eines per a la participaciÓ ciutadana bases, … · fernando pindado (coordinador) Óscar rebollo...

EIN

ES

PE

R A

LA

PA

RTI

CIP

AC

IÓ C

IUTA

DA

NA

. B

AS

ES

, MÈ

TOD

ES

I T

ÈC

NIQ

UE

S

6

6

6

6BASES, MÈTODES

EINES PER A LA PARTICIPACIÓ CIUTADANA

I TÈCNIQUES

BASES, MÈTODESEINES PER A LA PARTICIPACIÓ CIUTADANA

I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 3

Fernando Pindado (coordinador)Óscar Rebollo IzquierdoJoel Martí Olivé

6


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 5

© Diputació de BarcelonaOctubre de 2002

Disseny de la coberta: Estudi Accent

Producció: Institut d’Edicionsde la Diputació de Barcelona

Impressió: Policrom, SA

DL: B-42606-2002

La participació ciutadana en les polítiques públiques és una de les vies més innovadores en el perfeccionament de la democràcia. Amb la Col·leccióPapers de Participació Ciutadana, la Diputació de Barcelona aporta reflexions,experiències i investigacions per afavorir el debat sobre l’associacionisme i la democràcia participativa en el món local.

Col·lecció coordinada pel Centre per a la Participació Ciutadana de l’Organisme Autònom Flor de Maig

[email protected]/flordemaig/participacioTel. 934 020 714

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 6

7


I TÈCNIQUES

SUMARI

Presentació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Introducció al contingut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

PRIMERA PARTLES BASES POLITICOMETODOLÒGIQUES

El projecte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17La participació ciutadana no s’improvisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Participar per legitimar o participar per transformar . . . . . . . . . . 18Un procés educatiu... per ser transformador . . . . . . . . . . . . . . . 18Necessitem un projecte... per això el construïm . . . . . . . . . . . . . 19Procés i moments participatius . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Els actors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Preguntes per dissenyar estratègies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Els lideratges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Cadascú el seu paper: contra el populisme . . . . . . . . . . . . . . . . 24Qui és un expert? Contra la ideologia tecnocràtica . . . . . . . . . . 25Quantitat i representativitat dels participants: de sabers,

de discursos, d’interessos i de minories . . . . . . . . . . . . . . . . 25Participació de base individual versus participació de base

associativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

El procés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Consens i conflicte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Participar és decidir? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Les regles del joc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Planificar el procés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 7

8


I TÈCNIQUES

SEGONA PARTMÈTODES I TÈCNIQUES PER A LA PARTICIPACIÓ

Les grans fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Actors i relacions. El mapa social com a eina per

recrear les xarxes existents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Els mètodes i les tècniques al servei de la comunitat . . . . . . . . 38Els tallers de participació: moments en el procés . . . . . . . . . . . 39Obrint i tancant: tècniques per diagnosticar, proposar, decidir,

programar o avaluar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Tècniques per reforçar posicionaments

o per estimular el consens? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Qui participa en un taller? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Algunes pautes per organitzar i monitoritzar

tallers de participació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

ANNEX I TÈCNIQUES PER AL TREBALL AMB ELS GRUPSTècniques de treball grupal i aplicabilitat

amb relació als objectius . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Visions de futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Camps de força . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Anàlisi causa-efecte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Mapa de poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Impacte de futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Estudi de cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Grups nominals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Jurat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Decisió per votació directa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Arbre de decisió . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Matriu de criteris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Diagrama de flux i de matriu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

ANNEX II DOS FORMATS DE TALLERS PARTICIPATIUS

EASW (European Awareness Scenario Workshops) . . . . . . . . . . 77Els consells ciutadans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 8

PRESENTACIÓ

«És urgent, doncs, la tasca de construir nous processos socials que facinsostenible la vida en societat i, la veritat sigui dita, no se’ns acut res perpoder fer-ho sense la participació de la gent; ja sigui per perseguir un repar-timent millor dels recursos, ja sigui per garantir que aquells que no siguinrenovables no s’esgotin. Encara que, és clar, no ens referim pas a qualsevoltipus de participació ciutadana. Ens referim a processos participatius quetenen un fonament polític i metodològic que aposta per enfrontar-se a aquestrepte.»

Amb aquest paràgraf els autors finalitzen la introducció d’aquest nou dossierde la col·lecció «Papers de Participació Ciutadana» que presenta de formaordenada els principals factors reguladors dels processos participatius, i fa ladescripció d’una sèrie de tècniques que podem emprar per a la realitzaciód’aquestes pràctiques.

Fugint amb claredat de presentar un receptari de metodologies i tècniquesparticipatives uniforme, i pensant en l’adaptació necessària dels processosparticipatius a cada tipus de realitat territorial, d’actors participants i delsseus interessos, els autors coincideixen plenament amb els objectius princi-pals de la present col·lecció: facilitar recursos pràctics als responsables de lagestió local, i fomentar el coneixement i la divulgació d’una nova forma degovernar i de mantenir les relacions entre la ciutadania i els governants.

Vull agrair als professors Joel Martí i Óscar Rebollo el treball realitzat i llurcontribució a la divulgació d’aquestes pràctiques participatives, que poten-cien una planificació prèvia i un disseny metodològic adaptat a cada realitat,els quals són, en definitiva, la clau de la seva validesa posterior.

Pere Alcober i SolanasPresident de l’Organisme Autònom Flor de MaigDiputat delegat de Participació Ciutadana

9


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 9

INTRODUCCIÓ AL CONTINGUT

Totes les societats que coneixem mantenen desigualtats entre els seus membres. Aquestes desigualtats són i hanestat, a través de la història, de diferent ordre. S’han plasmat, evidentment, en el terreny econòmic, i així, sempreens trobem amb persones i grups que disposen de molts més recursos econòmics que d’altres. El mateix passaen l’àmbit cultural, amb persones i grups que han tingut, més que d’altres, accés garantit a la informació, l’edu-cació i els continguts culturals dominants; siguin aquests els que siguin.

Totes aquestes desigualtats han tingut, alhora, com no podia ser de cap altra manera, una plasmació en el terrenypolític. Així ha estat, doncs, en la gestió dels assumptes públics, en la presa de decisions sobre els aspectes queafecten el conjunt de la comunitat o que tenen a veure amb els interessos generals. En aquests casos, mentrealguns individus o grups tenen i han tingut històricament una enorme capacitat d’intervenir, d’altres, en canvi,queden al marge d’aquestes decisions.

La desigualtat, ja sigui econòmica, cultural o política, està i ha estat sempre present en les societats humanes.Encara que també és cert que les característiques i les condicions d’aquesta desigualtat no han estat sempre lesmateixes. Per a algunes, i només per a algunes, de les societats capitalistes de la nostra era s’obren, a través delsegle XX, noves possibilitats d’igualitarisme.

Si ens centrem en les desigualtats polítiques, les relatives a les oportunitats que tenen els diversos grups socials perintervenir en la gestió dels assumptes públics, el segle XX pot ser vist com un període realment excepcional on, perprimera vegada a la història, es generalitzen bastant els drets polítics entre el conjunt dels ciutadans. Hi haurà excep-cions, com les que tenen a veure amb l’edat, que fan que solament els que tenen més d’una certa edat poden parti-cipar plenament en la vida política; o amb el gènere, ja que el reconeixement dels drets polítics entre homes i donesno s’ha fet igualitari fins fa molt poc. Però un cop acabat el segle XX, podem dir que ha estat un període excepcionaldes del punt de vista de la superació de certs nivells de desigualtat política, ja que, en el terreny formal i legal, aques-ta igualtat política es reconeix, encara que les desigualtats econòmiques continuen existint i condicionant el mapa socialon es dibuixen la resta de les desigualtats. Dit d’una altra manera, en el pla legal i formal, dues persones molt diferentsentre si, des del punt de vista econòmic, tenen en el terreny polític els mateixos drets i deures. Alguns autors, perexemple, s’han referit al segle XX com el segle de la inclusió política, de la participació política de la classe obrera. Encanvi, s’ha tractat històricament d’un col·lectiu que havia de sumar les desigualtats econòmiques i culturals que patia ambla desigualtat política que suposava no poder intervenir en la gestió dels assumptes públics, per no tenir dret a vot, perexemple, o dret a presentar-se com a electes en els comicis electorals, o no tenir drets de reunió i associació, etc.

En definitiva, el segle XX ha estat per a molts ciutadans, en alguns països, el segle de la política. Generalitzant molt,sense matisar segons països i circumstàncies històriques, en aquest segle es consoliden els principals drets deciutadania i, concretament, els drets polítics, s’expressen lliurement les idees, etc. Es tracta de drets formals,certament, i que després són més o menys efectius segons si es pateixen o no altres tipus de desigualtats, peròno podem negar-li, a la història, l’evidència de les transformacions que en aquests països ha protagonitzat elmoviment obrer i les seves organitzacions sindicals i polítiques.

Encara que el segle XX pot ésser considerat com el segle de la política, durant l’últim quart de segle, a partir de la dècada dels setanta, són molts els autors que comencen a constatar una frenada, fins i tot un endarreri-

11


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 11

ment, en les tendències igualitàries en comparació de les dècades anteriors, i això és també evident en elterreny polític.

El segle que ha vist néixer i consolidar els partits polítics, especialment els d’esquerres, que va assistir a la quasigeneralització del sufragi, o dels drets de reunió i associació, ara veu com en els últims anys certes tendències escomencen a invertir i, d’aquesta manera, a partir dels setanta, es comença a parlar de crisi de la política, o criside la vella política amb relació a la manera en què aquesta s’havia institucionalitzat durant l’última centúria. Tot aixòno es pot generalitzar per a tots els països. Espanya, per exemple, s’apunta a aquest carro molt tard; i així, quanalguns parlen de crisi de la vella política democràtica, aquí encara s’està lluitant per aconseguir un sistema políticque la pugui garantir.

La vella política

Quan ens referim a la vella política normalment estem parlant del sistema polític de la democràcia representativa. Ésa dir, un sistema basat en els drets dels ciutadans i ciutadanes, a partir de certa edat, a escollir els representantsperquè executin les tasques de govern de l’Estat. Ens referim també, en segon lloc, a les organitzacions, als partitspolítics principalment, que s’encarreguen de preparar programes electorals i elaborar candidatures per presentar ales eleccions. Finalment, ens referim a d’altres organitzacions socials, com sindicats, moviments socials i ciutadans,grups d’interès, etc. que intenten, de vegades, fer pressió i, d’altres, arribar a acords amb els governs i els partits perinfluir en les decisions de l’Estat. Ara intentarem, tot seguit, veure fins a quin punt aquesta política està en crisi.

Nosaltres opinem que actualment és possible identificar dos tipus de símptomes que, d’alguna manera, ens parlend’aquesta crisi de la vella política o, si es vol, de la democràcia representativa. Un tipus de símptoma té a veureamb la capacitat de l’Estat per governar aspectes crucials de la vida en societat, com el control i la distribució delsrecursos, la salut pública o la preservació del medi ambient, per exemple. L’altre símptoma té a veure amb lacapacitat dels ciutadans per governar l’Estat, i que aquest no actuï com un poder al servei de determinats interes-sos particulars o corporatius.

Des del primer punt de vista, cada vegada són més evidents els símptomes que apunten la debilitat de l’Estat perprendre un determinat tipus de decisions. Entre els analistes i estudiosos que hi busquen explicacions, uns es fixenen aspectes més interns, d’organització, burocràtics o de les lluites pel poder. D’altres diuen que vivim en un móncada vegada més interdependent o globalitzat. D’altres, perquè és el mercat, el poder econòmic cada cop mésconcentrat només en algunes mans, el que dicta als estats les decisions que han de prendre i no pas a l’inrevés.El cas és que resulten no ja evidents, sinó explícites, les limitacions que tenen els estats per governar la societaten el seu conjunt i, en especial, aquells aspectes que afecten el model econòmic imperant. Tot això no es refereixnomés a les grans decisions de la política econòmica en l’àmbit estatal o europeu; també es plasma en l’àmbitlocal. Àvids per atreure recursos i inversions cap al seu territori, molts poders locals es mostren absolutamentsubmisos davant de les condicions que poden exigir els portadors de la inversió, ja siguin de tipus fiscal, urbanís-tic o de qualsevol altra mena.

També podem parlar de certa incapacitat de l’Estat per governar la societat quan aquest s’ha d’enfrontar davantels nous reptes i contradiccions que es plantegen actualment i que, principalment, estan relacionats amb el mediambient, la immigració i amb les tendències cap a la dualització de les estructures socials.

12


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 12

En la mesura que tota tasca de govern, per ser quelcom més que mera administració, porta implícita una dimen-sió de lideratge, podem assenyalar precisament aquesta carència, la de lideratge, juntament amb l’escassetat derecursos, és clar, com una de les més evidents rèmores a l’hora d’enfrontar-se a aquestes noves contradiccions;almenys des de plantejaments que anomenarem igualitaristes, per anar-nos entenent.

Finalment els assumptes interns, amb perdó, també tenen la seva importància. Tot allò que assenyalàvem relacio-nat amb les lluites de poder, les resistències burocràtiques, les capelles tecnocràtiques... i les males companyies,suposen una forta limitació a la capacitat de lideratge i gestió que exigeix la tasca de govern.

El segon tipus de símptomes, els que tenen a veure amb la capacitat de la societat per governar l’Estat, afloren ala superfície en forma de partits polítics cada vegada més corporatius i professionalitzats, a més de fortamentjerarquitzats. També ho fan en forma de pràctiques corruptes que, independentment de la seva envergadura real,deslegitimen clarament l’acció política i distancien els polítics de la societat i dels ciutadans. També trobem símpto-mes que reflecteixen l’absència de bases socials sòlides i la pobra vida interna de la majoria dels partits polítics.Però, entre tots, potser l’evidència més clara de la debilitat dels drets de la ciutadania política es troba en l’escas-sa o nul·la capacitat que tenen molts ciutadans perquè l’Estat tingui en compte la seva situació i les seves deman-des a l’hora de prendre decisions.

Un cop vistos els símptomes, pensem que és possible parlar de certa crisi en allò que anomenen la vella política,crisi que enforteix els grans interessos econòmics i que debilita la capacitat de la majoria dels ciutadans perprendre part en la gestió dels assumptes que els afecten. Per la seva banda, l’Estat es deslegitima com a àrbitred’interessos i es debilita la seva autonomia de govern.

Els temes locals i la vella política

Govern local, desenvolupament local i pactes locals potser són els tres pilars sobre els quals s’ha fonamentat unacerta resposta a la crisi dels setanta. Crisi que nosaltres hem identificat de frenada o endarreriment de les oportu-nitats igualitaristes: econòmiques, culturals i polítiques.

Davant l’evidència que les grans decisions s’escapen del control de la gran majoria de la població, ja que realmentsón molt pocs –encara que molt poderosos– els que les prenen i se’n beneficien, resten, per a aquells que lespoden aprofitar, el que podríem anomenar les microoportunitats, ja siguin aquestes de govern (Govern local), dedesenvolupament econòmic (desenvolupament local), o de regulació concertada (pactes locals).

El Govern local, amb escassetat de recursos però molt proper als ciutadans i als seus problemes, ha estat reivin-dicat per alguns com el nivell de govern de l’Estat que millor pot aplicar les polítiques públiques en certs àmbitsdel benestar, o en la gestió del territori, per exemple.

En sintonia amb el protagonisme del govern local, i del seu lideratge, s’ha plantejat també el desenvolupamentlocal a microescala: com a resultat de certa reorganització dels recursos endògens per aprofitar millor les oportu-nitats que dóna el propi territori, els seus agents, i les demandes i necessitats, com també els recursos delsdiferents grups socials que componen la comunitat local.

13


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 13

Perquè aquest tipus de desenvolupament sigui possible, cal que els agents socials locals es comprometin. Espromouen, així, certes pràctiques microcorporatistes, d’articulació de pactes socioeconòmics a escala local.

S’ha de fer constar que tant en l’àmbit polític com socioeconòmic, es tracta en bona mesura d’una simple reduc-ció d’escala. On abans hi havia governs estatals forts i amb capacitat de lideratge, que organitzaven fins a un certpunt les condicions de producció i distribució dels recursos (a través de les polítiques econòmiques, fiscals i debenestar), i intentaven construir pactes socials amb els sindicats i les organitzacions empresarials, es plantejadurant els últims anys la necessitat de governs locals que facin més o menys el mateix paper amb els recursos,les oportunitats i els agents socials a escala local.

Val a dir sobre les noves estratègies locals, ja siguin de govern, de concertació o de desenvolupament econòmic,que efectivament han produït en els últims anys bones pràctiques que són exemples a continuar, però que s’hateoritzat més que practicat, i que, en bona mesura, això ve donat per la incapacitat d’aquells que les hauriend’haver liderat, tant administracions com organitzacions. I és, precisament, per enfortir que ambdós reclamen laparticipació de la ciutadania. Conjuntament, aquella i aquesta, han de protagonitzar noves formes de fer novespolítiques.

La nova política i la participació ciutadana

Per descomptat, les coses poden continuar com fins ara. Fins i tot, està calculat que poden empitjorar encara mésdurant els propers anys. Per descomptat, també, els que estan còmodament instal·lats en la situació actual pocacosa faran perquè les coses canviïn. Però el model és insostenible. És insostenible socioeconòmicament, perquèés brutalment desigual i condemna moltíssima gent a la pobresa, a la inseguretat i a l’absència total d’oportuni-tats. És insostenible políticament, perquè el mercat ha endeutat l’Estat, desvirtuant la sobirania que correspon ala societat civil, i per la incapacitat que demostra l’Estat per gestionar el conflicte social que es deriva de la insos-tenibilitat socioeconòmica. És finalment insostenible, des del punt de vista ambiental, ja que els recursos que sónfonamentals per a la vida humana es consumeixen a un ritme que no permet la seva regeneració natural. És urgent,doncs, la tasca de construir nous processos socials que facin sostenible la vida en societat i, la veritat sigui dita,no se’ns acut res per poder fer-ho sense la participació de la gent; ja sigui per perseguir un repartiment millor delsrecursos, ja sigui per garantir que aquells que no siguin renovables no s’esgotin. Encara que, és clar, no ens referimpas a qualsevol tipus de participació ciutadana. Ens referim a processos participatius que tenen un fonamentpolític i metodològic que aposta per enfrontar-se a aquest repte.

14


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 14

PRIMERA PART

LES BASES POLITICOMETODOLÒGIQUES

15

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 15

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 16

EL PROJECTE

Durant els últims anys, tant el món de les empreses, com el de les administracions públiques i de les associacions,han demostrat un interès creixent per incentivar pràctiques participatives. Les primeres, les empreses, vancomençar abans, i segurament ja ens resulten familiars conceptes com grups de treball, cercles de qualitat od’altres que es refereixen precisament a això, a noves pràctiques managerials que posen l’èmfasi en la possibili-tat que els treballadors puguin participar en les decisions que afecten la qualitat o les despeses, per exemple, delsbéns i serveis que produeixen.

També algunes administracions públiques, ajuntaments normalment, han impulsat durant els últims anys pràctiquesparticipatives de la ciutadania a escala local; ja siguin fòrums i jornades de deliberació de projectes, agendes 21locals, processos participatius, tallers ciutadans, consells sectorials i territorials, o amb d’altres tipus de pràctiques.

Finalment, són moltes les associacions que demostren tenir un interès per incentivar aquest tipus de pràctiques iaconseguir, mitjançant la participació de les seves bases socials i dels seus socis, un major grau d’activitat, o lapossibilitat de construir i impulsar nous projectes associatius, o una major presència pública, més recursos i méslegitimitat social i política.

El nostre interès en aquest document se centrarà en les pràctiques de participació ciutadana, ja siguin en espaisconstruïts i impulsats per l’administració, o en els que puguin protagonitzar associacions i entitats que pretenendefensar interessos generals. No tractarem, doncs, d’altres tipus de pràctiques participatives com, per exemple,les relacionades amb el món econòmic i d'empresa o d’altres de similars.

La participació ciutadana no s’improvisa

Però, així com el món econòmic, empresarial, ha desenvolupat durant aquests anys un cos teoricoideològic, imetodològic, per posar en pràctica experiències de participació directa dels treballadors i s’ha dotat dels recursosnecessaris per fer-ho (les empreses que hi tenien interès, és clar), arribant, fins i tot, a crear departaments especia-litzats dins de l’organització: els nous departaments de recursos humans; en el cas de les administracions i de lesassociacions no ha passat el mateix. S’ha començat més tard i l’experiència acumulada encara és molt minsa. Ésper això que, des d’un temps ençà, es comença a consolidar la idea que la participació ciutadana no es pot impro-visar i es parla que cal desenvolupar cossos metodològics i instruments tècnics que orientin les noves pràctiquesparticipatives amb la ciutadania.

Però en aquest camí, el de la construcció de mètodes i tècniques per posar en pràctica la participació ciutadana,les primeres passes no són ni tecnològiques ni metodològiques, sinó polítiques. Les metodologies participativestenen sempre una base política. Si faciliten o promouen una participació més o menys oberta o restringida; si estracta d’informar, consultar o debatre o decidir conjuntament amb els ciutadans, no és una decisió metodològicani tècnica, sinó política.

Així doncs, cal aturar-se un moment a reflexionar sobre una qüestió crucial, inevitable, i prèvia a qualsevol altra:participació per a què?; és la pregunta política.

17


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 17

Participar per legitimar o participar per transformar

Existeixen, en allò fonamental, dos grans tipus d’estratègies polítiques basades en la participació ciutadana: nosal-tres les anomenem participar per legitimar o participar per transformar.

En el primer cas, la participació com a legitimació, el que es busca per part d’aquells que promouen o impulsenles pràctiques participatives és, com a resultat d’aquestes, que les nostres posicions, objectius, interessos surtinenfortits, però sense estar gaire interessats a canviar-los. En el segon cas, el que es busca no és quedar-se coms’està i on s’està, però més fort, consolidat o legitimat, sinó promoure canvis, transformacions en les quals esconsidera que la participació dels ciutadans és fonamental.

Tant les administracions com les associacions poden, i de fet així ho estan fent, adoptar una o altra estratègia.Poden ser les administracions les que busquin legitimar-se, com també ho poden ser les associacions. De lamateixa manera, tant les unes com les altres poden buscar en la participació ciutadana l’impuls i els recursosnecessaris per canviar les coses, per construir nous projectes; o sigui, per transformar.

Tot seguit, apuntarem algunes reflexions metodològiques, i també alguns instruments, pensant en les potencialitatsde la participació ciutadana com estratègia per promoure canvis socials; s’entén que en la direcció d’unes ciutats i unes comunitats amb expectativa de futur, o sigui, sostenibles tan socialment, com ambientalment i políticament.

Un procés educatiu... per ser transformador

La pràctica ens demostra cada dia que el principal instrument per al canvi és la gent. Nosaltres som els quecanviem i, en fer-ho, aconseguim canviar les coses. A aquest tipus de canvi, l’anomenen educatiu i, per tant, perfer que les coses canviïn, ens hem d’educar; perquè estem parlant del canvi de la gent.

L’educació –el canvi– és en valors, en actituds, en formes de relacionar-se (tant en la cooperació com en el conflic-te) i només és possible des de la pràctica: és la pràctica quotidiana la que, ens agradi o no, ens educa. És peraquest camí que hem de començar a construir de nou, per on es transforma el col·lectiu. No es pot començar lacasa per la teulada.

Entendre els processos participatius com processos educatius és per a nosaltres d’una gran transcendència, jaque ens obliga a fixar l’atenció en aspectes que tot sovint no tenim en compte. Ens referim als aspectes més quoti-dians. Per exemple, es requereix un aprenentatge per treballar col·lectivament. Un dels punts de partida ha de serel d’aprendre a escoltar l’altre, i això es construeix i s’organitza cada cop que tenim reunions, en els torns deparaules, en l’ús dels temps, en les oportunitats perquè tots i totes puguin parlar, etc. Cal tenir cura i organitzartots aquests aspectes.

Fonamentalment, apostar per la participació ciutadana no consisteix a redactar reglaments o crear òrgans ontinguin cabuda els ciutadans, com tampoc no consisteix a convocar més assemblees, almenys en primera instàn-cia. Més aviat exigeix apostar per unes noves formes de fer i relacionar-se amb la ciutadania que permetin treba-llar polítics, tècnics i ciutadans conjuntament en un clima de col·laboració. Com que això no és el que acostuma

18


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 18

a passar, cal que tots aprenguem a fer-ho, hem d’educar-nos i, com ja hem dit, aquest aprenentatge només espot fer amb la pràctica.

Encara que ja ho sabem, és important recordar en aquest punt que el procés educatiu no el podem viure com unsacrifici, com un càstig. Això, potser, seria vàlid per a l’adoctrinament, però no pas per a l’educació. Un procéseducatiu ens ha d’aportar recompenses des d’un punt de vista directament relacional. Per tot això, diem que parti-cipar ha d’ésser també divertir-se, passar-s’ho bé, sentir-se bé, gaudir dels moments de relació.

Necessitem un projecte… per això el construïm

El canvi és, doncs, actitud, predisposició, formes de relació i voluntat de la gent –a més d’instruments, que solenser organitzacions– però, cap a on s’ha d’adreçar aquest canvi? Necessitem un projecte, el nostre projecte, elprojecte pel qual es treballa col·lectivament, el projecte de tots els que estan en el projecte (o almenys el de totsnosaltres i tots els nostres); per això hem de construir-lo, perquè el necessitem.

Quan no existeix aquest projecte col·lectiu i no es comença a construir, llavors s’imposa un projecte particular,d’una de les parts.

Normalment, és l’administració la que marca la pauta, ja que és la que disposa dels recursos i del poder; més queno pas els ciutadans i les seves associacions. En el cas que sigui una administració governada per polítics queaposten per la participació ciutadana, és possible que s’estableixin mecanismes per discutir amb la ciutadaniaparts del seu programa d’actuacions. Tanmateix, fins i tot quan es té en compte les aportacions dels ciutadans,és l’administració la que controla l’agenda: allò que es discuteix i amb què es participa.

El mateix pot passar a la societat civil quan és una associació o un grup de dirigents, per exemple, el que imposal’agenda.

Evidentment, si no hi ha un projecte col·lectiu, no es pot retreure a ningú, sigui associació o administració, quebrindi als altres la possibilitat de discutir el seu. Sempre serà millor que res.

Però si es vol anar endavant amb els processos participatius, si es vol que siguin més els que s’hi impliquin, calconstruir un projecte que sigui de tots, col·lectiu. Està clar que això no és una tasca automàtica, sinó que reque-reix un mètode.

Construir un projecte col·lectiu exigeix treballar col·lectivament tres dimensions: la dimensió dels valors (codi ètic),la dels problemes o símptomes (diagnòstics), i la de les propostes (programacions).

En la dimensió dels valors es tracta de construir col·lectivament aquells valors que inspiren la nostra pràctica trans-formadora, si es vol, els valors que configuren el codi ètic. Treballem amb valors com el respecte a l’altre i la solida-ritat, però també sobre la cooperació, la sostenibilitat, la integració, etc. No es tracta pas de fer exercicisespirituals, es tracta de saber per què estem treballant, i amb respecte a què ho hem d’avaluar en última instàn-cia. Es tracta, sobretot, de saber allò què ens inspira i no canviarà encara que puguin canviar els instruments

19


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 19

concrets, les formes organitzatives i els projectes que utilitzem. Es tracta, en definitiva, dels fonaments de la pràcti-ca educativa.

En la dimensió dels problemes, cal identificar aquells que són compartits, els que interessen o preocupen alcol·lectiu o són una amenaça per al conjunt de la comunitat. Això exigirà escoltar més gent. Darrera de cadaproblema s’ha d’identificar agents i col·lectius. Fent-ho així podem saber quins són els que generen més consenspel fet d’ésser més generals, i diferenciar-los dels més particulars. Pot passar que d’entre els problemes mésgenerals, n’hi hagi un que tingui un important caràcter aglutinador d’interessos i voluntats. Si això passa, s’obreun potencial enorme de possibilitats de construir col·lectivament al voltant d’aquest problema i de buscarsolucions. Però se’n tanquen o se’n dificulten altres, com treballar problemàtiques més llunyanes d’aquella mésprincipal. En definitiva, aquí el repte serà construir diagnòstics compartits de la situació a la qual ens hemd’enfrontar.

Finalment, sobre la base d’uns valors i uns problemes compartits, consensuats, cal avançar cap a propostesd’acció amb la finalitat de superar els problemes. Parlem de programacions, d’estratègies de canvi i projectesd’acció que ens donen a tots i a totes quotes diferents de protagonisme i possibilitats d’implicació; entenent queaquesta és la via que ens permet superar els problemes.

Procés i moments participatius

Segurament, quan invoquem la participació ciutadana com a estratègia per aconseguir transformacions socials,pensem en un futur millor per a més gent, no se’ns acut posar-hi gaires limitacions temporals. Podem pensar, aixòsí, en ciutats més obertes i democràtiques, en el fet que els ciutadans participin activament en la vida política, però,això com s’organitza? Quants ciutadans, quantes vegades i de quina manera ho han de fer?

Fins ara hem utilitzat el concepte de pràctiques participatives, però n’hi ha de diferents tipus. Aquí ens interessaestablir la diferència entre pràctiques participatives que són moments i pràctiques que són processos.

Un procés participatiu té una continuïtat, es construeix dia a dia i és el resultat de la interacció dels seus protago-nistes. Està permanentment obert a canvis, a amenaces i a oportunitats i es perllonga en el temps tant com volenels implicats, almenys aquells que l’impulsen.

En principi, tot procés participatiu necessita uns moments o fases més obertes o expansives, en què l’objectiu éssumar: opinions, propostes, gent, etc., i d’altres moments que podríem anomenar de síntesi, en què l’objectiu ésconsensuar allò que es busca: aquelles opinions i propostes més compartides i, per tant, més mobilitzadores. Detotes maneres, no sempre i necessàriament s’ha de buscar el consens més ampli, però sí que cal un cert nivelld’acord i compromís amb els altres, atès que estem parlant de processos participatius.

Treballant en processos participatius, veiem que els actors que intervenen poden ser canviants, ja sigui perquè elsque estan des del principi es van transformant, ja sigui perquè s’incorporen actors nous. De fet, això ha d’ésseraixí perquè el procés sigui transformador. Com ja hem fet esment, el canvi està en la gent, és la gent la que canviai fa canviar les coses.

20


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 20

En els processos participatius les organitzacions, les associacions són indispensables. No es pot construir pro-cessos sense formes d’organització més o menys estables que li donin continuïtat, que és el que anomenemassociacions.

Amb tot, també es possible construir únicament moments, que normalment són de síntesi clarament. No és queels mètodes i les tècniques utilitzades siguin diferents. La diferència està en si aquest moment té precedents iperspectives de futur o bé si es tracta només d’un acte puntual. Potser s’entengui millor amb alguns exemples.

Una o més associacions que lideren un pla comunitari estan impulsant un procés. Un ajuntament que convoca uno més tallers ciutadans per recollir opinions, criteris o propostes de diferent tipus, està organitzant un moment.Una associació de veïns que convoca una assemblea extraordinària oberta al barri per decidir una proposta o unaacció està convocant un moment; mentre que quan convoca les seves assemblees ordinàries el que organitza ésun procés. També els ajuntaments impulsen processos. Els pressupostos participatius de moltes ciutats brasile-res, per exemple, ho són.

21


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 21

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 22

ELS ACTORS

Tot procés participatiu exigeix la posada en marxa de relacions entre diferents tipus d’actors socials, i qualsevolque es decideixi a impulsar una estratègia participativa tindrà la tasca de mobilitzar-los. Aquí sorgeixen aspectesclaus, i cal prendre les decisions essent conscients de les conseqüències que se’n poden derivar, com tambéconvé saber quins aspectes s’han de treballar i no es poden deixar a la improvisació o sotmesos a decisionsgratuïtes. És per aquest motiu que ens ha semblat oportú dedicar un apartat a reflexionar sobre els actors socialsque intervenen en el procés; que acostumen a ser:

a. Els ciutadans i les seves associacionsb. Els polítics i governantsc. Els tècnics en els serveisd. Els grups d’interès, principalment econòmic

Preguntes per dissenyar estratègies

Qualsevol dels actors abans esmentats posa en pràctica estratègies amb relació als altres a l’hora de relacionar-s’hi. De vegades, aquestes estratègies són conscients i premeditades. D’altres vegades, responen a maneres defer assentades en la cultura política dels protagonistes, que reprodueixen allò que sempre han fet o han vist fersense parar-s’hi a pensar gaire.

Però, també moltes vegades, la posada en marxa de nous processos participatius exigirà modificar aquestesestratègies. Una forma possible de pensar en les noves és fer-se preguntes amb relació a tres dimensionsnecessàries de la nostra acció col·lectiva, que sempre hi seran. Allò que anomenem la dimensió dels nosaltres, ladimensió dels nostres i, en tercer lloc, la dimensió dels altres. Vegem-ho:

Nosaltres som els que estem organitzant; potser els que liderem; possiblement persones que ens coneixem,encara que vagament, i sabem uns i altres que existim. Les preguntes sobre aquesta dimensió acostumen a ser:com ens organitzem?, com prenem les decisions?, etc.

Els nostres són aquells que volem que vinguin, per als quals ens hem organitzat; les bases socials dels nostres i,per repensar les estratègies amb relació als nostres, ens hem de preguntar: com són?, què els interessa?, quinproblemes tenen?, són iguals entre si, o són molt diferents encara que siguin dels nostres?, són iguals a nosaltres?

Els altres no són dels nostres, però poden ser aliats. També poden ser indiferents i, també, la part contrària delsnostres interessos i de les nostres estratègies. Cal buscar els aliats. Potser es poden motivar els indiferents. Potserestiguin indiferents cap a nosaltres o potser som nosaltres els que hem mostrat indiferència cap a ells. Caldrà,doncs, aclarir el panorama i situar-nos bé dins de l’escenari, sobretot tenint en compte que difícilment avui espoden fer coses sols, per més gran que un sigui, o cregui que ho és. Aquí és on serà necessari plantejar-sealgunes preguntes que ens serveixin per treballar el conflicte i el consens amb els altres. Que quedi clar, solament,que ni el conflicte pot ésser com una confrontació permanent, ni el consens com una mena de jurament de sangque exigeix fidelitats i lleialtats per damunt de tot.

23


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 23

Els lideratges

Tot aquell procés social transformador exigeix lideratge. De fet, els lideratges hi són sempre, perquè sempre hi hapersones, col·lectius, organitzacions, administracions o grups d’interès que, com a mínim, lideren la situacióactual; així d’altres poden estar liderant els canvis. Per tant, l’important no és qui ho fa, sinó com ho fa.

La mateixa metodologia de treball pot donar resultats diferents segons qui lideri el procés. Determinats processosexigeixen lideratges compartits entre les administracions i les associacions, i fracassarà aquell que faci aquestatasca tot sol.

Finalment, és bàsic que el procés estigui ordenat políticament, amb els diferents rols ben clars. Això és importanta l’hora de distingir el treball tècnic del polític, per exemple; i també és important que aquells que tenen els liderat-ges polítics, ja siguin representants institucionals o associatius, entenguin que no pel fet d’estar amunt, en ellideratge polític del procés, poden exercir el mateix paper en els aspectes tècnics.

Els lideratges, contra els personalismes, poden ser col·lectius, i això és un gran avantatge en els processos parti-cipatius. A més, els diferents lideratges, polítics, tècnics i socials han de respectar-se entre ells si es vol que elprocés participatiu avanci. El contrari fóra que uns lideratges volguessin encobrir o desactivar els altres; llavors elprocés no podria avançar.

Cadascú el seu paper: contra el populisme

En els processos participatius, quan es troben polítics, tècnics i ciutadans, de vegades sembla com si totsvolguessin dissimular el seu paper, o potser és que es confonen. Els polítics que governen volen presentar-se comuns ciutadans més. Alguns ciutadans es pensen que són alcaldes. Alguns alcaldes i regidors es pensen que sóngrans tècnics. I alguns tècnics es mouen constantment entre fer de ciutadans i fer de polítics sense arribar a ferde tècnics. Això ens porta a processos desordenats on es fa difícil avançar, ja que pot ésser que uns acabinopinant d’allò que no entenen i d’altres dient allò que no els correspon.

Però el principal perill que comporta la confusió de papers entre polítics, tècnics i ciutadans es manifesta en lesdificultats que apareixen a l’hora d’aïllar els debats que són fonamentalment tècnics: posar damunt la taula iconfrontar solucions alternatives a un problema, els de contingut polític, dibuixar el marc on els debats tècnicss’han de moure, i prendre les decisions que permetin avançar cap a la solució dels problemes quan el debat tècnicha donat els seus fruits.

Això no vol dir que una mateixa persona no pugui tenir opinions tècniques i polítiques. Això no té importància.L’important és que sempre estigui clar quan els debats són tècnics i quan són polítics, i no voler passar una cosaper l’altra.

Normalment, identifiquem com a populisme l’acció pública que intenta dissimular la desigualtat sota una cortinade fum suposadament igualitarista. Populisme és dir que tots som iguals quan realment no ho som; és a dir, quejo sóc igual a vosaltres, sóc dels vostres, quan no ho sóc. És com pensar que tots estem en el mateix vaixell i no

24


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 24

dir que el vaixell és meu. Per això interessa que tots siguin conscients de quina és la seva situació i posició ambrelació als altres i amb relació als assumptes que es tractin.

Els processos de participació ciutadana, per ser eficients, exigeixen en una certa mesura treballar conjuntament alstres nivells assenyalats: el polític, el tècnic i el ciutadà. Però treballar conjuntament no és treballar barrejadament.

Qui és un expert? Contra la ideologia tecnocràtica

Durant molt de temps ens han venut la idea que els problemes als quals s’ha d’enfrontar quotidianament unacomunitat tenen una solució tècnica superior. Dit d’una altra manera, que la millor solució sempre la donarà el millortècnic; com si existissin solucions purament tècniques o, més ben dit, tècnicament pures. O com si no existissin,dins d’una mateixa professió o disciplina, diferents enfocaments dels problemes i de les seves solucions. Hem ditanteriorment que ens interessa ordenar els debats que es produeixin entre els diferents actors socials aïllant elsmoments més tècnics dels de contingut polític. Ara hem de determinar qui té el dret a participar en els debatstècnics i en qualitat de què.

Els tècnics, els que s’han preparat per assumir aquest paper, solen començar –no tots, és clar– representant-lomés en la seva vessant social, relacional i de prestigi, que en la seva vessant estrictament tècnica; o sigui, com aportadors d’un saber fer davant els problemes que es plantegen. Això fa que els ciutadans corrents i normals esfrenin moltes vegades a l’hora de plantejar les seves idees quan han de treballar conjuntament amb ells. Per totaixò, insistim tant en el fet que tot procés participatiu ha d’ésser abans que res un procés educatiu, perquè el queha de permetre és que tots els participants participin en les màximes condicions d’igualtat i legitimitat possible, iaixò ensems vol dir modificar certes actituds de tots ells davant dels altres. Els tècnics prepotents, que menys-preen el saber popular, no serveixen per treballar en processos participatius, encara que siguin molt bons tècnics.

Però l’aspecte crucial, dèiem, no és si el tècnic s’ha de relacionar amb el ciutadà, facilitant-li les coses. La decisióés anterior i se centra a saber si els ciutadans tenen dret a ser-hi, a participar en els debats tècnics aportant lesseves propostes.

La nostra opinió és que els ciutadans, no només tenen el dret de ser-hi, més ben dit, si no hi són, es malbaratauna quantitat enorme d’idees i voluntats que són molt vàlides. De fet, els membres de qualsevol comunitat, elsafectats per qualsevol situació o preocupats per qualsevol problema, sense ser tècnics, que no ho són, si que són,en canvi, experts. Expert vol dir amb experiència, i tots tenim experiència a viure a la nostra comunitat o a patiruna determinada situació o problema, i des de la condició d’expert que ens dóna l’experiència, ben segur quetenim idees i propostes a aportar. Aquesta tasca no es pot deixar només als tècnics. No ens oblidem que tambéhi ha tècnics que no són experts.

Quantitat i representativitat dels participants: de sabers, de discursos, d’interessos i de minories

Quan promoguem la participació ciutadana en els afers públics, hem de tenir preparada la resposta a una pregun-ta recurrent: fins a quin punt són representatius del conjunt de la comunitat els ciutadans i ciutadanes que hi par-ticipen?

25


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 25

Aquesta qüestió acostuma a ser més important per als que estan fora que no pas per als que estan dins delprocés, ja que s’acostuma a utilitzar com argument per qüestionar-lo o deslegitimar-lo.

Per regla general, convé assenyalar en primer lloc que els processos participatius el que busquen, o el que hauriende buscar segons la nostra opinió, és construir projectes de transformació, de canvi, cap a societats més igualità-ries i sostenibles i, en aquesta mesura, no es pot pretendre que aquells que aposten per aquesta via i, en la mesuraque sigui s’hi comprometin, hagin de ser una mostra representativa del conjunt de la societat. No obstant això, ésconvenient assegurar-se en alguns casos que els processos tinguin un cert grau de representativitat. Ara bé, repre-sentativitat de què, de qui, de quin tipus?

Per començar, la quantitat de participants no té per què ser indicatiu de res. El més correcte és parlar abans derepresentativitat que no pas de quantitat de participants. Ja que la representativitat pot ser, o no, quantitativa. Deumil socis d’un club de futbol, per exemple, poden ser menys representatius que només deu, però de clubsdiferents. Depèn de qui vulguem representar.

En segon lloc, la representativitat no té per què ser de caràcter general, de tota la comunitat, ja que pot ser queuna part dels seus membres no estiguin interessats, pels motius que siguin, a ser-hi presents ni a ser-hi repre-sentats. De la mateixa manera que la democràcia representativa es fonamenta en l’elecció d’aquells que voten,existeixen també aquells que, per diferents motius, no ho fan.

En tercer lloc, sabem que la no participació política no respon per regla general a actituds gratuïtes i sense fonament,ni tampoc els que no voten formen un col·lectiu aleatori i canviant d’elecció a elecció. Més aviat el que passa és quede la política, ja sigui votant, associant-se, proposant o protestant, sempre hi ha determinats grups socials que n’estanabsents: minories, grups d’exclusió i vulnerables, immigrants, portadors d’interessos i de discursos alternatius, etc.

En quart lloc, per als processos participatius, la representativitat és més aviat un repte que no pas un punt de parti-da, ja que generalment cal construir-la a partir de sumar gent al procés.

És per tot això que defensem processos que incorporin el màxim de discursos possibles, majoritaris i minoritaris.Que siguin equilibrats amb relació als col·lectius poblacionals existents (segons edat, sexe, classe social, ètnia) ique donin cabuda als diversos sabers i experiències que s’acumulen sobre un tema determinat.

Participació de base individual versus participació de base associativa

Una de les disjuntives que es planteja a l’hora d’organitzar experiències de participació ciutadana apareix en elmoment de la convocatòria. A qui es crida a participar i per quines vies?

En els processos socials a què ens referim, els actors socials solen ésser col·lectius, ja que difícilment podempensar en una persona sola, que no actuï des de cap organització, ni amb d’altres ni per a d’altres.

Extremant els arguments podríem dir que la participació de base individual no existeix. Els que existeixen són parti-cipants més o menys relacionats i organitzats en la vida col·lectiva, o pràctiques participatives que convoquen gent

26


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 26

mitjançant instruments que no són associacions; encara que no per això deixin d’ésser necessàriament instru-ments organitzats: ràdio, premsa, accions o propaganda institucional, etc.

Tant el participant que assisteix en representació d’una entitat, com el que ha estat captat aleatòriament, el portaallí, a la pràctica participativa, algú que s’ha organitzat per fer-ho, i que, a més, sol ésser un actor institucional. Dela mateixa manera, tots dos representen algú: el primer, la seva entitat i el segon, els ciutadans no organitzats;perquè és això el que es busca quan se’l convoca.

No obstant això, encara que la participació d’associacions i organitzacions és una condició necessària perquè elsprocessos tinguin continuïtat, cal reconèixer que la situació en la qual es troben la gran majoria no facilita aques-ta tasca precisament. S’acusa el moviment associatiu de falta de representativitat, de falta de democràcia interna,de debilitat en les bases socials, de falta de projecte, d’excessiu corporativisme i de tenir molts personalismes, etc.Segons la nostra opinió, aquesta crítica és fonamentada moltes vegades, i no podem amagar el cap sota l’ala.

Es parla ensems que molts ciutadans i ciutadanes viuen conscientment distanciats del món associatiu, però podentenir un interès a implicar-se en processos participatius. També es diu que la participació ciutadana de personesa títol individual constitueix una alternativa a les debilitats que pot demostrar el moviment associatiu, per excel·lent,podríem dir. Això també pot ser cert.

Però la qüestió clau, com dèiem, està en si és possible donar continuïtat als processos sense associacions, senseestructures organitzatives que liderin i articulin projectes, promoguin canvis, organitzin i convoquin, etc. i la respos-ta és no, no és possible. És des d’aquesta evidència que nosaltres defensem tant la presència dels ciutadansorganitzats, com l’organització dels ciutadans que no ho estan. Com també defensem la incorporació d’altresciutadans que no estiguin associats i que, per tant, poden aportar altres perspectives i opinions construïdes forade l’àmbit de decisió i d’influència de les associacions. En definitiva, ens sembla que els processos que podentenir més interès són els que conjuguen els dos tipus de participació i, d’aquesta manera, aporten des de la sevadimensió educativa –aquesta és la clau, hi tornem a insistir– tant a l’obertura de les associacions als ciutadans noassociats, com a una conscienciació per part d’aquests sobre la necessitat d’aquelles. Dit d’una altra manera, ensinteressen processos participatius que promoguin l’associacionisme; unes vegades voldrà dir ampliar les basessocials de les associacions i d’altres que adoptin noves formes de fer i relacionar-se, que es renovin. I ens interes-sa per poder donar protagonisme a la gent, a través de les diferents formes associatives, en el lideratge del procés.Grups de ciutadans no organitzats, no lideren.

27


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 27

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 28

EL PROCÉS

El procés és el resultat de les relacions que mantenen els actors socials que intervenen. Aquest resultat té una partque podríem anomenar substantiva, de continguts (urbanisme, habitatge, ocupació, educació, salut, assistència,etc.) i una altra que podríem anomenar racional, que es refereix a formes de fer i relacionar-se.

Per descomptat, si no hi ha canvis en la dimensió substantiva, difícilment podrem parlar d’un projecte transfor-mador, i perquè això passi hem de treballar la dimensió relacional.

Busquem que el procés sigui eficaç (amb resultats) i eficient (optimitzant recursos). Però, pel fet d’ésser proces-sos educatius, no ens interessa una eficàcia immediata, a curt termini. Com tampoc no ens interessa eficàcia enel pla substantiu, si ens oblidem de la dimensió relacional.

Consens i conflicte

En les relacions socials, consens i conflicte són les dues cares d’una mateixa moneda. Difícilment ens movem enel conflicte permanent. Encara que sigui per construir un desacord es necessiten acords, però tampoc un totalacord sobre tot.

Cal assumir, d’entrada, l’existència de conflictes en el procés, però no pas per resignar-se, sinó per gestionar-losde forma que el procés avanci.

El conflicte pot ésser obert, espontani, imprevist i imprevisible, pot ésser i moltes vegades és ingovernable. Peròel consens no, cal construir-lo, i cal fer-ho des de l’únic lloc possible: des del conflicte. Així doncs, construirconsensos dependrà de com gestionem el conflicte.

Si ens situem davant del conflicte des del que podríem anomenar una cultura competitiva, l’important és vèncer.Si, en canvi, ens situem davant del conflicte des del que podríem anomenar una cultura col·laborativa, llavors elque importa no és vèncer, sinó avançar.

Per vèncer, tot s’hi val, o quasi tot, s’hi val enganyar i amagar informació, s’hi val menysprear l’altre –oposat– i, perdescomptat, no col·laborar amb ell. Per avançar: tot el contrari. En el vèncer cal guanyar a algú, mentre que éspossible avançar amb els altres, conjuntament amb els altres.

Participar és decidir?

Un enquestador arriba al domicili d’una família per fer una enquesta sobre costums familiars. El rep la donai l’enquestador li pregunta qui pren a casa seva les grans decisions. La dona li contesta immediatament queés el seu marit. Llavors l’enquestador li demana si li pot donar algun exemple del tipus de decisions que ellaacostuma a prendre, i la dona li contesta que ella va decidir el canvi de pis i va gestionar la hipoteca, i quetambé va decidir el canvi d’automòbil. L’enquestador, intrigat, li va preguntar immediatament per les grans

29


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 29

decisions familiars que prenia el marit. I la dona li va donar un parell d’exemples: «és el meu marit quidecideix què s’hauria de fer amb Afganistan o com solucionar al nostre país el tema de l’atur i de la cor-rupció».

La distinció clàssica entre democràcia representativa i democràcia participativa està precisament en la presa dedecisions. Mentre que en la primera, la representativa, les decisions, les prenen els representants dels ciutadans,en la segona, la democràcia participativa, són els ciutadans els qui les prenen directament. D’aquí s’ha passatmoltes vegades a entendre per participació ciutadana els diferents mecanismes, instruments o processos quepermeten als ciutadans i ciutadanes participar en la presa de decisions públiques.

Segons la nostra opinió aquest plantejament polític requereix una reflexió prèvia amb relació al significat de prendredecisions. Poc acostumats com estem a prendre decisions en àmbits públics, moltes vegades distorsionem elsentit real que això té. Normalment, per portar endavant qualsevol tasca, qualsevol projecte, qualsevol empresa, isempre que es treballi en procés, la presa de decisions no és un acte puntual, aïllat, que un dia va passar i queno es tornarà a repetir. És una necessitat constant. Cal prendre decisions permanentment. Unes de més impor-tants i altres menys, però difícilment ens trobarem amb projectes i/o activitats que necessiten per a la seva realit-zació una única decisió universal.

Pensem, per exemple, en el cas d’una pràctica participativa a la que es convoca a la ciutadania a prendre ladecisió sobre quin tipus d’equipament s’ha de construir en un solar municipal. Posem per cas que en ladeliberació de les propostes s’arribi a tres opcions diferents, la construcció d’una guarderia, la d’un centred’acollida d’immigrants i la d’un casal de barri. Bé, arribat el moment de prendre la decisió, si aquest moments’entén de forma puntual, pot ésser que s’opti per una de les tres opcions; però difícilment es podrà anarmés enllà.

Sigui quina sigui la decisió presa pels ciutadans, ja es tracti de la guarderia, del centre per a immigrants odel casal de barri, quedaran encara pendents moltes coses per decidir: Quin pressupost es destinarà al’obra? Qui tindrà el dret de gaudir-ne? Amb quins criteris energètics es construirà l’edifici? Per quin model(públic, de mercat, mixt o social) s’optarà per gestionar-lo? Quins tipus d’activitats s’hi faran? I, com aques-tes, moltes decisions més.

Si el que volem és que els ciutadans decideixin sobre aquestes i altres moltes qüestions que segur que aniransortint, llavors no podem pensar en un únic moment, sinó en un procés de construcció col·lectiva d’un projecte, is’ha d’organitzar de manera que això sigui possible.

Des d’aquest punt de vista es desdibuixa d’alguna manera la transcendència que pot arribar a tenir un determi-nat acte decisori i, en canvi, tenen més importància les formes en què s’organitzen les relacions més o menysquotidianes entre tots els agents implicats en el projecte: que siguin més o menys transparents, que la informaciósigui suficient, suficientment clara i en els moments adequats, i que el resultat final sigui conseqüència d’un procésde treball conjunt, col·lectiu, de construcció del projecte.

En definitiva, la presa de decisions pot ser vista de dues maneres diferents, com un moment puntual o com unprocés continuat. De totes maneres, en tot cas, cal organitzar-la.

30


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 30

31


I TÈCNIQUES

Les regles del joc

Una pràctica participativa pot ser vista com un joc. Es convoquen diferents participants a una partida... i el primerque han de saber són les regles del joc.

Les regles han de reunir diversos requisits. Han d’ésser clares i entenedores per a tots; han de ser també efica-ces, permetent que el joc es desenvolupi; han de preveure el màxim nombre de situacions possibles en el desen-volupament de la partida; finalment, han d’establir-se d’entrada i per a tots els participants les condicions en quèserà possible canviar-les i el procediment que s’utilitzarà per fer-ho.

Establir les regles del joc és establir les condicions de la participació: que sigui més o menys oberta o restringida,que permeti que els diferents col·lectius s’expressin en condicions de més o menys igualtat, etc.

Bé, segurament, el més important que cal desitjar amb relació a les regles del joc és que tots els participants lesrespectin.

Planificar el procés

Tot procés participatiu té sempre elements imprevisibles. De vegades, es presenten en forma de frens o resistèn-cies, però d’altres, en forma de noves oportunitats no previstes. Ordenar políticament i tècnicament el procés, iaclarir i respectar les regles del joc ha d’ésser compatible amb la necessària flexibilitat que es necessita per esqui-var els obstacles i aprofitar les oportunitats que puguin anar sorgint.

No ens endinsem en cap renúncia metodològica. Els mètodes i les tècniques són necessaris per organitzar elsprocessos, però un mètode no és una recepta, sinó més aviat un saber fer. Això ve al cas perquè cal aclarir queel bon fer metodològic no està renyit amb el que alguns poden veure com improvisació i que nosaltres preferimassenyalar com a capacitat de reacció davant dels nous escenaris que es poden configurar. A la segona partd’aquest llibre donarem algunes eines per fer-ho.

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 31

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 32

SEGONA PART

MÈTODES I TÈCNIQUES PER A LA PARTICIPACIÓ

33

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 33

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 34

35


I TÈCNIQUES

Les grans fases

En aquest punt podem donar un pas més endavant en el pla metodològic, dissenyant una estratègia ordenadaque permeti arribar a tots els actors i que provoqui processos de reflexió i d’acció en la comunitat, i que, a lavegada, sigui suficientment flexible per adaptar-se a la constant imprevisibilitat i canvis que es vagin produint alllarg del procés. De fet, aquesta estratègia metodològica ha de permetre, com hem dit, poder posar en marxa elsinstruments més adequats que es requereixin en cada moment.

En els processos participatius, podem distingir grans etapes que solen ser comunes, i que podem representargràficament com a cicles d’obertura i de tancament. Els primers es refereixen a les fases que són bàsicamentexpansives: busquem mobilitzar, implicar més actors, introduir més punts de vista al debat, fomentar la reflexió icreativitat col·lectiva a l’hora d’analitzar els problemes i buscar les possibles solucions, més enllà de convocar elsde sempre i d’aportar les receptes tecnocràtiques que ja coneixem. Amb els cicles de tancament, en canvi,busquem la concreció, la decisió i els compromisos (els quals requeriran, moltes vegades, processos de negocia-ció i consens); pel que hem estat dient fins aquí, sembla clar que uns cicles no es poden entendre sense els altres.

Cicles d’obertura i tancament en els processos participatius

La primera fase és bàsicament de detecció de símptomes (quin és el problema que tenim) i, a partir d’aquí, depreguntar-nos el perquè volem iniciar aquest procés participatiu i com ens hi ubiquem com a organització. Evident-ment, aquesta ubicació serà diferent si el procés s’inicia des d’una administració, o si es fa des d’una associacióo grup organitzat; en el primer cas, caldrà deixar clar a la ciutadania què implica el procés i quins són els compro-misos que adopta amb relació a la metodologia i als resultats; però la mateixa lògica es pot aplicar a altres organit-zacions: quina és la finalitat perseguida i què s’està demanant als diferents actors implicats. Això vol dir queaquesta és també una fase de negociació i de concreció d’objectius i compromisos no només amb nosaltresmateixos –com a organització–, sinó també amb els nostres i amb els altres actors que s’aliïn amb nosaltres pertirar endavant aquests objectius com a promotors.

El cicle d’obertura sol comportar diferents elements i dimensions: és un procés de mobilització social per implicarels actors en el procés i provocar que aquests se’l facin seu. Però això difícilment s’aconseguirà si es debat sobreallò que els grups promotors consideren rellevant o pertinent; aquest cicle és, per davant de tot, un procés decreativitat col·lectiva, a dos nivells:

Acció AvaluacióProgramacióNegociació/consensPropostes

MobilitzacióAnàlisi/diagnòsticSímptomes

UbicacióNegociació

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 35

• En la realització d’un diagnòstic compartit. És important, aquí, buscar els punts d’acord (el diagnòstic compar-tit) perquè moltes vegades són aquests punts els que els actors pactaran com a problema a treballar en comú,però tant rellevants com aquests són els punts de desacord, que poden ser els que permetin desbloquejarprocessos i avançar.

• Des de la base de l’autodiagnòstic, és a dir, havent reflexionat sobre les coses que ens envolten, estem en condi-cions de ser creatius, d’obrir-nos a noves idees i a noves propostes de les quals ens sentim partícips no nomésperquè les hem aportat nosaltres, sinó també, i sobretot, perquè han sortit d’una implicació i apropiació del proble-ma. Diem que es tracta d’un procés creatiu perquè no es tracta tant de cercar ni de sumar idees, sinó produir-les:el que hem de cercar aquí és l’intercanvi i reflexió col·lectiva en l’interior dels grups implicats i entre aquests.

En aquests fases d’expansió pot ajudar molt la nostra capacitat de contacte amb la gent, el nostre sentit comú ola nostra experiència en treball de base, però tot això per si sol no és suficient; és més, ens acostuma a portar adecisions errònies i a restringir considerablement aquest procés creatiu, tot i estar convençuts exactament delcontrari. Els mètodes i tècniques participatives han de servir, aquí, justament per a això: per catalitzar, provocar iorganitzar (en el sentit expansiu i no pas limitador) aquesta participació i per sistematitzar els resultats, més enllà deles nostres intuïcions i capacitats relacionals, dinamitzant un procés que, tot i flexible, sigui rigorós i transparent.

El cicle d’obertura sol arribar a un moment que anomenem de saturació, és a dir, aquell moment en què s’hacobert tot l’univers discursiu i propositiu possible: ja no es produeixen noves idees. Solem iniciar, aleshores, uncicle de tancament: de construir consensos, de negociar –si és que cal fer-ho– i de programació –de tasques,d’actors i de temps–, i tot això ha de poder fer-se dins del mateix procés participatiu, combinant oportunitats pera tots i eficàcia. En aquests processos poden ser importants tècniques de treball grupal i planificació, però peraltra banda una dimensió fonamental són els rols i compromisos de futur que els actors adoptin sobre les decisionsque es van prenent, i que, en última instància, dependran del grau en què s’hagin apropiat el procés més que del’ús de tècniques concretes.

El tancament s’acaba amb l’acord i la programació, i l’acció que se’n deriva inicia una nova fase d’obertura querequerirà una avaluació –també participada– i la generació de noves realitats al territori. Mirat en aquest sentit, unprocés participatiu no comença ni acaba mai, perquè és més una cultura, una manera de fer, que no pas unprojecte amb un inici i un final; una manera de fer on obertura i tancament, expansió i síntesi, s’encavalquenconstantment per fer front als nous reptes plantejats des de la mateixa comunitat en el mateix procés de conei-xement-acció.

Actors i relacions. El mapa social com a eina per recrear les xarxes existents

La participació parla d’actors i de relacions entre els actors per impulsar projectes compartits. Per tant, en últimainstància, la participació implica la transformació de les relacions existents per construir xarxes locals més ciuta-danistes, on les relacions horitzontals i de la base cap al poder s’anteposin a les relacions jeràrquiques.

Des d’aquesta perspectiva, un procés participatiu consisteix a definir estratègies i construir aliances que potenciïnl’enfortiment de relacions dèbils que solen vincular actors amb interessos comuns o convergibles, i que aïllinaquelles aliances que reprodueixen situacions de tancament i bloquegen processos ciutadanistes.

36


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 36

A més d’aquesta base teòrica, que ja de per si és transversal a tot el procés i marca una lògica de treballque ens sembla fonamental, existeix un instrument que se sol utilitzar per projectar aquest mapa d’actors irelacions: el mapa social. El mapa social és una descripció operativa (no només metafòrica) de l’estructurasocial (en el nostre cas, social, i més específicament local), que consta d’un conjunt de nodes (actors: a nivellpolíticoinstitucional, a nivell tècnic i de serveis, a nivell empresarial, a nivell associatiu, a nivell de grups noformals, etc.) i relacions entre aquests (més fortes o més dèbils, positives o de conflicte). Però, a més, i desde l’òptica de la intervenció social, aquesta perspectiva adquireix tota la seva potencialitat en tant que esparteix del supòsit que és més fàcil introduir canvis en les relacions existents que no pas les identitats de lesinstitucions, dels grups socials o de les persones, sota la hipòtesi que, en modificar la posició que en la xarxasocial ocupen persones i grups, es modificarà també la seva identitat, les seves estratègies i les seves pràc-tiques.

Mapa social

El mapa social pot tenir diferents funcions al llarg d’aquests processos:

En un principi, identificar i ubicar els diferents entorns presents en una comunitat té un valor de diagnòstic impor-tant, en mostrar sintèticament els recursos existents i en agrupar-los segons el seu grau de vinculació o posicio-nament a l’entorn d’una determinada problemàtica. Això es converteix ja en un element catalitzador que permetmostrar qui està en un procés, qui no hi està, qui podria d’estar-hi i qui impedeix que hi siguem més: ens ajuda aglobalitzar i a pensar col·lectivament, i ens permet consensuar els diferents entorns i nivells que cal anar a buscari implicar, més enllà de les percepcions parcials que es tinguin des de cada sector, o de la sensació general quees convoca sempre els mateixos.

37


I TÈCNIQUES

Nivell polític

X

X

Nivell tècnic

Nivell ciutadà

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 37

Però més enllà d’aquesta lectura estàtica –el mapa social no deixa de ser una pura descripció–, és també uninstrument de mobilització grupal: ens permet definir qui som (nosaltres, els que estem organitzats), els nostres (labase social), amb qui podem comptar i cooperar (els aliats), a qui hem de persuadir (els indiferents) i a qui hemd’aïllar (els oponents), des de la base que avançar en el conflicte no consisteix a vèncer els oponents, sinó aconstruir acords amb els altres.

I, derivant del punt anterior, l’estudi de les relacions permet identificar quines són aquelles relacions a potenciarper tal de provocar dinàmiques transformadores: buscant punts en comú entre els actors implicats en aquestesrelacions, promovent complicitats i confiances mútues, obrint espais de diàleg on es desenvolupin autodiagnòs-tics i projectes compartits, i definint estratègies d’incidència.

Els mètodes i les tècniques al servei de la comunitat

A més del mapa social com a element transversal a tot el procés, un aprofundiment de la democràcia participati-va que enriqueixi la representativa (en el sentit més tímid) o que la desbordi (en el sentit més transformador) neces-sita d’uns mètodes i tècniques que la recolzin i catalitzin, impulsant la creativitat social i obrint espais de debat atots els punts de vista possibles.

En els processos participatius se sol distingir, moltes vegades, entre els experts convivencials (els actors del terri-tori, que disposen del coneixement d’allò que els afecta i la capacitat d’acció per intervenir-hi) i els expertsmetodològics (tècnics que despleguen un conjunt de mètodes i tècniques per donar suport, incentivar, catalitzarprocessos participatius).

Aquests mètodes engloben, entre d’altres, instruments ja tradicionals en la investigació social en els quals noentrarem aquí, com són els quantitatius i qualitatius (per exemple, dades estadístiques per mesurar la incidènciad’un determinat fenomen o per avaluar el grau d’èxit d’una iniciativa, entrevistes individuals i grupals per conèixerels diferents discursos i posicionaments existents, etc.). Però aquí aquests mètodes no es conceben com unestudi o investigació social clàssica, en els quals una persona suposadament experta en el tema que arriba de forafa unes quantes enquestes d’opinió i/o entrevistes sobre allò que passa o allò que la gent pensa i marxa pertreure’n les seves conclusions, que usualment són una veritat científica; ben al contrari, són eines que estan a lavista de tothom i són un instrument perquè entre tots puguem definir què és allò que més ens interessa conèixer,amb quina finalitat ho volem fer, com ho farem i què en sortirà, dels resultats, i perquè, en el procés de fer-ho (deconèixer), ens autoconeguem millor i agafem consciència de la nostra capacitat per incidir sobre allò que ensafecta.

Però més enllà de l’ús d’aquestes tècniques quantitatives i qualitatives, que solen actuar de suport als processosparticipatius però no són pròpiament tècniques participatives, en els darrers anys s’han anat introduint nous instru-ments que són especialment indicats per a allò que anteriorment en dèiem moments participatius i que, habitual-ment, se solen englobar sota el terme genèric de tallers de participació o tallers. És en aquest conjunt de tècniquesque centrarem la nostra exposició en els apartats següents.

38


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 38

39


I TÈCNIQUES

Els tallers de participació: moments en el procés

Molt genèricament, un taller de participació es pot definir com una reunió de grup guiada per monitors-coordina-dors, que té per finalitat definir i analitzar problemes, produir solucions de consens i, en última instància, mobilit-zar i corresponsabilitzar els actors socials implicats. Per al seu desenvolupament s’apliquen tècniques que,utilitzades en diferents contextos i amb múltiples adaptacions i variants, volen promoure, en l’àmbit local, momentsde participació directa dels diferents sectors implicats en el territori/problemàtica abordada.

El mètode i les tècniques que guien el disseny d’aquests tallers beuen de fonts tan distants com són l’educaciópopular llatinoamericana, l’animació sociocultural, la psicologia organitzacional o la planificació estratègica. Alllarg de les diferents experiències d’investigació-acció participativa desenvolupades arreu del món, s’ha anatconformant una eina flexible i oberta a un ampli ventall d’usos. Cal, però, acotar quins són aquests usos i, enaquest sentit, voldríem fer tres reflexions importants sobre el que és i el que no és un taller de participació ciuta-dana:

• Un taller promou l’intercanvi d’idees, la creativitat grupal i la presa de decisions d’un nombre limitat de persones(per tal de garantir que totes hi poden fer les seves aportacions) en un espai de temps reduït (assumible pelsparticipants). El col·lectiu que hi participa pot ser un grup existent amb anterioritat al taller (per exemple, socisd’una junta d’una associació, un equip de govern, una àrea tècnica, etc.) o bé creat ad hoc per a la seva realit-zació (mostra de representants polítics/tècnics/associatius, selecció aleatòria de ciutadans, etc.). Però, enqualsevol dels casos, un taller de participació ciutadana té una dimensió transformadora «cap enfora», més enllàdel temps/espai ocupat pel taller i més enllà de les persones que hi participen. Per tant, cal no confondre’l ambaltres tècniques participatives utilitzades en àmbits com l’empresarial o l’animació sociocultural, que tenen coma objectiu principal la cohesió, la producció i la dinàmica interna del grup i per al grup.

• Un taller s’ajuda de tècniques de dinamització que optimitzen la creativitat individual i grupal i ajuden a sistema-titzar els resultats, en el marc d’un ambient distès, agradable i entretingut. Però cal no oblidar que un taller noés cap joc, és una acció política: els participants han de saber en tot moment què és el que s’està debatent,quin és compromís que se’ls demana, i quins seran els efectes de les decisions que es prenguin al taller. Utilit-zar els tallers per donar bisos participatius amb finalitats legitimadores és, a més d’una pràctica mesquina, unaforma de generar falses expectatives i suspicàcies i, finalment, cremar una eina amb potencial d’innovaciódemocràtica.

• La programació de tallers només té sentit quan s’insereix i articula en un procés d’expansió/síntesi que s’obrepromovent l’autodiagnòstic i les idees creatives i que es tanca, provisionalment –per tornar a obrir-se–, assumintdecisions i corresponsabilitats per part dels sectors implicats. Per tant, un taller de participació ciutadana és unaeina per a la participació que no garanteix, per si mateix, aquesta participació, sinó en tant que s’orienta a trans-formar les relacions socials existents.

• Els tallers impliquen una concepció del coneixement que desborda el saber tecnocràtic i elitista, per tal degenerar nou coneixement i acció social des de l’experiència pràctica. Per tant, un taller no és un grup de discus-sió on un analista estudia i descobreix el discurs d’un col·lectiu, ni una jornada perquè uns experts provoquin lareflexió en l’audiència, ni un seminari on un tutor supervisa l’autoaprenentatge grupal, sinó un moment d’autoin-vestigació-acció protagonitzat pels participants (experts convivencials) on els monitors-coordinadors (expertsmetodològics) promouen les aportacions, fan de mediadors entre les divergències i ajuden a sistematitzar elsresultats promovent la participació de tots i cadascun dels assistents.

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 39

40


I TÈCNIQUES

Obrint i tancant: tècniques per diagnosticar, proposar, decidir, programar o avaluar?

A aquestes alçades no fa falta repetir que qualsevol activitat necessita d’uns objectius que la guiïn, però aquí ésimportant plantejar-se aquests objectius amb relació al procés participatiu: Quina és la problemàtica sobre la quals’està intervenint? On s’ha d’arribar? Quin paper hi haurà de tenir cadascú? I, segons això, quines respostes hande donar les tècniques? Com alimentaran la resta del procés?

Hi ha un primer nivell d’objectius que es refereix al rol dels participants. D’això, en parlarem més endavant. I hi haun altre nivell que es refereix a quina dimensió del procés participatiu es vol abordar. Hi ha molts esquemes possi-bles des dels quals plantejar-s’ho. Un de clàssic, i que acostuma a ser d’utilitat, és el de la lògica de la solució deproblemes (problem solving). Mirant aquest esquema des d’una òptica participativa, un taller pot servir per:

• Analitzar/diagnosticar. Identificar símptomes i necessitats, i les seves causes (és important identificar la neces-sitat –de fons– més enllà del símptoma –manifest–: és la primera la que obre l’espai per a les idees creatives isobre la que cal incidir per abordar la problemàtica). Tot i que aquest autodiagnòstic no apunta a les veritats niles causes reals dels fenòmens, sinó a la percepció que els actors tenen sobre aquestes, el seu valor està en:

– Construir un marc teòric des del territori i actors implicats. Propiciar hipòtesis que més endavantes puguin contrastar empíricament. En aquest sentit, és fonamental el diàleg amb tècniques quanti-tatives i qualitatives, que poden –i haurien– de donar suport a les tècniques participatives.

– Definir posicions i mobilitzar. Construir i mostrar com és percebuda la problemàtica des delsdiferents actors (mostrant, amb això els diagnòstics compartits i els punts clau que poden bloque-jar o impulsar processos de canvi) i, en exterioritzar-ho i sistematitzar-ho, ajudar a l’apropiaciód’aquest coneixement i a la definició d’objectius i estratègies d’acció.

• Proposar. Generar alternatives i propostes creatives. Creatives vol dir, també, imaginatives i originals, però difícil-ment això es pot fer en el buit. És important, com s’ha dit, partir d’un diagnòstic previ (o d’un autodiagnòstic in situ),i del coneixement plural d’altres experiències que puguin donar elements per a la reflexió. A més, proposar a partird’una necessitat que s’ha identificat col·lectivament promourà el compromís amb la seva concreció i aplicació.

• Decidir. Seleccionar propostes (escollir-ne unes i eliminar-ne d’altres) o bé jerarquitzar-les, de manera que esprioritzin aquelles més importants i/o urgents. La decisió pot ser per votació o per consens, però cap de les duesno serà participativa si les opcions estan tancades i no han pogut ser discutides pels participants; en altresparaules, tot i que la presa de decisions sigui un dels principals indicadors de participació, no és tal si no hi hahagut un treball previ d’autodiagnòstic i generació d’alternatives on tothom té molt clar què s’està decidint (així,per exemple, un referèndum on es votin propostes sorgides des d’un diagnòstic que no és el de la mateixacomunitat, no forma part del procés participatiu –tot i que pugui legitimar-lo– sinó del màrqueting electoral,perquè els votants voten des d’una posició descontextualitzada i marginada).

• Programar. Planificar tasques per al desenvolupament dels objectius i l’aplicació de les decisions, tenint encompte els sectors implicats que, justament perquè hi són han de ser-hi, el temps i els recursos necessaris pera la seva execució. Aquests espais de treball solen ser més complexos, generalment comporten més sessionsi pot ser necessari el suport/assessorament tècnic.

• Avaluar. Analitzar el grau d’adequació de la situació actual amb relació a uns objectius previstos és, en part, unaforma específica i sistematitzada de diagnosticar, però amb unes peculiaritats molt clares: els objectius a assoliri els criteris per avaluar-los (quantitatius i qualitatius) estan pautats, per la qual cosa és encara més imprescindi-ble complementar el treball participatiu amb la producció de dades qualitatives i quantitatives (sempre que es

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 40

pugui, s’hauria de comptar amb indicadors quantitatius que permetin mesurar l’impacte d’una intervenció i laseva evolució en el temps). En el marc d’un procés participatiu les avaluacions han de servir per reiniciar el cicle.

Un taller de participació ciutadana pot abordar un o més d’aquests objectius i, segons això, complementar tècni-ques de treball grupal que siguin pertinents a aquests. Com s’ha vist, no tots els objectius estan al mateix nivell:un taller pot ser únicament de diagnòstic, de programació o d’avaluació, però difícilment serà únicament de decisiófora que prèviament els mateixos participants hagin pres part en la discussió de les propostes a debatre. L’expe-riència ha donat bons resultats en tallers d’una a tres sessions (de no més de tres hores cadascuna) on es fa unautodiagnòstic i es realitzen propostes que després es prioritzen.

Aquest esquema dels cinc passos correspon a la vegada als diferents moments que hem identificat anteriormenten els processos participatius: d’obertura i expansió (problematitzar, diagnosticar i proposar), de tancament(decidir, programar) i de reobertura del procés (avaluar, rediagnosticar). De tota manera, aquests objectius espoden donar en múltiples fases al llarg de processos concrets.

Tècniques per reforçar posicionaments o per estimular el consens?

D’altra banda, i transversalment als objectius anteriors, caldrà veure en cada context i moment si el que interessa ésestimular el consens (posant per davant de tot la cooperació intergrupal i el compromís universal, per ajuntar esforçosdavant el risc d’incomunicació, d’enfrontament o fractura), o estimular el conflicte (davant el risc d’estancament o debloqueig del procés, per tal d’impulsar noves dinàmiques de relacions), o treballar als dos nivells en diferents fasesdel procés. Així, algunes estratègies permeten impulsar el conflicte (reforçant els discursos i posicionaments intra-grupals, provocant els participants), i altres, el consens (promovent grups/comissions de treball plurals on es puguintrobar punts d’acord i aclarir els de desacord per tal de vèncer la incomunicació, els prejudicis, la carència de fets idades i la diversitat els quadres de referència; i plantejant un ambient de treball distès i agradable per fer front a l’anti-patia cap a l’antagònic i l’hostilitat despertada per reaccions agressives a la discussió polaritzada).

Si el que es vol és estimular la mobilització intragrupal amb vista a fer front a alguna problemàtica (definir objectiusi estratègies, distribuir les tasques, etc.) aleshores es pot plantejar l’organització d’un taller per a cadascun delsgrups implicats. En canvi, si es pretén impulsar l’intercanvi d’idees i el diàleg entre les diferents posicions i punts devista, serà més útil organitzar un taller unitari; o bé, una bona estratègia metodològica pot ser la de treballar separa-dament en primer terme, i unitàriament en segon, així tothom deixa clars els seus punts de partida, es fan emergirles divergències i, des de la posició que cadascú ocupa, es busquen vies de consens (en lloc de consensuar direc-tament solucions partint de la base que tots estem d’acord, que sol ser una mala manera de començar un procés).

Qui participa en un taller?

Són potencials participants en un taller tot el conjunt d’actors i de punts de vista que estan implicats (o afectats)en el (pel) procés participatiu. En altres paraules, els espais per a la participació han de garantir que tots elsposicionaments possibles hi són representats en igualtat de condicions (independentment del seu grau d’organit-zació col·lectiva).

41


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 41

Una vegada definits els grups que han de formar part d’un taller queda per decidir les persones –quantes i quines.En el cas de les tècniques participatives, la grandària màxima té una limitació pràctica: la formació de grups ontothom pugui expressar les seves idees; això implica grups de treball que, en termes generals, estan entre les 8 iles 12 persones (l’establiment d’aquest límit dependrà, en última instància, de les possibilitats i complexitat de latècnica utilitzada). No obstant això, un taller es pot formar per diversos grups de treball operatius de la grandàriamencionada, i que després posin en comú les idees en un plenari, la qual cosa permet realitzar tallers ambbastants més assistents.

A més, es poden programar estructures més complexes de tallers que permetin ampliar encara més el nombred’assistents. Una possible estratègia és la d’organitzar tallers paral·lels on els resultats es retornin en forma dejornades, plafons o assemblees, o bé organitzar tallers de representants on participen portaveus de tallersanteriors (es poden anar organitzant successius nivells de representació però, òbviament, cada nivell superior esdistanciarà més de la participació directa). Caldrà valorar les alternatives en cada cas. És important recordar,però, que el nombre de participants en un taller difícilment serà representatiu en termes estadístics de tota lapoblació. Ni ho serà, ni es pretén que ho sigui, ja que, mentre que una mostra quantitativa busca la seva repre-sentativitat sobre l’univers de la població, les mostres qualitatives i participatives la busquen sobre l’univers deldiscurs, és a dir, la representació de tots i cadascun dels posicionaments existents a l’entorn de la problemàticaestudiada.

Exemples de possibles estructures de participants en tallers

Finalment, i pel que fa la selecció concreta de persones, pot realitzar-se per bola de neu (a través dels contactesexistents), per inscripció voluntària o selecció aleatòria, segons els objectius perseguits. És important, en qualse-vol cas, que s’incorpori als diversos col·lectius poblacionals presents entre els posicionaments existents (segonsedat, sexe, classe social, ètnia, etc.).

42


I TÈCNIQUES

8 8 8 8 8

PLENARI

8 8 8 8 8

PLENARI

8 8 8 8 8

PLENARI

8 8 8 8 8

PLENARI

JORNADES

8 8 8 8 8

8 8 8 8 8

8 8 8 8 8

8 8 8 8 8

8 8 8 8 8

5

5

5

5

5

5

Subgrups amb plenari(40 persones)

Tallers paral·lels(120 participants)

Tallers de representants(200 participants)

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 42

43


I TÈCNIQUES

Algunes pautes per organitzar i monitoritzar tallers de participació

Es presenten, en aquest apartat, pautes i elements a tenir en compte durant l’organització dels tallers referits a:a. La presentació i preparació dels participants.b. La divisió dels participants en subgrups.c. Pautes per monitoritzar els grups.d . Pautes per sistematitzar les aportacions dels grups.

a. La presentació i preparació dels participants

No es necessita cap formació prèvia per participar en un taller, però, en canvi, hi ha una sèrie d’informacionstemàtiques, metodològiques i pràctiques que s’han d’explicitar a l’inici, tant a mode de contracte entre partici-pants, organització i grup promotor, com de preparació dels assistents. Aquesta informació es pot donar en plena-ri i hauria d’incloure els elements següents:

• Quines són les persones que conduiran el taller (tècnics municipals, externs, etc.) i quines institucions/organit-zacions el promouen.

• Quins objectius persegueix el taller i en quin procés s’inscriuen; i, amb això, què s’està demanant als partici-pants i quins seran els efectes pràctics de les seves aportacions. De la claredat d’aquesta exposició depèn, engran mesura, l’èxit o el fracàs del taller.

• Per què s’ha convocat aquests participants i no altres (criteris de mostreig), i en qualitat de què (com a repre-sentants institucionals, com a membres representatius –però no representant formalment el grup al qual perta-nyen, sinó a títol personal). Es tracta, en definitiva, de donar a tothom un rol des del qual parlar.

• Quin serà el funcionament del taller, les tècniques que s’utilitzaran (encara que no s’expliquin en detall) i els límitshoraris (preferiblement, cal lliurar un programa escrit de la sessió). És important demanar als assistents que esrespectin en tot moment les regles de joc establertes pels organitzadors, per tal de garantir que totes i cadas-cuna de les persones puguin expressar les seves idees i que es pugui arribar a unes conclusions que doninresposta als objectius plantejats.

• Elements per al debat: és important, com s’ha dit, emmarcar el debat oferint elements que permetin estimularla reflexivitat dels assistents, però que a la vegada no la limitin, des de tots els posicionaments existents.Depenent dels objectius, de la tècnica utilitzada i del tipus de participants, aquesta informació, la podran donartècnics que estiguin treballant en el procés o externs a aquest, actors que interpretin papers estereotipats iprovoquin els assistents, o els mateixos representants de la comunitat (si els seus punts de vista estan ja moltdefinits). El tipus d’informació donada pot ser de diferents tipus; n’adjuntem alguns exemples:

– Plantejar diversos escenaris ideals sobre els temes proposats, on es mostrin les virtuts i defectesde cadascun d’ells.

– Plantejar els resultats d’un diagnòstic realitzat (cal anar en compte amb el fet que la seva presen-tació no tanqui o cohibeixi la possibilitat de discutir-lo, completar-lo o materialitzar-lo; sinó tot elcontrari: es pot il·lustrar amb titulars provocatius que provoquin la reacció).

– Coneixement d’experiències o problemàtiques similars en altres contextos territorials (cal anaren compte amb aquest recurs en les primeres fases d’un procés, ja que pot limitar la crea-tivitat).

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 43

– Plantejar casos concrets que il·lustrin la problemàtica, i que evitin el risc d’excessiva abstracció igeneralització en determinats temes.

– Presentar una ponència amb arguments totalment contraris al posicionament majoritari. És unrecurs que pot ser de gran utilitat en el cas de grups/organitzacions estancades o bloquejadesper conflictes latents; aquesta tècnica ajudarà a fer-los emergir i a generar dinàmiques de canvi.

Al final d’aquesta presentació es pot obrir un torn de preguntes, sempre que aquestes siguin de caire organitza-tiu, metodològic o una qüestió molt concreta que hagi presentat algun dels ponents. És important, però, no entraren debat, ja que aquesta és la tasca dels grups de treball i no del plenari.

b. La divisió dels participants en subgrups

En els tallers on es compta amb la presència de diferents col·lectius i on el treball es realitza en subgrups, esplanteja, sempre, el criteri amb el qual dividir els assistents: subgrups de composició homogènia, on es treballatransversalment tots els temes, o bé subgrups dividits per temes amb participants heterogenis:

• Divisió per grups homogenis. S’aconsegueix que cadascun dels col·lectius construeixi i reforci el seu posicio-nament i, amb això, es manifestin les oposicions i desacords intergrupals. Els beneficis de treballar únicamentamb aquest criteri de divisió són limitats, ja que resultats similars s’extraurien organitzant tallers independentsamb cadascun dels grups (l’únic plus que aquí s’obté és el de poder mostrar aquests contrastos en plenari,davant dels altres col·lectius).

• Divisió per grups temàtics. S’estimula el diàleg intergrupal (sigui amb la finalitat de fer emergir el conflicte o béde consensuar alternatives). Problemes: el grup serà poc dinàmic en cas que els participants no tinguin unposicionament previ; a més, en ocasions, alguns participants es poden cohibir davant d’altres que exerceixenel seu poder simbòlic (per exemple, dones adultes davant d’homes adults, ciutadans davant tècnics, etc.). Unaobservació important: en el cas de subdivisions temàtiques, es pot deixar que els participants assenyalin lesseves preferències per uns determinats temes, però en última instància l’organització ha de garantir que elsgrups es trobin equilibrats (per exemple, evitant que en un grup on es tracta el tema joventut els participantssiguin només joves, o a promoció econòmica hi hagi només representació empresarial).

Una bona estratègia sol ser la de combinar els dos criteris de divisió en diferents sessions del mateix taller: unaprimera sessió destinada al treball amb subgrups homogenis per tal de generar un discurs col·lectiu entre el grupd’iguals i integrar millor els participants en el taller; i una segona sessió on es treballi la interacció entre els diferentscol·lectius, dividint-se en subtemes.

c. Pautes per monitoritzar els grups de treball

El rol del monitor en els grups de treball és el clàssic de l’animació: ni totalment exterior al grup, en la posiciódirectiva de l’expert, ni totalment fusionat, perquè això el reforçaria acríticament, sinó entrant (ajudant a avançarmetodològicament) i sortint (distanciament crític) (López de Ceballos, 1989, pàg. 51). La forma de concretaraquest model general a la pràctica dependrà, en última instància, de les característiques del grup: les persones

44


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 44

assisteixen als tallers amb unes aptituds (saber o no saber com participar-hi) i unes actituds i motivacions (volero no voler fer-ho). Si el dèficit del grup –o d’alguns dels membres del grup– és d’aptitud, el monitor haurà d’ofe-rir assessorament tècnic i emocional per tal que els participants guanyin confiança, i canalitzar positivament lesaportacions cap a la sinergia grupal (per exemple, si en un grup de propostes de promoció econòmica algúmanifesta estar especialment preocupat per la solitud de la gent gran, el monitor pot conduir aquesta preocu-pació cap al tema que s’estigui treballant, i preguntar a la persona en qüestió i a la resta del grup si això impli-ca la necessitat d’impulsar noves àrees d’ocupació dirigides a l’atenció d’aquests col·lectius). En canvi, si eldèficit és d’actitud, el monitor haurà de fer bàsicament una tasca de motivació. Però si els participants estanpreparats i motivats, aleshores n’hi ha prou a delegar al grup l’acompliment dels objectius marcats d’acord ambles regles del joc, oferint assessorament quan se’l requereixi i fent de mirall del grup a l’hora de sistematitzar elsresultats.

Situació dels participants i pautes de monitoratge

Font: Adaptat de Sánchez Alonso (1991, pàg. 78-83) que, a la vegada, adopta la teoria clàssica de lideratgessituacionals de Hersey i Blanchard.

d. Pautes per sistematitzar les aportacions en els grups

L’objectiu dels grups de treball és posar en comú diferents idees sobre un tema concret aprofitant la siner-gia grupal i garantint que tots els membres fan les seves aportacions, independentment de les sevesaptituds i actituds, del col·lectiu al qual pertanyen i/o de la seva capacitat d’expressió. Segons la comple-xitat del tema i el tipus de grups serà millor utilitzar una o altra tècnica; a continuació mostrem les tres méshabituals: pluja d’idees, aportacions per targetes i Phillips 6-6. Aquestes eines són ja, de per si, tècniquesde treball grupal com les exposades als annexos; no obstant això, hem preferit incloure-les aquí a títol intro-ductori per la seva transversalitat i perquè normalment són la base a partir de la qual s’apliquen gairebétotes les altres.

Pluja d’idees

Objectius• Generar idees originals i creatives aprofitant la sinergia grupal.

Aplicacions• Quan hi ha poques idees, ajuda que la gent pugui basar-se en les idees dels altres.

45


I TÈCNIQUES

Volen No volen

Saben Delegar Motivar

No saben Assessorar Motivar i assessorar

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 45

• Quan hi ha confiança entre participants.• Quan no hi ha (risc de) lideratges al grup.

Funcionament• Es planteja al grup el tema/pregunta a debatre i s’explica la tècnica.• Els participants van aportant lliurement les seves idees sobre el tema plantejat (poden ser símptomes o causes

si s’està fent un diagnòstic, propostes si s’estan generant alternatives, etc.) sense necessitat de justificar-les(qualsevol idea és vàlida) i el monitor les va apuntant a la vista de tothom (només intervé en el debat si és neces-sari per equilibrar la paraula entre els assistents). És important no valorar les idees ni entrar en debat en aques-ta fase, per tal de no inhibir la creativitat i l’originalitat.

• En una segona fase, les idees anotades es debaten, sistematitzen i s’agrupen per similituds (segons els criterisdel grup, i no del monitor; aquest pot fer propostes en cas que el grup necessiti ajuda). Es tracta ara de consi-derar, des d’una actitud crítica, la factibilitat de les idees aportades.

• Si s’escau, es poden utilitzar tècniques decisionals per jerarquitzar les diferents aportacions segons importàn-cia o urgència.

• Les conclusions es passen a un paperògraf per tal de deixar-les plasmades amb l’acord del grup. Si aquestess’han de presentar a plenari amb la finalitat de posar-les en relació amb les d’altres grups, es pot escollir unportaveu per fer-ho.

Aportacions per targetes

Objectius• Generar idees garantint l’aportació individual de cadascun dels membres del grup.

Aplicacions• Quan els participants no es coneixen entre si o cal introduir dinàmiques que promoguin la integració en el grup.• Quan hi ha (el risc de) lideratges que poden inhibir o vehicular excessivament la participació d’una part del grup.• Quan es considera prioritari que cadascun dels membres aporti primer la seva experiència i coneixement indivi-

dual sense ser influenciat pels altres.

Funcionament• Es planteja al grup el tema/pregunta a debatre i s’explica la tècnica.• En un temps limitat (entre 5 i 10 minuts, segons la complexitat del tema), els assistents anoten individualment

les seves idees en targetes (en el cas de temes més complexos o que requereixen un treball previ, es potdemanar als participants que portin la feina feta al taller).

• Cada participant, per torns, exposa les seves aportacions i penja les targetes en un mural a la vista de tothom.• Les idees aportades es debaten, i s’agrupen les targetes per similituds (es pot demanar al mateix grup que ho

faci): algunes seran idèntiques, altres semblants i altres estaran situades a diferents nivells, de manera que espoden situar com accions concretes d’una proposta més àmplia (per exemple, «posar rampes d’accés almercat municipal» pot ser una acció concreta que formi part d’una proposta més àmplia que sigui «adequacióde l’espai públic a col·lectius amb mobilitat reduïda»). Seguidament, es posen titulars (noms sintètics) que reflec-teixin el significat dels diferents conjunts de targetes.

46


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 46

• Si s’escau, es poden utilitzar tècniques decisionals per jerarquitzar les diferents aportacions segons la importàn-cia o la urgència (vegeu la tècnica dels grups nominals en el següent apartat com a forma d’estructuraciósistemàtica de tot aquest procés).

• Les conclusions es passen a un paperògraf per tal de deixar-les plasmades amb l’acord del grup. Si aquestess’han de presentar a plenari amb la finalitat de posar-les en relació amb les d’altres grups, es pot escollir unportaveu per fer-ho.

Phillips 6-6

Objectius• Facilitar les aportacions individuals en grups grans de més de 20 persones.

Aplicacions• Útil per facilitar les aportacions individuals en plenaris i en un període de temps molt breu, sense necessitat

d’haver de dividir-se i iniciar una dinàmica en subgrups (en detriment de l’aprofundiment en el tema).• Ajudar els grups grans a autoorganitzar-se.

Funcionament• Es planteja al grup el tema/pregunta a debatre, s’explica la tècnica i es demana als participants que es dividei-

xin en subgrups (originalment de 6 persones, però adaptable a menys o més participants fins un màxim de 8–no més, ja que les contribucions individuals es veurien limitades).

• Cada subgrup escull un coordinador/portaveu, que serà el que dirigirà el debat.• El subgrup ha d’arribar a una conclusió consensuada, originalment en un màxim de 6 minuts –d’aquí el nom de

la tècnica. • Els coordinadors/portaveus informen el plenari dels resultats.• Les conclusions es passen a un paperògraf per tal de deixar-les plasmades amb l’acord del grup.

47


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 47

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 48

ANNEX I

TÈCNIQUES PER AL TREBALL AMB ELS GRUPS

49

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 49

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 50

51


I TÈCNIQUES

TÈCNIQUES DE TREBALL GRUPAL I APLICABILITAT AMB RELACIÓ ALS OBJECTIUS

Presentem aquí un petit banc de tècniques per al treball amb els grups. Algunes són tècniques molt consolidadesen el camp de les metodologies participatives i de la planificació estratègica, i altres estan adaptades i/o construï-des a partir de la pròpia experiència. Fem algunes puntualitzacions prèvies:

• No són receptes immutables. Aquestes tècniques es poden adaptar, canviar o combinar si, en fer-ho, s’abor-den millor els objectius perseguits. S’inclou, a l’apartat següent, tres models de tallers consolidats que utilitzendiferents tipus de combinacions entre aquestes tècniques (en termes generals, una sola tècnica no és suficientper treballar un tema).

• És important conèixer bé els objectius que permet assolir una tècnica i les seves limitacions, per no desbordar-la, però tampoc per demanar-li menys del que la tècnica pot donar.

• Totes les tècniques ressenyades estan pensades originalment per a tallers amb la presència física dels partici-pants, però la major part són adaptables a les noves tecnologies de la informació i de la comunicació (NTIC),en forma de llistes de correu, grups de notícies o xats, amb totes les potencialitats i cauteles que comportenaquests mitjans.

• Les tècniques estan pensades majoritàriament per al treball amb adults, independentment del seu nivell educa-tiu. No s’han inclòs tècniques específiques per treballar amb infants/adolescents, ni tampoc amb col·lectius ambdificultats especials, però la majoria són reorientables introduint dinàmiques específiques per part dels profes-sionals adequats.

• Algunes són més adequades (nn) per diagnosticar o avaluar, proposar i escollir propostes, o per programar; itambé es poden utilitzar com a recolzament i/o fer el pas (n) d’un objectiu a un altre. Orientativament, el quadreque teniu tot seguit detalla les seves principals aplicacions.

• Usualment, aquestes tècniques es presenten especificant el nombre de participants i la durada de cadascundels passos. Hem decidit no fer-ho justament per emfasitzar la seva flexibilitat; pel que fa a la grandària delsgrups, cal comptar, aproximadament, entre 6 i 15 persones, depenent de la seva complexitat (en algun cas, perexemple, la votació, es pot aplicar a grups molt més grans); pel que fa a la durada, l’orientació general és quemajoritàriament es tracta de tècniques pensades per ser desenvolupades molt ràpidament (per exemple, al llargd’una hora), de manera que una sessió de dues o tres hores pot donar cabuda a més d’una tècnica a la vegada(les tècniques de programació, més complexes, requeriran més sessions).

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 51

52


I TÈCNIQUES

Les tècniques de treball en grup poden classificar-les de la manera següent:

Diagnosticar Proposar Decidir Programar Avaluar

Visions de futur / escenaris –– ––

DAFO –– –– –– ––

Camps de força –– –– –– –– ––

Anàlisi causa-efecte –– –– ––

Mapa de poder –– –– ––

Impacte de futur –– –– –– ––

Estudi de cas –– ––

Grups nominals –– –– –– ––

Jurat ––

Decisió per votació directa ––

Arbre de decisió ––

Matriu de criteris –– ––

Diagrama de flux i de matriu –– –– ––

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 52

53


I TÈCNIQUES

Visions de futur

Objectius• Elaborar un diagnòstic de la situació present a partir d’una projecció futura en negatiu i en positiu, en un espai

de temps reduït.

Aplicació• És una tècnica de diagnòstic que posa l’accent en el futur i, per tant, més en les potencialitats i amenaces sobre

les quals es pot intervenir. • És molt útil com a exercici previ per elaborar propostes de futur i per estimular la creativitat. En aquest sentit:

per una banda, promou la visió crítica però, per l’altra, introdueix positivització al procés en projectar un modelfutur que és a la vegada desitjat i factible. Per exemple, i en un pla molt general, una visió de futur negativa d’unterritori que es concreta en un barri-dormitori, i una de positiva on es destaca la presència d’espais verds id’esbarjo no només ens indica la situació i tendències actuals del barri, sinó que també introdueix, implícita-ment, aspectes clau sobre els quals intervenir, i obre un espai de reflexió col·lectiva sobre aquests (per exemple,la necessitat d’impulsar l’activitat cultural, social i comercial del barri, acompanyada d’una intervenció urbanís-tica en l’espai públic i els equipaments).

Funcionament• Es planteja al grup el tema/pregunta a debatre i s’explica la tècnica.• Sobre el tema plantejat, es tracta que cada grup o subgrup s’imagini en un període de temps breu com serà la

situació a x anys vista (el termini establert dependrà del problema i del tipus d’accions que es vulguin impulsar)en el millor i en el pitjor dels casos. Per exemple: «Com seria el nostre barri d’aquí a cinc anys, si tot anésmalament/perfecte?». Les aportacions es poden recollir per pluja d’idees, targetes o Phillips 6-6.

• Les visions de futur es recullen i sintetitzen classificant-les en subtemes. La síntesi pot comportar, depenent deltemps disponible, cert grau de debat i discussió.

XXXXX XXXXg Xxxxx xxxx xxxxxg Xxx xxxxxx xxxxx

XXXXX XXXXg Xxxx xxxxx xxxxxx xxg Xx xxxx xxxxxx

XXXXX XXXXg Xx xxxxxxg Xxxx xx xxxxxx

XXXXX XXXXg Xx xxx

xxg Xxxx xxx xxxx xxxxxx

XXXXX XXXXg Xx xxxxxx xxxg Xxxx xx xxxxxx

XXXXX XXXXg Xxx xxxxxx xxxxxg Xxxx xxxxx xxxxxx xx

XXXXX XXXXg Xx xxxg Xxxx xxx xxxx xxxxxx


XXXXX XXXXg Xxx xxxxxx xxxxxg Xxxx xxxxx xxxxxx xx

XXXXX XXXXg Xxxxx xxxx xxxxx

xg Xxx xxxxxx xxxxx

XXXXX XXXXg Xxxx xxxxx xxxxxx xxg Xx xxxx xxxxxx


Visiónegativa

Visiópositiva

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 53

54


I TÈCNIQUES

DAFO

Objectius• Elaborar un diagnòstic i identificar estratègies amb vistes al futur.

Aplicació• La tècnica DAFO s’ha introduït des de la planificació estratègica i actualment és utilitzada, amb múltiples

variants, en un ampli ventall d’àmbits. Permet identificar, per a cadascuna de les temàtiques tractades, els puntsdèbils (Debilitats a corregir i Amenaces a afrontar) i forts (Fortaleses a mantenir i Oportunitats a explotar), iplasmar-les en un quadre que considera factors interns i presents (autodiagnòstic de la situació o comunitat) ifactors externs de l’entorn (condicionants i situacions que pressionen i poden afectar en un futur).

• És bàsicament una tècnica que permet diagnosticar i dibuixar estratègies de futur, encara que també pot utilit-zar-se per al seguiment i avaluació de programes.

• El DAFO es pot construir també com a resultat final i sintètic de múltiples tallers on s’hagin utilitzat altres tècni-ques de diagnòstic.

Funcionament• Es planteja al grup el tema a debatre i s’explica la tècnica. • Es tracta que els participants omplin el quadrant utilitzant qualsevol dels mètodes presentats anteriorment (pluja

d’idees, targetes, Phillips 6-6) o també combinant-ho amb altres tècniques de diagnòstic, com l’anàlisi causa-efecte.

Punts dèbils Punts forts

Present /Factors interns

Debilitatsg Xxxxx xxxx xxxxx xxxg Xxx xxxxxx xxxxx xxxg Xxxx xxxxx xxxxxx xx xxxg Xx xxxx xxxxxx xx

Fortalesesg Xx xxx xxxg Xxxx xxx xxx xxxxxx xg Xx xxxxxx xxxg Xxxx xx xxxxxx xxx

Futur /Factors externs

Amenacesg Xxxxx xxxxxx xxxx xxxxxg Xxx xxxxxx xxxxx xxxg Xxxx xxxxx xxxxxx xx xxxg Xx xxxx xxxxxx xx

Oportunitatsg Xxxxx xxxxx xxxx xxxxxg Xxx xxxxxx xxxxx xxxg Xxxx xxxxx xxxxxx xx xxxg Xx xxxx xxxxxx xx

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 54

55


I TÈCNIQUES

• Si es treballa en subgrups heterogenis, el DAFO és una eina amb un valor de consens intergrupal per si matei-xa; si es treballa amb grups homogenis, pot oferir una visió sintètica dels diferents punts de vista existents (ambvista a, per exemple, contraposar-los en una sessió plenària). En qualsevol dels casos, la interpretació de lamatriu es pot completar fent un segon quadre on es projecti en un eix l’autodiagnòstic intern (debilitats i forta-leses) i en un altre l’anàlisi de l’entorn (amenaces i oportunitats), i s’analitzi cadascun dels quadrants tenint encompte la intersecció dels elements corresponents:

Amenaces

Estratègies de supervivència, en uncontext que ha d’afrontar unes amena-ces tenint presents unes debilitats inter-nes (per exemple, la debilitat d’unaassociació està en el finançament is’acosta l’amenaça d’una època dereducció del mateix: caldrà replantejar elcost de les activitats).

Debilitats

Fortaleses

Oportunitats

Estratègies de reorientació, en un contexten el qual es poden aprofitar oportuni-tats però calen uns recursos i uns pre-paració que no es tenen actualment (perexemple, amb la mateixa debilitat delfinançament, es poden dissenyar estratè-gies per buscar noves fonts d’ingressos,si el context és propici).

Estratègies defensives, en un context enel qual s’està preparat per afrontar lesamenaces (per exemple, davant d’unaamenaça de conflicte amb l’ajuntament,l’associació decideix potenciar el seuprincipal punt fort: la capacitat de convo-catòria).

Estratègies de potenciació d’aquellselements de context sobre els qualss’està en bones condicions d’intervenir o aprofitar (per exemple, aprofitar la for-talesa d’una associació per ser inter-mediadora entre diferents entorns, il’oportunitat que pot presentar uncontext per a la interrelació associativa).

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 55

56


I TÈCNIQUES

Camps de força

Objectius• Identificar i jerarquitzar les forces positives i negatives que intervenen en una organització o tema, en un espai

de temps reduït.

Aplicació• És una de les tècniques de diagnòstic més clàssiques. Introduïda per Lewin (considerat un dels pares de la

investigació-acció), pot utilitzar-se tant per diagnosticar una situació present com per plantejar-se els aspectesprioritaris sobre els quals cal actuar amb relació a uns objectius. Parteix de la premissa que un statu quo o béun objectiu desitjat és el resultat de l’equilibri entre un conjunt de forces que intervenen mantenint la situacióactual (forces negatives) i un altre conjunt que impulsa el canvi (forces positives). Per exemple, si volem impul-sar un projecte per a joves implicant els centres educatius, les forces negatives poden ser la resistència alscanvis d’una part del professorat, la dificultat d’implicar l’AMPA, etc., mentre que les positives poden serl’existència d’una associació forta que aglutina un sector de joves important, la implicació i mobilització d’aquestcol·lectiu, o l’existència de recursos econòmics per tirar endavant el projecte. Els resultats ens permetrandestriar i, si s’escau, prioritzar, aquells factors sobre els quals cal incidir.

Funcionament• Es planteja al grup el tema/pregunta a debatre i s’explica la tècnica.• Sobre el tema plantejat, cada participant fa una llista de les forces negatives i positives que intervenen en la

problemàtica abordada.• El grup analitza, sintetitza i ordena la importància de cada factor (si cal, pot utilitzar-se alguna tècnica decisio-

nal). Tenint en compte que la suma total de les forces ha de ser zero (per això la situació està en equilibri), espoden assignar puntuacions correlatives de menor a major importància, o bé ponderar el grau d’incidència decada factor en una escala de l’1 (dèbil) a un valor màxim (forta).

• Sobre el quadre final, es tracta d’aprofundir en les forces que tenen més incidència i especialment en les negati-ves (més que en les positives, ja que són les primeres les que bloquegen el canvi) i, si es considera oportú,prioritzar accions d’acord amb la importància de cada element.

Forces positives

Forces negatives

Situació actual(o desitjada)

Situació actual (o desitjada)

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 56

57


I TÈCNIQUES

Anàlisi causa-efecte

Objectius• Sistematitzar i consensuar les possibles causes que intervenen en una problemàtica i plasmar-les gràficament

de forma detallada.

Aplicació• És una tècnica de diagnòstic aprofundit que permet, una vegada identificats els problemes, elaborar hipòtesis

sobre quines són les causes que intervenen sobre un determinat fenomen i obrir l’espai de possibles interven-cions.

• És útil quan es tracten problemes concrets, ja que aspectes massa genèrics poden dispersar excessivament eldebat.

• El diagrama causal es pot organitzar en diferents variants:

– Diagrama d’espina de peix (o d’Ishikawa, recollint el nom de qui el proposà). S’inclouen elementslaterals a un procés central, que representen les causes agrupades en categories que intervenensobre l’efecte analitzat.

– Diagrama jeràrquic. Mostra els diferents nivells de causes d’un fenomen.

EFECTE

CATEGORIACAUSA

CATEGORIA

CATEGORIA

CATEGORIA

CAUSA

CAUSA

CAUSA

CAUSA

CAUSA

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 57

– Diagrama no jeràrquic. Menys determinista que l’anterior, permet la introducció d’una complexi-tat més propera als processos reals. Les causes poden agrupar-se en categories, per tal de fa-cilitar la interpretació del diagrama.

Funcionament• Es planteja al grup el tema/pregunta a debatre i s’explica la tècnica.• El monitor escriu el problema en un requadre a la vista de tothom. Aquest problema és un efecte del qual el

grup ha d’analitzar les causes (mitjançant el model de diagrama que s’hagi triat).• Es recullen les aportacions del grup sobre les possibles causes de l’efecte analitzat. Això es pot fer de

dues maneres: treballant conjuntament amb el gràfic, nivell per nivell (preguntant successivament elsperquès de les causes), o bé treballant en dues fases, primer individualment amb una relació de causes idesprés amb tot el grup per ordenar-les gràficament. El primer mètode és més adequat per a diagramesd’espina i jeràrquics, mentre que el segon és especialment interessant en el cas de diagrames no jeràr-quics.

• Amb l’objectiu d’estimular propostes d’intervenció i dissenyar estratègies futures, l’eix vertical del diagramacausal es pot utilitzar per incloure altres tipus d’informació, com els actors responsables de cada causa o el graud’influència que s’hi pot exercir, com mostra l’exemple.

Aquesta última possibilitat dota la tècnica d’una dimensió mobilitzadora important: en identificar aquells aspectesque més incideixen en la problemàtica analitzada i, alhora, la nostra capacitat d’influir sobre aquests, estem jadissenyant quin serà l’objectiu clau de la nostra acció futura (per exemple, potser no podem evitar l’obertura d’un

58


I TÈCNIQUES

A

B

C

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 58

59


I TÈCNIQUES

gran centre comercial prop de la zona on vivim, però sí que podem intervenir en alguna part de la cadena d’efec-tes que això genera en el nostre barri, o en altres que puguin contrapesar-los: la promoció del centre històric od’espais significatius, la promoció del petit comerç i la unió per adquirir conjuntament determinats productes ambla consegüent disminució de preus, etc.).

xx xxx xxxxx xxx xxx

xx xxx xxxxx xxx xxx xx xxx xxx

xx xxx xxx xx xxx xxx

xx xxx xxx

xx xxx xxx



xx xxx xxx

xx xxx xxx xx xxx xxxxx xxx xxx

EFECTE

Depèn denosaltres

Influenciable pernosaltres

Inevitable

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 59

60


I TÈCNIQUES

Mapa de poder

Objectius• Identificar els actors implicats en una decisió, amb vista a dissenyar una estratègia per influir-hi.

Aplicació• És una tècnica d’autoanàlisi que permet a un grup de persones identificar un actor clau sobre el qual influir (el

blanc) i analitzar l’espai polític d’influència sobre aquest, per acabar definint una estratègia d’incidència.• Requereix haver definit prèviament un problema (o necessitat) i un objectiu específic sobre el qual incidir, com

també l’agent que acabarà decidint i el procediment per fer-ho.• La tècnica es basa a identificar els següents grups d’actors i posicionaments:

– El blanc, agent que acabarà prenent la decisió i sobre el qual es dirigiran les estratègies d’incidència.– Els nostres, la base social.– Els aliats, aquells actors que, coneixent els seus interessos i posicionaments, poden fer costat al

grup i amb els quals es poden coordinar estratègies.– Els indiferents, actors sense posicionament definit i als quals caldrà persuadir, ja que poden equili-

brar la balança cap a una o altra banda.– Els oponents, actors que estan en contra de la proposta.

• La visió global del mapa i el coneixement dels actors que el conformen ens permetrà dissenyar, en el següentpas, estratègies d’incidència sobre els actors més significatius (per exemple, per fer front a la requalificació d’unterreny no urbanitzable, nosaltres –veïns i veïnes de la zona– busquem aliances amb les organitzacions ecolo-gistes, amb les quals caldrà contactar immediatament; identifiquem els oponents, les empreses privades que hitenen interessos econòmics, a les quals intentarem aïllar tenint en compte els seus punts dèbils –suposem,relacions tenses amb l’ajuntament–; els indiferents, a persuadir, podrien ser els mitjans de comunicació o elmateix ajuntament).

NOSALTRES

ALIATS OPONENTS

INDIFERENTSELSNOSTRES

BLANC

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 60

Funcionament• El monitor escriu, a la vista de tothom, l’objectiu (proposta o decisió sobre la qual influir) i l’agent que prendrà

finalment la decisió (el blanc).• Per pluja d’idees, s’anoten en un altre full tots els actors que tenen influència sobre el blanc, sense considerar

si són aliats o oponents, i si la seva influència és forta o dèbil. Es tracta d’obtenir una llista al més àmplia possi-ble.

• Per consens del grup, es classifica els actors entre nosaltres, els nostres aliats, neutres i oponents (en el mapaes poden dibuixar també les relacions existents entre ells).

• En un altre full es selecciona l’agent més rellevant de cada grup i es consensua els seus interessos/posiciona-ments, punts febles i forts, i possible estratègia d’influència.

• En la mateixa sessió o bé en una altra, es tracta de definir:– Un pla d’activitats, amb tasques concretes i actors, per dur a terme l’estratègia d’influència.– Com s’avaluarà el desenvolupament del procés i introduir possibles canvis o reorientacions

estratègiques.

61


I TÈCNIQUES

Nosaltres Els nostres Aliats Neutres Oponents Blanc

Interessos/posicionaments

Punts febles

Punts forts

Estratègia d’influència

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 61

62


I TÈCNIQUES

Impacte de futur

Objectius• Avaluar col·lectivament la valoració que fa un grup d’una problemàtica concreta.

Aplicació• És molt útil agrupar els participants per afinitats en lloc de fer-ho prèviament per la seva adscripció a

organismes, entitats o grups predefinits i, a partir d’aquí, construir i reforçar arguments a l’entorn d’unposicionament.

• La tècnica es pot utilitzar com a devolució, contrast i enriquiment d’un diagnòstic i, a partir d’aquí, generarpropostes i/o perfilar estratègies. També és aplicable a avaluacions i a processos decisionals.

• Requereix que el punt de vista o posicionament inicial es pugui mesurar segons el grau d’acord (major omenor).

Funcionament• Es planteja al grup el tema/pregunta a debatre i s’explica la tècnica.• Es comença per un qüestionari passat individualment a cadascun dels assistents a un plenari, que recull el grau

d’acord sobre diferents frases o opinions respecte a una acció futura a realitzar (per exemple, escales d’1 a 5,on 1 = molt en desacord; 2 = en desacord; 3 = indiferent; 4 = d’acord; 5 = molt d’acord; o viceversa, depenentdel sentit en què s’expressi la frase). Les frases s’han d’expressar en els dos sentits que pugui tenir el posicio-nament mesurat (se sol redactar la meitat en sentit positiu cap a l’actitud mesurada, i l’altra meitat en sentitnegatiu). Convé que el qüestionari sigui molt clar i relativament curt per facilitar la seva resposta i anàlisi en elmarc del taller.

• Quan els qüestionaris s’han contestat, es realitza la suma de cada qüestionari (a major puntuació global, majorgrau d’acord) i es distribueixen en tres piles iguals segons la seva puntuació.

• Els assistents es divideixen en tres subgrups definits per la seva puntuació, i passen a debatre argumentacionsper defensar en el plenari el seu posicionament respecte a les qüestions tractades.

• Finalment, cada subgrup exposa al plenari les seves argumentacions perquè aquestes siguin discutides oberta-ment per tothom.

1/3A favorg Xxx xxxxxx xxxxxg Xxxx xxxxxxxxxx xxg Xx xxxx xxxxxxg Xxxx xxxxx xxxxxx xx

1/3Intermedisg Xxx xxxxxx xxxxxg Xxxx xxxxx xxxxxx xxg Xx xxxx xxxxxxg Xxxx xxxxx xxxxxx xx

1/3En contrag Xxx xxxxxx xxxxxg Xxxxxxxxx xxxxxx xxg Xx xxxx xxxxxxg Xxxx xxxxx xxxxxx xx

Assistents Arguments

PLENARI

PuntuacióMàxim

graud’acord

Mínimgrau

d’acord

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 62

• Gil Zafra (2001, pàg. 188) proposa una variant per realitzar al plenari, que és la de dividir els assistents en grupsde 3 persones (una de cada subgrup) i, a partir d’aquí, anar cap a dos possibles desenvolupaments:

– Si interessa buscar el consens: es demana als grups de 3 persones que consensuïn un solposicionament (fent una adaptació de la tècnica Phillips 6-6) i progressivament es van ajuntant elsgrups formats (3+3, 6+6...) fins a arribar a un consens global o a la identificació raonada de diver-sos posicionaments.

– Si interessa contraposar els diferents posicionaments: es demana als grups de 3 persones quebusquin contraarguments per als seus posicionaments, i després tornin als subgrups inicials perperfilar i reforçar encara més la seva posició.

63


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 63

64


I TÈCNIQUES

Estudi de cas

Objectius• Formular alternatives basant-se en una situació o cas específic.

Aplicació• Aplicada amb múltiples variants, és útil si el problema abordat és excessivament abstracte o complex per

permetre l’emergència de propostes espontànies. La tècnica serà més productiva si es compta amb undiagnòstic previ.

Funcionament• Es planteja al grup el tema/pregunta a debatre i s’explica la tècnica.• El monitor presenta, per escrit (tot i que també pot fer-se en format audiovisual, o dramatitzat) un cas concret

–real o ideal– que tingui a veure amb la problemàtica tractada i amb el diagnòstic realitzat (per exemple, un casparticular de fracàs escolar, on es tingui en compte el context sociofamiliar, el dels professionals que hi han inter-vingut, etc.). La pregunta a respondre és, a partir dels problemes detectats: «Què es podria fer en aquest cas?».

• Es deixa un espai de temps per a la lectura i reflexió individual i, seguidament, s’obre un torn de preguntes queels participants poden fer al monitor (el qual coneix la situació amb detall).

• Individualment, els participants identifiquen quins punts són els més importants o crítics per prendre una decisió(per pluja d’idees o targetes) i seguidament s’obre el debat per consensuar-los.

• Una vegada consensuats, es torna al treball individual amb vista a formular propostes o solucions, i es torna aobrir el debat. El monitor va anotant a la vista de tothom els aspectes significatius i les possibles solucions quevagin sortint.

• Una vegada s’ha acabat el temps/el debat, es realitza una síntesi ordenant els problemes i les solucions sorgi-des, analitzant la seva viabilitat i, si cal, jerarquitzant-les amb l’ajuda d’altres tècniques.

Narració de casSituacióXx xxx xx xxxx xxx xxxx xx xxx xx xx xxxx xxxxx x xxx xx xxxxxx xxxxxx xxxx xxx xxxxxx xxxx xxx xxxx xxx xxx xxx xxx xxx xx xxxxxx xxx xxxx xxx xx xxxx xxxxxxxxxxx xxxxx xxxx x xxx xx xx x x xxxxxxxxxx xxxxxxx xxx x xxx xxxxxxx xxxx xxx xxx xxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxx xxxx xxx xxx xxxxxx

Context i causesx xxxx xxx xxxx xxx xxx xxx xxx xxx xx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxx xxxx xxx xxx xxx xx xxxx xxxxxxxx xx xx xxxx xxxx xxx xxx xxxx xxxxxxxxx

Accions empresesg Xxxxx xxxxxx xxxx xxxxxg Xxx xxxxxx xxxxx xxxg Xxx xxxx xxxxxx xx xxg Xx xxxx xxxxxx xx

Avaluacióxx xxx xxxx xxxxxxxx xxxx xxxxx xxx xxx xxx xx xxxxxxxx xxxxxxxx xxx xxxx xxxx xxx xxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxxxxxxx xxxx xxxxxx xxxxx xxxx xxx

Conclusions

Problemag Xxxxx xxxxxx xxxx xxxxx

g Xxx xxxxxx xxxxx xxx

g Xxxx xxxxx xxxxxx xx xxx

g Xx xxxx xxxxxx xx



Solucióg Xxxxx xxxxx xxxx xxxxx

g Xxx xxxxx xxxxx xxx


g Xx xxxx xxxxx xx



c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 64

65


I TÈCNIQUES

Grups nominals

Objectius• Diagnosticar, generar alternatives i/o prendre decisions afavorint les aportacions i la retroalimentació individual

combinada amb la reflexió col·lectiva.

Aplicació• La tècnica és una variant estructurada de les aportacions per targetes que incorpora una dinàmica per promou-

re la retroalimentació del grup amb els resultats obtinguts. Permet múltiples variants.

Funcionament• Es planteja al grup el tema/pregunta a debatre i s’explica la tècnica.• Els assistents responen individualment, per targetes, al tema/pregunta plantejat.• Seguidament cada persona exposa les seves respostes, i el monitor les anota a la vista de tothom, alhora

cadascú pot incorporar noves idees que vagin suggerint-li les dels altres. És important no discutir les aporta-cions en aquesta fase.

• S’obre un torn de paraules per a dubtes i aclariments conceptuals, però sense entrar a discutir els contingutsni eliminar cap de les idees (alternativament, es poden agrupar/reduir per afinitats).

• El monitor fa una fitxa-resum, que reparteix a cada participant, i demana que, individualment, cadascú prioritziles propostes per ordre d’importància (correlativament o quantitativament per escala de valoració; segons elcas, la votació pot ser anònima).

• Es recullen les targetes individuals i es calculen els resultats a la vista de tothom (s’aconsella calcular nonomés la mitjana aritmètica, sinó també la mediana, ja que la primera pot donar resultats esbiaixats amb tantspocs casos; i també es pot visualitzar gràficament amb un histograma), obtenint-se amb això una prioritza-ció d’idees.

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 65

66


I TÈCNIQUES

Jurat

Objectius• Elaborar un dictamen valorant els pros i els contres d’una o més alternatives.

Aplicació• Els participants constitueixen un jurat popular que ha d’emetre un veredicte (dictamen) sobre una o més alter-

natives.• És útil en problemes molt acotats. En temes més genèrics, en canvi, les conclusions poden ser excessivament

disperses. Per exemple, un tema adequat per a un jurat seria definir els usos que ha de tenir un equipament, apartir d’un diagnòstic en el qual s’hagin detectat necessitats prèvies i les alternatives possibles. Els participants,després d’escoltar diferents ponents que defensin els avantatges i limitacions de cada alternativa, escolliranaquella que considerin més adient.

• Es pot realitzar amb diverses sessions, de forma similar als jurats tradicionals.

Funcionament• Es planteja al plenari el tema a debatre i sobre el qual s’haurà d’emetre un dictamen.• Al plenari assistiran, a més dels participants i el moderador, diferents ponents que defensin diferents alternati-

ves, o bé advocats defensors i acusadors d’una sola alternativa sobre la qual calgui extreure’n un dictamenpositiu o negatiu. Aquests ponents poden ser externs a la comunitat, o bé representants dels diferents grupsimplicats en cas que els posicionaments d’uns i altres estiguin clarament definits.

• Durant una primera fase el ponent fa la seva exposició, entenent que aquesta és una defensa d’un dels posicio-nament implicats.

• Per a Phillips 6-6 o, si es disposa de més temps, dividint-se en subgrups de treball, els assistents fan un primerbalanç i sistematitzen els dubtes/qüestions a debatre amb els ponents.

• S’obre una fase de debat en plenari amb els ponents, després de la qual es pot tornar a iniciar el cicle (grupsde treball i plenari).

• Finalment, el grup (dividit en subgrups operatius) –o bé individualment– fa un balanç de les alternatives, per unapluja d’idees i/o amb l’ajut de qualsevol altre tècnica de diagnòstic, i emet un dictamen final.

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 66

67


I TÈCNIQUES

Decisió per votació directa

Objectius• Escollir o jerarquitzar opcions sense explicitar els criteris de votació.

Aplicació• És útil quan les opcions són molt clares, quan el temps és limitat o quan el nombre de participants és elevat, i

no s’ha aconseguit el consens (tenint en compte, però, que quan es busca el compromís universal amb deter-minades decisions, la votació pot debilitar-lo, ja que tendeix a cristal·litzar posicionaments oposats i a polaritzarels grups).

• Tot i que les votacions tendeixen a separar més que a unir, la tècnica pot utilitzar-se justament amb aquestobjectiu (per exemple, una votació pot utilitzar-se en el mateix sentit que l’impacte de futur, com a pas previ pera la reflexió en l’interior de cada posicionament).

• Bàsicament es poden distingir dos sistemes de votació: simple i complex.– Votació simple. Una persona, un vot. Cada persona escull una opció, i el resultat final és una

jerarquització entre les diferents opcions. – Votació ponderada. Cada persona té diversos vots, amb la possibilitat de distribuir-los com millor

cregui entre les diferents opcions. Per exemple, si una persona disposa de cinc vots, pot distri-buir-los entre cinc opcions diferents, o concentrar-los en poques opcions. Una variant interessantés la de no permetre votar les opcions del propi grup.

Funcionament• Es planteja al grup el tema/pregunta a debatre i s’explica la tècnica.• Si el vot és secret, aleshores caldrà disposar d’urnes; si és públic, es pot fer a mà alçada en cas de votacions

simples, mentre que en votacions ponderades se solen utilitzar gomets (un gomet, un vot), que els assistentspoden enganxar a l’opció preferida. Si els gomets són de colors diferents en cada persona o grup pot quedarplasmada l’opció de cadascú, a més de controlar que no es voti per les opcions pròpies, si així s’ha decidit.

Votació simple Votació ponderadaOpcions Vots Opcions Participants Total

g Xxxxx xxxx xxxxx xxx

g Xx xxxx xxxxxx xx

g Xxxx xx xxxxxx xxx

g Xxxx xxx xxxx xxxxxx x

g Xxxxxx xxxxxx xxx


g g g g g g g g g g

g g g g

g g g g g g g g g g g g g g

g g

g g g g g g g

g g


g Xx xxxx xxxxxx xx


g Xxxx xxx xxxx xxxxx x



g g g g g g g

g g

g

g

g

g

g

g

g g

g

g g

g g g

g

g

g

g

g g

g

g

g

g

g

g

1557233

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 67

68


I TÈCNIQUES

Arbre de decisió

Objectius• Prendre decisions complexes i mesurant quantitativament les probabilitats de succés i el benefici final de cada

alternativa.

Aplicació• Consisteix a traçar un diagrama en forma d’arbre on les branques mostren les decisions i les conseqüències

possibles, incorporant el grau d’incertesa present en qualsevol procés social.• Permet que totes les opcions i conseqüències possibles estiguin a la vista, facilitant-ne la discussió. Per això, la

tècnica és útil com a suport al debat i mai com a instrument decisori en si mateix.• Possibilita un marc per quantificar les probabilitats d’un esdeveniment i el valor del benefici obtingut assolint-se,

amb això, un coeficient interpretable com el benefici final. Aquests valors es poden assignar en el mateix taller,però convé que, en cas de ser objectivables, s’estableixin en diàleg amb tècniques quantitatives de diagnòstic.

• Si els posicionaments cap a una o altra decisió ja estan bastant predefinits abans de començar la decisió, latècnica perdrà la seva utilitat.

• La tècnica permet molta sofisticació a l’hora de prendre decisions i subdecisions complexes; s’il·lustrarà, però,amb un exemple molt més senzill per facilitar la seva comprensió, adaptat de Sánchez Alonso (1991, pàg. 53):s’està organitzant un concert i s’ha de decidir si es lloga una sala petita (amb un aforament màxim de 1.000persones), o més gran (i més cara). La probabilitat que vinguin més de 1.000 persones, d’acord amb l’expe-riència d’altres edicions, és del 80%. El benefici que s’atribueix a cadascun dels possibles resultats és elsegüent:

– S’assigna un valor de 4 si es lloga la sala gran i vénen més de 1.000 persones (el concert ha estatun èxit, i la decisió encertada).

Sala gran

Sala petita

Menys de 1000(20%)

M�s de 1000(80%)

3

3

3,2

0,6

2,4

1 0,2

4

3,4

3,0

M�s de 1000(80%)

Menys de 1000(20%)

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 68

– S’assigna un valor de 3 si es lloga la sala petita i vénen menys de 1.000 persones (l’èxit ha estatmoderat, però l’elecció també ha estat adequada).

– S’assigna, també, un valor de 3 si es lloga la sala petita i vénen més de 1.000 persones (ha faltatcapacitat, però la sala s’ha omplert).

– S’assigna un valor d’1 si es lloga la sala gran i vénen menys de 1.000 persones (l’aforament haestat inferior al previst i s’ha assumit un alt cost).

Les puntuacions associades al benefici obtingut podrien ser monetàries o, com és el cas, a partir de les valora-cions organitzatives (per exemple, si es considerés un gran fracàs organitzatiu la falta de capacitat del local,aleshores caldria assignar-li una puntuació menor). L’arbre de decisió reflecteix els quatre resultats possibles. Lamillor decisió possible –en el context d’incertesa en el qual s’està operant– s’obté en termes quantitatius, multi-plicant el valor assignat al benefici per la probabilitat, en cadascuna de les opcions: (si es lloga la sala gran:(20% de 1)+(80% de 4)=3,4; si es lloga la sala petita: (20% de 3)+(80% de 3)=3,0). Per tant, llogar la sala granseria l’opció que aconsellaria l’arbre de decisió.

Funcionament• Es planteja al grup el ventall de decisions possibles a debatre i s’explica la tècnica, i es projecta el diagrama

d’arbre amb les ramificacions corresponents, a la vista de tothom.• Les probabilitats de succés poden venir donades per un diagnòstic previ, o bé generar-se en el mateix grup (es

poden apuntar en targetes i calcular la mediana/mitjana).• El benefici donat a cada conseqüència és la part més delicada. Es pot fer inicialment amb targetes, però és

important arribar a un consens més enllà del càlcul de la mitjana. Segons això, serà important obrir el debatabans de la votació, després o en ambdós moments.

• El resultat obtingut no és ni la decisió correcta ni objectiva, sinó un instrument de coneixement per valorar totsels elements que hi intervenen.

69


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 69

70


I TÈCNIQUES

Matriu de criteris

Objectius• Escollir o jerarquitzar opcions complexes explicitant els criteris de votació.

Aplicació• És útil quan les opcions són complexes i cal tenir en compte múltiples criteris per escollir; en aquests casos

convé explicitar els criteris i convertir-los en l’objecte de debat i votació, en lloc de fer-ho directament sobre lesopcions. Per exemple, haver d’escollir entre la construcció d’una rambla o un bulevard pot ser complicat pel fetd’haver de considerar simultàniament molts criteris a la vegada (la facilitat de trànsit i aparcament, l’espai per avianants, l’espai per arbres, les voreres que permetran activitat comercial, etc.). Una manera d’estructurar mésel debat és sistematitzar tots aquests criteris i avaluar el grau d’acompliment de cadascun d’ells per part de lesalternatives possibles.

• La tècnica quantifica (ja que en votar, mesura) el grau d’acompliment dels diferents criteris per part de cadas-cuna de les opcions, per tal que això pugui donar suport al debat amb un major coneixement de causa. Calanar en compte, en aquest sentit, que això no simplifiqui excessivament les problemàtiques, fet que encara escomplica més si s’assignen diferents pesos (valors màxims) als diferents criteris.

• A vegades, la puntuació de les diferents opcions a cada criteri és una qüestió tècnica objectiva (per exemple, elcost d’una infrastructura). En aquests casos, la matriu de criteris no és la tècnica adequada, ja que el que calés utilitzar tècniques més senzilles per prioritzar els criteris (és a dir, veure fins a quin punt el cost ha de ser uncriteri prioritari) i, a partir d’aquí, realitzar la mesura quantitativa de cadascun d’aquests criteris per poder escollirles opcions.

Funcionament• Es planteja al grup el tema/pregunta a debatre i s’explica la tècnica.• Es construeix una taula de doble entrada en la qual se situen les opcions a les files, i els criteris per prendre la

decisió a les columnes. Els criteris es poden haver escollir amb l’ajut d’altres tècniques, a partir d’un diagnòsticprevi i/o amb l’assessorament d’experts. És convenient, però, no incloure gaires criteris, ja que la tècnica perdoperativitat.

Opcions Criteri Criteri Criteri Criteri Total


g Xx xxxx xxxxxx xx


g Xxxx xxx xxxx xxxxxx x



g g g g g g g g

g g g g g

g g g

g g

g g g

g g g

g g

g g g g

g g g g g

g g g g

g g g g g g g g g g g

g g g

g g

g g g g

g g

g g g g

g g g g g g g

g g g g

g g g g

g g g g g

g

g

g g g g g

g g

161811112612

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 70

• S’estableix una escala de puntuació dels criteris, que pot ser dicotòmica (1 = acompleix el criteri; 0 = nol’acompleix) o ordinal (per exemple: 1 = positiu; 0 = regular; -1 = negatiu; o també ordenant correlativamentl’opció que més l’acompleix fins a la que menys). Si es considera que alguns criteris són més importants quealtres, es poden assignar diferents valors màxims, sempre que el valor més alt correspongui a la valoraciómés positiva.

• Els participants puntuen, per a cada criteri i de forma individual, cadascuna de les opcions en tots els criteris, illiuren les targetes al monitor.

• Només queda calcular la puntuació global de cada opció; es pot fer sumant o, si el criteri de votació és simple,per consens grupal. S’ha aconseguit una jerarquització de les opcions sobre les quals pot ser útil analitzarquines opcions són bones en tots els criteris, quines opcions es poden descartar, etc.

71


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 71

72


I TÈCNIQUES

Diagrama de flux i de matriu

Objectius• Il·lustrar detalladament els diferents passos de què consta un procés.

Aplicació• És útil tant per diagnosticar un procés present (i localitzar-hi errors i espais d’incertesa) com per planificar

processos futurs. Cal deixar molt clar, però, què es el que s’està fent en cada moment (si el real o el desitjat).• Un diagrama de flux és una representació gràfica de la forma en què funciona un procés, il·lustrant com a

mínim l’ordre dels passos (ja sigui a un nivell més general o més detallat; freqüentment és útil treballar alsdos nivells). Els diagrames de flux poden incloure, també, els actors implicats en cadascun dels passos(diagrama de matriu); aquest últim és de gran utilitat per poder identificar qui proporciona a qui, com tambéper observar les àrees en què algunes persones o grups poden estar ocupant-se de les mateixes tasques.Un diagrama pot contenir múltiples símbols; els més habituals són els d’inici i final del procés, els passosque comporta, els moments de decisió que ha de prendre una de les instàncies que participa en el procés,i que intervé en el seu desenvolupament, els de registre (de qualsevol tipus d’informació) i els de documentescrit.

FuncionamentÉs difícil sistematitzar la seva concreció en el marc d’un taller, perquè la forma com es construeixi dependrà nonomés del tema i de l’objectiu, sinó del tipus de participants en el taller i de la seva implicació en el procés analit-zat. Cal esmentar alguns consells generals:• Es tracta, en primer terme, de dibuixar un diagrama preliminar molt general (amb només 3 o 4 grans passos),

per després poder tornar-hi, completar-lo i fer-hi els canvis que es creguin necessaris. Per això, és útil treballaramb fitxes o targetes que portin precodificats els passos del procés, ja que això facilitarà la seva mobilitat al’hora d’introduir variacions en el diagrama.

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 72

• Suposant que els participants siguin els mateixos actors implicats en el procés, una altra forma d’iniciar-lo ésque cadascú sistematitzi (en el mateix taller o prèviament) els passos on participa i els passos veïns (d’on rep ia qui dóna), i en una segona fase es confrontin els diagrames realitzats (allà on no hi hagi coincidència seranjustament els espais d’incertesa i de descoordinació).

73


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 73

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 74

ANNEX II

DOS FORMATS DE TALLERS PARTICIPATIUS

75

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 75

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 76

77


I TÈCNIQUES

Presentem en aquest apartat dos models de tallers bastant consolidats que han donat bons resultats al llarg dediferents experiències, i que utilitzen algunes combinacions entre les tècniques ressenyades en l’apartat anterior.El primer, l’EASW, és un taller de diagnòstic i elaboració de propostes; mentre que el segon, els consells ciuta-dans, són és bàsicament decisionals.

EASW (European Awareness Scenario Workshops)

El model EASW, o tallers d’escenaris de futur, es va iniciar l’any 1994 des de la Direcció General XIII de la Comis-sió Europea, com una acció pilot per explorar possibles accions per a la promoció d’un entorn social favorable ala innovació. En concret, la base del mètode EASW fou sistematitzada inicialment per l'Institut Danès de Tecnolo-gia, i posteriorment s'ha anat millorant a través del treball conjunt de diversos equips de la majoria d’estatseuropeus. A Catalunya la tècnica s’ha implantat, entre altres, en el marc del Pla comunitari de Trinitat Nova i el Plaestratègic integral d’Esparreguera.

Es tracta d’un model estructurat de taller que pretén consensuar, entre els diferents actors d’un territori, propos-tes de futur. La selecció dels participants és, com en totes les tècniques participatives, un moment delicat. Enaquest cas, són escollits de manera que siguin una mostra de la diversitat de grups estructurals que componenla ciutadania, inclosos els responsables polítics, els tècnics i els professionals que treballen i coneixen el municipii la societat civil (ciutadans i sectors econòmics i empresarials). Les sessions es desenvolupen de manera que totesles idees i visions de futur proposades per les persones assistents quedin reflectides i s’aconsegueixi alhora arribara un ràpid consens sobre aquells temes que es consideren prioritaris. Els tallers consten de tres grans fases: enprimer lloc, divisió per grups homogenis, on s’elaboren visions de futur positives i negatives, amb dos objectiusprincipals: l’elaboració d’un autodiagnòstic i la generació d’un discurs que faciliti la reflexió per elaborar propostesde futur. La segona fase divideix els grups segons temes (amb composició heterogènia dels grups) i s’elaboren,pel sistema de targetes, propostes de futur per a cadascun dels àmbits tractats. Finalment, ja en plenari, es realit-za una jerarquització de totes les propostes realitzades.

Per explicar el funcionament de la tècnica a la pràctica s’utilitzarà el desenvolupament realitzat l’abril de 2001 enel marc del Pla estratègic integral d’Esparreguera (PEI), on es va programar una versió curta d’aquest model detaller, entre un divendres a la tarda i un dissabte sencer.

Per al taller es van convocar un total de 38 persones que, salvaguardant la representativitat per edat i sexe, perta-nyien als següents cinc grups estructurals: representants polítics (un per cadascuna de les formacions presents alPle municipal), tècnics i professionals (de dins i fora del municipi), agents econòmics (organitzacions, empreses iprofessionals autònoms), associacions (representatives dels diferents entorns que es definien al mapa social) iciutadans no associats a títol individual.

El divendres al vespre es va dur a terme una taula rodona on experts externs i de l’equip tècnic del PEI van exposarescenaris ideals que es podrien donar a la ciutat l’any 2015, tenint en compte tant la planificació que es dugués aterme, com la influència de possibles circumstàncies externes. Les exposicions es van centrar en les oportunitats iamenaces que poden tenir sobre la qualitat de vida de les persones el creixement demogràfic, l’ordenació territo-rial, la planificació urbanística, la planificació econòmica i el medi ambient, eixos integrals del diagnòstic realitzat.

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 77

El dissabte al matí es va dur a terme la presentació del funcionament del taller i del model EASW. Acte seguit esvan dividir els participants en cinc grups de treball per elaborar, durant una hora i mitja, visions de futur en positiui en negatiu, segons la seva adscripció a grups estructurals. Els cinc grups es van ajuntar posteriorment en sessióplenària, en la qual un portaveu de cada grup va exposar les dues hipotètiques situacions, positiva i negativa, delmunicipi l’any 2015, fent esment dels possibles factors que hi haurien conduït.

A la sessió de la tarda, la divisió dels participants es va fer per grups temàtics. Els temes tractats, escollits prèvia-ment a partir de l’informe inicial de diagnòstic elaborat per l’equip tècnic, van ser: a) planificació del territori;b) habitatge, equipaments i serveis; c) participació ciutadana, teixit social i xarxa comunitària; d) medi ambient,relació amb l’entorn, contaminació i residus, i e) desenvolupament econòmic. En aquests grups es van posar encomú propostes per tal d’aconseguir millorar la situació de la vila en cada àmbit, utilitzant la tècnica del consensde propostes per targetes (habitual en els tallers EASW). Del conjunt d’aquestes propostes, cada grup va priorit-zar les cinc que va considerar més importants per presentar a plenari, i les va escriure en un paperògraf.

Ja en plenari, un portaveu escollit pel grup va explicar a la resta de components dels altres grups les cinc propos-tes de forma més detallada i argumentada. El moment final del taller va ser la votació individual de les propostes.Cada persona que havia participat disposava de cinc gomets (que corresponien a cinc vots), els quals podia repar-tir a qualsevol de les propostes, excepte les aportades pel grup on havia estat. Finalment, es va passar als assis-tents un qüestionari d’avaluació de la sessió.

El producte final del taller EASW consta, així, de cinc conjunts de visions de futur (una per cada grup estructural),d’un seguit de propostes elaborades per grups temàtics estructuralment heterogenis i prioritzades per votació enel plenari, i dels resultats de l’avaluació.

78


I TÈCNIQUES

Visions de futur dels grups estructurals

Polítics Tècnics Agents Associacions Ciutadanseconòmics

– + – + – + – + – +g Xxxxx xxxxg Xx xxxxx xxg Xxxxxg Xxx xxxxxx xg Xxx xxxg Xxx xx xxx

g Xxxxx xxxxg Xx xxxxx xxg Xxxxxg Xxx xxxxxx xg Xxx xxxg Xxx xx xxx









Propostes dels grups temàtics

g Xxxxx xxxxg Xx xxxxx xxg Xxxxxg Xxx xxxxxx xg Xxx xxxg Xxx xx





g Xxxxx xxxx

g Xx xxxxx xx

g Xxxxx

g Xxx xxxxxx x

g Xxx xxx

Planificaciódel territori

Habitatge,equipaments iserveis

Participacióciutadana

Mediambient

Promocióeconòmica

Propostes guanyadores

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 78

79


I TÈCNIQUES

Els consells ciutadans

Els consells ciutadans s’inspiren en la idea d’un jurat ciutadà: un conjunt de ciutadans triats a l’atzar als quals esretribueix per la seva assistència i participació en sessions consultives de debat, al final de les quals s’elabora undictamen ciutadà sobre una problemàtica concreta. Amb diferents variants, s’han impulsat diverses experiènciesd’aquesta tècnica a Alemanya, EUA, Gran Bretanya, Suïssa, Euskadi i Catalunya (entre d’altres municipis, a SantQuirze del Vallès, Rubí i Cardedeu).

La seva aplicació és especialment potent quan es tracta de decisions molt acotades i visibles (Font, 1996), que noestiguin excessivament contaminades pel debat institucional.

La selecció dels participants és per mostreig aleatori (simple en el model alemany dels NIPs, per quotes en elmodel nord-americà del Jurat Ciutadà). Aquesta aleatorietat es converteix, de fet, en un dels principals avantatgesi limitacions de la tècnica. Avantatge, perquè permet operar amb el principi d’igualtat (qualsevol persona de lapoblació té exactament les mateixes possibilitats de participar-hi, independentment del seu grau de mobilització).I limitacions, perquè el grup format en el marc del taller es desfà una vegada s’ha acabat el procediment i s’alie-na dels resultats (és a dir, no hi ha una reinserció dels participants en el procés participatiu, fora que es prevegialgun mecanisme específic de reinserció.

Joan Font (Subirats i altres, 1998, pàg. 27) distingeix sis grans fases en la realització d’uns consells ciutadans:• Negociació i organització: s’acorda el tema, les qüestions a debatre, el calendari i les regles del joc. Hi partici-

pa la institució impulsora, l’entitat que ho coordina i, en algun cas, els actors implicats.• Publicitació a la ciutadania en general i al teixit associatiu.• Selecció de la mostra i contracte amb les persones escollides per confirmar l’assistència.• Selecció de ponents (tant actors implicats com experts externs).• Desenvolupament dels consells (entre tres dies i una setmana). La primera fase es dedica bàsicament a la infor-

mació i al debat, treballant amb grups petits; seguidament, s’entra a la fase de pronunciament, en la qual cadamembre formula el seu dictamen contestant un petit qüestionari.

• Redacció del dictamen a partir dels resultats del qüestionari.

Per explicar el funcionament aplicat del model s’utilitzarà l’experiència de Rubí (Subirats i altres, 1998; Diba, 2001),realitzada en tres dies entre els mesos de juny i juliol de 1997 per resoldre la polèmica pública generada respectea l’ús d’uns terrenys que havien estat adquirits per l’ajuntament. En aquest cas, la seva organització respon a unaacció reactiva per fer front a una polèmica generada, però els consells també poden tenir una finalitat anticipativaa aquestes.

L’experiència va ser impulsada per la Fundació Jaume Bofill i el Departament de Ciència Política i Dret Públic dela UAB, i es va aconseguir que la iniciativa no fos del govern municipal, sinó consensuada per totes les forces políti-ques presents al Ple municipal.

A partir d’aquí es va realitzar una convocatòria a totes les entitats de la ciutat per assistir a una reunió informativaon s’informava de la tècnica i s’invitava les entitats com a ponents per expressar les seves opinions sobre lapolèmica. Algunes entitats, però, no van acceptar la invitació tot i la insistència.

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 79

Pel que fa als participants, es van extreure del padró quatre mostres aleatòries (una titular i tres suplents) de 75persones. A totes les persones, se’ls va trametre una carta informant-los de la seva selecció en el projecte, i lamajoria va acceptar assistir-hi, essent remunerats per la seva participació.

El model seleccionat constava de tres consells de 25 persones cadascun, el primer dels quals va avançar en duessetmanes la seva realització com a prova pilot per introduir en els altres dos els canvis oportuns.

La dinàmica de treball seguia un esquema de conferències d’experts, seguides de reunions-debat amb grups decinc persones (utilitzant un procediment similar a la tècnica Phillips 6-6), on s’extreien unes conclusions que poste-riorment es debatien en comú.

D’acord amb les alternatives que s’havien plantejat en les diferents etapes del taller, es va confeccionar un qüestio-nari amb vuit alternatives de futur perquè fossin valorades pels assistents. En el grup pilot es va consultar, al finaldel qüestionari, respecte a la possibilitat d’incloure altres opcions, i amb això es va realitzar un segon qüestionariamb dues noves propostes.

80


I TÈCNIQUES

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 80

81


I TÈCNIQUES

BIBLIOGRAFIA

ANDER-EGG, E. Técnicas de reuniones de trabajo. Buenos Aires: Humanitas, 1990.CONTRERAS. Trabajo social en grupos. México: Pax, 1980.DELBECQ, A.L. et al. Técnicas grupales para la planeación. México: Trillas, 1984.DIENEL, P. C.; HARMS, H. Repensar la democracia: los núcleos de investigación participativa. Barcelona, 2000.EAP-FJB. Informe sobre la consulta ciutadana per a la revisió del Pla General d’Ordenació Urbanística de Carde-

deu. Barcelona: Fundació Jaume Bofill. (Consells Ciutadans). 2001.FONT, J. «Els nuclis d'intervenció participativa (NIP): funcionament i condicions per a un ús ideal». Revista de

Serveis Personals Locals [Barcelona], núm. 6. CIFA (1997).FONT, N. Democràcia i participació ciutadana: algunes experiències innovadores. Barcelona: Ed. Mediterrània

(NIPs, enquestes deliberatives, models de participació ciutadana), 1998.FUNDACIÓN ARIAS PARA LA PAZ Y EL PROGRESO HUMANO. «Memoria del Taller Regional de Capacitación en Incidencia».

http://www.arias.or.cr/documentos/incidencia/memoria [consulta: agost 2001].GIL ZAFRA, M. A.). «Planificación estratégica: el método DAFO». Cuadernos de la Red [Madrid], núm. 5: Red CIMS,

(1998), p. 48-59. LA OFICINA. «El análisis DAFO». http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/5150/dafo.htm [consulta: agost 2001].

1998. [En línia]LÓPEZ DE CEBALLOS, P. Un método para la investigación-acción participativa. Madrid: Editorial Popular, 1989MOVIMIENTO CIUDADANO POR LA DEMOCRACIA. «Manual de cabildeo». http://www.laneta.apc.org/mcd/publicacio-

nes/cabildeo/cabildeo.htm [consulta: agost 2001].RUBIO, M.J. y VARAS, J. El análisis de la realidad en la intervención social. Métodos y técnicas de investigación.

Madrid: Ed. CCS, 1997SÁNCHEZ ALONSO, M. Técnicas de reuniones de trabajo. Madrid: Fundación Friederich Ebert, 1978SÁNCHEZ ALONSO, M. La participación, metodología y práctica. Madrid: Ed. Popular, 1991.SUBIRATS, J. i altres. «Dossier. Els Consells Ciutadans: anàlisi d’una experiència d’innovació democràtica», a Àmbits

de Política i Societat, núm. 6 (1998).VARGAS, L.; BUSTILLOS, G. Técnicas participativas para la educación popular. 2 vols. Santiago de Xile: Humanitas-

CEDEPO, 1989.VILLASANTE, T. R. Cuatro redes para mejor vivir. Volúmenes I i II. Buenos Aires: Lumen, 1998a i 1998b.VILLASANTE, T. R.; MONTAÑÉS, M.; MARTÍ, J. La investigación social participativa. Vol. 1.Construyendo ciudadanía.

Barcelona: El Viejo Topo, 2000.VILLASANTE, T. R.; MONTAÑÉS, M.; MARTÍN, P. Prácticas locales de creatividad social. Vol. 2. Construyendo ciudada-

nía. Barcelona: El Viejo Topo, 2001.VILLASANTE, T.R. (coord.). Las ciudades hablan. Caracas: Nueva Sociedad, 1994.

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 81

NÚMEROS PUBLICATS

1. Fòrum Europa 2001. L'espai públic intermedi a l'era de la informació

2. Taller acció local i tercer sector

3. Experiències de participació ciutadana. Elaboració participativa del Pla d'actuació municipal de Manresa

4. Experiències de participació ciutadana. Descentralització i transversalitat de la política ciutadana a Badalona

5. Eines per a la participació ciutadana. Les organitzacions no lucratives han de pagar impostos

6. Eines per a la participació ciutadana. Bases, mètodes i tècniques

83

c5359 17/10/2002 10:32 P�gina 83

EIN

ES

PE

R A

LA

PA

RTI

CIP

AC

IÓ C

IUTA

DA

NA

. B

AS

ES

, MÈ

TOD

ES

I T

ÈC

NIQ

UE

S

6

6

BASEEINES PER A L

6BASES, MÈTODES

EINES PER A LA PARTICIPACIÓ CIUTADANA

I TÈCNIQUES

eines per a la participaciÓ ciutadana bases, … · fernando pindado (coordinador) Óscar rebollo...

Documents