DiscoveryEINE VERÖFFENTLICHUNG DER KOCH-UNTERNEHMEN

26. Jahrgang | Nummer 1 | April 2020

Zeiten der Veränderung erfordern Menschen für die Veränderung.

Discovery WIE KOCH COVID-19 BEKÄMPFT

Noch einmal möchte ich Ihnen zu allem gratulieren, was Sie in diesen unsicheren und herausfordernden Zeiten leisten. Es ist beispielhaft, dass wir weiterhin entschlossen sind, elementare Produkte und Dienstleistungen anzubieten, welche die Menschen schätzen und auf welche sie sich verlassen. Diese wichtige Aufgabe ist entscheidender als je zuvor, und ich danke jedem von Ihnen für Ihre Arbeit daran, unsere Vision zu erfüllen, andere zu fördern.

In Einhaltung unserer Leitprinzipien tun wir unser Möglichstes, um uns während dieser COVID-19-Pandemie für Ihre Gesundheit und Sicherheit einzusetzen. Aus diesem Grund führen wir an allen Arbeitsplätzen zusätzliche Sicherheitsmaßnahmen ein, um eine sichere Umgebung zu schaffen. Wie Sie wissen, befolgen wir die Richtlinien der CDC, praktizieren Social Distancing, installieren zusätzliche Desinfektionsstationen und sorgen dafür, dass unsere Einrichtungen gründlich gereinigt werden. Unsere IT-Teams haben mithilfe Cloud-basierter Technologien optimierte und sichere Möglichkeiten zur Telearbeit geschaffen. Wir haben uns auch mit Versicherern abgestimmt, um die Leistungen in Verbindung mit Tests auf COVID-19 auszuweiten und sämtliche entsprechende Kosten zu verringern.

Sie können stolz darauf sein, dass Georgia-Pacific unermüdlich arbeitet, um dringend benötigte Handtücher, Papiertücher und Handdesinfektionsmittel herzustellen. Phillips-Medisize hält die Lieferkette für seine Kunden

Charles Koch, Vorsitzender und CEO, Koch Industries, Inc.

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im pharmazeutischen und medizintechnischen Bereich aufrecht. Molex liefert Teile für lebensrettende Beatmungsgeräte. Flint Hills Resources stellt das Harz bereit, aus dem COVID-Testkits hergestellt werden. John Zink Hamworthy Combustion stellt mit 3D-Druckern Gesichtsvisiere für Pflegekräfte in der Erstbetreuung her. Mehr als 85 Prozent der COVID-19-Tests in den Vereinigten Staaten werden an Labore gesendet, die IT-Gesundheitsplattformen von Infor verwenden. Mehrere unserer Standorte haben Produkte gespendet, von unerlässlicher Schutzausrüstung bis hin zu Inhaltsstoffen für Handdesinfektionsmittel. Schließlich arbeitet die Stand Together-Community mit der Family Independence-Initiative zusammen, um #GiveTogetherNow ins Leben zu rufen, eine Online-Aktion, die den Familien hilft, finanzielle Unterstützung zu bekommen, die von der Corona-Krise am härtesten getroffen wurden.

Ich bin besonders beeindruckt von den Innovationen durch unsere Mitarbeiter in der ersten Linie, durch die wir unsere Aufgabe, sicher, effektiv und regelkonform zu arbeiten, noch besser erfüllen können. Zusätzlich finden Sie neue Möglichkeiten der Wertschöpfung für unsere Kunden, die in Zukunft zum Tragen kommen.

Bei INVISTA verwendet beispielsweise eine Augmented-Reality-Technologie ein Smartphone als Rechner. Dies ist zu einem wichtigen, ungefähr 200-mal pro Woche verwendeten Werkzeug geworden. In Zusammenarbeit mit Mira Labs verwenden INVISTA-Mitarbeiter an sieben Standorten diese freihändige, tragbare Technologie, um interaktiv mit entfernten Spezialisten zu kommunizieren. So sind durch Lernen und das Problemlösen in Echtzeit keine Reisen mehr notwendig (aktuell schwierig, stets teuer und langwierig).

Sie leisten ebenfalls großartige Arbeit, die zahlreichen anderen technologiegetriebenen Tools zu nutzen, die wir seit 2010 eingeführt haben. Es ist aufregend zu sehen, wie Mitarbeiter virtuelle Technologien verwenden, damit Vertragspartner wichtige Arbeiten an den Standorten auch dann abschließen können, wenn sie sich weit entfernt in Quarantäne befinden, und damit Kunden uns Echtzeit-Inventardaten zusenden können, mithilfe derer wir sie effizienter unterstützen können. Viele unserer Mitarbeiter vor Ort können nun Prozesse sicher und effizient fernsteuern – etwas, wovon Mitarbeiter vor nur zehn Jahren höchstens träumen konnten.

Wie Sie in den Geschichten dieser Ausgabe von Discovery sehen können, hat uns die technologiegetriebene Transformation überall bei Koch für diese beispiellose Herausforderung besser ausgerüstet.

Sie verdienen Lob für Ihre Beiträge und Innovationen – heute wie jeden Tag –, aber ganz besonders jetzt. Ich möchte, dass Sie wissen, wie stolz ich darauf bin, was Sie in diesen schwierigen Zeiten erreichen.

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Als die Regierungsvertreter auf der ganzen Welt im Zuge der Corona-Pandemie anfingen, Verbote und Shutdowns zu erlassen, konnte Koch die Mitarbeiter, die von diesen Anordnungen betroffen waren, durch eine neue Technologieplattform namens myHR in Rekordzeit erkennen.

„Dieses neue Tool hätte nicht zu einer besseren Zeit kommen können“, meinte Dave Robertson, Präsident und COO von Koch Industries. „Es hat die Effektivität unserer Compliance- und EHS-Teams während der Krise unterstützt und ist die Speerspitze einer echten Transformation für Koch HR.“

Zum ersten Mal in Kochs 80-jähriger Geschichte verfügt das Unternehmen über eine HR-Datenbank mit allen Koch-Mitarbeitern an allen Standorten. Dies sind insgesamt 130.000 Mitarbeiter in mehr als 70 Ländern.

Matt Malone, Vice President of Human Resources bei Koch, erzählt: „Als wir vor drei Jahren anfingen, an dieser Idee zu arbeiten, wussten wir, dass es ein großer Schritt nach vorne sein würde, aber wir hatten nicht erwartet, dass das System so schnell so wertvoll werden würde.“

GEFÜHLTE BESORGNISIm November 2016 beschlossen die Führungskräfte mehrerer Koch-Unternehmen, dass die Firma große Investitionen in bessere Technologieplattformen tätigen musste. Ganz oben auf der Liste stand neue HR-Technologie.

„Als die Führungskräfte Koch prüften, stellten sie fest, dass uns Konnektivität fehlte, weil viele unserer Unternehmen – besonders die Neuerwerbungen – verschiedene HR-Systeme verwendeten“, sagte Malone. „Wir konnten Wissen nicht einfach teilen, wodurch Mitarbeitern Gelegenheiten auf bessere Stellen vorenthalten wurden.“

Die Unmöglichkeit, aus Kochs Ressourcen Kapital zu schlagen, führte auch in der HR-Leistungsfähigkeit zu Redundanzen und Ineffizienz. „Alles nur, weil wir nicht auf die benötigten Informationen zugreifen konnten“, sagte Malone. „Es war eine unwirtschaftliche Situation.“

VISION VON ETWAS BESSEREMUm diese Probleme zu lösen, begann das Unternehmen mit der Untersuchung einer deutlich integrierteren Herangehensweise. „Wir wollten eine wirklich globale Lösung implementieren“, sagte Steve Feilmeier, CFO bei Koch Industries, „etwas, damit unser HR-Team wie eine Einheit denken kann, statt wie eine fragmentierte, dezentrale Ansammlung von Einheiten.“

Die Führungskräfte waren sich auch einig, dass die Datensicherheit verbessert werden musste. Weiter unten auf der Prioritätenliste, aber immer noch erstrebenswert, waren bessere Tools für Ausbildung und Entwicklung, die Beseitigung doppelter Systeme und eine geringere Abhängigkeit von Papierakten.

DAS NEUE myHREs kommt nicht in Kürze. Es ist jetzt da. (Gott sei dank.)KOCHmyHR.com

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Walt Malone ist der Vice President of Human Resources bei KII.

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„Obendrein benötigten wir eine skalierbare Lösung“, erinnerte sich Malone, „etwas, das absolut überall funktioniert.“

Unter Berücksichtigung dieser kurz- und langfristigen Ziele begann die Suche nach einem neuen System.

LIEFERUMFANGWas das HR-Team suchte, war ein System, das unseren Kernbausteinen besser zu Gute kam: Koch-Unternehmen, Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kandidaten und die HR-Leistungsfähigkeit selbst.

Im Idealfall sollte das neue System die Unternehmen dabei unterstützen, Neuerwerbungen schneller zu integrieren, einen besseren Einblick in unsere Talente und Stellenangebote zu ermöglichen sowie Mitarbeitern wie Vorgesetzten einen breiteren Zugriff zu ermöglichen, sodass diese qualifizierte Entscheidungen treffen können.

Mitarbeiter sollten wichtige Daten – wie Informationen zur Gehaltsabrechnung – auf Mobilgeräten einsehen können und transparentere Möglichkeiten erhalten, Karrierechancen bei Koch weltweit zu verfolgen.

Vorgesetzte benötigten einen einfacheren Zugriff auf Mitarbeiterinformationen, einen besseren Workflow und verbesserte Analysemöglichkeiten, um sie bei ihrer Entscheidungsfindung zu unterstützen.

Für HR war das Ziel ein einziges System, um über ein besseres Verständnis der Nachwuchskräfte und darüber, wie Dienstleistungen in einer strategischeren, skalierbareren und effizienteren Weise erfüllt werden können, die Transformation des HR-Potenzials voranzutreiben.

Die Bereitstellung aller dieser Dinge würde eine Transformation der Arbeitsweise von Koch HR erfordern.

UNSER EIGENES REVIERDurch Kochs Mehrheitsbeteiligung an Infor im Jahre 2017 erkannte das Transformationsteam schnell, dass Kochs HR-Ziele am besten mit einer internen Entwicklung erreicht werden konnten.

Infor ist ein Tech-Anbieter, der für seine schlanken, einfach nutzbaren, unternehmensweiten Lösungen bekannt ist. Das Unternehmen hatte eine hervorragende Erfolgsbilanz und zahlreiche zufriedene Kunden. Aber nur, um sicherzugehen, dass Koch die passende Lösung für HR erhielt, brachte man eine kompetente, externe Firma ins Spiel – die Beratungsfirma Deloitte –, um Infors Potenzial zu bestätigen.

Deloitte erkannte nicht nur großartige Chancen darin, was Infor für Koch tun konnte, sie erkannte auch Gelegenheiten, sich Infors Fähigkeiten bei Deloitte zu Nutze zu machen. Auch wenn es etwas

länger gedauert hat als erwartet, dieses Potenzial zu entwickeln, war Koch am 2. Dezember 2019 bereit, die erste Phase der globalen HR-Technologie von Infor zu implementieren.

NUR DER ANFANGAls myHR im letzten Dezember live ging, wurden mehrere grundlegende Bausteine in Position gebracht: das myHR-Portal (Kochs Benutzer-Interface); Infor Global HR (Software, die zahlreiche Self-Service-Transaktionen ermöglicht); Infor Go (eine Mobile-App); Get HR Help (Fallmanagement und -kenntnis); Birst Reporting (ein Reporting-Tool); außerdem eine Reihe von Scorecards und Analysen zur Trenderkennung.

Zur Transformation von Koch HR gehört mehr als nur neue Technologie. In Katowice (Polen), Bangalore (Indien) und Shanghai (China) wurden drei neue HR-Servicecenter eröffnet, um das globale Unternehmen zu unterstützen.

Zusätzlich sind myHR-Inhalte nun in acht Kernsprachen verfügbar, die von mehr als 90% der Koch-Mitarbeiter weltweit gesprochen werden: Englisch, Französisch, Deutsch, Japanisch, Koreanisch, Mandarin/vereinfachtes Chinesisch, Polnisch und Spanisch.

„Alles davon – und die Liste ist recht lang – war nur die erste Phase unseres Drei-Phasen-Plans“, sagte Malone. „Wir wollten zu Anfang eine grundlegende Struktur aufbauen, in der unsere gesamten Mitarbeiterinformationen in einem System zusammengeführt werden.“ Nun, da Koch diese Grundlage gelegt hat, sagt Malone: „Wir können die Entwicklung und Verwendung unserer nun verfügbaren Fähigkeiten (wie Talent Solutions, Compliance und Total Rewards) beschleunigen und die Leistungsfähigkeit unserer HR-Geschäftspartner stärken.“

FUNKTIONIERT ES?Einer der entscheidenden Vorteile von myHR ist die Art und Weise, wie es Self-Service ermöglicht. In den letzten fünf Monaten zusammengetragene Statistiken zeigen, dass die Mitarbeiter diese Optionen allerdings nutzen. Seit Dezember:

• Haben sich ungefähr 70.000 Mitarbeiter (mehr als die Hälfte aller Koch-Mitarbeiter) bei myHR eingeloggt.

• Kamen mindestens 20.000 dieser Logins von Mobilgeräten.

• Wurden mehr als 220.000 Transaktionen über das neue System abgeschlossen (mindestens 65.000 davon vergütungsbezogen).

• Ist das Teilen von Wissen gestiegen: myHR-Onlineartikel wurden ungefähr 137.000-mal aufgerufen.

• Hat HR Solutions ungefähr 18.000 Chats durchgeführt und so schneller als je zuvor Probleme lösen können.

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„Was wir sehen ist, dass unsere Mitarbeiter, unabhängig von Ihrer Position, bestens darauf vorbereitet waren, diese neue Self-Service-Welt anzunehmen“, meinte Malone.

Er bemerkt weiterhin, dass die Mitarbeiter ihre persönlichen Daten im System aktualisieren. Vorgesetzte stoßen Vergütungsänderungen an, reichen Überweisungen ein und verwalten Betriebsfremde besser. Und Kochs HR-Teams sind nun besser aufgestellt, um ihre Unternehmen strategisch zu unterstützen.

„Ich möchte nicht behaupten, dass myHR die Wunderwaffe für jedes HR-Problem ist“, mahnt Malone. „Wir versprechen hier keine Perfektion. Aber es stimmt, dass wir bereits eine riesige Verbesserung in vielen Bereichen bemerken. Und wenn wir die nächsten Phasen in unserem Plan ausrollen, werden die Dinge nur noch besser.“

WAS KOMMT ALS NÄCHSTES?Zum Ende des Jahres erwartet Malone die Implementierung zusätzlicher Funktionen mit Fokus auf der Talentgewinnung, „sodass wir Eröffnungen und Stellenangebote besser kommunizieren können und anschließend die besten Talente anwerben, entwickeln, einsetzen, belohnen und halten können.“

Danach sind irgendwann im Jahr 2021 oder später noch fortschrittlichere digitale Technologien möglich.

„Wir prüfen beispielsweise neue Lern- und Entwicklungsplattformen, fortschrittliche vorausschauende Analysen und vielleicht sogar künstliche Intelligenz und virtuelle Trainingsassistenz.“

„Nichts davon wäre möglich, wenn wir für Koch mit myHR nicht eine großartige Grundlage geschaffen hätten.“

TRANSFORMATION ALS OBERSTES GEBOTDer KII-Vorsitzende und CEO Charles Koch hat klar gemacht, dass jedes Unternehmen und jeder Bereich bei Koch neu überlegen muss, wie es seinen Beitrag besser leisten kann. „Der Wandel ist keine Frage des Wunsches“, sagt er. „Er ist eine Frage des Überlebens.“

Die HR-Transformation bei Koch ist nicht das einzige Beispiel im Unternehmen. Kochs Rechts- und Kommunikationsabteilung und

Koch Engineered Solutions – um nur ein paar wenige zu nennen – durchlaufen gerade wesentliche Veränderungen. Malone ist stolz darauf, einen der Gruppen zu leiten, die das Gleiche tun.

„Die Implementierung des neuen HR-Betriebsmodells und des neuen Systems war ein langer und oft herausfordernder Prozess“, gibt er zu, „aber wir tun das Richtige aus dem richtigen Grund und auf die richtige Weise.“

„Wenn Sie myHR als Teil unserer Gesamtstrategie betrachten, denken wir, dass die Mitarbeiter besser gestellt sind, das Unternehmen leistungsfähiger ist und unsere Kunden durch diesen Wandel mehr profitieren.“

„Wir möchten, dass sich die Mitarbeiter einfacher selbst aktualisieren können, indem wir ihre Fähigkeiten und unsere Stellenangebote besser miteinander verzahnen“, sagte Malone.

„Wir möchten den Vorgesetzten auch effizientere Werkzeuge zum Durchführen von Positionswechseln zur Verfügung stellen, zur Versetzung von Talenten, zur Sichtbarkeit von Talenten im Unternehmen oder zum Erkennen von Trends, die sich zu einem Problem gestalten könnten.“

Obwohl Malone stolz darauf ist, was Human Resources erreicht hat, ist es sich auch der Komplexität bewusst, es 130.000 Mitarbeitern „recht zu machen“. Und er achtet darauf, nicht den Eindruck zu erwecken, dass ein Tool die gesamte Arbeit erledigen kann. „Es geht nicht nur um Technologie, sondern im gleichen Maße darum, wie wir arbeiten.“

„Als Mitarbeiter und Vorgesetzte müssen wir immer noch Gespräche führen und Wissen unmittelbar teilen. Ein Tool wie myHR kann durchdachtes Handeln und persönliche Interaktionen niemals ersetzen, aber es kann Kommunikation verbessern und erleichtern.“

„Unter dem Strich geht es bei einem solchen Wandel um den gegenseitigen Nutzen. Und dieser beginnt damit, die Dinge für jeden einzelnen Mitarbeiter zu verbessern.“

Cara Channault-Reid, COO für Koch Global Services, ist der Meinung, dass die Zeit, die Infor für die Entwicklung – und Koch für die Implementierung – von myHR verwendet hat, gut investiert war.

myHR stellt für uns die Grundlage dar, unsere Investitionen in Humankapital zu fördern und Koch in die Lage zu versetzen, schnell auf personelle Veränderungen zu reagieren – hierzu gehören Arbeitnehmerüberlassungen, Freelancer, Vertragspartner und klassische Arbeitnehmer.

Mit allen Herausforderungen und Brüchen, die uns heutzutage beeinflussen, könnte eine bedeutende – und positive – Änderung, die am 1. April stattfand, einfach übersehen werden: die Einführung der Koch Global Service Group.

KGS ist der neue Name für die Shared-Services-Teams, die im Laufe der Jahre unter mindestens einem Dutzend Abkürzungen bekannt waren, einschließlich KBS (Koch Business Solutions, gegründet 2001).

„Hier geht es darum, was als nächstes passiert – darum, die Transformation überall bei Koch zu fördern“, sagt Richard Swan, seit 2013 Präsident von KBS. Während eines globalen Teams-Meetings mit Kollegen am 1. April betonte Swan die Notwendigkeit für KGS-Mitarbeiter, „gemeinsam“ („All In“) und „mit vollem Einsatz“ („All Together“) zu arbeiten.

„‚All In‘ bedeutet, dass wir nicht nur unsere Vision und unsere Strategien verstehen, sondern auch vollkommen entschlossen sind, diese umzusetzen. ‚All Together‘ erinnert uns daran, dass wir zu einem globalen Team ohne weitere Bunker werden müssen, dass wir bei unseren bevorzugten Partnern als ein Unternehmen auftreten müssen, ganz gleich, wer sie sind und wo sie sind.“ (Swan merkt an, dass für das Banner „All In. All Together.“ die Farben aller Koch-Unternehmen verwendet wurden.)

Die KGS-Vision verlangt nach Innovation und Transformation des Kundenerlebnisses durch die Verwendung von Technologie und anderen Lösungen – und dies auf eine Weise, mit der die Koch-Unternehmen einen Mehrwert erzeugen können. Durch die gemeinsame Arbeit ist es das Ziel von KGS, eine globale Abteilung für Shared Services und Unternehmenslösungen bereitzustellen, die Verschwendung beseitigt und einen Mehrwert in Milliardenhöhe erzeugt.

Discovery Koch Global Services Group

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Richard Swan verkündet am 1. April die Einführung der Koch Global Services Group.

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WELCHE DIENSTLEISTUNGEN BIETET KGS AN?

• IT-Infrastruktur, Sicherheit und Leveraged Applications

• Global Help Desk

• Daten & Analyse, Prozessautomatisierung

• Gehaltsabrechnung, Vergütungen, Rekrutierung und Umsiedlung

• Anlagen & Immobilienbereich

• Globale Finanzdienstleistungen (wie Aufzeichnung-zu-Berichterstattung)

EIN VERLAUF DER TRANSFORMATIONSwan merkt an: „Vor 20 Jahren waren in dieser Abteilung weniger als 200 Mitarbeiter beschäftigt, das Angebot an Dienstleistungen war geringer, und alle saßen in Wichita. Sie arbeiteten für ein Unternehmen, das nicht einmal ein Sechstel der Größe des heutigen Koch Industries hatte.“

Vor zwölf Jahren unternahm KBS einen Versuch, die Infrastruktur-Teams bei FHR, KII Human Resources und den neu erworbenen INVISTA und Georgia-Pacific zusammenzuführen. Im Jahr 2013 erwarb Koch Molex und KBS begann, Niederlassungen in Europa und Asien zu errichten.

Swan sagt: „Heute haben wir 1.800 Mitarbeiter in 20 Ländern, die für eine weltweite Belegschaft von 130.000 Mitarbeitern

in mehr als 70 Ländern tätig sind. Alle diese Zukäufe – einschließlich Guardian und zuletzt Infor – haben uns gezwungen, unsere Fähigkeiten so weiterzuentwickeln, dass sie einem größeren und viel komplexeren Unternehmen nutzen.“

Und das, sagt Swan, ist der Kern der Existenz von KGS. „Wir sind eine Ansammlung von Abteilungen im Bereich Shared Services, die mit Koch-Unternehmen zusammenarbeiten und ihnen dienen, um einen herausragenden Mehrwert zu schaffen.“

NAGELPROBESwan glaubt, dass die COVID-19-Pandemie ein Schlaglicht auf die Bedeutung von Vorbereitung und Transformation geworfen hat. „Die Tatsache, dass so viele unserer Büromitarbeiter von zu Hause arbeiten konnten, hängt damit zusammen, dass wir bereits vor der Krise vorbereitet waren“, sagt Swan.

„Mit der Unterstützung der Koch-Unternehmen hatten wir bereits Kollaborationstools für Office 365 ausgerollt, die den Weg für künftige Software- und Cloud-Strategien bereitet haben. Letzten Dezember [siehe Seite 3] haben wir eine neue, globale Plattform für unser HR-Team eingeführt, mit der die Mitarbeiter unterstützt werden können. Nun ist es einfach, den Wert der Errichtung von Betrieben außerhalb der USA zu erkennen, die unsere Fähigkeit gewährleisten, die Support-Funktionen ohne Unterbrechung anbieten zu können.“

Durch den Erfolg solcher Projekte „und unsere Entschlossenheit, auf dem Weg dorthin aus Fehlern und Fehlschlägen zu lernen“, ist Swan stolz darauf, wie sich KGS stetig gewandelt und verbessert hat. „Das wird niemals enden.“

Swan denkt, dass KGS nun an einem Wendepunkt angekommen ist. „Wir haben mehr Mitarbeiter im Ausland als in den USA.“ Deshalb ist die Einführung von Koch Global Services mit seiner neuen Herangehensweise und seiner neuen Verpflichtung zum Service mehr als nur ein Namenswechsel.

„Es legt im Grunde den Fokus darauf, wer wir als globales Unternehmen sind. Es vereinfacht die Art, wie unsere Kunden mit ihrem Shared Service-Anbieter interagieren können. Es ermöglicht auch KGS-Mitarbeitern, einfacher eine Beziehung dazu aufzubauen, welche Arbeitsweise von ihnen erwartet wird.“

„KGS und ‚All In. All Together.‘ verkörpern besser, wer wir sind und wer wir sein möchten.“

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DISCOVERY | APRIL 2020 | 26. JAHRGANG | NUMMER 1

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