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Comercio ExteriorBancomext

NUEVA ÉPOCANÚMERO 9 ENERO-MARZO2017ISSN: 2395-8324$ 45.00

MÉXICO

EL COMERCIO DEL CONOCIMIENTO:economía del siglo XXI



NUEVA ÉPOCANÚMERO 9ENERO – MARZO2017MÉXICO

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revistacomercioexterior.com

EL COMERCIO DEL CONOCIMIENTO ECONOMÍA DEL SIGLO XXI 8 El papel de los servicios

en la economía del conocimiento René A. Hernández, Alfredo Hualde,

Nanno Mulder y Pierre Sauvé

12 Las islas de valor Internet de las cosas más allá

de la disrupción Andrei Vazhnov

15 Servicios basados en conocimiento y desarrollo en América Latina

Andrés López y Daniela Ramos

19 Perspectivas de las tecnologías de la información en México

Claudia Schatan

23 Métricas y organización del trabajo en call centers

Una tensión no resuelta Jordy Micheli y Alfredo Hualde

Sumario 3Enero - Marzo de 2017

INDIA A LA CONQUISTA

DEL SECTOR SERVICIOS Entrevistas de Gabriela Gándara

54 Futuro cercano Melba Pría

58 India y México, nuevos socios estratégicos Muktesh K. Pardeshi

62 La ruta India–América Latina Hugo Beteta

65 Servicios tecnológicos de India en México Rajeev Gupta

67 Salas mexicanas de cine en India Javier Sotomayor

HECHO EN AMÉRICA DEL NORTE70 Cómo se producen los automóviles

en América del Norte Dudley Althaus y Christina Rogers

NUEVOS MERCADOS: POLONIA76 Polonia: esa desconocida Un modelo para armar la nueva

relación estratégica con Europa Alejandro Negrín

80 Más allá del vodka y el tequila Relaciones económicas

entre Polonia y México Beata Wojna

NUEVO LEÓN: TALENTO E INFRAES-TRUCTURA DE CLASE MUNDIAL

Entrevista, reportaje y data de Gerardo Ochoa Sandy

84 Por una economía y una sociedad del conocimiento

Jaime Parada Ávila

90 piit: el círculo virtuoso entre industria e investigación

4 NOTAS BREVES

INFOGRAFÍA28 México y el reto digital

95 Directorio de colaboradores

A VUELO DE PÁJARO96 Síntesis temática del número

TESTIMONIOS Entrevistas de César Guerrero,

Guillermo Máynez Gil y Ariel Ruiz Mondragón

30 La Red Compartida, un salto fundamental

Mónica Aspe Bernal

34 Capacidades científicas para el desarrollo

Enrique Cabrero Mendoza

38 A la búsqueda de cerebros Juan Enríquez Cabot

42 La educación en la era del conocimiento

Rafael Rangel Sostmann

46 El futuro digital de México Rossana Fuentes Berain

50 Riesgos algorítmicos Yuval Noah Harari

Notas breves4 Comercio Exterior 9

Bancomext, anfitrión del Encuentro Empresarial México-Colombia

Con el propósito de am-pliar las oportunida-des de negocios entre México y Colombia, y

fortalecer el intercambio co-mercial bilateral que en 2015 alcanzó un monto de 4 mil 591 MDD, el pasado 7 de diciem-bre se realizó el “Encuentro Empresarial México-Colom-bia: abriendo nuevos merca-dos”, en el que participaron Bancomext, Bancóldex, ProCo-lombia y ProMéxico.

El Encuentro, al que asistie-ron 70 directivos de empresas colombianas y mexicanas, es resultado del Memorándum de Entendimiento suscrito por el Banco Nacional de Comer-cio Exterior (Bancomext) y el Banco de Comercio Exterior de Colombia (Bancóldex) en el marco de la visita del presiden-te Enrique Peña Nieto a Colom-bia, el 27 de octubre pasado.

Durante su intervención, Alejandro Díaz de León, direc-tor general del Bancomext, reconoció el carácter estra-tégico de la relación bilateral México-Colombia y destacó que Colombia es el segundo destino más importante para los productos mexicanos en América del Sur.F U E N T E : Bancomext.

Continental abrirá otro centro de investigación automotriz en México

La empresa alemana Continental Automotive invertirá en los próximos cinco años

30 millones de euros en la construcción de un centro de investigación y desarrollo para la industria automotriz

en el estado de Querétaro.

Jorge Vázquez Murillo, directivo de la firma, señaló que el centro de investigación y desarrollo entrará en operación en 2017 y generará 1,100 plazas

laborales para ingenieros y personal con posgrado. Entre sus actividades previstas está el desarrollo de sistemas embebi-dos en vehículos autónomos.

El centro de investigación en Querétaro se sumará al que actualmente opera Continental en Jalisco, donde laboran más de 1,500 ingenieros.F U E N T E : El Financiero.

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COMITÉ EDITORIAL

Luis de la Calle PardoMauricio de Maria y CamposSusana ChacónJulio Faesler CarlisleArturo Fernández PérezAlberto Gómez AlcaláRicardo Ernesto Ochoa RodríguezÓscar Pandal GrafEnrique QuintanaFederico Reyes HerolesCarlos Sales Sarrapy

EDITOR RESPONSABLE

Ricardo Ernesto Ochoa Rodríguez

COORDINACIÓN DE CONTENIDOS

Miguel Ángel Ramírez García

NUEVA ÉPOCA, AÑO 3,

NÚMERO 9, ENERO-MARZO DE 2017

PRODUCCIÓN: DOPSA, S.A. de C.V.

EDICIÓN: Ignacio Ortiz Monasterio

DISEÑO: Rogelio Rangel

Comercio Exterior Bancomext es una publicación trimestral del Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C. Domicilio: Periférico Sur 4333, colonia Jardines en la Montaña, delegación Tlalpan, C.P. 14210, Ciudad de México. Teléfonos: 5449 9000 Ext. 9645; correo electrónico: <[email protected]>. Editor responsable: Ricardo Ernesto Ochoa Rodríguez. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2014-112010493000-102, ISSN: 2395-8324, ambos otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Licitud de Título y contenido número 16412, otorgado por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Permiso SEPOMEX número PP09-01993. Impresa en Editorial Impresora Apolo, S.A. de C.V., Centeno 150, Local 6, Granjas Esmeralda, Iztapalapa, C.P. 09810, Ciudad de México. El tiraje de este número es de 10,000 ejemplares. Cada artículo es responsabilidad exclusiva de

su autor. Circulación certificada por el Instituto Verificador de Medios, registro núm. 515/01.

Foto de portada: ©iStockphoto.com/Allvisionn

Foto en pág. 1: ©iStockphoto.com/llhedgehogll

Viva Aerobús ya es una empresa 100% mexicana

El grupo Inversionistas de Autopartes Mexicanos, IAMSA, adquirió el 49% de las acciones

de VivaAerobús que perte-necían al fondo de inversión Irelandia Aviation, con lo que la propiedad de la aerolínea pasa enteramente a manos mexicanas.

El presidente de Grupo IAMSA, Roberto Alcántara, in-formó, sin mencionar el monto, que la mitad de la transacción se cubrió con recursos propios y el resto mediante financia-miento, e incluyó la venta del 25% de su participación en la aerolínea VivaColombia.FUENTE: El Economista.

Notas breves 5Enero - Marzo de 2017

Importante inversión de empresa china en México

La empresa China National Offshore Oil Corporation (CNOOC) se convirtió en uno

de los principales ganado-res de la cuarta licitación de campos petroleros de la Ronda Uno, tras adju-dicarse dos bloques.

Se trata de proyectos donde CNOOC ejercerá en los próximos 35 años 8 mil MDD, la mayor inversión de una firma china en México desde que se tiene regis-tro y 17.5 veces superior a la ejercida en el país por todas las compañías de esa nación asiática en lo que va del presente siglo.F U E N T E : El Financiero.

México se perfila al octavo sitio en atracción turística

México cerrará 2016 con un creci-miento de 10% en el número de

visitantes internacionales y escalará un lugar, del noveno al octavo, en la lista de los 10 países más atractivos para el turismo, según se prevé en el estudio Panorama de la Actividad Turística en México elaborado por el Consejo Nacional Empresarial Turístico y la Universidad Anáhuac.

En 2015, México se ubicó como el noveno país receptor de turistas internacionales con 34.1 millones de personas y el decimoséptimo en capta-ción de divisas con 17 mil 457 MDD. El 2016 se espera que los arribos de turistas asciendan a 35.5 millones y se alcance una derrama de 19 mil 300 MDD, un incremento de 9% respecto a los ingresos generados por los turistas en el año anterior.F U E N T E : El Economista.

Compra Vitro firma de vidrio para autos

La empresa mexicana Vitro anunció la firma de un contrato definitivo para la adquisición del negocio de

vidrio automotriz de Pittsburgh Glass Works (PGS), propie-dad de LKQ Corporation, una operación valuada en 310 mdd.

Con esta operación, la productora mexicana de vidrio adquirirá siete plantas de ma-nufactura, dos plantas satélite

y dos hornos de vidrio flotado en Estados Unidos, así como una planta en Polonia. Así, espera contar con tecnología de punta que les permita continuar innovando en el desarrollo del sector de vidrio para autos.

Vitro señaló que la operación se cubrirá con 80 millones de dólares propios y un crédito por 230 mdd otorgado por la unidad en México de BBVA. “Estamos seguros que esta adquisición fortalecerá a Vitro y sentará las bases para crear un negocio con mayor potencial de crecimiento”, señaló Adrián Sada González, presidente del Consejo de Administración de la empresa.F U E N T E : Reforma.

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Buen desempeño de las exportaciones de autos

De acuerdo con la Aso-ciación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), en noviem-

bre de 2016 la producción de vehículos en el país se incre-mentó 7.4% a tasa interanual, en tanto que las exportacio-nes lo hicieron en 9.6%.

De enero a noviembre de 2016, México exportó un total de 2.551 millones de unidades, lo que representa una ligera reducción de 0.02% respecto al mismo periodo del año anterior. El principal mercado de expor-tación de vehículos para México sigue siendo Estados Unidos con 77%, seguido de Canadá con 9% y de Alemania con 2.9%. En tan-to que Latinoamérica contribuyó con 7.2% del total de los envíos.F U E N T E : El Economista.

137 mil nuevos empleos en Coahuila

En los primeros 10 meses de 2016 se crearon en Coahuila 137 mil 600 nuevos empleos, como

resultado de la ambiciosa polí-tica de atracción de inversiones extranjeras instrumentada por el Gobierno estatal.

En los últimos cinco años, Coahuila recibió 145 nuevos proyectos, con una inversión estimada de 165 mil mdp, de los cuales 90% pertenecen al sector automotriz. La Secretaría de Desarrollo Económico estatal prevé que a lo largo de 2017 continúe la llegada de nuevas inversiones, por lo que es posible alcanzar la meta impuesta de 150 mil empleos generados en la actual administración estatal.F U E N T E : El Financiero.

Santander anuncia inversión histórica en México

El Grupo Financiero Santander México anunció el pasado 8 de diciembre una inver-

sión de 15 mil mdp que en los próximos tres años se destinará a la renovación de las sucur-sales, sistemas y el desarro-llo de nuevos productos.

“Santander se prepara para hacer una inversión histórica en México. Hemos tomado la deci-sión de reforzar el proyecto de Santander en México confiando en sus perspectivas y vamos a invertir más de 15 mil mdp du-rante los próximos tres años”, anunció el presidente ejecutivo y director general Santander México, Héctor Grisi Checa. F U E N T E : Expansión.

El desarrollo de la computación en los úl-timos 50 años y la aparición de internet son la savia de una de las mayores trans-formaciones en la historia humana. Dieron pie, primero, a la era de la infor-mación que puso a disposición de miles de millones de personas el conocimiento ya existente. Ahora permiten que cada vez más personas lo generen. ¿Cómo capitalizar los beneficios de la economía digital? ¿Son los servicios, especialmen-te los intensivos en conocimiento, la mejor alternativa para diversificar las estructuras productivas y exportado-ras? En las siguientes páginas, busca-remos responder a estas interrogantes.

Economía del siglo XXI6 Comercio Exterior 9

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ECONOMÍA DEL SIGLO

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Economía del siglo XXI 7Enero - Marzo de 2017

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SEl sector de servicios agrupa un conjunto de industrias y categorías laborales muy diversas pero rela-cionadas entre sí. Antes de la llega-

da de la revolución digital, era común definir los servicios como bienes inmateriales, de consumo y elaboración simultánea y, conse-cuentemente, no susceptibles de almacenar.1 Se destacaba asimismo el carácter no transa-ble de buena parte de estas actividades, así como su escasa contribución al crecimiento de la productividad. A la mayoría del empleo sectorial se le catalogaba como poco especia-lizado, intensivo en actividades de bajo nivel tecnológico y con limitado potencial para la innovación.2 En este contexto, la hipótesis conocida como “Enfermedad de Baumol” su-gería que, con un crecimiento de la produc-tividad cercano a cero, el sector de servicios constituía un lastre para el crecimiento de la economía en su conjunto. A diferencia de las manufacturas, se consideraba que el escaso progreso tecnológico asociado con los servi-cios restringía las perspectivas de crecimien-to de la productividad.3 Una de las mayores implicaciones políticas de este enfoque fue que, de manera deliberada, se buscó evitar o retrasar la transición hacia un modelo de crecimiento más centrado en el sector de los servicios.

La vasta propagación de las tecnologías de la información y la comunicación (tic) a par-tir de los ochentas del siglo pasado, provocó un giro casi completo de esta orientación po-lítica. Las tic posibilitaron el almacenamien-to, el traslado y el suministro a distancia de una gama cada vez más amplia de servicios,

René A. Hernández labora en el área de Asuntos Económicos de la CEPAL. Alfredo Hualde es miembro del Departamento de Estudios Sociales del Colef. Pierre Sauvé es director de Programas Externos y Vinculación Académica en el Instituto de Comercio Mundial de la Universidad de Berna. Nanno Mulder encabeza la Unidad de Comercio Internacional de la División de Comercio e Integración Internacional de la CEPAL.

Ningún otro sector de la actividad económica se ha desarrollado tanto en la era digital como el de los servi-cios. Los bienes tangibles requieren días y hasta se-manas para llegar al consu-midor. Muchos servicios, en cambio, pueden hacerlo en fracciones de segundo. La red es su ecosistema natural.

EL PAPEL DE LOS SERVICIOS EN LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO* / René A. Hernández, Alfredo Hualde, Nanno Mulder y Pierre Sauvé

* Con autorización de los titulares de los derechos de autor, se publica un extracto del capítulo introduc-torio de R. Hernández et ál. (eds.), Innovation and Internationalization of Latin American Services (LC/L.4177), Comisión Económica para América Latina y el Caribe y Colegio de la Frontera Norte, Santiago, 2016. Título y traducción al español de Comercio Exterior.


dramática expansión de las cadenas mun-diales y regionales de valor, la forma predo-minante de organización de la producción y el comercio en la actualidad.7 De hecho, suele afirmarse que los servicios empresa-riales constituyen “el pegamento que une a estas cadenas”, dado el complejo papel que desempeñan tanto en la coordinación de la producción como en la distribución de bienes y servicios alrededor del mundo.8

La deslocalización de los servicios em-presariales inició con el mantenimiento, la programación básica de software, el alma-cenamiento de contenidos digitales y otras actividades similares identificadas genéri-camente con las siglas ito (information technology outsourcing). Gradualmente se extendió a procesos empresariales espe-

con el consecuente colapso del tiempo y del espacio. Hoy en día, muchos de los servicios pueden producirse en un punto geográfico y consumirse en otro.4 Esta capacidad de los servicios para integrase a los flujos comercia-les internacionales dio la pauta a una reorga-nización del sector manufacturero global y a una creciente fragmentación productiva en la propia industria de los servicios. Las tic aña-dieron complejidad al mundo de los servicios y favorecieron su creciente acoplamiento con las manufacturas en redes globales y regio-nales de producción. No sorprende entonces que los servicios dejaran atrás la imagen de bienes no transables con la que se les iden-tificó en el pasado y que su deslocalización avanzara a pasos agigantados, principalmente de los países desarrollados hacia las econo-mías en desarrollo. Expresados en términos de valor agregado —como debe hacerse—, los servicios ocupan ya una porción domi-nante del comercio mundial, bien sea en forma independiente o —con mayor frecuen-cia— incorporados a otros bienes y servicios. Las aplicaciones de las tic han contribuido también a incrementar el potencial de innova-ción de los servicios en forma significativa, de forma tal que dejaron de considerarse como componentes auxiliares de las manufacturas y, por méritos propios, se han convertido en una fuente central de creación de valor.5

La capacidad de comercialización ha au-mentado sobre todo en los llamados “servicios empresariales” y actualmente son los que se deslocalizan con mayor frecuencia. En las dos últimas décadas, las empresas han consegui-do disminuir sus costos y aumentar su eficien-cia aprovechando el acceso a fuentes foráneas de capital humano y de eficiencia técnica. El auge en la comercialización internacional de los servicios empresariales se ha visto favore-cido por la reducción sin precedentes de los costos de transacción y un proceso continuo de liberalización del comercio y la inversión, emprendido bien sea en forma unilateral o como resultado de negociaciones multilate-rales. 6 Este crecimiento de las exportaciones de servicios explica, en parte, la reciente y

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los desafíos presentes y anticipar los futuros, con vistas a incrementar la eficiencia y gene-rar valor mediante la provisión de servicios. La innovación de los servicios es determinan-te porque añade valor; moldea y construye nuevas industrias y sectores; crea nuevos modelos de negocio, y contribuye a mejorar la competitividad al interior de las cadenas globales de valor. A diferencia de la manufac-tura donde la innovación depende en gran medida de la investigación y el desarrollo, en los servicios la innovación ocurre con la mejora de uno o más aspectos de su produc-ción; es la llamada “innovación de procesos”, que incluye la adopción de tecnologías de la información; el aumento del conocimien-to y las habilidades; el mejoramiento de la organización y la gestión; la mercadotecnia, o el desarrollo de nuevos servicios.12 Por su parte, la internacionalización de los servicios se vincula con la búsqueda de oportunidades de negocio en el extranjero, con una mayor participación en los flujos internacionales de comercio e inversiones y con la posibilidad de obtener conocimientos avanzados de fuentes de demanda externa.13

El conocimiento es el epicentro de la innovación en los servicios y uno de los factores determinantes de la competitividad internacional. Apoyarse en conocimien-tos existentes para crear nuevos tipos de servicios o acceder a nuevos conocimientos provenientes de fuentes externas contribuye a la innovación continua.14 Las empresas de servicios que operan en el exterior deben

cíficos como los servicios de planeación de recursos empresariales, los de administra-ción de recursos humanos y los de gestión de relaciones con clientes, en este caso identi-ficados genéricamente como business pro-cess outsourcing (bpo). Otro grupo, cuya deslocalización no está aún tan extendida, es el de los servicios intensivos en conocimien-to (knowledge process outsourcing, kpo) que, sin embargo, están adquiriendo una apreciable notoriedad en los últimos años. En este último grupo se incluyen actividades de alto valor agregado como los servicios legales, los de inteligencia comercial y los de análisis empresarial.9

La fragmentación de las actividades den-tro de las cadenas de valor y su creciente deslocalización —ya sea por parte de países desarrollados y, en menor aunque creciente medida, por economías en desarrollo— dio por resultado un incremento significativo de la competencia tanto en los mercados na-cionales como en el internacional.10 En este nuevo mundo globalizado, resulta esencial para las empresas conservar su competi-tividad mediante la combinación de dos estrategias que por largo tiempo se aborda-ron en forma independiente: la innovación y la internacionalización. A estas estrategias se les considera el motor de la transfor-mación “tectónica” y del incremento en la productividad de los servicios ocurridos en las últimas tres décadas.11

La innovación en los servicios puede ser de-finida como el proceso que permite superar

A diferencia de las manufacturas, se consideraba que el escaso progreso tecnológico aso-ciado con los ser-vicios restringía

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mientos especializados y como parte de su búsqueda de nuevos mercados. Sin embargo, las empresas interesa-das en la internacionalización deben, por lo general, innovar primero para estar en condiciones de cumplir con los estrictos estándares impuestos por los mercados internacionales.17

A medida que la presencia del sector de los servicios aumenta en la mayoría de los países, la innovación y la internacionaliza-ción de estas actividades se convierten en factores decisivos de la productividad y del crecimiento económico. Entre 2000 y 2014, la participación de los servicios en el pib mundial se incrementó de 67% a 70%; mien-tras que la participación de la agricultura y de las manufacturas se redujo. Los servicios representan una proporción mayor del pib en los países desarrollados y de menor cuantía en las economías de ingresos medios y bajos. Más aún, las naciones más avanzadas se han apartado progresivamente de las manufactu-ra para enfocarse en los servicios, con lo cual han logrado percibir ganancias relativamente altas gracias a la innovación y a la internacio-nalización.18 Este es el marco de referencia para América Latina y el Caribe, cuyo sector servicios contribuyó en 2014 con cerca de dos tercios del pib. t

Traducido con la colaboración de Emilio García Acevedo

Consulte las notas de este artículo en la versión electrónica <revistacomercioexterior.com>.

innovar continuamente pues están obligadas a adaptarse a nuevos y —con frecuencia— complejos sistemas legales y marcos norma-tivos, superar barreras culturales, así como cumplir con estándares de calidad internacionales o adecuar la oferta de productos a las condi-ciones del mercado local. Más aún, al operar en mercados foráneos, las empresas suelen desenvolverse en entornos de mayor compe-tencia, lo cual también incrementa su nece-sidad de innovar.15 No sorprende entonces la cantidad de evidencia empírica que sugiere que las empresas innovadoras tienen mayor potencial de exportación que aquellas que no lo son, y que las empresas exportadoras tienden a innovar más que aquellas que no participan en el mercado mundial.16

El vínculo entre la innovación y la inter-nacionalización en los servicios ofrece a las empresas fórmulas novedosas para impul-sar su crecimiento. Frente a la creciente deslocalización de los servicios y la expan-sión de las cadenas mundiales de valor, las empresas exitosas parecen apoyarse en la innovación y la internacionalización para construir y mantener sus ventajas compe-titivas. La innovación es impulsada por la necesidad de las empresas de asimilar el acervo de conocimientos que les permita aumentar la eficiencia, la productividad y la calidad. Cada vez con mayor frecuencia, las empresas recurren a la internacionalización para acceder a fuentes foráneas de conoci-

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Andrei Vazhnov es director académico del Instituto Baikal y autor del libro La red de todo: Internet de las cosas y el futuro de la economía conectada.

LAS ISLAS DE VALOR / Internet de las cosas más allá de la disrupción / Andrei Vazhnov

Imagine que en 1975, u otra época antes de internet, usted quiere saber el nombre del perro de Isaac Newton. Su única opción es acudir a una biblioteca grande y empezar

a leer todas las biografías de Newton una por una, cruzando los dedos para que alguno de sus biógrafos se hubiera interesado lo suficiente en los asuntos caninos como para mencionar en su libro al mejor amigo de Newton. Usted sabría que la información que necesita existe en algún lado, pero encontrarla sería casi imposible. O imagínese en un bar escuchando el último minuto de una canción que le gustó mucho. Para conocer su título, tendría que esperar a que alguna estación de radio o programa de la tele pusiera la canción de nuevo justo cuando usted estuviera escuchando. Y esto podría nunca ocurrir o tardar mucho tiempo. Incluso si el cd con la canción estuviera disponible en la tienda de al lado, no tendría una mane-ra fácil de saber cuál era o cómo buscarla.

Hoy en día toma segundos hacer la búsqueda en Google y encontrar varias páginas dedica-das a Diamond, el perro de Newton, o utilizar la app Shazam en su teléfono inteligente para identificar la canción y comprarla en línea. Lo mismo pasa con los libros en Kindle o los programas en Netflix. Es realmente un peque-ño milagro que en menos de cinco segundos podamos encontrar el libro que queremos entre millones de títulos o que un buscador nos lleve instantáneamente a una página deseada entre más de cuatro mil millones de páginas que exis-

ten en la web en la actualidad. Buscar una aguja en el pajar no es nada comparado con lo que le pedimos a Google todos los días. Diamond, supuestamente, pro-vocó un accidente que quemó 20 años de manuscritos de Newton.

En los últimos años, uno de los conceptos más traídos y llevados es el de disrupción. Pero ¿qué significa esta palabra? ¿Cuándo es una tecnología realmente disruptiva? Para responder, Andrei Vazhnov se refiere a los modelos de negocios, recuerda casos emblemáticos como el de Uber y compara la llegada de nuevas tecnologías con mareas.


Consideren lo que realmente ocurre cuando aprietan un botón para llamar a un taxi por Uber. En realidad es una búsqueda ejecutada por un algoritmo excepto que, en vez de ser una frase, el término de búsqueda es la ubi-cación de gps del pasajero y del vehículo. Los taxis y los pasajeros están esparcidos en las calles de la ciudad, tal como la información que busca está perdida entre las millones de páginas de las bibliotecas y los sitios web.

Además, de la misma manera que Google personaliza su búsqueda en función de su historial y otros factores para traerle la infor-mación más relevante, Uber tiene en cuenta mucha información contextual mientras eje-cuta su pedido para traerle un taxi de forma más directa y eficiente.

Por ejemplo, Uber puede analizar su his-torial de viajes, si está lloviendo o cuáles son los patrones de tráfico en la ciudad en este momento. Si está pidiendo un viaje desde el aeropuerto en su lugar de residencia, Uber sabe que el lugar más probable al que se dirija es su casa; pero si está en otra ciudad, lo más

Un mundo líquido

La búsqueda de una canción o de infor-mación en la web son ejemplos de cómo la primera ola de internet creó un mercado líquido para los activos informáticos: si un producto digital que necesita está dis-ponible en algún lado del mundo, puede encontrarlo, pagarlo y empezar a usarlo con tan solo unos clics. La oferta encuentra la demanda no mediante una tienda física, sino a través de un algoritmo. La razón por la que Uber, Airbnb y otras apps parecidas resultaron tan disruptivas es que están empezando a traer esta misma liquidez a cualquier activo físico e, incluso, al mundo de trabajo. Esta liquidez, a su vez, puede cambiar una industria por completo.

BlackRock es el fondo de inversión más grande del mundo, con 4.59 millones de mdd de activos financieros. Su ceo, Larry Fink, recién explicó el cambio así: Durante las generaciones pasadas, la

gente joven alrededor del mundo se centraba en la adquisición de dos tipos de propiedades: una casa y un auto […]. Con la llegada de tecnologías como Uber y Airbnb, estas decisiones financieras pueden empezar a cambiar. ¿Para qué hacer esta inversión enorme, con todos los inconvenientes de mantenimiento, estacionamiento y la responsabilidad legal asociada con ser dueño de un auto, si puedes tener uno disponible con tan solo apretar un botón del teléfono?

Conforme más gente utilice los ser-vicios compartidos de transporte, los vehículos personales se volverán menos importantes en términos financieros y como símbolos de estatus [...].

Piensen en la magnitud de este cam-bio. Uber se fundó hace tan solo cinco años. Es posible que cinco años más adelante, las tecnologías de autos com-partidos reemplacen la propiedad de automóviles en gran escala. Esto tiene profundas implicaciones para la econo-mía global.

Buscar una aguja en el pajar no es

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reemplazó todo el modelo de negocios de estas industrias.

En vez de pensar la disrupción como algo binario, evaluando si la tecnología es disrup-tiva o no lo es, conviene pensar en la llegada de nueva tecnología como una marea lenta, que revela poco a poco un archipiélago sumergido.

Primero aparecen las islas más altas aquí y allí; estas representan los lugares donde el valor que puede aportar la nueva tecno-logía es mayor, como el gps para los barcos y aviones. A medida que baja la marea, la cual representa el costo relativo de la tecnología, más y más islas empiezan a aparecer: prime-ro la isla de gps para autos, después la de gps para teléfonos y, finalmente, la de Uber.

Una manera de ver esto en acción la ofrece el caso de la realidad aumentada. En 2012, Google estrenó el Google Glass, el dispo-sitivo wearable que proyecta imágenes directamente en tus ojos. Por un par de años, el Glass fue el emblema del futuro que se acercaba rápidamente y referencia obligada en las conferencias tecnológicas dedicadas a toda forma de disrupción. Sin embargo, en enero de 2015, Google discontinuó el proyec-to y ahora las fotos de gente con Google Glass a veces parecen algo retrofuturista. Muchos dijeron: “Esto de la realidad aumentada ya fue, ya lo probaron y fracasó”, y sin embargo lo único que pasó fue que el mercado masivo aún no era alcanzable con el costo de mil 500 dólares que tenía Google Glass, y el archi-piélago quedó sumergido. En 2016 sabemos que la realidad aumentada volvió en escala masiva gracias al desarrollo de una forma barata de ofrecerla: una app en tu celular. De repente apareció y todo el mundo enloqueció con Pokémon GO.

De la misma manera, no va a haber un momento concreto de disrupción debido al “internet de las cosas”. Habrá una serie de impactos en distintos ámbitos, algunos signi-ficativos, otros no tanto, y el desafío princi-pal estará no en ver el potencial disruptivo sino en ser el primero en encontrar esas islas del valor. t

probable es vaya a un hotel. Así como Google utiliza el poder del algoritmo para conectar a los lectores con artículos y libros sin impor-tar dónde estén, Uber conecta a los taxistas con los pasajeros y en el proceso crea un mercado líquido para millones de vehículos ociosos, juntando el auto y el pasajero sin importar donde estén. En otras palabras: Uber creó una plataforma digital para una categoría de bienes físicos. Y esta capacidad de brindar liquidez a los activos físicos ahora va a sacudir un ámbito tras otro.

La disrupción y las islas del valor

Al leer esto uno puede preguntarse: “¿Cuál es el mensaje aquí? Nada de esto es nuevo. Hace años que se habla de Uber y de la ‘disrupción tecnológica’”, y es cierto, disrupción es un término tan trillado que a veces ya no significa nada concreto. Sin embargo, una de las razones por que se volvió inútil es justo porque el concepto de tecnología disruptiva se empezó a usar como un sinónimo genérico de tecnología potente o tecnología transformadora. Para entender la utilidad del concepto disrupción es importante tener presente que no hay tecnologías disruptivas en sí mismas. Una tecnología es disruptiva solo en refe-rencia a un modelo de negocio específico. ¿Fue internet —tal vez el ejemplo más popu-lar— disruptivo para McDonald’s o para bmw? No, al revés. No solo no fue disruptivo, sino que ayudó a McDonald’s y a bmw a ser más eficientes en sus negocios al integrar comunicaciones, logística y recursos humanos de mejor forma. ¿Fue internet disruptivo para agentes de viajes o para distribui-doras de música? Ahí sí, porque el autoservicio de despegar.com o iTunes

Uber creó una plataforma

digital para una categoría de bie-nes físicos. Esta

capacidad de brindar liqui-

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va a sacudir un ámbito tras otro

Conviene pensar en la

llegada de nueva tecnología como

una marea lenta, que revela poco a poco un archipiélago sumergido

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SAndrés López es integrante del Instituto Interdisciplinario de Economía Política en la Universidad de Buenos Aires. Daniela Ramos forma parte del Centro de Investigaciones para la Transformación (Cenit).

SERVICIOS BASADOS EN CONOCIMIENTO Y DESARROLLO EN AMÉRICA LATINA / Andrés López y Daniela Ramos

Ante el moderado crecimiento de la economía mexicana y el estancamiento en Sudamérica por la depreciación de los commodities, el sector servi-cios y, en particular, los servi-cios basados en conocimiento resultan promisorios. Este artículo explica qué hay que hacer para desarrollarlos y sacarles ventaja.

El buen desempeño macroeconómi-co de América Latina entre 2004 y 2011 (solo interrumpido en 2009 por los efectos de la crisis sistémica

global) generó expectativas sobre el inicio de un posible sendero de crecimiento sostenido. Sin embargo, debido a una combinación de circunstancias externas e internas, en años recientes la situación se deterioró severa-mente (especialmente en Sudamérica), alejando de nuevo la esperanza de salvar las trampas del ingreso medio o bajo en el que se encuentran sumidos los países de la región.

Si bien las causas de esta situación son diversas, queremos anotar tres que conside-ramos centrales, y que en gran medida están relacionadas:1. La región ha tenido un desempeño pobre

en materia de crecimiento de la produc-tividad total de factores, alejándose de la frontera global en las últimas décadas.1

2. El patrón de especialización productiva y exportadora no sufrió cambios relevan-tes en dicho periodo.2 México y América Central han tenido un buen desempeño en materia de exportaciones manufactureras, pero su integración en las cadenas de valor respectivas continúa centrada funda-mentalmente en la etapa de ensamblaje o maquila, en la cual cuentan con ventajas derivadas de costos laborales reducidos e incentivos fiscales o aduaneros, pero don-de se generan limitados derrames o enca-denamientos. En tanto, el patrón exporta-dor de América del Sur se ha concentrado aún más en recursos naturales, de base agropecuaria o minero-hidrocarburífera, que son procesados en el exterior.

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la información y la comunicación (tic), las cuales han reducido el costo de generar, transmitir y almacenar información, así como los costos y tiempos requeridos para coordinar actividades a distancia.6 Esas mis-mas tic han permitido que ciertos servicios que antes requerían el contacto físico directo entre prestador y usuario ahora puedan ser provistos de manera remota. Así, entre 2000 y 2013, según datos de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (unctad, por sus siglas en inglés), las exportaciones mundiales de software y servicios informáticos se multiplicaron por seis y las de servicios empresariales por casi cuatro, contra un aumento de 2.5 veces en el caso del turismo, por ejemplo, y de menos de tres en el total de bienes. Más aún, no solo son relevantes las exportaciones directas de los sbc, sino también las que están incorpo-radas en forma de valor agregado en otros bienes y servicios diversos (oecd, 2015).

En este escenario, los sbc pueden ser un canal no solo para generar empleos y divisas, sino también para diversificar las estructuras productivas y exportadoras de los países de la región. El debate académico reciente ha enfatizado la vinculación entre diversifica-

3. Los niveles de inversión en investigación y desarrollo (i+d) siguen siendo bajos y la participación privada en dicha inversión es minoritaria, al contrario de lo que ocu-rre en las naciones avanzadas.3

En este contexto no muy positivo, una tendencia promisoria es la observada en el área de exportaciones de servicios, y en par-ticular en los llamados “servicios basados en conocimiento” (sbc). Tal como se observa en el Cuadro, entre 2005-2009 y 2010-2014 se registraron tanto significativos aumentos de las exportaciones de sbc en valores absolu-tos, como ganancias de participación en los mercados globales (de 2.2% a 2.7%), concen-tradas en América del Sur (América Central4 mantuvo su peso relativo). Esto sugiere que la región fue capaz de aprovechar las oportu-nidades abiertas en uno de los segmentos más dinámicos de la economía internacional.

En efecto, los sbc se han constituido en uno de los principales focos de generación de innovaciones y ganancias de productividad, así como de demanda de personal calificado en las economías modernas.5 Asimismo, hoy en día los sbc son fácilmente exportables gracias al despliegue de las tecnologías de

Los niveles de inversión en investigación y desarrollo siguen sien-do bajos y la

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trabajo de campo).9 Aquí queremos mar-car, a la luz de la discusión previa, cinco cuestiones que consideramos importan-tes de cara a la agenda de investigación y políticas públicas para los sectores de sbc en América Latina:1. Medidas en términos per cápita, las ex-

portaciones de sbc de la región todavía están por detrás de las que se obser-van, por ejemplo, en las economías en transición y del Este europeo, las cuales son tres veces superiores. Esto sugiere que hay todavía un potencial a explotar, y ello requiere fundamental-mente incrementar el capital humano disponible en América Latina.

2. Especialmente para las naciones que ya están insertas en las cadenas de valor de sbc, el desafío también impli-ca discernir cuáles son las tareas en dichas cadenas donde hay oportunida-des de especialización viables, que no se basen puramente en la competencia vía bajos costos laborales, y que pue-dan generar no solo divisas, sino tam-

ción productiva/exportadora y crecimiento.7 Si antes se suponía que era la industria el camino hacia esa diversificación, hoy está claro que los sbc también pueden jugar ese rol. Asimismo, tal como muestran Di Meglio et ál.,8 los sbc contribuyen al au-mento de la productividad de la economía vía encadenamientos intersectoriales y por su condición de generadores, usua-rios y difusores de conocimiento. En este sentido, el rol de los sectores de sbc puede ser especialmente relevante en países que cuentan con mercados internos de suficien-te tamaño como para favorecer no solo los procesos de aprendizaje empresarial en dichos sectores, sino también la generación de derrames y eslabonamientos en línea con los argumentos del citado trabajo.

En otros trabajos hemos discutido con más detalle el posicionamiento competi-tivo de América Latina en los sectores de sbc, tanto con base en análisis de indica-dores de comercio, como a través de la revisión de diversos informes, encuestas y estudios académicos (más nuestro propio

Entre 2005 y 2014 se

registraron aumentos

significativos de las ex-

portaciones de servicios basados en

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Cuadro Exportaciones de SBC, por región, en valores absolutos (millones de dólares corrientes) y porcentaje sobre el total mundial (promedios quinquenales), 2005-2014

Telecom. y servicios de computación e información

Otros servicios empresariales

Servicios personales, culturales y recreativos

Total SBC

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América Latina 4,148 6,906 16,352 28,254 774 2,990 21,274 38,150

América Central 1,726 2,830 766 1,732 246 138 2,738 4,700

América del Sur 2,422 4,076 15,586 26,522 528 2,852 18,536 33,450

Asia en desarrollo 49,612 90,230 129,220 215,678 4,390 5,262 183,222 311,170

Economías en transición y Este de Europa 11,015 20,264 32,145 51,003 2,146 2,435 45,306 73,702

Mundo 278,498 409,292 674,590 958,182 27,682 41,038 980,770 1,408,512

América Latina 1.5% 1.7% 2.4% 2.9% 2.8% 7.3% 2.2% 2.7%

América Central 0.6% 0.7% 0.1% 0.2% 0.9% 0.3% 0.3% 0.3%

América del Sur 0.9% 1.0% 2.3% 2.8% 1.9% 6.9% 1.9% 2.4%

Asia en desarrollo 17.8% 22.0% 19.2% 22.5% 15.9% 12.8% 18.7% 22.1%

Economías en transición y Este de Europa 4.0% 5.0% 4.8% 5.3% 7.8% 5.9% 4.6% 5.2%

Mundo 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

FUENTE : Elaboración propia con base en datos de UNCTAD.


que sus ventajas en materia de costos laborales dejarían de ser relevantes en un escenario en donde muchas tareas pueden comenzar a ser desarrolladas de manera automatizada o bien provis-tas en forma de servicios estandariza-dos desde la nube.10

Claramente, de aquí se deriva que las políti-cas y estrategias de promoción de estos sec-tores deben ir más allá de incentivos fiscales, tanto por el requerimiento de abarcar otras áreas clave (v. gr. capital humano, desarrollo emprendedor, estímulo a la innovación, etcé-tera), como por la necesidad de potenciar mayores vínculos entre los sectores de sbc y el resto de las actividades productivas en las economías de la región. Diseñar e implemen-tar estas estrategias requiere de un diálogo público-privado que vaya más allá del hori-zonte de corto plazo y limitado a los propios sectores de sbc, para incorporar considera-ciones más amplias y de largo plazo en torno del rol y la futura evolución de estos sectores en el contexto de los desafíos de desarrollo que enfrenta la región. t

Consulte las notas y la bibliografía de este artículo en la versión electrónica <revistacomercioexterior.com>.

bién derrames de productividad hacia otras actividades. Se trata entonces de estimular los procesos de upgrading (escalamiento) en las tareas que realizan las firmas dentro de aquellas cadenas.

3. En esta línea, el stock de capital natural que poseen muchos países de la región brinda una base para potenciar la generación de clusters de proveedores de sbc asociados a cadenas de recursos naturales, a semejanza de experiencias tales como las de Australia, Canadá o Noruega.

4. Mayores interconexiones entre los sbc y el resto de las actividades transables (vía eslabonamientos productivos, desarro-llos tecnológicos conjuntos, movilidad de personal, etcétera) seguramente ayudarán a promover ganancias de productividad en estas últimas, y por esa vía también podrían contribuir a los objetivos de transformación productiva en las economías de la región.

5. Como es bien conocido, una tendencia que está asomando fuertemente en el escena-rio productivo global es la automatización de tareas, la cual también se está verifi-cando en los sectores de sbc. Esto puede tener consecuencias negativas sobre las oportunidades de tercerización abiertas para las firmas de América Latina, ya

Entre 2000 y 2013, las

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REl reto tecnológico

La velocidad con la que se genera la inno-vación en las tecnologías de la información y las comunicaciones (tic)2 provoca que la frontera del conocimiento sectorial se des-place constantemente. Tan solo para man-tener el mismo nivel de competitividad, se requiere un esfuerzo continuo de innova-ción, de expansión de infraestructura y dominio de nuevos sectores. En economías en desarrollo como México, el esfuerzo debe ser mayor para reducir la brecha tecnológica que las separa de los países más avanzados. Esta presión innovadora resulta crucial no solo para el desarrollo del sector sino también para el resto de la economía, pues la competitividad de las empresas y el bienestar social dependen cada vez más del acceso a las tic.

La convergencia de las tecnologías de la información (ti) y el software permite a los actores económicos y sociales acceder a un mayor caudal de información en forma inmediata y aprovechar innumerables ser-vicios: en los ámbitos financiero, recreati-vo, de trámites gubernamentales, de salud y de educación. En el entorno productivo, la digitalización ha revolucionado la forma de diseñar, organizar, procesar, distribuir y comercializar los productos manufactura-dos y los servicios.

La incorporación horizontal de las tic en todos los sectores económicos se aprecia en la extensa gama de productos y servicios asociados a esta tecnología que se integran en otros productos: robots, gps, bluetooth, videos y software de muy diverso tipo, entre otros. Esta creciente demanda puede tener un efecto dinamizador sobre el pib, porque la sola innovación en este tipo de tecnología tiende a estimular la actividad económica aun en un entorno de lento crecimiento.

Claudia Schatan es maestra en Economía por la Univer-sidad de Cambridge. Ha sido consultora en la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).

México es uno de los grandes exportadores mundiales de servicios tic. Estas exporta-ciones, sin embargo, tienen en su mayoría un bajo valor agregado. Si queremos com-petir en el siglo xxi, debemos generar y ofrecer servicios intensivos en conocimiento.

PERSPECTIVAS DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA IN-FORMACIÓN EN MÉXICO1/ Claudia Schatan

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sa de consultoría e investigación Gartner.4 De acuerdo con el inegi, entre 2003 y 2012 el sector tic en México se expandió a un promedio anual de 8.6% en valores cons-tantes, considerablemente mayor que el promedio anual de 2.8% registrado por el pib en el mismo lapso. La banda ancha móvil, por su parte, experimentó un elevado ritmo de crecimiento: la población del país con acceso a este servicio pasó de 5% en 2010 a 52% hacia finales de 2015 (aunque lejos del promedio de los países de la ocde: 90%).5 También se ha expandido muy rápidamente el uso de banda ancha por parte de las em-presas: de 51% en 2010 a casi 80% en 2014.6 No obstante, México sigue a la zaga de la ocde en cuanto a la penetración del internet en el sector empresarial.

En contraste con lo que sucede en la mayoría de las economías de la ocde,7 la producción de tic en México contribuye poco al valor agregado nacional, hecho que se acentúa al considerar únicamente las ti (software incluido). Cabe destacar que las exportaciones mexicanas de servicios de ti se encuentran en los eslabones más bajos de la cadena productiva: call centers, otros procesos de negocios subcontratados que se agrupan bajos las siglas bpo (business pro-cess outsourcing) y el conjunto de servicios de tecnología de la información identificados con las siglas ito (information technology outsourcing). En tanto que las exportacio-nes de servicios intensivos en conocimien-tos (kpo, knowledge process outsourcing) son considerablemente menores.

Un análisis a nivel de empresa arroja una visión más rica del sector. Así, el número de firmas que realizan actividades vinculadas a las ti creció de 2 mil 95 a 3 mil 237 entre 2002 y 2011, con una extensa variedad de actividades: 76% correspondió a empresas de desarrollo de software, 13% se especia-lizó en medios interactivos, 7% en centros de atención telefónica, en tanto que las empresas de bpo contribuyeron con 4%. El empleo, no obstante, se concentró princi-palmente en esta última (44%), seguida por

Hay que agregar que el reto a futuro es enorme, si se considera que para 2025 las tec-nologías disruptivas en varios sectores serán las que tengan mayor impacto en la economía mundial.3 Destacan las tecnologías disrupti-vas en internet móvil, la automatización del conocimiento, el internet de las cosas, la com-putación en la nube y la robótica avanzada. Al mismo tiempo, se esperan avances significa-tivos en áreas como big data, impresoras en tres dimensiones y vehículos autónomos.

Esta profunda transformación llama a la búsqueda intensa de soluciones compar-tidas entre los sectores público y privado. Prácticamente ningún país ha logrado desta-car en la producción, la innovación y el uso de tic sin una política industrial y/o políticas de investigación y desarrollo interinstitucional-mente coordinadas. Los países exitosos han desplegado un esfuerzo considerable para construir una relación de cuádruple hélice, en la que participan activamente la academia, las empresas, el gobierno y la sociedad.

El sector de las ti en México

México ha tenido importantes logros como proveedor internacional de servicios tic, alcanzando el tercer lugar a nivel mundial después de India y Filipinas, según la empre-

Como proveedor internacional

de servicios tic, México ocupa

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gráfica con Estados Unidos, un huso horario conveniente y las habilidades de la mano de obra, aunque en tareas sencillas. Sin embargo, el país requiere dar un salto hacia estadios de producción más competitivos y de mayor valor agregado, en los que hasta ahora solo ha incur-sionado tímidamente.

El Instituto Tecnológico Autónomo de México (itam) ha propuesto cuatro posibles escenarios para el desarrollo futuro de la industria de ti en México. Estos escenarios, a nuestro juicio, pueden considerarse más com-plementarios que excluyentes.• Primer escenario: México transitaría de

ser productor de servicios de ti y bpo hacia kpo. Para ello se requieren programas de reentrenamiento que amplíen las capaci-dades del capital humano y profesionistas con una formación apropiada para asumir este tipo de tareas. India ha sido pionera en explorar estos horizontes (incluyen actualmente estudios de mercado, análisis de inversiones, búsqueda de información especializada e incluso i+d [Investigación y Desarrollo] en la industria farmacéutica o en biotecnología, entre otros).

• Segundo escenario: considera las ti como palanca esencial de la productividad en los sectores estratégicos del país (sectores aeroespacial, automotriz, eléctrico-electró-nico y de equipo médico). Para incursionar en este tipo de actividades es central que

las empresas de desarrollo de software (35%) y los centros de atención telefónica o call centers (21%); mientras que las empresas de medios interactivos emplea-ron a menos de 1% de los trabajadores del sector. Por el lado de los ingresos, las bpo también captaron la mayor parte (68% en 2008), mientras que las empresas de desa-rrollo de software recibieron 29%.8

El rezago que se observa del segmento de software y servicios ti de mayor valor agregado en el país obedece, entre otros factores, a la aún insuficiente inversión en el sector productivo de ti; al hecho de que las grandes corporaciones que operan en México compran su software y otros ser-vicios de ti a empresas multinacionales, lo que desincentiva su producción local; a que la exportación de servicios se concentra en los eslabones más bajos de la cadena global de valor de las ti, y lo que es tan importan-te o más que los elementos anteriores: la escasez relativa de talento adecuado para esta industria.

Alternativas para fortalecer el sector servicios de ti en México

México ha sido atractivo para inversiones en la industria de ti por sus ventajas com-parativas tradicionales, como el bajo costo de su mano de obra, su proximidad geo-

Entre 2003 y 2012 el sector tic en México se expandió a un promedio anual de 8.6%

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en Estados Unidos, aunque en menor escala. El potencial no es menor, si se considera que en 2013 había en Estados Unidos 12 mil 297 personas nacidas en México trabajando en actividades vinculadas al cómputo y la información, 11 mil 566 más en actividades relacio-nadas con ciencias, ingeniería técnica y tecnológica, y 3 mil 406 en ingeniería en computación, eléctrica o de hardware. De acuerdo con la Encuesta Nacional de Graduados de Licenciatura de Estados Unidos, este conjunto de trabajadores contaba, al menos, con licenciatura.

En la práctica ninguno de estos escena-rios por sí solo puede aportar el impulso necesario para que México escale signifi-cativamente por las cadenas globales de valor (cgv) de ti, pero cada uno de ellos proporciona elementos útiles para avanzar, muchos de los cuales apuntan a fortalecer el talento humano en ti y mejorar la articu-lación entre políticas y actores; academia e industria. Solo así, el país logrará una mejor aproximación a la economía del conoci-miento y estará en condiciones de crear los cinco polos globales de ti previstos como meta para el 2024 en el Prosoft 3.0. t

Consulte las notas de este artículo en la versión elec-trónica <www.revistacomercioexterior.com>.

México cuente con personal de ti con ha-bilidades técnicas sofisticadas. Aunque en el país ya existen carreras de ingenie-ría enfocadas a estas ramas, no necesa-riamente se dispone de especialistas en software avanzado para esas industrias.

• Tercer escenario: ecosistema de em-prendimiento e innovación como motor del crecimiento. Apuesta al impulso de los procesos productivos basados en el emprendimiento o startups con tecno-logías emergentes. Al igual que en los dos escenarios anteriores, en México ya existe la experiencia y diversos instru-mentos de política para fomentar este tipo de empresas. Pero cuando se habla de startups de tecnologías de punta, se carece del capital de riesgo y el capital humano necesarios. En el largo plazo, este escenario generaría empleos de cali-dad y contribuiría al desarrollo mediante la creación de nuevos mercados.

• Cuarto escenario: ecosistema regional de innovación. El talento y las capacidades de un subconjunto de jóvenes empren-dedores muy bien formados por los sistemas educativos del país y de Estados Unidos establecerían redes regionales de conocimientos y de negocios de ti. Este capital humano iría tejiendo redes y creando diásporas de muy alto nivel, similares a las construidas por India

En contraste con la mayoría de las economías de la ocde, la producción de tic en México

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MIntroducción

La aparición de los call centers (en adelante cc) en la segunda mitad del siglo pasado fue una de las innovaciones de negocios en la economía de servicios que afianzó la produc-ción masiva basada en nuevas tecnologías digitales. Los cc forman parte de un conjunto diverso de servicios en expansión y con ca-rácter globalizado que las empresas exter-nalizan para ganar eficiencia (bpo, business process outsourcing). Y aunque constituyen una fuente de empleo, se considera una acti-vidad de bajo valor agregado si se les compara con otro grupo de actividades más sofisti-cadas y que se identifican con las siglas kpo (knowledge process outsourcing o servicios intensivos en conocimiento).1

Desde sus inicios en la década de los sesen-ta, el sector ha estado marcado por el ritmo de las innovaciones tecnológicas y la adapta-ción de las funciones humanas. Los hitos más importantes en la evolución tecnológica de los cc fueron básicamente dos: la distribución de las llamadas controladas por computadora (inicios de los setenta) y la fusión de la com-putadora con el teléfono (en los noventa). La primera permite un flujo constante de aten-ción de llamadas y la producción en masa; la segunda genera información individual del cliente y la orientación selectiva del servicio.2 Una tercera fase, que está en curso, profundiza esta capacidad de enfocar el modo de consumo

de las personas y hace uso de las tecnologías de redes sociales y la trazabilidad digital, dando origen a los contact centers.

La investigación en el ámbito in-ternacional y en México señala que, en general, las formas de organiza-

MÉTRICAS Y ORGANI ZACIÓN DEL TRABAJO EN CALL CENTERS / Una ten-sión no resuelta / Jordy Micheli y Alfredo Hualde

Uno de los servicios con los que la gente está más familiarizada es, sin duda, el que brindan los centros de atención telefónica. Analizar su funcionamiento, sus di-námicas laborales y sus retos es un ejercicio que arroja luz sobre una fran-ja importante de la eco-nomía de los servicios.

Jordy Micheli es doctor en Estudios Urbanos por la UAM y profesor-investigador de la misma universidad. Alfredo Hualde es doctor en Estudios Latinoamericanos por la UNAM y miembro del Departamento de Estudios Sociales del Colef.

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En el núcleo de trabajo-tecnología, el aspecto esencial a medir es la cantidad de trabajo y el resultado económico de dicho trabajo. Se trata de los indicadores de eficiencia de un cc. Este proceso de trabajo básico del operador depende de la variación en la cantidad de contactos que se reali-zan, en un contexto que debe tomarse en cuenta: a lo largo de una jornada de trabajo el número de contactos tiene picos y valles. Esta variación constituye el corazón de la racionalización laboral y tecnológica del cc, puesto que los modos de administrar la fuerza de trabajo y las innovaciones tecno-lógicas tienen que atender esta forma ondu-latoria de establecer contactos, al tiempo que deben darle una salida eficiente a los mismos, en un mínimo de tiempo y con un máximo de resultados.

La métrica básica es la cantidad de tiempo de trabajo de un operador, que es la suma de la atención telefónica de contacto más la labor de registro de la actividad, que

ción del trabajo y los sistemas de empleo que adoptan gran parte de los cc dan lugar a prácticas de empleo rutinarias y con la presión de una métrica cada vez más acuciosa. Sobre todo en los centros sub-contratados, que son los más estudiados, se trata de un neotaylorismo digital donde predominan la inseguridad e inestabilidad en el empleo. Sin embargo, la evolución tecnológica de los cc facilita la incursión en las redes sociales, de modo que en el marco de una constante adaptación de la fuerza de trabajo a las diversas tecnologías básicas, los operadores se convierten en especialistas sobre temas de mayor in-mediatez que los que tradicionalmente se comunican vía telefónica o por chat.

La medición de insumos en un servicio masificado: la métrica y su papel determinante

Los cc son organizaciones de producción masiva de servicios, por tanto, contienen una racionalidad productiva en su modo de operar: deben generar contactos efectivos con eficiencia de tiempos y/o trabajadores. Ese es su core business. Como resultado de los contactos se produce una serie de beneficios que suponen la sustentabilidad económica de la empresa que emplea el servicio del cc. La evolución de estas orga-nizaciones tiene como centro gravitatorio esta racionalidad, expresada en la métri-ca empleada. Así, podemos entender tal evolución observando el modo en que se gestiona esta preocupación por la eficien-cia. Las métricas articulan la dimensión tecnológica y la dimensión laboral.3

Un cc actual conjuga cinco funciones operativas dirigidas a la fuerza de trabajo: la calidad, la tecnología, la administración de información y reportes, y la administra-ción económico-financiera.4 En ese con-texto organizacional, la métrica general de un cc se describe a continuación.

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les errores que llevan a retrabajos y el uso correcto del protocolo de la comunicación (inicio, definición del tema a tratar, re-solución y cierre). Un aspecto ligado a la interacción, y que es sujeto a la métrica, es la resolución: si el asunto queda atendido con una sola llamada o si el operador debe transferir la llamada para cumplir con este cometido. El conjunto de esta métrica se muestra en el Cuadro.

En este trabajo tomamos la métrica como un núcleo analítico importante porque explica muchas de las dinámicas de los cc que se encuentran establecidos en México. El trabajo revela sobre todo las tensiones que provoca la aplicación de la métrica en su “fase uno” y la forma como los operado-res perciben intuitivamente y aplican en la práctica la customización o individuali-zación espontánea al forzar los protocolos rígidos y personalizar su trato con el cliente. Por otro lado, la calificación de las llamadas como válidas o no válidas en función de su

debe realizar inmediatamente después. Ello conduce a reconocer cuánto tiempo total está en funciones el operador comparado con el tiempo total por el cual es contratado (sería un equivalente a los tiempos muertos en la producción tradicional), con lo cual se puede medir si la cantidad de gente contra-tada fue la requerida realmente. El factor costo laboral queda así dimensionado, y los resultados económicos esperados de la ope-ración del cc pueden ser comparados con el costo de la fuerza de trabajo directa.

Los factores que interactúan con la efi-ciencia son el servicio, que es una dimensión esencialmente tecnológica, y la calidad, íntimamente ligada a las habilidades de los operadores, es decir, una dimensión básica-mente social.

La métrica del servicio es el conjunto de indicadores enfocados a la relación del usuario con la estructura tecnológica del cc. Se trata, por una parte, de una métrica de accesibilidad: un usuario puede encontrar ocupada la línea al intentar comunicarse con el cc o bien llamar en un horario en que no será atendido; también puede abandonar al no tener respuesta en un tiempo determina-do. Por otra parte, es una métrica de velo-cidad: el número de llamadas que atiende el cc por unidad de tiempo y la velocidad promedio de respuesta, cuyo equivalente es el porcentaje de llamadas que en un momen-to se encuentran en espera de ser atendidas por un operador.

La calidad tiene que ver básicamente con el contenido de la comunicación persona a persona y la experiencia que vive el usuario. La diferencia entre el cc tradicional y otros servicios presenciales es que el canal princi-pal de comunicación es la voz, lo cual obliga a desarrollar habilidades de argumentación, entonación, uso de pausas e, incluso, trucos verbales o humor que distinguen a este ser-vicio de otros en donde también hay trabajo emocional.5 Durante la interacción, se evalúa la formalidad (etiqueta) de la comunicación del teleoperador; el nivel de conocimiento y competencias que muestra; los eventua-

La diferencia entre el CC

tradicional y otros servicios presenciales

es que el canal principal de

comunicación es la voz

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nuestra encuesta. En los centros in house se estimaba en 5 mil 600 y 3 mil pesos respec-tivamente, alrededor de 700 dólares men-suales. El ingreso de estos últimos estableci-mientos no difiere mucho del que percibe un porcentaje importante de los profesionales mexicanos, ya que el 65% de ellos ganaba menos de 10 mil pesos en 2012.

Precisamente, el bono es el resultado de la aplicación de las métricas y uno de los aspectos que da lugar a controversias entre supervisores y operadores. En algunos casos es puramente cuantitativo y su forma de me-dición y remuneración se basa en un método muy particular. “En el caso de mi campaña, dice un operador, la productividad se mide en […] llamadas contestadas: tickets a primer nivel, tickets generados o sea tickets firmados por proveedor […]; todo eso lo

calidad influye en dos aspectos: en el aspec-to económico, ya que el bono depende en buena medida de la calidad, y en el organiza-tivo, puesto que la disputa por la calidad es una fuente de conflicto entre los supervi-sores y los operadores en un contexto donde las prácticas de empleo y las condiciones de trabajo presentan luces y sombras.

La disputa por la medición de la calidad en los call centers mexicanos

El cálculo del ingreso de los operadores del cc tiene algunas particularidades: por un lado, los horarios son variables entre esta-blecimientos, en función de las campañas e, incluso, pueden variar de una semana a otra. El segundo factor a tomar en cuenta es el bono, que depende en buena medida de la calidad y puede suponer hasta un 20% o 30% del ingreso total. Perder el bono llega a provocar la renuncia del operador.

De acuerdo con una encuesta realizada en 2010 a 80 trabajadores de Ciudad de México, Monterrey y Tijuana, el salario promedio, incluyendo supervisores y capacitadores, rondaba los 6 mil 300 pesos, es decir, alre-dedor de 500 dólares mensuales de aquellos años. Por su parte, la Asociación Mexicana de Teleservicios estimaba que en 2012 el sa-lario fijo promedio en los centros de outsou-rcing fue de 4 mil 300 pesos mensuales y el variable de mil 900, un total de 6 mil 200 pesos, cantidad equivalente a la estimada en

El salario promedio, incluyendo

supervisores y capacitadores, rondaba los 6 mil 300 pesos

Cuadro

Resumen de la métrica empleada en los call centers

Eficiencia Servicio Calidad

Tiempos:

• Servicio vs. disponibilidad

Recursos:

• Gente contratada vs. necesaria

Accesibilidad:

• Bloqueo

• Horas de operación

• Abandono

• Autoservicio

Velocidad:

• Nivel del servicio

• Velocidad promedio de respuesta

• Máxima espera

Proceso del contacto:

• Etiqueta

• Conocimiento y competencias

• Error y retrabajo

• Protocolo

Resolución:

• Primera llamada

• Tasas de transferencia

FUENTE : Adaptación de los autores con base en NAQC (2010) y Callcentrehelper.com (2012).

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tivo del número de llamadas que entran al cc: “Digamos que yo atendí 4 mil y mi com-pañero nada más mil. Yo estuve excelente pero como el de al lado no, nos quitan [el bono] porque es por plantilla y cada planti-lla tiene como 20 personas más o menos”.8

Sin embargo, no todos los operadores están preocupados por la calidad e idean estrategias para, de todos modos, conseguir el bono. La calidad siempre está definida por la métrica y la forma de aplicarla, y su vínculo con las remuneraciones resulta un factor de tensión en cualquier organización. En los cc, esto es palpable. Las opiniones aquí expresadas por los teleoperadores parecen reflejar relaciones laborales inma-duras, pese a los intentos de las gerencias por mejorarlas.

A estas controversias se agrega la incer-tidumbre sobre el futuro de los cc. Frente a quienes vislumbran en la búsqueda de calidad una posibilidad de profesionaliza-ción de este tipo de servicios, hay quienes vaticinan la desaparición de los cc, pues los operadores podrían ser reemplazados por tecnologías automatizadas a través de internet. t

Consulte la notas de este artículo en la versión elec-trónica <www.revistacomercioexterior.com>.

promedian y al que tenga más le pa-gan todo su bono, y de ahí […] para abajo […]; [al] que tenga menos o haya producido menos le dicen: ‘tú no produjiste lo suficiente, te vamos a tener que descontar’”. En el caso que describimos, el sueldo base es de 3 mil 500 pesos, pero el entrevistado suele obtener hasta 10 mil pesos por concepto de bonos. “Trato de no bajar mi productivi-dad, siempre es constante”, señala el entrevistado.

La aplicación estricta de las mé-tricas, sobre todo las cualitativas, se percibe como una imposibilidad para ofrecer un servicio de mayor calidad y aumenta la inconformidad con las evaluaciones: “Las métricas son muy rí-gidas, tratan de que sean muy específicas, pero lo que me incomoda es que 25% o 30% de las evaluaciones que me han hecho no quedan cla-ramente descritas en el manual. Y quedan muy a criterio. A mí me incomoda mucho eso; en lo personal siento que es muy manipulador”.6

A pesar de lo anterior, el entrevistado dice: “Me apasiona (mi trabajo) porque como tiene que ver con servicio, yo lo tomo personali-zado, me esfuerzo lo más que puedo aunque esto choca con las métricas; por dar un buen servicio, me puedo pasar de las métricas. Me da la oportunidad de dar lo mejor de mí hacia la persona que estoy atendiendo”.7

El juicio del entrevistado resume la tensión que atraviesa el trabajo y la organización de los cc. Manifiesta la oposición entre la necesi-dad de cumplir con las metas cuantitativas y la que obliga a prestar un servicio de calidad al cliente; entre el trabajo rutinario, estanda-rizado, y el trabajo personalizado que atiende las necesidades específicas del cliente; entre lo previsto en los protocolos y las situaciones reales en la gestión del producto o el servicio que se está vendiendo o consumiendo.

La inconformidad da lugar a suspicacias e, incluso, a acusaciones contra los supervisores, en este caso por lo que la empresa denomina “el abandono”, que es el incumplimiento colec-

Hay quienes vaticinan la desaparición

de los CC, pues los operadores

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Infografía28 Comercio Exterior 9

Las telecomunicaciones en México experimentan un comportamiento muy dinámico: en un solo año, de 2014 a 2015, el producto interno bruto sectorial creció 11.1% y las inversiones reportadas por los operadores lo hicieron en 35%.1 Sin embargo, el ritmo de las innovaciones impone un auténtico desafío para man-tenerse cerca de la frontera tecnológica, mejorar los servicios digitales, ampliar su cobertura y capitalizar su potencial en la generación de conocimientos y valor agregado. La siguiente compara-ción de indicadores de México con los de una selección de países y el prome-dio de la ocde ofrece una panorámica de las dimensiones del reto digital.2

MÉXICO y el reto digital

1. Instituto Federal de Telecomuni-caciones, Anuario Estadístico 2015. Análisis Nacional, p. 13.

2. World Economic Forum, The Glo-bal Information Technology Report 2015. Como base de comparación para México, en cada una de las

gráficas se presentan los da-tos del país mejor situado de la OCDE, el promedio de esta orga-nización, así como los de los paí-ses conocidos como Brics.

3. El Anuario Estadístico del Instituto Federal de Telecomunicaciones

reporta 45% de los hogares en México con acceso a computa-doras en 2015. Sin embargo, en todas las gráficas se optó por mantener como única fuente la del World Economic Forum cuyos datos corresponden a

2013 o años más recientes, según el indicador o el país de que se trate.

4. Promedio ponderado de respuestas a: “En tu país, ¿cómo evaluarías la calidad de la enseñanza de matemá-ticas y ciencias en las escuelas” (1, ex-tremandamente pobre; 7 excelente).

HOGARES CON ACCESO A COMPUTADORA(PORCENTAJE DEL TOTAL DE LOS HOGARES)

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HOGARES CON ACCESO A INTERNET(PORCENTAJE DEL TOTAL DE LOS HOGARES)

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Infografía 29Enero - Marzo de 2017

SUSCRIPCIONES A INTERNET DE BANDA ANCHA FIJA(NÚMERO DE SUSCRIPCIONES POR CADA 100 HABITANTES)

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SUDÁFRICA

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42.5

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SUSCRIPCIONES A TELEFONÍA MÓVIL(DE POST Y PREPAGO POR CADA 100 HABITANTES)

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0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

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SUSCRIPCIONES A INTERNET DE BANDA ANCHA MÓVIL(NÚMERO DE SUSCRIPCIONES POR CADA 100 HABITANTES)

0 20 40 60 80 100 120 140

FINLANDIA

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SUDÁFRICA

BRASIL

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INDIA

123.5

13.53.2

CALIDAD DE LA ENSEÑANZA EN MATEMÁTICAS Y CIENCIAS(ESCALA 1-7) 4

0 1 2 3 4 5 6 7

FINLANDIA

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1.9

PATENTES(SOLICITUDES BAJO EL PATENT COOPERATION TEATRY, POR MILLÓN DE HABITANTES)

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OCDE PROMEDIO

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SUDÁFRICA

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EMPLEO EN ACTIVIDADES INTENSIVAS EN CONOCIMIENTO(PORCENTAJES DEL TOTAL DE LA FUERZA DE TRABAJO)

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LUXEMBURGO

OCDE PROMEDIO

SUDÁFRICA

BRASIL

MÉXICO

CHINA

59.1

19.17.4


Han pasado tres años desde la promul-gación de la reforma constitucional en telecomunicaciones. ¿Cuál es la situa-ción actual en México?Sin duda la reforma ha tenido efectos muy positivos en los mercados de telecomunica-ciones en México, sobre todo en términos de beneficios muy tangibles para los consu-midores. Por ejemplo, vemos una reducción en promedio de 25% en los precios nomi-nales de todos los servicios. En términos reales, es de 32%, una reducción enorme.

Hay que destacar un crecimiento de 11% anual en el pib del sector, que es el más alto del país. En usuarios de internet, de 2012 a 2015 pasamos de 41 millones a 62 millones. Es un salto enorme, de más de 20 millones de personas.

¿Cómo nos comparamos con otros países del mundo en cuanto a calidad, cobertura y precios de los principales servicios de telecomunicaciones?Éramos el país más caro de América Latina, o uno de los más caros, y ahora estamos entre los que tienen mejores precios. En co-bertura, nos falta todavía, y justamente por eso es la licitación de la Red Compartida, que es una forma innovadora, distinta, de llegar a zonas que tradicionalmente no han sido cubiertas. La Red Compartida también contempla un salto cualitativo del servicio, porque la calidad mínima que se estableció en el proyecto es muy superior a la que hoy vemos en el mercado.

Esto nos lleva entonces al tema de la Red Compartida. ¿Nos podría platicar en qué consiste el proyecto y cómo se inscribe en la estrategia digital del Gobierno de la República?Es una red de servicios móviles con la particularidad de que es exclusivamente mayorista. No puede vender servicios a los usuarios finales directamente, sino que se los tiene que vender a otros operadores, que a su vez le venden al usuario final. Eso hace que la cobertura y la calidad de

Este sistema combina una banda de bajo espectro con hilos de fibra oscura con el fin de brindar servicios digitales y de telecomunicaciones a más gente —incluyendo la mayo-ría de la población rural— y de mejor calidad. La reforma federal en el ramo tiene en esta red uno de sus más importan-tes instrumentos. Mónica Aspe Bernal, subsecretaria en la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, lo explica.

LA RED COMPARTIDA, UN SALTO FUNDAMENTALENTREVISTA CON MÓNICA ASPE BERNAL, SUBSECRE-TARIA DE COMUNICACIONESGuillermo Máynez Gil

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todos los operadores sea por lo menos la de la Red Compartida. Esta red tendrá una cobertura de por lo menos el 92.2% de la población, que es lo que ofreció en la licitación el consorcio ganador. Tiene que ser toda 4G, o la última tecnología que exista en el mercado, y por lo tanto también va a impulsar la calidad de los servicios. La Red Compartida es muy importante dentro de la estrategia digital del Gobierno, porque todos los servicios digitales que presta el Gobierno y que impulsa en la sociedad podrán llegar a más personas, y a todos lados, con la mis-ma calidad. La Red Compartida deberá tener la misma calidad en zonas urbanas y rurales, y eso generará mayor equidad en el acceso al mundo digital.

¿Por qué se apuesta por una Red Compartida y cuáles son las tenden-cias mundiales en el desarrollo de este tipo de infraestructura?En muchos otros sectores, el componente de infraestructura se separa del compo-nente servicio. En el caso de telecomuni-caciones, esto no ha sucedido tan rápida-mente porque venimos de la privatización de monopolios públicos, verticalmente integrados, en todo el mundo. Poco a poco, por ejemplo, los operadores dejan de ser dueños de sus torres y las rentan; dejan de operar directamente sus redes de telecomunicaciones, contratan esa operación con los proveedores de tecnolo-gía, y se van integrando hacia las capas de contenidos, de manera que naturalmente se está dando esa separación en todo el mundo. La Red Compartida se pone al frente de esta tendencia, porque es la pri-mera red móvil mayorista con un espectro tan importante.

El segundo punto es que la Red Compartida es muy innovadora, porque sin recursos fiscales permite que se pres-ten esos servicios en zonas que normal-mente no hubieran sido atractivas para los operadores.

Vemos una reducción en

promedio de 25% en los precios nominales de

todos los servi-cios de telecomu-

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Esta red tendrá una cobertura de por lo menos el 92.2% de la

población

¿Cómo se hace atractiva esta pobla-ción para la Red Compartida?La red tiene una estructura de costos más eficiente. Justo porque es compartida, los costos de infraestructura, tanto pasiva (torres, obra civil) como en electrónica, se distribuyen entre todos los clientes del mayorista, los operadores. De hecho, el objetivo es reducir el costo de producción del gigabit por segundo, es decir, la unidad de la banda ancha móvil.

Banda de 700 megahertz, 4G… Ayúdenos a comprender mejor estos conceptos que aparecen con fre-cuencia cuando hablamos de la Red Compartida.La banda de los 700 megahertz es impor-tante. Es una banda baja del espectro, lo que significa que tiene una cobertura muy significativa por la misma inversión en infraestructura. Esta banda requiere menos infraestructura para cubrir las mismas zonas, o lo que es lo mismo, con la misma infraestructura se pueden cubrir áreas más extensas del territorio. Es además una ban-da muy buena para penetrar paredes, para funcionar dentro de las casas, y esto es una ventaja competitiva muy notable. is

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un inversionista privado y el Gobierno. La aportación pública a la app consiste en dar acceso a la banda de los 700 megahertz y a un par de hilos de fibra oscura que corren por la red eléctrica de la cfe. La aportación del lado privado es el capital para construir la red y operarla. Esto permite que tanto el sector público como la parte privada pon-gan lo mejor que tienen para sacar adelante un proyecto que ninguno de los dos podría desarrollar solo.

¿Podría describirnos brevemente las etapas establecidas para el despliegue del proyecto? ¿Qué destacaría de las etapas concluidas hasta ahora?El proceso arrancó con la publicación de las bases el 29 de enero de 2016. Antes del inicio del concurso, llevamos a cabo tres rondas de consultas públicas. Una vez concluidas, empezó el proceso de licitación. Hicimos dos rondas de juntas de aclara-ciones en las que respondimos a más de 900 preguntas. Tanto las preguntas como sus respuestas son públicas y lo fueron desde el inicio. El 20 de octubre recibimos las propuestas de dos consorcios, Altan y Rivada. Rivada fue descalificado por no entregar, como parte de su oferta técnica,

la garantía de seriedad por mil millones de pesos, que era un re-quisito fundamental; incluso lo llaman los abogados un requisito “habilitador” de la propuesta. Sin esa garantía de seriedad, la propuesta no puede ni siquiera ser analizada. Después de esto, el 17 de noviembre, tras haber acreditado todas las capacida-des solicitadas en las bases, se dio el fallo a favor de Altan y se le adjudicó el contrato.

Esta banda quedó liberada tras la transición a la televisión digital.Así es. Ese es realmente el objetivo más importante de la transición a la televi-sión digital. Hay muchos otros beneficios directos, como mayores opciones de programación en televisión abierta, calidad de imagen y sonido, pero yo diría que el principal es la liberación de este espectro, que permite mayor acceso a servicios mó-viles, que son a su vez los que tienen mayor impacto en el desarrollo.

¿Y en cuanto a 4G?Los servicios han evolucionado. Cada una de las etapas de esa evolución es una “ge-neración”. 4G significa ‘cuarta generación’. Es la más reciente y es con la que deberá empezar la Red Compartida.

¿Por qué se eligió la figura de asocia-ción público-privada (app) para desa-rrollar el proyecto?Es un mandato de la reforma, ya que se requiere una gran cantidad de capital, a la que no podemos hacer frente con recursos públicos. Necesitábamos atraer inversión privada, y la app es un modelo que nos per-mite distribuir aportaciones y riesgos entre

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¿Cómo se espera que incida la Red Compartida en los planes de inversión en infraestructura de los operadores actuales y en la aparición de operado-res virtuales?La Red Compartida va a incrementar la inversión total en infraestructura de teleco-municaciones en el país, empezando porque va a desplegar infraestructura en zonas donde hoy en día no la hay. También va a estar en zonas con saturación, densamente pobladas. Además, esta red va a detonar la existencia de operadores virtuales, pues va a haber una oferta mayorista competitiva inte-resada en que existan, dado que es una for-ma de llegar a más clientes. Están alineados los incentivos, lo que en el caso de opera-dores integrados verticalmente no es claro. Con la Red Compartida se van a detonar otros servicios, principalmente el internet de las cosas, el mundo de los sensores, las aplicaciones industriales, las aplicaciones de salud, de educación, de seguridad pública, porque vamos a conectar todo lo que hace-mos; realmente avanzaremos con esta nueva infraestructura. t

¿Qué función ha desempeñado Transparencia Mexicana en todo este proceso?Es el testigo social designado por la Secretaría de la Función Pública para acompañar a la sct en este proceso. Hemos acatado todas sus recomendacio-nes y al término del proceso emitirá un dictamen. Además de la participación de Transparencia Mexicana, han participado el Órgano Interno de Control de la sct, dos notarios públicos y todos los actos importantes de esta licitación se han transmitido en línea en tiempo real. De manera que cualquiera puede ver cómo sucedieron las cosas, cómo se entrega la documentación, cómo se revisa.

Ya nos adelantaba que en enero es la firma del contrato, pero luego, tras el anuncio de la adjudicación del pro-yecto al consorcio Altan, ¿qué sigue y cuál es el calendario previsto para el despliegue de la cobertura y la culmi-nación el proyecto?Para el 31 de marzo de 2018, la Red Compartida deberá haber cubierto al me-nos 30% de la población mexicana. Para el tercer año, el consorcio deberá haber cu-bierto al menos 50% de la población; para el cuarto año, 75%; para el quinto, 85%; para el sexto, 88.6%, y para el séptimo, 92.2%, que es a lo que se comprometió Altan en su propuesta.

La Red Compartida

deberá tener la misma calidad

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¿Qué mecanismos se requieren para que las empresas inviertan más en investigación y desarrollo?Son todavía relativamente pocas las empresas mexicanas que generan su propia investigación tecnológica. Cuando hemos identificado las em-presas que más invierten, nos damos cuenta de que el factor dominante es la competencia. Mientras más compe-tencia hay, menos pueden depender de tecnología adquirida o esperar mucho tiempo, porque el mercado es muy dinámico. Mientras más intensa es la competencia, más inversión suele haber. Entre las empresas que sí in-vierten, muchas están llevando a cabo proyectos con apoyo de Conacyt y otras áreas del Gobierno federal.

Sin embargo, hay algunos sectores en los que las empresas se pueden man-tener en el mercado sin mucha innova-ción, a pesar de que haya competencia. Ahí es donde más hemos tratado de incidir, y hemos tenido algunos éxitos.

¿Cómo es la toma de decisiones de Conacyt en el apoyo a las empresas?Si en un sector se requiere cierto desa-rrollo tecnológico, pero en el país no hay las capacidades científicas para llevarlo a cabo, es muy difícil que [ese desarro-llo] ocurra. Conacyt hace un diagnóstico sobre qué oferta de conocimiento tiene hoy nuestro sistema científico, y qué mercados o sectores pueden estar re-quiriendo esa oferta. Cuando identifica-mos la conexión, entramos para ponerla en marcha, incluso a nivel de regiones. Conacyt ha trabajado un proyecto muy amplio que se llama Agendas Estatales de Innovación y en cada entidad federativa trabajamos con empresas, centros de investigación y funcionarios de Gobierno para ver dónde están esas áreas de oportunidad. La economía del conocimiento se construye así, identifi-cando primero dichas áreas.

Los países que en décadas re-cientes han logrado acoplarse a la sociedad del conocimiento supieron identificar áreas de oportunidad y diseñar ins-trumentos a la medida. Para México, Conacyt ha sido uno de esos instrumentos. Queda mu-cho por andar, pero los benefi-cios que ha traído su labor están a la vista. ¿Cómo opera Conacyt para articular a la investigación científica con la industria?

CAPACIDADES CIENTÍFICAS PARA EL DESARROLLOENTREVISTA CON ENRIQUE CABRERO MENDOZA, DIRECTOR GENERAL DE CONACYTGuillermo Máynez Gil

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mental de una sociedad del conocimiento es un capital humano altamente califi-cado. Conacyt pone este elemento por delante de todos los demás en su política. Actualmente hemos pasado ya de 42 mil a 62 mil becarios, una cifra inédita, y de esos el 10% está en el extranjero, en las mejores universidades del mundo. Además, están el sni y un nuevo programa, Cátedras para Jóvenes Investigadores, en el que los más destacados presentan sus candidaturas, en tanto que las instituciones académicas

presentan proyectos. Conacyt los pone en contacto, contrata a los investigado-res y los comisiona a estas instituciones. Esto oxigena el ambiente académico. Actualmente ya tenemos 1,100 y la idea es terminar el sexenio con 2 mil. Si este programa pudiera ampliarse presupues-talmente, creo que deberíamos también comisionar investigadores a empresas.

¿Cómo apoya el Gobierno el financia-miento de la innovación compleja y cuál ha sido el comportamiento por sectores productivos en estos temas?El programa más visible y más grande es el de Estímulos a la Innovación, en el que las empresas presentan proyectos, que son

¿Cómo deben alinearse los incentivos para que el conocimiento generado por las universidades contribuya más al desarrollo y cómo pueden ayudar los parques científicos?Hay 27 centros Conacyt en sectores como alta manufactura, biotecnología, matemáti-cas, ciencias sociales y otros, e impulsamos la vinculación de estos centros con el sector productivo. En promedio, 40% de los ingre-sos de los centros Conacyt son resultado de esa vinculación. Estos centros han ido teniendo un “efecto demostración” en el resto de las instituciones académicas, que comienzan a vincularse más con el sector productivo. Hacen falta más incentivos: el Sistema Nacional de Investigadores (sin), que tiene más de 27 mil miembros, ha incor-porado entre sus criterios de evaluación no solo los artículos publicados, sino también las aportaciones de los investigadores al desarrollo tecnológico. Esto ha hecho crujir a las viejas estructuras académicas, pero poco a poco los investigadores lo van asu-miendo. El año pasado logramos que se lle-vara a cabo una reforma legal que permite a los investigadores generar patentes sin que [sus vínculos con las empresas] se inter-preten como conflicto de interés. Así, tanto ellos como sus centros de investigación puedan obtener beneficios directos de las patentes. Esto es muy importante, porque cuando hablamos de “economía del cono-cimiento” en realidad estamos hablando de generar un “mercado del conocimiento”. Esto es lo que estamos tratando de hacer.

¿Cuál es el diagnóstico de Conacyt sobre el acervo de capital humano en ciencias y tecnología y qué destacaría de los esfuerzos del Gobierno federal en esta materia?Este es el punto central, pero no siempre se ve así. Muchas veces, cuando se dice que México tiene que transitar hacia una economía del conocimiento, se piensa en infraestructura, como laboratorios, pero la verdad es que la materia prima funda-

Cuando hemos identificado las empresas que más invierten, nos

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¿Cómo se ve el panorama de las paten-tes en México?Los números son terribles. Hace dos años, en Estados Unidos se generó medio millón de patentes, la mitad de las cuales salieron de universidades, empresas o individuos; ese mismo año, en México se generaron cerca de 15 mil, de las cuales apenas el 10% salió de esas fuentes. La buena noticia es que esto se suele comportar como una curva exponencial: una vez que empresas y centros de investigación aprenden el camino del registro y hay casos de éxito, en pocos años hay un cambio de comporta-miento muy significativo. Es difícil ponerle fecha, pero yo creo que antes de 10 años, si seguimos por esta vía, México va a tener una presencia muy significativa en la gene-ración de desarrollo tecnológico. Hay bue-nas noticias: en capacidad de innovación, pasamos del lugar 70, aproximadamente, a cerca del 50 en el índice de la Universidad de Cornell; avanzamos más de 20 lugares, pero seguimos en el 50. Hay indicios de que vamos por el buen camino.

¿Qué resultados registra el comercio exterior de bienes de alta tecnología y qué podemos esperar en el futuro?Ha habido buenas noticias en el conte-nido tecnológico de las exportaciones. Si revisamos la historia del tlcan, por ejemplo, la primera ola de exportaciones tenía un contenido [tecnológico] muy bajo, alrededor del 10%; actualmente, solo 20 años después, anda cerca del 40%. Otra buena noticia es que, en el análisis del Atlas de Complejidad Económica, de la Universidad de Harvard, México muestra una economía de muy alta complejidad, pero es un éxito potencial todavía. Sin embargo, quiere decir que estamos bien preparados para la economía del conoci-miento. Nuestra economía es mucho más compleja que las de otros países emergen-tes, como Brasil, que tiene una economía más grande pero menos compleja.

evaluados muy rigurosamente. En 2016 se aprobaron 980, en un esquema pari passu: Conacyt pone un monto y la empresa un monto equivalente. Los proyectos tienen que involucrar investigación científica com-pleja. Conacyt dedicó 4 mil 500 millones de pesos a este programa, más otro tanto de las empresas.

¿Cuál es la política de Conacyt respecto a startups, incubadoras y la relación entre sector educativo y productivo?Conacyt difícilmente puede llegar has-ta la creación de empresas. Sí tenemos un programa, junto con la Secretaría de Economía, pero no es un programa tan grande. Porque Conacyt se tiene que concentrar en apoyar a quienes desarrollan productos y servicios, y otras instituciones, públicas o privadas, en la provisión del capi-tal semilla. Inadem y Nafin lo hacen, pero se necesitan más instituciones privadas de capital de riesgo. Nuestro papel es que los inversionistas sepan que, desde que el proyecto era una idea, fue evaluado muy de cerca por Conacyt, y que sí conlleva una innovación, que son proyectos viables con pruebas piloto que tienen altas posibilida-des de subsistir en el mercado.

En el análisis del Atlas de

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del conocimiento, vemos que comenzaron hace 30 años. Nosotros no tenemos tanto tiempo, porque el proceso de automati-zación de las plantas, en casi todos los sectores, va inhibiendo el costo de la mano de obra como un factor estratégico. Esto quiere decir que, dentro de 20 o 30 años, muchas de las empresas que se instalaron en México por el costo de la mano de obra ya no tomen tanto en cuenta este factor y por lo tanto les será más fácil reubicarse. Necesitamos ofrecer, antes de que eso suceda, mucho más que mano de obra ac-cesible, y ser realmente un país que ofrece capacidad de innovación y desarrollo.

Antes de terminar, quisiera enfatizar la necesidad de fomentar más la inversión privada en investigación y desarrollo. En los países más exitosos en esto, como Corea del Sur, Japón o Israel, tres cuartas partes de la inversión provienen del sector privado; en Estados Unidos, dos terceras partes, y en México apenas una tercera parte o incluso menos. Así va a ser difícil que avancemos a la velocidad requerida. En unos meses se va a activar un programa de incentivos fiscales que permitirá a las empresas invertir en equipamiento y en la contratación de investigadores. Esa herra-mienta nos hacía falta. t

¿Cree que un eventual incremento del proteccio-nismo en el mundo sería grave para la investigación científica en México?Sin duda. No en el ámbito es-trictamente científico, porque los centros de investigación, por más proteccionismo que hubiera en Estados Unidos, seguirían vinculados. De hecho, a partir de la elección de Trump, la mayor parte de las universidades con las que tenemos relación nos han contactado para confirmarnos que, más allá de cualquier dis-curso, la actividad se va a mantener e inten-sificar. La National Science Foundation, por ejemplo, así se lo ha hecho saber al Conacyt. Evidentemente, el dificultar el comercio sí complica las cosas. Ocurre algo interesante que nos confirma que estamos entrando a la economía del conocimiento: antes, una empresa extranjera que quería invertir en México iba primero con la Secretaría de Economía, con los gobiernos estatales, para explorar las facilidades de ubicación y otros apoyos, pero curiosamente ahora la prime-ra oficina que visitan es Conacyt, porque suelen ser empresas de alta complejidad tecnológica que lo primero que necesitan saber es si México tiene el capital humano calificado y los centros de investigación para acompañar su trabajo. Conacyt les hace un mapa de dónde están los centros de investigación, el capital humano, y ya de aquí van al otro circui-to. También es cierto que la ventana de oportuni-dad tampoco es de tanto tiempo: cuando pen-samos en países como Corea del Sur, Finlandia, Irlanda, que se han logra-do subir a la economía

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A LA BÚSQUEDA DE CEREBROSENTREVISTA CONJUAN ENRÍQUEZ CABOTAriel Ruiz Mondragón

Las oportunidades dependen cada vez más del conocimiento. Para ser competi-tivos, los países deben identificar talento, educar, ofrecer perspectivas de desarro-llo personal y colectivo, e incorporar los saberes al aparato productivo. ¿Lo está haciendo México? Al respecto, Comercio Exterior consultó a Juan Enríquez Cabot, director de Excel Venture Management y referencia mundial en el campo de la genómica. Enríquez Cabot fue director fundador del Harvard Business School Life Sciences Project y es autor, entre otros libros, de Mientras el futuro te alcanza y El reto de México: tecnologías y fronteras en el siglo XXI.

Usted considera que el 12 de febrero de 2001 es una fecha determinante en la historia de la humanidad. ¿Por qué?Esa fue la fecha en que, de manera in-formal, tanto los primeros ministros de Inglaterra y Japón como el presidente de Estados Unidos anunciaron las primeras dos versiones del código genético humano completo. Es la primera vez en la historia de la humanidad que entendemos el código genético que está dentro de cada una de nuestras células.

Es un poco como los primeros mapas de América que empezaron a llegar a Europa. El 12 de octubre de 1492 no se pensó en un mapa de América porque los viajeros creían que estaban en India, pero gradualmente la gente se fue dando cuenta de que ese pri-mer mapita de una tierra que acabó siendo un nuevo continente fue uno de los descu-brimientos más trascendentes en la historia de la humanidad, para bien y para mal.

El 12 de febrero de 2001 la gente no se dio cuenta de que el mundo había cambia-do, pero a partir de entonces empezamos a entender un mapa completo de lo que nos hace tanto seres humanos como individuos dentro de nuestra especie.

Obtener poliéster mediante el cultivo de la planta del maíz o producir va-cunas contra el cólera en árboles de plátano son algunos de los temas que usted ha mencionado en otras ocasio-nes. ¿Qué tanto hemos avanzado en esa dirección?Todo eso ya se ha hecho. Ya se han progra-mado células para generar energéticos y se pueden producir plásticos usando distin-tas formas de vida; es posible sintetizar vacunas en plantas, en animales, en huevos de gallina. Eso ya existe. Lo que sigue es buscar una caída rápida en costos y una


George Rosenkranz, cambió el planeta porque inventó la píldora anticonceptiva. Y como no le pusimos atención a ese uru-guayo, se fue a Silicon Valley y generó 19 compañías con un valor de mercado similar a la economía completa de Uruguay. Si se hubiera quedado en México y le hubiéra-mos hecho caso, tendríamos una industria farmacéutica muy grande.

Lo mismo pasó con Norman Borlaug, quien ganó el Nobel por investigaciones hechas en México que se aplicaron en todo el mundo: fue la revolución verde. Por no aplicar esa tecnología inventada en el país, México es uno de los principales importa-dores de granos del planeta.

Usted ha señalado que a fines del siglo xix una persona en los países más ricos producía cinco veces más que una per-sona en los países más pobres. Esa bre-cha en la productividad se ha ampliado enormemente en la economía basada en el conocimiento, a 427 veces. ¿Qué significa esto para economías emer-gentes como la de México?Antes, generar una nueva economía reque-ría enormes conquistas, una gran cantidad de personas y mucho tiempo. Un país pobre, como Portugal, tenía que conquistar

eficiencia mucho mayor en lo que estamos haciendo. Por ejemplo, cada kilo de carne artificial fabricada en células, y no en gana-do, costaba 640 mil dólares; ahora estamos en cientos de dólares, y en un momento no muy lejano vamos a estar en algunos dólares. Son cosas que parecían muy remotas, pero el precio está cayendo muy rápidamente y la calidad aumenta.

Usted ha planteado que los países cuyos niños entiendan la ciencia y hablen el nuevo alfabeto genético serán los que dominen la economía mundial. ¿Cuáles son las oportunidades que tiene México?Su situación es curiosa porque algunas de las mejores mentes científicas del mundo están en México, y algunos de los científicos más brillantes son mexicanos que están en otros países. Entonces, existe el potencial pero no la masa crítica; no hay apoyo para la investi-gación, no están los recursos para financiar nuevas compañías con capital de riesgo, ni la cultura para invertir en ellas.

Tenemos muchos ejemplos de cosas que han cambiado al mundo y que han salido de México. A mí lo que me desespera es que cuando le pregunto a mi auditorio muy culto en México quién es Alejandro Zaffaroni, muy pocas personas me explican que, junto con

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pintores, literatos y fotógrafos, directores de cine que están triunfando en Hollywood, entre otros.

Ciertamente hay centros de excelencia de aeronáutica en Querétaro, pero nos fal-tan nodos así en muchas partes de México. Hay gente que, pese a todo (la inseguridad, la inestabilidad, la falta de una educación consistente), juega y compite a nivel mun-dial, genera grupos de seguidores y apren-dices. Pero ese no es el estándar, y mientras no empecemos a elevarlo, seguiremos teniendo enormes diferencias de ingreso, regiones ricas y pobres, economías que son de Primer Mundo y otras de Tercer Mundo.

En la búsqueda de competitividad basada en conocimiento, ¿qué papel pueden y deben desempeñar las uni-versidades? ¿Deben ser elitistas o incluyentes? ¿Deben enfocarse en la docencia o en la investigación?No es uno o el otro. Puede haber muchas universidades, pero tiene que haber algunas que sean absolutamente de élite; no en el sentido de que solo asista la gente que pue-da pagar la colegiatura, sino de un ingreso restringido en función de las capacidades. Apliquemos a las universidades las mismas leyes que aplicamos al futbol: hay primera, segunda y tercera división, hay futbol para

civilizaciones, gobernarlas, tratar muy mal a los habitantes, extraer recursos durante siglos, y de todas maneras las diferencias entre sociedades era relativamente baja. Si hoy Portugal escogiera e importara 10 mil cerebros de sus viejas colonias y les diera oportunidad de generar negocios, su econo-mía se triplicaría en un periodo muy corto.

Eso fue precisamente lo que hizo Singapur, que pasó de ser un país muy po-bre, con una economía igual a la de Ghana en 1965, a tener un ingreso per cápita superior al de Estados Unidos. La gran ventaja actual es que uno puede construir una enorme economía, un país muy rico, en una generación. El problema es que si no lo hace, la brecha entre ricos y pobres crece más rápidamente de lo que crecía hace uno, dos o cinco siglos.

Los servicios, sobre todo los intensi-vos en conocimiento, se perfilan como el motor más dinámico del desarrollo. ¿Ya dimos en México ese salto de la manufactura a la mentefactura?México es un país de muchas dimensiones. Ciertamente hay clusters y redes que son muy importantes. En Guadalajara hay una red de creación de videojuegos que debería ser un orgullo nacional porque está partici-pando a nivel mundial, al igual que algunos

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¿Qué hacer cuando el futuro nos al-cance? ¿Qué es lo más urgente hoy?Lo primero es la seguridad tanto perso-nal como jurídica, porque en las áreas inseguras va a ser imposible que se genere un cluster de mentes brillantes y que podamos atraer talento de India y de África, junto con las mejores mentes de México, para generar una economía en los lugares que más se necesita. Vemos las consecuencias de la insegu-ridad en Monterrey: esa economía se fue en picada. Hay que proteger ciertas áreas y empezar a crecer en ellas.

Lo segundo es identificar a las mejo-res mentes, pensar qué cluster existe en ese lugar y cómo llevar ahí más men-tes brillantes. Y pensar cómo demonios alimentarlo, cómo atraer la siguiente generación para hacer ese cluster. Hay que encontrar los centros de excelen-cia y alimentarlos con unas cuantas mentes. Los fundadores de WhatsApp fueron 42 personas que generaron una economía equivalente a todo lo que produce Uruguay en un año. ¿Cómo em-pezamos a armar estos clusters de 42 mentes en México, en industrias donde ya somos buenos, y cómo nos metemos a las redes globales para que esas indus-trias compitan a nivel mundial? t

todos, pero a la gente se le paga y se le trata de manera distinta: si uno está en la selección nacional, recibe diferentes recursos. Pensar que vamos a tener a todo mundo en tercera división para que nadie sea de élite es un sui-cidio para un país. Hay gente muy talentosa en México y hay que premiarla.

¿Y qué ocurre con la vinculación al mer-cado de trabajo?Nos falta vincular más. El problema de México no es que nos falten artesanos, poe-tas, escritores; los tenemos y qué bueno. Lo que nos falta son ingenieros, químicos, pro-gramadores de cómputo que jueguen a nivel mundial, y la consecuencia de eso es que en México no tenemos una bolsa de valores que esté generando una nueva compañía tras otra, en cuyo crecimiento podamos invertir. Casi todos los nuevos empleos en los países que se están desarrollando vienen de esas nuevas compañías, no de las viejas acereras, cerveceras y cementeras.

Si no estamos generando nuevos em-pleos, no vamos a ser un país con ingresos, con distribución de la riqueza, con impues-tos, con atracción de las grandes mentes del mundo, y entonces vamos a ser un país cada vez más pobre, o vamos a depender más de los caprichos de un país al cual esta-mos exportando casi todo.

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México se ha convertido en una potencia mundial en la produc-ción de manufacturas, donde posee gran competitividad y ca-

pacidad exportadora. El mejor ejemplo es la industria automotriz, pero existen otros sectores como el aeroespacial, el de equipo médico, el de productos alimenticios y el farmacéutico. Ahora el área de oportuni-dad para el país está en los servicios y los productos intensivos en conocimiento, lo que algunas personas llaman “la industria de la mentefactura”. Son palabras de Rafael Rangel Sostmann, quien durante 26 años, de 1985 a 2011, se desempeñó como rector del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.

No se trata, aclara el entrevistado, de la transición de un país altamente manufactu-rero a uno que concentra sus exportaciones en el conocimiento, eso sería un error. La industria del conocimiento genera empleos mejor remunerados, pero insuficientes para cubrir por sí solos la demanda laboral del país. ¿Qué papel debe desempeñar la edu-cación en la era del conocimiento?, ¿cuáles son sus retos y desafíos?, ¿de qué manera se puede incrementar la colaboración entre universidades, industria y Gobierno? El doctor Rangel Sostmann nos comparte algunas reflexiones.

El mundo cambia, las transformaciones económicas y tecnológicas no esperan. ¿Cuáles son los principales desafíos de México en la coyuntura actual?El desafío que tenemos en México es muy básico pero fundamental: nuestro sistema educativo, en todos sus niveles, debe proveer estudiantes de calidad y con las bases necesarias para dominar las tecnologías digitales.

Para alcanzar este propósito tenemos tres retos fundamentales. El primero se re-laciona con la preparación de los maestros para usar adecuadamente, comprender y dominar las tecnologías digitales, además del dominio de técnicas didácticas que co-

Para México, el reto de inte-grarse a la era del conocimien-to y desarrollarse en ella es, en gran medida, un reto educa-tivo. De nuestra capacidad de utilizar herramientas esencia-les como las tecnologías de la información y el inglés depen-derá el futuro del país.

LA EDUCACIÓN EN LA ERA DEL CONOCIMIENTOENTREVISTA CON RAFAEL RANGEL SOSTMANN, EXRECTOR DEL TEC DE MONTERREYAriel Ruiz Mondragón

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potencial e intereses. Dejar a una persona sin educación ocasiona un problema social de marginación de gran magnitud y destina al país a un futuro poco prometedor.

Una escuela de élite basada en el pres-tigio que le dan sus alumnos, debido a su alto estándar de selección, es un concepto que limita el desarrollo de una sociedad y genera grandes diferencias entre los que tuvieron acceso a una institución de élite y los que no.

La Universidad de Oxford ha decidido enfrentar este problema. Recientemente publicó un artículo en que el que examina varias alternativas para superar las limi-taciones de la educación que reciben los jóvenes de zonas marginadas. En varios paí-ses desarrollados como Alemania y Francia existen escuelas llamadas “vocacionales” o “colegios”; en Estados Unidos se les conoce como los “Community Colleges”. En México, por razones culturales, se valora poco este tipo de sistemas. Se piensa que no lograr ingresar a una universidad tradi-cional es sinónimo de fracaso. Todos quie-ren tener el título de ingeniero o licenciado. Esto es uno de los grandes retos que existe en nuestro sistema educativo. Tenemos que aceptar que hay sistemas intermedios de nivel superior que son de enorme relevan-cia para el desarrollo del país.

locan al alumno en el centro del aprendizaje. Aprender Resolviendo Problemas (Problem Based Learning) es un buen ejemplo de este tipo de técnicas.

El segundo reto tiene que ver con el acce-so a las carreteras de la información de alta velocidad. No es suficiente contar con inter-net, se requiere una carretera de informa-ción con la amplitud necesaria para acceder a los bancos de información y los sistemas de educación en línea. Banda ancha que facilite la comunicación y permita la integra-ción de grupos colaborativos para resolver problemas y desarrollar proyectos con com-pañeros en cualquier parte del mundo.

El tercer reto tiene que ver con la en-señanza del idioma inglés como segunda lengua. Es interesante ver el esfuerzo que desarrolla el Gobierno mexicano para enviar estudiantes al extranjero a cursar algún pos-grado. Sin embargo, muchos jóvenes brillan-tes, graduados de universidades públicas y privadas, no son aceptados porque nunca se les transmitió la importancia del dominio del inglés no solo para su formación académica, sino también para incorporarse a empresas con presencia internacional e, incluso, para poder emprender comercializando produc-tos en el extranjero.

Aunque estas propuestas pueden parecer demasiado sencillas, no debemos perder de vista que el futuro se construye resolviendo los retos básicos. Estos son, según mi opinión, que desde la educación básica se proporcione la enseñanza sobre las tecnologías digitales y el conocimiento del inglés.

Inclusión o alto desempeño. ¿Hacia dónde debe orientarse la misión de la universidad en una sociedad basada en el conocimiento?Tiene que haber inclusión con calidad en el sistema educativo de México. A los jóvenes se les debe ofrecer alternativas para educarse de acuerdo con sus competencias,

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tas necesarias para adaptarse al mundo cam-biante, aprender por sí mismos, construir un pensamiento crítico, solucionar problemas, comunicarse en español, inglés u otro idioma, colaborar con su compañeros para resolver problemas, relacionarse interpersonalmente, ser ciudadano del mundo y de México, poseer un espíritu emprendedor, ser solidario como un valor fundamental en la vida, actuar con ética y responsabilidad social.

En cuanto a los criterios para evaluar el desempeño de las universidades, ¿pará-metros como la posición que ocupan en rankings nacionales o internacionales, o el número de citas en publicaciones especializadas, son adecuados?Los rankings nacionales o internacionales ofrecen un marco de referencia muy impor-tante de la labor de una universidad respecto a otras instituciones de México y el mundo. El peligro es que esta herramienta, ideada para mejorar a la institución, se convierta en un fin en sí misma.

El número de citas en publicaciones es-pecializadas es bastante aceptable, pero si para cumplir con este cometido o mejorar su posición en el ranking, la institución des-cuida a sus alumnos —que requieren buenos profesores— o relega la investigación —que debe ser fundamental y estar alineada con las prioridades del país— está en serio peligro de perder el rumbo.

Otro riesgo es promover que los profeso-res escriban artículos para ser evaluados por pares, sin tomar en cuenta si el tema de investigación es relevante para el desarrollo del país. Antes de definir la pertinencia de un tema de investigación, se debe consultar al sector privado de México y a organizacio-nes mundiales para verificar si realmente tenemos en esa área una ventaja diferencial competitiva en relación a otros países.

¿Cómo aumentar la inversión en investi-gación y desarrollo? ¿Qué debe hacerse para atraer y crear más empresas de base tecnológica?

Siguiendo con la misión de las universi-dades en la era digital, ¿hay realmente una disyuntiva entre la docencia y la investigación, o estas labores se com-plementan?Tiene que haber excelentes docentes y exce-lentes investigadores. Debe haber institucio-nes exitosas que estén dedicadas a la enseñan-za, e instituciones cuya misión más importante sea la de hacer investigación y ofrecer progra-mas de posgrado. Claro que hay universidades que tienen capacidad para desarrollar ambas labores, pero existe la prejuiciosa idea de que todo docente debe también estar haciendo investigación, dando como resultado investi-gadores y profesores mediocres.

Si una institución prepara con calidad a egresados de licenciatura o nivel técnico, está cumpliendo con responder a una gran deman-da de la sociedad. Y viceversa: si una institu-ción se concentra en hacer investigación rele-vante y de calidad, también está cumpliendo con una demanda del país, pero no es correcto hacer ambas actividades a medias.

¿Qué peso debe tener la demanda laboral en el diseño de los planes de estudio? ¿Qué otros elementos son deseables para el perfil de los egresados?Es claro que la demanda laboral es un elemen-to a considerar cuando se diseñan los progra-mas académicos. Conseguir el primer empleo es muy importante para los egresados. Pero tenemos que reconocer que igual de importan-te o más es darle a los alumnos las herramien-

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de que los resultados del esfuerzo no sean relevantes para el país.

El modelo de universidad 2.0 que usted propone no solo procura el crecimiento económico sino también la equidad social. ¿Cómo se conjugan ambos aspectos?Diez años después de que se firmara el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (tlcan), el Banco Mundial hizo un es-tudio para ver sus resultados. Concluyó que el número de empleos y el ingreso promedio de los mexicanos habían aumentado, pero que la desigualdad también lo había hecho. La pregunta obligada era ¿por qué?

Hace más de 10 años, cuando recorría las avenidas de Ciudad Juárez, me llamó la atención que en la mayoría de las empresas maquiladoras solicitaban trabajadores, pero en las esquinas con semáforos veía a muchas personas pidiendo limosna. Con el tiempo comprendí que la falta de educación, de habilidades básicas como leer y hacer ope-raciones aritméticas, impide el acceso de las personas a las fuentes de trabajo existentes.

Habrá quienes piensen que este fenó-meno no es tan importante, que si hay más ingresos el país va por la ruta correcta. No obstante, un crecimiento económico que no toma en cuenta el avance hacia la equidad es el preludio de lo que yo llamo un país “no sostenible”. Una estrategia para cuidar este aspecto es asegurar la impartición de la educación de calidad. t

Las inversiones no llegan por arte de magia, son el resultado de toda una estrategia gu-bernamental, tanto del ámbito federal como local. En México, se ha realizado un gran es-fuerzo por atraer empresas manufactureras a las diferentes entidades federativas con excelentes resultados.

Pero ahora es necesario atraer y crear em-presas que generen productos y servicios basados en la creación de conocimiento. Se debe promover en el país la construcción de parques tecnológicos. Seguir una estrategia de soft landing que permita a las empresas gene-radoras de conocimiento instalarse de manera sencilla y sin grandes obstáculos en el país para contribuir al diseño de nuevos productos y ser-vicios para las industrias automotriz, aeroes-pacial, alimenticia, farmacéutica, electrónica, médica y otras.

Los parques tecnológicos y científicos son un mecanismo muy apropiado. Para que tengan éxito es necesario garantizar el acceso al recurso humano especializado, ese es para mí el gran reto.

En México tenemos que definir en qué actividades nos queremos distinguir y, a partir de ello, darle prioridad al desarrollo de cono-cimiento en esas áreas específicas, identificar a las industrias de clase mundial y otorgar los incentivos adecuados para que inviertan y se instalen en el país.

¿Cuáles son las responsabilidades de los sectores privado y público en la actual coyuntura?El sector privado debe invertir parte de sus remanentes en investigación y desarrollo. La investigación permite el desarrollo de nuevos productos y nuevos sistemas, y fortalece la competitividad de las empresas que, de otra manera, corren más riesgo de desaparecer.

El Gobierno tiene que crear incentivos, me-diante la reducción de impuestos y la distribu-ción de subsidios, para motivar a las empresas a invertir en investigación. Si el Gobierno se vuelve el actor principal, en el creador de la investigación y el conocimiento, y no involucra al sector privado, existe la gran posibilidad

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La mayoría de los libros que se escri-ben en México hablan del pasado, pero el tuyo trata del futuro, ¿por qué?Por la visión de largo plazo, pero también como alusión a la visión perfecta, que incluye el pasado y se proyecta al futuro. Aspiro a que este libro refleje lo que pasó en los noventa, cuando empecé a hacer teoría de escenarios, y llegue en el arco del tiempo hasta el 2020.

En ese arco vivimos una etapa decisiva que plantea cierta urgencia. ¿Tenemos en México el chip adecuado para dar el salto a lo digital?Se demuestra que hay una gran reserva de talento en México. Confío y tengo un enorme compromiso con la inteligencia y la creatividad de los mexicanos, ya sea que estén en nuestro territorio o fuera de él. Tengamos o no el chip, creo que es evidente la falta de organizaciones y de instituciones públicas y privadas que saquen lo mejor de ese talento.

¿Qué es México Media Lab y por qué decidiste crearlo?Para mí, ser empresaria era una asignatura pendiente. Decido crearlo porque pienso y quiero actuar en consecuencia con la reflexión de que, dado el talento que hay en todos los ámbitos, quiero acompañar a entidades y a individuos en México a ver de frente el cambio digital, que para mí es un cambio civilizatorio, como una aventura y una oportunidad, no como una tragedia más. Aspiro a participar en la creación de ciertas historias el resto de mi vida, ya no sólo a escribirlas.

Ya que defines a México como un país joven y de jóvenes, ¿cuáles son los riesgos de quedarnos rezagados en ese cambio civilizatorio?La desesperanza o, peor, el cinismo: que los jóvenes decidan que no hay futuro. Por eso quiero que le des un click a tu futuro, y por eso México Media Lab está buscando

En el libro México 2020: Una guía para entender al país y darle click a tu futuro, Rossana Fuentes Berain —columnista especializada en temas de negocios y directora de México Media Lab— revisa el tema de la economía del siglo xxi, analiza el grado de inserción de México en ella y plantea qué podemos hacer, en lo individual y lo colectivo, para aprovecharla mejor. La mayor oportunidad, dice, radica en la “civilización digital”. A ello se refiere en esta entrevista.

EL FUTURO DIGITAL DE MÉXICOENTREVISTA CON ROSSANA FUENTES BERAINCésar Guerrero

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Borges. ¿Él sueña que es un ingeniero o el ingeniero lo sueña a él? Kevin Kelly, el edi-tor de Wired, es quien propició ese con-curso, detectó la capacidad de Muñoz de innovar frugalmente. ¿A quién le importa si tiene título o no de ingeniero? Ahora lo tiene, pero entonces era un adolescente con una novia embarazada. Es una historia de Tijuana que podría haber ocurrido en Verona en el siglo xvi, que captura ese azar o esas “casualidades”. Muñoz es hoy uno de los socios de 3D Robotics, la fábrica de drones que creó junto con Kelly.

Si las casualidades no son una desven-taja, hay ecosistemas que fomentan la innovación, como la ruta 128 alrededor de Boston. ¿Cómo puede reproducirse eso en México, por qué debe hacerse?Porque México merece seguir creciendo, seguir soñando que no vamos a ser un país cada vez más pobre e inequitativo. Hablo de la ruta 128 por un asunto histórico y otro del presente: ahí llegaron los despo-seídos de la tierra, los primeros colonos, que querían hacer cosas distintas. Hoy hay una política pública [de apoyo a la industria tecnológica] en el estado de Massachusetts, que no se quiere quedar atrás y aprovecha sus universidades. Y México tiene grandes centros de estudio y de conocimiento.

También está la ruta 57, en Querétaro. Ahí no había nada, era un estado agrícola, si acaso una inversión de John Deere para hacer tractores. Hay quien pensó que po-

comprometerse con empresas que quieran ser opciones de trabajo, de consumo, de creación para los jóvenes. Tenemos una res-ponsabilidad con todos, pero sobre todo con los jóvenes.

¿Cuáles serían aquellas fortalezas que tiene México para encarar el reto de lo digital?Es un país que respeta la diversidad, enorme-mente creativo y en el cual no hay derechos heredados. No sentimos que nos merezcamos cosas, hay que salir a ganarlas todos los días. En México Media Lab usamos el concepto de innovación frugal. Fuera de las élites, el resto de los mexicanos vivimos con gran-des limitaciones o con limitados marcos de referencia. Precisamente porque no tenemos tantos recursos, hay que hacer lo mejor con ellos, frugalmente. Tenemos que ser muy creativos para salir adelante. Y lo somos.

¿Cómo demostrar que el caso de Jordi Muñoz, ejemplo de innovación frugal, no es azar, que en la civilización digital se pueden propiciar más éxitos como ese?El azar no debe considerarse negativo por su connotación de juego. Muñoz es hijo de profesionistas formados en universida-des públicas, inquieto como tantos, que se desescolariza y que, habiendo tenido, como todos, un momento de debilidad, deja la escuela y empieza a trabajar. Pero en la noche sigue creando ideas y se inscribe en un concurso. “¿Quién sueña a quién?”, diría

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pelear”, aunque yo creo que sí. Los mexica-nos en general trabajan con sus parientes y luego no pueden crecer porque se quedan enanos, del tamaño de la familia: solo uno o dos jalan la carreta.

¿Lo digital romperá eso y establecerá nuevos canales de creatividad mexi-cana?Sin duda, hay que revisar las normas y las reglas para establecer ese tipo de empresas y proteger la propiedad intelectual. Quien no entienda que en lo digital es muy alto el valor de los intangibles, maltratará a su em-pleado y lo verá irse con sus conocimientos. Puedes ser el dueño de las veinte computa-doras, pero no sirven para nada sin talento.

¿Podemos lograr rápidamente una mejor relación Gobierno-ciudadano en México usando las tecnologías digita-les como se ha hecho en Corea del Sur? ¿O hace falta algo más?Corea y México son ejemplos de países que viven al lado de vecinos muy poderosos, también de países con grandes poblaciones marginadas; en Corea en el pasado, en un lacerante presente en México. Lo digital puede significar adelantar algunos pasos, pero el progreso de Corea no obedece solo a lo digital. Me parece un caso paradigmático para estudiar porque tiene conglomera-dos a los que han acompañado como país. ¿Cuáles son las empresas que tienen que ser acompañadas por los Estados? Hay que decidir cuáles, pero tras pertenecer a la “pobreza asiática” de los sesenta (cuando su ingreso per cápita era semejante al nues-tro) Corea está en un muy deseable lugar de bienestar 50 años después.

Al mismo tiempo, la presidenta de Corea se ha visto forzada a renunciar ante la desconfianza que se multiplica a través de las redes. ¿Cómo lidiar con esos demonios?La primera que debe lidiar con ellos es la presidenta, quien según lo que leo no fue

díamos hacer aviones y puso las universida-des, el estado hizo política pública y hoy los hombres y mujeres campesinos de las zonas vecinas pueden ir a trabajar a Samsung. Me vas a decir “es horrible que pienses así”, pero lo que es horrible es ser mujer sin otra opción que ir a buscar leña.

Expones que lo digital transforma la producción y el consumo, y que hace converger la manufactura con la men-tefactura. ¿Por qué es importante eso?Porque ahora estamos mucho en la manu-factura y, sin abandonarla, creo que tene-mos que desplazar creativos y empresarios mexicanos hacia las industrias y servicios del siglo xxi relacionados con la mentefac-tura. Las Zonas Económicas Especiales no solo tienen que resarcir los rezagos de Oaxaca, Guerrero o Chiapas, también de-berían proyectarlos al siglo xxi. Cualquiera que haya visto lo que los oaxaqueños hacen con el color coincidirá conmigo en que podrían hacer videojuegos perfectamente. ¿Por qué pensar solo en productos agríco-las de valor agregado en Guerrero cuando pueden hacerse otras cosas? Hay que poner las cadenas de producción y la banda ancha para que eso se dé.

Si las tecnologías digitales rompen barreras e integran personas, ¿cómo podemos aprovechar la economía colaborativa y el consumo compartido en México?Me parece que los mexicanos estamos muy hechos a la idea. La región norteamericana tiene en Estados Unidos un modelo muy in-dividual, en México uno más colectivo-fami-liar y en Canadá uno colectivo-comunitario. En México, si un familiar tiene un problema casi siempre hay un crowdfunding para hacerle frente. Pero no tenemos las reglas para transparentar cómo pasar de eso a algo más. Que no haya Estado de derecho e instituciones que propicien el capitalismo deriva en que solo puedas trabajar con tu familia, porque ahí “difícilmente te puedes

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a ser siervos. Quieren retornar al mundo industrial porque lo digital hace que las mujeres podamos competir de una manera distinta y porque la manufactura se está yendo por el planeta en busca de gente que esté dispuesta a trabajar, porque los salarios para ensamblar una televisión son altos para nosotros. No creo que todo tiempo pasado fuera mejor, por ejemplo cuando la esperan-za de vida era de 40 años. Actualmente hay algunas personas mayores de 45 años que no son re-entrenables, pero la mayoría, si lo quisiera, podría encontrar una nueva forma de vincularse con el mundo.

¿Lo digital será fundamental para que México y sus jóvenes construyan el mundo mejor al que aspiramos?Ojalá sea el mundo de la utopía y no de la distopía. t

transparente en cuanto al acompañamiento y la influencia indebida de quienes no for-maban parte de su gabinete o de su propio partido. Las debilidades personales o las intenciones de cada ser humano no van a cambiar con la tecnología, pero esta sí es capaz de evidenciarlas y difundirlas. ¿Qué hace que la gente sea desconfiada? ¿La acción o la divulgación de la acción? Para mí es la acción. Lo que sí es cierto es que hay tanta tontería en internet y los seres humanos somos tan dados a la teoría de la conspiración que habría que tomar clases de “no te creas lo que veas”.

De ahí la importancia de saber discernir.Eso se llama educación.

Afirmas en tu libro que pasamos de una edad de relativa escasez de infor-mación a otra de abundancia. T. S. Eliot se preguntaba: “¿Dónde está la sabiduría que hemos perdido en el conocimiento / dónde está el conocimiento que hemos perdido en la información?” ¿Puede la educación dar respuesta a este dilema? Sin duda, se necesita procesar los datos. Para mí hay tres épocas: la de la agricultura, la de la Revolución Industrial y ahora la de la producción digital. En la primera había tierra, con eso hacías fortuna o deshacías imperios, ese era el valor. En la Revolución Industrial, quien poseía las máquinas era capaz de dar trabajo y de reproducir el capital. En la época de la abundancia de datos, ¿quién será capaz de crear más valor? Quien pueda transformarlos en sabiduría. En teoría, cualquiera podría tener acceso a la información, pero no cualquiera tiene acceso a la sabiduría.

Quienes no tienen acceso a la sabiduría ¿son los ludistas contemporáneos?Vemos los populismos de extrema derecha y de extrema izquierda diciendo que quisieran detener el mundo. Aunque nos dé vértigo, si volvemos a esa época “dorada” regresamos

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ocurra a los cajeros, y el 96% de que les ocurra a los chefs. Camareros: 94%. Procuradores: 94%. Guías de viajes organizados: 91%. Panaderos: 89%. Conductores de autobús: 89%. Obreros de la construcción: 88%. Ayudantes de veterinario: 86%. Guardias de seguri-dad: 84%. Marineros: 83%. Camareros: 77%. Archivistas: 76%. Carpinteros: 72%. Socorristas: 67%. Y así sucesi-vamente. Desde luego, hay algunos empleos seguros. La probabilidad de que en 2033 los algoritmos informáticos desplacen a los arqueólogos es de solo el 0.7%, porque su trabajo requiere tipos de reconocimiento de pautas muy refinados, y no produce grandes bene-ficios. De ahí que sea improbable que las empresas o el Gobierno inviertan lo necesario para automatizar la arqueolo-gía en los próximos 20 años.1

1 Carl Benedikt Frey y Michael A. Osborne, The

Future of Employment: How Susceptible Are Jobs

to Computerisation?, 17 de septiembre de 2013,

consultado el 12 de agosto de 2015 <http://www.

oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/

The_Future_of_Employment.pdf>.

En septiembre de 2013, dos investigadores de Oxford, Carl Benedikt Frey y Michael A. Osborne, publicaron el informe

The Future of Employment, en el que exploraban la probabilidad de que diferentes profesiones quedaran a cargo de algoritmos informáticos a lo largo de los 20 años siguientes. El algoritmo que desarrollaron Frey y Osborne para hacer los cálculos estimó que el 47% de los puestos de trabajo de Estados Unidos corren un riesgo elevado. Por ejemplo, hay un 99% de probabilidades de que en 2033 los televendedores y los agentes de seguros de vida pierdan su puesto de trabajo, que será ocupado por algoritmos. Hay un 98% de probabili-dades de que lo mismo ocurra con los árbitros deportivos, un 97% de que les

La era del conocimiento y la acelerada innovación tec-nológica perfilan escenarios muy variados. Los retos, las oportunidades y las disyuntivas éticas que nos deparan los años por venir son materia ya de importantes debates. En su más reciente libro, Homo Deus: Breve historia del mañana, Harari se suma a la discusión. Ofrecemos aquí un extracto, a la vez ameno e inquietante, relativo a la auto-matización del trabajo y la inteligencia artificial.

Yuval Noah Harari es historiador y escritor. Profesor

en la Universidad Hebrea de Jerusalén, su libro ante-

rior es Sapiens, una breve historia de la humanidad.

* Este texto es un fragmento del libro Homo Deus:

Breve historia del mañana, de Yuval Noah Harari

(Debate, México, 2016, pp. 357-359). Agradecemos a

la editorial el permiso para reproducirlo.

RIESGOS ALGORÍTMICOS* / Yuval Noah Harari

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humanos controlaran la motivación de un sistema más inteligente que ellos.

Incluso preprogramar el sistema con objetivos aparentemente benignos po-dría resultar horriblemente contraprodu-cente. Una situación hipotética popular imagina que una empresa diseña la primera superinteligencia artificial y la pone a prueba de manera inocente: le hace calcular pi. Antes de que nadie se dé cuenta de lo que está sucediendo, la ia se apodera del planeta, elimina a la raza humana, emprende una campaña de conquista hasta los confines de la galaxia y transforma todo el universo conocido en un superordenador gigan-tesco que, a lo largo de miles de millones de años, calcula pi cada vez con mayor precisión. Después de todo, esta es la misión divina que su Creador le dio.3 t

3 Nick Bostrom, Superintelligence: Paths, Dangers,

Strategies, Oxford University Press, Oxford, 2014.

una cantidad de tiempo cada vez mayor dentro de mundos tridimensionales de realidad virtual, que les proporcionarían mucha más emoción y compromiso emocional que la gris realidad exterior. Pero esta situación asestaría un golpe mortal a la creencia liberal en el carácter sagrado de la vida y de las experien-cias humanas. ¿Qué hay de sagrado en holgazanes inútiles que se pasan el día devorando experiencias artificiales?

Algunos expertos y pensadores, como Nick Bostrom, advierten que es improbable que la humanidad padezca dicha degradación, porque cuando la inteligencia artificial (ia) supere a la inteligencia humana, sencillamente, ex-terminará a la humanidad. Es probable que esto lo haga la ia ya sea por miedo de que la humanidad se vuelva contra ella e intente cerrarle el grifo, ya sea en busca de algún objetivo insondable propio. Porque sería muy difícil que los

Naturalmente, para cuando llegue el año 2033, es probable que hayan aparecido muchas profesiones nuevas, por ejemplo, la de diseñador de mundos virtuales. Pero es también probable que dichas profesiones requieran mucha más creatividad y flexibilidad que nuestros empleos corrientes, y no está claro que las cajeras o los agentes de seguros de cuarenta años sean capaces de reinventarse como diseñadores de mundos virtuales (¡imagine el lector un mundo virtual creado por un agente de seguros!). E incluso si lo hacen, el ritmo del progreso es tal que en otra década podrían tener que reinventarse de nuevo. Después de todo, bien pudiera ser que los algoritmos también superen a los humanos en el diseño de mundos virtuales. El problema crucial no es crear nuevos empleos. El problema crucial es crear nuevos empleos en los que los hu-manos rindan mejor que los algoritmos.2

Es posible que la prosperidad tecno-lógica haga viable alimentar y sostener a las masas inútiles incluso sin esfuerzo alguno por parte de estas. Pero ¿qué las mantendrá ocupadas y satisfechas? Las personas tendrán que hacer algo o se volverán locas. ¿Qué harán durante todo el día? Una solución la podrían ofrecer las drogas y los juegos de ordenador. Las personas innecesarias podrían pasar

2 E. Brynjolfsson y A. McAfee, Race Against the

Machine: How the Digital Revolution is Accelerating

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Transforming Employment and the Economy, Digital

Frontier Press, Lexington, 2011.

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India sabe que su mayor capital y también su mayor reto radi-can en su inmensa población, que para 2050 superará la de China. No solo apuesta por las manufacturas, sino que invier-te fuertemente en educación e investigación y desarrollo para aprovechar el creciente merca-do internacional de servicios. India es ya un referente mundial en este sector, gracias en par-te al conocimiento del idioma inglés. ¿Qué puede aprender México de su experiencia? ¿Y cómo podemos llevar más pro-ductos y servicios mexicanos a ese gigante mercado asiático?

India 53Enero - Marzo de 2017

INDIAA la conquista del sector servicios

ENTREVISTAS DE GABRIELA GÁNDARA


La relación comercial entre México e India ha crecido en los últimos años. ¿A qué atribuye este comportamiento?El comercio entre India y América Latina ha aumentado sustancialmente de 1.8 mil mdd en 2006 a casi 6 mil mdd en 2015. Por vez primera, México ha sobrepasado a Brasil como el primer destino de las exportaciones de India a América Latina. En cierta forma, la localización estratégica de México y su desarrollada infraestructura lo han vuelto una puerta de entrada sumamente inte-resante para los mercados de América del Norte y América Latina. De igual forma, el atractivo mercado y el crecimiento de India están llamando cada vez más a las empre-sas mexicanas. Las economías emergentes comienzan a verse cada vez más entre sí y a reconocer el potencial de su colaboración. El crecimiento de la relación comercial puede atribuirse en parte a los esfuerzos diplomáticos y de promoción, así como a la complementariedad entre las economías. Sin embargo, la razón más importante es también la más simple: las empresas en-cuentran cada vez más rentable el comercio con la región asiática y concretamente con India. Las empresas siempre estarán orien-tadas a maximizar sus utilidades y siempre irán a donde sus negocios puedan prospe-rar. En este sentido, el comercio con India ha sido sui generis porque se ha construido sobre una base de pura perseverancia y competitividad, y esta es una de las razones que hace pensar que la tendencia de creci-miento continuará en el futuro.

India ha reportado un crecimiento económico sostenido por más de 10 años. ¿En qué se ha basado este creci-miento?India es una democracia con instituciones sólidas y, a pesar de su tamaño y diversidad, suele elegir gobiernos estables. Esta estabi-lidad política y social es uno de los factores que ha mantenido el interés del consumidor y de los inversionistas en India desde que el país liberalizó su economía en 1990.

Países ambos de una gran di-versidad humana y natural, de raíces culturales milenarias e importancia estratégica por ubicación y peso económico, no es difícil que India y México se identifiquen. La relación bila-teral se remonta casi siete dé-cadas, a mediados del siglo pasado, pero en años recientes se ha fortalecido. En el actual contexto internacional, India y México reconocen el potencial de la relación y la necesidad de complementarse, colaborar e intercambiar inversiones. Melba Pría lo explica en esta entrevista. Fo

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MÉXICO E INDIA: FUTURO CERCANOENTREVISTA CON MELBA PRÍA, EMBAJADORA DE MÉXICO EN INDIA


Por vez primera, México ha sobrepa

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Otros factores como la demografía y la mano de obra económica y calificada, así como el dominio del inglés de la población joven, han vuelto a India uno de los mercados más compe-titivos para atraer inversión extranjera directa (ied) tanto en manufactura como en servicios. Junto a la atracción exitosa de ied, se pueden considerar la inversión masiva en infraestruc-tura y otras iniciativas del Gobierno, como Digital India y Make in India. Además, India acaba de aprobar una ambiciosa reforma tri-butaria. Todos estos elementos están creando un ambiente propicio para atraer inversiones directas y hacer que las empresas locales se vuelvan más competitivas.

Por otro lado, es importante destacar que India es un país que emergió de la crisis eco-nómica global relativamente inafectada. Es un importador neto de hidrocarburos, por lo que la caída de los precios internacionales del petróleo favoreció su balanza comercial. India requiere hidrocarburos para man-tener su crecimiento. ¿Qué papel han jugado las exportaciones petroleras en la relación de India con México?En efecto, para mantener sus niveles de crecimiento y cubrir las necesidades de su enorme población, India deberá poner su seguridad energética como máxima prioridad. Los hidrocarburos son esenciales en la relación

comercial bilateral. México provee 2.7% del petróleo que se consume en India. El pe-tróleo representa 80% de las exportaciones de México a la India, y a su vez, India es el tercer comprador de petróleo mexicano en el mundo. Esto demuestra la importancia que debemos dar a India si deseamos una economía más diversificada, además del enorme potencial de esta relación.

A India se le reconoce como país ex-portador de servicios. ¿Qué políticas públicas ha aplicado para lograr este desarrollo?Desde la liberalización de su economía a principios de los noventa, el sector de tecnologías de la información ha jugado un papel importante en el crecimiento econó-mico y ha dado a India una nueva narrativa. Para promover este sector, el Gobierno indio eliminó las tarifas de importación sobre los productos de tecnología, relajó el is

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control sobre las inversiones y promovió una serie de medidas fiscales para las em-presas de tecnologías de la información (ti) con el fin de volverlas mundialmente competitivas.

Para promover las exportaciones, el Gobierno lanzó el Software Technology Park Scheme en 1991 y las Special Economic Zones en 2005. Los dos progra-mas están 100% orientados a la exporta-ción de servicios, con ventajas fiscales, como exención de impuestos de servicios, de ventas y de importaciones, entre otros. Otra fortaleza ha sido la formación de recursos humanos: 98% de las escuelas y centros de educación superior ofre-cen programas de ti y el Gobierno sigue expandiendo la inversión en educación mediante asociaciones público-privadas de investigación y desarrollo.

Por medio de sus programas insignia, como Digital India y Start-Up India, el Gobierno actual ha relajado las normas de capital privado y de capital de riesgo en las empresas. En el año fiscal 2015-2016, se destinaron 16.5 mdd para promover nuevas startups de ti.

El mercado interno de India y la exis-tencia de empresas competidoras a nivel mundial representa una alterna-tiva para las empresas mexicanas. ¿Se ha aprovechado esta oportunidad?México es el mayor inversionista de América Latina en India, con un total de 800 millones de dólares. Tenemos 12 empresas mexicanas operando en diversos sectores, entre los que podemos destacar autopartes, ti, energía, alimentos procesa-dos y productos industriales. Una historia de éxito interesante es la de las empresas de entretenimiento que han encontrado en India un terreno fértil. Cinépolis tiene en India una de sus mayores inversiones. Recientemente adquirió la empresa DT Cinemas. Por su parte, KidZania ha inverti-do en dos parques de diversiones en Delhi y Mumbai, y ahora está por abrir una tercera localidad en el sur de India.

¿Qué otros aspectos relevantes de la relación bilateral México-India nos puede comentar?La relación entre México e India se ha caracterizado por ser amistosa y carecer de conflictos. México fue el primer país de América Latina en reconocer a India como un país independiente. La Embajada de

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México en India se abrió en 1950 y, para mostrar la importancia que el Gobierno de México dio a la nueva relación, de-signó como primer em-bajador a Emilio Portes Gil, expresidente del México revolucionario. Por supuesto, destaca la labor del embajador Octavio Paz y de muchas otras grandes fi-guras que han trabajado por estrechar los lazos entre ambos países. Actualmente, parece que México e India tienen un interés romántico entre sí, basado en la grandeza pasada, como la de los Vedas o las culturas prehispánicas. Incluso se le presta gran atención a la historia diplomática, los grandes embajadores y la colaboración en iniciativas como el Movimiento de Países No Alineados. Sin embargo, lo que necesitamos y estamos tratando de hacer en la Embajada es traer la relación al siglo xxi: vincular a las enormes poblaciones jóvenes en ambos países y sus preocupaciones actuales, incorporar la tecnología, enfrentar retos globales juntos y aprender más de nues-tras realidades contemporáneas.

¿Cómo ve el futuro de esta relación y qué aspectos se deben considerar para fomentarla?Estamos en un proceso tanto de profundi-zación como de ampliación de los ámbitos de la relación. En los siguientes años, la relación deberá fortalecer los temas de comercio e inversión aún más. La distan-cia no ha sido un obstáculo para llevar nuestro intercambio comercial a casi 6 mil mdd y ampliar la inversión en áreas como las industrias automotriz y farmacéutica. Sin embargo, considerando el tamaño de ambas economías, este número significa que apenas estamos explorando la super-ficie y debemos incrementarlo. El ámbito energético también es esencial y México puede ser un socio clave para la seguridad energética de India, ya que producimos el tipo de petróleo que India consume y refina. Como uno de los grandes retos del futuro, queremos trabajar con India para iden-tificar y usar fuentes limpias de energía. Ambos países hemos hecho compromisos ambiciosos en este ámbito, incluida la rati-ficación del Acuerdo de París. Otro sector que será icónico de esta relación es ciencia y tecnología. Continuaremos fomentando los programas conjuntos de investigación en nuestras áreas estratégicas actuales: agua, biotecnología, energía solar y sismo-logía. También esperamos colaborar en más áreas y continuar los intercambios entre estudiantes y profesores. Tenemos muchos planes en materia de cooperación espacial, que es una de las áreas más exitosas de la relación. La Agencia Espacial Mexicana y la Organización de Investigación Espacial de India están en contacto constante para eventualmente desarrollar programas de observación de la Tierra y lanzamiento con-junto de satélites. Por supuesto, queremos que todo sea vea fortalecido por un intenso intercambio cultural y promoción turística. Este es un momento clave para que México utilice la diplomacia cultural para involu-crarse con India y tenga como socio clave a esta futura potencia asiática. t

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¿En dónde se encuentra la relación de India y México?El pasado fue un buen año para la relación entre India y México, tanto en temas de cooperación bilateral como a nivel eco-nómico y comercial. El punto de partida fue la visita del primer ministro Narendra Modi, la primera en 13 años. Anteriormente se tuvieron algunas visitas a México, pero para participar en reuniones multilaterales. Ahora, ambos líderes se acercaron y se tomó la decisión de darle un carácter estratégico entre nuestros países. Ya en 2007, con la visita del presidente mexicano a India, la relación adquirió el estatus de asociación privilegiada, pero ahora se decidió darle mayor contenido y elevarla de nivel.

Ambos países han colaborado estrecha-mente en la mayoría de los grandes temas globales, como el desarme nuclear, el cam-bio climático, el comercio y la arquitectura económica mundial. Lo relevante de la visita del primer ministro a México fue que hay temas que cobran nueva importancia, como la asistencia regular de empresas a eventos o ferias comerciales entre ambos países. También se acordaron áreas de cooperación bilateral. La visita fue exitosa y con propues-tas concretas dirigidas a estrechar y propi-ciar el comercio y la inversión.

Su país se ha vuelto competitivo a nivel mundial en áreas de innovación y desarrollo tecnológico. ¿Cómo lo ha logrado?India se independizó en 1947 y, durante las primeras décadas, adoptó un modelo de desarrollo económico basado en una fuerte intervención estatal. A partir de los años noventa se da un cambio de dirección y en 1991 inicia lo que conocemos como la era de las reformas económicas, que buscaban una mayor inserción del país en la economía mundial, con más participación del sector privado. Han pasado 25 años desde esas reformas y hemos aprendido a participar en la globalización y ser competitivos, lo que nos exige ser innovadores.

En el mundo de hoy, econo-mías emergentes como India y México, que son competiti-vas en los sectores de servicios tecnológicos y manufactu-ra avanzada, deben encon-trar áreas de colaboración e intensificar sus relacio-nes comerciales y de inver-sión. Pardeshi dice cómo se ha fortalecido la relación bi-lateral en los últimos años.

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INDIA Y MÉXICO, NUEVOSSOCIOS ESTRATÉGICOSENTREVISTA CON MUKTESH K. PARDESHI, EMBAJADOR DE INDIA EN MÉXICO


En 1991 inicia en India lo que

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económicas, que buscaban una ma-yor inserción del país en la econo-

mía mundial

El sistema educativo indio con espe-cialización científica y técnica ayudó. Se crearon centros tecnológicos y se formaron ingenieros, técnicos y científicos capaces de competir en la nueva economía mundial. En India, las universidades públicas y la educación están subsidiadas, lo que facilita que jóvenes provenientes de zonas remotas asistan a universidades de prestigio en las grandes ciudades.

El enfoque en tecnologías de la infor-mación (ti) es diferente que en otros países, así como la capacitación técnica y científica. Además, el conocimiento del inglés nos permitió ser más competitivos. Seguramente también la tradición inglesa en educación contribuyó.

En noviembre se realizó el Cónclave India-América Latina y el Caribe. ¿Qué nos puede decir de los resultados de esta reunión?Los sectores público y empresarial de ambas regiones están conscientes de la necesidad de tener un mayor acercamiento. Si bien geográficamente estamos lejos, en realidad hay muchas complementariedades, y el Cónclave muestra las ventajas de la colabo-ración. El hecho de invitar tanto a políticos como a empresarios le da mayor contenido. Las primeras reuniones se realizaron en India hace algunos años, bajo la iniciativa de la Confederación de Industrias de la India (cii). Ahora se decidió realizarlo en América Latina

a fin de tener una mayor convocatoria entre los empresarios de la región. Así, la reunión de Guadalajara fue la primera que se realizó en este continente, y se decidió que fuera en México porque es la segunda economía de su región, y la primera en términos de exportaciones y acuerdos comerciales, además de estar comunicada con el norte y el sur. El he-cho de contar con una economía estable y una democracia consolidada también habló en favor de la decisión de que fuera en México. El evento contó con la partici-pación de 25 países y la asistencia de 320 personas, de los cuales 75 eran de India.

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El principal logro es el encuentro en sí mismo; es un punto de partida, no solo para conocer las oportunidades de negocios, sino entender las formas de hacer negocios de ambas comunidades empresariales. A partir de ahí se decidió organizar un foro de negocios con los directivos de las grandes empresas de India y Latinoamérica. Ahora daremos seguimiento a los acuerdos, para lo cual también contaremos con la colaboración de la cepal, que ofrece la visión de conjun-to de América Latina y el Caribe.

¿Cómo se puede impulsar la presencia de las empresas de una región en la otra?Las empresas pequeñas y medianas de ambas regiones requieren apoyos adicio-nales para invertir en el exterior y, parti-cularmente, en países lejanos. Por ello, la participación de los bancos nacionales de desarrollo y de la banca multilateral es decisiva. Esto llevó a proponer encuentros específicos sobre financiamiento.

La idea del Cónclave surgió de em-presas indias. ¿Tienen ellas un mayor interés en América Latina que las em-presas de América Latina en India?

La razón es que las empresas de India tienen ya una larga tradición de invertir en el exterior y diversificar su presencia en distintos países. Por ejemplo, tata lleva 25 años en América Latina. En cinco países de la región hay farmacéuticas indias. Por supuesto que ahora nos interesa también fomentar el potencial del mercado de India para empresas de América Latina.

¿Cuáles son los sectores que más han contribuido al intercambio comercial bilateral? ¿Cuáles considera que tie-nen más potencial?El comercio bilateral se ha incrementado de manera constante en los últimos cinco años. En 2015 las cifras del comercio al-canzaron los 5 mil 900 millones de dólares, lo que significa un crecimiento del 42% respecto a 2011. México importa de India automóviles, productos de ingeniería, pro-ductos químicos, farmacéuticos y prendas de vestir, principalmente. Por su parte, India importa de México petróleo, fertili-zantes y hierro, entre otros bienes.

En 2016 decidimos fomentar las expor-taciones de empresas indias a México y apoyar su participación en ferias comer-ciales, eventos y misiones de empresarios. Por mencionar solo algunos ejemplos,

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India tuvo pabellones oficiales en las ferias especializadas en hardware, ferretería y construcción, entre otros ramos. Además, se realizó un encuentro empresarial plurisecto-rial y otro especializado en el sector farma-céutico. En el año contamos con la visita de 300 compañías indias con interés en hacer negocios con México.

¿Cuál es el comportamiento reciente de las inversiones indias en México?La inversión de India en México ha crecido en los últimos años. Los sectores en los que se invierte coinciden, en su mayoría, con aquellos en los que hay empresas indias competitivas a nivel internacional. Empresas de tecnologías de la información, medicamen-tos, bienes de ingeniería y autopartes son las que tienen mayor presencia en México. En 2015, por ejemplo, teníamos registradas 17 empresas farmacéuticas activas en México, algunas de ellas con fabricación y otras solo con distribución. En el sector de autopartes hay 12 productoras. Estos son los sectores en los que también existen mayores oportunida-des, aunque empiezan a emerger otros, como los de energías alternativas y procesamiento de alimentos. En general, los inversionistas indios en México tienen proyectos exitosos, confían en el país, reconocen la seguridad ju-

rídica de sus inversiones y valoran la estabili-dad de su sistema político y económico.

A nivel de vida cotidiana, seguramente los empresarios indios y sus trabajadores expa-triados se sienten bien en México. Son dos países con similitudes: grandes poblaciones, culturas milenarias y hábitos de consumo similares. La amabilidad de los mexicanos también ayuda.

¿Qué sigue en la relación India-México?En 2016 se realizaron varias actividades técnico-económicas. Por ejemplo, se llevó a cabo una reunión del Grupo de Alto Nivel sobre Comercio, Inversión y Cooperación Económica. En ella, se revisó el comercio bilateral y las relaciones económicas entre India y México. Para 2017 se contempla otra reunión de alto nivel liderada por el Secretario de Economía de México, a fin de comentar temas de acceso a mercados. También queremos seguir aumentando la participación de empresas de India en eventos y ferias comerciales en México. En enero de 2017 iniciamos con la participación de 24 empresas indias en un pabellón oficial en la feria Intermoda, y así continuaremos el año. De este modo, pronto se podrán percibir resultados tangibles del acercamiento entre ambos países. t

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aún incipientes. ¿Hay perspectivas de una mayor colaboración?Como preámbulo del Cónclave, la cepal publicó un libro sobre las relaciones de América Latina con India, que fue un insumo para la discusión. Por su parte, la cii también tenía interés en que la cepal hablara de cómo se ve a India desde América Latina.

India será el país que más contribu-ya a la demanda mundial, por encima incluso de China, que tiene una menor demografía. India es un país joven y con una población pujante. Crece a mayor velocidad que China (7.0% y 6.5%, respectivamente). Ha experimentado un cambio estructural y cuenta con un tejido empresarial fuerte. Asimismo, la demanda global de energía estará medida por lo que pasa en ese país. Por ejemplo, una de las cosas que ocurren en India con el incremento del ingreso per cápita es la adquisición de equipos de aire acondicionado, lo que significa un aumento considerable del consumo de energía. Por ello, el Gobierno ha prestado mucha atención al tema y hoy son potencia en generación de energía alternativa, como la solar, eólica, de biomasa e hidroeléctrica. Por todo esto, India es un jugador con el que América Latina debe tener un diálogo constante.

¿Cuáles son los principales temas que se abordaron en el Cónclave y a qué conclusiones se llegó?El Cónclave contó con la participación de 20 países y la presencia de grandes

¿Cuáles son los antecedentes y el objetivo del Cónclave?Hace poco más de dos años, la Confederación de Industrias de

India (cii) tuvo la iniciativa de acercarse a empresarios de América Latina con el fin de explorar formas de colaboración y fomento de las relaciones comerciales entre ambas regiones. Para ello, realizó en 2014 y 2015 un encuentro en el que participaron empresarios, funcionarios, académicos y expertos. Para el tercer año, se decidió realizarlo en América Latina, en coordinación con la cepal y, de esta manera, dejar un mensaje de mayor alcance en la región.

La relación de la cepal fue siempre con el sector privado de India, y ellos decidieron que el evento se realizara en México porque dentro de América Latina es el segundo país proveedor de India y es también un destino importante de sus exportaciones. En particular, se optó por el estado de Jalisco, al que India conside-ra el Silicon Valley de México.

India es la séptima economía mun-dial y su población, que es hoy de mil 300 millones, se convertirá en la mayor del planeta en 2020. Para América Latina, India es un mercado poco explo-rado y con gran potencial.

En la cepal sabemos que India ha te-nido un rol importante en la promoción del multilateralismo, ocupa un asiento en el Consejo de Seguridad de la onu, es el segundo proveedor de las fuerzas de paz y el segundo mayor inversio-nista asiático en infraestructura. India es una potencia bien interesante y la cercanía con su sector privado nos llevó a reflexiones enriquecedoras sobre la contribución de ese sector al desarrollo.

Participar en la coordinación del Cónclave en América Latina era una oportunidad para conocer más a India y propiciar un diálogo entre regiones.

El intercambio comercial entre India y América Latina se ha incrementado en los últimos años, pero son cifras


LA RUTA INDIA-AMÉRICA LATINA / Entrevista con Hugo Beteta, director de la cepal para México y Centroamérica / Gabriela Gándara

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Gracias a su sólido crecimien-to económico, su modelo produc-tivo, su apertura comercial y su ubicación, India tiene el potencial de convertirse en socio estratégi-co de nuestra región. Con base en esta premisa, en noviembre pa-sado se realizó el Cónclave India-América Latina y el Caribe. Hugo Beteta habla aquí de esa reunión.


vinculado fuertemente con las universi-dades. India tiene un sistema educativo que ha permitido conectar a la ciencia y la tecnología con la innovación y la educación.

En América Latina, el entorno es dife-rente. Hay experiencias subnacionales, por ejemplo en México. La nueva política industrial es en realidad un diálogo público-privado con objetivos que coin-ciden. Los privados buscan desburocra-tizar y en algunos casos tener estímulos fiscales; para el sector público, el interés está en el desarrollo. Ambos intereses pueden y deben coincidir.

Este cambio en la política industrial se está dando. Se busca una política industrial evaluable, transparente y con compromisos, así como evitar los cuellos

empresarios, personalidades, académi-cos y destacados funcionarios de India y América Latina.

Hay que reconocer que, por parte de los empresarios de América Latina, el evento fue más bien exploratorio. Si bien sabían del potencial de India, no estaban conscientes de todos los cam-bios que ha experimentado el país. Por ejemplo, en el desarrollo de capitales, en innovación o en transformaciones para superar las barreras a la competen-cia o mejorar la gobernanza corpora-tiva. Por ello, las voces de los mismos empresarios indios que contaron sus experiencias fue importante para sus pares latinoamericanos. A fin de tener un mayor acercamiento, se debe conti-nuar con estos esfuerzos.

El proceso de crecer mediante finan-ciamiento privado es cíclico. Por ello, se requiere mayor actividad de los bancos de desarrollo, que tienen una visión contracíclica, de tal manera que el sector privado pueda acceder a recursos en mo-mentos de mayor o menor crecimiento.

India ha tenido un crecimiento sosteni-do en los últimos años y ha destacado como país exportador de servicios. ¿Cómo considera usted que lo ha logrado?Algo que llama la atención es que la inversión pública en ciencia y tecnología es más alta que en los países de América Latina. Pero también la inversión del sector privado es mayor. Las empresas han invertido en tecnología y se han

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de botella que se presentan en las cade-nas de valor.

En India es evidente que había una capacidad no solo de dialogar con los grandes empresarios, sino también de llevar el cambio tecnológico a las Pymes. La innovación y las políticas públicas van de la mano, sobre todo a nivel subnacio-nal. Eso se puede apreciar en México. Hay estados que lo están haciendo bien y es necesario elevar eso a nivel federal.

En India encontramos formas de pro-ducción altamente tecnológicas junto con otras muy tradicionales. ¿Cuál es el reto en este tema?En India conviven las dos formas de producción y hay desafíos mayores. Por ejemplo, la desigualdad de género. Allá,


próximas décadas, estará en la imagi-nación de todos. México puede estar bien posicionado; ya hay un tejido de empresas indias en México con buena experiencia y que consideran al país como una oportunidad de inversión.

También se debe fomentar el acerca-miento mediante la cooperación. México tiene una tradición de cooperación sur-sur y cuenta con grandes expertos en diversos temas, por lo que se debe explorar, a través de la Agencia Mexicana de Cooperación Internacional para el Desarrollo, una cooperación triangular con India. A su vez, India tiene el desafío de no concentrarse solo en el vecindario que es Asia.

Se requiere fomentar un mayor inter-cambio académico. El Cónclave es un inicio y empezamos con buen pie, con la participación de ambas cancillerías y el sector privado, y con la cepal como impulsora. Se trata de una actividad para el conocimiento mutuo que contribuye a profundizar la relación. t

regresar a sus países. Hay sectores que se verán más afectados por la automa-tización. Son reflexiones que compar-ten ambas regiones.

¿Cuál es el significado del Cónclave para la relación entre México e India?Parece que hay un mayor interés por parte de India en acercarse a América Latina, y lo quiere hacer regionalmente, no país por país. América Latina tiene siete veces el territorio de la India y la mitad de la población. Además, su pib per cápita es siete veces el de India. Es una región de ingresos medios e India ve la oportunidad. India tiene una visión estratégica en la que América Latina es una pequeña parte.

México les interesa como plataforma exportadora a Estados Unidos, pero también como mercado para sus pro-ductos. Por su parte, India debe ser un mercado interesante para las empresas de América Latina. Es un mercado que va a irrumpir de manera agresiva y, en las

la incorporación de la mujer al mercado laboral es un reto; la exclusión actual atenta contra el desarrollo. Quizás América Latina no es el mejor ejemplo de resultados, pero sí de reflexión y de propuestas para disminuir la desigual-dad. Se han dado y se continúan dando iniciativas para incorporar a las mujeres al mercado del trabajo. El tema de la distribución del ingreso y la desigual-dad también nos une con India.

Junto con la producción indus-trial y el tema de la desigualdad, se presentan ahora dos preocupaciones adicionales. La automatización y la relocalización. Se está experimentan-do una tendencia a que las empresas se queden o regresen a sus países de origen y, al mismo tiempo, la compra de insumos nacionales que realizan está sujeta a la automatización. Por ello, si las empresas tienen inversio-nes en terceros países y no pueden acceder fácilmente a ciertos sectores de la cadena, probablemente busquen

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de Estados Unidos, India, Europa, Asia y América Latina. Lo más importante es mantener nuestro enfoque en el cliente.

En México tenemos clientes mexica-nos, regionales (América Latina) y globa-les, que atendemos en los dos centros de Guadalajara y en el de Querétaro. El éxito de nuestro crecimiento en México se debe a que el país nos ofrece la posibili-dad de implementar prácticas globales, pero con ejecución local.

¿Qué temas abordó en el cónclave de India y América Latina que organizó recientemente la cepal?Mi presentación tuvo como hilo conductor el tema de la colaboración exitosa en ti entre India y América Latina. Estoy convencido del enorme potencial de cooperación entre ambas regiones. Hablé de ese potencial y de las similitudes de ambas economías. Tanto India como América Latina tienen mucha población. India, con mil 200 millones de habitantes, y América Latina, con aproximadamente 600 millones, representan un gran mercado, pero lo que es más importante, ambas poblaciones son jóvenes: cerca del 50% son personas menores de 30 años. Además, sus realidades socioeconómi-cas son muy similares y están en franca mejoría. Por ello, hay un potencial de cooperación tanto a nivel estratégico como práctico. En ambas regiones, la necesidad de soluciones digitales para los sectores público y privado crece exponencialmente.

¿Qué llevó a tcs a invertir en México?En realidad, es un conjunto de hechos lo que nos lleva a invertir en México. En primer lugar, la presencia de empresas locales con capacidad de competir a nivel mundial y que están poniendo én-fasis en la internacionalización de sus servicios. En segundo lugar, la existen-cia de grandes transnacionales que ven crecer el mercado mexicano y desean ampliar su presencia en el país para aprovechar su potencial, y finalmente, que las empresas internacionales vean a México como un destino fuerte de servicios debido a su proximidad geo-gráfica y cultural con Estados Unidos, además de la disponibilidad de profe-sionales bilingües. Los grandes clientes que participan en diversas industrias son decisivos para tcs, pues nuestro modelo de negocios busca ofrecer

servicios a grandes compañías con presencia global en diversos sectores e industrias pero, al mismo tiempo, con atención local. Por eso creo que elegimos correctamente, analizando esas tres categorías. Se trató de una estrategia bien analizada.

¿Qué ofrece tcs en México?Estamos ofreciendo servicios com-pletos de consultoría tecnológica y de especialidad avanzada a los diferentes tipos de clientes, lo que nos obliga a tener un sistema de colaboración y evaluación continua y, sobre todo, a trabajar con la gente de manera comprometida: valorar el talento y crear un ambiente multicultural. En México contamos, por supuesto, con un alto porcentaje de trabajadores del país, pero también con colaboradores

SERVICIOS TECNOLÓGICOS DE INDIA EN MÉXICO / Entrevista con Rajeev Gupta, de tata Consultancy Services /

Tata Group —la emblemática multinacional india que atiende diversos sectores industria-les y tecnológicos— tiene una importante pre-sencia en México a través de su división Tata Consultancy Services (tcs). Con tres sedes en el país y más de 6 mil colaboradores, tcs ofre-ce servicios avanzados en tecnologías de la información (ti), consultoría, desarrollo de software e ingeniería, entre otros campos. La relevancia mundial y nacional de tcs da cuen-ta del potencial que puede tener una empresa india en México. Rajeev Gupta, vicepresiden-te regional para América Latina, habla aquí de la experiencia y las perspectivas de tcs.

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una transformación tecnológica. Estas empresas requieren cada vez más so-cios o proveedores para sus negocios. Además, México es un mercado poten-te en sí mismo, y compañías de Estados Unidos pueden utilizar a México para la continuidad de sus negocios. México tiene buenas universidades, talento, estabilidad y una política favorable para la inversión, por lo que ofrece una inmensa oportunidad para el creci-miento de empresas indias.

Nosotros estamos muy contentos en México. Hemos invertido mucho en la capacitación de nuestro personal y en todo el proceso, hasta llegar al punto en el que nos encontramos, con clientes locales, regionales y globales. Somos optimistas sobre del futuro de México y hemos establecido una plataforma que nos permite atender diversas necesidades de la industria. t

desarrollo del talento humano. Para la industria, el hecho de que los estu-diantes estén bien preparados al salir de la universidad es un factor decisivo. En India se logró la cooperación entre los tres ámbitos en áreas de tecnología digital, lo que impactó positivamente en la capacitación de los estudiantes.

El riesgo que corren las empresas al invertir en capacitación, junto con políticas públicas que favorecen el eco-sistema de innovación, es la mejor forma de convertir una economía de consumo en una de base creativa que favorezca la generación de empleos.

¿Considera que México es un país de oportunidades para las empresas indias?Sin duda, México tiene un buen ecosis-tema en ti. Hay empresas locales que se están globalizando y experimentan

Para complementar y apoyar el de-sarrollo de ambas regiones sugiero tres líneas de trabajo. Primero, establecer de manera conjunta centros de excelencia e innovación utilizando plataformas tecnológicas como Cloud, Iot y Cyber Security, entre otras. Segundo, centrarse en el talento humano para trabajar en esas plataformas. Y tercero, fomentar una estrecha colaboración con las star-tups de orientación tecnológica. Ambas regiones deben compartir el talento y el conocimiento. El talento humano será la fuente del éxito, por lo que sugiero una mayor movilidad de trabajadores entre India y América Latina.

¿A qué atribuye el desarrollo que ha tenido el sector servicios en India? ¿Qué puede aprender México de esto?La colaboración entre Gobierno, univer-sidades e industria es decisiva para el

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proyección era terminar con 100 salas, pero se presentó la oportunidad de adquirir la empresa operadora de cines india Fun Cinemas (E-Ventures), que es subsidiaria de Essel Group, conglome-rado con presencia en los sectores de tecnología y medios de comunicación, entretenimiento, infraestructura, educa-ción y minería, una marca reconocida en India. De manera que en 2014 cerramos el año con 183 salas. Actualmente tene-mos 275 salas con las marcas Cinépolis, Cinépolis VIP y Fun Cinemas. Nuestro proyecto es abrir 50 salas al año, hasta llegar a 300. Hoy contamos con unos 2 mil colaboradores en Cinépolis India.

El hecho de que en Nueva Delhi y sus alrededores existan 29 salas en ocho conjuntos refleja la importancia de Cinépolis en India. Hay una gran área de oportunidad para las cadenas de cine debido a la enorme población, su gusto por el séptimo arte y su costum-bre de frecuentar el cine. India es un país que ha desarrollado servicios como locación para filmar películas, y cuenta con una industria potente de produc-ción cinematográfica. Las proyeccio-nes que ofrecemos en nuestras salas son principalmente de cine indio de Bollywood, que es la principal industria de producción de cine en el país, pero también existen muchas industrias re-gionales. Así, 60% de lo que exhibimos es Bollywood; 20%, cine indio regional, y 20%, Hollywood.

Normalmente, Cinépolis en India tiene seis salas por conjunto, y nos hemos

¿Por qué decidieron incursionar en India?La llegada de Cinépolis a India no es el resultado de una casualidad, sino de un estudio detallado y profundo. En 2007 el ceo de la empresa, Miguel Mier, cursó un mba en la Universidad de Stanford y conoció a jóvenes empresarios indios que comentaron la importancia del sector en su país. A partir de ahí, se rea-lizó un estudio de mercado: población, crecimiento, número de cines, costos, permisos, etcétera, para evaluar el po-tencial de Cinépolis en India. El estudio fue presentado al director general y a la mesa directiva en agosto de ese año. Entre otras cosas, se verificó que en India no existía el concepto de salas como las de Cinépolis y se concluyó que sería un buen negocio. Solicitaron elaborar un estudio más profundo, que se convirtió en el trabajo final del mba. Nueve meses después, en abril de 2008, se presentó al Consejo de Administración de Cinépolis el business plan con tamaño, dimensio-nes, perspectivas, etcétera. El estudio se complementó con viajes a India y

se decidió iniciar de manera orgánica, como parte del crecimiento de la propia empresa dentro de su política de expan-sión internacional. En 2008 Cinépolis ya tenía presencia en algunos países de América Latina, incluyendo Brasil. En India, la primera sala de cine se inauguró el 1 de diciembre de 2009 en la ciudad de Amritsar, ubicada al este del país. En realidad, las ubicaciones tienen que ver con el desarrollo de centros comerciales en ciudades de tamaño mediano con crecimiento de las clases medias. A par-tir de ese momento se inicia un proceso de crecimiento sostenido. Hoy contamos con 275 salas y somos el tercer exhibidor de películas en India.

¿Cómo se desarrolló el negocio?Se acordó una sociedad temporal con los indios que participaron en el desarrollo de la idea, por lo que a fines de 2012 se retiraron y el 100% de la pro-piedad de la empresa quedó en manos de Cinépolis México.

En 2012 concluimos el año con 49 salas; en 2013, con 84 salas, y en 2014 la

SALAS MEXICANAS DE CINE EN INDIA / Entrevista con Javier Sotomayor, director de Cinépolis en India /

En India se va mucho al cine. La empresa mexica-na Cinépolis supo capitalizar esa afición dotándo-la de un modelo moderno de salas de proyección que se ha vuelto un referente para el público y la industria en ese país. Desde su incursión allá, Cinépolis no ha dejado de crecer en número de salas y visitantes. En esta entrevista, Sotomayor habla de la trayectoria que ha seguido la empresa en India, así como de sus retos y objetivos.

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7 mil son salas muy antiguas, por lo que la perspectiva de crecimiento es enorme.

Como desafío, nos encontramos que el sistema indio en este sector está so-brerregulado. Hay disposiciones muni-cipales, estatales y federales. Incluso, en algunas regiones, el precio del boleto de cine está controlado. Para la apertura de cada sala se necesitan en promedio 20 li-cencias que se renuevan anualmente. El régimen fiscal es alto y se grava el boleto de cine; en algunos casos, el impuesto llega hasta el 40% del valor del boleto.

¿La presencia de Cinépolis en India es un ejemplo? ¿Tiene algún efecto en los proyectos de inversión de otras empre-sas mexicanas en ese país?

concentrado en ciudades medianas que cuentan con más de un millón de habi-tantes, que es lo que da oportunidad.

¿Cuáles son las ventajas y los desafíos de India?India es un país con una democracia estable que está en crecimiento y con una población joven. Se calcula que una de cada cinco personas jóvenes en el mundo vive en India. Durante nuestra estancia en este país, hemos sido tes-tigos de una transformación impresio-nante y un crecimiento increíble de la clase media.

Para medir el potencial, pensemos que en China hay 42 mil salas y en India 11 mil. De ellas, 2 mil son salas modernas y

Es probable que la experiencia nuestra sirva a otras empresas mexicanas para acercarse a este mercado. De manera directa, puedo comentar que nuestra empresa ha arrastrado a otras empresas mexicanas que son nuestros proveedo-res. Es de destacar que todas las butacas que utilizamos, y que son una parte importante de la inversión, son mexica-nas. Consideramos que las butacas en México son de mejor calidad y no en-contramos proveedores en India que las igualen. También importamos algunos otros productos de empresas mexicanas. Es difícil dar una cifra exacta, pero pode-mos calcular que un 10% de los insumos que se utilizan para la proyección de películas son mexicanos. t

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AQuerétaro, México–. Jody Fledder-man es uno de los cinco emplea-dos originales de la fábrica funda-da por su padre en la zona rural de

Batesville, Indiana, en Estados Unidos. Sin embargo, también pasa una gran cantidad de tiempo en la planta de la compañía situa-da en el centro de México, la cual ocupa más de 9 mil metros cuadrados.

Las operaciones de ambas sedes se han expandido de manera conjunta gracias al rápido crecimiento de la producción de au-tomóviles en México y en Estados Unidos. Fledderman atribuye parte del éxito de Batesville Tool & Die, de la cual es presiden-te, a la instalación de una planta en México hace 16 años, la cual vende a Honda, Nissan y otros clientes en ambos lados de la frontera.

En una entrevista en la planta de Querétaro, Fledderman, de 54 años, co-mentó: “Tenemos tres o cuatro clientes en Indiana que no hubiéramos podido conse-guir si no tuviéramos instalaciones aquí”.

Por su parte, el presidente electo de Estados Unidos, Donald Trump, ha afirma-do en varias ocasiones que en sus primeros días de gobierno comenzará a renegociar el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (tlcan) el cual conecta a Canadá, Estados Unidos y México. También ha advertido que abandonará dicho acuerdo en caso de que México no acepte las nuevas condiciones favorables a Estados Unidos. De acuerdo con Trump, el comercio injusto, en particular con México y con China, es responsable de la pérdida de millones de empleos en las fábricas de su país.

CÓMO SE PRODUCEN LOS AUTOMÓVILES EN AMÉRICA DEL NORTE / Dudley Althaus y Christina Rogers

Decenas de miles de auto-partes provienen con fre-cuencia de múltiples fabri-cantes en diferentes países y cruzan las fronteras en varias ocasiones y en am-bos sentidos. Este artículo, publicado originalmente en The Wall Street Journal,* muestra cómo las cadenas de valor de América del Norte son más complejas de lo que a veces parece.

Dudley Althaus y Christina Rogers son reporteros en The Wall Street Journal.

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de las otras fábricas. Trump ha criticado en repetidas ocasiones el plan de Ford de trasladar su planta para el ensamble del mo-delo Focus, de Wayne, Michigan, a México, e incluso ha prometido imponer elevados aranceles a dicho modelo en caso de que Ford ponga en marcha su plan de mudanza. Ejecutivos de Ford, por su parte, han nega-do que el traslado del ensamblaje del Focus a México tenga como resultado una pérdida de empleos en Estados Unidos, y han añadi-do que la compañía permanece comprome-tida con la producción en dicho país.

Sin embargo, más de la mitad de los com-ponentes del Focus son producidos fuera del territorio estadounidense o canadiense; México contribuye con cerca del 20%. De hecho, Ford recibe algunos de los motores de España y las transmisiones de Alemania.

De manera similar, de acuerdo con datos del Gobierno estadounidense, del total de los componentes que se utilizan en los 200 mil vehículos utilitarios deportivos de lujo que bmw fabrica cada año en Spartanburg, Carolina del Sur, tan solo 10% proviene de fábricas en Estados Unidos o Canadá. El 90% restante es importado de Europa y otros lugares. A su vez, bmw exporta la ma-yor parte de la producción de la planta en

Según un estudio del Instituto Peterson en Washington, publicado en septiembre, dar por terminado el acuerdo firmado en 1994 resultaría relativamente fácil, ya que Estados Unidos podría abandonar el tlcan seis meses después de que Trump comu-nique a México y a Canadá su intención de hacerlo. Además, el presidente de Estados Unidos tiene la facultad de imponer arance-les a las importaciones.

Para la industria automovilística, por el contrario, este cambio resultaría sustan-cialmente más complicado dadas las cone-xiones en diferentes niveles entre Estados Unidos, los proveedores extranjeros y los puntos de ensamblaje —tal como lo muestra el ejemplo de la compañía de Fledderman. Decenas de miles de autopartes provienen con frecuencia de múltiples fabricantes en diferentes países y cruzan las fronteras en varias ocasiones y en ambos sentidos.

Tal es el principio de la manufactura moderna: la ubicación final en donde un pro-ducto es ensamblado guarda poca relación con los lugares en donde se producen sus componentes.

Las plantas de ensamblaje son considera-das valiosos motores de la economía local, ya que tienden a pagar mejor que la mayoría

Decenas de miles de autopartes provienen con frecuencia de múltiples fa-bricantes en

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industria automotriz se ha integrado enor-memente, sobre todo en América del Norte. Dicha integración representa un reto para cualquiera que desee comprar un vehículo fabricado totalmente en Estados Unidos. De acuerdo con Loren Baisden —quien ha trabajado en las líneas de ensamblaje de Ford por 13 años y ahora labora en la planta de chasís para camiones pesados en Avon Lake, Ohio— ya no es posible adquirir auto-móviles hechos en Estados Unidos, sino tan solo ensamblados en dicho país.

Tanto fabricantes de automóviles como varios de los principales proveedores han trasladado una parte de la producción de alto nivel tecnológico a México y a otras locaciones. Por lo general, los proveedores secundarios relegan la producción que requiere de tareas laboriosas —como en-samblar juegos de cables o coser materiales para asientos— a plantas con bajos salarios en México, mientras que las tareas automa-tizadas o altamente calificadas permanecen en sus fábricas en Estados Unidos. Según analistas, dicha estrategia permite que los fabricantes de automóviles y sus proveedo-res compitan con las importaciones asiáti-cas y europeas en términos de costos.

Steve Arthur, analista automotriz del ban-co de inversiones rbc Capital Markets, ha afirmado que el libre flujo de los componen-tes es esencial para las cadenas de sumi-

Spartanburg a diversos lugares del mundo.Los mismos datos muestran que 70% de

los componentes de las camionetas cr-v de Honda ensambladas en Guadalajara, México —y cuya producción está por trasladarse a Indiana, Estados Unidos—, se elaboran actualmente en fábricas asentadas en Estados Unidos y Canadá.

De acuerdo con la asociación de comer-cio Motor & Equipment Manufacturers Association, los componentes que confor-man un automóvil o una camioneta —de pernos a motores, de vidrios eléctricos a filtros de aceite— representan dos tercios de su valor.

Las plantas de ensamblaje estadouni-denses utilizan diversas cantidades de componentes fabricados en dicho país. Una camioneta Chevy Silverado construida en Indiana, por ejemplo, utiliza 51% de partes provenientes de México, según está escrito en la calcomanía de una de las ventanillas. Por su parte, las camionetas de la serie F —ensambladas por Ford exclusivamente en Estados Unidos— utilizan 70% de compo-nentes estadounidenses o canadienses. Dichas camionetas, además, han sido el vehículo más vendido en Estados Unidos por 39 años consecutivos.

Según Thomas Klier, economista en el Banco de la Reserva Federal de Chicago y especialista en cadenas de suministro, la

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márgenes de operación disponibles a las empresas que fabrican en México tendrán mayor peso que cualquier nuevo impuesto de Estados Unidos a las importaciones. Finalmente, Murray estimó que con la combinación adecuada de políticas —la cual incluiría impuestos corporativos más bajos— las ganancias resultantes de las operaciones en México podrían reinvertirse en Estados Unidos para crear empleos en el campo de la tecnología de punta.

De acuerdo con la Industria Nacional de Autopartes (ina), las fábricas asentadas en Estados Unidos y Canadá exportaron a México el equivalente a 29 mil millones de dólares en autopartes tan solo en 2015. A su vez, las plantas en México enviaron a sus socios del tlcan más de 61 mil millones de dólares en este mismo tipo de mercancías, cifra que representa un gran porcentaje del excedente comercial que México tiene con Estados Unidos.

nistro de la manufactura de automóviles, y que revertir esta situación resultaría arduo y costoso.

Según un análisis realizado por la con-sultoría ihs Markit Automotive Advisory en 2014, el núcleo de la producción en América del Norte —la cual ha estado profundamen-te arraigada en el Medio Oeste de Estados Unidos por más de un siglo— se desplaza hacia el suroeste alrededor de 22 kilómetros por año.

Las pequeñas ciudades vecinas de Anderson y Muncie en Indiana —las cuales se ubican en los costados de la autopista interestatal 69 y a menos de una hora de camino al norte de Indianápolis— han sufri-do esta migración por más de tres décadas, dado que General Motors y sus proveedores se han trasladado hacia el sur. Así, estas ciudades han perdido en conjunto decenas de miles de empleos fabriles bien remune-rados.

Mursix Corp., una empresa proveedo-ra familiar a las afueras de Muncie, se ha visto cada vez más presionada a trasladar algunas de sus operaciones a México con el objetivo de acercarse a las grandes empre-sas japonesas y estadounidenses que aquí radican. De acuerdo con el presidente de Mursix, Tood Murray, la empresa exporta principalmente a México 60% de los inte-rruptores, conectores y otros componentes electrónicos que elabora. En estos momen-tos, según Murray, la empresa perdería dos líneas de productos por la competencia de los proveedores localizados cerca de las plantas de sus clientes en México.

La situación alarma a Murray, quien tiene 47 años y cuya compañía estableció fábricas en China hace 11 con el objetivo de ganar negocios en el país asiático. “Veo que [la competencia] se volverá más agresiva en los próximos años”, afirma. De acuerdo con él, si la administración de Trump reforma o desecha el tlcan y endurece su posición hacia China, a la larga su empresa podría sobreponerse a la competencia. Sin em-bargo, en el corto plazo, los sustanciosos

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Aproximadamente una tercera parte de las mil 300 empresas proveedoras asentadas en México —las cuales emplean alrededor de 720 mil tra-bajadores— son de propiedad estadounidense, según datos de la ina. Por su parte, las compa-ñías mexicanas, asiáticas y europeas represen-tan un creciente porcentaje de los proveedores asentados en Estados Unidos. De acuerdo con el Departamento del Trabajo, dichas compañías dan empleo a casi 600 mil estadounidenses.

Batesville Tool & Die, la compañía de Fledderman fundada hace 38 años, produce una gama de componentes para las cadenas de su-ministro automotrices y de electrodomésticos, entre otras. Además, es el principal proveedor de Honda y elabora piezas para Autoliv ab, em-presa sueca fabricante de bolsas de aire, la cual es, a su vez, su cliente más grande en México.

Algunos de los componentes —entre ellos bisagras de cubiertas para motores, sellos para filtros de aceite y piezas para bolsas de aire— se fabrican a ambos lados de la frontera para estar a corta distancia de los clientes que requieren un suministro de piezas rápido y confiable.

La planta ubicada en Batesville —un poblado situado entre campos de maíz y de soya en la zona montañosa del sur de Indiana— también se encarga del diseño de productos y echa mano de robots e impresoras 3D para elabo-rar piezas más grandes o más complejas. Esta planta ha sido ampliada en cinco ocasiones en los últimos años dado el auge de los negocios de la compañía en Estados Unidos, la cual emplea actualmente a 800 trabajadores —400 en cada una de sus dos plantas— y obtiene ganancias anuales por 130 mdd (cuando Fledderman tomó las riendas de la compañía en 1989, esta tenía ganancias por 8 millones).

Al regresar a Indiana tras un viaje por Europa del Este, en donde detectó varias oportunidades de negocios, Fledderman afirmó que no se obtienen ganancias por producir lo que todo el mundo puede pro-ducir, a lo cual añadió: “Si no es México, es Polonia o Vietnam o cualquier otro lugar. Nosotros [Estados Unidos] no somos el país de los bajos costos”.

La producción de automóviles en México por parte de fabricantes estadounidenses, asiáticos y europeos ha tenido un rápido crecimiento durante la última década y casi se ha duplicado, pues el año pasado se pro-dujeron 3.4 millones de vehículos ligeros.

De acuerdo con James Rubenstein —quien es geógrafo en la Universidad Miami de Ohio y ha escrito ampliamente sobre la industria automotriz—, a pesar de este auge, casi 60% de los 17.5 millones de vehículos vendidos en Estados Unidos el año pasado fueron ensamblados en un “co-rredor” que se extiende desde los Grandes Lagos hasta el Golfo de México.

La mayoría de los vehículos restantes, los cuales contienen una amplia combinación de componentes estadounidenses, fueron importados de los socios del tlcan, México y Canadá. Según datos del Gobierno de Estados Unidos, tan solo la industria de autopartes representó el 14% de los 531 mil mdd del comercio entre México y dicho país.

Rubenstein afirmó que en esta época en que una enorme cantidad de manufactura ha abandonado Estados Unidos, la indus-tria automotriz representa una excepción sorprendente, y agregó: “No es una situa-ción de ganar o perder, se trata de dividir el crecimiento. México obtiene ganancias, pero también el corredor automotriz”.

En Anderson, Indiana, una incubadora de negocios y a la vez proyecto de desarrollo económico llamado Flagship Enterprise Center (fec) —el cual es resultado de un esfuerzo conjunto entre el Gobierno de la ciudad y la Universidad de Anderson, y es financiado parcialmente con subsidios federales— ha intentado atraer a la inver-

La industria automotriz se ha integrado

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Hasta la fecha, 17 compañías extranjeras han inaugurado plantas en la ciudad, inclu-yendo a Nestlé, el gigante suizo de alimen-tos, y a ntn, fabricante japonés de ejes de transmisión. Solo algunas de estas compa-ñías están ligadas a la industria automotriz. La primavera próxima, la Universidad de Purdue —la cual cuenta con uno de los programas de ingeniería más amplios en Estados Unidos— planea abrir un campus politécnico en el sitio donde alguna vez se ubicó una planta de General Motors.

Greg Winkler, director de desarrollo económico de Anderson, declaró: “¿Hemos recuperado todos los empleos que perdi-mos? No, pero ya conseguimos los primeros 5 mil o 6 mil. Lo que estamos haciendo ahora es encontrar una forma de reintegrar esta ciudad a la conversación global”. t

Traducción de Emilio García Acevedo

* Reproducido con la autorización de The Wall Street Journal, Copyright © 2017 Dow Jones & Company, Inc. Todos los derechos mundiales reservados. Reprinted by permission of The Wall Street Journal, Copyright © 2017 Dow Jones & Company, Inc. All Rights Reser-ved Worldwide.

sión industrial y promover el desarrollo de tecnología avanzada (por ejemplo, motores eléctricos para automóviles).

Charles Staley, de 70 años, ocupó un alto puesto como ingeniero en Delco-Remy, la desaparecida subsidiaria de General Motors en Anderson. El ahora director de la fec afir-mó que hubo un momento en que se dieron cuenta de que nadie los iba a sacar de la com-plicada situación en la que se encontraban, por lo que se unieron y comenzaron a levan-tarse por sí mismos. “Hoy en día es estable”, comentó sobre la economía local. “Estamos creciendo. Nos estamos expandiendo.”

Aproxima-damente una

tercera parte de las mil 300 em-presas provee-

doras asentadas en México son de propiedad esta-

dounidense

Los componentes de los au-tomóviles estadounidenses pueden ser fabricados con partes manufacturadas al-rededor del mundo. La em-presa fabricante de asientos Ardient, por ejemplo, utiliza partes provenientes de cua-tro estados y cuatro ubica-ciones diferentes en México para los productos que elabora en el Medio Oeste de Estados Unidos y que luego vende a los grandes fabricantes de automóviles.

Doble nacionalidad

TelasCarolina del Sur

PielSaltillo

TelasCarolina del Sur

PielSaltillo

EstampadosAthens, Tennessee

Rieles conductores de energíaMatamoros

Cabeceras/descansabrazosSaltillo

Revestimientos de telaCiudad Juárez

Revestimientos de pielCiudad Juárez

Cojinete de espumaPulaski, Tennessee

Bastidores (respaldo y cojín)Ramos Arizpe, México; Battle Creek, Míchigan; Athens, Tennessee

PlásticosMíchigan; Tennessee

Rieles para asientos manualesIllinois

Rieles para asientos eléctricosHolland, Tennessee

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Nuevos mercados76 Comercio Exterior 9

PEs cierto que en los tres lustros que siguieron al llamado Acuerdo Global, el comercio entre México y la Unión Europea aumentó

247%.2 La Unión Europea se convirtió en el segundo inversionista más grande en nuestro país, después de Estados Unidos. En 2015 operaban en México 15 mil 920 empresas europeas.3

Sin embargo, un análisis más detallado re-vela distintos desafíos. Por un lado, la Unión Europea ha sido desplazada por China como segundo socio comercial de México.4 Por otro, el escaso número de países de la Unión Europea con los que México mantiene una relación relevante. Solo por mencionar dos datos: Países Bajos, España, Alemania, Reino Unido y Bélgica dan cuenta del 90% de las inversiones de naciones de la ue en México, mientras que nuestro comercio con el bloque europeo se concentra en un grupo no mayor a seis países.5

Por esta razón, existe la expectativa de que las negociaciones que comenzaron en 2016 para renovar el Acuerdo Global permitan que otros países europeos se incorporen de una manera real y efectiva a la corriente de rela-ciones entre México y la Unión Europea.

La relación de México con la Unión Europea cobra una relevancia particular tras el resultado de las recientes elecciones en Estados Unidos, que ha puesto sobre la mesa la pertinencia de iniciar una reflexión profunda sobre los mecanismos que México tie-ne, o debe construir, para es-tablecer vínculos más funcio-nales con el mundo. En 2016, además, iniciaron las nego-ciaciones para la actualiza-ción del marco jurídico que regula las relaciones entre México y la Unión Europea,1 lo que reafirma la importan-cia de esa reflexión.

POLONIA: ESA DESCONOCIDA / Un modelo para armar la nueva relación estratégica con Europa / Alejandro Negrín

Alejandro Negrín es embajador de México en Polonia.

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Nuevos mercados 77Enero - Marzo de 2017

colectivo polaco pesa aún más que ambas naciones profesen una religión mayoritaria común, que sean países con raíces históri-cas profundas y que compartan experien-cias asociadas a su vecindad con grandes potencias mundiales. Los empresarios mexicanos establecidos en Polonia suelen referirse a la facilidad cultural que han en-contrado para desarrollar sus negocios.

Es cierto que el comercio de México con Polonia se multiplicó más de 10 veces entre 2004 y 2015, pasando de 109 millones de dólares en 2004 a 1,444.6 millones en 2015,11 y que tan solo en los últimos cin-co años el comercio bilateral creció más de 50%. Pero también lo es que en cifras absolutas eso es poco relevante. México es el socio comercial número 46 de Polonia y Polonia el treceavo socio de México en la Unión Europea.

En términos de inversiones, la relación se ha desarrollado fundamentalmente por la densidad e importancia de ambas economías y, en particular, por la intuición de empresarios mexicanos que han encon-trado en Polonia un mercado interno muy fuerte de 38 millones de habitantes, con costos laborales competitivos, educación sólida y acceso fácil a otros mercados. En 2016, el Grupo Industrial Saltillo adquirió la

En una nueva visión estratégica de México hacia la Unión Europea, naciones que han pasado desapercibidas en muchos sentidos deberían ocupar un lugar central. Polonia es un ejemplo muy claro al menos por tres razones.

Luego de su ingreso a la Unión Europea en 2004, Polonia vive lo que se conoce como una segunda edad de oro.6 Es la economía de mayor crecimiento y estabilidad en la Unión Europea. Su fortaleza le permitió sortear de buena forma la más reciente crisis económica, que prácticamente afectó a toda la región. Se trata también del país que más fondos ha recibido de la Unión Europea y el que más recibirá en los próxi-mos años,7 lo que le posibilita un desarrollo considerable en infraestructuras. A ello se suma el éxito de distintas reformas estruc-turales, particularmente la educativa,8 que aseguraron la transición del país no solo a una economía abierta y a una democracia consolidada sino, sobre todo, a otro nivel de desarrollo.

La segunda razón es el nuevo enfoque que debe prevalecer en la estrategia que México diseñe para tener una relación efec-tiva y eficaz con otras naciones de la Unión Europea. Polonia es un país que tiene fronteras con siete naciones, de las cuales la mayoría pertenece a la Unión Europea (Alemania, República Checa, Eslovaquia y Lituania). Además, tiene un marcado lide-razgo regional en Europa Central, incluso a través del llamado Grupo de Visegrado.9 Esta presencia regional opera en términos económicos pero también en términos de la seguridad regional, como lo ha demos-trado el reciente conflicto en Ucrania, país también vecino de Polonia y al que no ha regateado su apoyo.

La tercera razón se vincula a factores sub-jetivos y a conexiones culturales profundas. Es cierto que México recibió a un grupo de 1,453 refugiados de Polonia en 1942,10 en lo que constituye, muy probablemente, el hecho más significativo en la historia de sus relaciones. Sin embargo, en el imaginario

La Unión Europea ha sido desplazada por

China como segundo socio comercial de

México

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La relación económica se alimenta tam-bién de otras fuentes, entre ellas el turismo. En 2015 viajaron 35 mil turistas polacos a México, cifra de relativa importancia, pero lo significativo es que el turismo polaco a México registra una tendencia positiva y aumentó sustancialmente su potencial por la problemática que enfrentan destinos tradicionales para el turista polaco como Egipto, Túnez y Turquía.17

El concepto de diversificación a través del fortalecimiento y la construcción de relaciones bilaterales —especialmente económicas— con otras naciones, no es un concepto abstracto. Se trata de una deci-sión racional acompañada de medidas de política pública e institucional que le den certeza y viabilidad.

En el caso de Polonia, la pertinencia de un nuevo enfoque dio lugar a que ambos gobiernos elaboraran muy recientemente el documento “Recomendaciones para el fortalecimiento de la relación entre México y Polonia”,18 que es particularmente útil en tanto que contó con la participación de diversas dependencias de ambos gobiernos y también de empresas y universidades.

El desarrollo de las relaciones económi-cas supone, como premisa, la constancia del diálogo y la proximidad de los actores políticos relevantes. Esto, en una visión convencional, implica a gobiernos y par-lamentos que mediante su acercamiento identifiquen prioridades, adopten decisio-nes e impulsen a otros actores a involucrar-se en las relaciones económicas.

Del ejercicio de reflexión para el forta-lecimiento de las relaciones económicas bilaterales y el aprovechamiento de su po-tencial, destaca la pertinencia de identificar y llenar vacíos institucionales, y estimular el funcionamiento de aquellos mecanismos institucionales que no han dado frutos.

En el caso de la relación de México con Polonia hay un espacio de acción significa-tivo. Entre las medidas recomendables de

empresa Automotive Components Europe, S.A. (ace),12 mientras que el fondo mexica-no Finaccess Capital adquirió más de seis millones de acciones de la compañía restau-rantera polaca AmRest, duplicando su par-ticipación y convirtiéndose en el accionista mayoritario.13 Esas inversiones se suman a otras registradas en la última década, como son los casos de Cemex, Katcon y Nemak, que han adquirido diversas empresas en Polonia, y de Mexichem, que opera a través de una subsidiaria.

A su vez, en México la empresa polaca Bury Technologies abrió en 2015 en el es-tado de Tlaxcala una planta de producción de componentes electrónicos (para autos, con una inversión inicial de seis millones de euros y la creación de 100 empleos direc-tos).14 El mismo año otra empresa polaca, Maflow, perteneciente al grupo Boryszew, puso en marcha una planta de producción de componentes para autos en el estado de Guanajuato (con un valor total de 11 millo-nes de euros y la generación de 150 em-pleos directos). Como explica el vicepresi-dente de Boryszew, México es considerado una puerta de entrada a América del Norte y la nueva fábrica permite a la empresa estar cerca de los mercados más dinámicos en el mundo.15 Actualmente hay en México 53 empresas con capital polaco.16

El comercio de México con

Polonia se multiplicó más de 10 veces entre

2004 y 2015

Existen sectores y clusters en ambos paí

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julio de 2016 México fue declarado como uno de los muy pocos mercados prioritarios no europeos para Polonia,19 con la expecta-tiva de que el comercio se multiplique hasta cinco veces y nuestro país se convierta en el socio comercial latinoamericano más importante para Polonia. La decisión del Ministerio de Desarrollo Económico de Polonia se acompañó de un programa de promoción a tres años y de la intervención de la Agencia de Seguro de Crédito a la Exportación (kuke) con seguros y garan-tías cercanas a los 500 millones de euros, específicamente para los cinco mercados prioritarios no europeos.

La plataforma básica actual ha hecho po-sible el crecimiento de la relación comercial entre México y Polonia, así como de las in-versiones y el turismo, entre otros ámbitos. Desde la óptica de los gobiernos, existen medidas que aún deben implementarse para dar certidumbre a ese potencial. Su concreción fortalecería la relación y daría lugar a un modelo adecuado y funcional de diversificación de las relaciones económi-cas de México. t

Consulte las notas de este artículo en la versión elec-trónica <www.revistacomercioexterior.com>.

corto plazo pueden destacarse el fortalecimiento del marco de coope-ración intergubernamental, espe-cialmente entre los ministerios de asuntos económicos, los bancos de desarrollo y las agencias de promo-ción comercial. No solo encaminado a estructurar una agenda económica bilateral y explorar el gran potencial de complementariedad de ambas economías, sino también en el con-texto de las negociaciones en curso entre México y la Unión Europea.

Otro aspecto fundamental de la relación comercial es la creación de condiciones propicias para la incorporación de las pequeñas y medianas empresas a los flujos comerciales bilaterales. En este contexto, y como opera con muchos socios de México, el Banco Nacional de Comercio Exterior ha venido avanzando en sus negociaciones con el Banco de Desarrollo Estatal (bgk) para contar con un adecuado esquema de garan-tía a las exportaciones recíprocas.

Existen sectores y clusters en ambos países cuyo acercamiento debe promover-se. Especialmente el automotriz —que no solo es uno de los de mayor crecimiento en ambas economías sino también de mayor complementariedad, como lo demuestran inversiones recientes en ambos países—, el aeroespacial, el de tecnologías ambientales y el de alimentos.

Tanto México como Polonia otorgan espe-cial prioridad a la innovación y la tecnología de punta. Por ello, la coyuntura es parti-cularmente propicia para que se realice un esfuerzo que permita una funcionalidad básica de la cooperación científico-técnica con la participación de universidades de ambas naciones.

Existen pronósticos promisorios sobre el potencial de crecimiento del comercio en-tre ambos países que, por lo demás, ha sido muy significativo en los últimos años. En

Polonia vive lo que se conoce

como una segunda edad

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El turismo polaco a México registra una tendencia positiva y

aumentó sustancialmente su

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TQuizá pocos mexicanos saben que Polonia es uno de los países más atractivos en Europa. Un dinámico crecimiento económi-

co que desde hace varios años supera tres por ciento, una sociedad bien educada de 38 millones de consumidores con cre-ciente poder adquisitivo y una situación geográfica privilegiada —en el centro de Europa que permite acceso fácil y rápido a la Unión Europea (ue) y a los mercados de Europa oriental—, convierten a Polonia en un polo de atracción económica para empresarios que pueden gozar además de un buen entorno y numerosos incentivos para desarrollar sus negocios.

Tras años de crecimiento económico —iniciado con la transición democrática que se dio a finales de los ochenta y princi-pios de los noventa del siglo xx—, Polonia dejó de ser un país comunista pobre para convertirse en una economía desarrollada y sumarse al privilegiado grupo de países de renta alta, con un pib per cápita (ppp) de casi 24 mil dólares. Polonia, además, con-siguió multiplicar sus intercambios comer-ciales e inversiones extranjeras y consolidó sus relaciones con los países miembros de la ue que hoy en día son sus principales socios económicos (80% del comercio y 89.7% de las inversiones).1

En este contexto, las relaciones entre Polonia y México se han desarrollado de forma muy positiva, con la Unión Europea y el Acuerdo Global como marco funda-mental para profundizar los lazos econó-micos. Hay que reconocer, sin embargo, que estamos aún muy por debajo del potencial que representan los dos países en ambas regiones.

Beata Wojna es embajadora de Polonia en México.

Hay mercados emergentes que, pese a sus ventajas, son pasados por alto. En México, considerar seriamente esos mercados es una asignatura aún incompleta. Debemos, al mismo tiempo, darnos a conocer mejor en regiones y países poco explorados. La embajadora de Polonia en México da cuenta aquí del potencial de la relación entre ambas naciones.

MÁS ALLÁ DEL VODKA Y EL TEQUILA / Relaciones económicas entre Polonia y México / Beata Wojna

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TEn cuanto a las inversiones, varias

empresas mexicanas se han establecido en Polonia a partir de 2004, es decir, desde la integración de Polonia a la ue. cemex, Katcon, Nemak, Mexichem y, reciente-mente, Grupo Industrial Saltillo, son un testimonio de las ventajas que ofrece Polonia para el crecimiento de empresas mexicanas en los sectores de autopartes, construcción y químico. De acuerdo con datos mexicanos, 53 empresas con inver-sión polaca están presentes en México. Destacan las inversiones polacas en el sector automotor, con empresas como Bury Technologies (Tlaxcala) y Maflow Boryszew (Guanajuato). Y aunque el volumen de las inversiones acumuladas de origen polaco o mexicano no es tan grande —87.2 mde de inversiones mexicanas en Polonia y 10.8 mde de inversiones polacas en México—, aquí también se detecta un crecimiento e interés considerable, favo-recido por los instrumentos financieros de apoyo que ofrece el Banco de Desarrollo de Polonia (Bank Gospodarstwa Krajowego, bgk) a algunos proyectos polacos imple-mentados en México.

Existen, sin duda, muchas más áreas de oportunidad en los ámbitos del comercio y las inversiones. Los empresarios mexi-canos pueden encontrar buenos socios en Polonia en diferentes áreas; destacan los sectores de autopartes, equipamiento de minería (carbón, cobre, servicios de

Comercio e inversiones

En 2015, el intercambio comercial entre Polonia y México alcanzó mil 190 mdd, con un crecimiento de 30% respecto a 2014. México es hoy el principal receptor de las exportaciones polacas en América Latina (654 mdd en 2015). Es también uno de los pocos países en la región con los que Polonia mantiene un saldo positivo.

La gran fortaleza del intercambio bilateral es su diversificación, lo que refleja la existen-cia de oportunidades de negocios en muchos ámbitos. Entre Polonia y México se comer-cializan autos y autopartes (casi 20%), partes y accesorios de motos, aeronaves, artículos electrónicos (partes de equipos de radiote-lefonía, memorias, laptops, computadoras, etcétera), consolas de videojuegos, cosméti-cos, productos agroalimenticios (leche, café, semillas de canola, alcoholes como vodka y tequila), productos médicos, muebles, rastri-llos y sus partes, y cables eléctricos.

El comercio bilateral entre Polonia y México es, sin duda, una gota si lo com-paramos con el intercambio que los dos países tienen con sus vecinos más cercanos —México con Estados Unidos y Polonia con la ue. No obstante, esta gota crece a un ritmo veloz —52% durante los últimos cinco años—, demostrando que en épocas de crisis económicas hay que mirar más allá de lo tradicional y lo cercano, y buscar las oportu-nidades en nuevos mercados (ver la Tabla).

México es hoy el principal

receptor de las exportaciones

polacas en América Latina

TablaEl intercambio comercial Polonia-México (millones de dólares)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 I-X

Comercio total 140.6 188.5 150.1 201.2 209.4 259.4 324.5 429.0 646.9 378.6 564.3 792.0 910.5 894.8 917.4 1,204.6 896.3

Exportaciones de Polonia a México 64.3 104.4 53.0 76.5 89.3 81.2 120.8 148.7 254.6 155.9 267.4 432.4 566.3 523.7 496.9 654.5 447.6

Importaciones a Polonia desde México 76.3 84.1 97.1 124.7 120.2 178.1 203.7 280.3 392.3 222.7 296.8 359.6 344.2 371.0 420.5 550.1 448.7

Balanza comercial -11.9 20.3 -44.2 -48.1 -30.9 -96.9 -82.9 -131.6 -137.7 -66.8 -29.4 72.7 222.1 152.7 76.4 104.4 -1.2

Fuente: Ministerio de Desarrollo Económico de Polonia.

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políticas entre las secretarías de relaciones exteriores que han dado impulso políti-co a una relación económica en ascenso. Para muchas instituciones, el documento Recomendaciones para el fortalecimien-to de la relación entre México y Polonia3 ha sido sin duda una guía en este camino.

Reconociendo el potencial económico de México, en julio de 2016 el Ministerio de Desarrollo Económico de Polonia lo incluyó en el grupo de los cinco mercados prioritarios hacia los cuales Polonia dirigirá programas especiales de fomento econó-mico en los próximos tres años.4 Con una intensa promoción de la economía polaca y mediante programas de apoyo dirigidos a los empresarios polacos, para que conoz-can mejor el mercado mexicano, se espera crear más lazos comerciales entre Polonia y México y generar una mayor presencia de inversionistas.

Esperamos que el redescubrimiento polaco-mexicano pueda transformarse pronto en una relación sólida, sistemática y basada en fuertes lazos entre diferentes sectores del ámbito económico. Conseguir este objetivo es, sin duda, una gran tarea a realizar durante los próximos años, a la que invitamos se sumen todos los empresarios y las instituciones del entorno de negocios de los dos países. t

Consulte la notas de este artículo en la versión electró-nica <www.revistacomercioexterior.com>.

rescate), maquinaria agrícola, aeronaves, muebles, construcción de barcos (incluidos yates y catamaranes), transporte (auto-buses y transporte urbano, trenes), sector químico (cosméticos, productos farmacéu-ticos), insumos médicos, energías reno-vables, tecnologías verdes, tecnologías de información y comunicación, y productos agroalimenticios.2

Perspectivas

La geografía y la historia, entre otros facto-res, impidieron que los lazos económicos en-tre Polonia y México se consolidaran en épo-cas pasadas, al igual que las relaciones de México con los países de Europa Occidental. Es ahora cuando empezamos a redescubrir-nos mutuamente y se abre un nuevo capítu-lo de nuestros contactos. Este acercamiento se basa en el peso que está ganando Polonia como la sexta economía de la ue y el in-terés de las empresas polacas por nuevos mercados, fuera del tradicional espacio europeo. Del otro lado, ayuda la política de diversificación de socios económicos que está promoviendo México con intensidad, apostando —entre otros elementos— por la actualización del Acuerdo Global con la ue.

Hay que mencionar también el esfuerzo de acompañamiento que realizan las institu-ciones de ambos países. En los últimos tres años se celebraron reuniones de los can-cilleres y viceministros y varias consultas

De 2014 a 2015, el intercambio comercial entre

Polonia y México creció 30%

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Nuevo León 83Enero - Marzo de 2017

Potencia industrial de México, el estado de Nuevo León se ha planteado una serie de metas y trabaja para insertarse de lleno en la sociedad del conocimiento. En menos de 15 años, deberá estar invirtiendo

NUEVO LEÓN:talento e infraestructura de clase mundial

en ciencia, tecnología e investigación el 1.5% de su pib, muy por encima del promedio nacional. Buque insignia de esto esfuerzo, el Parque de Investigación e Innovación Tecnológica reúne fondos públicos y

privados para financiar la generación de conocimiento de punta. Ahí, en las inmediaciones del Aeropuerto Internacional de Monterrey, la mejor versión del siglo xxi mexicano es ya una realidad.

ENTREVISTA, REPORTAJE Y DATA DE GERARDO OCHOA SANDY

Nuevo León84 Comercio Exterior 9

agencias de Gobierno y a las em-presas y cámaras de Nuevo León, para hacer un pacto en torno a lo que llamamos “Monterrey: Ciudad Internacional del Conocimiento”. A partir de la convocatoria y a lo largo de estos 10 años, se crea-ron 13 clusters estratégicos, que son asociaciones civiles, es decir entidades no lucrativas, presididas por empresas, donde participan universidades, centros de investi-gación y dependencias guberna-mentales, como la Secretaría de Desarrollo Económico y el Institu-to de Innovación y Transferencia de Tecnología, entre otras.

En la actualidad, el parque cuenta con clusters en las áreas de nanotecnología, biotecnología, aeronáutica y servicios médicos, que clasificamos como de

¿Cómo surge el Parque de Investigación e Innovación Tecnológica en Monterrey?Hace poco más de 10 años, en 2005, yo veía con gran preocu-pación, entonces como director del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, que en el estado de Nuevo León, por razones que no me explicaba, no teníamos centros de investigación. Me cuestionaba: “¿Cómo le haremos para que, en el estado más pro-gresista del país, se tome en serio la cruzada de la economía del conocimiento?”. Nuevo León se ha caracterizado por ir a la punta en la manufactura industrial, pero no teníamos los ingredientes necesa-rios para competir exitosamente en esa otra economía que es hoy día la tendencia global.

El doctor Jaime Parada Ávila, director general del Parque de Investigación e Innovación Tecnológica (piit) de Monterrey, y ac-tual presidente de la Academia de Ingeniería de México, relata los orígenes y logros, a 10 años de su inicio, de este proyecto de triple hélice —academia, Gobierno, empresa— que apuesta por una eco-nomía y una sociedad del conocimiento. Este es el horizonte, expli-ca, por el cual debe apostarse si deseamos que México sea un país con futuro. Así, llama la atención sobre la urgencia de apoyar de una vez por todas a la ciencia y la tecnología, a las cuales se destina con dificultad el 0.5% del pib, en contraste con el promedio de entre 2% y 3% que invierten las potencias a nivel mundial. México, pun-tualiza, va en la dirección correcta. Hace falta acelerar el paso.

POR UNA ECONOMÍA Y UNA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO / Entrevista con Jaime Parada Ávila, director del piit Monterrey

Comenzamos a conceptualizar un proyecto que incluyera la in-fraestructura y el talento humano necesarios para impulsar esta agenda. Viajé por distintas partes del mundo —Estados Unidos, Europa, Asia— educándome acerca de los parques de inves-tigación e innovación científica y tecnológica. Posteriormente platiqué con el entonces gober-nador José Natividad González Parás, progresista y sensible hacia estos temas, a quien le agradó mucho la propuesta, y la idea aterrizó. En junio de 2006 comen-zó la construcción del parque.

¿Qué ha sucedido en estos 10 años?En primer lugar hicimos una convocatoria a la academia, a las

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mercado, sea en un producto o en un servicio, y que genere empleo. El papel de estas dos incubado-ras, en sectores donde deseamos avanzar en Nuevo León, ha sido destacado.

Dado el éxito del proyecto, que se concretó en un tiempo récord de 10 años, el Gobierno pasado adquirió una superficie de otras 40 hectáreas. De tal suerte, podremos dar abrigo a 20 centros más. Eso nos llevaría a un total de más de 50 centros con una población de entre 5 mil y 6 mil personas.

¿El parque ilustra el concepto de triple hélice?Es un ejemplo viviente de que se puede crear un ecosistema colabo-rativo de gran importancia entre el sector público, el sector acadé-mico y las empresas. En el parque encuentras que si Prolec, General Electric, Schneider, PepsiCo, Metalsa, Cemex y otros grupos importantes de Monterrey deci-dieron establecer sus centros ahí, fue porque había talento humano y una poderosa infraestructura científica y tecnológica. Estos son los factores que influyeron.

En el piit hemos reforzado este modelo de triple hélice, que es un modelo colaborativo, hecho reali-dad en un espacio físico ubicado a cinco minutos del aeropuerto in-ternacional Mariano Escobedo de

investigación y desarrollo nacen del vínculo entre una empresa y un centro de investigación o una uni-versidad de Nuevo León.

¿Qué puede decirnos del piit en datos?En esta primera etapa, el parque tiene 70 hectáreas completamen-te ocupadas, con 35 centros de investigación, de los cuales 16 son privados, lo que resulta en una muy buena mezcla. El área construida, entre edificios, laboratorios y plan-tas piloto, es de más de 170 mil me-tros cuadrados. Hay una inversión acumulada de más de 600 millones de dólares, unos 12 mil millones de pesos a la paridad actual. En el parque trabajan alrededor de 3 mil personas y los sueldos fluctúan de los 15 mil a los 70 mil pesos mensuales, lo que quiere decir que se crean empleos de alto valor agregado. En el mismo lapso se han generado también 500 solicitudes de patente; de ellas, alrededor de 185 han sido otorgadas.

El parque también ha apoyado la creación de 55 empresas de base científico-tecnológica, a través de dos incubadoras, una de nanotec-nología y otra de biotecnología, con el apoyo del Fondo Nuevo León para la Innovación (Fonlin). Lo que nos interesa es desarrollar cono-cimiento de frontera, con buena investigación, que termine en el

Intensidad I+D Alta, y automotriz, electrodomésticos, software y tecnologías de la información, multimedia e industrias creativas, logística y transporte, vivienda sustentable, agronegocios, energía y turismo, clasificados de Intensi-dad I+D Media Alta.

Teníamos dos agendas. Una, fomentar la productividad de las empresas de Nuevo León median-te el uso de las mejores prácticas para mejorar la calidad, los cos-tos, los precios, etcétera. La otra, apostar por la innovación: nuevos procesos, nuevos equipos, nuevas tecnologías, nuevos productos y nuevos negocios. A lo largo del tra-yecto, entendimos y aprendimos a trabajar en equipo, cosa que como sabes nos cuesta mucho trabajo en México. Te podría decir que hoy día el 90% de los proyectos de

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En materia del ejército científico-tecnológico con que cuenta Nuevo León andamos entre las 3 mil 500 a 5 mil personas, y de ellas más de mil están en el sni. No obstante, yo te diría que todavía estamos muy lejos de la meta que ambicionamos, que es la equivalente a la de un país desarrollado, pues deberíamos oscilar entre los 30 y los 50 mil.

Hoy día Nuevo León tiene un factor de 1.7 investigadores por cada mil personas pertenecientes a la población económicamente activa versus el nacional que anda ligeramente abajo del 1. Estos índices, en los países desarrollados contra los que competimos, oscilan entre 10 y 15. ¿Sí me explico? Así que cuando menos deberíamos multiplicar por 10 este esfuerzo.

¿Tenemos en México tiempo para lograrlo? Este esfuerzo hay que hacerlo ya, y de manera urgente, pues de otra manera se van a acabar nuestros jóvenes. Hacia el año 2025 México comenzará a convertirse, poco a poco, en un país de viejos, y entonces este bono demográfico, del que siempre hemos hablado y que siempre hemos celebrado, si no lo aprovechamos se pasará la gran oportunidad.

Hoy día las economías, las empresas y los individuos deben competir con el cerebro, no con

basadas en el conocimiento para volvernos un referente nacional.

Doctor, hábleme del talento humano que tiene Monterrey para encarar una tarea de esta envergadura.Monterrey es un lugar muy ade-cuado y afortunado para este tipo de proyectos. En la ciudad tene-mos casi 180 mil alumnos en edu-cación superior, más cerca de 16 mil alumnos en posgrado, maestría y doctorado, y se producen anual-mente cerca de 25 mil egresados de ingeniería y áreas relacionadas. Tenemos el talento humano.

También nos hemos propues-to mandar a estudiar a muchos talentos a universidades de gran prestigio en el extranjero. En los últimos cinco años hemos otorga-do un total de 800 becas a jóve-nes que cuentan además con la garantía de trabajo en la empresa o centro de investigación que los envía. Lo hacemos de esta manera para evitar la fuga de cerebros y también para que sus estudios se hagan en áreas, y temas y proble-máticas pertinentes a las necesida-des de las empresas y los centros productivos de la región.

¿La entidad tiene entonces la capacidad de acceder a la economía y sociedad del cono-cimiento?

Nuevo León, en medio de una de las zonas industriales más moder-nas, que tiene más de 60 parques industriales y un gran número de empresas de manufactura de distinta naturaleza.

¿Cuál ha sido el impacto en las universidades?Este ha sido un proyecto ancla muy importante pues se invitó a nues-tras universidades para que se con-virtieran en centros de investiga-ción. La Universidad Autónoma de Nuevo León, la más fuerte, la más grande y la más importante en esta materia y que cuenta con cerca de 750 miembros del Sistema Nacio-nal de Investigadores (sni), ha creado centros de investigación en sus propios campus. Lo han hecho también el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Mon-terrey (itesm) y la Universidad de Monterrey (Undem), entre otros.

Lo mismo ha sucedido con las empresas, que no solo han puesto centros en el piit sino en sus pro-pias sedes donde realizan sus ope-raciones industriales. Eso elevaría la cifra a más de 100 centros con los que cuenta hoy día la entidad. Nuevo León, como sabes, es una parte vital del pib del país pues generamos el ocho por ciento de él. Por ello, en el estado nos senti-mos obligados a tomar esta causa de las economías y sociedades

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mano de obra y recursos natura-les. Es un llamado urgente para que el Gobierno, las empresas y la sociedad tomen en serio esta agenda. El asunto es que en México vamos a paso de tortuga cuando el mundo desarrollado va en un Ferrari a 250 kilómetros por hora. México va en la dirección correcta. Ahora nada más necesi-tamos apretar el acelerador.

¿Este ejemplo debe retomarse en otras entidades?Desde luego que sí, y te diría que ya se está haciendo en otra escala y con otras variantes. Lo está haciendo la ciudad de Mérida con un parque, y a mí me dio mucho gusto que se emulara el ejemplo de Nuevo León. Yo platiqué mucho con ellos, los orienté. También en Sonora lo están tomando en serio, están concibiendo un parque de otras dimensiones y en otras áreas. Hay igualmente intereses potenciales en Pachuca, Hidalgo. En Guadalajara también, donde el esfuerzo es más diversificado y sin tanta concentración geográfica en un solo lugar, y metiéndole más a la ciencia y la tecnología.

Yo te diría que habría la posibili-dad, si fuéramos inteligentes y si fuéramos visionarios, de convertir el aeropuerto actual de la Ciudad de México en un gran parque de investigación y desarrollo para in-

DataEl PIIT en Nuevo León

FUENTE : Jaime Parada Ávila, Monterrey, Capital internacional del conocimiento y la manufactura (Instituto de

Investigación y Transferencia Tecnológica de Nuevo León, México, 2015), con base en la Ley de impulso al conocimiento

y a la innovación tecnológica del estado de Nuevo León (capítulo III, 2009).

Inversión acumulada en el PIIT (hasta 2015)Millones de dólares

Metas 2030 de Nuevo León

FUENTE : Jaime Parada Ávila, Presentación de avances en el Parque de Investigación e Innovación Tecnológica,

Instituto de Investigación y Transferencia Tecnológica de Nuevo León, México, 2016.

Gobierno estatal

Gobierno federal

Empresas95.34

172.98

331.68

Total: 600

Indicador Actual Meta 2030

PIB per cápita 17,579 dólares 35,000 dólares

Productividad per cápita 36,234 dólares 55,000 dólares

Valor agregado 30% 50%

Índice de inequidad GINI 0.551 (2008) 0.298

Número de matriculados en educación superior (pregrado y posgrado)

160,000 540,000

Número de científicos y tecnólogos 3,650 25,000

Número de centros de investigación 101 200

Inversión en CTI (% PIB) 0.7 1.5

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años. Entonces lograríamos lo que hizo Corea, que en cuatro déca-das le dio la vuelta a su economía, hoy una de las más brillantes y que produce bienes y servicios de alto valor agregado. Ese sería el mensaje.

¿Estaríamos, pues, ante quizá la última oportunidad de dar ese salto para volvernos final-mente un país desarrollado?México abrió su economía hace mucho tiempo y tiene más de 40 tratados comerciales de libre comercio, pero todavía tenemos una gran concentración de nues-tras exportaciones con Estados Unidos y Canadá. Lo que ahora debemos hacer es voltear a Asia, voltear a Europa, y para ello hay que tener una oferta más sofisti-cada de productos y servicios. ¿Y cómo diablos vamos a hacerlo? Pues con el conocimiento, hombre, con gente de mayor calibre con posgrados, con investigadores. A eso le tiene que apostar México, y no solamente estar orgullosos de que exportamos más kilos de papa, de frijol y de jitomate.

O de aguacate.Todo eso está muy bien, pero el país tiene que tener una estrategia muy clara hacia la economía y la sociedad del conocimiento. Ese es el destino. De otra manera estaría-

Lo que sucede sin embargo es que los investigadores que enviamos a formarse en el extranjero luego regresan a México y no encuen-tran chamba, y se van a trabajar a Google, a Amazon, a acá y acullá, y perdemos esas gentes valiosas. Así que seríamos bastante torpes si no nos planteamos iniciativas de esta naturaleza.

Yo he insistido mucho en este asunto. Actualmente soy presiden-te de la Academia de Ingeniería de México y no me canso de decir que debemos impulsar este tipo de proyectos visionarios de largo pla-zo. Aquí, en el piit de Nuevo León, está la prueba. En solo 10 años se le pudo dar realidad a un proyecto de este perfil.

México tiene que plantearse proyectos de transformación a través de la educación, del cono-cimiento, del capital humano, a 25

cubadoras y posgrados de nuestras universidades, que atraiga centros del extranjero, convirtiéndolo en un gran mall científico y tecnoló-gico, en vez de un centro comer-cial, que es lo primero que se nos ocurre. ¿Por qué no pensarlo? ¿No te parece una buena idea? Yo no digo que un espacio de esa magni-tud no tenga un centro comercial, pero el corazón debe ser el capital humano, la ciencia y la tecnología, el emprendimiento, los nuevos negocios.

¿México tiene la capacidad de atraer inversión de cen-tros tecnológicos?Te diría que México está en la po-sición de atraer inversión no solo de manufactura sino de centros de ingeniería, de desarrollo de pro-ductos y de desarrollo tecnológico, porque tiene el capital humano.

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plazo, dejándose de lado el proyec-to estratégico de nación. Eso no puede ser.

De no escucharse este men-saje, ¿vamos a estar en más aprietos para mediados del siglo?Te lo mencionaba hace un mo-mento: se va cerrando la oportu-nidad. Lo único que tenía Corea hace 50 años era sus jóvenes. ¿Qué hizo? Los educó, los capaci-tó, les dio competencias, invirtió en ciencia y tecnología, y ve dónde están. Estos amigos hacen plantas nucleares, barcos gigantescos, enseres domésticos, electrónica de consumo. Ahí están las prue-bas de lo que pueden hacer otras naciones. Dios mío, ¿qué es lo que no entendemos en México? ¿Qué es lo que nos pasa?

Llegará el momento en el que ya no vamos a tener jóvenes o los jóvenes que tengamos van a andar de choferes de Uber. Ese no debe ser nuestro destino. El destino de México no puede ser el de una nación sometida y sojuzgada, paraíso de inversiones extranjeras. Lo que requerimos es el empuje y la vitalidad de los empresarios, las universidades, los centros de investigación y la sociedad, y el compromiso de la clase política. De otra manera, cuando volteemos ya va a ser muy tarde. t

coyuntura. Es como si en el seno de una familia se plantea: “Estamos en problemas y entonces se suspende la educación”. En este aspecto te-nemos que cerrar filas para sensibi-lizar a nuestra clase política.

¿De cuánto tendría que ser el porcentaje del pib destinado a la materia?Hay un indicador internacional según el cual México está rezaga-dísimo. Llegamos con dificultad al 0.5% del pib a nivel nacional, en Nuevo León andamos por el 0.7%, mientras que en países desarrolla-dos el indicador está entre el 2% y el 3%. Israel invierte el 4%, y con eso te dije todo. Todavía nos hace falta mucho. Tenemos leyes que mandatan la inversión pero, nue-vamente, la clase política trae otra agenda: la agenda de la coyuntura, la agenda de los intereses de corto

mos cavando la tumba de México al ofrecer solamente trabajo para jornaleros, maquilas y empleos de baja calidad. ¿México quiere encontrar la solución a sus proble-mas de pobreza y de inseguridad? Hay pues que apostarle a esto, decididamente.

¿Se percibe la dimensión del reto?Yo veo con gran preocupación que, nuevamente, vienen tiempos difíciles de recorte presupuestal a la educación, la ciencia y la tecno-logía. Eso no puede ser. El Conacyt sufrió un recorte importante a su presupuesto y las universidades enfrentan también serios proble-mas económicos. Si hay algo sa-grado, y deber ser sagrado en este país, es precisamente la educación, la ciencia y la tecnología, asuntos estratégicos del futuro y no de

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La idea surgió en 2005, el proyecto inició en 2006 y el primer centro de investigación arrancó en

2007. En la actualidad cuenta con cuatro clusters de Intensidad I+D Alta —nanotecnología, biotec-nología, aeronáutica y salud— y nueve de Intensidad I+D Media Alta —automotriz, electrodomés-ticos, tecnologías de información y software, multimedia e industrias creativas, logística y transporte, vivienda sustentable, agronego-cios, energía y turismo.

El creador del proyecto es su director general, el doctor José Parada Ávila, quien en conversa-ción con Comercio Exterior nos expone los episodios centrales, los logros y los retos a la fecha (véase la entrevista). Dado el alto nivel de sus centros, el piit es en la actuali-dad miembro de la Association of

tecnología, e infraestructura de calidad internacional. El piit alien-ta, además, empresas innovadoras mediante incubadoras, que se benefician de los servicios de valor agregado y la infraestructura.

En torno al piit se extiende a la vez Ciudad Innova, 2 mil 500 hectáreas donde se construye un desarrollo habitacional, centros comerciales y de exposiciones, ho-teles, y áreas verdes, recreativas y deportivas. Para su primera etapa, Ciudad Innova, que diseña el arqui-tecto Antonio Elosúa Muguerza, demanda una inversión de 200 mdd. En la medida en que se con-crete la meta, tan solo la plusvalía del terreno pasaría de 300 pesos el metro cuadrado a 3 mil o 10 mil.

El Informe Anual de Actividades 2016 del piit, basán-dose en datos del Banco Mundial de 2015, es contundente acerca de

University Research Parks (aurp) y de la International Association of Science Parks (iasp).

Al 2015, el Gobierno estatal ha invertido 95.34 millones de dólares (mdd); el Gobierno federal, 172.98 mdd, y las empresas, 331.68 mdd, para un total de 600 mdd. Es, así, una apuesta triple hélice: Gobier-no, academia, industria. A través del Fondo Mixto, el Gobierno esta-tal proporciona el terreno y el ins-tituto o la empresa se ocupan de la infraestructura. La inversión en los rubros de equipamiento e infraes-tructura asciende a los 7 mil 500 millones de pesos (mdp) a la fecha.

Lo que bien podríamos llamar la “cadena de valor de conocimiento” que estructura al parque cuenta con cuatro capacidades: forma-ción de talentos; generación de conocimiento y proyectos de I+D; creación de negocios basados en

PIIT: EL CÍRCULO VIRTUOSO ENTRE INDUSTRIA E INVESTIGACIÓN

En el kilómetro 10 de la nueva autopista al Aeropuerto Internacional Mariano Escobedo, tie-ne lugar un proyecto que apuesta por la sociedad del conocimiento. Es el Parque de Investigación e Innovación Tecnológica (piit), que se extiende a lo largo de 110 hectáreas, donde convergen 13 clusters estratégicos que albergan a la fecha 35 centros de investigación, entre públicos y privados. Debido a sus logros, a 10 años de su arranque, el parque se ampliará otras 40 hectáreas y aspira a contar para 2025 con 20 centros de investigación más.

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Universidad Autónoma de Nuevo León, la Universidad de Monterrey y la Universidad Regiomontana. Esto hace posible que el número de investigadores en el Sistema Nacional de Investigadores (sni) sea de 1,043. El personal en I+D por cada mil integrantes de la población económicamente activa tiene así un valor de 1.81.

La matrícula de educación superior asciende a 188 mil 963 estudiantes, de los cuales 76 mil 806 se orientan a las ciencias y las ingenierías. El nivel de egreso anual, en estos dos rubros, es de 24 mil 963 y de 12 mil 735, respec-tivamente. Es decir, tanto desde la perspectiva de la matrícula como del egreso, un 50% en promedio de los estudiantes y de los graduados en Nuevo León apuestan por la sociedad del conocimiento.

En posgrado, la matrícula es de 14 mil 171, de los cuales egresan 6 mil 151, 2 mil 40 correspondientes también a ciencias e ingenierías. El I2T2 y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt), adicionalmente, ofrecen 200 becas anuales para posgrados en el extranjero, para un acumulado de 817 desde el inicio del programa. Los beneficiados cuentan con la garantía de que a su regreso po-drían dar inicio a su vida laboral en un ámbito idóneo para la aplica-ción de sus estudios.

internacional del conocimiento y la manufactura avanzada, de 2015, el Instituto de Investigación y Transferencia de Tecnología (I2T2) señala que la entidad, que apenas cuenta con 5.1 millones de habitantes, equivalentes a 4.7% de la población de México, contribuye con 7.4% del pib na-cional. Mientras, el pib per cápita asciende a 17 mil 579 dólares, y duplica al promedio del país: 9 mil 776. Adicionalmente, Nuevo León es líder en atracción de inversión extranjera directa, tiene dos ae-ropuertos internacionales más el interpuerto Monterrey, y en casi 20 años no ha habido huelgas en el sector industrial.

La inversión en educación supe-rior es de 5 mil 800 millones de pe-sos, 21% del monto nacional. El 1% del pib de la entidad está dedicado a la ciencia, la tecnología y la inno-vación, es decir el doble también del promedio nacional: 0.5%. La numeralia relativa a la formación de talentos muestra que la apuesta de la entidad es la correcta.

Nuevo León tiene más de 330 instituciones de educación superior, públicas y privadas, 93 de las cuales están orientadas a las ciencias y las ingenierías. Hay cuatro universidades que gozan de un alto prestigio, el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, la

lo apremiante que resulta la apues-ta por la sociedad y la economía del conocimiento: Tomemos como ejemplo el caso

de Corea, que en los años se-tenta tenía un pib per cápita del orden de 300 dólares anuales y una inversión en cti [ciencia, tecnología e innovación] de 0.5% del pib. Hoy en día, con una inversión en el cti de más de 4%, ha incrementado su pib per cápita 90 veces hasta llegar a 27 mil 221 dólares anuales. México por su parte, en la mis-ma época, invertía el 0.3% del pib aproximadamente y contaba con un pib per cápita muy su-perior al de Corea: 960 dólares. Para 2015, el pib per cápita de México solamente había crecido siete veces y se ubicaba apenas por encima de 9 mil dólares, con un incremento mínimo en la inversión en cti con respecto al pib que llega a 0.5%.

Se nos está haciendo tarde, y Nuevo León apuesta por remontar la brecha.

¿Por qué el piit en Nuevo León?

Son varios los indicadores que, junto al espíritu emprendedor, vuelven a Nuevo León tierra propicia para una apuesta de esta magnitud. En Monterrey, capital

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Nanotecnología y biotecnología

Un reporte de la bbc de 2014 establece parámetros acerca del crecimiento del sector de la nanotecnología a nivel global. El mercado de los nanomateriales, que ascendía en 2013 a casi 20 mil mdd, superaría los 50 mil mdd para 2019. El de nanoherra-mientas, de cerca de 4 mil mdd, llegaría a poco más de 10 mil mdd. En un estudio también de la bbc de 2013 se traza el perfil de las compañías según su tamaño: el 77% son pequeñas y medianas, el 19.3% son grandes y 3.7%, joint venture y subsidiarias.

El cluster de nanotecnología en el piit arrancó en 2009 y lo preside Joel Gutiérrez Antonio, a la vez director general y ceo de Nanomateriales. Para entonces, no había ni empresas con capa-cidad de adoptar aplicaciones, ni infraestructura para escalar proyectos, ni capital humano en el área, mucho menos una indus-tria y productos de carácter local, reporta el documento Cluster de nanotecnología de Nuevo León. Esas no eran limitaciones, sino áreas de oportunidad. A través del rediseño de la agenda edu-cativa, el desarrollo de infraes-tructura y la atracción de capital humano especializado, el hori-zonte cambió en una década.

a proyectos de investigación y de-sarrollo en el mismo lapso, de los cuales 397 millones correspondie-ron a 2016, en su mayoría (90%) para proyectos en vinculación.

A nivel industria, Nuevo León tiene 541 empresas con activida-des científicas y tecnológicas, las incubadoras tradicionales, y cinco de alto impacto, más dos asocia-ciones de capital ángel y capital de riesgo. El Fondo Nuevo León para la Innovación (Fonlin), aporta a su vez un capital semilla de hasta 200 mil dólares por proyecto, para 52 startups, que generaron ventas de más de 47 mdp y crearon 179 empleos directos y 130 indirectos, a 2015. Otros 23 proyectos están a la espera de recibir un apoyo acu-mulado de 33.38 mdp más. (Para mayor información sobre la crucial participación de la iniciativa priva-da, ver los recuadros.)

Por su parte, el I2T2 y la Secretaría de Desarrollo Económico de Nuevo León ejecutan tres programas. Uno es el Programa de Apoyo al Emprendimiento mediante la Innovación Abierta, que supone una coinversión de 36 mdp por parte del Banco Interamericano del Desarrollo y el Instituto. A la fecha, el programa cuenta con 32 empresas que participan en cinco comunidades colaborativas y 30 más en proceso de capacitación.

El segundo es el de Fondos Mixtos del Conacyt (Fomix) con más de 2 mil 450 mdp asignados a proyectos de innovación e infraes-tructura entre 2009 y 2016, de los cuales 1 millón 200 mil son aporta-ciones del estado y la federación.

Uno más es el Programa de Estímulos a la Innovación (pei), también del Conacyt: 2 mil 461 mdp

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DataSocios del PIIT y montos invertidos

Categoría Socio Monto(dólares, salvo donde se indica)

Centros de tecnología de empresas

Arris (Centro de Ingeniería y Diseño Motorola) 7 millones

PepsiCo-Gamesa (Centro Global de Innovación en Horneados y Nutrición de PepsiCo)

s/d

Sigma Alimentos (Centro de Tecnología) 3 millones (primera etapa)

Monterrey IT Clúster 19 millones (empresarios: 70%; Gobierno de Nuevo León: 24%; Gobierno federal: 6%)

Laboratorio Nacional de Informática Avanzada, Lania

1.5 millones

Prolec-General Electric (Centro de Investigación Aplicada)

s/d

Viakable (Centro de Tecnología e Investigación)

7 millones

Katcon (Instituto para la Innovación y Tecnología, KIIT)

3 millones (primera etapa)

Metalsa / División Automotriz Grupo Proeza (Centro de Investigación y Desarrollo de Ventajas Competitivas, Cidevec)

10 millones

CAINTRA (Centro de Vinculación Tecnológica) 1.2 millones

Schneider Electric Más de 65 millones

ANCE (Centro Tecnológico y de Innovación) s/d

Consorcio Papelero Mexicano, Copamex (Centro de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación)

1.3 millones

Clúster Automotriz de Nuevo León y Grupo SSC (Driven Claut Innovation Center)

260 millones de pesos (primera etapa)

SunPower Corporation* (Centro de Investigación en Energía Solar)

s/d

Cemex* s/d

Asociación de Pymes (Instituto Mexicano de Investigación y Tecnología de Plástico y Hule, IMITPH)

3.5 millones

Categoría Socio Monto(dólares, salvo donde se indica)

Centros de universidades

UANL (Centro de Innovación y Desarrollo en Ingeniería y Tecnología, CIIDIT)

30 millones

ITESM (Innovación y Desarrollo Estratégico de Productos)

12 millones

Universidad de Texas (Centro Global de Innovación y Emprendimiento)

8 millones

UDEM (Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico de Empaque y Tecnologías de Identificación, ABRE)

50 millones de pesos

ITNL (Centro de Investigación e Innovación Tecnológica)

12 millones

Polo Universitario de Tecnología Avanzada UNAM (Facultad de Química, Facultad de Ingeniería,* Instituto de Ingeniería*)

27 millones

UANL (Centro de Investigación en Biotecnología y Nanotoxicología*)

s/d

UANL (Data Center*) s/d

Centros públicos Instituto de Agua de Nuevo León, IANL 3 millones

IPN (Centro de Investigación y Estudios Avanzados, Cinvestav, Unidad Monterrey)

33 millones

Conacyt (Centro de Investigación en Materiales Avanzados, Cimav)

12 millones

Conacyt (Centro de Ingeniería y Desarrollo Industrial, Cidesi, Unidad Monterrey)

9 millones

Centro de Investigación y Asistencia en Tecnología y Diseño del Estado de Jalisco, CIATEJ)

8 millones

Instituto de Investigaciones Eléctricas Campus Monterrey, IIECM

12 millones

Centro de Investigación Científica y de Educación Superior de Ensenada, CICESE, Unidad Monterrey

700 mil

Conacyt (Centro de Investigación en Matemáticas, Cimat)

Conacyt (Centro de Investigación en Química Aplicada, CIQA*)

s/d

NOTA : Todos los centros están en operación, salvo los que se indican con un asterisco (*), que en 2015 estaban

aún en desarrollo.

FUENTES: Jaime Parada Ávila, Monterrey, Capital internacional del conocimiento y la manufactura, Instituto

de Investigación y Transferencia Tecnológica de Nuevo León, México, 2015; y Jaime Parada Ávila, Presentación

de avances en el Parque de Investigación e Innovación Tecnológica, Instituto de Investigación y Transferencia

Tecnológica de Nuevo León, México, 2016.

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zan como empresas residentes Nanomateriales, Nanomat y Bintic.

El cluster de biotecnología, que encabeza César Esquivel Téllez, despunta también. La incuba-dora arrancó en 2014 con una inversión de 6.1 mdd. Para 2015, con un área de 4 mil 95 metros cuadros, de los cuales 2 mil 800 son de construcción, tenía cuatro plantas piloto, cuatro laborato-rios de pruebas, más la asesoría de negocios y espacios para nuevas empresas. Las áreas en las cuales se centra son las de desa-rrollo de bioproductos enfocados al campo y las industrias avícola y ganadera.

Para esas fechas, dos empre-sas se encontraban en fase de preincubación: la de Abonos Biológicos, que se ocupa de biofertilizantes líquidos con base en bacterias y hongos, y Biolets, dedicada a la biorremedación y generación de biocombustibles y biomasa. Tales esfuerzos con-gregan a 20 profesionistas y 15 empleados de las empresas en proceso de incubación, y proyec-ciones anuales de tres a cuatro empresas sumándose a la apues-ta. Las compañías residentes son Genetric, Eatlimmo y Biogea.

El mensaje es claro y contunden-te. Si queremos un futuro, hay que invertir de inmediato en la socie-dad del conocimiento. t

La apuesta no es gratuita. Según datos del inegi de 2016, hay 16 mercados de Nuevo León donde impacta la nanotecnolo-gía, con importantes valores de producción a nivel nacional. En orden alfabético: aeroespacial y aeronáutica (16 mil mdp), alimen-tos y agroindustrial (980 mil), automotriz y autopartes (1 millón 426 mil), cemento y concreto (97 mil), cerámicos (32 mil), electró-nica y óptica (103 mil), energía (416 mil), industria química y de procesos (645 mil), metalmecá-nica (126 mil), papel (162 mil), pintura (45 mil), plástico (194 mil), salud (194 mil), textil (159 mil), tratamiento de agua (91 mil) y vidrio (47 mil).

Para 2015, con una inversión de 7.6 mdd, un terreno de 5 mil 200 metros cuadrados de los cuales han sido construidos 1,500, la incubadora de nanotecnología contaba con seis plantas piloto, laboratorio de pruebas, asesoría de negocios y áreas para nuevas empresas. Las prioridades son el desarrollo de aplicaciones con propiedades antibacteriales, la protección uv, el reforzamiento mecánico y el control solar. El per-sonal ascendió a 20 profesionistas, más 15 empleados en las empresas en incubación, y expectativas de tres a cuatro empresas más por año. En la incubadora se locali-

La meta, para 2018, es lograr que el 30% de los proyectos de na-notecnología a nivel nacional ocu-rran en Nuevo León. Se alcanzaría la cifra de 300 proyectos vincula-dos, 16 aplicaciones para apoyar escalamientos, más de 15 produc-tos desarrollados y cinco nuevas empresas, tres de ellas en fase comercial. De ser así, para el plazo previsto, un 40% de las empresas de la entidad habría adoptado apli-caciones y se alcanzarían más de 50 visitas académicas e industria-les para conocer y ampliar el eco-sistema en la entidad. El cluster, igualmente, alcanzaría su autosus-tentabilidad económica, a 10 años de su apertura.

Desde la perspectiva de la tri-ple hélice, a lo largo del cuatrienio 2016-2019 se presentarían 15 pro-yectos anuales a Conacyt y el Ins-tituto Nacional del Emprendedor, dándosele prioridad a aquellos que cumplan con la reducción de cos-tos, mejora de atributos y propie-dad intelectual. Una vía más para ahondar los vínculos academia-em-presa es la creación del Comité de Escalamiento Industrial, que orien-taría proyectos que aterricen nue-vos productos en el mercado, entre otras funciones. Nano Monterrey Forums, por su parte, se ha vuelto el foro especializado con más im-pacto en México, y aspira a conver-tirse en un referente internacional.

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Directorio de colaboradores 95Enero - Marzo de 2017

Página 8RENÉ A. HERNÁNDEZ labora en el área de Asuntos Económicos de la CEPAL.

NANNO MULDER encabeza la Unidad de Comercio Internacional de la División de Comercio e Integración Internacional de la CEPAL.

PIERRE SAUVÉ es director de Programas Externos y Vinculación Académica en el Instituto de Comercio Mundial de la Universidad de Berna.

Páginas 8 y 23ALFREDO HUALDE es doctor en Estudios Latinoamericanos por la UNAM, integrante del Departamento de Estudios Sociales del Colef y editor de la revista Frontera Norte.

Página 12ANDREI VAZHNOV es director acadé-mico del Instituto Baikal y autor de los libros La red de todo: Internet de las co-sas y el futuro de la economía conectada e Impresión 3D: Cómo va a cambiar el mundo.

Página 15ANDRÉS LÓPEZ es doctor en Economía por la Universidad de Buenos Aires (UBA). Integrante del Instituto Interdisciplinario de Economía Política en la UBA, se especializa en teoría eco-nómica, desarrollo económico, macro-economía y economía internacional.

DANIELA RAMOS es maestra en Econo-mía por el Instituto Torcuato Di Tella. Forma

parte del Centro de Investigaciones para la Transformación (Cenit). Se enfoca actual-mente modelos de negocios para empresas latinoamericanas con inversiones en Asia.

Página 19CLAUDIA SCHATAN es maestra en Economía por la Universidad de Cambridge. Ha sido consultora en la CEPAL.

Página 23JORDY MICHELI es doctor en Estudios Urbanos por la UAM y profesor-inves-tigador de la misma universidad.

Páginas 30 y 34GUILLERMO MÁYNEZ GIL es maestro en Estudios Internacionales por la Universidad Johns Hopkins. Su carrera profesional ha transcurrido por el Gobierno fede-ral, el sector privado y la consultoría.

Páginas 38 y 42ARIEL RUIZ MONDRAGÓN es editor. Estudió Historia en la UNAM. Ha colabo-rado en revistas como Metapolítica, Replicante, Etcétera, Este País y Alcaldes de México <[email protected]>.

Página 46CÉSAR GUERRERO es director de Relaciones Bilaterales de la Dirección General de Relaciones Internacionales de la SEP. Ha publicado artículos en Foreign Affairs Latinoamérica y Este País.

Página 50YUVAL NOAH HARARI es historiador y es-

critor. Profesor en la Universidad Hebrea de Jerusalén, su libro anterior es Sapiens, una breve historia de la humanidad.

Página 52GABRIELA GÁNDARA es doctora en Administración Pública por la Universidad de Konstanz. Fue consejera comercial de México en Alemania y directora de Asuntos Económicos en la Cancillería.

Página 70DUDLEY ALTHAUS es reportero en The Wall Street Journal. Ha dado cober-tura a México, Latinoamérica y otras regiones por casi tres décadas.

CHRISTINA ROGERS es reportera so-bre automóviles en la oficina de Detroit de The Wall Street Journal. Se especia-liza en la Ford Motor Company.

Página 76ALEJANDRO NEGRÍN es embajador de México en Polonia. En la Secretaría de Relaciones Exteriores, ha sido di-rector general para Europa y direc-tor general de Derechos Humanos y Democracia. Es diplomático de ca-rrera con rango de embajador.

Página 80BEATA WOJNA es embajado-ra de Polonia en México.

Página 83GERARDO OCHOA SANDY es periodista y es-critor <[email protected]>.

Invitamos a nuestros lectoresa hacernos llegar sus comentarios al correo:

[email protected]

DIRECTORIODE COLABORADORES

Aclaración: la ficha biográfica de Francisco Alba publicada en el número anterior contiene errores. Corregimos: Alba, economista y demógrafo, es profesor e investigador en El Colegio de México. Ofrecemos una disculpa al autor.

A vuelo de pájaro96 Comercio Exterior 9

aviones y puso las universidades, el

estado hizo política pública y hoy

los hombres y mujeres campesinos

de las zonas vecinas pueden ir a

trabajar a Samsung. Págs. 47-48.

14. Los parques tecnológicos y científicos

son un mecanismo muy apropiado

[para atraer y crear empresas que

generen productos y servicios basados

en la creación de conocimiento].

Para que tengan éxito es necesario

garantizar el acceso al recurso

humano especializado, ese es

para mí el gran reto. Pág. 45.

15. No debemos perder de vista que

el futuro se construye resolviendo

retos básicos. Estos son, según mi

opinión, que desde la educación

básica se proporcione enseñanza

sobre las tecnologías digitales y el

conocimiento del inglés. Pág. 43.

16. Ocurre algo interesante… antes,

una empresa extranjera que quería

invertir en México iba primero con

la Secretaría de Economía… ahora

la primera oficina que visitan es

Conacyt, porque suelen ser empresas

de alta complejidad tecnológica

que lo primero que necesitan

saber es si México tiene el capital

humano calificado. Pág. 37.

17. Es realmente un pequeño milagro

que en menos de cinco segundos

podamos encontrar el libro que

queremos entre millones de títulos…

Buscar una aguja en el pajar es nada

comparado con lo que le pedimos

a Google todos los días. Pág. 12.

18. Uber conecta a los taxistas con los

pasajeros y en el proceso crea un

mercado líquido para millones de

vehículos ociosos, juntando el auto

y el pasajero sin importar dónde

estén… Y esta capacidad de brindar

liquidez a los activos físicos va a

sacudir un ámbito tras otro [de la

actividad económica]. Pág. 14.

y exportadoras de los países de la

región [América Latina]. Pág. 16.

8. Entre 2003 y 2012 el sector TIC

[tecnologías de la información y

la comunicación] en México se

expandió a un promedio anual

de 8.6% en valores constantes,

considerablemente mayor que el

promedio anual de 2.8% registrado

por el PIB en el mismo lapso. Pág. 20.

9. Hay que destacar un crecimiento

de 11% anual en el PIB del sector

[telecomunicaciones], que es el más

alto del país [México]. En usuarios

de internet, de 2012 a 2015 pasamos

de 41 millones a 62 millones. Es

un salto enorme, de más de 20

millones de personas. Pág. 30.

10. Con la Red Compartida se van a

detonar otros servicios, principalmente

el internet de las cosas, el mundo

de los sensores, las aplicaciones

industriales, las aplicaciones de salud…

porque vamos a conectar todo lo que

hacemos; realmente avanzaremos con

esta nueva infraestructura. Pág. 33.

11. México va en la dirección correcta.

Ahora nada más necesitamos

apretar el acelerador. Pág. 87.

12. Lo que ahora debemos hacer es voltear

a Asia, voltear a Europa, y para ello hay

que tener una oferta más sofisticada

de productos y servicios. Pág. 88.

13. También está la ruta 57, en Querétaro.

Ahí no había nada, era un estado

agrícola, si acaso una inversión de

John Deere para hacer tractores. Hay

quien pensó que podíamos hacer

1. En la Revolución Industrial, quien

poseía las máquinas era capaz de

dar trabajo y de reproducir el capi-

tal. En la época de la abundancia de

datos, ¿quién será capaz de crear

más valor? Quien pueda transfor-

marlos en sabiduría. Pág. 49.

2. El conocimiento es el epicentro de

la innovación en los servicios y uno

de los factores determinantes de la

competitividad internacional. Pág. 10.

3. La gran ventaja actual es que uno pue-

de construir una enorme economía,

un país muy rico, en una generación.

El problema es que si no lo hace, la

brecha entre [países] ricos y pobres

crece más rápidamente de lo que crecía

hace uno, dos o cinco siglos. Pág. 40.

4. Los SBC [servicios basados en el

conocimiento] se han constituido

en uno de los principales focos de

generación de innovaciones y ganan-

cias de productividad, así como de

demanda de personal calificado en

las economías modernas. Pág. 16.

5. Expresados en términos de valor

agregado —como debe hacerse—, los

servicios ocupan ya una porción domi-

nante del comercio mundial. Pág. 9.

6. Suele afirmarse que los servicios

empresariales constituyen “el pe-

gamento que une a estas cadenas

[mundiales de valor]”. Pág. 9.

7. Los SBC [servicios basados en el

conocimiento] pueden ser un ca-

nal no solo para generar empleos

y divisas, sino también para diver-

sificar las estructuras productivas

A VUELO DE PÁJARO / Síntesis temática del número

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NUEVA ÉPOCANÚMERO 9 ENERO-MARZO2017ISSN: 2395-8324$ 45.00

MÉXICO

EL COMERCIO DEL CONOCIMIENTO:economía del siglo XXI


el comercio del conocimiento: economía del siglo xxiy ariel ruiz mondragón 30 la red compartida,...

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