un distingo en un marcado con-

traste únicamente quiere decir que todavía está por en

contrarse.

El hecho de no hallar un contraste en una especifica

ción sin embargo indica que seguramente la especificación

no es lo suficientemente precisa. En el caso de las secreta-

rias descontentas que se describió en el capítulo anterior

el decir solamente que algunas secretarias estaban descon-

tentas y otras no no produciría ningún distingo útil. Fue

solamente cuando se identificó a las descontentas por nom-

bre y ubicación que se pudo encontrar el verdadero dis-

tingo. Más aún una vez encontrado el distingo debe

enunciarse en forma precisa. Los fabricantes de radar

podrían aún estar buscando la causa si hubieran etique-

tado el distingo como: «trabajando como locos» en lugar

de «sobrecargados de trabajo se emplearon soldadores ex-

tra». Finalmente cuando se encuentra un distingo tam-

bién resulta sensato preguntar «¿Es en realidad así?» y

confirmado más que simplemente aceptar que existe. El

distingo que se utilice debe ser un distingo

conocido

Con frecuencia se hacen más difíciles los problemas

por el elemento tiempo. Por lo tanto los distingas que se

refieren al tiempo son a menudo críticos en la resolución

de un problema. Así los efectos producidos por un cam

indicios necesarios para relacionar la causa con el proble-

ma. O puede ser que se necesite tiempo para que el cam-

bio produzca un efecto como se puso de manifiesto en

caso del fabricante de cacao descrito en el capítulo ante-

rior. Allí un distingo en el tiempo que el cacao había per-

manecido en el comercio hizo posible el descubrimiento

del cambio que se había operado en la desinfección del

envase unos meses antes.

En otros casos un distingo puede afectar al tiempo

pero no el lapso en sí. Por ejemplo un fabricante de ali-

mentos para animales repentinamente empezó a recibir

informes procedentes de todo el país sobre el alimento

enlatado para perros; éste explotaba y la carne que estaba

dentro estaba podrida. No había dificultades con el ali-

mento para gatos que se producía con el mismo proceso.

Generalmente la compañía no tenía dificultades de este

tipo dado que el alimento para animales se cocinaba y

enlataba mientras todavía estaba muy caliente. Consecuen-

temente los directivos de la compañía inmediatamente se

pusieron a buscar las causas y encontraron que el departa-

mento de producción hacía poco había cambiado el método

de sellado de las latas de ambos productos. Debido a que

este cambio se había introducido inmediatamente antes de

la dificultad se supuso que era el culpable y el proveedor

de las latas recibió una dura reprimenda. Pero cuando el

proveedor de las latas ensayó el nuevo procedimiento de

sellado en su laboratorio las latas se comportaron perfec-

tamente. La desviación no pudo ser reproducida experi-

mentalmente. Además no había defectos en las latas del

alimento para gatos. De tal manera que esta supuesta

causa de la putrefacción del alimento para perros se

desechó. Incidentalmente, este es un buen ejemplo del

una gran compañía empezó a tener resultados cada vez

más deficientes en su trabajo. Esta persona, a quien llama

118


ANALISIS PARA ENCONTRAR DISTINGOS CAMBIOS



riesgo potencial al tratar de localizar un cambio concluir

que debe ser la causa del problema, sin primero especificar

el problema y sacar todos los distingos. Sin un conocimien

to completo del problema no se puede, a veces, reconocer

la solución, aun teniéndola frent.e a uno.

Por no tener un enfoque sistemático del problema de

la explosión del alimento para perros, esta compañía per

dió una cantidad considerable de tiempo en investigar

otros aspectos antes de descubrir, finalmente, que el hom

bre a cargo de la cocción del alimento para perros había,

de otu propr odesde hacía algún tiempo, aumentado el

tiempo y la temperatura de cocción. Había oido a alguien

quejarse de un alto grado de bacterias en la materia prima

y, arbitrariamente, procedió a elevar el tiempo y las tem

peraturas «para mayor seguridad». Aquí estaba el distin

go relevante entre el ES <<alimento para perros que se

pudría» y el NO ES <<alimento para gatos» : un tiempo

de· cocción más prolongado

una temperatura más eleva

da, que producían mayor presión en las latas. Dentro de

este distingo el cambio al nuevo proceso de sellado fue

la causa, puesto que el nuevo sellado no podía soportar

una presión mucho mayor. Las nuevas latas tenían fugas,

las bacterias penetraban conforme se enfriaban las latas

y se iniciaba la fermentación. Obsérvese que este cambio

no se pudo descubrir en los análisis de laboratorio previos

hechos con el nuevo proceso de sellado, debido a que en

el laboratorio se utilizaron las temperaturas

tiempos de

cocción normales.

A menudo uno de los detalles más insignificantes y al

parecer menos pertinentes, será el que identifique un dis

tingo que señala el cambio que causó el problema. Por

ejemplo, un señor que tenía un puesto de importancia en

remos José, ya no cumplía con los plazos señalados para la

entrega de su trabajo, dejaba de supervisar detalles va

rias veces explotó delante de sus superiores

y

empezó a

llegar cada vez más tarde a la oficina, o incluso a

faltar. Después de seis meses de esta conducta, que iba

de mal en peor, un grupo de sus superiores se reunió a

fin de decidir si deberían despedir o no a José. Discutie

ron las demandas y presiones de su trabajo, lo que cono

cían respecto a su vida familiar y si acostumbraba beber.

Se inclinaban fuertemente por obtener una explicación

psicoanalítica del comportamiento de José, cuando alguien

mencionó en forma casual, que José era el único hombre

que él conocía que tuviera un tío rico. Esto separó a José

del resto de las demás personas, por lo menos a los ojos

de este jefe. A continuación uno de sus colegas descubrió

un cambio: «Vaya, pero si el tío murió hace como seis

meses. José era su único heredero. Así que ahora José es

tan rico como para ser independiente.» Yeso era todo 10

que sucedía en el caso de José. Habiendo heredado poco

más de un millón de dólares, José no se preocupó de si

trabajaba bien o mal. Con este conocimiento sus superio

res le ahorraron las molestias del sofá del psicoanalista

simplemente le concedieron una jubilación prematura.

Algunas de las pistas más difíciles de localizar son

aquellas en las que hace falta el ojo de un experto, aque

llos casos en los que la complejidad del problema por ana

lizar es aplastante. En tal caso no siempre es posible exa

minar la evidencia de la dificultad, que a menudo es

fragmentaria y contradictoria. Pero es precisamente en

esta clase de situación -en que la identificación de un

distingo parece ser casi imposible- que se hace impres-

120

EL D IRECTI VO RACIO NA l

A NA LIS IS PA RA ENCONTRA R D IS TI NGO S CAMBIOS

121

cindible ahondar hasta encontrado. Porque si algún cono-

cimiento de las áreas de distingo cualquier especulación

só estaban débiles. Un defecto en cualquiera de las seis

pinzas interrumpiría el flujo de la corriente y haría que el



sobre los posibles cambios que hayan ocurrido es poco

menos que infructuosa. Simplemente existen demasiadas

posibilidades. Hay que encontrar un distingo a fin de re-

ducir la búsqueda de cambios a límites razonables.

Esto se demostró cuando en una serie de pruebas tres

de cinco proyectiles balísticas explotaron durante su lan-

zamiento. Debido a la prioridad militar del proyectil cien-

tos de técnicos empezaron a buscar la causa. El número de

posibles causas era enorme y nadie trató de especificar el

problema. Pero alguien notó algo particular en esas fa-

llas: precisamente antes de la explosión ciertos subsiste-

mas de los proyectiles habían cesado de funcionar repenti-

na y completamente. La información telemétrica posterior

procedente del proyectil demostró un funcionamiento nor-

mal mientras se elevaba el proyectil de la plataforma pero

de repente estos subsistemas quedaban completamente

muertos. «Se apagaron» se dijo «como si un hombrecito

en su interior hubiera desconectado el interruptor o

cortado los alambres. Esto no es normal.» Entonces pro-

cedió a especular disciplinadamente y a considerar si el

cambio que había ocurrido era alguna interrupción en el

flujo de la corriente eléctrica de un subsistema a otro. Em-

pezó a desentrañar más información sobre el área de dis-

tingo que había observado. Obtuvo esquemas del sistema

eléctrico del proyectil e identificó todas las conexiones

entre los subsistemas. A continuación se concentró en las

uniones que estaban colocadas longitudinalmente en re-

lación a la fuerza del proyectil durante el despegue. Cada

conexión eléctrica tenía una especie de pinza de seguridad

para evitar que se desconectara durante el vuelo. Examinó

las especificaciones para esas pinzas y señaló seis que pen

cohete se desplomara. Consecuentemente se pusieron pin-

zas reformadas en estas seis conexiones esperando que así

se corrigiera el problema. El resultado fue que no .volvie-

ron a presentarse dificultades de ese tipo en el cohete. La

causa real o cualquier evidencia de la causa nunca se pudo

observar directamente puesto que queda poco en qué tra-

bajar después de la explosión de un proyectil. En este

caso tanto la supuesta causa como la acción correctora

basada en ella parecían correctas pero no se podrían veri-

ficar directamente ninguna de las dos excepto a un costo

descabellado.

Se aconseja especular acerca de los cambios sólo tras

haberse esforzado en afinar la especificación y cuando los

distingas no han logrado producir cambios conocidos.

Además una vez hallado un supuesto cambio de ser po-

sible debe comprobarse. El directivo debe preguntar:

«¿Ocurrió en realidad este cambio?» y de acuerdo con

las respuestas o se transforma en un cambio conocido o

se descarta. De igual manera a veces se hace necesario

especular acerca de los distingas cuando un contraste mar-

cado entre el ES y el NO ES no trae consigo una expli-

cación conocida. Un distingo supuesto puede verificarse

de igual manera que los cambios supuestos. El directivo

podría preguntar: «¿Existe en realidad este factor distin-

tivo?» y las respuestas determinarán si es conocido o se

debe descartar.

Pero el especular a la vez sobre mbos tanto los dis-

tingas como los cambios no conduce a otra cosa que a

adivinación aun cuando parezcan muy lógicas las suposi-

ciones. En el análisis de problemas el primer paso

el

más común es el de ubicar un cambio conocido en un



C PITULO

ll r l c us

La búsqueda de la causa de cualquier problema como

lo indican los ejemplos del capítulo anterior es una bús-

queda del cambio de aquello que es nuevo diferente o

imprevisto y que ha trastornado el curso de una secuencia

esperada de hechos Todo el concepto de causa descansa

en la evidencia de que existe una inercia de sucesos si-

milar a la inercia planteada por la primera ley del movi-

miento de Newton Esa ley decía que un cuerpo continúa

en reposo o con un movimiento uniforme en línea recta

mientras no sea desviado de ese estado por la acción de

una fuerza En el mundo de los directivos los sucesos

continúan conforme se había planeado a menos que algu-

na fuerza contra la que no se han tomado providencias en

el plan actúe sobre los sucesos para producir un resultado

no previsto en el plan El plan toma en cuenta lo que

de-

ier ocurrir día a día Los problemas se identifican com-

parando el funcionamiento

re l

frente al «debiera» Por

hallar la causa se entiende el determinar qué fue lo que

produjo el efecto no descrim en el «debiera» Es buscar

y encontrar lo que cambió a pesar del plan No un cambio

125

126

EL DIRECTIVO R AC IONAL

HALLAR LA CAUSA

7

cualquiera; únicamente aquella pléyade específica de he-

chos que pudieron producir singularmente el suceso ob-

cretarse a aquellos cambios que pueda encontrar relacio-

nados con los distingas entre el ES y el NO ES de la espe-



servado al cual llamamos problema.

Este concepto aclara en gran medida la búsqueda de

la causa. Significa entre otras cosas que aquel directivo

que puede especificar en forma precisa un problema y ana-

lizado está en posibilidad de simplificar enormemente la

búsqueda restringiéndose a aquellos cambios que pudie-

ron producir ese suceso y haciendo caso omiso de los

otros. Solamente necesita buscar los cambios pertinentes.

Puede evitar los peligros latentes en el enfoque al azar

que tan a menudo se emplea. No necesita fiarse única-

mente de su experiencia pasada que podría inducido a

error; no debe presuponer que sabe la caÚsa de un pro-

blema por el simple hecho de saber de una causa que

produjo un problema similar. Puede reducir al mínimo

los efectos de sus predisposiciones y prejuicios acerca de

ciertas posibles causas. No necesita inventar un alud de

ideas sobre el problema con la esperanza de tropezarse

con la causa. No debe preguntar «¿Cuáles son todas las

cosas que pudieran haber causado esta clase de proble-

ma?» Al tratar de contestar a tal pregunta se pasaría la

mayor parte de su tiempo considerando posibles causas

que a la larga resultarían no ser en absoluto pertinentes

al problema.

Por la misma razón no necesita apuntar todos los cam

bios que hubieran podido producirse en su empresa en

la época en que ocurre el problema. Si hiciera esto se en-

contraría al final con una multitud de cambios que habían

ocurrido y que no tenían nada que ver con el problema

p~anteado en la especificación puesto que todo está en

continuo cambio. Lo que desea es

quel c mbio erítico}

que causó el problema. A fin de encontrado debe con

cificación. Sea cual fuere el cambio de todos los cambios

que pudieron haber ocurrido tuvo su efecto dentro de

un área de distingo. Fue como vimos en un caso citado

en el capítulo anterior un cambio que afectó solamente

a las «unidades número 61 en adelante» debido al empleo

de soldadores extra un hecho que distinguía a esas uni-

dades de otras que estaban bien. Sabiendo cuál es el pro-

blema y sus distingas el directivo sabe

dónde

y dónde

únicamente buscar la causa. Y sabe qué es lo que está

buscando: un

c mbio

En resumen la identificación de la causa de un pro-

blema no es un asunto de elección; es cuestión de utilizar

sistemáticamente la información y las pistas que se ponen

al descubierto mediante la especificación. Los cambios

pertinentes que se ponen al descubierto en el análisis de

una especificación precisa no serán numerosos: general-

mente sólo se encuentran unos cuantos cambios pertinen-

tes que suministren posibles causas de un problema. Estas

posibles causas deberán expresarse en la forma de enun-

ciados positivos y

comprob bles

de causa y efecto. Por

ejemplo en el caso del cacao que olía a desinfectante que

se citó anteriormente un enunciado podría ser: «Creo

que algo en el envase de cartón ha contaminado el aire

allí contenido.»

Cuanto más específico sea el enunciado será más fácil

con posterioridad determinar si es cierto. Si se necesita

más información para hacer más específico el enunciado

entonces debe obtenerse mayor información. Cada enun-

ciado deberá tratarse como una hipótesis que deberá pro-

barse .frente a los hechos de la especificación. A fin de

poder ser tenido por cierto el enunciado tiene que ajus

tarse a la especificación del problema tal como se ha ob-

servado exactamente sin excepciones ni suposiciones.

haber cambiado » y su criterio aunado a su experiencia

anterior le pueden dar una corazonada fuerte y persis-

8


HALLAR LA CAUSA

9



Estamos buscando el cambio que sí produjo los efectos

o sea los hechos expuestos en la especificación. La forma

de probar una posible causa consiste e ntonces en hacerse

la hipótesis de que efectivamente produjo aquellos efec-

tos y ver luego si pudiera haber alguna excepción de

hecho en esa relación. Si usted no puede «derribada»

debe aceptada como la causa más probable del problema.

Cuanto más tiempo dedique a obtener una especificación

precisa menos tiempo perderá en encontrar la causa del

problema.

No existe truco alguno para obtener enunciados de

posibles causas a partir de un cambio pertinente. El pro-

ceso requiere una utilización cuidadosa y reflexiva de la

información. También puede exigir que se indague tenaz-

mente en busca de información que otros quisieran ocul-

tar. Una dificultad con que puede tropezarse el directivo

en su búsqueda de información acerca de cambios puede

resultar de los esfuerzos hechos por negar que se haya

hecho algún cambio. Algunos pueden pensar que cuanto

menos se diga de 10que han hecho para cambiar las cosas

será mejor para ellos. Sin embargo esa es precisamente

la clase de información que el directivo necesita.

Algunas veces es tan sutil o gradual el cambio crítico

que causó el problema que nadie se da cuenta de él. Por

ejemplo una mejora en un producto frecuentemente no

se considera como un «cambio». O puede haberse destrui-

do o enmascarado la evidencia del cambio por el problema

que produjo. Los cambios que prodúcen las caídas de los

aviones a menudo son de este tipo. En tales casos el direc-

tivo puede especular sobre el hecho de que un cambio

tuvo lugar. Podría decir: «Creo que la condición X pudo

tente. No deben despreciarse las corazonadas de este tipo.

Si el directivo se plan tea a sí mismo la pregunta: «¿Qué

me hace suponer que la condición X pudo cambiar? » pue-

de descubrir que su corazonada tomó en cuenta un dis-

tingo sin que se hubiera dado cuenta de ello. Entonces

puede proceder a sacade partido a su corazonada probán-

do1a frente a los hechos de la especificación.

Veamos ahora cómo funcionan en la práctica estos

procedimientos para encontrar posibles causas. En «El caso

de la mantequilla descompuesta» el problema se desarro-

lló velozmente se volvió crítico y era tal que podía pro-

vocar pánico en toda una organización. Una mañana el

vicepresidente de una importante compañía de productos

lácteos a la que llamaremos Lactoindustrias S. A. re-

cibió una llamada urgente del gerente de la planta de su

principal cliente de la región del medio oeste. El gerente

se quejaba de que la mantequilla que últimamente estaba

recibiendo de Lactoindustrias era tan mala que había echa-

do a perder el producto alimenticio que producía la com-

pañía. Durante los dos últimos días los comerciantes se

habían quejado y las autoridades sanitarias habían deco-

misado el producto con las consiguientes pérdidas de pres-

tigio frente a los clientes. El gerente dijo que había veri-

ficado los análisis bacterianos de las expediciones recientes

de Lactoindustrias y los había encontrado muy por encima

de los límites permisibles. Mientras algunas de las bolsas

de mantequilla se encontraban en buenas condiciones

otras estaban en un estado de putrefacción y aparente-

mente así habían estado durante la última semana.

Frente a tan amenazador problema la primera reacción

del vicepresidente fue la de tomar el primer avión e in-

9

vestigar por sí mismo las operaciones de Lactoindustrias

en el medio oeste. Afortunadamente disponía de la auto-

sidente colgó el auricular y terminó de hacer la especifi-

cación. Después de estudiada estuvo tentado de adelan-

tarse a la conclusión de que la causa de la mantequilla

¡ i I

130


HALLAR LA CAUSA



disciplina suficiente para frenar tal impulso; se dio cuenta

de que por teléfono podría enterarse de mucho e incluso

obtener algunos datos cruciales que se le podrían escapar

si se decidía ir a la planta advirtiéndoles así a muchas

personas de la crisis. Consecuentemente cerró la puerta·

de su oficina y se puso a reflexionar sobre la situación.

Hizo un repaso de lo que sabía sobre el cliente y las ope-

raciones de fabricación de la mantequilla de Lactoindus-

trias. A este cliente que se quejaba le vendían mantequilla

al por mayor a rgzón de una carga de camión o más por

día. La mantequilla se sacaba de los separadores en estado

semifluido se colocaba en bolsas de plástico esterilizadas

de una capacidad de 17 kilogramos se sellaban por ca-

lentamiento y luego se congelaban a 27° C. Las bolsas

congeladas se enviaban en furgones pre enfriados a ese

cliente a una distancia de unos 160 kilómetros y durante

el viaje la temperatura de la mantequilla se elevaba a 24°

e lo cual era todavía muy por debajo de la temperatura a

la que se multiplican las bacterias. El cliente usaba la man-

tequilla en un lapso de unas cuantas horas en su control

de calidad hacía análisis de bacterias en muestras de cada

envío cuando se recibía. También en Lactoindustrias se

hacían análisis bacterianos al tiempo del empaque y tam-

bién al efectuar el envío.

El vicepresidente empezó a redactar su especificación

del problema y encontró que necesitaba más información.

Telefoneó al gerente de la planta de Lactoindustrias en

el medio oeste y éste le dijo que ningún otro cliente se

había quejado de la mantequilla y que tampoco tenían

problemas con ninguno de los productos propios de Lac-

toindustrias elaborados con esta mantequilla. El vÍcepre

descompuesta se encontraba en la planta del cliente y no

en la de Lactoindustrias puesto que el cliente no había

encontrado un número de bacterias elevado en ninguno

de los envíos salvo los de la semana anterior y los pro-

ductos que habían hecho con esa mantequilla todavía no

habían salido al mercado. Sin embargo sabía que no po-

día comprobar esta conclusión así es que procedió a ana-

lizar su especificación.

El problema se encontraba perfectamente delimitado

confinado a un exceso de bacterias solamente en algunas

de las bolsas de mantequilla que se le había enviado sola-

mente a un cliente y sólo durante la semana anterior.

Examinó la especificación para establecer distingos entre

el ES y el NO ES y encontró solamente dos: el cliente

era el principal consumidor de la mantequilla de Lacto-

industrias y recibía la mantequilla en camiones completos.

Sin embargo no se le ocurrían cambios pertinentes que

pudieran haber ocurrido en conexión con estos dos dis-

tingos.

Pero sabía que debía haber un cambio específico que

había causado este problema y debido a que había encon-

trado distingos en su especificación sabía dónde debía

buscar los cambios. Así que una vez más buscó más infor-

mación. Primero telefoneó al cliente y habló con el gerente

que se había quejado. ¿Había cambiado el cliente algo

recientemente en sus operaciones de manejo de la mante-

quilla? El cliente le informó que nada había cambiado

estaban haciéndolo todo exactamente igual que siempre.

. Se mostró absolutamente seguro a este respecto. Así que

aparentemente eso derrumbó la primera conclusión del

vicepresidente respecto a echar la culpa al cliente. Si no

133

fALLAR

A CAUSA

ducción para la estación de mayor movimiento que em


32



habían introducido cambios entonces la causa debería

encontrarse en otra parte. Por supuesto el cliente podía

estar equivocado o no estar enterado de algún cambio

que en r~alidad hubieran introducido. Pero mÍentras tan

to el vicepresidente no tenía más remedio que aceptar

como cierta la palabra de su cliente.

A continuación el vicepresidente llamó al gerente de

la planta de Lactoindustrias le preguntó si había algo

distintivo con respecto a este cliente o si la planta estaba

haciendo algo en forma diferente para ese cliente en par

ticular. El geref?te de la planta le contestó que la man

tequilla se elaboraba exactamente igual que las demás

y

se

manipulaba exactamente como antes se había hecho para

ese cliente. ¿Cómo se manipulaba? Para facilidad de este

cliente únicamente Lactoindustrias apilaba estas bolsas

en tarimas

así las bolsas tendían a fijarse entre sí cuando

se congelaban eran más fáciles de manejar. ¿Cuántas

bolsas en cada tarima? Cuarenta ocho es decir seis por

capa

y

ocho capas. El vicepresidente sabía ahora que tenía

otro distingo exclusivo para su especificación: el manejo

por medio de tarimas de las bolsas de mantequilla para

este cliente. Le urgió al gerente de la planta a que le diera

más distingas fueran de la clase que fueran pero no apa

recieron más.

En este punto volvió a preguntarle al gerente de la

planta de Lactoindustrias si no se habían hecho cambios

recientemente. El gerente de la planta le dijo que hacía

más o menos una semana que las temperaturas de salida

de la mantequilla a la hora de la separación se habían

aumentado de 22 a 32° C. La razón que. dio para ese

cambio fue que a temperaturas más elevadas la mante

quilla fluía más rápidamente y permitía aumentar la pro-

Otro contraste que le llamó la atención en la especi

ficación fÚe el de «Cuántas»; algunas de las bolsas en

1. La Compañía X es el consumidor más importante

de nuestra mantequilla.

2. La Compañía X recibe

r

mantequilla en camio

nes completos ..

3. La Compañía X recibe la mantequilla sobre ta

nmas.

pezaba. También se había introducido una modificación

en el procedimiento de esterilización para la limpieza de

los separadores después de cada tanda diaria disminuyen

do así los costos. Se le preguntó si recordaba algunos cam

bios más

el gerente reflexionó

se acordó de varios

más. Hacía un mes que se había contratado a un nuevo

gerente de control de calidad que había cambiado el pro

cedimiento de muestreo haciendo que se tomaran dos

muestras al mismo tiempo mientras la mantequilla se em

paquetaba. Además un nuevo equipo de refrigeración se

había suspendido en cada entrepaño pared de los con

geladores para aumentar su capacidad; eso se había hecho

unas tres semanas atrás.

Con los datos adicionales que recogió el vicepresi

dente empezó a analizar su especificación del problema

que se transcribe en la siguiente página. Primero buscó

el contraste más marcado entre el ES Yel NO ES. Este

fue bastante obvio el aumento de las bacterias corres

pondía a la Compañía X no a ningún otro cliente ni a los

propios productos de Lactoindustrias. ¿Qué encontró de

distintivo en la Compañía X? Tomó nota de tres dis

tingos:

ES

NO ES

H LL R L US

5

QUE

Desviación

Elevados recuentos

bacterianos, mal

Ninguna otra queja

un envío habían sido afectadas, en tanto que otras no.

Todo el embarque no estaba en malas condiciones, sólo



DONDE

En e objeto IAlgunas bolsas,

muestreadas de

envíos a X

CUANDO

En e objeto IDurante su empleol En el control de calidad de

n la planta de X Lactoindustrias

Observado n e control de ca-I En e control de calidad deidad de X, en los Lactoindustrias

productos de X

Objeto

Observado

ALCANCE

Cuánto

Cuántas

134

sabor de la man

tequilla

Parte de la mante

quilla del clien

te

X

Durante la semana

pasada. Productos

decomisados los

úl timos dos días

Recuentos bacteria

nos sumamente

elevados, mante

quilla putrefacta

Algunas bolsas en

cada envío

Toda la mantequilla de

cliente X. La mantequilla

de cualquier otro cliente

o la mantequilla de Lac

toindustrias

Otras bolsas muestreadas

Antes de la semana pasada

Dentro de los límite~ de

aceptabilidad de los re

cuentos bacteria nos

Todas las bolsas en cada en

vío

parte de él. No conocía ningún distingo que poder atri

buir a las bolsas que se habían echado a perder en oposi-

. ción a aquellas que estaban en buenas condiciones. Sin

embargo, sabía que debía haber uno. Se puso a especu

lar sobre esto durante un momento y consignó un cuarto

distingo.

4. Especulativo: algunas bolsas de mantequilla en

viadas a la Compañía X estaban más predispues

tas o eran más vulnerables a echarse a perder que

otras.

Esto parecía razonable y cierto, pero tenía que reco

nocer que esta especulación no le decía gran cosa, por lo

menos no a estas alturas de su investigación.

Volvió a examinar ahora los cuatro distingas para ver

los cambios. No había ninguno en el primer distingo:

la Compañía X todavía era el principal consumidor y la

tasa de consumo no había cambiado. Tampoco encontró

cambio alguno en el segundo distingo. La Compañía X

seguía recibiendo la mantequilla en camiones completos de

la misma compañía de transportes. Ni tampoco encontró

ningún cambio en el tercero: La Compaiiía X continuaba

recibiendo mantequilla en tarimas, cuarenta y ocho en

cada tarima. Hasta ahora no sacaba nada en limpio. Pero

¿qué del distingo especulativo de que algunas bolsas de

mantequilla estaban más predispuestas o vulnerables a

echarse a perder que otras? Se podía especular sobre un

cambio dentro de este distingo de que algunas bolsas se

habían calentado demasiado o se conservaban a mayor

temperatura, mientras que otras se enfriaban adecuada-

136


HALLAR LA CAUSA

137

mentc. Eso podría explicar la elevada proporción de bac

terias en algunas bolsas no en otras. Pero a partir de

ahí no pudo avanzar más.

mado redactó enunciados valederos. Los escribió lo más

claramente posible puesto que iba a probar cada enunciado

punto por punto frente a los hechos de su especificación.



A continuación consideró los cinco cambios sobre los

que se le había informado. Ninguno· de ellos se había

deducido de los distingas que había identificado pero

pensó que podrían conducir a posibles causas. Hizo una

lista con ellos:

1. La temperatura de salida en el separador se había

aumentado

C desde hacía una semana.

2. Se había iniciado un nuevo procedimiento de es

terilización desde hacía una semana.

3. Se había contratado un nuevo gerente de control

de la calidad desde hacía un mes.

4. Se había adoptado un nuevo procedimiento de

muestreo para el control de calidad desde hacía

un mes.

5. Se había dispuesto en los congeladores un nuevo

equipo de refrigeración a fin de aumentar la ca

pacidad unas tres semanas atrás.

Todo lo que quedaba por hacer ahora era enunciar

hipótesis que pudieran probarse en relación con cada uno

de estos cambios. ¿Cómo podían los cambios producir los

efectos que se describían en la especificación del proble

ma? Sabía que para que una hipótesis fuera susceptible

de prueba tenía que expresar de una manera positiva que

un cierto cambio produciría un cierto resultado. Es un

planteamiento de relación. Y la comprobación de una hi

pótesis es lógica utilizando los hechos disponibles para

determinar si esa relación es valedera. Así que volvió a re

pasar cada uno de los cambios de que se le había infor-

Las hipótesis a las que llegó se basaban en tres de los

cambios a saber:

1.

El sacar la mantequilla del separador a 35

e

en

lugar de 240. C permite que las bacterias se

multipliquen más allá de los límites permisibles

antes de que las bolsas se congelen.

2. El nuevo procedimiento de esterilización no mata

a las bacterias en el separador permitiendo así

que la siguiente tanda de mantequilla se conta

mine al entrar al separador.

3. El nuevo equipo de refrigeración suspendido en

los congeladores no está funcionando adecuada

mente permitiendo que la mantequilla almace

nada en el congelador se ponga rancia antes de

congelarse.

Encontró que no podía hacer enunciados positivos de

causa

efecto basándose en los otros dos cambios a sa

ber: en la llegada del nuevo gerente de control de calidad

y

en la adopción de un nuevo procedimiento de muestreo.

Estos cambios también pudieran explicar que el aumento

de bacterias no se descubrieran en el laboratorio de Lac

toindustrias pero no explicaban la elevación bacteriana

en sí misma. No parecía probable que ni el nuevo gerente

de control de calidad ni el nuevo procedimiento de mues

treo introdujeran una contaminación en la mantequilla en

una forma tan marcada. Sin embargo el vicepresidente

decidió que no haría a un lado ·estos dos cambios sino

que los mantendría en reserva.

138


HALLAR LA CAUSA

139

A continuación regresó al cambio especulativo en el

área supuesta de distingo El especular al mismo tiempo

un centro caliente en la pila dedujo que la mantequilla

a 35° C tardaría mucho más tiempo en enfriarse en el



a la adivinación como se seña1ó en el capítulo anterior

pero el vicepresidente deseaba buscar más información

acerca de este distingo y de este cambio debido a que

parecían explicar uno de los hechos más notables en su

especificación a saber el hecho de que algunas de las bol-

sas de mantequilla estuvieran descompuestas y otras no

Así que reflexionó en el distingo especulativo de que

algunas bolsas estaban más predispuestas o eran más vul-

nerables a echarse a perder que otras y en el cambio es-

peculativo de que algunas bolsas pudieran haberse calen-

tado demasiado o haberse mantenido a una temperatura

demasiado elevada mientras otras permanecían frías como

en realidad debía ser Visualizó la tarima con las cuarenta

ocho bolsas apiladas Algunas bolsas estarían en la parte

exterior expuestas directamente al frío del congelador

mientras que otras bolsas se encontrarían en el interior de

la pila resguardadas del frío Dependiendo de la ubica-

ción de la bolsa en la pila la mantequilla en la bolsa estaría

sujeta a diferentes grados de enfriamiento El centro de la

pila permanecería tibio durante más tiempo que la parte

exterior Ahora veía que tenía un distingo que ya no era

especulativo: algunas bolsas de mantequilla tení n que

estar más predispuestas o vulnerables a echarse a perder

que otras debido a que algunas bolsas tenían que quedar

en el interior y otras en el exterior de la pila

En este punto volvió a revisar su noción sobre el cam-

bio especulativo para incorporar esta información y uti-

lizar uno de los cambios conocidos en el procedimiento

de que se le había informado Considerando que hubiera

interior de la pila que en el exterior Así que procedió

a anotar su cuarta hipótesis que era en realidad una ex-

tensión de la primera:

4 El sacar la mantequilla del separador a 35°

e

en

lugar de 24° C el apilar las bolsas sobre una

tarima antes de enfriarla permite que las bacte-

rias en la mantequilla

del entro de l pil

se

multipliquen más allá de los límites permisibles

mientras que la mantequilla en la parte exterior

de la pila se congela antes de que las bacterias

puedan multiplicarse hasta constituir un peligro

Aun cuando el vicepresidente sentía bastante confian-

za en esta cuarta hipótesis no se arriesgó a adelantarse

a una conclusión final Inmediatamente empezó a pregun-

tarse por qué ninguno de sus empleados de control de

calidad ni los del cliente se había apercibido de esta difi-

cultad antes de ayer ¿Tal vez la hipótesis número no

fuera tan buena después de todo? Pero no podía imagi-

narse otras mejores que las que ya había anotado En todo

caso tendría que verificar cada una de estas explicaciones

en forma rigurosa y sabía que durante ese proceso de

prueba podría muy bien tropezarse con alguna otra infor-

mación que le diera finalmente la respuesta completa

a la causa de su problema Conforme veremos en el pró-

ximo capítulo eso fue lo que en realidad sucedió

1111

RECONOCER

PROBLEMAS

SEPARAR Y FIJAR

PRIORIDAD

LA E _G ra~



ESPECIFICAR

LA DESVIACION

PITULO

omprob ción de l c us que

se h encontr do

DESARROLLAR POSIBLES CAUSAS

CAMBIO EN DISTINGO

MAS DISTINGO

El error principal en que incurren los directivos al re-

solver problemas es el de adelantarse a una conclusión

acerca de la causa. Identifican un problema y entonces di-

cen: «Creo que ésta es la causa». A continuación agravan

el error en estas formas:

140

~w~,:,:,:,:,:·:·:··

LA CAUSA SE~:::D:EYElfM I Ñ Ai QI

FIGURA

18. Se considera que una causa es la más probable cuando explica

tanto los efectos que se observaron (el ES) como la ausencia de los efectos

donde no se observaron (el NO ES). La causa más probable no depende

de una gran cantidad de suposiciones especiales. Además, en la mayoría de

los casos puede verificarse de manera independiente.

NO ES

Reúnen argumentos que apoyen su teoría favorita.

La apuntalan y refuerzan con argumentos de «abo-

gado defensor».

Se convencen a sí mismos de que tienen una ex-

plicación completa.

Se resisten a cualquiera otra explicación del pro-

blema.

Se enorgullecen de ser los autores de su teoría.

Luchan para protegerla de sus detractores y crí-

ticos.

A fin de evitar. el error de adelantarse a una conclu-

sión acerca de la causa, los directivos necesitan desarrollar

Esta etapa prueba la va i ·

dez de la lógica que apo

142

EL DI RECTIVO RACIONA L

COlllPROBACION DE LA CAUSA QUE SE HA ENCONTRADO 4

una forma de probar enérgicamente su explicación para

determinar si es o no la causa real. Necesitan contar con

una manera de asegurarse que no están basando las deci-

que examinar cuidadosamente cada hipótesis buscando

los defectos incompatibilidades excepciones y explica-

ciones parciales. Cuando se ha creado una explicación bien



siones que han de tomar en una falsa noción de lo que

produce el problema. Más que nada ·necesitan invertir su

manera de pensar a fin de probar su razonamiento tratando

de encontrar los defectos o puntos débiles de la explica-

ción a que han llegado más bien que reforzada o proteger-

la a toda costa.

Esta media vuelta esta disposición a refutar una po-

sible causa en lugar de reforzada con argumentos consti-

tuye la clave real para encontrar la causa. La prueba es

realmente el proceso de buscar la excepción que pudiera

encontrarse a cualquier explicación posible de un proble-

ma. Consiste en colocar una posible causa en la ecuación

cambio efecto para ver si produce exacta y completamen-

te las características conocidas del problema. Es pues la

especificación que positivamente prueba la causa. Dentro

de lo ideal si el enunciado de una posible causa encaja

exactamente en t s los hechos del ES y del NO ES de

la especificación entonces tiene que ser el enunciado de

la causa que produjo en primer lugar el problema puesto

que puede haber un solo cambio simple o complejo que

sea la causa de cualquier problema y esta causa habrá

producido exactamente los efectos tal como se especifica-

ron precisamente sin excepciones y sin suposiciones. En

la mayor parte de los casos debido al conocimiento in-

completo de la información pertinente lo más que puede

hacer el directivo es probar para hallar la causa más pro-

bable.

El directivo tiene la obligación de ver que cada posible

causa se pruebe debidamente. En vista de que generalmen-

te cuenta con información un tanto incompleta tendrá

razonada puede resultar muy penoso desmenuzada metó-

dicamente ..No obstante el directivo ha de ser tan crítico

y objetivo como le sea posible si no desea engañarse a sí

mismo aceptando una falsa explicación. Tiene que preca-

verse de agregar un «sí pero bajo ciertas condiciones ... »

como calificativo a sus eXplicaciones en un esfuerzo por

hacer que encajen. Tales intentos son engañosos y tienden

a hacerse al principio en una forma más bien tímida y es-

céptica pero a la segunda vuelta se dan por hechos y en

la siguiente se les confiere una autenticidad absoluta. Un

directivo puede sentir tal alivio de «escapar de la ratone-

ra» o de librarse de una excepción difícil que se acoge a

la excusa más baladí a fin de reforzar una hipótesis inse-

gura. Por desgracia esto lejos de resolver los problemas

crea otros más.

Una posible causa que no se ajuste del todo a la espe-

cificación puede ser valedera pero también puede ser falsa.

Más vale en tales casos afinar la especificación mejorando

la exactitud de los detalles como remplazar «filamento ne-

gro» por «depósito de carbón.» Una especificación bien

afinada eliminará las posibles causas falsas poniendo de

manifiesto sus inconsecuencias; también mejorará la con-

secuencia de una posible causa que sea la que más proba-

blemente explique la causa del problema. La especificación

constituye siempre el patrón de prueba; cuanto más pre-

cisa sea menos incertidumbre habrá al probar las causas

frente a ella . .

A fin de poder calificarse como la causa más probable

su.enunciado debe explicar los dos lados de la especifica-

ción el ES y el NO ES y debe hacerlo de manera lógica

sencilla y completa. Veamos como se pueden aplicar estos

criterios a las cuatro posibles causas anotadas por el vice-

presidente que especificó y analizó el Caso de la Mantequi-

lla descrita en el capítulo anterior.

11

u C más elevada y esto estuviera provocando las eleva-

das cuentas bacterianas entonces éstas deberían darse en

todas las bolsas que se le enviaban al cliente X no sola-


COMPROBACION DE LA CAUSA QUE SE HA ENCONTRADO

5



Tras ordenar la suspensión de los envíos al cliente X

el vicepresidente inició un análisis sistemático de lo que

sabía acerca del problema. El primer enunciado que anotó

de posible causa fue: «El sacar la mantequilla del separa-

dor a

35

C y no a los

240

C permite que se multipliquen

las bacterias más allá de los límites permisibles antes de

que las bolsas se congelen.» ¿Podría esta posible causa

producir el problema tal como se había especificado en el

ES

Y

en el NO ES? Procedió a contrastar esta causa con

la especificación punto por punto.

La primera anotación en su especificación era: «eleva-

dos recuentos bacterianos mal sabor de la mantequilla.»

Si los

11

C extra a la hora de sacar la mantequilla produ-

jeron el aumento de bacterias esto explicaría la desviación

tal como se consignaba tanto en el ES cuanto en el NO ES

de la especificación. Hasta aquí la explicación era satisfac-

toria. Luego observó la anotación del ES en «Qué obje-

to»: «Parte de la mantequilla del cliente X. » Si los 11 C

más de temperatura fueran la causa de la anormalidad bac-

teriana ésta aparecería en toda la mantequilla analizada

no solamente en la del cliente X. Consecuentemente esta

causa no produciría el efecto tal como se había consignado

en el lado del ES ni tampoco explicaría el por qué no apa-

recían análisis bacteria nos elevados en los productos de

otros clientes ni en los propios productos de Lactoindus-

trias. Ni tampoco explicaría esta causa las anotaciones de

la especificación en «Dónde en el objeto»: «Algunas bol-

sas muestreadas de envíos a X » pero no «otras bolsas

muestreadas .» Si la temperatura fuera uniformemente

mente en algunas. En seguida se adelantó a las anotacio-

nes de la especificación en «Alcance» y surgió la seria

duda de la posibilidad de que un aumento de 11u C en la

temperatura «produjera «recuentos bacterianos sumamen-

te altos mantequilla putrefacta». Esto se podía verificar

muy rápidamente. Pero basándose en la evidencia dispo-

nible se convenció de que resultaba insostenible la ex-

plicación de la mayor temperatura de salida debido a las

excepciones anotadas así que la desestimó.

Empezó a trabajar entonces en su segunda hipótesis:

«El nuevo procedimiento de esterilización no mata las bac-

terias en el separador permitiendo así que la siguiente

tanda de mantequilla se contamine al entrar al separador.

>

Nuevamente se interrogó a sí mismo sobre si esto produci-

ría tanto el ES cuanto el NO ES que había especificado en

el problema: Si los separadores estaban contaminados al

iniciarse la tanda del día la primera mantequilla que salie-

ra del separador podría estar contamin3da dando por re-

sultado la proliferación de bacterias. Pero la contaminación

en el separador tendería a desvanecerse conforme se pur-

gara por el 11ujúde los productos lácteos que pasaban por

~]. Si se despachaba al cliente X con la primera parte de la

tanda entonces esto encajaría con los hechos. Y también

explicaría por qué algunas bolsas estaban en malas condi-

ciones en tanto que otras se encontraban bien. Pero ten-

dría que ser el cliente X al que se le atendiera en primer

lugar todos los días para que esta explicación siguiera en

pie. El vicepresidente se daba cuenta de que se trataba de

un «sí pero bajo condiciones especiales ... » Sin embargo

podía ser verdad y podía verificarse fácilmente.

10

Volvió a observar su especificación del problema. En

el «Alcance» las dos anotaciones del ES eran «recuentos

bacterianos sumamente elevados mantequilla putrefacta»

y

«algunas bolsas en cada envío.» ¿Podría un separador

no lo fuera para la más alta. Si fuera éste el caso el alza

de la temperatura en 110 C sería la causa y el mal equipo

de refrigeración una condición contribuyente.

Esto le dejaba con dos hipótesis ambas deficientes de

Ih

I

146


COMPRO CION DE L C US QUE SE H ENCONTR DO

147



que. no estuviera completamente limpio explicar la man

tequilla

putref ct

y los

recuentos b cteri nos elev dos

Era sumamente improbable pensó. Tendría que haberse

dejado una gran cantidad de mantequilla putrefacta en el

separador toda la noche a fin de contaminar un número

de bolsas en la tanda del día siguiente. No podía aceptar

que un cambio en el procedimiento de limpieza y esteri

lización fuera una explicación adecuada a la magnitud de

este problema. Simplemente no tenía sentido. Además su

propio personal de control de calidad lo hubiera descu

bierto por 10 menos en uno de esos días. Así que tam

bién descartó esta hipótesis.

El vicepresidente entonces volvió a leer su tercera

hipótesis: «El nuevo equipo de refrigeración suspendido

en el congelador no estaba funcionando adecuadamente

permitiendo que la mantequilla almacenada en el congela

dor se ponga rancia antes de congelarse.» Pero una vez

más se encontró con una hip~tesis incapaz de explicar por

qué algunas de las bolsas de la expedición a la Compañía X

tenían exceso de bacterias en tanto que otras no y por

qué los envíos a otros clientes y los productos de la propia

Lactoindustrias no estaban contaminados. Si fuera defec

tuoso el equipo de refrigeración en el congelador enton

ces toda la mantequilla en el congelador se hubiera afecta

do. Además el nuevo equipo se había instalado hacía tres

semanas; si hubiera marchado mal era lógico pensar que

la dificultad hubiera aparecido antes. Sin embargo se dio

cuenta de que el nuevo equipo podría ser adecuado para

mantequilla que se sacara a la temperatura menor pero

una manera u ·otra. Se fijó entonces en su última hipóte

sis: «El sacar la mantequilla del separador a 35 C en lugar

de 240 C y el apilar las bolsas sobre una tarima antes de

enfriada permite que las bacterias en la mantequilla del

centro de la pila se multipliquen más allá de los límites

permitidos mientras que la mantequilla en la parte exte

rior de la pila se congela antes de que las bacterias puedan

multiplicarse hasta constituir un peligro.» ¿Podría expli

car esto tanto el ES cuanto el NO ES de la especificación?

Examinó la especificación punto por punto.

Se podría o no producir «elevados recuentos bacte

rianos» pensó dependiendo de 10 lentamente que se en

friara la mantequilla en el centro de la pila. Este sería un

factor crítico por verificar. Si la causa del problema fuera

un centro caliente en la pila entonces la mantequilla del

centro quedaría más afectada que la del exterior. Esto ex

plicaría que «parte del envío a la Compañía X» estuviera

en malas condiciones en tanto que otras partes estaban

bien . También explicaría la ausencia de dificultades con

mantequilla de otros clientes o con los productos de la pro

pia Lactoindustrias en los cuales que no se apilaban las

bolsas ni se usaban tarimas. Notó que esta hipótesis era la

única explicación que se adaptara a esta persistente pe

culiaridad del problema. Pero si el enfriamiento irregular

era resultado del método de apilar las bolsas ¿por qué no

se había manifestado la dificultad antes? Y ¿por qué el

personal de control de calidad de Lactoindustrias no se ha-

. bía percatado de la contaminación bacteriana en el centro

de la pila? Tal vez el aumento de la temperatura de sali-

da explicaba que el problema apareciera sólo ahora. Pero

si el centro caliente producía una mantequilla putrefacta

:Ihora, entonces a 11°C menos debía haberse producido al

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148


COMPRO CION DE L C US QUE SE H ENCONTR DO 149

industrias de los elevados recuentos bacterianos al hacer

su inspección de cóntrol de calidad: las bacterias no habían

tenido la oportunidad de multiplicarse hasta el momento

en que se tomaban las muestras. Rápidamente dio al ge



guna dificultad y no se produjo. Y todavía quedaba sin

explicación el hecho de que su propio personal de control

de calidad no hubiera descubierto el problema. Se le pre

sentaban dos posibilidades: o bien tenía una hipótesis fal

sa, imposible de probar, o bien necesitaba más infor-

mación.

Se decidió en favor de esta última posibilidad; tomó

el teléfono y nuevamente llamó al gerente de la planta de

Lactoindustrias del medio oeste. «¿Cómo se efectúan las

pruebas para verificar la calidad?», preguntó. Después de

ahondar en algunos detalles, obtuvo la respuesta: de

acuerdo con el nuevo procedimiento establecido por el

nuevo jefe, se tomaban muestras para determinar las cuen

tas bacterianas en el momento del empaque y en el de la

expedición. Pero ambas muestras se tomaban al mismo

tiempo, es decir, cuando la mantequilla se ponía en las

bolsas. Un recuento se hacía inmediatamente, mientras

que la otra muestra se colocaba en el refrigerador

dell o-

r torio

a 29 e y se hacía el recuento en el momento de

efectuarse el envío de este lote de mantequilla en particu

lar. Esto se hacía así, explicó el gerente, para evitar des

baratar una pila de la tarima que estaba sólidamente con

gelada y solidificada, para luego descongelarla a fin de

poder tomar In muestra para el recuento bacteriano. Ade

más, explicó el gerente, la muestra se mantenía en el

refrigerador del laboratorio a la misma temperatura de las

bolsas en el congelador, así que las lecturas de bacterias

serían las mismas.

El viCepresidente vio que este procedimiento podría

explicar por qué no habían podido darse cuenta en Lacto-

I

rente de la planta un breve ·sermón acerca de la necesidad

,de mantener procedimientos adecuados de control de ca

lidad. Pero quedaba sin resolver otra pregunta acerca del

asunto del control de calidad: ¿Por qué no había apareci

do la mantequilla descompuesta antes de la semana ante

rior? Si este había sido siempre el procedimiento usual

para sacar las muestras, se dijo el vicepresidente, entonces

pudo haberse esperado la dificultad mucho antes. Reflexio

nó sobre esto y tuvo una corazonada. Pensó: «Si nuestro

personal de control de calidad es perezoso para tomar las

muestras de las pilas congeladas, entonces el personal de

la planta del cliente también podría ser igualmente pere

zoso.» Decidió verificar esto y telefoneó al gerente de la

planta del cliente explicándole lo que hasta entonces había

encontrado y describiéndole los procedimientos de mues

treo de Lactoindustrias. ¿Cómo, preguntó, hacían ellos el

muestreo en su departamento de control de calidad?

El directivo dijo que 10 averiguaría y al cabo de una

hora llamó al vicepresidente. Le informó que la muestra

tomada al recibir cada expedición se tomaba siempre de

la parte exterior de la pila, ya que resultaba demasiado

difícil llegar hasta el centro de la pila de bolsas congeladas.

La corazonada del vicepresidente respecto a la pereza de

ambos grupos de control de calidad se había comprobado.

Pero a continuación el gerente trató de justificar la prác

tica de muestreo señalando que podía suponerse que toda

la mantequilla de cada expedición estaba en iguales con

diciones. Si éste no era el caso, la culpa la tenía Lactoin

dustrias. Una vez que el producto acusó sabor, dijo, su

personal había empezado a tomar más muestras. Sin em-

bargo éstas se habían tomado una vez que las pilas se

habían descongelado así que no podían saber de qué par-

150


COMPROBACION DE LA CAUSA QUE SE HA ENCONTRADO 151

dentro de la especificación y estaba seguro que había lo-

calizado la causa del problema.

Ordenó que hicieran un experimento para comprobar



te de la pila congelada procedían las muestras. Todo lo

que habían descubierto era que parté de la mantequilla

estaba buena parte mala.

Esta información todavía dejaba sin explicación el he-

cho de que la mantequilla del cliente no se hubiera des-

compuesto sino hasta la semana anterior. Si hubiera ha-

bido enfriamiento desigual de la mantequilla y un mal

control de calidad desde el principio entonces se dijo el

vicepresidente e l cliente pudo haber sufrido del mal

sabor desde antes. No había sucedido así. ¿Pero por qué

no? De repente se dio cuenta de que había estado en

dificultades desde antes sin saberlo. El problema había

estado latente desde hacía algún tiempo pero había pa-

sado inadvertido. Los recuentos bacterianos en el centro

de las bolsas apiladas habían estado por encima de los lí-

mites permisibles desde que se iniciaron los envíos en ta-

rimas. El cliente no lo había descubierto por su deficiente

muestreo en control de calidad. La mantequilla mala di-

luida con la buena y con los demás ingredientes n o se

había hecho notar en los últimos análisis de control de

calidad del cliente X hasta un punto tal que se pusiera

en duda su pureza. Ahora veía que el cambio crítico fue

el aumento en la temperatura de salida aumento que la

última semana había dado lugar a que subieran los re-

cuentos de bacterias en las bolsas centrales hasta tal punto

que la mantequilla se tornó putrefacta y echó a perder el

sabor del producto del cliente. Esto pudo haberIo com-

probado con más pruebas peto no lo creyó necesario por

el momento. Todos los datos de la hipótesis encajaban

su razonamiento utilizando los hechos de que disponía.

Llamó al gerente de la planta de Lactoindustrias y le pi-

dió que colocara tres termómetros registradores en varias

de las pilas entarimadas de bolsas de mantequilla. Debía

haber un termómetro en el centro de cada pila uno a la

mitad entre el centro y la parte exterior y un tercero

en la periferia de cada pila. Las pilas debían manipularse

en la forma habitual y las temperaturas que se registraran

deberían comunicársele de inmediato por teléfono en cuan-

to el termómetro de la parte central alcanzara los 29° C.

A continuación debían abrirse las pilas y hacerse un re-

cuento bacteriano directo sobre la mantequilla del centro

la de la parte media y la exterior.

Después de varias horas telefoneó el gerente de la

planta pues toda la pila tardó un tiempo sorprendente en

enfriarse hasta 29° C. El registro de temperatura en la

parte externa de la pila mostró un descenso muy rápido

conforme la mantequilla se congelaba pero el termómetro

colocado en la parte media tardó mucho más en enfriarse

y el termómetro de la parte central sólo registró un des-

censo muy lento en la temperatura. También informó el

gerente de la planta que a los pocos minutos de colocarse

la pila en el congelador los espacios entre las bolsas de

mantequilla se habían obturado con escarcha y hielo. El

vicepresidente sabiendo que la escarcha y el hielo cons-

tituyen excelente aislante se dio cuenta de que el bloque

sólido de las bolsas se había convertido en una barrera

a la disipación del calor atrapado en el centro. Los recuen-

tos bacterianos directos mostraron dramáticamente los

efectos de este enfriamiento lento: la mantequilla en el

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Se justificó la confianza riel vicepresidente en su aná

lisis del problema. Al pi'obar las cuatro' posibles causas

había cotejado cada una de eJlas muy cuidadosamente con

tra su especificación de problema para ver si éste se ex

plicaba por completo tanto en el ES cuanto en el NO ES

y con un mínimo de suposiciones del tipo «sí, pero bajo

ciertas condiciones ... » Había buscado excepciones tra

tando de descubrir las fallas de cada teoría. Buscó una y

otra vez más información pertinente afinando así su espe

cificación. Había hecho algunas suposiciones, pero se

rehusó a aceptar cualquier hipótesis simplemente porque

se ajustaba de manera parcial a los hechos de la especifi

cación. Lo que era aÚn más importante, se había rehusado

:1

reforzar con argumentos de «abogado defensor» cual

quier explicación; mantuvo una actitud objetiva, proban

do, indagando

y

utilizando con cuidado la información dc

CJuc disponía en la especificación del problema.

Si el vicepresidente hubiera querido estar absoluta

mente seguro de que había encontrado la causa, hubiera

podido verificar sus hallazgos haciendo pruebas sobre las

expediciones reales. Sin embargo, tal verificación rara vez

es esencial y en muchos casos no resulta práctica, bien por

razones económicas o bien por la presión del tiempo. En

e caso de la mantequilla, el vicepresidente deseaba elimi

nar la causa de las quejas del cliente lo más rápidamente

posible

y

resolvió el problema con prontitud. Una vez

encontrada la causa, empezó a tomar decisiones

y

tomó

estas seis diferentes acciones: 1) la temperatura de S3-

152

lida se redujo de inmediato a 24° C; 2) se autorizó tiem-

po extra a fin de poner al día la producción frente a las

demoras en razón del flujo más lento de la mantequilla;

3) se modificó el procedimiento de apilado en tarimas,

COMPROBACION DE LA CAUSA QUE SE HA ENCONTRADO 155



FIGURA

20. Probar una posible causa es el proceso mental mediante el

cual se la coloca dentro de la corriente de sucesos a través del tiempo, a

fin de ver si producía exactamente lo que se ha especificado como la

desviación. La causa real, por supuesto, coincidiría absolutamente en todo

con el ES y el NO ES debido a que en realidad los produjo. Sin informa-

ción completa acerca de una posible causa no es posible obtener un per-

fecto acuerdo entre la información de que se dispone y la especificación, por

lo cual una causa sólo puede enunciarse como «más probable».

colocando menos bolsas en cada tarima Y dejando un es-

pacio de 2 a 3 centímetros entre las bolsas; 4) ordenó

que se hiciera una prueba especial a fin de asegurarse de

que los cambios anteriores corrigieran la desviación; 5) te-

lefoneó al gerente de la planta del cliente para explicarle

sus hallazgos y describirle las acciones tomadas para eli-

minar el problema y evitar que volviera a presentarse en

el futuro; 6) se aseguró de que los procedimientos de

control de calidad se detallaran para cada planta. Resu l-

tado

el cliente no les demandó por daños y continuó en

buenas relaciones con Lactoindustrias.

El tiempo transcurrido entre la primera llamada tele-

fónica del cliente descontento y la toma de las acciones

correctoras fue exactamente de treinta y seis horas. Tam-

bién es de notar que el vicepresidente no tenía conocimien-

tos especiales o información técnica detallada acerca de

este problema. Se fió, más bien, de sq, conocimiento com-

pleto del proceso de análisis de pro~emas.

Y

de1I ostró

que había adquirido la disposición esencial para derribar

sus propias teorías en cuanto a posibles causas del pro-

blema.

Igualmente buenas fueron sus decisiones acerca de

cómo enfrentarse con el problema. Tomó la decisión pro-

visional de suspender los envíos al cliente X mientras se

determinaba la causa del problema. Encontró qué era lo

que causaba el problema y procedió a corregirlo con ac-

ciones específicas. Incluyó un elemento de control en su

conjunto de decisiones a fin de verificar que sus acciones

Lo que

___ ...:.X

DEBIERA .

estar ocurriendo

Lo que en

y

REALIDAD

está ocurriendo

OUE

DONDE

CUANDO

ALCANCE

LA DESVIACION SEGUN

SE ESPECIFICA

PROBAR: ¿Produciría

esta pos ib le causa

este resultado?

· Sucesos

a través . .

del t iempo

I

154

correctoras fueran en realidad efectivas y resolvió futuros

problemas anticipándose a la necesidad del cliente X

que se le asegurara que el problema no se volvería a pre-

sentar Estos asuntos de toma de decisiones se tratarán

I

~

156




en los dos últimos capítulos

I

I

I

PITULO

plicaciones prácticas

¿Cómo funcionan en la práctica estos conceptos y pro-

cedimientos del análisis de problemas? Muy a menudo los

directivos que los han estudiado y que han practicado su

uso en un curso de capacitación pueden aplicar estos

conocimientos en cuanto regresan a Sll puesto de traba-

jo Si un directivo únicamente se propone utilizar estos

conceptos y procedimientos en el primer problema de en-

vergadura que se le presente es probable que vuelva a

caer en la rutina familiar de pensar en problemas causas

y decisiones de una manera muy poco sistemática Esto

es lamentable e innecesario pues el análisis sistemático

de problemas no es un proceso rígido no tiene por qué

aplicarse tal como se ha descrito en esta obra El direc-

tivo que espera a tener una oportunidad de aplicar los

procedimientos exactamente tal como los aprendió muy

posiblemente pasará por alto muchas oportunidades de

obtener resultados rápidos en un problema Algunas de

las aplicaciones más efectivas no son de ninguna manera

completas si se las compara con el libro de texto En

ocasiones puede ser que sólo uno o dos de los conceptos

o procedimientos se utilicen al analizar un problema

7

Lo que sí ha de tener presente el directivo es que

puede aplicar algunos de estos conceptos procedimientos

siempre que se enfrente a una situación que exija el uso

racional de la información para obtener resultados. Po

cción correctiva elimina la causa conocida de un pro

blema.

cción preventiva elimina la posible causa de un proble

ma o reduce su probabilidad.

9PLICACIONES PRACTICAS


58

r

~

¡¡



cción interina concede tiempo al directivo para des

cubrir la causa de un problema.

cción de adaptación permite al directivo aceptar los

efectos tolerables de un problema o los de una causa

que no se pueda erradicar.

dría por ejemplo utilizar algunos de estos conceptos

procedimientos al tratar de mejorar las técnicas de ventas

de su personal; para conseguir datos que faltan cuando

amenaza una huelga; para enseñar a sus subordinados

cómo hacer frente a una situación de emergencia; al tratar

de descubrir por qué es tan elevada la rotación de emplea

dos en ciertos departamentos; al tratar de obtener evi

dencia legal para la identificación de una persona en par

ticular; o al reducir el sinfín de horas que se pierden en

reuniones de trabajo. Estas son algunas de las funciones

prácticas a las que se han dedicado los directivos utili

zando el análisis sistemático de problemas.

En este capítulo consideraremos varios casos de aná

lisis de problemas para ver precisamente cómo han utili

zado los directivos estos conceptos procedimientos. En

estos ejemplos nos preocupará principalmente el análisis

de problemas no los cinco diferent~s tipos de acción que

pueden tomarse al manejar problemas. Tres de estas ac

ciones se describirán detalladameme en el capítulo sobre

análisis de decisiones las dos restantes en el capítulo final

que trata del análisis de problemas en potencia. Aquí bas

tará describirlas brevemente:

cción contingente proporciona medidas de reserva para

neutralizar o reducir al mínimo los efectos de un grave

problema en potencia.

Las clases de acciones tornadas en los casos que se

describen en este capítulo no se identifican de manera es

pecífica para así hacer énfasis en las aplicaciones de los

conceptos métodos del análisis de problemas mas bien

que enla elección de acciones que necesariamente sigue a

la torna de decisiones.

Los hechos de los casos que presentaremos se han

sacado de situaciones reales. En algunos casos los resul

tados fueron asombrosos; en otros fueron mucho mejores

que los que podría esperarse de los métodos ordinarios

de análisis hechos a la buena de Dios. Ninguno de es tos

casos es extraordinario o fuera de lo común. Algunos re

quirieron de la completa aplicación del análisis sistemáti

co de problemas para problemas complejos de enverga

dura en los cuales los directivos cuidadosamente buscaron

hechos

distingos

cambios pertinentes para luego veri

ficar sus hallazgos. Tales aplicaciones producen a menudo

espectaculares ahorros de tiempo dinero. Sin embargo

los problemas complejos

de envergadura no son después

de todo el pan de cada día; si lo fueran prácticamente

cualquier compañía tendría que cerrar sus puertas. En rea

lidad aquellas aplicaciones menos detalladas que a me

nuJo se improvisan para ajustarlas a una necesidad en

particular son las que tal vez ilustren mejor las posibili-

dades de utilizar el análisis de problemas en forma siste

mática dondequiera que sea importante el uso eficiente de

L1

información es decir prácticamen te en todas las áreas

dc la dirección. Todos estos casos demuestran de qué ma

planta que en las otras cinco.» En seguida el directivo

pregun tó: «¿Qué distingue a esa planta?» Y tras una

pausa surgió la respuesta: «i Por Dios en ésa hay

dos

sindicatos que representan al mismo nivel de supervi

161

APLICACIONES PRACTICAS


60

I

I



melZaza de huelga Una compañía automotriz cuyas

seis plantas ejecutaban la misma operación fue amena

zada con una huelga que incluía a personal de un nivel

particular de supervisión. Tras hacer muchas preguntas

con respecto a quién estaba implicado cuáles eran las

qucjas cuándo se habían iniciado etc. el directivo que

especificaba el problema preguntó: «¿Dónde se está pre

sentando la dificultad?» y se le dijo que la huelga ame

nazaba a las seis plantas. A continuación el directivo

preguntó: «¿Es más crítica en unas plantas que en otras?»

Esto produjo la siguiente respuesta: «Sí es peor en una

nera ·tan diferente han sido aplicados estos conceptos y

procedimientos por directivos expertos cuando carecían.

de experiencia en el análisis sistemático de los problemas.

Se podrían citar multitud de ejemplos más cada uno con

sus propias variaciones y adaptaciones pero después de

lcer estos casos resultará claro que el verdadero valor del

análisis sistemático de problemas está en su aplicación.

Se ha demostrado una y otra vez la importancia de

hacer la pregunta apropiada en el análisis de problemas.

A veces es una pregunta relacionada con la categoría del

QUE de la especificación; otras con la del CUANDO

Y

en ocasiones con la del DONDE. A continuación se pre

sentan algunos casos que ilustran cómo la técnica de inte

rrogatorio que sistemáticamente sigue al procedimiento

de especificación ha descubierto en muchas industrias y

compañías las causas ocultas de problemas.

sión » Esto puso en claro la causa del problema: una

disputa jurisdiccional que afectaba a las otras cinco plan

tas que no estaban directamente implicadas en las quejas

reales. La compañía modificó sus tácticas y la amenaza

de huelga se evaporó.

valuación del personal Los altos ejecutivos de uno

de los principales bancos en los Estados Unidos se pre

ocupaban por la actuación deficiente de un gerente de su

cursal. Los demás gerentes de sucursales habían logrado

un creciente aumento en depósitos cuentas nuevas y

mayor volumen mientras que el otro no. Aparentemente

muchos de sus procedimientos incluyendo sus esfuerzos

para relacionarse con la comunidad no eran efectivos.

Casi todos los altos ejecutivos convinieron en que debe

ría ser remplazdo. Entonces uno de ellos preguntó:

«¿Pero sabemos en realidad cuál es la causa de este pro

blema?» Algunos de sus colegas se mostraron impacien

tes por tal pregunta pero él insistió en ello y les propu

so que especificaran el problema. Cuando anotaron el

DONDE de esta particular sucursal

y

preguntaron:

«¿qué puede haber de distintivo en esta localidad?» se

puso de manifiesto que dos grandes compañías habían

abandonado la zona y el potencial para empréstitos sufrió

una baja. Una investigación posterior reveló que esa su

cursal estaba en un sector industrial que agonizaba. Se

informaron de lo que sucedía en otros bancos de la loca·

lidad

y

se encontraron con que su propia sucursal era la

que en realidad tenía más éxito; el gerente estaba ha-

I

t

I

I

11

162

E L DI RE CT IVO R AC IO NA L

A PL ICACIO NE S P RA CT ICAS

163

ciendo una labor extraordinaria a pesar de una economía

local en plena decadencia. Resultado: se retractaron de su

decisión de despedir al gert nte y le enviaron una feli

citación .

regional tampoco se daba cuenta de los desastres que pro

ducían sus llamadas. Tan pronto como las suspendió me

joró el horario en los itinerarios.



Bajan las ventas Un vendedor de productos in

dustriales que cubría un estado y medio del medio

oeste· se quejaba de que nunca podía ::umplir con su

itinerario de visitas a distribuidores y clientes. Dijo a

su jefe que se retrasaba su itinerario en un día o un día

y medio en una semana de viaje. Sus métodos de pla

nificación las prioridades que establecía en las visitas

y su estrategia de ventas parecían buenas sus expecta

tivas sobre lo que podía realizar parecían realistas. Su

jefe empezó a preguntarse sistemáticamente: «¿El ven

dedor se había retrasado en su itinerario las últimas tres

semanas?» Sí se había retrasado en la primera sema

na en la segunda no y se retrasó nuevamente en la

tercera. «Cuánto tiempo se había retr;1sado?» Un día la

primera semana un día y medio la tercera y en la segunda

semana el tiempo le había alcanzado p erfectamen te. «¿Qé

había de distintivo en la primera .y tercera semanas?» Esta

pregunta reveló que en aquellas dos semanas había reci

bido llamadas telefónicas del gerente regional de ventas

pidiéndole que investigara unos clientes nuevos y algunas

quejas locales. Los cambios en su itinerario y prioridades

trastornaron su programa; una semana tuvo que atrave

sar medio Estado para despachar un asunto relativamente

sin importancia. Su jefe interrogó a otros vendedores y se

enteró de que tenían dificultades similares tratando de

cumplir con sus i tinerarios ninguno se había dado cuen

ta de que la «ayuda» del gerente regional era la respon

sable. Pensaban que ellos tenían la culpa y el gerente

Dif icultades con las herramientas El jefe de com

pras de una compañía con varias fábricas almorzaba con

el jefe de una de ellas para discutir con él algunos de

fectos en las herramientas de corte. Mientras el jefe de

fábrica le describía la forma en que las herramientas se

habían «quemado» con el uso el jefe de compras se hizo

«una imagen mental del ES y del NO ES de este pro

blema» y se dio cuenta de que hasta ese momento sola

mente había oído acerca del ES. Hizo algunas pregun

tas para llenar el lado NO ES de su especificación

mental: «¿ Se estaban quemando las herramientas en la

planta de Cleveland?» No contestó el gerente de la plan

ra. «¿Entonces qué distingue a su operación de la opera

ción de corte en Cleveland?» El gerente de la planta me

ditó un momento y luego dijo: «En Cleveland utilizan

agua como refrigerante y no aceite.» Repentinamente se

dio cuenta de que había encontrado la causa de su pro

blema en el uso de aceite como refrigerante.

El caso de los transistores inservibles

Una de las más inmediatas aplicaciones prácticas de

algunos de los conceptos y procedimientos del análisis de

problemas ocurrió en cierta planta de uno de los «Tres

Grandes» de la industria automotriz. Un lunes a las nue

ve de la mañana un ingeniero-jefe se enteró de que uno

de los clientes más importantes de la compañía había de

vuelto 90.000 transistores con un informe declarando que·

eran inservibles. El ingeniero acababa de regresar el vier-

nes anterior de un seminario de capacitación de cinco

días sobre el análisis sistemático de problemas y decisio

nes y estaba ansioso por aplicar lo que había aprendido.

Inmediatamente llamó a sus principales directivos y les

pregun tó: «¿ Qué es lo que sucede?» ¡ e dijeron que los

más tarde pusieron de manifiesto la causa de lo que an

daba mal en el nuevo fundente: una sustancia química

de que se componía dejaba un residuo en el metal y éste

después de cierto tiempo hacía que la soldadura de pasta

se desintegrara y se desprendiese. Al terminarse de armar

6

EL D IR EC TI VO RA CI ON AL

APL IC AC IONE S PRACT IC AS

165



transistores eran «una verdadera porquería». Esta res

puesta era demasiado general para el ingeniero-jefe que

insistió: «Sí ¿pero que les sucede para que sean una ver

dadera porquería?» Unos minutos más tarde uno de sus

hombres descubrió que los transistores fallaban por una

avería en la soldadura de pasta que se utilizaba en ellos.

Pero según control de calidad los transistores habían pa

sado la inspección antes de ser despachados y se habían

descompuesto después.

El ingeniero continuó preguntando: «¿Antes de esto

tuvieron alguna dificultad?» Su personal le dijo que nin

guna. «¿Entonces qué hay ahora que sea diferente?»

«¿ Q ué han cambiado?» Los directivos insistían que no

habían cambiado nada pero el ingeniero-jefe se negó a

aceptado. «Ahora tienen defectos en la soldadura y antes

no los tenían. Tienen que haber cambiado algo. Vayan a

buscar qué es.» Los directivos regresaron a sus oficinas

e investigaron un poco más; pronto regresaron con otra

historia. «Sí cambiamos algo» -dijeron- «cambiamos

el fundente limpiador que se usa antes de soldar pero el

nuevo fundente es exactamente igual al anterior.» El in

geniero no lo creyó así sabía que algo andaba mal y sos

pechaba que el nuevo fundente fuera la causa. «j Qué

demonios va a ser igual» -dijo- «vuelvan a utilizar el

antiguo fundente. También investiguen qué es lo que des

compone a la soldadura en el nuevo fundente.» Al utilizar

de nuevo el antiguo fundente se corrigió rápidamente el

problema de los transistores y los ensayos de laboratorio

l caso de las pistolas de aire obturadas

Las especificaciones de los problemas sin embargo

no son de ordinario tan rápidas

sencillas como en el caso

anterior. A veces las preguntas no parecen conducir a

ninguna parte al principio y se requiere perseverancia.

Tomemos el «Caso de las Pistolas de Aire Obturadas»

del que dio aviso un directivo del Departamento de Vías

Públicas de una gran ciudad en los Estados Unidos. Sus

brigadas se encontraban muy ocupadas todo el año pin

tando líneas reflectoras amarillas y blancas en el centro

y con la soldadura nueva los transistores estaban bien

pero cuando llegaban al cliente la soldadura se había em

pezado a descomponer y muy pronto 90.000 resultaron

rechazados.

El ingeniero-jefe empleó un total de diez minutos para

encontrar la causa de este problema haciendo una serie de

preguntas pertinentes. Nótese que no se detuvo a especi

ficar y analizar en detalle el problema sino que tan pronto

como observó un marcado contraste entre el ES y el NO

ES en la categoría del «cuándo» se aventuró y se ade

lantó a su pregunta acerca de cualquier posible cambio

que hubiera podido ocurrir. Afortunadamente un cambio

proporcionó la clave. De no suceder así hubiera tenido

que volver sobre sus pasos y especificar por completo el

problema y analizarlo sistemáticamente para hallar la

causa.

de las calles en los cruces en zonas de seguridad para

peatones etc. y un día las pistolas de aire comenzaron

a obstruirse. Las brigadas tuvieron que interrumpir sus

labores para limpiar las pistolas con solvente y reanudar

luego su trabajo para encontrarse con que las· pistolas se

uno de los hombres «.se lava la pistola con disol-

vente y queda un poco en la pistola.» Decidieron que

sería bueno revisar el disolvente. Le pusieron un poco de

pintura y notaron que ésta se coagulaba en pequeños gló-

bulos lo suficientemente grandes como para taponar la

166



167



. volvían a obstruir. Le echaron la culpa al diseño de las

pistolas a la pintura al clima y se la echaron unos a otros.

Finalmente el directivo llamó a los superintendentes de

las brigadas a su oficina a fin de especificar el problema.

El QUE y el DONDE eran fáciles: las pistolas de aire

se estaban obstruyendo en las boquillas de aspersión y esto

mismo sucedía a todas las brigadas de la ciudad. Pero el

CUANDO dio lugar a una controversia. Un hombre dijo:

«Siempre que utilizamos las pistolas.» Otro dijo: «No

solamente a veces.» Tras hacer muchísimas preguntas in-

cisivas el directivo encontró que las boquillas se obstruian

cuando la pintura empezaba a salir a través de ellas. Si

no se obstruían de inmediato funcionaban perfectamente

hasta que volvían a usarse otra vez generalmente al día

siguiente. Dijo: «Entonces se obstruyen por la mañana»

pero lo corrigieron: «No no pueden obstruirse a cual-

quier hora pero si se desatascan permanecen bien durante

el resto del día.» El directivo hizo un nuevo intento:

«Entonces se obstruyen al iniciarse el trabajo o al iniciar

el primer disparo y siguen obstruidas hasta que se desatas-

can.» No era ésta una forma muy clara de enunciar el

problema pero era lo mejor que podía hacer.

A continuación empezó a sondear para encontrar

los distingas. Alguien dijo: «Aunque parezca una chi-

fladura el distingo que hay es que al iniciarse el primer

disparo las pistolas están limpias.» El directivo pregun-

tó: «¿ CáIrtbian algo cuando limpian una pistola?» Se

abrió paso con esto el primer rayo de luz. «Pues» dijo

l caso de los proyectiles desviados

Algunos de los problemas más difíciles de analizar

aparecen en los campos técnicos por ejemplo en la inves-

tigación de proyectiles. Un equipo de investigación de la

Marina adiestrado en el análisis sistemático de proble-

mas luchó a brazo partido a fin de averiguar por qué un

nuevo proyectil aire aire «enloquecía» a veces después de

haber sido disparado por un interceptor «jet» de alta

velocidad. El proyectil se desviaba por el espacio y final-

mente iba de un lado para otro poniendo en peligro a

pistola. Haciendo experimentos encontraron que las pis-

tolas en las que quedaba algo de disolvente se taponaban

inmediatamente conforme la

pint1Jra

entraba a la boquilla.

Pero esto originó un nuevo rompecabezas: habían utili-

zado la misma pintura y el mismo disolvente durante dos

años los que se fabricaban de acuerdo con las especifica-

ciones establecidas por el departamento estatal de carre-

teras. Telefonearon para obtener mayor información y

encontraron que en realidad estaban utilizando la misma

marca pero que el fabricante había modificado alguno de

sus ingredientes sin darse cuenta de que la nueva mezcla

tendía a formar grumos al mezclarse con el disolvente

elaborado por otro fabricante. El cambio a otro tipo de

disolvente resolvió el problema precisamente en el mo-

mento en que algunas ciudades pequeñas del mismo es-

tado empezaban a dar parte de la misma dificultad.

otros aviones y al personal de tierra. El equipo de inves

tigadores tenía que trabajar con diversos informes proce

dentes de una docena de diferentes estaciones y barcos;

las velocidades de los aviones que los disparaban variaban

10 que hizo que se desprendieran las aletas? El equipo de

investigación empezó a especificar este nuevo problema.

Mientr as tanto los expertos en aerodinámica investigaron

las características de vibración de la aleta en un túnel de

168 EL DIRECTIVO RACIbNAL APLICACIONES PRACTICAS

169



enormemente y se utilizaban además diversos tipos de

aviones. El equipo encontró que la mayoría de las fallas

ocurría a elevadas altitudes; algunas sin embargo o cu

rrían a altitudes bajas y medianas. El proyectil fallaba

siempre en el aire nunca en disparos hechos desde tierra

en el campo de pruebas en el desierto de tal modo que

la especificación del problema lograda por el equipo fue

muy incompleta.

Surgió no obstante algo que proporcionó un indicio

cuando un piloto informó que su avión había sido gol

peado por algo poco después de que el proyectil dispa

rado por él empezó a desviarse y a hacer su recorrido

errático. Una profunda abolladura en el fuselaje condujo

a la especulación de que una de las aletas del proyectil

se había desprendido y golpeado el avión. Pero no se

pudo encontrar ninguna aleta al registrar el área terrestre

correspondiente a la del accidente aéreo ni tampoco que

dó gran cosa del proyectil cuando se recuperó que sumi

nistrara información útil. Sin embargo unos días más

tarde una cámara ultrarrápida montada sobre un «jet»

interceptor tomó fotografías de una aleta desprendiéndose

de su proyectil poco después de haber sido disparado. El

proyectil comenzó entonces a desviarse y a dar tumbos por

el aire. De esta manera finalmente pudo identificarse sin

gran ayuda del análisis sistemático de problemas la causa

del problema de los proyectiles.

Pero la causa de este problema se transformó enton

ces en un nuevo problema como se señaló al discutir el

procedimiento de «escalonar» en el Capítulo 4. ¿Qué fue

viento a elevada velocidad; pero no pudieron lograr que

la aleta se desprendiera del proyectil. Ni siquiera pudie

ron producir una vibración de importancia; la aleta esta

ba diseñada de manera excelente y estaba firmemente

sostenida con pernos de gran resistencia a la tracción que

se atornillaban en el proyectil. La especificación del equi

po de investigación no obstante empezó a revelar nuevas

pistas respecto a la dificultad. Se hizo visible un marcado

contraste entre el ES y el NO ES en la categoría DONDE:

«en l as operaciones aéreas» «no en las terrest res» y «la

mayoría de las veces a elevadas altitudes» «no a bajas

altitudes». El equipo hizo una lista de un número de

condiciones y factores que constituían distingas en las

operaciones de vuelo a alti tudes elevadas: vibración pre

sión reducida del aire grandes fuerzas de gravitación y

frío. Buscaron entonces cambios en estos distingas y reco

nocieron el hecho de que en el distingo «frío» el metal

se contraía. Empezaron pues a especular sobre las posi

bles causas relacionadas con tal cambio. «Supongamos»

~dijeron- «que dos diferentes metales se contraigan a

diferentes coeficientes ¿permitiría esto que la aleta se

aflojara? » Verificaron 10 anterior: los pernos estaban fa

bricados con un material de un elevado coeficiente de ex

pansión y contracción mientras que el cuerpo del proyec

til en el que se atornillaba el perno estaba hecho con un

metal de coeficientes relativamente bajos de expansión y

con tracción.

El equipo había conseguido una respuesta: a las tem

peraturas muy bajas de los vuelos a gran altitud el peino

«se encogía» y se aflojaba lo suficiente como para zafarse

cuando el proyectil se disparaba. Esto se verificó exami-

nando una perforación en el cuerpo de un proyectil mal

disparado y en el que la rosca de la perforación se había

. deformado al desprenderse el perno. Se obtuvo la com-

papel que producían roturas en los rollos terminados.

Este problema se atacó sin enfocado en forma precisa; los

supervisores reunieron a todas y cada una de las per sonas

de la fábrica que pudieran contribuir a la situación y las

dedicaron a examinar analizar probar y hacer absoluta-

171

PLICACIONES PRACTICAS

L DlRECTIVO RACIONAL

70



l caso del papel agujereado

Examinemos ahora otro caso: el problema era de im-

portancia primordial y tan complicado que sólo la más

completa y cuidadosa especificación y análisis pudo des-

cubrir su causa. Este «caso del papel agujereado» ocurrió

en la fábrica de un productor de papel. Desde 1960 los

problemas de producción siempre inminentes en un pro-

ceso tan complejo se volvieron críticos durante varios

meses en tres años sucesivos. En la primera crisis el pro-

blema principal fue la aparición de agujeros en la hoja de

pleta verificación del análisis del equipo cuando la falla

de la aleta pudo reproducirse al hacer un disparo en tie-

rra congelando el proyectil antes de lanzado. Y una veri-

ficación de las fallas.registradas puso de manifiesto que

en ningún caso había fallado un proyectil a temperatura

normal. Cuando se habían presentado fallas en altitudes

medias o bajas el avión que había lanzado los proyectiles

siempre había descendido tras un período de vuelo a

grandes altitudes y a temperaturas inferiores a cero. Con-

secuentemente el equipo recomendó con fundada con-

fianza tomar una acción para hacer más profunda la per-

foración en el cuerpo del proyectil y utilizar para la ela-

boración de los pernos un metal que aunque de menor

resistencia se contrajera menos. Cuando se hicieron estos

cambios todos los proyectiles conservaron sus aletas

volaron correctamente.

mente todo lo posible para descubrir la causa del proble-

ma. Este desapareció finalmente después de un extenso

trabajo sobre las condiciones de trabajo de la máquina.

Pero al año siguiente se presentó otra crisis similar de

agujeros en el papel que duró tres meses en el curso de

los cuales se utilizó nuevamente el enfoque no preciso.

Posteriormente se hicieron ajustes que proporcionaron

evidencia concluyente de que la resina en la madera molida

había sido la causa principal del problema. Pero al año

siguiente los agujeros aparecieron nuevamente y volvió a

presentarse otra crisis; los supervisores una vez más tra-

bajaron henéticamente a fin de localizar la dificultad. El

problema estaba costando a la compañía unos 55.000 dó-

lares al mes. En esta ocasión intervino personalmente el

gerente de la planta: nombró un grupo de trabajo forma-

do por cinco supervisores que debían dedicar todo su

tiempo a localizar la causa a través de un análisis siste-

mático del problema.

El grupo de trabajo describió la desviación: «roturas

excesivas en la hoja de papel debidas a agujeros entresaca-

dos». La causa técnica inmediata de los agujeros se cono-

cía: un material extraño como migas gotas de agua y

resina que formaba protuberancias en la hoja y los agu-

jeros se producían cuando estas protuberancias eran re-

movidas por la cuchilla del recubridor del papel en cierto

punto del proceso. No es sorprendente que los primeros

esfuerzos del grupo por especificar el problema no tuvie-

ran mucho éxito. Una máquina de hacer papel es en



va contra la causa técnica de ese problema en particular

de tal manera que nunca ha vuelto a presentarse

Un resultado notable de este análisis de problemas

fue que la fábrica llevó a cabo una drástica revisión de sus

sistemas para recoger información Esto suministró mejo-


el defecto estaba en el motor en sí y empezaron a adelan-

tar varias conclusiones sobre la causa

Pero el doceavo hombre el jefe de ingenieros vio en

esto una oportunidad de aplicar el análisis sistemático de

problemas L lamó a los demás a su oficiná y empezó a

EL D IRECTIV O RACION AL

76



aso del motor estropeado

res instrucciones y métodos para reunir datos más preci-

sos de especificación para cualquier problema que un

operario pudiera notar Se estableció un registro de cam-

bios y éste ha demostrado ser sumamente valioso para

localizar las posibles causas de problemas en la planta

También es de señalar que el grupo de trabajo haya do-

cumentado su investigación por completo y que haya pre-

sentado un informe de más de cincuenta páginas conte-

niendo detalles especificadores y analíticos y gráficas

Otras aplicaciones del análisis sistemático de proble-

mas demuestran lo efectivo que puede ser este procedi-

miento cuando es utilizado por un grupo de directivos

que poseen especialidades y experiencias diferentes Esto

se manifestó palpablemente en una gran fábrica en la que

el jefe de ingenieros se enteró un sábado por la mañana

de que un motor especial de 300 caballos de fuerza que

se necesitaba para la producción diaria a fin de cumplir

un plazo fijo súbitamente había estallado al ser instalado

por los electricistas del contratista Estaban también pre-

sentes otros nueve especialistas dos representantes del

fabricante del motor eléctrico tres ingenieros electricistas

de la sección de diseño dos ingenieros de mantenimiento

un capataz electricista un maestro mecánico Viendo el

equipo estropeado todos estos directivos supusieron que

hacerJes preguntas especialmente a los seis ingenieros

electricistas Anotó en una pizarra los hechos que le pro-

porcionaron conforme procedía a especificar el ES el

NO ES del problema S acando primero los distingas y

luego los cambios el jefe de ingenieros finalmente hizo

una lista de cuatro posibles causas Conforme colocaba

cada nueva posible causa se levantaba brevemente la se-

sión mientras algunos salían a verificar la hipótesis en

el lugar de los hechos Este sistema eliminó tres de las

cuatro posibles causas dejando sólo la siguiente: dos de

los conductores de circuito del mecanismo interruptor

se habían invertido y no se habían revisado cuando se

volvieron a colocar los cables conductores en el tablero

de control con lo que se «anuló el voltaje del generador

dejándolo en cero»

Se descubrió esta causa con una media hora escasa de

sondeo y el motor estaba en servicio el lunes sigui en t e

Los directivos al puntualizar sistemáticamente esta

causa se evitaron tediosas horas de trabajo que hubieran

necesitado para verificar todos los circuitos que imagi-

nablemente· pUQieron causar la dificultad También aho-

rraron a la companía sumas considerables de dinero por

paros en el trabajo y pérdida de producción

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12

178

EL D IRE CTI VO RA CIO NA L

APL IC AC IONE S PRACT IC AS

179

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aso de las reuniones atolondradas

Veamos ahora el «Caso de la reunión atolondrada» y

observemos cómo un grupo de dire<;tivos pone en prác

tica todos los días los conceptos y procedimiento del aná

zaban tres diferentes funciones: transmi tir información

general; 2 informar sobre el estado actual de las opera

ciones en cada departamento, y 3) informar y discutir los

problemas en particular, como averías del equipo, com

portamiento poco satisfactorio. de personas o grupos, pro-.



t

lisis de problemas. El ejemplo demuestra cómo el análi

sis de problemas puede convertirse en una parte integral

del pensamiento directivo. Esta aplicación se llevó a

cabo en cierta sección de una compañía muy importante,

donde el gerente de la fábrica es responsable de una ope

ración que funciona las veinticuatro horas del día, siete

días por seq1ana. Durante años este directivo ha estado

reuniéndose con ocho o nueve de sus superintendentes

clave, todos los días de la semana, a las nueve de la ma

ñana, y a veces hasta los fines de semana. El promedio

de duración de estas reuniones era de dos horas, aunque

podrían haber sido mucho más cortas. Todos los afecta

dos estuvieron de acuerdo en dos puntos:

las reunio

nes producían frustración y pérdida de tiempo, y

2

nin

guno de los directivos podía prescindir de ellas. Un

directivo expresó la queja común de la siguiente manera:

«Me siento ahí durante dos horas deseando no estar

ahí, y pensando en todo lo que tengo que hacer. Lo que

realmente estoy esperando son los dos o tres minutos de

información que tengo que recibir a fin de no tener tro

piezos en mi operación.»

UT a vez que el gerente de la planta se hubo adies

trado en el análisis sistemático de problemas, examinó

profunda y críticamente este sistema de reuniones e iden

tificó el problema: «se pierde demasiado tiempo en reunio

nes». Reconoció que dicho problema podría subdividirse

en tres partes debido a que en la reunión diaria se reali-

damente vio que no se perdía tiempo en la primera función

puesto que siempre se dedicaba muy poco tiempo a trans

mi tir información general. Vio que la segunda func ión

informar sobre el estado actual de las operaciones) era

redundante y que no debería perderse tiempo en ella, así

que decidió eliminada por completo puesto que ya se dis

ponía de tal información en un diagrama colocado en la

pared, que los jefes de departamento podrían consultar

cuando así lo desearan. La eliminación de esa sola función

redujo en unos veinticinco minutos el tiempo promedio

de la reunión.

Ahora el gerente de la planta se concentró en la terce

ra función de las reuniones. Reconoció que el verdadero

problema era «se pierde demasiado tiempo en informar y

discutir los problemas urgentes de la planta». Se dio

cuenta de que se mezclaban demasiados problemas, de los

cuales se hablaba simultáneamente y que se hacía un aná

lisis también demasiado complejo de un problema en

particular por parte de dos o tres de los directivos, mien

tras que los demás esperaban. Luego reconoció que se

perdía muchísimo tiempo hablando acerca de posibles

causas y se dedicaba poquísimo a especificar en qué con

sistían exactamente los problemas. El gerente de la planta

se sintió muy satisfecho de haber localizado la causa prin

cipal de su problema de pérdida de tiempo y rápidamente

tomó una decisión. Estableció una nueva regla ordenando

que las reuniones diarias se utilizaran, de ahí en adelaIlte,

exclusivamente .para identificar con claridad los proble

mas, para fijar prioridades y para asignar trabajo sobre

problemas específicos, o bien para dar cuenta de los pro

blemas que previamente se hubieran asignado. Se prohibió

estrictamente el análisis de problemas durante la reunión.

Con esta nueva regla, el procedimiento de reuniones

180


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exige que cada superintendente dé cuenta de los principa

les problemas actuales y de los problemas en potencia

que se presentan en su área, y que identifique cada uno

como causa conocida o desconocida. Cada directivo expo

ne igualmente las acciones interinas o correctivas que ya

hubiera tomado sobre cada problema. Si el gerente de la

fábrica, su ayudante, o el gerente de la sección, quienes

también dirigen estas reuniones, consideran que se nece

sitan más detalles acerca de un problema, se invitará al

superintendente respectivo a la oficina del gerente de la

fábrica después de la reunión. Un problema podrá aban

donarse, sin mayor trámite, cuando un superintendente

diga que se conoce la causa del mismo y que se ha actuado

para corregida. Pero el gerente de la planta, su ayudante,

y el gerente de la sección, han recibido una preparación

previa en el análisis sistemático de problemas y general

mente interrogan con cuidado al superintendente sobre

las causas «conocidas» a fin de saber hasta qué punto se

ha analizado el problema. Si se acepta que la causa del

problema es desconocida, se solicita su análisis y se esta

blece una fecha para el nuevo informe. A veces el gerente

de la fábrica fi jará la priaridad en seguida, diciendo: «En

carguémonos de esto inmediatamente.»

A fin de ayudarse a seguir la pista de los problemas y

acciones, se diseñó un esquema para diez problemas sola

mente, ordenados de acuerdo con sus prioridades. Una

muestra de este esquema se presenta en la Figura 21. Si se

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181

acumulan más de diez problemas se eliminan de la lista

aquellos que tienen menor prioridad. El esquema propor-

ciona información bajo siete encabezamientos: el proble-

ma responsabilidad fecha en que se conoció acción

interina causa acción correctiva· y vigilancia. Este proce-

cido. El directivo en este caso necesitó aplicar solamente

algunos de los procedimientos descritos en este texto y

demostró claramente las ventajas que ofrece un método

sistemático de descubrir la información pertinente y de

hacerla en un tiempo muy breve. El caso se presentó a

las 8: 30 de una mañana cuando el directivo de seguridad

183


EL DI RECTIVO R AC IONAL

82



aso de los rostros desfigurados

Consideremos ahora cómo se ha aplicado el análisis

sistemático de problemas a algunos enigmas poco comu-

nes. En el «Caso de los rostros marcados con cicatrices»

se trataba de un enigma legal y la tarea consistía en loca-

lizar la información que pudiera identificar algo descono

dimiento para las reuniones diarias de jefes ha logrado

reducir una hora o una hora y media la duración de las

reuniones. Los directivos tienen sobre la gráfica delan-

te de ellos el registro de las prioridades y de los encar-

gos que se hayan hecho y las acciones que han de to-

marse y así no se les molesta con un sistema engorroso

de manejar estos asuntos. Además este procedimiento

permite a los directivos visualizar las diferentes cosas que

pueden hacer para manejar los problemas. Pueden man-

tener separadas las tareas de reconocer los problemas es-

pecificarlos y encontrar la causa. Notan las diferencias

entre una discusión general de los problemas y el análisis

de problemas. Pueden separar problemas cuya causa se

conoce de aquellos cuya causa se desconoce. Se dan cuen-

ta de los diferentes propósitos de la acción interina y de

la acción correctiva. En resumen estas reuniones diarias

de jefes tienden ahora a demostrar a los directivos la

utilidad de incorporar los conceptos y procedimientos sis-

temáticos del análisis de problemas a su propia manera

diaria de razonar.

indusÚial de uno de los «tres grandes» de la industria

automotriz fue llamado a identificar para las 4: 30 de esa

tarde a dos jovencitas con los rostros· marcados por ci-

catrices cuyas fotografías se le presentaron junto con

una de grupo en la que aparecían con sus dos hermanos.

La fotografía estaba siendo distribuida entre los miem-

bros de un cuerpo legislativo estatal por unos cabilderos

que actuaban en favor de unos distribuidores de cierto

tipo de vidrio de seguridad utilizado en automóviles.

·Trataban de demostrar que era peligroso utilizar un

segundo tipo de vidrio de seguridad que había sido in-

troducido por los fabricantes de automóviles para las

ventanillas laterales. Se decía que las jóvenes durante un

accidente habían quedado desfiguradas por el vidrio as-

tillado de este segundo tipo. Los legisladores estaban a

punto de considerar un proyecto de ley que exigiría a los

fabricantes utilizar nuevamente vidrio de seguridad del

tipo original en las ventanillas laterales de los automóviles

que se vendían en aquel Estado. Las compañías de auto-

móviles temían que el impacto emocional provocado por

la distribución de las fotografías entre los legisladores ase-

gurara la aprobación del proyecto de ley al que ellos se

oponían ya que consideraban que el segundo tipo de vi-

drio era por lo menos tan bueno como el anterior desde

el punto de vista de seguridad.

La única información específica que se proporcionó al

jefe de seguridad industrial fue que según los cabjlde

1111

I

t.

.

184 EL DIRECTIVO RACIONAL APLICACIONES PRACTICAS

185

ros, las chicas desfiguradas eran hermanas y habían re-

sultado heridas en un accidente automovilístico que fue

materia de un juicio legal «en alguna parte de Estados

Unidos fuera del Estado de Illinois». Para empezar, el

jefe de seguridad industrial dividió su tarea en dos par-

de los cabilderos de que eran dos chicas las accidentadas.

También reducía la búsqueda; el período de dieciocho

meses de cicatrización excedía al período durante el que

dos de los «tres grandes» habían empezado .a emplear

vidrio templado, lo quc significaba que el vehículo del



tes: 1 encontrar la familia del retrato, y 2 descubrir qué

les había pasado a las chicas desfiguradas. Ahora obsérvese

de qué manera reunió

y

dispuso la información necesaria.

Examinando la fotografía de las hermanas hizo estas dos

suposiciones: 1 la familia debe residir en el norte puesto

que las chicas llevan trajes para nieve;

2

el accidente

debe haber ocurrido hace bastante tiempo pues la heridas

en los rostros de las chicas ya estaban casi cicatrizadas.

Evidentemente necesitaba mayor información. Decidió a

continuación que este caso parecía comprender la función

aseguradora, la función legal, la función médica y, posi-

blemente, la función de seguridad de su compañía. Su

primer paso, por

10

tanto, fue citar a cada uno de los di-

rectivos de estos departamentos en su oficina,

y

pedirles

que estudiaran las fotografías y le ayudaran en seguida

a identificar la familia. Advirtió a estos directivos que no

empezaran a buscar la causa de los rostros desfigurados

con cicatrices, sino que se redujeran a descubrir la iden-

tidad de la familia. De esa manera intentaba mantener su

especificación de los hechos, libre de las conclusiones acer-

ca de la causa.

Tras examinar las fotografías, el jefe del departamento

médico, un doctor, concluyó de inmediato que las dos

fotografías individuales eran de una misma chica, que

mostraban diferentes etapas de recuperación de las heri-

das originales. También estimaba el doctor que tales he-

ridas habrían tardado aproximadamente unos dieciocho

meses en sanar. Esta información anulaba la afirmación

accidente podía ser del tercero de los «tres grandes», o

de un fabricante extranjero.

Armado con esta información, el jefe del departalilen-

te legal empeló por telefonear a la Compañía X el tercero

de los «tres grandes») y a los distribuidores de auto-

móviles importados, acerca de un proceso legal de deman-

da relacionado con una joven. De manera similar, el jefe

del departamento de seguros llamó por teléfono a varios

agentes de seguros pidiéndoles cualquier información o

rumor de que tuvieran noticia, en relación con tal deman-

da. Alas 10: 30 de aquella maiiana una fuente en la in-

dustria aseguradora informó de un rumor: el accidente en

realidad afectó a la Compañía X, y las demandas ascen-

dían a 100.000 dólares. Otro rumor, por la tarde, situó

el caso en Buffalo, N. Y. o en un pequeño pueblo de

Connecticut. Un aviso telefónico al director de seguridad

de una fuerte compañía industrial en aquel pueblo, con-

du jo a un oficial de la policía local, quien pudo reconstruir

el accidente con todo detalle, incluyendo el hecho de que

el caso había sido llevado por un despacho particular de

abogados de Nueva York especializado en ese tipo de de-

mandas. El oficial de la policía prometió enviar a la maña-

na siguiente información específica sobre el nombre de la

familia, la fecha del accidente y los números del expe-

diente policiaco. Estos datos podrían llegar demasiado

tarde, pero afortunadamente reci bieron un aviso a las 4 ho-

ras informándoles que los legisladores no votarían hasta

186



187

el día siguiente el proyecto de ley en relación a los vidrios

de seguridad.

Utilizando la información que ahora tenía el jefe de

seguridad industrial se enteró por medio de la Compa-

ñía X que se había identificado el caso y que un repre-

sentante del despacho de abogados de Nueva York que

tigaciones del accidente. 2 Algunas partículas de vidrio

del accidente tenían tejido humano adherido lo que su-

gería una conexión entre el rostro herido y el vidrio. Estos

dos hechos echaban por tierra las confiadas suposiciones de

la noche anterior. Parecía probable de acuerdo con los he .

chos conocidos que aunque la chica pudo cortarse por



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lo llevaba se encontraba en aquellos momentos en la ofi-

cina central de dicha Compañía X y tenía consigo los

expedientes del caso. Así que en el lapso de una hora

tuvo los detalles del accidente que coincidían con los del

oficial de investigación y los testigos. Esta información

indicaba que la chica viajaba en el asiento posterior iz-

quierdo de una camioneta fabricada por la Compañía X y

puesto que las cicatrices estaban en el lado derecho de

su rostro era muy poco probable que hubieran sido cau-

sadas por el vidrio de la ventanilla como aseguraban los

cabilderos. Así que a las 6 horas de ese primer día pa-

recía que el mencionado jefe había hecho una labor nota-

ble. Había identificado a la familia y tenía magníficas

pruebas de que los cabilderos habían falsificado las foto-

grafías de la chica con el rostro desfigurado por las cica-

trices.

Sin embargo el cablegrama que se recibió a la mañana

siguiente enviado por el oficial de la policía de Connec-

ticut añadía más hechos acerca del accidente. Una decla-

ración afirmaba que el accidente había sido comunicado

al centro de investigación de la Universidad de Cornell y

el gerente de seguridad industrial pensó que sería conve-

niente seguir esa pista. Muy pronto estuvo enterado de

dos importantes hechos adicionales: 1 el asiento poste-

rior de la camioneta miraba hacia atrás lo que aclaraba

por qué la cicatriz de la chica quedaba del lado de la ven-

tanilla detalle que se pasó por alto en las primeras in v es

haber sido arrojada contra el parabrisas no era posible

asegurar en forma concluyente que no se había cortado

con el vidrio roto del segundo tipo el de la ventanilla

lateral. Por lo tanto el jefe de seguridad industrial pudo

aconsejar al departamento de asuntos fiscales de su com-

pañía que no recusara la validez de las fotografías.

Otro punto más que no escapó a este jefe en funciones

de investigador fue el siguiente: solamente tres de los

cuatro directivos que habían trabajado con él habían po-

dido descubrir sistemáticamente hechos relevantes. Aun

cuando había advertido a los cuatro que no buscaran la

causa de la desfiguración de las chicas lino de ellos no

había podido resistir a la tentación de buscar causas. Es-

carbando en la disputa entre los fabricantes de vidrio este

hombre se las arregló para malgastar todo el tiempo que

se le había dedicado a este proyecto.

aso de la harina que desaparecía

En algunos problemas enigmáticos en los que la Causa

permanece invisible a ojos expertos se ha utilizado el

análisis sistemático de problemas como un «localizador

direccional» que señala el área en donde debe buscarse la

causa. Una gran fábrica de aceite de saja por ejemplo

sufrió una extraña disminución en la harina de saja du-

rante varias semanas

y

se decidió basándose en una in-

formación bastante general a revisar las balanzas de las

tolvas. Estas balanzas pesan la harina antes de cargarse a

granel en vagones de ferrocarril y debido a que reciente-

mente se habían hecho varios cambios en las balanzas los

investigadores sospecharon de ellas. El encargado de la

fábrka revisó las balanzas después lo hicieron los inspec-

tores del gobierno y tras varios días de este trabajo las

189


que las sobrecargas se presentaban en cada turno se eli-

minaron igualmente los errores humanos como posibles

causas. A continuación cuando buscaron los distingas el

único pertinente que encontraron estaba en la dimensión

. DONDE: había un corto conducto adicional que no se

utilizaba y que salía del extremo este del transportador.


88



sospechas se desvanecieron; las balanzas eran completa-

mente exactas. Los investigadores dejaron pues de bus-

car la causa de la desaparición en el área de carga y empe-

zaron a explorar las operaciones de la planta. Pero muy

pronto surgió un nuevo enigma. Un cliente telefoneó

preguntando cuándo le iban a cobrar los 2.000 kilos

adicionales recibidos en el último vagón que le habían

enviado. «¿Qué 2.000 kilos?» preguntó asombrado el

encargado. Pero el cliente no estaba bromeando; había

recibido efectivamente un embarque superior a su pe-

dido y una averiguación superficial reveló que otros clien-

tes también habían estado recibiendo más de lo que or-

denaran.

Poco después de este descubrimiento cuatro directi-

vos el encargado dos capataces y el jefe de transpor-

tes empezaron sistemáticamente a especificar el pro-

blema de la reducción de la harina de saja. Acababan de

pasar una semana estudiando precisamente el análisis sis-

temático de problemas y una de las primeras preguntas

que hicieron acerca del DONDE puso de manifiesto que

la sobrecarga ocurría solamente en los envíos procedentes

del extremo este del transportador de carga y no en los

del extremo oeste. Este contraste eliminó de inmediato a

las balanzas como culpables puesto que se utilizaban las

mismas para ambas secciones del transportador . Todo el

tiempo dedicado a la verificación de las balanzas había

sido obviamente inútil y como la especificación indicaba

aso de los clientes inhibidos

El análisis usual de los problemas de mercadotecnia

frecuentemente se hace tan al azar como el análisis de

problemas de producción. Pero en el siguiente «Caso de

los clientes inhibidos» un directivo de una de las más

importantes compañías farmacéuticas aplicó en forma in-

geniosa los procedimientos de análisis sistemático de pro-

blemas a un problema de ventas. En este caso aplicó estos

procedimientos de análisis a las principales dificultades

con que se enfrentaban sus vendedores al vender a clientes

importantes como hospitales laboratorios e instituciones

del gobierno. Se dio cuenta de que sus vendedores tenían

.que manejar una gran cantidad de información acerca de

cada cliente pero que rara vez abordaban a un cliente con

¿Se había presentado algún cambio en ese conducto? Los

directivos fueron de inmediato a examinado. Sí el con-

ducto había sido bloqueado con una placa metálica que

permitió la entrada de agua y que oxidó la placa hasta

dejar un agujero de tamaño considerable. Ese era el cam-

bio el agujero en la placa que bloqueaba el conducto.

En cuestión de minutos habían localizado el cambio que

era la causa del enigmático problema: en su camino ha-

cia las balanzas parte de la harina caía a través de ese

agujero al vagón y pasaba sin registrarse como regalo al

cliente.

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190


APLICACIONES PRACTICAS 191

una idea específica de cuánto le querían vender. Cuando

un cliente no les hacía un pedido, generalmente culpaban

de ello al precio o a la competencia, y también repetida-

mente utilizaban el mismo enfoque en visitas sucesivas

hasta que finalmente abandonaban la lucha: Esta táctica,

concluyó el directivo, no permitía ver el verdadero pro-

I

en tratar de localizar el factor o los factores que hubieran

inhi biclo a su cliente ante la venta, y a continuación «afi-

nar la puntería» sobre dicho obstáculo. El directivo deci-

dió que los vendedores podían adaptar a su labor parte

de las técnicas de análisis de problemas, descubriendo los

contrastes entre lo que esperaban que sucediera en una



blema de las ventas. Los vendedores señalaban equivo-

cadamet1te una serie de posibles causas para tratar de

explicar la falta de ventas. El directivo vio el problema

de manera muy diferente. El «debiera», tal como él lo

veía, era vender a un

100

del mercado; se hizo la

atrevida suposición de que

to s

las ventas podían ha-

cerse, aun cuando la compañía controlaba ya el 85

del mercado. Veía tres posibles causas de cualquier des-

viación de esta óptima norma de actuación: 1 malos

vendedores;

2

malos productos; 3) clientes que se inhi-

bían de comprar por otros factores. Desechó las dos pri-

meras posibles causas basándose en la evidencia, pues

consideraba a sus vendedores tan buenos como los mejores

y sabía que su compañía no lanzaba nada al mercado a me-

nos que consti tuyera un aporte original a la medicina y lo

considerara superior a cualquier otro producto que se es-

tuviera utilizando. Así que la tercera posible causa del

problema, inhibición de la clientela, pasó a ser la causa

más probable y por medio del proceso de escalonamiento,

también se transformó en un problema que debería anali-

zarse para hallar la causa. Enunció el problema en la si-

guiente forma: «El cliente X se inhibe al hacer sus com-

pras a nuestra compañía.»

A fin de encontrar la causa de este problema, el di-

rectivo se hizo el siguiente razonamiento: sería necesa-

rio encontrar qué distinguí a a cada cliente de los demás.

La tarea del vendedor, .en cada caso, consistiría siempre

en t revis ta de ven tas y lo que en realidad sucedía: entre lo

que esperaban presentar al cliente

y

lo que en realidad le

presentaban,

y

entre la reacción que esperaban del cliente

y

la que en realidad tenía lugar. El directivo reconoció

también la necesidad de explorar muchas de las relacio-

nes informales y personales del comprador en sí; esto

incluiría su categoría dentro de su propia compañía, su

control sobre las compras, su influencia sobre otras per-

sonas y también los prejuicios personales que pudieran

impedir una venta.

Con el fin de reunir esta clase de información, el di-

rectivo pensó que podrían crearse dos «agendas». Una

sería un comet1tario al día de cada prospecto de venta,

incluyendo datos biográficos, relaciones profesionales,

niveles de autoridad, etc. Estos datos podrían ser modi-

ficados por el vendedor después de cada visita al cliente,

cuando hubiera analizado los distingos que hubiera en-

contrado en cada caso. La otra agenda contendría un

bosquejo escrito de lo que había que discutir con el

clien te cuando le es tuviera vendiendo; es decir, un pro-

grama de lo que el cliente pudiera comprar de acuerdo

con los informes obtenidos de los datos biográficos y de-

más información. Se dio, pues, a cada uno de los vende-

dores una lista con una serie de preguntas que deberían

contestar acerca de cada cliente. Se les suministró datos

biográficos básicos de todos los clientes, actuales y poten-

ciales, y también datos acerca de prácticas específicas de

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192

EL DIRECTIVO RACIONAL APLICACIONES PRACTICAS

193

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11

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los hospitales análisis cantidades de productos químicos

empleados etc. El vendedor entonces podía utilizar esta

información para valorar exactamente las necesidades de

cada cliente en particular. Tal como resultaron final-

mente los «programas de las agendas» cubren ahora al .

rededor de catorce diferentes puntos que el vendedor

Normalmente puede persuadirse al comprador clave tras

haber preparado «agendas» acerca de algunos de los altos

dirigentes del cliente. Cuanto más importante sea el hos-

pital la escuela de medicina o institución más com-

pleja. será la situación

y

en las instituciones oficiales pue-

de resultar especialmente difícil localizar al «inhibidor»



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fl

deberá explorar en conexión con cada cliente.

La investigación que se hace sobre un cliente en par-

ticular· puede ocupar mucho tiempo. Hubo un caso en

que el vendedor empleó dieciséis meses tratando de con-

vencer al director de un importante laboratorio. Estaba

en buenas relaciones con él y lo había convencido con

lógica que la calidad del producto de su compañía era su-

perior a la de los demás. Pero el director del laboratorio

seguía resistiéndose. Entonces el vendedor preparó «agen-

das» de casi una docena de personas del laboratorio que

podrían influir sobre el director en sus compras. Final-

mente el vendedor localizó el «causante de la inhibición»

un joven británico estudiante de medicina que resultó ser

el último eslabón en la cadena de mando que dependía

del director. A este técnico le habían enseñado a utilizar

productos y métodos tradicionales y su manera de ser

un tanto agresiva había tenido gran influencia sobre el

director que se inclinaba a ser «pasivo» y conservador en

sus compras para el laboratorio. Una vez que el vende-

dor hubo identificado a este técnico como el «inhibidor»

de las ventas le visitó y averiguó por qué había puesto

reparos a los productos de su compañía. A continuación

procedió a ponderarle las ventajas de utilizar precisamen-

te estos productos. El vendedor pudo convencer así al

director de que comprara los productos de su compañía.

Solamente alrededor de un 15 de los clientes que

se inhiben resultan ser casos complejos para el análisis.

en particular que sabotea la venta. Pero una veZ que el

vendedor ha identificado los distingas específicos entre

los clientes puede ver por qué sus acercamientos ante-

riores han resultado infructuosos y cómo deberá desen-

volverse la situación de ventas de ahí en adelante. Más

aún las «agendas» suministran una ayuda continua pues

siempre que un comprador o un «inhibidor» en poten-

cia se traslada a otra localidad los datos sobre él se en-

vían al vendedor del nuevo territorio. La compañía ha

preparado actualmente «agendas» que cubren al «perso-

nal satélite» que gira alrededor de los principales com-

pradores de sus productos. Muchos de los vendedores

han dicho: «Es la única forma de vender. ¿Cómo no

se me había ocurrido antes?» En lo que toca al cliente

obtiene la ventaja de que el vendedor reflexione cuidadosa-

mente sobre sus necesidades particulares de tal manera

que pueda servirle inteligentemente.

TECNICAS UTILES

Uno de los pasos más difíciles en el análisis de pro-

blemas es el de observar retrospectivamente para locali-

zar el cambio que produjo un efecto que más tarde pasó

a la categoría de problema. El cambio puede no recono-

cerse como tal haberse olvidado; no considerarse como

pertinente o bien puede estar sepultado bajo los datos

que a diario se acumulan. Sin embargo en un momento

13

u otro el cambio indudablemente fue observado por

alguien. Los directivos que se han preparado en el aná

lisis sistemático de problemas han desarrollado varias

formas de abordar esta dificultad de perseguir los cam

bios escondidos o sepultados hasta descubrirlos. A con

tinuación se presentan algunas. de estas técnicas prácti-

trabajos de laboratorio. Por ejemplo el jefe de la sección

fotográfica en la estación de prueba de proyectiles de la

Marina mantiene un registro de cambios en su labora

torio en sus métodos de revelado equipo soluciones

etcétera. Incluso .cambios. minúsculos pueden producir

resultados inesperados de importancia puesto que el la

195

APL IC AC IONE S P RACT IC AS

L DIRECTIVO RA CIO NAL

9



cas:

Registro para anotar los cambios

Los directivos de una de las empresas fabricantes de

comput?doras consternados ante el número de cambios

que ocurren a diario en producción acerca de los cuales

no reciben información directa alguna utilizan un regis

tro para anotar los cambios en la línea de fabricación.

En este registro se .apunta cada cambio efectuado u ob

servado así como la hora fecha y nombre de la persona

que hace la anotación. Cuando algo marcha mal se con

sulta inmediatamente el registro para ver los cambios que

pudieran señalar posibles causas. Como se indicó ante

riormente u na importante fábrica de papel lleva un re

gistro similar en su secdón de producción y una fábrica

de equipo electrónico ha adoptado el sistema de colocar

una tarjeta frente a cada operario y ensamblador y se ins

truye a todos ellos para que registren cualquier cambio

que observen en el momento preciso en que ocurra. Este

sistema acelera el análisis de problemas; por ejemplo la

anotación «Primera tanda de las tapas de los transistores

de la Compañía X» dejó constancia del cambio de un

proveedor a otro y este único cambio proporcionó una

rápida solución a un problema de calidad que de otro

modo hubiera tomado días o semanas.

Este tipo de registro puede ser especialmente útil en

boratorio utiliza análisis colorimétricos y espectroscópi

cos de extrema precisión en la fotografía en colores de

movimiento retardado para medir la temperatura de dis

paro de los motores de proyectiles. Cuando surgen difi

cultades le resulta fácil escudriñar los registros buscando

los cambios que hayan ocurrido dentro de un área de

distingas. Anteriormente tales cambios quedaban sin

registrarse.

apa del análisis de problemas

El diagrama o tarjeta de plástico que muestra la «rue

da» de los conceptos y que se ilustra en la figura núme

ro 9 en las páginas 70-71 se utiliza a menudo como

mapa para guiar a los directivos a fin de «colocarse» al

abordar un problema. El subjefe de fabricación de una

importante fábrica de aviones ha fijado este diagrama en

su escritorio y lo consulta cuando se presenta un proble

ma para ver dónde está

él

en el proceso de analizar dicho

problema o de analizar una decisión sobre el mismo. O tro

directivo ha colocado varios ejemplares bajo el cristal de

la mesa de conferencias donde las participantes a las re

uniones fácilmente puedan vedos. De vez en cuando les

pregunta: «¿Dónde estamos en la rueda ? ¿Es éste un

problema o una decisión?»

Para muchos directivos este diagrama de conceptos

es de particular utilidad para aleccionar a sus subordina-

dos. Cuando están discutiendo una situación, lo utilizan

para señalar la clase de información que se necesi ta para

analizar un problema o una decisión. Por ejemplo, un

directivo puede mostrar a un subordinado que tiene que

descubrir más acerca del DONDE Y el CUANDO de un .

problema, antes que pueda empezar a analizado para lo-

calizar distingas que puedan conducirlo al cambio que

197


guía para sus recomendaciones con mayor éxito aún. Un

alto funcionario de uno de los más importantes organis-

mos federales dice lo siguiente: «Nunca falla. Cuando mi

superior ve toda la información que le presento en esta

forma, entiende tanto el problema corno por qué he su-

gerido la acción que le propongo».

EL DIRECTIVO RACIONAL96

11



Guía para hacer recomendaciones

lo causó. Igualmente, al referirse a la «rueda» de con-

ceptos, los directivos aleccionan a sus subordinados en

la clase de preguntas que debieran estar utilizando y en

el orden sistemático de hacerlas para adquirir información

acerca de un problema o de una decisión.

El esquema conceptual que se presentó en el Capítu-

lo 3 se ha utilizado muy eficazmente como una guía gene-

ral para hacer recomendaciones a los superiores. El al-

calde de una importante ciudad de la costa occidental, por

ejemplo, ha adoptado esta guía general para hacer sus

informes a su junta de concejales. Ha encontrado que un

buen informe debe incluir: 1 lo que esperaban los con-

cejales o lo que debiera estar sucediendo; 2 lo que en

realidad marcha mal y una descripción precisa de ello;

3 los distingas del problema; 4 lo que ha cambiado;

5 las posibles causas que se han probado; 6 las bases

para la determinación de la causa.

Con esta información básica, las recomendaciones del

alcalde para actuar les parecen más inteligibles a los con-

cejales. Sus informes han sido aceptados sin oposición

con .mayor frecuencia que antes de aplicar esta guía basa-

da en los conceptos del análisis de problemas y del aná-

lisis de decisiones. Otras personas han utilizado dicha

ormll lario de registro

En ocasiones la información acerca de los problemas

se presenta con tanta rapidez y con tanta frecuencia que

mucha de ella se pierde antes de poder emplearse. Cierto

ejecutivo de una de las compañías aseguradoras más fuer-

tes, continuamente recibe informes sobre una amplia

gama de problemas en el terreno, y se espera que actúe

rápidamente sobre ellos. Ha proyectado el formulario que

aparece en la Figura 22 para reunir telefónica mente la

información preliminar, calibrar la gravedad de cada

problema y decidir si pasado por alto o asignarIo a un

empleado para su resolución. El formulario le suminis-

tr:¡ un medio de manejar sistemáticamente toda esta in-

formación. Le proporciona un registro de cada uno de

los muchos problemas con los que debe tratar a diario, le

da un conjunto de información tangible que puede pasar

a aquellos subordinados en quienes delega. Y los subor-

dinados mismos tienen una base ya organizada sobre la

cual iniciar el análisis y solución de cada problema.

Finalmente, este capítulo sobre las aplicaciones del

análisis sistemático de problemas puede concluirse en for-

ma útil describiendo de qué manera dicho análisis con-

dujo a dos directivos a unas conclusiones un tanto ines-

peradas acerca de su propia actuación. En este «Caso de

los Directivos Sorprendidos.» un geren te regional y un

1

~

1

¡I

i

Fecha

de ~

Ext

Póliza número

Prioridad

I

I Decisión:

Prosecución

~IIIIIII

11

QS1INGOS

NO ES

director ejecutivo de una gran compañía de seguros des

cubrieron que, en un período de siete meses, cinco de un

total de diez agentes del departamento de siniestros ha

bían renunciado y que el número de cambios en el perso

nal iba de mal en peor. Los dos directivos atribuían las

renuncias a cuatro causas, que desde hacía mucho tiempo

199

P LI CA CI ON ES P RA CT ICAS



suponían responsables de los cambios en el personal:

1

los agentes de siniestros son por naturaleza inestables;

2 son individuos capaces de cambiar de trabajo sólo por

recibir un aumento de unos cuantos dólares al mes; 3 l a

compañía no contaba con la variedad de reclamaciones

por siniestros que hubieran retenido y despertado el in

terés de agentes competentes; 4 la escala de salarios de

la compañía no atraía a hombres competentes con cuatro

o cinco años de experiencia. A menudo se citaban estas

causas como «riesgos del negocio» y el gerente regional

se había especializado en diversas combinaciones de estas

explicaciones cuando se trataba de dar cuenta y razón de

las renuncias del personal. Sin embargo, después de que

ambos directivos hubieran estudiado el análisis sistemá

tico de problemas, enfocaron el problema de las renun

cias de manera muy diferente cuando decidieron analizar

lo para hallar la causa.

El problema se reconoció primeramente como: «el

personal de siniestros renuncia.» Algunas entrevistas con

los que renunciaban, revelaron que tres de ellos habían

renunciado porque no habían sido nombrados superviso

res de siniestros en el distrito, y otros dos sentían que la

compañía no les ofrecía futuro alguno. Pero ahora estas

explicaciones no satisfacían a los dos directivos. Después

de cambiar impresiones decidieron que tenían entre ma

nos un nuevo problema que formularon en la siguiente

forma: «Inquietud general entre la gente dedicada a si-

Reverso para CAUSAS CONOCIDAS POSIBLES CAUSAS PRUEBA

VERIFICACION

IMPORTANCIA:

DONDE:

CUANDO;

198

FIGURA2 2. Forma de registro utilizada po r u n ejecutiv o en una compañía

de seguros importante para ano tar información acerca de problemas qu e le

presentan por teléfono su personal en el terreno. La parte posterior de

l a h oj a s e u ti liz a p ar a r eg is tra r i nf orm aci ón s ob re « ca us as c on oc id as », « po

sibles causas», «prueba» y «verificación».

niestros dentro del Estado.» A continuación, los directi-

vos especificaron de manera completa este problema y su

análisis de la especificación les proporcionó un número de

distingas y cambios que incluían: «No se ha tomado en

consideración el desempeño individual; se ha .reconocido

a gerentes y supervisores la labor que han desempeñado,

pero no así a los agentes.» Los agentes de siniestros se

Como lo expresara el gerente regional: «Después de este

análisis del problema, tanto el director ejecutivo como yo,

nos dimos cuenta de que la causa era probablemente una

supervisión deficiente y esto no se nos había ocurrido an-

tes de sentamos a especificar el problema» ..

Ahora los dos directivos, enfrentándose al hecho, se

propusieron decidir sistemáticamente qué debería. hacer-

2

EL DIRECTIVO RACIONAL APLICACIONES PRACTICAS

2 1



sienten incluso segregados de los de incendios.» «Algu-

nos empleados del personal de siniestros adoptan actitu-

des de «prima donna.» «Los que llevan ya de 4 a 6 años

en el trabajo están esperando que se les tome en cuenta

a esta altura de su carrera». «Los ajustadores desean to-

mar sus vacaciones.» <~Alos ajustadores no se les informa

de los cambios con anticipación (los gerentes y superviso-

res generalmente están mejor informados que ellos).»

De su análisis los dos directivos derivaron cuatro po-

sibles causas: 1) no habían aconsejado adecuadamente a

los ajustadores, ni les habían advertido de los cambios que

podían afectarles; 2) la compañía quizá había dado ori-

gen a la idea de que los agentes de siniestros son «gente

especial» y merecen un tratamiento especial; 3) no ha-

bían reconocido la buena actuación ni la habían hecho

valer oportunamente; 4) no es buena la supervisión. Pero

después de probar estas cuatro posibles causas frente a

su especificación, los directivos decidieron que éstas en

realidad se podían combinar para formar otra más proba-

ble causa que describieron así: «La política de la compa-

ñía en cuanto al trato que se ha dado al personal ha sido

deficiente y hemos sufrido una supervisión inadecuada

en la región». En resumen, los directivos tuvieron que

deducir, de acuerdo con su análisis, que la clase de admi-

nistración de la que eran responsables era en realidad la

causa del problema que estaban tratando de resolver.

se acerca del problema. Siguieron los conceptos y proce-

dimientos básicos del análisis de decisiones, y el progra-

ma resultado de dicho análisis ha producido mejoras

espectaculares. Durante los primeros ocho meses del pro-

grama, por ejemplo, ha aumentado el personal de ajusta-

dores de siniestros, de diez a diecisiete hombres, y sólo

uno ha renunciado durante este período; los cambios de

personal se han reducido a menos del 4

.

Tales resulta-

dos no se hubieran podido esperar si los dos directivos no

hubieran rectificado sus suposiciones originales acerca de

la causa del problema de los numerosos cambios de perso-

nal, de no haber hecho luego un análisis muy cuidadoso

de su decisión, de no haber escogido la mejor acción co-

rrectiva y, por último, de no haber puesto en ejecución y

protegido esta acción con una meticulosa previsión de las

consecuencias y problemas futuros. Los conceptos y pro-

cedimientos del análisis de decisiones que siguieron estos

directivos se examinarán en detalle en el siguiente capí-

tulo.

I

I

111

I

\

ill

:

I

11

1

tflH

CAUSA YA DETERMINADA

ESTABLECER OBJETIVOS

H

• Result~dos a obtener

• Recursos a utilizar


CAPITULO



OBLIG TORIOS

Límites

DESE DOS Pesos

nálisis de de isiones

COMPARAR Y ESCOGER

La toma de decisiones es sin duda la tarea más difícil

y esencial que desarrolla un directivo. Una clase de las

decisiones que toma no está conectada con problemas.

Puede decidir por ejemplo emprender una acción que

establezca patrones de desempeño enteramente nuevos o

que permita alcanzar alguna meta nueva o bien imprimir

un nuevo rumbo a las operaciones de su compañía. Las

decisiones de esta clase son extremadamente importan-

tes pero relativamente raras. Generalmente el directivo

toma decisiones que están relacionadas con problemas

presentes o futuros y muchas de sus dificultades se eli-

minan según hemos visto cuando domina el análisis de

problemas y puede reconocer y especificar problemas y

determinar sus causas con exactitud. Corregir una causa

sin embargo requiere una diferente clase de análisis un

análisis que suministrará una base firme para escoger la

mejor acción que pueda tomarse a fin de corregir el pro-

blema. Una decisión como lo señalamos anteriormente

siempre es una elección entre varias formas de hacer una

cosa en particular o de lograr un fin. A menudo es difícil

203

I I

P AS A N O P ASA

I I

AjuSlc rclarlvo

OBLIG TORIOS

DESE DOS

DECISION TOMADA

GENERAR CURSOS

ALTERNATIVOS

DE ACCION

VALORAR

CONSECUENCIAS

ADVERSAS

• Reducir al mlnlmo

la amenaza

FIGURA

23. La toma de decisión es e proceso de escoger entre varias

formas de llevar a cabo una tarea. Esto implica primero e desarrollo de

un patrón de comparación que consiste en la lista de objetivos por lograr

mediante la acción que se propone. Cada alternativa se mide frente a este

patrón y se escoge una de acuerdo. con el mejor criterio de directivo.

Antes de actuar con esta elección se buscan las posibles consecuencias

adversas equiparando las ventajas y las desventajas. Una decisión sistemática

es e producto de muchos pequeños fallos organizados

y

resumidos.

hacer tal elección debido a que se puede tomar una de

cisión únicamente cuando se hayan tomado en cuenta y

por separado un gran número de criterios que surgen del

examen de numerosos hechos. Lo más probable es que

una decisión constituya una transacción entre lo que· el

directivQ desea en un sentido ideal y lo que en realidad

puede hacerse. Pero es su responsabilidad elegir aquella

ñalamos en el capítulo anterior hay cinco diferentes tipos

de acción: in terina; 2 de adaptación; .3 correcti va;

4 preventiva y 5 contingente. Las dos últimas serán

tratadas en el siguiente capítulo al tratar el análisis de

problemas en potencia. Aquí nos preocuparán principal

mente aquellas tres acciones interina de adaptación y

correctiva· que pueden tomarse al tratar problemas ac

204

EL DIRECTIVO RACIONAL ANALlSIS DE DECISIONES

205



acción que logre más al menor costo y que presente las

menores desventajas.

¿Cómo logra esto un directivo? Muchas de las deci

siones con que se enfrenta en las operaciones diarias en

cierran elecciones muy sencillas y una cantidad de infor

mación relativamente pequeña. Sabe cuáles son sus obje

tivos sopesa su importancia y valora las formas de hacer

un trabajo todo en cuestión de segundos y sin molestar

se en escribir nada. Esto es perfectamente adecuado. Pero

cuando surgen decisiones de importancia primordial y se

enfrenta a una gran cantidad de información complicada

a menudo no se preocupa de anotar y valorar todos los

factores involucrados. Esto es un error pues ningún di

rectivo es capaz tIe conservar en la cabeza todas las diver

sas evaluaciones y los factores que intervienen en una de

cisión de peso. El proceso de la toma de decisiones es

difícil porque implica no solamente experiencia conoci

mientos sentido común y criterio sino también muchas

incertidumbres futuras que pueden amenazar la acción

que decidió tomar. Es por lo tanto tan valioso un enfo

que sistemático de la toma de decisiones como un enfoque

sistemático del análisis de problemas. Su valor está en

proporción directa a la creciente complejidad de la tarea.

Antes de adentrarnos en el proceso de análisis de de

cisiones veamos nuevamente la clase de acciones que un

directivo puede escoger al tratar un problema. Como se-

tuales. Si un directivo no reconoce las diferencias en tre

estas tres clases de acción puede muy fácilmente verse

en dificultades. Muchos directivos por ejemplo confun

den a mei1Udo la acción in terina con la acción correc

tiva y confiadamente se dicen a sí mismos: «Bueno he

mos hecho algo y el problema ha desaparecido. Ya no

tenemos que preocupamos más del asunto.» Pero cuan

do el viejo problema reaparezca el directivo se encon

trará mucho peor que antes. Habrá perdido mucho tiem

po malgastado recursos y confundido el meollo de la

cuestión. Además para entonces otras personas sabrán

que desde un principio manejó mal el asunto.

Cada una de las tres posibles acciones referentes a un

problema actual tiene su propia misión y cada una es

completamente diferente. Considerémoslas más específi

camente:

cción interina Generalmente es esta la primera

acción que se toma y se toma antes de que se haya encon

trado la causa y sea posible aplicar la acción correctiva.

La acción interina se toma cuando el directivo tiene que

hacer algo para que la operación continúe su marcha. Es

una acción que da tiempo al directivo para comple tar

la especificación y el análisis del problema y encontrar la

causa. Es una acción para salir del paso y puede ser muy

costosa pero generalmente tiene que tomarse si el pro

blema es en realidad muy grave. En el Caso de la Man-

tequilla, descrito en el Capítulo 8, el vicepresidente tomó

una acción interina al suspender todos los envíos al

cliente que se quejaba, hasta que hubo fijado la causa de

que la mantequilla estuviese mala. De manera similar, en

el Caso del Filamento Ennegrecido que se describió en el

Capítulo 2, el directivo pudo haber reducido en lo posi-

ble la velocidad de la producción, mientras se analizaba

pero eligiéndola en lugar de hacer el gasto de un sistema

filtrador de aire.

cción correctiva Es la que elimina la desviación

diminando la causa que produjo el problema. Por regla

general, es la más eficiente de las acciones. Pero sólo es

factible en los casos en que se conoce la causa. El vice-

presidente, en el Caso de la Mantequilla, tomó acciones

6


ANALISIS DE DECISIONES

207



el problema. También pudo haber pedido más ayuda téc-

nica de los laboratorios centrales de la compañía. Estas

hubieran sido acciones interinas que hubieran puesto

alerta a otros sobre el problema, reuniendo recursos adi-

cionales y dando tiempo al directivo para que pudiera

especificar el problema y analizado completamente para

hallar la causa.

cción de adaptación Este es el tipo de acción que

un directivo puede tomar después que ha localizado

la causa de un problema y encuentra que, o no puede

hacer nada para eliminar la causa, o que la acción no es

factible la acción para corregir directamente la desviación.

La acción de adaptación le permite convivir con los efec-

tos de un problema y reducidos al mínimo. En algunos

casos puede ser ésta una solución más económica que la

acción correctiva. La acción de adaptación es a veces la

única que puede tomar un directivo cuando la causa de un

problema cae fuera del área de su influencia o jurisdic-

ción. En el Caso del Filamento Ennegrecido el directivo

podía haber decidido no tratar de evitar que el carbón pe-

netrara en las entradas del aire, y disponer que se instala-

ra un mecanismo limpiador para suprimir el carbón antes

de que el filamento entrara a los cubos. Esta hubiera sido,

en realidad, una verdadera acción de adaptación: el to-

mar esta acción con conocimiento completo de la causa,

correctivas cuando supo la causa de la putrefacción de la

mantequilla, y ordenó que se redujera la temperatura de

salida

y

se modificara el procedimiento de colocación so-

bre tarimas. Las demás acciones que tomó, asegurarse de

que se entendieran bien las normas de control de calidad,

autorizar tiempo extra, ordenar una prueba para verifi-

car los cambios, fueron para evitar problemas futuros.

En el Caso del Filamento Ennegrecido, una acción co-

rrectiva podía haber sido sencillamente una orden del

directivo prohibiendo definitivamente que ninguna loco-

motora de maniobras volviera a detenerse cerca de las

entradas de aire de la planta, sino que se estacionara al

otro lado de la vía, cerca del tanque de agua, si los ma-

quinistas deseaban detenerse a tomar una taza de café.

O podía haber solicitado que se enviara una locomotora

diesel al patio de descarga. Cualquiera de esas acciones

hubiera sido económica y hubiera eliminado la causa.

En muchos problemas, frecuentemente, es necesario

tomar tanto acciones interinas como correctivas. Esto

se hizo, en los comienzos de los años 60, en el caso de

los aviones Lockheed Electra que se desintegraban a

elevadas altitudes. La FAA Administración Federal de

Aeronáutica y la CAE Junta de Aeronáutica Civil , to-

maron primero acciones interinas, tranquilizando al pú-

blico por medio de anuncios en los que informaban que

estaban estudiando el problema, reuniendo información

1111

:1

I

lll

I

la vibración, evitando así que volviera a producirse el

mortífero movimiento «armónico». Como parte de la

acción correctiva, el fabricante además instaló V01Ulla

riamente en las alas a un costo de casi 30 millones de

dólares) unos 900 kilogramos de largueros de acero adi

cionales, de tal modo que si aun así comenzaba la vibra

ción, el ala sería lo suficientemente rígida como para evi

l.

it

1,


8

al respecto y tratando de encontrar lo más rápidamente

posible las causas de los desastres. Estos anuncios, por

s.upuesto, no influían en absoluto en la causa, pero con

cedieron a dichas organizaciones el tiempo necesario para

descubrir qué era lo que en realidad sucedía a los aviones.

A continuación, el General Quesada, jefe de la FAA

l.

\

I

ANALlSIS DE DECISIONES

9



tar que la vibración aumentara hasta ser peligrosa.

Aquellas ocasiones en las que no es posible tomar

ninguna acción que elimine la causa de un problema son

comunes en las catástrofes causadas por fuerzas natura

les. En tales casos, solamente pueden tomarse acciones

de adaptación. Por ejemplo, los terremotos de Alaska, en

1964, produjeron un problema de grandes proporciones

en cuanto a seguridad pública, pero una acción correcti

va, como la de idear algún mecanismo o técnica que eli

minara la causa del terremoto, era, por supuesto, impo

sible. En la industria también hay en ocasiones problemas

de mayor importancia para los que no pueden encontrar

se acciones correctivas. Un ejemplo se presentó en 1964

después de que el Estado de California dictaminó que

para 1966 los nuevos automóviles que circularan en el

Estado tendrían que venir equipados con sistemas de

control de los gases de escape que redujeran la contami

nación del aire. Las principales compañías de automóvi

les no esperaban proporcionar tal equipo antes de 1967,

pero la General Motors, inesperadamente, anunció que

estaría en posibilidad de equipar el 95

de sus mode

los 1966 con disposi t ivos para reducir los gases de es

cape, y las otras empresas de importancia empezaron

igualmente a tomar medidas para equipar sus modelos

1966 con tales dispositivos. El resultado fue que una

media docena de fabricantes independientes de sistemas

14

~nlll 11

i

\

\

en aquella época, tomó otra acción interina por demás va

liente. Aunque todavía no conocía la causa, se negó a

prohibir el vuelo de los aviones Electra, a pesar de que

muchas personas insistían en que lo hiciera por creer que

eran lOseguros.

Convencido de que estaban bien construidos, ordenó

que se redujera notablemente la velocidad máxima de

vuelo. Con esta acción provisional, la FAA buscaba re

ducir el riesgo de otro accidente Ydar tiempo para efec

tuar un análisis. La acción implicaba, en efecto: «Algo

anda mal en estos aviones que los hace desintegrarse. No

sabemos lo que es, pero si volamos a menor velocidad

probablemente el avión no se desintegrará.»

Habiendo ganado tiempo con estas dos acciones in

terinas, la FAA

Y

la CAB trabajaron rápidamente para

localizar la causa de los desastres del Electra. Descubrie

ron que las alas se habían desprendido del fuselaje por

una combinación de dos cosas: una vibración particular

en el panel exterior del ala, y una oscilación de la bar

quilla del motor exterior. Estas dos vibraciones influye

ron una sobre la otra y aumentaron hasta producir un

movimiento «armónico» con fuerza suficiente para des

prender el ala. Una vez que se determinó esta causa, las

dos organizaciones pudieron, al fin, tomar una acción co-.

rrectiva para eliminarla: obligaron al fabricante a endu

recer las barquillas y modificaron las alas, a fin de reducir

E L DI RE CT IVO RA CIO NA L

formas alternativas de efectuar el trabajo formas ya re

conocidas así como formas enteramente nuevas. A con

tinuación se puede medir cuidadosamente cada una de

dichas alternativas punto por punto frente a los crite

rios asentados por los objetivos. Esto coloca al directivo

en posición de hacer una elección tentativa de la al t er

nativa que por lo que parece ha de efectuar mejol el

I

210

de eliminación de gases se enfrentaron súbitamente con

la pérdida completa del gran mercado con que habían

contado y no había acción correctiva que pudieran to

mar para eliminar la causa de su problema.

En todo caso sea cual fuere la acciÓn que un directi-

vo elija ésta traerá consigo la toma de una decisión. y

cualquier decisión p ara combatir un problema b ien sea

A NA LI SI S D E D ECI SI ONE S

211



trabajo. A fin de asegurarse que sea la mejor examina

esta tentativa para sacar a la luz cualquier dificultad fu

tura que pudiera producir y las consecuencias adversas

que lleva aparejadas. Finalmen te con trol a la decisión q ue

ha tomado adoptando la acción necesaria para evitar que

ocurr an estas con secuencias adv er sas y prosigue para ase

gurarse que se lleve a cabo el curso de acción que decidió.

Este proceso de toma de decisiones es una forma sis

temática de juntar s hechos

y

la experiencia a fin de

lograr un mejor juicio de parte del dIrectivo. Es la orga

nización de la información pertinente en forma que pue

da ser claramente entendida

y

manejada al hacer la elec

ción. De manera similar a la del proceso del análisis de

problemas consiste en el manejo de la información d e

tal manera que pueda hacerse una serie de comparacio

nes neCesarras.

Est e pro ceso cor rige tamb ién s errores comunes que

se cometen en la toma de decisiones. Uno de estos erro

res ocurre por ejemplo cuando s directivos buscan

pri mero las al ternati vas y empiezan luego a evaluadas

sin detenerse a establecer s objetivos de sus acciones.

También cometen otro error cuando proceden a escoger

la alternativa

y

dejan que esta alternativa establezca sus

obj etivos. Pu ede pues de esta maner a escogerse un n ue

vo producto entre varios que se han considerado; y la

naturaleza de este producto establece entonces en

e ec

provisional de adaptación o correctiva deberá desarro

llarse sistemáticamente siguiendo los siete conceptos bá

sicos de la toma de decisiones que se describieron en el

Capítulo 3. Estos siete conceptos incluyen un número

de diferentes procedimientos que consideraremos bajo

siete dif erent es aspectos c omo sigue:

1. Establecer objetivos frente a los cuales elegir.

2. Clasificar los objetivos según su importancia.

3. Desarrollar alternativas entre las cuales escoger.

4. Evaluar las alternativas frente a los objetivos

para hacer la elección.

5. Escoger la mejor alternativa como decisión ten-

tativa.

6. Evaluar las consecuencias adversas de la elección.

7. Controlar los efectos de la decisión final.

La lógica que sustenta esta secuencia de acciones es

bastante clara. Al establecer objetivos se colocan los ci

mientos de una decisión. No se puede escoger la mejor

forma de llegar a cierto lugar a menos que se haya deter

minado a dónde e specífica mente s e quiere llegar. Esto

significa que tendrán que definirse los objetivos en deta

lle qué se trata de lograr y justamente qué grado de

énfasis se pone en cada parte de la tarea. Con este mo

del o como guía se pu ede ent onces d esarr ollar var ias

1111

1 Establecer objetivos

Esta etapa, sumamente importante en la toma de de

cisiones, a q¡enudo se omite o se efectúa superficialmen

te. Con frecuencia, solamente se enuncia una idea vaga

del objetivo, como «obtener mayores utilidades». Tal


to, los objetivos del mercado de la compañía. Otro peli

gro en apresurarse a buscar alternativas sin establecer

primero los objetivos es que los objetivos implícitos pue

den limitar la búsqueda; por ejemplo, las ideas implíci

tas acerca del negocio a que se dedica la compañía pue

den limitar seriamente el campo de los proyectos alternas

ANALlSIS DE DECISIONES

213



objetivo es demasiado vago para ser de utilidad como pa

trón de comparación al elegir entre distintas formas de

llevar un negocio. El objetivo tiene que especificarse. ¿ Qué

clase de utilidades? ¿Cuánto? ¿Cuándo dónde? El ob

jetivo deberá describir la meta de manera precisa y si

tuada en el tiempo, lugar

número. Así, «obtener mayo

res utilidades» se transforma en: «obtener una utilidad

neta del 10 ,libre de impuestos, para este arlo fiscal.»

Esto ofrece una norma que establece cuánto, cómo se va

a ca cular,

dentro de qué período debe comprenderse.

Es una norma que puede utilizarse como modelo para

evaluar los hechos de que disponga un directivo en rela

ción con cualquier alternativa. Con esta clase de objetivo

puede determinar si una acción que se propone, produ

cirá o no una utilidad particular, o cuánto se aproxima a

la meta.

Los objetivos se derivan de dos áreas generales: los

resultados que se esperan de una decisión y los recur 5 S

disponibles para gastos al llevar a cabo una decisión.

Cada decisión es una transacción de este tipo: un direc

tivo utiliza parte de sus recursos en lograr que se haga

algo. Los objetivos que establece son las pautas para el

uso de los recursos y su forma de lograr resul tados y ré

ditos ventajosos.

El directivo, por lo general, empieza con los resulta

dos que espera lograr. Para determinados, recurre a sus

que estudie su. personal de investigación.

Evidentemente:, no tiene sentido que un directivo

trate de escoger el mejor entre varios posibles cursos de

acción si no se ha definido lo que este curso de acción ha

de lograr. Por otra parte, si se han planteado claramente

los objetivos, sabe detrás de lo que anda cuando empie

za a buscar alternativas. Tiene una lista de pormenores

que lo acercan más directamente al blanco. Tiene, ade

más, una forma de evaluar estas alternativas una vez que

las ha encontrado. Muchos directivos reúnen un caudal

de detalles acerca de posibles cursos de acción, pero care

cen al tomar la decisión final de un procedimiento siste

mático para utilizar esa información en forma completa.

Los métodos que se esbozan en este capítulo no ase

gurarán al directivo una toma de decisiones llena de éxi

to. Ningún método puede garantizado. Pero este proce

dimiento debe ayudado a capitalizar su experiencia y los

hechos de que disponga para formarse un buen juicio.

Pese a ello, tendrá que tomar, de todos modos, la deci

sión. Cuanto más sistemáticamente se dedique a ella, ma

yores probabilidades tendrá de hacer valer su experien-

cia y buen criterio.

Consideremos ahora cada una de las siete etapas en

este proceso de toma de decisiones y veamos cómo se

relacionan entre sí y contribuyen a mejorar la toma de·

la decisión.

1

conOCImIentos Y solicita información. Pregunta: «¿Qué

se ha de lograr? ¿Qué problemas tratamos de corregir?

¿Qué situaciones tratamos de mejorar? ¿Hacia dónde

tratamos de llegar? ¿Qué réditos queremos en pago de

nuestros esfuerzos? ¿Qué funciones hay que desempeñar

para llegar ahí? ¿Qué clase de cosas hay que evitar a ser

izar como una ventaja más, pero probablemente no afec

ten mucho la situación en una forma u otra. Todos los

objetivos deberán colocarse en lista bajo dos encabeza

mientos: OBLIGATORIOS y DESEADOS. Los OBLI

GATORIOS establecen los Hmites que no pueden ser vio

lados por ninguna alternativa. Si debe introducirse al mer

215

NALISIS DE DECISIONES


214

If

I

I



Clasificar los objetivos de acuerdo con su importancia

Todos los objetivos que se han puesto en la lista

aportarán un cierto grado de influencia en el curso de ac

ción que se elija. Pero algunos serán de importancia ab-.

soluta y extrema, otros serán bastante importantes, pero

no imperativos, otros, en tanto, serán agradables de rea-

posible? ¿Qué clase de resultados deseamos reducir al

mínimo? »

De manera similar, al buscar información acerca de

los recursos que se han de comprometer, el directivo ex-

plora las siguientes áreas:

Hombres- destrezas, número.

Dinero- capital, presupuesto, costo.

Material- instah:iones, equipo, espacio.

Tiempo- a corto plano, a largo plazo.

Fuerza- energía, transporte, autoridad.

Utilizando como guía esta lista de recursos, el direc

tivo pregunta: «¿Cuáles son los límites de recursos den

tro de los que tengo que permanecer? ¿De qué dispon

go? ¿Qué tiene que conserv arse? ¿Qué debe utilizarse?

¿De qué recursos debo utilizar una mínima parte? ¿Qué

recursos he de utilizar al máximo?»

Las respuestas a estas preguntas acerca de resultados

y

recursos darán al directivo los objetivos que desea que

logre su decisión.

cado un nuevo producto con un desembolso de capital de

no más de 200.000 dólares y surge una nueva idea que rc

quiere el doble de esa cantidad, esa nueva idea no debe to

carse, por atractiva que sea. Está más allá del lfmite de

dinero que se ha establecido como objetivo OBLIGA TO

RIO. De la misma manera, puede haber un resultado que

se requiera en forma imperativa si la decisión ha de tener

éxito. Los límites máximos y mínimos deberán establecer

se tanto para los recursos como para los resultados críti

cos que se requieren. Estos objetivos OBLIGATORIOS

ayudan al directivo a reconocer y descartar desde un pri n

cipio las alternativas imposibles.

Los objetivos que son deseados no establecen límites

absolutos sino que expresan una conveniencia relativa.

Por ejemplo, un directivo desearía gastar menos del lí

mite máximo establecido para sus recursos; le gustaría

producir

más

resultados y réditos que los requerimientos

mínimos establecidos; así como evitar enredos legales o

continuar gastando en un determinado renglón. Estos ob

jetivos DESEADOS están relacionados con las ventajas y

desventajas relativas.

Al distinguir los OBLIGATORIOS de los DESEA

DOS cuando se establecen objetivos, el directivo evita el

error de decidirse por una acción alternativa y descubrir,

más tarde, que no es satisfactoria debido a que olvidó

algún requisito esencial al tomar su decisión. Por otra

parte, si el directivo separa los OBLIGATORIOS de los

I

216



217

lativa. Para hacer esto tiene que ponderar cada uno con

todo cuidado.

El primer paso en este proceso de ponderación es el

de establecer la posición o rango de cada objetivo DESEA

.DO en relación al siguiente lo que se hacedándoles un

peso numérico en relación a su importancia. Tal pondera

ción puede hacerse empezando por el objetivo menos im

portan te dándole un peso de 1 preguntándose cuán tas

DESEADOS puede encontrar que ninguna de las alterna

tivas que ha desarrollado resulta satisfactoria y se sentirá

impulsado a buscar otras mejores. Al mismo tiempo la se

paración entre los OBLIGATORIOS y los DESEADOS

permite al directivo lograr la mejor alternativa con mayor

eficiencia puesto que los OBLIGATORIOS eliminan to

das las alternativas deficientes.

El directivo que toma decisiones encontrará que al

J

~



Objetivos considerados al tomar una decisión ~

FIGURA

42. Es ta gráfica muestra que los objetivos que determinan el éxito

de una decisión son de importancia decreciente. Leyendo de izquierda a

derecha los objet ivos OBLIGATORIOS tienen un efecto PASA/NO PASA

sobre la decisión los objet ivos DESEADOS llevan sucesivamente un peso

cada vez menor y los factores insignificantes pueden descartarse.

veces más importante es otro objetivo en comparación con

el primero y dando a ese segundo objetivo un peso corres

pondiente digamos de 3 ó 5. A continuación cada uno de

los objetivos restantes puede tratarse de la misma manera.

Con este método el objetivo menos importante se toma

como base del índice de comparación y a todos los dernás

objetivos se les da su rango de acuerdo con él. Otro método

consiste en utilizar una escala numérica directa digamos

del 1 al 10. La escala en particular que se use no es crí

tica pero deberá tener amplitud suficiente para permitir

una discriminación al registrar la importancia de cada

objetivo en relación a los demás. El criterio del directivo

en relación al peso de cada objetivo DESEADO proviene

de su propia experiencia y de las experiencias de los demás.

Lo que es crítico es que se haga alguna valoración de im

portancia relativa.

Desarrollar alternativas entre las cuales escoger

La serie de objetivos OBLIGATORIOS y DESEA

DOS se transforma en un conjunto de especificaciones por

medio del cual se desarrollan cursos de acción alternati

vos. Los objetivos indicados son enunciados concretos

de funciones que hay que desempeñar llevar a cabo o

realizar por medio del curso de acción. Una vez que el

De

LIGERA

importancia,

puede pasarse por al to

J

De RElATIVA impor tancia para el éxi to

de la decisión

De ABSOLUTA importancia para el éxito

de la decisión

gunos de los objetivos DESEADOS serán siempre mucho

más importantes más críticos que otros; deberá pues

afinar su criterio en relación al grado de importancia re-

J-

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os

o

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o

.

.~

.,

..,

o

os

a

directivo haya establecido las funciones que tienen que

llevarse a cabo y las funciones que desea que se efectúen

y que haya indicado la importancia que le concede a

estos DESEADOS comparados unos con otros tiene a

mano las dimensiones y requisitos básicos para establecer

las alternativas. Tiene un plano de

10

que ha dé construir.

Todo

10

que le resta por hacer es completar los detalles.

Para hacerlo e l directivo busca en su experiencia y

219

va organización de un nuevo producto de un nuevo

puesto con su conjunto de responsabilidades y facultades.

Encontrar alternativas no es un asunto de buscar a

ciegas se trata más bien de una búsqueda cuidadosa y

paciente de una acción específica que lleve a cabo cierta

función precisa. Después de todo un directivo sólo bus

ca

un

curso de acción el mejor d e acuerdo con las nor

mas que haya establecido. Cuanto más sistemáticamente

AN AL IS IS D E DE CIS ION ESL D IR EC TI VO R AC ION AL

18



en su reserva de conocimientos para echar mano de los

componentes con los cuales construir un todo coherente.

Examina cada objetivo por separado. Se pregunta: «¿Qué

tipos de elementos implica? ¿Cuáles son las diversas ac

ciones que podrían proporcionar este requisito? ¿Qué

sé acerca de esto? ¿De qué medios se han valido otros

para satisfacer una necesidad similar?» Reúne todo esto

como una colección de las mejores formas que conoce de

alcanzar los objetivos individuales. A continuación tiene

que reordenar todas estas «mejores formas» en una alter

nativa o cUrso d e acción total y factible. Cada paso que

toma es racio nal

y

meditado se basa en el análisis que

ha hecho del trabajo que ha de realizarse.

Algunas de las alternativas que desarrolle serán cosas

hechas existentes de las que puede disponer fácilmente.

Por ejemplo la alternativa ya existente podría ser la ad

quisición de una unidad de equipo del cual haya varias

marcas o modelos que podrían servir para el caso pero

una será mejor que las otras. O la elección podría ser

entre dos productos o componentes o entre varios can

didatos para un determinado puesto. Otras alternativas

deberán crearse de la nada l iteralmente inventarse. Ta

les cursos de acción alternativos serían por ejemplo la

creación de una nueva campaña de ventas de una nue-

Evaluar las alternativas frente a los objetivos á fin de

hacer una elección

Para valorar una alternativa e l directivo la prueba

frente a los objetivos examinándola para ver hasta qué

punto desempeñará eficientemente el trabajo. Se interesa

por el desempeño de todas las cosas y ha enunciado en

sus objetivos el desempeño que espera. Su evalua~ión es

tará formada por un gran número de juicios individua

les derivados del examen de numerosos hechos. A fin de

hacerlo sistemáticamente toma cada alternativa y la exa

mina individualmente y por separado frente a cada uno

de los objetivos OBLIGATORIOS y DESEADOS. Cada

alternativa se evalúa primero frente a los objetivos OBLI

GATORIOS sobre una base de PASA/NO PASA. Si la

alternativa no cumple con

10

exigido por un objetivo

OBLIGATORIO debe descartarse de inmediato. Los ob

jetivos OBLIGATORIOS descartarán las imposibilidades

reducirán el número de alternativas posibles dejando

únicamente aquellas que sean pertinentes. Las alternati

vas que satisfagan todos los objetivos OBLIGATORIOS

utilice dichas normas en su búsqueda tanto más eficiente

mente podrá avanzar a través de un número de posibilida

des para encontrar la mejor acción.

sólo es una decisión tentativa Basándonos en la evi-

dencia que hasta ahora hemos considerado ha resultado

la mejor de las alternativas disponibles es decir la que

ofrece los mejores resultados y réditos comprometiendo

la menor cantidad de recursos Sin embargo no será una

elección perfecta puede ser únicamente la menos mala

de las alternativas consideradas pero representará el equi-

librio más favorable entre lo bueno y lo malo según se

completa que le sea posible Esta es una buena medida

para asegurarse de tomar una buena decisión


Evaluar las consecuencias adversas de la decisión ten-

tativa

Un directivo deberá decidirse por las mejores alter-

nativas y consideradas independientemente visualizando

cada una como si ya estuviera realizándose Deberá pre-




hayan definido estos conceptos en los objetivos anotados

Lo más probable es que la alternativa de mayor calificación

resulte ser una transacción entre varias alternativas Pue-

de ser que cada una de éstas realice partes de la tarea

mejor que otras alternativas pero solamente una alterna-

tiva es la más calificada para realizar todo el trabajo

Más aún esta decisión tentativa puede no ser la

mejor elección cuando todo ha sido tomado en cuenta

Siempre que un directivo elige una forma de corregir o

mejorar algo está eligiendo la clase del nuevo cambio

que desea introducir en el sistema Y el cambio como

hemos visto al tratar el análisis de problemas causa

problemas Cualquier acción que se tome inevitable-

mente producirá efectos de otra manera el directivo no

se molestaría en tomar una decisión para empezar pues-

to que está tratando de producir un efecto benéfico pla-

neado con anterioridad Pero ya que el cambio es lo que

produce problemas es posible que algunos de los efec-

tos que produzca el curso de acción puedan resultar peo-

res que el problema inicial Un directivo deberá pues

descubrir estos problemas si es que existen por anticipa-

do y no después cuando todo lo que puede hacer es

tirarse de los pelos y aguantarse Debe por lo tanto

evaluar las consecuencias de su elección en la forma más

Personas

Motivación y actitudes

Destrezas y habilidades

Desempeño y productividad

Desarrollo y crecimiento

Salud y seguridad

guntarse qué efecto tendrá la alternativa sobre otras co-

sas y el efecto que otros sucesos tendrán sobre ella No

está reconsiderando el logro de los objetivos sino deter-

minando los posibles efectos futuros de la acción necesaria

para alcanzados Por ejemplo si el costo fuera un obje-

tivo no consideraría como consecuencia el costo de lograr

cada alternativa sino que ponderaría los posibles efectos

y tendencias de esos costos con el transcurso del tiempo

Debería preguntarse: «Si hiciéramos esto ¿qué resultado

tendría? ¿qué podría salir mal?» En este momento está

buscando las dificultades tratando de encontrar las fallas

y defectos potenciales que se le hubieran escapado hasta

entonces Estos permanecerán ocultos y serán confusos

Se hallarán principalmente a lo largo de las líneas de

contacto entre el curso de acción propuesto y otras acti-

vidades que se efectúan en la compañía A continuación

anotamos algunas áreas en las que el directivo bien podría

descubrir dificultades:

~

,.

~

~

.~

,

i

Organización

Relaciones entre unidades funciones y personas.

Comunicaciones.

Responsabilidad

delegación.

OrganizaCión ofkial e implícita.

Coordinación.

nfluencias externas

El directivo puede solicitar a otros miembros su

personal que le ayuden a señalar las fallas de la decisión

224



Personal

Metas y planes

Familia.

Puntos fuertes y débiles.

Intereses.

225



Tendencias económicas.

Competencia.

Imagen de la compañíá.

Legal y fiscal.

nstalaciones Y equipo

Espacio.

Flexibilidad y adaptabilidad.

Ubicación.

Compatibilidad.

deas y procesos

Seguridad derechos en propiedad.

Adaptabilidad.

Material

Fuentes y disponibilidad.

Calidad.

Manejo y almacenamiento.

inero

Capital o activo fijo

Costos y gastos.

Réditos.

Producción y rendimiento

Calidad.

Cantidad.

Ritmo regulación del tiempo.

propuesta por él. Un «pesimista profesional» algún miem

bro del personal que «a todo le pone peros» es el hombre

ideal para lograr este fin. Un examen minucioso de la de

cisión puede hacer surgir nuevos objetivos que el directivo

desee insertar en el conjunto original para ser sopesados

y tratados como los demás objetivos. También puede en

contrar algunos peligros reales que sean privativos de un

determinado curso de acción y no de otro. En fin podrá

encontrar muchas cosas que desconocetía si no les hubie

ra dedicado mayor atención.

No todas las consecuencias sin embargo amenazarán

de igual manera la decisión. Algunas serán más graves

que otras si en realidad se presentan; algunas podrían ser

fatales para el plan de acción .en tanto que otras sola

mente lo perjudicarían. Las consecuencias deberán sope

sarse en términos de su gravedad e impacto de igual

manera que se sopesaron los objetivos DESEADOS en tér

minos de su importancia. El directivo necesita saber ade

más de la gravedad qué probabilidad existe de que se pre

sente cualquiera de esas consecuencias y anotar el dato

junto a cada alternativa. Por ejemplo puede saber que la

coordinación casi siempre sufre trastornos y concederle a

esto un 90 de probabilidad. Por otra parte puede es

timar que sólo existe un 10 de probabilidad de un

accidente en la planta que cause interrupción en el tra-

15

il

1

bajo. Si considera que estas dos consecuencias son iguales

en gravedad en cuanto a su impacto sobre su decisión, pero

obviamente desiguales en cuanto a su probabilidad, deberá

reconocer que la consecuencia más probable, la de los

, trastornos en la coordinación, presenta la mayor amenaza

a la realización de su proyecto. Pero

10

que más le preocu-

pa es el grado

total

de amenaza qÚe una alternativa plan-

tea al logro de sus objetivos. A fin de obtener una expre-


7

sigue, con un desempeño inferior pero también con una

amenaza, menor, deberá igualmente cotejar la alternativa

subsiguiente. Debe continuar este procedimiento hasta

que claramente acierte con una alternativa que le ofrezca

un equilibrio favorable de ventajas y desventajas.

7 Controlar los efectos de la decisi n final mediante

la




sión de esta amenaza total, puede multiplicarse el peso de

la gravedad por el cálculo de la probabilidad, y tendrá

así una medida del tamaño de la espada suspendida sobre

su cabeza si elige este o aquel curso de acción.

La valoración cuidadosa de las consecuencias puede

hacer ver al directivo que, debido a las consecuencias

adversas que ha descubierto, no se atreve a adoptar la que

él consideraba como la mejor alternativa. Puede encon-

trar que la alternativa que aparecía en segundo término en

cuanto al logro de los DESEADOS, es la mejor a la larga,

debido a que es más segura y encierra menos amenazas. Si

éste es el caso, está en condiciones de equilibrar el logro

de los objetivos con las consecuencias. No puede resolver

esto sumando y restando cifras. Los números que indican

la amenaza de las consecuencias no pueden colocarse den-

tro del esquema del análisis de decisiones, puesto que los

objetivos son a las consecuencias como peras a manzanas.

Solamente puede juzgar la magnitud de cada una y uti-

lizar su mejor criterio y sentido común para ver cómo se

equilibran. Está tratando de poner en la balanza el logro

o resultado actual frente a la posibilidad de futuros pro-

blemas. Pero por

10

menos sabe qué es

10

que está juz-

gando. Se da el lujo de preocuparse ahora, en lugar de en-

frentarse a la catástrofe más adelante. Si decide descartar

su «mejor» plan de acción anterior, en favor del que le

prevención de las consecuencias adversas

y

una adecumia

vigilancia

Esta etapa final de la toma de decisiones es crítica para

todo el proceso. Si un directivo vé claramente que ha

elegido la mejor forma de lograr su objetivo, y simple-

mente da las órdenes necesarias y pasa al siguiente pro-

blema, automáticamente prepara elcampo para que aparez-

can graves dificultades. Una vez que empieza a poner su

decisión en ejecución, cada consecuencia adversa que an-

teriormente había considerado se transforma en un pro-

blema en potencia. Inmediatamente, antes que sea dema-

siado tarde, tiene la oportunidad de evitar que en ningún

momento se presenten estas consecuencias. Puede anali-

zadas para hallar sus posibles causas y a continuación

tomar acciones preventivas a fin de eliminar dichas cau-

sas. O bien, en la imposibilidad de eliminar una posible

causa, puede decidirse por una acción contingente a tomar

en cuanto el problema en potencia se presente. Como ya lo

hemos indicado, estas dos clases de acción son parte de

los procedimientos del análisis de problemas en potencia

que se describen en el capítulo final de este libro.

Por último, antes de poner en marcha su plan, deberá

darse cuenta de que pueden presentarse otras dificultades

si no planea con cui,dado la ejecución de su decisión. A fin

11

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1;

1

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1

I~ ,

9

NALISIS DE DECIS IONES

Empieza considerando sus objetivos. Trabaja en una

gran ciudad y hay miles de casas entre las que escoger

pero no se conforma con cualquiera. Desea para él y su

familia una casa tan perfecta como le sea posible obtener

dentro de lo que puede gastar. Si ha de reconocer esta

magnífica residencia cuando la vea .tendrá que empezar

por redactar sus especificaciones en términos de lo que

quiere que sea la casa y lo que ésta le proporcione. Su


de asegurar la ejecución de su plan deberá seguir los cin

co siguientes pasos:

1. Establecer sistemas de control y procedimientos

de información de tal manera que pueda saber cómo avan

za su plan de acuerdo con e programa que se ideó para

ponerlo en marcha. _

2. Vigilar estrechamente sus órdenes para saber si

se han recibido y comprendido.

r



conjunto de objetivos formará el patrón con el que me

dirá las diferentes casas que vea.

El directivo se sienta y empieza a pensar acerca de

sus objetivos. Considera primero los OBLIGATORIOS

lo que tiene que tener en su nueva casa; sus recursos el

dinero que tiene en e banco y lo que está en posibilidades

de pagar cada mes por concepto de impuestos seguros ca

pital e intereses. Piensa en su familia y decide que debe

tener cuatro dormitorios y dos cuartos de baño; piensa

en su transporte diario a la oficina y decide que no desea

vivir en la ciudad pero que no puede estar a más de cua

renta y cinco minutos de distancia en automóvil desde

el estacionamiento en e centro de la ciudad. El OBLIGA

TORIO final es que deberá estar lista para ocuparla dentro

de sesenta días.

A continuación e directivo enfoca los objetivos DE

SEADOS lo que le gustaría lograr al comprar la nueva

casa. Empieza viendos los objetivos OBLIGA TORIOS

que ya ha establecido. A algunos de éstos los clasifica ade

más como DESEADOS; por ejemplo había fijado un lí

mite absoluto de 10.000 dólares para el pago inicial pero

le gustaría pagar menos si fuera posible y por lo tanto el

«pago inicial mínimo» se transforma en uno de sus objeti

vos DESEADOS. Hace lo mismo con el objetivo de pagos

mensuales. A continuación añade otros objetivos DESEA-

3. Determinar la responsabilidad para la ejecución

de sus órdenes

y

verificar que ésta se entienda.

4. Establecer fechas específicas para la recepción de

informes en las que se examine la acción que se está lle

vando a cabo.

5. Establecer un sistema de alarma que indique

cuanto antes si su plan se encuentra en dificultades bajo

cualquier aspecto.

Antes de emprender estas últimas acciones e direc

tivo deberá asegurarse de que está bien enterado de las

fases precedentes de análisis de decisiones que se han bos

quejado en este capítulo. A fin de que éstas sean más

claras y específicas consideremos la decisión que tiene que

tomar un directivo que cómodamente instalado en una

casa agradable se entera de pronto que una nueva· auto

pista va a pasar por lo que es ahora su sala y tendrá que

comprar una nueva casa en un plazo de sesenta días. Esto

para e directivo constituye un problema. No tiene que

analizarlo para hallar la causa puesto que ésta es cono

cida. Cuando los ingenieros municipales llamaron a su

puerta le informaron de la ruta y las fechas de construc

ción. Recibirá un precio justo por su casa actual pero no

puede apelar ni influir sobre la acción tomada por e de

partamento de caminos. En consecuencia acomete direc

tamente la toma de decisiones.

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J

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DOS señalados por sus recursos. Por ejemplo, desea utili

zar su mobiliario y aparatos eléctricos actuales y desea un

garaje para dos automóviles. Desea medios cercanos de

transportes públicos, un centro comercial y escuelas tam

bién próximas a la casa. Al íinaltermina con una lista de

seis objetivos OBLIGATORIOS y dieciocho DESEA

DOS, como se ilustra en la Figura 25.

231

NALISIS DE DECIS IONES

OBJETIVOS OBLIGATORIOS: LImites de recursos y resultados reque

ridos

Pago inicial que no exceda los 10.000 dólares

Pagos mensuales (capital , interés , impuestos y seguro)

que no excedan los 300 dólares

Mínimo de cuatro dormitorios

Mínimo de dos cuartos de baño

Ubicac ión fuera de centro, no excediendo de 45 minutos

en automóvil hasta e estacionamiento de la oficina

Que se pueda ocupar dentro de 60 días


30

f·



A continuación el directivo repasa estos objetivos DE

SEADOS

Y

les adjudica sus pesos relativos utilizando la

escala del 1 al 10, recibiendo el número 10 el DESEADO

más importante. Conforme considera más detenidamente

cada objetivo, modifica sus pesos preliminares hasta que ha

logrado un conjunto de números que representen la im

portancia relativa que le da a cada objetivo. Tiene mucho

cuidado, en este punto del proceso, de contar con la opi

ni6n de su esposa y de otras personas afectadas por el

cambio. El «pago mensual más bajo» le resulta lo más

importante, y el «espacio para taller» y la «cocina grande,

moderna, con vista», como lo menos importante, con un

peso de 2 cada uno.

Habiendo establecido y clasificado sus objetivos de

acuerdo con su importancia, el directivo se entrevista en

tonces con un vendedor de bienes raíces y le presenta su

lista de OBLIGATORIOS y DESEADOS. El vendedor

tiene más de mil casas registradas, pero el conjunto de

objetivos OBLIGATORIOS ,del directivo reduce el nú

mero de posibilidades a una fracción de lo que el agente

tiene en cartera. Por ejemplo, puede eliminar de inmedia

to todas la~ casas que requieran un pago inicial de más de

10.000 dólares o pagos mensuales de más de 300 dólares;

las casas pequeñas de d9s y tres dormitorios; las antiguas

con un solo baño; las del centro de la ciudad; las que que

den a más de cuarenta y cinco minutos del trabajo, y aque-

Has en que haya que esperar más de sesenta días para mu

darse. Al establecer sus objetivos OBLIGATORIOS el

directivo se ha ahorrado

y

ha ahorrado al vendedor de bie

nes raíces muchísimo tiempo y dinero. Se da cuenta que,

de la misma manera, en su trabajo diario, podrá ahorrarles

tiempo a sus subordinados' y a sus proveedores, estable

ciendo claramente los objetivos que deben ser logrados.

Pago inicial mínimo ' .

Pago mensual mínimo ' ' ' ' .

Ubicación cercana al trabajo '

Oo •

Poder utilizar el mobiliario actual ' oo •

Garaje para dos automóviles ' '

Transporte público cercano

oo oo. ' ' • oo ' ••• oo

Ubicación cercana a escuelas primarias y secundarias

Ubicación cercana a un centro comercial ' .

Espacio disponible para taller

y

bodega ' '

oo oo.

Valor de reventa estable oo ••••••• oo. oo. ' ••• oo ••••

Atractiva, estilo y apariencia modernos .

Jardines agradables; árboles, arbustos '

Oo • •

Espacio amplio para juego de los niños ... oo • ' •

Cocina ampl ia, moderna, con vis ta oo. ' ••• oo •••••••

Sala de es tar amplia y cómoda ' oo. ' oo ••••

Ubicada en calle tranquila, en un buen vecindario '

Costo de mantenimiento mínimo

oo oo •••• ' ••• oo ••••

Riesgos mínimos - aumento en los impuestos o contribu-

ciones especiales oo •••• ' ' oo ••••••• 4

FIGURA

25. Una hoja de trabajo típica para establecer objetivos que con

t iene los OBLIGA TORros y los DESEADOS, con anotación de los pesos

apropiados, para e ejemplo de la compra de casa que se describe en

el texto.

OBJETIVOS DESEADOS: Mejor util ización de recursos , máximo de resul

tados y ganancias, mínimo de desventajas

Peso

6

10

7

5

4

4

8

7

2

7

5

4

5

2

3

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0.2

los juicios formados y considerar las acciones correcti

vas que pudieran tomarse para mejorar una alternativa

buena ya de por sí.

Algunos directivos podrán dudar que sea necesarIO

pasar tan cuidadosa

y

específicamente por todas estas

etapas de la toma de decisiones. Por supuesto, muchas de

las decisiones a las que se enfrenta un directivo en sus

operaciones diarias, implican elecciones más bien senci

llas

y

relativamente poca información. Puede establecer

237

NALISIS DE DECISIONES

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los objetivos, asignarles pesos según su importancia; con

siderar y evaluar las alternativas, y hacer todo esto men

talmente con bastante rapidez. Si el proceso de decisiones

es sencillo, no tendrá necesidad de un esquema compli

cado para llegar a sus conclusiones, y así es como debe

ser. Pero siempre que el directivo sienta que existe una

probabilidad de confusión, de perder de vista un juicio

en alguna parte del proceso, o de omitir algo, deberá adop

tar un enfoque a prueba de fallas y por lo menos garra

patear en un papel lo que está pensando. En cualquier

momento podrá volver sobre sus pasos y corregir o mejo

rar algo que haya escrito, pero no podrá hacerlo si trata

de mantener en la cabeza toda la información importante .

Un registro sistemático de la información sobre pro

blemas y dec.isiones es especialmente útil en las reuniones .

Cada vez que un grupo de directivos tenga que conferen

ciar sobre tales asuntos, resultan muy importantes dos

cosas: la recuperación de la información y la combinación

de los juicios. Para llegar a una decisión los directivos no

sólo necesitan almacenar la información, sino que nece

sitan igualmente tener fácil acceso a ella

y

acumular sus

juicios sobre acciones alternativas. Estas necesidades pue

den satisfacerse fácilmente con el sistema de análisis de

decisiones que hemos descrito.

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236

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Resulta claro que cada decisión que se tome será una

transacción, en una forma u otra, que equilibre las ven-

tajas frente a las desventajas, haciendo un trueque de este

objetivo por aquél, aceptando los logros parciales cuando

no sea posible alcanzar la meta total. El directivo deberá·

llegar a la mejor transacción posible, aquella que le ofrezca

resultados máximos al menor costo. A fin de lograrlo, tiene

que hacer el mejor uso posible de la información y esto

requiere un conjunto de procedimientos ordenados y dis-

8


¡

DECISION TOM D

ANTICIPAR PROBLEMAS

EN POTENCIA

+ Debiera

- Pudiera


SEPARAR Y ESTABLECER

PRIORIDAD

• Probabilidad

• Gravedad

.Invislbilldad



ciplinados para trabajar con los datos y mantenerlos siem-

pre a su disposición. Los métodos que se esbozan en este

capítulo no garantizan una toma de decisiones plena de

éxito, sencillamente porque gran parte de 10 que integra

la toma de decisiones es incierto y trata de probabilidades

futuras. Por eso es de primordial importancia que el di-

rectivo haga todo 10 que esté a su a1:ance para asegurar

la óptima utilización de la información que posee. En esta

forma es mucho más probable que acierte la mayoría de

las veces. Aun cuando sólo \ograra reducir esa incertidum-

bre por un pequeño margen al seguir un enfoque siste-

mático, puede haber ganado muchísimo.

Según indicamos anteriormente, una de las formas

más efectivas de asegurar el éxito en una decisión de im-

portancia, consiste en prever y prevenir aquellas conse-

cuencias adversas que tal decisión a menudo produce. El

directivo puede hacerlo analizando esos problemas antes

de que se desarrollen. En realidad, el análisis sistemático

de los problemas en potencia constituye el mejor medio,

no sólo de lograr que tengan éxito las decisiones pasadas,

sino de hacer más fáciles y menos frecuentes las decisio-

nes futuras. Consagraremos el capítulo final al examen de

los procedimientos del análisis de problemas en potencia.

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ANTICIPAR POSIBLES

CAUSAS

• Evaluar Probabilidades


Para eliminar Causas

ESTABLECER ACCIONES

CONTINGENTES

Para Reduc ir a l Minimo

los Efectos del Problema


• Iniciar Acciones Contingentes

• Progreso frente al Plan

llEV R C O ELPL N

NUEVAS FORMAS DE OPERAR

FIGURA

28. El proceso de análisis de problemas en potenci~ resuelve por

adelantado los problemas, bien eliminando sus causas de mOdo que no se

presenten, o bien reduciendo al mínimo sus efectos si se presentan. La

dirección

y

control eficientes dependen, obViamente , de un buen análisis

de los problemas en potencia que pone las bases para las acciones preven.

tivas

y

contingentes.

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16

nálisis de problem s en potenci

Las acciones que mayor beneficio reportan a cualquier

directivo son indudablemente aquellas que puede tomar

nt s de que se desarrolle un problema en particular. Esta

clase de acción requiere la técnica de analizar problemas

en potencia. La finalidad de tal análisis es encontrar ac-

ciones factibles económicas que se puedan tomar contra

las posibles causas de los problemas que todavía no ocu-

rren como medio de evitar dificultades lo que da al di-

rectivo la oportunidad de lograr una doble delantera: pue-

de actuar para evitar que ocurran los posibles problemas o

bien puede actuar para reducir al mínimo los efectos que

esos posibles problemas producirían en caso de presen-

tarse.

El análisis sistemático de problemas en potencia es

aún poco común. No obstante no es difícil demostrar que

la habilidad para analizar evitar o reducir al mínimo los

problemas en potencia puede proporcionar el máximo

beneficio en relación al esfuerzo y tiempo empleado por

un directivo. Esto es tan evidente que se ha convertido en

axioma: más vale prevenir que curar. Son tan escasos sin

241

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embargo, los directivos que aplican este axioma, que re

sulta razonable suponer que existen obstáculos de impor

tancia que les impide hacerla. Uno de ellos es que ge

neralmente. los directivos se preocupan mucho más por

corregir los problemas de hoy; que por evitar o reducir al

mínimo los de mañana. No es sorprendente tal actitud,

por supuesto, ya que la recompensa más importante en

efectivo y en ascensos, se otorga muy a menudo a los que

demuestran habilidad para resolver los problemas del

ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA

243

dos. Decidieron fabricar 10.000 juegos, y emprendiendo

todos la tarea con ahinco, terminaron los primeros 1.000

y los enviaron a bazares, tiendas de regalos, jugueterías

y comercios similares que, según decidieron, representa

rían los mejores mercados. Después, con gran ilusión,

aguardaron los primeros resultados. Pero no recibieron

la menor señal de vida, y tampoco se vendió un solo

juego. Estupefactos, hicieron averiguaciones y descubrie

ron un hecho que no habían previsto: el juego simple


242



momento, y rara vez hay una recompensa inmediata para

aquellos cuya previsión hace que los problemas no se

presenten.

Hay también otras razones por las cuales tan pocos

directivos analizan y abordan los problemas en potencia;

existe la tendencia, muy generalizada, de pasar por alto

las consecuencias críticas de una acción. Puede ser que

tales consecuencias se pasen por alto porque parecen ser

demasiado desagradables o poco apetecible el enfrentar

se con ellas, o que las consecuencias sean, literalmente

imprevisibles. Consideremos primero el ejemplo de una

consecuencia a la que no se le hizo frente oportunamente.

Un directivo y su esposa inventaron una noche un juego

de niños basándose en lo que habían oído llamar a sus

hijos «Yo veo, tú ves». Entusiasmado con su invención, el

directivo lo mencionó más tarde a sus amigos en la oficina,

donde no solamente se entusiasmaron con el juego, sino

que se ofrecieron ellos mismos y sus esposas a ayudarle a

desarrollarlo y ponerlo a la venta en el mercado. El grupo

de matrimonios trabajó unido perfeccionando modelos,

verificando costos de producción y probando el juego con

otros niños en cuatro Estados diferentes. Su entusiasmo

creció y, finalmente, se organizó una empresa con un ca

pital de 6.000 dólares aportado por seis de los interesa-

mente no tenía atractivo alguno para nadie en los met ca

dos que habían escogido. Fue un fracaso. Pero ninguno

de los directivos que intervino en la aventura se había

detenido a preguntarse: «¿Qué haremos si falla?» Si se

hubieran planteado esta pregunta podrían haber estado

preparados con una acción alternativa de mercado, por

ejemplo, consultar con una empresa dedicada a ventas por

correo, para averiguar si el juego podría venderse a través

de sus canales de distribución. En lugar de ello, los inver

sionistas simplemente aceptaron sus pérdidas y abando

naron el negocio.

En otro caso, una consecuencia imprevisible casi arrui

nó un plan para atraer mayor cantidad de jóvenes de cierta

comunidad para que trabajaran en una planta procesadora

de aluminio. La compañía había decidido invitar a los

muchachos y muchachas de la localidad a visitar la plan

ta, esperando así atraer una mayor proporción de esta

fuente de personal para la fábrica. Se tuvo mucho cuidado

de no pasar por alto los peligros físicos; se protegieron

o cubrieron los elementos cortantes de la maquinaria, se

advirtió de antemano a los conductores de montacargas, y

se tomaron otras medidas similares de seguridad. Todo

estaba saliendo a pedir de boca durante la visita de los

jóvenes a la planta, cuando un capataz, que hablaba con

111111

un pequeño grupo notó que un chico levantaba el pie

y veía su zapato; la suela había desaparecido por comple

to. El capataz inmediatamente se dio cuenta de lo suce

dido: el muchacho había pisado un lingote de aluminio

sin darse cuenta de que estaba tan caliente que hubiera

convertido su pie en cenizas. El joven no había notado el

peligro porque un lingote de aluminio a temperatura am

biente no difiere en apariencia de otro que está a

6500

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Afortunadamente el muchacho no se lastimó y el capataz

la evidencia indica lo contrario. Todos los ejemplos de

problemas a ser tratados que hemos visto nos demues

tran que las cosas h n marchado mal ontinúdn marchan

do mal y podemos pensar que siempre seguirán marchan-

. do mal. La búsqueda de los posibles problemas y de sus

probables efectos es por lo tanto una función inevitable

de una dirección inteligente.

La necesidad de analizar problemas en potencia apa

rece por todos lados. Como ejemplo tomemos uno de los

245

NALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA

EL D IR ECTIV O RAC IO NA L



en el momento justo y preciso evitó que otro se sentara

sobre una pila de lingotes calientes. Nótese sin embargo

que este peligro había permanecido invisible no solamente

para el grupo visitante sino para todos aquellos que ha

bían tratado de prever los posibles riesgos de la visita. Las

personas que trabajan con el aluminio están tan acos

tumbradas a humedecerse las puntas de los dedos para

probar si un lingote está o no caliente como la abuelita

~ probar la plancha cuando no había termostatos. Es tan

común esta costumbre en la industria que el peligro de

los lingotes calientes había permanecido completamente

oculto hasta para el mismo ingeniero de seguridad que

había verificado los peligros antes de la visita.

Consideremos ahora un nuevo obstáculo en el análisis

y prevención de los problemas en potencia basado en la

convicción común entre los directivos y otras personas

que elaboran planes de que cualquier plan suyo es emi

nentemente practicable o no lo hubieran sugerido. Se les

hace muy cuesta arriba preguntarse: «¿Qué podría resul

tar mal?» Les es difícil acostumbrarse a la idea de buscar

problemas en potencia. La idea de que algo pudiera mar

char mal escapa a su experiencia de elaboradores de pla

nes y por lo tanto les parece algo remoto o ridículo. Con

sideran innecesario buscar las dificultades. Sin embargo

recientes intentos para contribuir a la alimentación de una

nación africana subdesarrollada. Se tomó la decisión de

que parte de los pollos congelados almacenados por el go

bierno de los Estados Unidos podían enviarse siempre

que se descongelaran y enlataran pues no se disponía aún

de refrigeración en aquel país africano. Algunas compa

ñías empacadoras demostraron que podían realizar fácil

mente el proyecto se les concedieron los contratos res

pectivos y en poco tiempo se embarcaron miles de cajas.

Pero en seguida los problemas en potencia se transfor

maron en problemas violentos: las latas de pollo se hin

charon y explotaron al calor del sol sembrando el suelo

africano de carne putrefacta. Eventualmente se encontró

la causa: nadie había previsto la diferencia entre los

métodos utilizados para enlatar y manipular unas cuantas

latas durante los procedimientos preliminares de ensayo y

el enlatado y manejo de miles de cajas de latas. Debido a

la producción en masa parte de los pollos se enlataron

antes de descongelarse por completo y el proceso de ca

lefacción con vapor resultó deficiente debido a que se

colocaron demasiadas latas en los autoclaves. El resultado

fue elevados recuentos bacterianos y carne de pollo pu

trefacta.

Pero este fue sólo el primero de los problemas. Em-

{

pezaron a aparecer otros mucho más serios. El pueblo

africano se sintió ofendido por supuesto y la propaganda

comunista acusó al pueblo americano --cuyo equipo de

refrigeración era excelente y no toleraría alimentos po

dridos- de pensar que todos los negros y otros pueblos

fuera de los Estados Unidos no eran .capaces de distin

guir el alimento bueno del malo. Los efectos de estos

problemas pueden perdurar durante años. Sin embargo

como en la mayo r parte de los problemas podían hab erse

tanto los directivos como el p erso nal habían adoptado un

flamante plan para el reparto de utilidades. El plan fue

aclamado por ambas partes y en resumen establecía que

los empleados compartirían los beneficios de cu alquier

aumento en la productividad y que las contribuciones de

cada empleado en las economías se le acreditarían como

acciones en un fondo central. El plan funcionó muy bien

por algún tiempo; la productividad efectivamente au

mentó y se obtuvieron muchas economías. Sin embargo

246

E L D IR EC TIV O R AC ION AL

ANALlSIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA 247



previsto y evitado si las personas que intervinieron se hu

bieran preguntado: «¿ Q ué podrá salir mal?» y hubieran

adoptado las medidas necesarias para evitar cualquier po-

sible fiasco.

Otro obstáculo más para el análisis de problemas en

potencia es la tendencia de las personas a pensar b asán

dose en un examen superficial que entien den perfecta

mente b ien todas sus implicaciones. Pueden sentirse com

pletamente de acuerdo con la intención del plan por

ejemplo y no ver la necesidad de examinarlo más amplia

mente. Luego cuan do el plan se pone en marcha ven por

primera vez que producirá efectos con que específica

mente no estaban de acuerdo. Pero ya para entonces ha

pasado la oportunidad de evitarlo y ha llegado en cambio

un problema por resolver. Cuanto más se aleje la acción

de un plan ya sea en tiempo en distancia o en cultura de

los que lo planearon tanto más fácil será para cualquiera

de ~llos ver la operación del mismo desde un punto de vis

ta diferente al que tenían en mente cuando por primera

v ez iniciaron el plan . Esta clase de prob lemas en p otencia

permanece invisible hasta que surge un caso específico

que da al prQblema su forma y contenido.

Un problema en potencia de esta clase invisible sur

gió no hace ·mucho en una fábrica de automóviles donde

un problema en potencia d el q ue no se habían dad o cu en

ta ni los directivos ni los trabajadores empezó a desarro

llarse: un trabajador que con gran empeño había tratado

de aumentar su producción y reducir los costos de pronto

necesitó dinero para una emergencia familiar y solicitó de

la compañía su parte de ahorros acumulada en el fondo.

Pero los directivos se negaron a su petición citando lo

estipulado en el plan: no se podía retirar fondos durante

un cierto número de años después de que los ahorros de

.cada año se le hubieran acreditado al empleado. El plan

no había previsto el retiro de fondos en casos de emer

genCIa.

Los directivos sostenían que no podían atender la

petición d el empleado ya que se establecería así un pre

cedente que podría iniciar un diluvio de solicitudes de

retirar fondo s trastornando la base financiera del plan. El

Sindicato alegó que no había razón para que una porción

de los intereses del fondo de ahorros no p udiera retirarse

para las necesidades de emergencia de un empleado. Con

secuentemente el plan provocó resentimientos porque a

nadie se le ocu rrió preguntar al principio: «¿Cómo verán

el plan más adelante los participantes cuando necesiten

dinero

no puedan retirado?» Si se hubieran hecho esta

pregunta sin duda se hubieran hecho visibles los proble-

mas en potencia que surgieron debido a emergencias per

sonales.

Siempre que los problemas en potencia afectan tanto

a la compañía como a los empleados existe la posibilidad

de complicaciones y al analizar tales problemas un di

rectivo debe distinguir entre los objetivos de la compañía

y los personales. Por ejemplo un directivo contaba a un

grupo de directivos la forma en que había descuidado las

posibles consecuencias que produciría el nombramiento de

mente de aquellas consecuencias que le afectaran a ella

misma y que afectaran a sus objetivos.

De los ejemplos anteriores resulta evidente que el aná

lisis de problemas en potencia puede ser extremadamen te

útil. Tal análisis no obstante requiere un enfÓque dife~

rente en relación a las causas del que se utilizó en el aná

lisis de problemas. En el análisis de problemas la causa

ya

ha ocurrido y el directivo busca sólo una causa a fin de sa

ber qué acción correctiva debe tomar. Pero en el análisis

248

E L D IRE CT IV O RA CI ON AL

ANALlSIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA

9



un nuevo supervisor regional. Su jefe que había estado

estudiando los conceptos de análisis de problemas en po

tencia le preguntó si había tomado en cuenta de qué

manera podría afectar personalmente dicho nombramiento

al supervisor. El directivo se dio cuenta del hecho en se

guida. «Era como si hubiera abierto un grifo que jamás

hubiera tocado antes. Súbitamente toda la información

que teníamos acerca de este compañero empezó a salir a

la luz. Nos dimos cuenta de que el nombramiento exigiría

su mudanza sacar a sus hijos de la escuela

y

hacer multi

tud de otros cambios que podrían trastornado. Así que

decidimos recapacitar sobre nuestra decisión.» Pero en

ese momento de su relato los otros directivos lo interrum

pieron con fuertes objeciones. Opinaron que un directivo

no debería decidir en pro o en contra de un candidato a

un ascenso basándose sobre lo que pudieran ser las con

secuencias para ese candidato en lo personal. Insistieron

en que un buen directivo desea valerse por sí mismo como

individuo

y

que no le gustaría que sus superiores dejaran

de considerado candidato para un ascenso simplemente

porque pensaran que las dificultades que resultaran po

drían sede desagradables. Tales consecuencias en opinión

de los directivos eran de la responsabilidad privada del

propio interesado; la compañía debería preocuparse sola-

de problemas en potencia tanto las desviaciones como las

causas son únicamente posibilidades y el directivo debe

decidir cuáles acciones impedirán que se presenten estas

posibles causas. Cualquiera de estos problemas en poten

cia producido por cualquier posible causa puede com

prometer la acción que un directivo haya decidido em

prender. Por lo tanto tiene que considerarlas todas y tiene

que disponer de alguna manera ordenada de hacerla.

Puede realizado así si sistemáticamente plantea y obtiene

las respuestas a siete preguntas. Estas siete preguntas

deben considerarse consecutivamente como sigue:

1

¿

ué podría marchar mal

Ya se ha indicado la

importancia de esta pregunta. El plan de acción que un

directivo elabora es en realidad una serie de «debieras»

distintas etapas en las que deben suceder ciertas cosas.

El directivo debe pues repasar su plan

y

pensar en los

problemas que pudieran surgir. Puede encontrar bastantes

de estos problemas en potencia si observa cuidadosamente

aquellos elementos en donde a menudo se inician las di

ficultades. A continuación se anotan seis fuentes de pro

blemas eJ;1potencia:

Cuando se intenta algo nuevo complejo o des

conocido

I

1\

Cuando los plazos o límites de tiempo son muy

rígidos

Cuando un ordenamiento es crítico o tiene im-

pacto sobre otros

Cuando falta una alternativa

Cuando afecta a más de una persona, función o

departamento

Cuando la responsabilidad es difícil de asignar

tar estas preguntas para determinar así el riesgo total de

un problema en potencia. Aquellos posibles problemas que

considere de mayor riesgo, a saber, los que son muy gra

ves y muy probables, pueden ser fatales para su plan y

entonces se ve obligado a hacer algo al respecto. Aquellos

.otros que vea como menos graves y menos probables,

pueden causar daño y

deseará

igualmente hacer algo al

respecto. El resto de los problemas en potencia que en-

251



250



o queda fuera del radio de acción del directivo

Tal vez no se presente ninguno de los problemas en

potencia que prevea un directivo. Pero un directivo in

teligente tiene en mente una vieja ley que dice: «Si puede

salir mal, seguramente saldrá mal.» Consecuentemente,

hace una lista de todos los problemas en potencia y pro

bablemente termine con una veintena de ellos o más.

¿Qué es específicamente cada problema? Se ne

cesita una descripción exacta de cada problema en poten

cia para indicar al directivo qué es, dónde ocurrir'á, cuándo

y en qué grado. No necesita preocuparse por el NO ES

de cada problema, puesto que no está tratando de encon

trar la causa de un problema que ya existe.

3 ¿Qué riesgo hay en cada problema? Un direc

tivo no puede pretender hacer frente a cada uno de los

problemas en potencia que encuentra; tiene que eliminar

los riesgos pequeños y concentra·rse en aquellos que pre

sentan una mayor amenaza para su plan. Por consiguien

te, debe establecer prioridades sobre los problemas en po

tencia de acuerdo con dos criterios:

1. ¿Qué gravedad tendrá si se presenta?

2. ¿Qué probabilidad hay de que se presente?

Combina los dos juicios que se ha formado al contes-

PERJUDICARlA a l éxi to de la decisión

pero no sería FATAL para ell

Sería FATAL para ~I éxito de la decisión

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Se desea evitar Puede hacerse

o reducir al mínimo caso omiso de

él

los efectos dentro como riesgo

de lo posible calculado

Prob lernas en potenc ia que podrían tener

efecto sobre el éxi to de una deci sión

FIGURA 29. Esta gráfica muestra el grado decrecient e de amenazas que pre

sentan tres clases de problemas en potencia para el éxito de una decisión.

Leyendo de izquierda a derecha, algunos problemas en potencia podrían

destruir la decisión, otros la estropearían y otros solamente la perjudica

rían un poco. Casi todas las grandes fallas en la toma de decisiones en

el campo di rectivo provienen de que los directivos responsables no reco

nocieron o pasaron por alto un problema en potencia de consecuencias

«fatales».

B

.;¡

..,

Q;

cierran riesgos pequeños serán simplemente molestos y

podrá hacer caso omiso de ellos como riesgos calculados

y aceptados. La Figura 29 muestra una gráfica de lo que

podrían ser los· riesgos inherentes a veinte problemas en

potencia que se han previsto en un plan o decisión hi

potéticos.

¿Cuáles son las posibles causas de cada proble-

ma? Un directivo no puede analizar para descubrir cau

sas como lo hizo en el análisis de problemas porque las

causas no han sucedido. Pero puede hacer una lista de

el directivo descubre a qué causas deberá prestar mayor

atención.

6 ¿Cómo puede evitarse una posible causa o redu-

cirse al mínimo sus efectos?

La mejor acción

que

puede

tomar un directivo es la preventiva que elimina por com

pleto la posible causa o intenta reducir la probabilidad

de que ocurra. Puesto que cada problema en potencia

puede tener muchas posjbles causas puede sede necesario

aplicar varias acciones a fin de impedir estas causas. Cada

5

NALlSIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA

L DIRECTIVO RACIONAL5



todas las posibles causas que vea en un problema dado

apoyándose enérgicamente en su criterio y experiencia.

Muchas de estas posibles causas jamás surgirán para pro-o

ducir un problema pero el directivo no tiene forma de

sabedo puesto que está tratando solamente con posibi

lidades.

5 ¿Qué probabilidad tiene cada posible causa? Una

vez más el directivo en este caso confía en su criterio

y experiencia para estimar la posibilidad de que ocurra

una causa en particular. Por lo general encontrará muchas

diferentes posibles causas para cada posible problema y

podrá tasar cada una de ellas en relación a su probabili

dad. Por ejemplo un problema de elevado riesgo poten

cial podría ser un retraso costoso en la entrega de equipo

esencial y entre las posibles causas que un directivo pu

diera encontrar pueden mencionarse: mal tiempo huelga

del personal ferroviario o de transportes tráfico local

errores de los oficinistas mala coordinación averías en la

maquinaria escasez de personal incendio en la planta de

algún proveedor accidente de transporte fiesta nacio

nal etc. Al revisar cada posible causa y determinar la

probabilidad que hay de que ocurra si no se toma acción

posible causa que impida que ocurra reducirá la probabi

lidad de que el problema se presente. Una vez tomada la

acción preventiva cada causa también tiene una probabi

lidad residual: la posibilidad de que ocurra después de

que hubieran fallado sus mejores esfuerzos por evitarla.

En el análisis de problemas en potencia así como en

el análisis de problemas el directivo tiene que utilizar el

proceso escalonado descrito en el Capítulo 4. A menos que

lo haga así quizá no pueda pensar en una acción preven

tiva cuando observa un problema en potencia. Por ejem

plo el problema en potencia se puede presentar como una

futura incapacidad de producir lo suficiente para satisfa

cer las demandas que se esperan. Una posible causa de

esto podría ser escasez de mano de obra y el directivo en

consecuencia tiene que preguntarse qué clase de acción

puede tomar para evitar tal escasez. No puede decir qué

acción preventiva podría utilizar hasta que haya exami

nado las posibles causas de la escasez: mal tiempo huelga

fiesta regional etc. Tal vez tenga que considerar entonces

estas posibles causas como problemas y exploradas a su

vez para hallar posibles causas continuando con este pro

ceso hasta el punto en donde le se a p osible tomar una sim

ple acción preventiva.



que fijara cuotas de producción y en general ajustara la

operación. Pero antes de llevar a la práctica el plan lo dis

cutió con un grupo de directivos que estudiaban los con

ceptos y procedimientos que se describen en este texto.

Los otros directivos en seguida apuntaron un gran número

de problemas en potencia; señalaron que el ingeniero

industrial y sus métodos constituirían una verdadera ame

naza para el gerente de la planta que en general era con

siderado muy competente técnicamente y que sería igual

mente una amenaza para otras personas en dicho lugar.

lizar una acción preventiva económica la aplicará primero

con la esperanza de que haga innecesaria la acción contin

gente. Pero si ésta llega a ser necesaria debe estar prepa

rado con una acción suficientemente completa para contra

rrestar o reducir al mínimo los efectos que en su opinión

produciría el problema en potencia. Esta clase de acción

de reserva a prueba de fallas corresponde a la de los

botes salvavidas en un barco «insumergible».

Las acciones contingentes se necesitan cuando hay

mucho en juego y cuando se corre gran riesgo de que una

6



7



Sugirieron que se abordara al gerente de la planta de una

manera muy diferente por medio de tres acciones preven

tivas: 1 hablando con él para subrayar que la compañía

matriz no criticaba su trabajo sino que procuraba que

todas sus plantas trabajaran de acuerdo con normas se

mejantes; 2 investigar con él lo necesario a fin de ave

riguar qué había de diferente en su planta que elevaba los

costos y permitirle así solucionar sus propios problemas;

3 tolerar los costos excesivos de esa planta durante un

par de meses hasta que todos los empleados entendieran

por qué iba a hacerse necesario utilizar estudios crono

métricos en algunas tareas en particular. Estas tres accio

nes no modificaban los objetivos de la compañía sino que

anticipaban lo que pudiera salir mal en una situación en

gorrosa.

¿Cómo pueden manejarse los problemas en po-

tencia más graves? Cada vez que un directivo piense que

un problema en potencia es tan grave que no puede con

fiar en las acciones preventivas para eliminar la causa o

reducir notablemente su probabilidad deberá preparar

acciones contingentes que han de adoptarse de inmediato

en caso de que el problema se presente. Si es posible uti-

falla en un punto de un plan haga que toda la operación

se desmorone. Un gerente de mercadotecnia en la oficina

central de una importante fábrica de equipo se encontró

con esto un viernes por la tarde cuando revisaba un im

portante programa de promoción que afectaba a tres di

ferentes distritos de ventas entre Filadelfia y Washington.

Aun cuando muchas personas habían intervenido en la

elaboración del plan --que debía ponerse en marcha el

lunes siguiente- descubrió que el personal de la oficina

central la agencia de publicidad y cada gerente de dis

trito así como los distribuidores sólo conocían parte del

plan. El único que sabía todo lo correspondiente al plan

era el gerente de la sección Este en Filadelfia encargado

de la coordinación del mismo. El gerente de mercadotec

nia se dio cuenta de inmediato de que si este gerente

regional enfermaba todo se volvería un caos al ponerse

en marcha el plan el lunes por la mañana. Consecuente

mente tomó una acción contingente: telefoneó al gerente

de Filadelfia y le pidió que instruyera a un ayudante acer

ca de todo el plan como simple precaudón. Fue una me

dida acertadísima que dio resultados; ya que aquella tarde

el directivo de Filadelfia sufrió un ataque cardíaco y efec-

17

5



de un directivo que se enfrentó a una tarea de fin de

semana sumamente dura. Tenía que hacer todos los arre-

glos necesarios para mudar los muebles de oficina de su

compañía del tercer piso de un edificio al cuarto piso de

un nuevo edificio en la acera de enfrente en el centro

de la ciudad. Tenía que hacer esto en domingo empe-

zando a las 9 horas

y

tenía que terminar la tarea a las

3 horas hora en que el presidente de la empresa recorrc-

ría al frente de un equipo de inspección las nuevas ofi-

cinas. Se dio a entender al directivo que todo dependía

lcance

Veinte escrito rios y mesas cuarenta archivado res máqu in as d e

escribir sillas etc.


La mudanza de los muebles y equipo de oficina es probable: que

s e c onvi er ta e n u n ve rd ad er o en re do.

Desde el tercer piso del edificio A al cuarto piso del nuevo edi-

fi ci o B de l a ác era de e nf ren te .

Cuándo

El domingo empezando a las 9 horas para estar a las 15 :horas

listo p ara la inspecció n.

261


Dónde

Qué

EL D IR ECTIV O RA CIO NA L

260



de él

y

que el presidente se disgustaría si la mudanza no

se realizaba sin tropiezos

y

dentro del horario dispuesto.

El primer paso que dio el gerente fue elaborar un

plan para la mudanza estableciendo un programa

y

ho-

rario para cada paso; dispuso que la hiciera una compa-

ñía comercial de mudanzas utilizando carretillas de mano

debido a la corta distancia del acarreo. A continuación

efectuó sistemáticamente un análisis de problemas en po-

tencia de su plan. Anotó el QUE DONDE CUANDO Y

ALCANCE del mismo

y

estudió lo que podría marchar

mal encontrándose con cuatro problemas principales. En

seguida hizo una lista de todas las posibles causas que se le

.ocurrieron bajo cada problema en potencia

y

les asignó un

porcentaje de probabilidad a cada una de las diecinueve

que descubrió. Luego resolvió cuales eran las acciones

preventivas que pudieran aplicarse a cada posible causa

y asignó una probabilidad residual que en su opinión pu-

diera tener cada una después de que se hubieran tomado

las acciones preventivas. Anotó después las acciones con-

tingentes de que podría disponer a fin de suplementar

cada una de las acciones preventivas. A continuación se

presenta la tabla final que obtuvo cuando terminó su

análisis:

Acciones

contingentes

5 ITener un ascenso-

rista de emer-

gencia

5 ITener a mano dos

embaladores

O ISaber d ón de p ed ir-

las prestadas

3 IAclarar la au tori-

dad para resol-

ve r ah í mi smo

10 IContacto con otra

empresa de mu-

danzas

10 IContacto con ser-

vi ci o d e a li men -

tos a d omicilio

Proba-

bilidad

resi-

dual

Acciones

preventivas

70 IDar instrucciones;

establecer límite

d e tiemp o ins-

peccionar el vier-

nes por la tarde

20 I Ve ri fi car c omp ro-

m is o po r e sc ri to

de empresa de

mudanzas

50 IVerificar arreglar

de mod o que t en-

ga ascensorista

20 IVerificar y tomar

disposiciones

1 0 IVerificar con venio

con empresa de

mudanzas ¡

70 IV er ifi ca r hor ar io

localizar la más

ce rc ana que e st é

abierta

Proba-

biJidad

2. No se pre-

sentan sufi-

cientes carga-

dores

Posibles causas

4. No se dispo-

ne de carre-

tillas

Las cosas no

se han emba-

lado no es-

t án J is ta s

3. El elevador

de carga no

tiene quien

lo maneje o

no funciona

5. Surgen dispu-

tas con el

sin dicato o

s ob re l as ho -

ras

6. Las cafeterías

de los alre-

d ed ores n o

abren no

hay aJimentos

A. La mudanza pue-

de prolongarse

demasiado

~


ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA (continuación)

Acciones

contingentes

Tener material dis-

ponible para el

acojinado

10

5

Proba-

bilidad

resi-

dual

Acciones

preventivas


100 IComprobar los lu-

gares críticos, po-

ner acojinado

Proba-

bilidad

ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA (continuación)

Posibles causas

2. Las puertas,

las esquinas

y el elevador

no se han

protegido

3. No se em-

ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA 263

Acciones

contin¡¡entcs

Tener a mano un

policía o agen te

de tráfico

5

o

Proba-

bilidad

resi-

dual

Acciones

preventivas

50 ¡Conseguir llave

maestra

15 Verificar el tráfi-

co del domingo,

permiso de pol i-

cía para desviar -

]0

Proba-

bilidad

7. Un tránsito

ano rmalmente

elevado en la

cal le de en-

fren te

8. Las puertas

cer radas, na-

die tiene lla-

Posibles causas



C.

Las cosas se pue-

dell maltratar

Tener cajas extras

disponibles

Confrontar bultos

con la lista maes-

tra

5

5 Estar alerta pma

reconocer indi-

cios de desorden,

de hurto

10 IHacer que alguien

los cierre con

llave

40 lDar instrucciones,

ver ificar que es-

tén cerrados con

llave

proporcionar ca-

jas, inspeccionar

50 IDisponer de guar-

dias uniforma-

dos en las puer-

tas, que la em-

presa de mudan-

za se responsa-

b ilice de sus car-

gadores

80 ITener guardia uni .

formado rondan-

do el edificio,

colocar letreros

indicando que

hay vigilancia

1. Personas no

autorizadas

llegan y se

llevan las co-

sas

2 . Los escri torios

y los archi-

vadores no es-

tán cerrados

con llave

plean cajas pa-

ra las máqui-

nas de escri-

bir , etc.

3. No hay ser·

vicio de po.

licias, amo

biente de

desorden

D.

Se roban se pier-

den las cosas

Tener un ayudan-

te que pueda et i-

quetar los pa-

quetes

Tener un ayudan-

te que conozca

el lugar

5

5 ¡Tener un ayudan-

te que conozca

la distribución

5 ¡Cambiar el itine-

rario, disponer

zonas de descar-

ga separadas

10 ITener a dos em-

baladores dispo-

nibles

10

10 IEstar atento a las

señales que indi-

quen confusión

50 IDar instrucciones

preliminares,

nombrar un jefe

de tráfico


suministrar ma-

terial de empa-

que, inspcccionar

90 IVerificar: elaborar

un sistema de

marcado, poner

señales

10 IVer ificar con el en ·

cargado del edi-

ficio


inspeccionar el

viernes por la

tarde

100 IMarcar cada cuar-

to con tiza, uti-

lizar señales y

etiquetas

1. Los paquetes

no se han eti-

quetado debi-

damente

4. Indicaciones

equivocadas,

los de ]a mu-

danza se con-

funden

ves

5. Otros se es-

tán mundan-

do al mismo

tiempo

3. Los de la mu-

danza no sa-

ben dónde

poner las

cosas

Las cosas pueden

resolverse todo

se enreda

2. No se marcan

los lugares de

destino

1. Las cosas frá-

giles mal em-

baladas

B.

Durante la semana anterior a la mudanza el gerente

empezó a tomar las acciones preventivas

y

vio la ventaja

de haber efectuado el análisis de problemas en potencia.

De las diecinueve posibles causas que había anotado en

la lista ocho hubieran ocurrido. Se ocupó de cada una a

su debido tiempo:

-Cuando verificó el embalaje encontró que varios

empleados iban a estar fuera de la oficina

y

llamó

a otros para que empacaran sus cosas.

-Cuando investigó el elevador de carga en el nuevo

cultades al paso de las carretillas y puso almohadi

llas en los mismos.

-Sus guardias uniformados detuvieron y retiraron a

cinco. personas no autorizadas en el edificio. Más

tarde supo que otras compañías en mudanzas simi

lares habían perdido mucho equipo debido a esa

«ayuda gratuita».

Como resultado de su previsión la mudanza se reali

zó sin tropiezos. Quedó firmemente convencido de que

65

NALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA

E L D IR EC TI VO R AC IO NAL

6



edificio encontró que se había destinado aquel fin

de semana para su revisión

y

ajuste

y

logró que

se aplazara la revisión.

-Cuando investigó las cafeterías se enteró de que

nadie había pensado en alimentos y que no había

alimentos disponibles en toda la zona a sí que los

encargó a un servicio de alimentos a domicilio.

-Al informarse sobre el tráfico supo que entre las

10: 30 y las 12 del mediodía había bastante tráfi

co debido a los asistentes a una iglesia cercana.

Consiguió que la policía desviara dicho tráfico en

el domingo crítico.

-Cuando investigó las áreas de destino se encontró

que nadie había pensado en marcadas. Hizo que

un empleado señalara las áreas con tiza y colocara

letreros.

-Cuando preguntó si habría otra mudanza el mis

mo día descubrió que sí la había pero logró que

utilizaran la entrada lateral.

-Cuando revisó el recorrido que iba a seguirse en

contró que había tres recodos que ofrecerían difi-

hubiera «ardido Troya» si no hubiera estudiado en fórma

sistemática los problemas en potencia y si no hubiera

insistido en las preguntas que pusieran en claro las posi

bles causas y sugirieran las acciones que pudiera tornar

para evitar que las cosas marcharan de cabeza. Compren

dió que podía evitar o reducir al mínimo los riesgos a

que podría estar expuesto cualquier plan.

El análisis sistemático de problemas en potencia con

siste básicamente en el proceso de aplicar la previsión

sistemática al logro de los objetivos. Sin tal previsión

los directivos quedan reducidos a los procesos de una

tardía reflexión sistemática que implica precisamente el

análisis de los problemas existentes. Aun cuando esto

es extremadamente valioso siempre va retrasado frente

a la marcha de los sucesos. Pero un directivo que ha de

sarrollado las capacidades para reconocer las consecuen

cias y para efectuar el análisis de problemas en potencia

se ha incorporado al grupo selecto de aquellos que son

capaces de tomar y poner en ejecución decisiones funda

mentales sobre operaciones futuras. En pocas palabras

ha adquirido la talla de un verdadero directivo racional.

PENDI E

Notas acerca de los cursos de capacitación de

Kepner Tregoe and Associates lnco Princeton

New Jersey



r

l

Los conceptos

y

procedimientos que se describen en

este libro han sido desarrollados por los autores y sus

asociados a través de años de experiencia práctica en

cursos de formación dirigidos a ejecutivos, directivos y

supervisores. Se han formulado programas de capacita

ción para directivos de medio

y

alto nivel seminario

APEX , para directivos de nivel medio

y

supervisores

seminario GENCO , para directivos

y

supervisores de

ventas seminario VERTEX

y

para los directivos de or

ganismos de gobierno

y

otras organizaciones no lucrati

vas seminario FBA . Se encuentra en las etapas finales

de desarrollo un curso para resolver dificultades

y

anali

zar problemas técnicos. Hemos también preparado

y

auto

rizado oficialmente a algunos directivos para actuar como

directores de seminarios

y

llevar a cabo la capacitación

Kepner-Tregoe dentro de sus propias compañías, directi

vos que sometemos a un control que permite mantener las

normas y nivel que hemos fijado. A continuación se ex

plica por qué se desarrol1aron estos cursos

y

cómo se llevan

a cabo.

267

Aparentemente la experiencia sigue siendo la mejor

forma de aprender y adquirir pericia en el análisis de pro-

blemas y la toma de decisiones. Pero la experiencia en

el trabajo se adquiere demasiado lentamente no puede

.satisfacer las demandas del vasto número de directivos

competentes que la industria requiere hoy en día. Más

aún los directivos no aprenden a resolver bien los pro-

blemas naturalmente como simple resultado de ·la expe-

riencia. A diferencia de los científicos médicos ingenie-

ros abogados y otros profesionales capacitados los

APENDICE

8

EL D IRECTIV O RACION AL

9

que se manejen y más difícil será para el directivo saber

el grado de eficiencia con que está actuando.

Así es que el propósito primario de los seminarios de

capacitaciót:1 Kepner Tregoe es mostrar a los directivos

en corto tiempo cómo hacer visibles a sí mismos los pro-

cesos de análisis de problemas y toma de decisiones. Has-

ta que estos procesos se le hagan visibles el directivo no

podrá esperar mejorarlos en sí mismo. Pero una vez que

se dé cuenta de lo que hace conforme reflexiona en un

problema le será posible mejorar definitivamente. Tanto

la investigación como la experiencia han demostrado que



directivos casi siempre aprenden a la ventura y con gran

frecuencia no tienen idea de qué por qué dónde o cómo

se equivocan en la resolución de sus problemas.

La razón básica de sus dificultades es que los procesos

de análisis de problemas y toma de decisiones son invi-

sibles Los procesos se efectúan en la mente de la perso-

na y la mente no está abierta al escrutinio de los demás.

Nadie puede ayudar nadie puede señalar los descuidos

o errores o la inclusión de suposiciones falsas. Cuando se

ha analizado el problema y la decisión está hecha nadie

tampoco puede estar seguro de que no haya grandes fa-

llas en el razonamiento y por lo tanto también en las

conclusiones. Y lo que es todavía más serio los directi-

vos generalmente no tienen forma de repasar la manera

en que resolvieron sus problemas y por lo tanto no pue-

den sacar beneficio de sus errores. Por lo general están

demasiado ocupados tratando de encontrar las respues-

tas al próximo problema que está en espera de ser resuel-

to; no pueden retroceder mentalmente y exammar los

procesos por medio de los cuales reflexionaron en un

problema y llegaron a una decisión. Cuanto más alto sea

el nivel directivo tanto más intangib1es serán los asuntos

la pericia en el análisis de problemas y en la toma de de-

cisiones depende más de lo que la persona h ce con la

información que de sus habilidades innatas. Finalmente

debe hacerse hincapie en que el directivo que es hábil en

el análisis de problemas y en la toma de decisiones pue-

de mejorar estas capacidades en sus subordinados y en

otras personas de su compañía.

¿Qué es entonces lo que permite al directivo apren-

der con la mayor rapidez? En cualquier situación de

aprendizaje deben estar presentes tres elementos:

1. Nuevas ideas y habilidades o nuevas formas de

enfocar sus viejas ideas y habilidades.

2.

La oportunidad de poner en práctica estas inno-

vaCIOnes.

3. Retroalimen tación sobre: los resultados de las

acciones tomadas y b la relación entre lo que se hizo en

cada etapa y el resultado final.

En resumen el directivo necesita conocimientos de

[os nuevos conceptos práctica en su aplicación y retro-

alimentación sobre los resultados de su desempeño. Es

crítica la clase de retroa1inientación que recibe porque

determinará la clase de aprendizaje que se obtiene. No

basta saber que los resultados finales fueron deficientes.

La retroalimentación también debe permitir a la persona

que aprende ver

ómo

las ideas los procedimientos espe- .

cíficos y las acciones que utilizó contribuyeron al resultado

final. Se aprende cuando se toma una idea se la ensaya y

se ve cómo y por qué da resultados o no los da.

Generalmente los cursos de capacitación para direc

tivos no proporcionan tal retroalimentación. Presentan las

ideas pero no ofrecen al participante la oportunidad de

ensayadas. Un directivo por lo general tiene que regre

sar a su trabajo con las ideas que ha aprendido

y

abrigar

Para ser tan específicos como sea posible describire

mos aquí el programa de capacitación APEX en el cual

un grupo de quizá quince directivos lucha con los pro

blemas y decisiones de la «Compañía APEX». Trátase

de una organización simulada constituida por dos seccio

nes que fabrican productos comerciales y militares. La

compañía es lo sufiCientemente pequeña para ser rápida

mente captada por los directivos que se asignan a ella

y

lo suficientemente grande para incluir la clase de proble

mas empresariales a los que se enfrentan otras organiza

ciones mucho más grandes. Su plan de organización es

270

EL DIRECTIVO RACIONAL APENDICE

. 271



la esperanza de que se le presente una oportunidad para

poner en práctica sus nuevos conocimientos. Si la opor

tunidad se presenta entonces tiene que abrigar la esperan

za de que aparezca una señal indicando que su aplicación

de las ideas realmente dio resultado. Sin retroalimenta

ción jamás podrá estar completamente seguro de que en

tendió plenamente las ideas en primer lugar o de que las

haya aplicado correctamente o de que fueran realmente

válidas y útiles. Estas incertidumbres dejan al directivo

sumido en una oscuridad innecesaria.

A fin de poner un remedio a lo anterior los progra

mas de Kepner-Tregoe intentan proporcionar no sola

mente ideas sino también la práctica en su utilización y

la retroalimentación sobre los resultados de dicha prácti

ca. Todo esto se incluye en el mismo tipo de seminario que

parece producir un grado de aprendizaje significativa

mente mayor por parte del directivo. La efectividad de

estos programas se ha comprobado en una amplia varie

dad de situaciones directivas y para fines de 1964 unos

15.000 directivos habían experimentado personalmente

esta clase de aprendizaje intensivo.

A fi nes de 1 967 l a c ifr a pa sa ba d e 50. 00 0.

relativamente sencillo y suministra tanto funciones de lí

nea como de asesoría o «staff». Presenta un ambiente de

empresa dentro del cual se han de resolver problemas

pero no es una empresa modelo. Porque en el caso de

APEX a diferencia de los juegos de empresa con compu

tadoras no es la empresa en sí la que tiene interés sino

l form en que los dire tivos utiliz n l inform ión

que

se les suministra al hacer sus análisis de problemas

y

al

tomar decisiones. APEX constituye un marco dentro del

cual los directivos pueden estudiar y aprender los procesos

del pensamiento empresarial.

Los directivos reciben por adelantado material de

estudio que han de asimilar durante su tiempo libre an

tes de tomar parte en las sesiones diarias de problemas.

Este material les suministra los conceptos y procedimi~n

tos que se utilizarán durante las experiencias de análisis

de problemas y toma de decisiones. Cada persona recibe

también información que lo ambienta acerca de

Com

pañía APEX y las reglas básicas que cubren cada sesión.

Los directivos se reúnen en un solo grupo o bien en pe

queños grupos de tres cuatro o cinco personas durante

los cinco días que abarca el programa.

En general las sesiones de capacitación se efectúan

en un hotel donde los directivos viven comen y trabajan

juntos desde el lunes por la mañana hasta el siguiente

viernes por la tarde. Cada directivo utiliza su propia ha

bitación como oficina desde la que se comunica telefóni

camente con otros compañeros de su equipo. Cuando su

equipo se reúne en conferencia utiliza una de las habita

ciones de los directivos que ha sido equipada con un

gran bloc de papel y una grabadora. El directivo que di

rige cada conferencia o reunión utiliza las hojas de papel

po diferente en cada una de las tareas que se les asignan

durante el programa de capacitación. Cada directivo tie

ne que aprender a trabajar con cada uno de los demás

directivos durante estas tareas por equipo y su funci6n

directiva en APEX varía también con cada tarea.

Antes de cada sesión los directivos y el director del

seminario discuten los conceptos y las técnicas respec

tivas y los directivos reciben material de ejercicio se

ñalando lo que ha ocurrido recientemente en la Compañía

APEX en relación con algún problema. El material in.

E L DI RE CT IV O R AC IO NA L

APENDlCE

273



para registrar los datos acerca de cada problema la gra

badora registra la conversación real de los directivos du

rante sus reuniones lo que suministra material para una

retroalimentación directa que más tarde utilizan para estu

diar las formas en que trabajaron juntos sobre un proble

ma. Pero esta retroalimentación principalmente se presenta

en las sesiones de conjunto que siguen a cada ejercicio

cuando el director explora con cada equipo los procedi

mientos y razonamientos que necesitan para resolver cada

asignación de trabajo.

Las sesiones empiezan diariamente a las 8: 30 horas y

prosiguen hasta las 17 horas o más tarde con un intervalo

de una hora para el almuerzo. Después de las sesiones

los directivos estudian las sesiones registradas en la gra

badora o el material que trata de los conceptos y proce

dimientos y trabajan en aquellas tareas de problemas

que han de resolver individualmente y que se presenta

rán al día siguiente. Muy a menudo los equipos se iden

tifican tanto con la resolución de un problema o en la

toma de una decisión que permanecen trabajando hasta

altas horas de la noche. Pero no se permite que se for

men camarillas o grupito s especiales;- los directivos son

asignados a distintas funciones y se les coloca en un equi-

cluye memorándums procedentes de sus propios depar

tamentos de otros departamentos o de fuentes ajenas a

la compañía. También se les proporciona normas direc

tivas solicitudes de información estados financieros re

gistros de producción y ventas etc. y otra información.

semejante. En esta forma el gerente de ventas puede te

ner el último pronóstico de ventas el informe de la se

mana anterior proporcionado por distribución sobre el

inventario de producto terminado

y

los costos estimati

vos sobre una nueva línea de productos con el fin de

calcular sus precios. Un directivo de producción puede

no ser informadp sobre pronósticos de ventas p ero se le

dará información sobre la programación de la produc

ción sobre los últimos informes de control de calidad

desglose de los costos de fabricación etc. El material va

ría de acuerdo con cada uno de los puestos que ocupan

los participantes durante la semana. Diariamente se asig

na un puesto funcional diferente a cada uno de los cuatro o

cinco miembros de cada equipo. Estos puestos incluyen:

gerente de producción gerente de ventas - gerente de dis

tribución gerente de finanzas y gerente de relaciones in

dustriales. Siempre se nombra también un gerente general

18

1;0011



decisión adecuada. La sesión de retroalimentación tiene

como propósito poner de manifiesto sus hábitos inadecua-

dos de pensar acerca de problemas y decisiones y mos-

trarles en qué aspectos hubieran podido hacerlo mucho

mejor si hubieran seguido los procedimientos sistemáti-

cos señalados por el director del curso.

Es probable que los directivos encuentren que su

primera. experiencia con el ejercicio APEX les lleve a la

frustración. Habiendo puesto todo de su parte frente a

una situación difícil echando mano de todos los recur-

sos que les dicta su pericia y habilidad quedan conster-

nados por la clase de preguntas tan generales que hacen

vo ejercicio pueden aplicar esta percepción a sus propios

procedimientos. Debido a que tienen la oportunidad de

continuar practicando que aprenden están mejor ca-

pacitados para aplicar

10

que han aprendido cuando vuel-

ven a sus propios trabajos.

El director del seminario ayuda a reconstruir el aná-

lisis de problemas y la toma de decisiones. Puede sumi-

nistrar una retroalimentación sobre la información dis-

ponible pero que no se utilizó o se utilizó inadecuada-

mente ya que él conoce todos los hechos de cada caso.

Tiene también la ventaja de haber escuchado intermiten-

7

EL D IRECTI VO RACION AL

APENDICE

77



por su tendencia a adelantarse a conclusiones sin exami-

nar toda ·la información y por tomar acción sobre un pro-

blema antes de conocer su causa. Se encuentran con que

sus mejores y más denodados esfuerzos terminan general-

mente en un atolladero cuando su enfoque hacia la infor-

mación no ha sido racional. Por

10

general ven claramente

que no actuaron en la mejor forma posible y que necesi-

tan mejorar la manera en que han estado dirigiendo.

De ahí en adelante tienden a ser más juiciosos en su

enfoque hacia la dirección de APEX. Adquieren una ma-

yor sensibilidad hacia las suposiciones que hacen hacia

los procedimientos que utilizan para llegar a la causa de

un problema y a las decisiones que toman al respecto.

Empiezan en resumen a observar de una manera más

crítica sus propios métodos. Es común oír que un direc-

tivo declare un tanto cabizbajo: «Ahora sé por qué había

tenido dificultades en mi trabajo» o «Esto es

10

que hago

siempre pero jamás me había dado cuenta». La percep-

ción que adquieren los directivos en estas sesiones de

crítica puede considerarse como uno de los resultados

más valiosos del programa de capacitación. Con cada nue

temente las conversaciones telefónicas y las juntas mien-

tras los equipos trabajaban sobre el problema. Puede

por lo tanto puntualizar los comportamientos que

podrían haber impedido la obtención y utilización efecti-

vas de la información. Cuando en una sesión de crítica

se reconstruyen los problemas y los métodos más efecti-

vos los directivos cuentan con un patrón o modelo para

poder comparar su propia utilización de la información

y los enfoques que utilizaron. Pueden valorar lo que en

realidad se hizo frente a lo que pudieran haber hecho y

lo que debería haberse echo.

Esta clase de programa de capacitación exige muchí-

simo del director del seminario. En efecto tiene que fa-

miliarizarse muy rápidamente con las diferencias que

existen entre los participantes y de acuerdo con ellas

asignarlos a diversas funciones y a varios equipos. La

rotación de puestos y la composición de los equipos no

tiene nada de mecánico si ha de desarrollarse totalmente

el potencial de la asimilación reflexiva. Por lo tanto he-

mos tenido que poner gran cuidado en la selecció~ no

solamente de los directores de seminarios que forman

parte de nuestro personal sino también de aquellos di-

rigentes a los que adiestramos en las compañías y que

han sido autorizados a dirigir los programas de capacita-

ción Kepner Tregoe.

plicación

y

continuidad Por interesante que sea

un programa de desarrollo de directivos su valor bien

puede ponerse en duda si no ofrece medios de aplicación

que produzcan resultados en el trabajo. El programa

APEX por consiguiente de ninguna manera se limita a

la presentación de nuevas ideas y técnicas para el análi-

sis de problemas y toma de decisiones. Debido a que

tamos el seminario APEX de una semana como parte

inicial de un programa de desarrollo directivo de seis

meses. Nuestra experiencia durante los últimos años nos

ha demostrado que es ésta la mejor forma de asegurar

resultados tangibles y concretos· en el trabajo.

El· programa de seis meses se inicia con el establecí .

miento de objetivos. ¿Qué desea realizar la organización

en su capacitación de directivos? En esta etapa trabaja-

mos con el cliente a fin de formalizar los criterios que

guiarán el programa y frente a los cuales se estimarán sus

resultados. Podemos si el cliente lo desea ayudar a se-

leccionar los participantes para un programa y también

278


APENDICE

279



ofrece la oportunidad de hacer práctieas va dirigido a

reeducar los procesos mentales de los directivos que to-

man parte en él de tal modo que cuando vuelvan a sus

puestos trabajen de una manera más eficiente con la in-

formación de que dispongan. Debido también a que este

programa de capacitación hace visible al directivo los

procesos de análisis de problemas y toma de decisiones

su propósito es hacer que el directivo piense constante-

mente en su trabajo a la luz de lo que aprendió. Desea-

mos que cuando un problema se le presente reflexione:

«Un momento en un asunto así desbarré en APEX;

será mejor que de veras someta a prueba la causa en este

problema». Si ha de evitar hacer suposiciones sin espíri-

tu crítico y adelantarse a acciones equivocadas tendrá

que decirse conscientemente cuando se enfrente a pro-

blemas: «Reconoce separa especifica encuentra

distingos y cambios prueba las causas».

La aplicación de las ideas que ha aprendido no se

volverá automática cuando vuelva a su trabajo. Tendrá

que ejercer una autodisciplina consciente para no caer

de nuevo en sus antiguos hábitos. Por esta razón presen

preparar a estos directivos para tomar parte en el pro-

grama enviándoles material de orientación y estudio con

bastante anticipación. Se informa a sus superiores sobre

el propósito y contenido del programa y especialmente

10

que pueden esperar en términos de aplicación en el

trabajo y lo que pueden hacer para lograr la máxima

aplicación.

Durante la semana del seminario APEX el director

del seminario constantemente buscará oportunidades para

mostrar a los directivos que participan cómo aplicar los

concéptos y procedimientos a la clase de problemas con

los que en realidad se enfrentan en su trabajo. Mediante

un manual de trabajo que contiene material de estudio

para aplicación especial se ayuda al directivo a repasar su

área de responsabilidad buscando dónde puede aplicar

que está aprendiendo. Como parte de sus tareas vesper-

tinas cada tarde explora una nueva faceta del análisis de

problemas o de la toma de decisiones que tenga alguna

conexión con su trabajo.· Al final de los cinco días de ca-

pacitación cuenta con un plan metódico de trabajo para

obtener resultados con lo que ha aprendido.

[;J

Nuevamente en su trabajo el directivo participante

puede o no incluir a su superior dentro de sus planes de

aplicación. Esto dependerá del interés que muestre dicho

. superior. Pero ambos dispondrán de una serie de medi

das por medio de las cuales podrán valorar el progreso·

directivo de tal manera que puedan hacerse visibles los

resultados conforme se presenten. Poco después de ter

minar el seminario APEX cada participante recibe por

correo de parte de Kepner-Tregoe ayudas y sugerencias

adicionales en relación a las aplicaciones. Este material

se basa en nuestra experiencia respecto a los problemas

fuerzas que se desplieguen en aprender los directivos no

pueden llevarse conocimientos útiles ni aumento en su

destreza como resultado de ninguna experiencia a menos

que ésta les brinde los tres elementos esenciales de la en

señanza: ideas nuevas práctica en su uso y retroalimen

tación sobre los resultados. El enfoque que hemos descrito

fue proyectado con el fin de combinar estos tres elemen

tos esenciales dentro de una experiencia controlada para

mejorar el análisis de problemas y la toma de decisiones.

Este enfoque ha producido resultados efectivos muy

superiores a lo que normalmente pudiera esperarse. No

8

E L DI RE CT IV O R AC ION AL

APENDICE

281



con que se enfrentará el participante en esta etapa de su

aprendizaje. Un poco más adelante su compañía puede

llevar a cabo una sesión de prosecución de un día o día

y medio utilizando el formato materiales y guía del ins

tructor que le proporcionamos. Esta sesión se ocupa de

los problemas que se encontraron al hacer las aplicaciones

analiza tanto los éxitos como los fracasos y revisa y afina

la comprensión de los conceptos básicos por parte del di

rectivo. A continuación recibe envíos sucesivos con inter

valos de un mes. El envío final trata principalmente de la

medición de los resultados logrados por cada directivo en

particular. También en esta ocasión. se suministran a la

compañía al participante y a su superior l os criterios

por medio de los cuales evalúen lo que se ha logrado.

valuación general Ningún método de capacita

ción ni conjunto alguno de conceptos y procedimientos

pueden garantizar resultados. No hay un «curalatodo» en

el desarrollo de directivos y los directivos antiguos no se

transforman en dechados de virtud directiva de la noche

a la mañana. Es tarea ardua aprender a hacer una tarea

difícil con mayor eficiencia. Más aún n o obstante los es-

todos los directivos obtienen resultados y algunos muy

hábiles simplemente no utilizan las ideas que han apren

dido en el seminario. O si las utilizan no se percatan

conscientemente de ello y por lo tanto e s improbable

que apliquen sistemáticamente los conceptos y procedi

mientos. Pero t al como lo demuestran las aplicaciones

que se describen en el Capítulo 9 muchos directivos sí

obtienen resultados sea cual fuere la clase de actividad

que. dirijan.

Las ideas que se presentan en este libro y en los pro

gramas de capacitación Kepner-Tregoe son herramientas

conceptuales. Al igual que cualquier herramienta han sido

creadas para ser utilizadas y esto requiere esfuerzo auto

disciplina y concentración. Además ha de adquirirse

cierto grado de destreza antes de sentirse a gusto al usar

la. Pero una vez dominado su uso las ideas jamás podrán

olvidarse. Se convierten en una forma de dirigir que pro

duce recompensas sustanciales y continuas. Tanto para

el individuo como para la empresa la aplicación de estas

ideas significa un mejor uso de los recursos y de la infor

mación que se tiene a mano esto a su vez significa



8

Alternativas, existentes, 218

generadas en la «resolución crea

tiva de problemas», 67

de la nada, 218

mejor valoración de, 219, 223

peligros. de la búsqueda de, 211

ponderar amenazas en las, 226

segunda mejor por más segura, 226

transacción entre , 222

Amenazas, en posibles consecuen

cias, 64 .

planteadas por una alternativa, 226

Análisis, de problemas, aplicación par

cial de , 157

cuándo prescindir de , 88

es diferente de la toma de deci


Aplicaciones, de análisis de estudio

para, 280

en e trabajo, 157-201

material de estud io para, 279

que pueden esperarse, 279

Aprendizaje,. tres elementos esencia

les del, 281

situación de, 269

Areas de problemas reconocidas en

primera acción, 59

Asegurarse de tomar una buena de

cisión, medidas para, 223-245

Retroalimentación en procesos de

aprendizaje, 269

Autodisciplina, en el uso de ideas y

conceptos, 278-280

INDICE

Cambio, escoger la clase del nuevo,

222

especular sobre, 125, 135, 138

indicios que llevan a un, 110

minúsculo, 195

. regist ro p :¡ra anotar, 194

riesgo potencial al tra tar de lo-

calizar un, 117

sutil o gradual, 125

técnicas para localizar un, 193

u tilizar los conocidos con los es

peculativos, 138

Capital o activo fijo como motivo

de dificultades, 224

Casa, decisión de compra de una,

228-235

287

Causa, búsqueda de inventando un

alud de ideas sobre, 126.

clave real para encontrar la, 142

como objetivo del análi sis de pro

blemas, 65

comprobación de la, 141-155

diagrama, 154

punto por punto, 144

confusión sobre la, 23

conocida y desconocida, 88

definición de, 28-29

como concepto del análisis de

problemas, 60

«derribar» la, 128

desear encontrar la, 76

determinada en reuniOl~es, 179



siones, 61

de anál is is de problemas en po-

tencia, 249

dos etapas del, 107

orden de proceso de , 58-59

se confunde con la «resolución

creativa de problemas», 68

se convierte en parte de pen

samiento directivo, 178

técnica para ace erar e , 195

valor de , 160

de problemas en potencia, accio

nes preventivas de , 253

definición en, 241, 265

diferente de análisis de proble

mas, 249

en e control de decisiones, 227

gráfico de amenazas decrecientes,

251

obs táculos para e , 241-249

en implicaciones, 246

problemas invisibles en e , 246

secuencia de la acción según grá

fico, 239

de problemas técnicos, curso so

bre, 267

división de tareas, 172

jus tificada confianza en el, 153

Bloc gigante de pape en las sesio

nes de capacitac ión , 272

Búsqueda, de al ternativas, 219

de la causa, 125

de dis tingos, 104

dos clases de, en el análisis, 107

Cadena de causa y efecto, 81

Calificación, de alternativas, 220

de consecuencias, 234

Calificaciones ponderadas, 221

Calificativo, ajustado a las explicacio

nes, 143

Cambio, búsqueda de, 121, 125, 126

causa de, 29

combinado con otro distingo, 121

como concepto del análisis de pro-

b lemas crí ticos, 126

complejo y simple, 109

crí tico, como causa, 111

de act itud sobre e problema, 85

def inición de un~ 110

en e enfoque de un problema, 255

en la mejora de productos, 125

encontrar la causa crítica del, 226

Casos, a limentos para animales, 117-

118

bajan las ventas, 162-163

clientes inhibidos, 189-193

dificultades con las herramientas,

136

directivos sorprendidos, 199-201

f ilamento ennegrecido, 38-52 , 92

97, 111

geren te de sucursal bancaria, 161-

162

gerente regional de ventas, 162-163

harina que desaparecía , 187

mantequilla descompuesta, 129-139,

144-156

motor estropeado, 176-177

papel agujereado, 170-176

pistolas de aire obturadas, 165-

167

proyectiles desviados, 167-170

reuniones atolondradas, 178

rostros desfigurados, 182

transistores inservibles, 163-165

unidad móvil de radar, 113-114

Causa, buscaron demasiado pronto

la, 49

búsqueda de, 95, 109-122

diagrama de la secuencia de ac-

ción, 123

ejemplo de causa conocida, 227

228

enunciados positivos de la, 127

especulación desordenada acerca de

la, 106

localizar la, 24

más probable, como cali ficat ivo,

143

como la mejor , 142

definición de, 29

en e concepto de análisis de

problemas, 61

no comprobable, 121

obtener enunciados de, 128

posible

vé se

Posible causa

«probar» la, 106

real, no encontrada, 121

relacionada lógicamente con el efec-

to,57

se convierte en un nuevo proble-

ma, 79, 168

señalaban causas equivocadas, 190

solo una por problemas, 28

sospechada

vé se

Causa

supuesta, 44

tiempo malgastado buscando,

B

88

Causa, toma de decisiones sobre

causa equivocada, 88

verdadera eliminada, 30

verdadera eliminada por otros fac

tores, 33

veri ficación de la, 151

Y efecto, cadena de, 81

enunciados comprobables de, 127

Causas, equivocadas

vé se

Causa

falsas, decisiones basadas en, 28·

posibles

vé se

Posible causa

Ceguera debida a experi encia técni-

ca, 102

Centro de Investigación de la Uni

versidad de Comell, 186

Cient íf icos, capaci tados para usar in


Conceptos, y métodos, 53-69

aplicables en el trabajo, 68

beneficios de su aplicación, 68

caminos bosquejados, 55

catorce conceptos básicos de aná

lisis de problemas y de la

toma de decis iones , 56

de «debieras» y «real idades», 29

de decisión como proceso de elec

ción, 29

del cambio, 29

del problema como desviación ,

9

diferencias entre el análisis de

problemas y la toma de deci

siones, 61 , 63

INDICE

Consecuencias, prevención de conse

cuencias adversas, 227

probabi lidad de, 225

sopesar consecuencias por su gra

vedad e impacto, 225

Contracción, coeficiente de, 169

Contrastes, beneficios de marcados,

115 .

conducen a di stingos, 111

entre el ES y e NO ES, 97

no encontrar, 116

propósito de los, 110

se observó un marcado, 165

Control, de efectos, de la decisión

final, 227

en la toma de decisiones, 210

89

Cri terio o juicio, mejorando la torna

de decisiones, 211

para valorar riesgos, 251

perder de vista, en la toma de

decisiones, 203-204

Cri terio sobre riesgos, 250

«Cuándo» en la ~specificación, 95

Cuota como norma e~tablecida, 74

Cursos de capaci tación para directi_

vos, 270

seminar io APEX como iniciac i6n

de, 278

«Qué magni tud» , en especificación ,

95



formación, 54

como analistas, 268

Clasificación

vé se

Objetivos

Combinación de sucesos como cau

sa, 28-29

Compañía, eléc tr ica , regist ro usado

por, 194

de seguros, formular io usado para

el análisis de problemas, 197

Comparaciones de «debieras» frente

a «real idades», 59

diagrama de análisis de problemas,

6

establecer normas para, 217

Complicaciones, en el análisis de pro

blemas en potencia, 248

en especificaciones, 174

Comprobación, de alternat ivas, 219

de la causa, 141-156

uso de la especificación de la,

142-143

vé se

también Causa

Comunicaciones, pueden ser motivos

de dificul tades, 223

Concentración, en apl icaciones, 281

falta de, 22

Conceptos, básicos

vé se

Concep

tos y Métodos

l is ta de, 59-65

Conclusiones, adelantarse a, 20, 26

como error principal, 141

corrección de, 141

exentas de las especificaciones, 184

Condiciones necesarias , para locali

zar rasgos diferenciadores, 112

para un cambio, 122

Conferencias , en APEX, 275

escuchadas, 277

uso de la «rueda» en, 195

Conjunto específ ico de sucesos, 126

Consecuencias, como responsabilidad

del directivo, 248

de no captar el proceso, 33

de mayor prioridad, 83

error de pasar por alto, 52

est imación de las, 233-235

evaluación de consecuencias adver-

sas, toma de decisiones, 210,

223, 234-235

fatales para el plan de acción, 225

perjudiciales para el plan de ac

ción, 225

posibles consecuencias advers:¡s en

los conceptos de la toma de de

cisiones, 64

\

de ejecución de las decisiones, 227

de la decisión final en los con

ceptos de la toma de decisio

nes, 65

Conversaciones telefónicas escucha

das, 277

Coordinación, como posible causa ,

252

Corazonadas, capitalizar o confiar en,

129

cómo manejadas, 106

Cosas desconocidas como fuentes de

problemas en potencia, 249

Creación de una expl icación razona

da, 143

«Creatividad»

vé se

«Resolución

creativa de problemas»

Criterio o juicios, acumular, en re

uniones, 237

al estab lecer pr ior idades, 87

al hacer una lista de posibles cau

sas, 252

al ponderar los DESEADOS, 217

218

cabal de alternativas, 221

en el uso de tiempo y energías,

8

19

«Debiera», como medida de funcio-

namiento real, 74

definición del, 74

frente a la «realidad», 75

norma establecida por el, 73

por e que se va a guiar,

previsto por el plan, 125

según los conceptos del anál is is de

problemas, 59

su relación con los objetivos, 74

valoración del , «debiera» f ren te al

de los superiores, 87

Decisión, amenazada por consecuen-

cias, 225

análisis de, 203-238

confusiones sobre una, 23

control de los efectos de una, 65

definición de, 65

efectiva por casualidad, 275

ejecución de una, 227-228

información general, 187

instantánea, 37

no está conectada con problemas,

203

por el proceso de elegir, 30

recapacitar sobre una, 248

sugerir una decisión después de

llegar a conclusiones, 26

9

Decisión, tentativa, de ens ayo, des

cubrir peligros en una, 225-226

toma de, 233

cuatro grandes errores de la, 51

de fi ni ci ón d el pr oc es o d e, 21 1

di agr ama de l a s ec ue nci a de , 2 02

diferencias con el análisis de

p ro blemas, 6 5

d if icu lt ade s de , 2 04

ejemplo de una errónea, 50-51

errores comunes en las, 211

necesidad de tener cuidado en

l a, 25 7

pas os para una comparación de

la, 55

s e co nf un de , c on l a «r es ol uc ión

creativa de problemas», 67

EL D IR ECTI VO RA CI ONA L

Desviacio nes casi inv isib les, 7 8.

c ua ndo s e c la si fi ca n c om o pr ob le

m as , 75

d efin id as como con cepto b ásico, 5 9

d elimitació n aju stad a alred ed or d e,

95

negativas , por debajo de la norma

establecida, 75

permisibles, 77

positivas, por encima de la norma

establecida, 75

selección d e, 8 3

Detalles aparentemen te insig nifican

tes, 118

Diagrama colocado en la pared para

el análisis de problemas , 179

Diagramas

véase

Ilustraciones)

INDICE

D is ti ng os , re ve la ci ón de , 110

s on de ar pa ra e nc on tr ar , 97 , 1 64

« Di fe ren te » e n ] a bú sq ue da de l c am

b io, 1 10

Dificultades, . á reas en las que bus-

car, 223-225

buscando, 223

con sideran inú til b uscar, 2 24

evitadas por el análisis de proble-

m as e n po ten ci a, 24 1

i mp os ib il ida d de e vi ta r, 22 4

invita la aparición de graves, 227

n o d~ sc ubi er ta s p or e l c li ent e, 150

Di ne ro , m al ga st ado e n l a r es ol uc ió n

de pr ob le ma s, 2 7, 52

Directivo racional, talla de un, 265

Directivos, capacitados y autorizados

291

E nf oq ue , a l az ar , 12 6

cambio d e, 2 55

de reserva a prueba de faHas en

la torna d e d ecisio nes, 2 37

desarticulado, 87

sistemát ico, en el análisis de pro-

blemas, 54-55

en la toma de decisiones,

204

para evitar ineficiencias, 87

para procesar la información,

re nun ci a a e mp le ar un , 3 7

v en tajas d el, 5 5

Enjambre de problemas

véase

«Aglo

meramiento d e p ro blemas)

según gráfico), 80

Inunciado de la causa, susceptible



con el análisis de problemas,

56

~iete aspectos de la, 66, 210

De li mi ta ci ón a lre de dor de l a de sv ia

ci ón, 9 5

D ep ar ta me nt o de as unt os f is ca le s de

u na compañía, .18 7

« De rr iba r», l a c aus a, 1 28

Descartar alternativas, 2 19

Descompostura de una máquina, co-

m o p ro bl ema i nc on fu nd ibl e, 78

DESEADOS, como objetos, 215

di st in gu irl os de l os O BL IGA TO

RIOS, 215-216

en los conceptos de toma de deci

sio nes, 6 1

expresan conveniencia relativa, 215

. peso de los, 217

D es equi li br io e nt re e l

debiera

y la

realidad 29

Desigualdades, pensar en términos

de, 110

Desventajas, estab lecidas p or Desea

do s, 21 5

forma segura de enfrentarse.. con

las, 2 35

Desviacio nes, aglomeració n d e, 8 0

Disting os, características sin gu lares

de, 110

caracterizan los efectos d el cambio,

113

c om bi nad os c on ot ros , 1 12

con el cambio, 113

c om o co nd ic ión ne ces ari a, 1 12

como parte del concepto de aná-

lisis de problemas, 60

concepto de, 110

c on tra l a e xp eri enc ia , 17 4

c rí ti co s, de bi do al e le me nt o t iem

po, 117

diagrama de, en la secuencia de

l a a cc ión , 1 08

especulativos, 135, 138

marcada línea divisoria de, entre

el ES y el NO ES, 98

n ecesid ad d e, 1 16

aho nd ar b uscand o, 1 19

confirmar, 116

enunciarlos en forma precisa,

116

distingos, peculiaridades, ausencia

de , 11 6

r eco no ci mi ent o de l d is ti ng o cr It i-

co, 105

p ar a d iri gi r s emi nar ios , 2 67

d esempeño d e, 2 00

eficien cia d e, 8 4

frente a p ro fesion ales, 2 68

juzgados por sus resoluciones, 88

D is ci pl ina e n l as a pl ic ac io ne s, 2 78

Di sc ri mi na ci ón , a l pon de rar l os D E

SEADOS, 2 17

n ece si da d de l a, 12 2

Discusión, curs o de l a, diagrama, 25

Distritos de ventas en el análisis de


Doctor, capacitado para usar infor

mació n, 5 4

c or no a na li st a, 2 68

c om pa ra da c on el di rec ti vo, 3 4

« Dó nd e» , en la esp ecificació n, 9 5

Efectos de la decisión, control de

los 65

Eficiencia, necesidad de, para pro

cesar la información , 3 0

E je cuc ión de de ci si one s, c inc o p as os

de la , 22 8

Elección, al buscar una causa, 127

senciJJa, al tornar una decisión,

204

d e pr ob ar , 61

Eq ui li bri o, de fu er za s pe rt ur ba da s

p or cambio, 1 11

d e l a de ci si ón t en tat iv a, 2 22

Errores, d e sub ordinado s, identifica

d os po r u n mé to do s is te má ti co ,

56

e n l a r es ol uci ón de pr ob le ma s, 48

49

e n· l a t oma d e de ci si on es , 51

p or adelantarse a con clusio nes, 1 41

ES, d escrip ción d el, 9 5

Escala d e v alores d e alternativas, 2 20

Escalas, de calificación, 220

d e o rd en n umérico, 2 17

E sc ue la s, de man da d e, e n e l a ná li si s

de problemas en potencia, 255

Esp ecificació n, afinar la, 1 43 , 1 73

como prueba de la causa, 142

complicacio nes en la, 1 74

costo por la falta de precisión er.

l a, 11 5

del problema, definición de la, 91

diagrama de la, 90

en los conceptos del análisis de

problemas, 60

e xp li ca r am bo s l ado s d e l a, 14 3

292

Especificación, hoja de trabajo, para,

ilustración, 134'

i lustrac ión de la, 96

importancia de exactitud en la, 98

poner de manifiesto e cambio de

la, 91

por medio de ocho preguntas, 95

preguntas 'que deben hacerse, 106-

107

propósito de ]a, 98

razón de la, 95

suministra patrón o modelo de

comparación, 91-92

tiempo preciso en una, 103

trabajo de anális is de, 109

vaga, 173


Explicaciones, comprobación de las

142

cuando uno ha creado una expli

cación bien razonada, 143

defensa de una explicación «com

pleta», 141

fallos o 'puntos débiles de las , 142

proteger las , contra crí ticas, 141

Fabr ican te , de alimentos, problema

de un, 255

de papel, regist ro usado, 194

Factor crítico, comprobación de ,

147-148

Factores complejos en e anál is is de


Fallas, búsqueda de, 143

,'~~-:,

~

INDICE

Futuro , preguntas sobre el, 83

Gráfico, de problemas en potencia,

259

para hacer una l is ta de problemas,

181

Gravedad, como criterio de, priori

dades, 83

de las consecuencias, al calificarlas;

235-236

ponderadas, 225, 226

de los conceptos de la toma de

decisiones, 61

Guía para hacer recomendaciones,

196

Herramientas conceptuales, 281

293

Ilustraciones, comprobación d 1

a cau-

sa frente a la especificaci6 154

cubo del filamento, 39,)' n,

curso de la discusión, información

sobre, 25, 26

tema,

27

«rueda» o secuencia de Ja acción

70-71 , ,

enjambre de problemas, 80

especificación ideal , 152 ' .

formulario de registro para -~I aná.

lisis de problemas, 198, '

guía planificadora de problema,

181

hoja de trabajo, de POsiblesconse-

cuencias adversas, 236



valor de la, 92

Especu]ación, sobre cambios, 120

121, 138

sobre dist ingos, 135-136, 138

Esquema conceptual, uso de un, en

]a dirección de subordinados, 33

«Etiqueta» para diferentes proble

mas, 79

Eva]uación, de alternativas frente a

,objetivos, 219

o valoración de alternativas, 219,

222-223,

Evidencia contradictoria, 119

Examen de ]a situación , 59

Excepciones, búsqueda de, 142

Experiencia, a] ponderar los DE-

SEADOS, 217-218

cada vez más anticuada, 35

confiar en ]a, 35

directivos con diferente, 176

efectos cegadores de ]a , 102

en e trabajo , 33

induce a error en e análisis de

problemas, 126

Expl icaciones, aceptar falsas, 143

búsqueda de explicaciones parc ia

les, 143

en decisiones tentativas o de en

sayo, 225

potenciales, encontrar las, 223

serie común de, 26

Fechas para informar sobre seccio

nes, 228

Formulario de registro, 197

ilustración, 198

Franja a margen de l ímites, 76

Fuerzas que actúan sobre los hechos,

125

Funcionamiento (o logro), aceptar lo-

gros parciales, 238

análisis de , 197-201

buscando en objetivos, 219

de alternativas juzgadas, 220

deseado, alejamiento de, 67

establecido por decisiones, 203

est ablecimiento de normas de, 73

evaluación y mejora de , 32

problema de, 118

«normah), 74

normas de, 58

establecidas por e «debiera», 75

superior e infer ior a l «debiera», 75

«usuah 74

Funciones al establecer objetivos, 218

Hipótesis, reforzar las inseguras, 143

verificación en e lugar de los he

chos, 177

Hojas de trabajo, de especificacio

nes, 93, 134

de posibles consecuencias adversas

(figura 27), 236

de registro de problemas comuni

cados por teléfono (figura 22),

198

de análisis de decisiones ( figura

26) , 233

para establecer objetivos (figura

25) , 231

Ideal según la norma estab lecida , 74

Ideas, en procesos de aprendizaje,

270

Ilustraciones, acciones correspondien

tes al anális is de problemas, 72

amenazas decrecientes en la toma

de decisiones, 251

cambio en e análisi s de proble

mas, 123

clase de preguntas hechas, 50

comprobación de la causa en e

análisis de problemas, 140

de análisis de decisiones, 2,33

para especificaciones, 93

para establecer objetivos,

216

importancia decreciente de objeti

vos, 216

naturaleza de problema, 32

objetivos comparados con alterna

tivas, 66

primeros pasos en el análisis de

problemas, 72

proceso, canalizador de la informa

ción, 31

de escalonamiento, 82

en el análisis de problemas en

potencia, 239

distingos en e problema de las

puertas de garaje, 101

secuencia de la, acción, 70-71

toma de decisiones, 202

siete pasos de análisis de proble

mas, 62

Impacto, al sopesar las consecuen

cias, 225

de los efectos de problema, 83

Implicaciones, mal entendimiento de

las, 246-247

Importancia, peso de la, 217



Polít icas, decisiones sobre , compe

tencias para tomar , 265

«¿Por qué?» nunca se plantea, 106

Posib le causa , comprobación de, 128

deducción de, en el análisis de

problemas, 61

disposición a refutar, 142

eliminación de la, por una acción

preventiva; 227

encontr.ada combinando, 122

especular sobre, 94

probable, como la más, 30

que no ajusta del todo, 143

tasar, en el análisis de problemas

en potencia, 252

96

PASA NO PASA, bases de, 219

Pasos lógicos en los conceptos de

análisis de problemas y t oma de

decisiones, 5.6

Peligros, de una decisión tentativa,

225

pasados por alto, 243-244

«Pel igros en los negocios» ( ilustra

ción), 198

Pericia y habilidad, en el proceso de

aprendizaje, 269

necesarias al hacer preguntas , 34-

35

Personal, criterio para seleccionar,

248


INDICE

Prejuicios acerca de cier tas posib les

causas, 126

Preocupación por el problema, 75

Preparación para aplicaciones, 282

Presión reso lución, de problemas ba-

jO,37

Previsión, para anticipar problemas,

243

sistemática, 265

Prioridades, como parte de un plan

inicial, 85

cuáles deben aceptarse o recono-

cerse, 87

establecer inmediatamente, 182

estab lecidas por t res preguntas, 83

sistema de, 77

297

Problema(s), confusión sobre, 23,

cortar de raíz el, 84

de lento desar rol lo , 85

de personal, 80-82, 105-106, 116,

247-248

decidir sobre la impor tancia de, 87

definido como conceptos básicos,

58,65

descripción de, en el análisis de


desdoble de conglomerado de, 79

dimensiones de, 59-60

el factor tiempo en, 117

elección del más fácil , 87

escoger los problemas debidos, 73



Práctica común según norma fijada,

7

Precisión en la especificación, 92

Preguntas, agudizar las, 47

al establecer alternativas, 217

objetivos, 213-214

al valorar, consecuencias, 223

riesgos, 251

bastaron quince, 49

correctas, 34, 160

«¿cuál es la desviación?», 80

dejar de plantear, 243

difíciles de hacer, 244

habi lidad necesaria para hacer , 34

hacer preguntas básicas, 49 , 106

correctas y apropiadas, 34, 160 ,

gran número de, 45

más específicas, 47

insistencia en las, 166

necesidad de ser incisivo al hacer,

33

orden sistemático de, 196

«

¿por qué?» nunca se plantea, 106

qué, dónde, cuándo, a l~ance, 95

que revelan información, 46

reveladoras, 112

sobre causas «conocidas», 180

sobre posibles cambios, 165

especificación de, 105-106

problemas de, 80-82, 105-106, 116,

246-247

valoración del, 161-162

Pesimista profesional, especialista en

señalar fallas, 225

Pistas, análisis de la especificación

buscando, 107

búsqueda de, 38

difíciles de localizar, 119

Plan de trabajo para aplicaciones, 279

Planes, análisis sistemático de, 260

cambiados por alguna fuerza, 125 ,

126

como fuentes de problemas en po-

tencia, 249

como obstáculos al análisis de pro-


de envío , 254

fracaso de parte de los, 257

información sobre progreso de los,

228

para aplicaciones en el trabajo,

279

señales o «hitos» de advertencia,

258-259

Planificación, guía de problemas, 181

necesaria para aplicaciones, 281

282

t

Probabilidad, al calificar consecuen

cias, 261-263

al sopesar consecuencias, 225

de causas en el análisis de pro-


de la re lación causa-efecto, 29

en la toma de decisiones, 238

reducción de, anális is de proble-

mas en potencia , 253

residual, 253

en el análisis de problemas en

potencia, 253

Problema clave, 84

«Problema de mora », como causa

falsa, 82

como ejemplo de «aglomeramien

to», 78

Problema de ventas, ocultado por

tácticas, 191

Problema(s), «aglomeramiento» de,

78

, amenaza, 129, 256

análisis de problemas en potencia ,

241

como clave de otros, 84

como especificar, 91-107

condiciones esenciales para, 65-67

necesarias para, 75

expresar al problema en forma de

pregunta, 46

falta de declaraciones específicas,

49

identificación de, 77

impacto del, 83

línea de demarcación alrededor del,

91

l istas en gráfico, 181

, 'más difíciles de analizar, 167

, naturaleza de, según gráfico, 32

potencial

vé se

Problemas en po

tencia)

precipitación del, 113

preocupación del direct ivo por co-

r regir e l, 242

prever efectos del, 245

que causan otros problemas, 84

que surgen en el plan, 249

rápida solución por la técnica , 194

reconocimiento de, 73, 76

referencia a diferentes cosas al ha ·

blar de un, 21

rev isión de, 85

saltar de uno a otro, 86

selección de, 73, 77, 85

sumamente complicado, 170-176

Problema(s}, supues ta inter conexión ,

8

tendencia a juntar, 78

Problemas en potencia, análisis com-

p leto de, 259-265

de con se cuenc ias adversas, 227

elev ado rie sgo, 252

enfrentarse a los más graves, 256

fuente de, 249

gráfi co de, 259

inv is ib le s, 246

Proced imien to analí tic o, e jemplo s de ,

111

Procedimientos, aplicación de algu

nos, 183

vé se t mbién

Conceptos y Mé

todos)

• :.

-',? ' 'I . .

99

Separación, de los hechos en ]a espe

cif icación, 95

de OBLIGATORIOS y DESEA

DOS, 216

de directivo de' los conocimientos

y habilidades, 34

Separación entre ES y NO ES, 95

Sesiones críticas en APEX, 275-276

Singular idad de ]a desv iación , 106

Sistema, de alarma al 'ejecutar' una

decisión, 228 .

electrónico de control inútil al tra

tar de resolver un problema, 28

Sit uaci ón, d iferen tes aspec tos de una,

21

examen de la, 77

Resultados, evaluación de, 280

Reuni ones, , de direct ivo s, funciones

de las, 178

problemas de las, 178

procedimiento de las, 180

uso del análisis de decisiones en,

7

ventajas de la sistematización de,

182 ,

R iesgo s, calc ulados, 252 ,

dañinos, 25

determinación del total de,

251

eliminar, en el análisis de proble-

mas en potencia, 25

fa tales de, 251

gráfico de,

251

INDICEEL DIRECTIVO RACIONAL

Razonamiento; ejemplo de razona

miento erróneo, 44

experimento para comprobar un,

151 '

necesidad de probar un, 142

«Realidad», definición de, 75

, en análisis de problemas, 58

Recompensas por la aplicación de

concept os, 68

Reconocimiento de desventajas en la

toma de decisiones, 235

Recursos como fuentes de objetivos,

213

Reflexión, sistemática, necesidad de

una, en el análisis de proble

mas y en la toma de deCisio

nes, 68

98



«Qué» en la especificación, 95

de información al ejecutar decisio

nes, 217

de paso a paso. limitaciones de

los, 55

Proceso, de escalonamiento, 82-83

gráfico del, 82

necesidad del, en el análisis de

p robl emas en po ten cia,

253

de la resolución de problemas, al

juzgar recomendaciones de su

bordin ado s, 33

estar conscie ntemen te ent erados

del, 33 '

secuencia lógica del, 29

de ponderación de objetivos, 217

Programa, reimpreso en el caso de

un problema en potencia,

258

Programas de capacitación vé se

Kepner-Tregoe and Associates,

Inc.)

Proveedores, establecimiento

jeti vos pa ra, 231

Solucionado res de problemas, costo

de los in efi cient es, 2 7

Soluciones, que atacan una causa fal

sa, ' 33

variables frente a las sistemáti

ca s, 33

Subordinados, aleccionamiel1to de,

196

establ ecer objet ivo s para,

231

mejorar capacidades de, 269

registro de problemas para,

197

Supervisión como posible causa de

un problema, 200

Suposiciones, al juntar problemas, 79

cómo deben manejarse, 92

en e enfoque de «contrapeso»,

235

en pruebas, 142 , ..

falsas, en recomendáciones, 33

mayo r sensi bil idad hacia,

276

Tarjeta para registrar cambi05, 194

Técnicas, formulario para registrar

problemas , 197

guí a para hacer recomendaciones,

196

registro para anotar cambios, 194

molestos en e análisis de proble

mas en po tenci a, 251 -252

«Rueda» de conceptos, 195

Saltar de un problema a otro, 86,

Secuencia, crítica, en e a nálisis de

probl emas en pot enci a,

250

de la búsqueda de ]a causa, 97

l óg ica d e proceso de l a resolu ción

de problemas, 29 ,

Seguimiento y vigilancia, en el con

trol de decisiones, 227

para la ejecución de sus órdenes,

228

sesión de; KTA, 280

Seguridad industria], jefe de, 183

Semejanzas pensar en términos de,

109

Seminario, APEX, 267

GENCO, 267

Seminarios vé se Kepner-T regoe and

Assoc ia te s, I nc .)

Sentido común al valorar las conse

cuenc ia s, 226

Señales o «hitos» de advertencia en

el análisis de problemas en po

tencia, 258-259

Reflexiones tardías en el análisis de

problemas,

265

Registro para anotar cambios, 194

Regl a como norma est able cida, 75

Relaciones, exploración de, 191

i nformal es, explo raci ón de, 191

personales, exploración de, 191

R esolución creativa de problema»,

crítica de, 67

diferencias con el análisis de pro

b lemas, 68

Resolución, de problemas, bajo pre

s ión, 37-38

causa de fallos en la, 28

durant e reun iones, 18-27

enfoque flexible hacia la, 86-87

métodos usuales de la,

17

punto crucial de la, 109

Resolv er di fi cult ades, curso para, 267

Responsabilidad, de las consecuen

c ia s, 248

determinación de la, 228

de ob- Respuesta, «correcta», 275

incapacidad para reconocerla, 118

.Resultados, como fuente de objeti

vos,

213

diferenci as en , 281

~~••••• , .. - :; - •••~ . I• •. •• •_ • •• •• •• • • •• •- •••:: -~ .f.J--••

. ..• . t

300

Tema cambio de uno a otro 21

Temas discutidos gráficos de 27

Tendencia a crecimiento como cri te-

rio de prioridad 83

Tendencias a adelantarse a conclu-

siones 20 131 143

a asociar elementos similares 79

a ignorar acciones preventivas 258

a juntar problemas bajo un mis-

mo nombre 78

Teoría defensa de baja moral 82

rehusarse a reforZ3r con argu

mentos de «abogado defen

sor» 153

favori ta f rente a comprobación de

la causa 141

+-~~~:..:z¡ > -t;. ..


Torbellino niental

vé se t mbién

«Resolución creativa de proble

mas»

Trabajo alternativa para cumplir con

todo el 222

Tradición como norma establecida

74

Tráfico como consecuencia 234

Transacción en la toma de decisio

nes .204 238

entre alternativas 222

Tropiezos en el análisis de proble

mas

y

en la toma de decesiónes

bajo presión 37

-T

I

-----_.



Términos confusión de 20

Tiempo ahorrado en reuniones 182

por establecimiento de objetivos

i

compárese con lapso de tiempo

117

en tercer distingo 112

ganado con acciones provisionales

207 .

malgastado en la resolución de

problemas 27

hablando acerca de causas 179

persiguiendo una causa supues

ta 44

preciso en especificación 103

presión de 83

Torbellino mental inventar un alud

de ideas para tropezar con la

causa 126

Urgencia como criterio de prioridad

83

Variación entre el «debiera»

y

la

«realidad» 75

Ventajas equilibradas frente a des

ventajas 238

establecidas por deseados 215

Verificación de la causa más proba

ble 153

VERTEX seminario 267

Visibilidad de las evaluaciones en

la toma de decisiones 2j5

de los análisis después de la ac

ción 68

falta de en el análisis de proble

mas

y

en la toma de decisio

nes 268

0:.-

r ~ •

J.,.

SE ACABO DE IMPRIMIR ESTE .L1.

BRO, EL DIA 14 DE AGOSTO DE 1970,

EN LOS TALLERES DE OFFSET UNI_

VERSAL, S. A., AV. DIVISION DEL

NORTE, \52 -B, MEXICO, 13, D. F.

LA EDICION CONSTA DE 6,000

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PARA REPOSICION.



j

ESPECIFICAR

LA DESVIACION

SEP ARAR Y

ESTABLECER

PRIORIDAD

• Urgencia

• Gravedad

• Crecimiento·

RECONOCER

PROBLEMAS

Debiera

Realidad

Desviación

R LIZ R L PL N

NUEVAS FORMA DE OPERAR

• Iniciar Acciones Contingentes

• Pr og res o fr en te a l f ol an


. Reduclr al m lnlm o

Efectos del Problema

Eliminar Causa

STABLECER ACCIONE

CONTINGENTES

T OMAR ACCI ON PRE VENT IVA



EVALUAR

CONSECUENCIAS

ADVERSAS

• R edu ci r a l m ln imo

la Amenaza

DETERMIN D

ESTABLECER

OBJETIVOS



MAS

un Distingo

NO ES

PROBAR PARA

HALLAR CAUSA

• Explica el ES y el

• M ínim o de S upos lc iona

• Verificar


CAUSAS

CAMBIO: EN un Distingo


CREAR

ACCIONES IOBLIGATORIOS: limites

ALTERNATIVAS DESEADOS: Pesos

COMP ARAR Y ELE GI R

OBLIGATORIOS:

P AS A / N O P AS A. I

DESEADOS:

Aj us te r el at Iv o .

Debiera

: Pudler3


ANTICIPAR POSIBLES

CAUSAS

• E valuar P robabilidades

NTICIPAR PROBLEMAS

EN POTENCIA

SEPARAR ESTABLECER

PRIORIDAD

• Probabilidad

• Gravedad

• Invlslbllldad

DE ISION TOM D

el directivo racional - kepner y tregoe.pdf

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