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Fachbereich Kommunikation und Medien
Bereich Journalistik
Diplomarbeit
Titel: ÿEine Stadt im Gesprächþ ý Stand und Perspektiven des
Stadtmarketings
Untertitel: Eine Untersuchung am Beispiel der Otto-Dix-Stadt Gera und der
Initiative ÿJa - für Geraþ e.V.
vorgelegt von: Christin Roßmann
Matrikel-Nr.: 20033434
vorgelegt am: 03. Januar 2008
Erstprüfer: Dr. Kerstin Dietzel
Zweitprüfer: Prof. Renatus Schenkel
Copyright © 2007/2008 by Christin Roßmann
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II
Aufgabenstellung
Ziel der vorliegenden wissenschaftlichen Arbeit ist es, einen Überblick über die
Entwicklung, den gegenwärtigen Stand und die Perspektiven von Stadtmarketing als
Instrument kooperativer und kommunikativer Stadtentwicklungspolitik zu gewinnen.
Von zentralem Interesse ist die Kommunikationspolitik im Stadtmarketing, da das
Instrument selbst nach Helbrecht als ÿneuartige Kommunikationspolitik in der Stadtþ1
beschrieben werden kann.
Als Praxisbeispiel wird die ostthüringische Stadt Gera herangezogen, in der von April
bis Oktober 2007 die Bundesgartenschau stattfand. Es soll näher betrachtet werden
inwieweit Ansätze des Stadtmarketings angewandt werden. Besondere Beachtung soll
dabei die Arbeit der Initiative ÿJa - für Geraþ e.V. und deren Projekt ÿGersche Meileþ
finden.
Auf Grundlage der Beschäftigung mit Literatur und Sekundärmaterial sowie der
Durchführung einer Befragung von Bürgern und Experten in Gera sollen folgende
Forschungsfragen beantwortet werden:
ÿ Wie wichtig sind kooperative Ansätze für die zukünftige und vor allem
zukunftsfähige Stadtentwicklung?
ÿ Was macht eine attraktive Stadt aus?
ÿ Welche Instrumente der Kommunikationspolitik bieten sich für ein erfolgreiches
Stadtmarketing an?
ÿ In welcher Art bestehen Stadtmarketing-Aktivitäten in der Stadt Gera?
ÿ Wie ist das Kooperations- und Kommunikationsklima in der Stadt?
ÿ Welchen Einfluss hat die Bundesgartenschau auf die Entwicklung Geras?
ÿ Wie sehen die Bürger ihre Stadt und den Verein ÿJa ý für Geraþ?
ÿ Sind Otto-Dix-Stadt und ÿGersche Meileþ der richtige Weg?
Aus den gewonnen Erkenntnissen sollen Empfehlungen für die Kommunikationsarbeit
des Vereins und seines Projektes sowie für die Stadt Gera allgemein abgeleitet
werden.
1 Helbrecht (1994), S. 189.
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III
Inhaltsverzeichnis
1. Zusammenfassung ............................................................................................ 1
2. Grundlagen des Stadtmarketings ÿ Die Stadt vernetzen ................................ 2
2.1 Definition und Entstehungszusammenhang .................................................... 2
2.2 Abgrenzung verschiedener Instrumente moderner Stadtentwicklungspolitik ... 5
2.2.1 Regionalmarketing .................................................................................. 6
2.2.2 Verwaltungsmarketing............................................................................. 6
2.2.3 Standortmarketing................................................................................... 7
2.2.4 Tourismusmarketing................................................................................ 7
2.2.5 City-Marketing......................................................................................... 8
2.2.6 Business Improvement Districts .............................................................. 8
2.3 Handlungsfelder und Ziele .............................................................................. 9
2.4 Zielgruppen und Akteure................................................................................. 11
2.5 Der Stadtmarketing-Prozess ........................................................................... 12
2.6 Chancen und Probleme .................................................................................. 13
3. Angebotsgestaltung im Stadtmarketing ÿ Die Stadt als Produkt ................... 16
3.1 Standortfaktoren und Attraktivitätskriterien...................................................... 16
3.2 Erlebniswelt Innenstadt ý Kriterien Dritter Orte................................................ 18
3.3 Stadtimage und Stadtidentität ......................................................................... 22
4. Kommunikationsarbeit im Stadtmarketing ÿ Die Stadt im Gespräch ............. 24
4.1 Grundlagen der Kommunikationsforschung .................................................... 24
4.1.1 Der Kommunikationsbegriff .................................................................... 25
4.1.2 Erkenntnisse zur Wirkung und Verbreitung von Botschaften ................... 26
4.1.3 Agenda-Setting-Approach ....................................................................... 29
4.1.4 Uses-and-Gratification-Approach ............................................................ 30
4.1.5 Theorie des kommunikativen Handelns................................................... 31
4.2 Kommunikationspolitik .................................................................................... 32
4.2.1 Corporate Identity.................................................................................... 32
4.2.2 Werbung ................................................................................................. 35
4.2.3 Public Relations (PR) .............................................................................. 35
4.2.4 Events..................................................................................................... 40
4.2.5 Multimedia-Kommunikation ..................................................................... 42
4.2.6 Verkaufsförderung................................................................................... 44
4.2.7 Messen und Ausstellungen ..................................................................... 45
4.2.8 Sonstige Instrumente der Kommunikationspolitik .................................... 46
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IV
5. Trends und Perspektiven im Stadtmarketing ÿ Die Stadt in Zukunft ............. 48
5.1 Gesellschaftliche Trends................................................................................. 48
5.2 Perspektiven und Anforderungen.................................................................... 50
6. Untersuchungsbeispiel Gera ÿ Eine Stadt im Wandel..................................... 52
6.1 Standortfaktoren der Stadt Gera im Jahr 2007................................................ 52
6.2 Stadtentwicklung und Stadtmarketing seit 1997.............................................. 55
6.3 Die Initiative ÿJa - für Geraþ e.V....................................................................... 59
6.3.1 Struktur und Maßnahmen........................................................................ 60
6.3.2 Projekt Standortgemeinschaft ÿGersche Meileþ ....................................... 61
6.3.3 Kommunikationsarbeit und Außenwirkung .............................................. 62
7. Empirische Erhebung ÿ Bürger- und Expertenbefragung............................... 64
7.1 Methodik und Organisation der Bürgerbefragung............................................ 64
7.2 Aufbau des Bürger-Fragebogens .................................................................... 65
7.3 Ergebnisse der Bürgerbefragung .................................................................... 68
7.3.1 Kategorie Sozial-Demografische Daten................................................... 68
7.3.2 Kategorie Image und Standortfaktoren.................................................... 70
7.3.3 Kategorie ÿJa - für Geraþ e.V. und ÿGersche Meileþ ................................. 77
7.3.4 Kategorie Freizeitverhalten...................................................................... 79
7.3.5 Kategorie Mediennutzung ....................................................................... 86
7.4 Methodik und Organisation Expertenbefragung .............................................. 88
7.5 Aufbau des Experten-Fragebogens................................................................. 90
7.6 Ergebnisse der Expertenbefragung................................................................. 91
7.6.1 Kategorie allgemeine Daten .................................................................... 92
7.6.2 Kategorie Image / Standortfaktoren und Zusammenarbeit ...................... 93
7.6.3 Kategorie ÿJa - für Geraþ e.V. .................................................................. 98
7.6.4 Kategorie ÿGersche Meileþ....................................................................... 99
7.6.5 Kategorie Kommunikation ....................................................................... 101
8. Verknüpfung der Erkenntnisse ÿ Perspektiven einer Stadt ............................ 103
8.1 Gera ý Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken .................................. 103
8.2 Empfehlungen................................................................................................. 109
8.2.1 Corporate Design, Werbung und PR....................................................... 109
8.2.2 Stadtmagazin .......................................................................................... 112
8.2.3 Multimedia............................................................................................... 114
8.2.4 Verkaufsförderung................................................................................... 119
8.2.5 Events..................................................................................................... 120
8.2.6 Stadtgestaltung ....................................................................................... 122
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9. Resümee............................................................................................................. 124
Tabellenverzeichnis ................................................................................................. 125
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................. 126
Literaturverzeichnis.................................................................................................. 127
Sonstige Quellen ..................................................................................................... 131
Anlagenverzeichnis.................................................................................................. 141
Anlagen ................................................................................................................... 142
Selbstständigkeitserklärung ..................................................................................... 183
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VI
Abkürzungen
Abb.: Abbildung
abs. Zahl: absolute Zahl
BID: Business Improvement District
Buga: Bundesgartenschau
Difu: Deutsches Institut für Urbanistik
DSSW: Deutsches Seminar für Städtebau und Wirtschaft
ehem.: ehemalige/er/es
EOS: Erweiterte Oberschule
ISG: Immobilien- und Standortgemeinschaft
k.A.: keine Angabe
OTZ: Ostthüringer Zeitung
POS: Polytechnische Oberschule
PPP: Public Private Partnership
Tab.: Tabelle
USP: Unique Selling Proposition
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1. Zusammenfassung
ÿIn Übereinstimmung mit der Öffentlichkeit kann nichts fehlgehen, ohne diese nichts
erfolgreich sein.þ2 Dieses Zitat von Abraham Lincoln verdeutlicht in kurzer und
prägnanter Weise den Kerngedanken von Stadtmarketing.
Im Zuge von Strukturwandel, Globalisierung und demografischer Entwicklung haben
sich seit einigen Jahren verschiedene Ansätze kommunikativer und kooperativer
Stadtentwicklungspolitik herausgebildet und verbreitet. Stadtmarketing versteht sich
dabei als komplexes und zukunftsweisendes Instrument, das die verschiedenen
Akteure einer Stadt zusammenführt und auf gemeinsame Ziele und gemeinschaftliches
Handeln ausrichtet, um die Attraktivität der Stadt zu gewährleisten und sie im globalen
Wettbewerb zu positionieren. Eine Stadt soll also miteinander ins Gespräch kommen
und diese in Zusammenarbeit nach außen ins Gespräch bringen.
Die vorliegende Arbeit soll einen Überblick über Stand und Perspektiven des
Stadtmarketings geben sowie gegenwärtige Bedingungen und Chancen dieses
Instruments in der Stadt Gera untersuchen. Der theoretische Teil dieser Arbeit
erstreckt sich von Kapitel 2 bis Kapitel 5. Zunächst werden die Grundlagen wie
Entstehungszusammenhang, Ziele und Vorgehen sowie Chancen und Probleme im
Stadtmarketing erläutert. Anschließend befasst sich die Arbeit mit den Bestandteilen
des Produktes ÿStadtþ. Kapitel 4 behandelt in ausführlicher Form relevante Aspekte der
Kommunikationsforschung und die Instrumente der Kommunikationspolitik, die im
Stadtmarketing Anwendung finden. Weiter werden einige gesellschaftliche Trends und
die damit verbundenen zukünftigen Anforderungen an Stadtmarketing behandelt.
Den Schwerpunkt und praktischen Teil dieser Arbeit bildet die Untersuchung des
konkreten Beispiels der Stadt Gera mit dem Verein ÿJa - für Geraþ und dessen Projekt
ÿGersche Meileþ3 in Kapitel 6 bis 8.4 Die Basis der empirischen Arbeit ergibt sich aus
einer Bürger- sowie einer Expertenbefragung. Abschließend werden die theoretisch
und praktisch gewonnen Erkenntnisse verknüpft und zusammenfassend in Bezug auf
die Perspektiven der Stadt Gera dargestellt. Zudem werden einige konkrete
Empfehlungen für die Arbeit des Vereins und der Stadt abgeleitet.
2 Abraham Lincoln in: Skupy (1993), S. 708.3 Die Autorin begleitete die Entwicklung des Projektes von Juli bis September 2006 in freier Tätigkeit durch die Erarbeitung einer Potentialanalyse.4 Da eine Stadt ein enorm komplexes und dynamisches Untersuchungsobjekt darstellt, kann diese Arbeit natürlich nicht Anspruch auf Vollständigkeit erheben, sondern kann in den nachfolgenden Darlegungen nur einige wesentliche Aspekte behandeln und nachvollziehen.
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2. Grundlagen des Stadtmarketings ÿ Die Stadt vernetzen
Stadtmarketing hat in den vergangenen Jahren eine enorme Verbreitung erfahren. Die
Bedeutung dieses Instruments moderner, kooperativer Stadtentwicklungspolitik hat
ebenso zugenommen wie die Vielfalt bei dessen Umsetzung. Stadtmarketing wird in
unterschiedlichen Ansätzen als erfolgreiches Mittel gegen vielerlei Arten von
Problemen und festgefahrenen Strukturen in einer Stadt verstanden und angewandt. In
diesem Kapitel werden die Grundlagen von Stadtmarketing betrachtet. Dazu werden
die verschiedenen Begrifflichkeiten und der Entstehungszusammenhang sowie die
Möglichkeiten und Probleme im Umgang mit Stadtmarketing erläutert.
2.1 Definition und Entstehungszusammenhang
Stadtmarketing ist mehr als Wirtschaftsförderung und auch mehr als Werbung für die
Stadt. Eine einheitliche Definition gibt es nicht, aber es herrscht Einigkeit in der
Betrachtung von Stadtmarketing als kooperativer Stadtentwicklung unter der
Einbeziehung von Partnern aus der Verwaltung, Politik, privaten Wirtschaft und
Bürgerschaft.5
Das Deutsche Seminar für Städtebau und Wirtschaft (DSSW) definiert Stadtmarketing
nach Grabow und Hollbach-Grömig vom Deutschen Institut für Urbanistik (Difu) als
ÿkooperative Stadtentwicklung mit dem Ziel der Aufwertung einer Stadt und ihrer
Leistungen für Bürger, Wirtschaft und Auswärtige. Dies geschieht durch verbesserte
Kommunikation und langfristige Partnerschaft zwischen allen, die an der Gestaltung
des Lebensraumes Stadt mitwirken sowie durch die gemeinsame Entwicklung und
Umsetzung konkreter Projekte auf der Grundlage von partnerschaftlich erarbeiteten
Leitlinien und offensiver, konsensorientierter Diskussion von Zielkonflikten.þ6
Eine ähnlich umfassende Definition liefert Konken: ÿStadtmarketing ist ein Analyse-,
Planungs- und Realisationsprozess im Hinblick auf die Schaffung von Angeboten,
Gütern, Dienstleistungen und Attraktivität. Es beinhaltet die Kommunikation,
Gestaltung und Zielfestschreibung aller relevanten Handlungsfelder einer Stadt mit der
Prämisse, möglichst große Teile der Bevölkerung an der künftigen Entwicklung zu
beteiligen. Im Ergebnis muss Stadtmarketing zu einem Austauschprozess zwischen
Individuen und Organisationen führen, der eine gemeinsame Gestaltung des
Lebensraumes Stadt in partizipativer und kooperativer Zusammenarbeit ermöglicht.þ7
5 Vgl. Difu (2005) Rev. 2007-10-21.6 DSSW (o.J. _d) Rev. 2007-10-16. 7 Konken (2004), S. 27.
http://www.difu.dehttp://www.dssw.de
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Demnach bezeichnet Stadtmarketing die kontinuierliche und parteiübergreifende
Zusammenarbeit und Vernetzung privater und öffentlicher Akteure einer Stadt mit dem
Ziel gemeinsam die positive Entwicklung der Stadt voranzutreiben.
Stadtmarketing (international: City-Marketing) entstand in den 70er Jahren in
Nordamerika als Antwort auf kommunale Probleme und Finanzschwierigkeiten. In
dieser Zeit befassten sich Marketing-Experten zunehmend mit der Ausweitung
privatwirtschaftlichen Marketingdenkens auf nicht-kommerzielle Bereiche des
gesellschaftlichen Lebens. Marketing folgt der Maxime alle Aktivitäten der Planung und
Gestaltung von Leistungen und Produkten am Kunden, also den Zielgruppen
auszurichten. Der Kunde ist Ausgangspunkt und Ziel aller Überlegungen. Dabei wird
mit den vier Instrumentenbündeln Produkt-, Preis-, Distributions- und
Kommunikationspolitik operiert, die zu einem optimalen Marketing-Mix kombiniert
werden. Durch die Verbetriebswirtschaftlichung öffentlicher Planungspolitik soll die
Stadt als Produkt angesehen, als attraktives und einzigartiges Angebot entwickelt und
am Markt platziert werden. In Kanada, den USA und Großbritannien vollzog sich damit
zuerst eine Wende von der traditionellen Stadtplanung hin zu einem gemeinschaftlich
organisierten ÿUnternehmen Stadtþ. Als charakteristische Kooperationsform bildeten
sich so genannte Public Private Partnerships (PPP) heraus. Damit sind langfristig
getroffene, gleichberechtigte Verbindungen zwischen öffentlicher Hand und privater
Wirtschaft gemeint. In den 80er Jahren verbreitete sich der Ansatz in Europa. 8
Für die Entstehung bzw. Übernahme neuer, kooperativer und kommunikativer Ansätze
in der Stadtentwicklungsplanung in Deutschland werden folgende Tendenzen
angeführt, die die Anforderungen an Städte und Regionen innerhalb der letzten
zwanzig Jahre nachhaltig verändert haben9:
ÿ Die größere Mobilität von Einwohnern, Touristen und Unternehmen hat den
Wettbewerb zwischen Städten und Regionen verstärkt. Dabei kristallisieren sich
Schrumpfungs- und Wachstumsstädte, Gewinner ý und Verliererregionen
heraus.
ÿ Der Konkurrenzkampf um Investoren birgt neue Herausforderungen für die
kommunale Wirtschaftsförderung. Bestandspflege muss geleistet und ebenso
aktive, kundenorientierte Akquisition betrieben werden.
8 Vgl. Konken (2004), S. 59, S. 70 und Wiechula (2000), S. 19-20, S. 23.9 Vgl. Helbrecht (1994), S. 78-81 und Wiechula (2000), S. 11.
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ÿ Die Veränderung industrieller Produktionsstrukturen und die Ausweitung der
Dienstleitungsbranche haben dazu geführt, dass imageorientierte, weiche
Standortfaktoren gegenüber traditionellen, harten Faktoren an Bedeutung
gewinnen.
ÿ Durch die Filialisierung des Einzelhandels und zunehmende Leerstände
verlieren die Zentren mehr und mehr an regionalem Charakter. Hinzu kommt
der Wettbewerb mit der ÿGrünen Wieseþ, so dass Innenstädten die Gefahr der
Verödung droht. Händler und Werbegemeinschaften fordern eine koordinierte
Standortpolitik.
ÿ Die desolate Haushaltslage von Kommunen verschärft die Situation.
Investitionen sind angesichts knapper Finanzen kaum mehr leistbar. Effektiver
Mitteleinsatz und Marketingstrategien werden ebenso wie die Einbindung
privater Akteure unerlässlich um Bestandserhaltung und Weiterentwicklung zu
gewährleisten.
ÿ Zudem steigen die Ansprüche der Bevölkerung an Lebensqualität,
Umweltbedingungen und Freizeitwert sowie das Bedürfnis an wesentlichen
Entscheidungen beteiligt zu werden.
ÿ Um breite Akzeptanz politischer Entscheidungen zu erreichen, müssen daher
verstärkt Aushandlungsprozesse zwischen den betroffenen Gruppen
stattfinden.
Diese neuen Steuerungserfordernisse verlangen nach modernen, zukunftsfähigen
Handlungs- und Organisationsformen. Einzelne Aspekte des Marketings fanden auch
zuvor schon Anwendung in der Arbeit von Städten. Neu ist, die Stadt als Ganzes zu
betrachten, sich an den Bedürfnissen der Zielgruppen zu orientieren und dabei
analytisch und strategisch vorzugehen. Wichtigste Neuerung ist allerdings die
Einbindung relevanter Gruppen einer Stadt und die Förderung von Kommunikation und
Austauschprozessen unter diesen, denn: ÿDas gemeinsame Produkt Stadt ist erst dann
Basis für einen ganzheitlichen Ansatz, wenn alle die gemeinsame Zielrichtung als
Stärke verstehen und sich selbst als wichtiges Zahnrad in einem komplexen Getriebe
erkennen.þ10 Daher lässt sich Stadtmarketing auch nicht von oben verordnen, sondern
muss von unten entstehen und gewollt sein.11 Städtisches Marketing besitzt eine
wesentlich höhere Komplexität als privatwirtschaftliches, da die Stadt in einem
10 Konken (2004), S. 59.11 Vgl. Helbrecht (1994), S. 134.
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vielschichtigeren und umfassenderen Sinn gleichzeitig Unternehmen und Produkt ist
und von einer Vielzahl von Faktoren und Akteuren bestimmt wird (siehe auch Kapitel
3).
Seit Mitte der 90er Jahre ist die Anwendung von Stadtmarketing in deutschen
Kommunen rasant gestiegen, wie Studien des Difu aus den Jahren 1995 und 2004
belegen. Laut den Ergebnissen der Umfrage von 2004 unter 339 deutschen Städten
befindet sich Stadtmarketing bei 70 % der Befragten in der Umsetzungsphase, weitere
10 % planen die Anwendung des Instruments.12 Die Zielstellungen sind nahezu gleich,
methodisch und organisatorisch kann jedoch kein universelles Modell identifiziert
werden. Bei der Umsetzung gibt es so viele Varianten wie es Städte gibt. Die hohe
quantitative Verbreitung bedeutet nicht immer inhaltliche Qualität, obwohl Stadt-
marketing von allen Anwendern im Allgemeinen positiv beurteilt wird. Der ursprünglich
ganzheitliche Ansatz tritt heute vor allem als partielles Stadtmarketing auf und wird
pragmatischer und umsetzungsorientierter interpretiert. Das äußert sich bei vielen
Städten in der Konzentration auf die Innenstadt, stärkerer Einzelhandelsorientierung
und in der gemeinschaftlichen Realisierung vieler kleinerer Projekte. Den umfassenden
Ansatz verfolgt jede fünfte Stadt und gerade diese Projekte verzeichnen besonderen
Erfolg bei der Motivation der Akteure und der dauerhaften Verbesserung der
Kommunikation sowie eine überdurchschnittliche Zufriedenheit der Beteiligten.13
2.2 Abgrenzung verschiedener Instrumente moderner Stadtentwicklungspolitik
Die theoretische und praktische Beschäftigung mit Stadtmarketing hat eine Fülle von
Begriffen für unterschiedliche Vorgehensweisen hervorgebracht. Die nachfolgend
erläuterten partiellen Instrumente moderner Stadtentwicklungspolitik können auch als
nebengeordnete bzw. untergeordnete Teilbereiche des ganzheitlichen Stadtmarketings
verstanden werden.
Abb. 1: Instrumente moderner Stadtentwicklungspolitik
Quelle: Eigene Darstellung.
12 Vgl. Difu (2005) Rev. 2007-10-21. 13 Vgl. Helbrecht (2004) Rev. 2007-10-30; Grabow, Hollbach-Grömig (1998) Rev. 2007-10-20; Difu (2005) Rev. 2007-10-21.
Stadtmarketing
Regional-marketing
Verwaltungs-marketing
Standort-marketing
Tourismus-marketing
City-Marketing
BID
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Durch die große Verbreitung haben sich, wie bereits erwähnt, die einzelnen Ansätze
zwar konsolidiert, aber aufgrund der unterschiedlichen Umsetzung wächst die
begriffliche Unschärfe im Detail, wodurch die Abgrenzung und gleichwohl die
Einordnung von Projekten aus der kommunalen Praxis schwieriger wird.
2.2.1 Regionalmarketing
ÿWenn eine Kommune die eigenen Potentiale entwickeln will, macht es wenig Sinn, nur
bis zur eigenen Stadtgrenze zu schauen. Kommunen einer Region müssen an einem
Strang ziehen.þ14 Für Regionalmarketing existiert keine genaue Definition oder klare
Abgrenzung zu Stadtmarketing. Es kann jedoch als neben- oder auch übergeordnetes
Instrument ÿzur Steuerung und Umsetzung von Prozessen zur inneren und äußeren
Stärkung einer Regionþ15 angesehen werden.
Regionalmarketing verfolgt ähnliche Ansprüche und hat ähnliche Voraussetzungen wie
Stadtmarketing auf räumlich weiter gefasster Ebene. Hauptsächliche Ziele der
Zusammenarbeit regionaler Akteure können sich z.B. auf die Darstellung und den
Ausbau wirtschaftlicher Standortqualitäten zur Investoren-Gewinnung, die Vernetzung
von Bildungsangeboten sowie die gemeinsame Vermarktung im den Bereichen Kultur
und Tourismus beziehen. Auch hier geht es darum durch Synergieeffekte neue
Impulse zu schaffen und Kosten zu teilen. Regionalmarketing muss dabei alle
bestehenden Stadtmarketingkonzepte der einzelnen Kommunen berücksichtigen.16
ÿWer auf Dauer lokale Autonomie erhalten will, muss mit Nachbarkommunen
kooperieren.þ17
2.2.2 Verwaltungsmarketing
Für Verwaltungsmarketing finden sich auch andere Begriffe wie Public Management
oder Lean Public Management, die inhaltlich jedoch dasselbe proklamieren ý die
Modernisierung der Kommunalverwaltung. Die neuen Herausforderungen für Städte
verlangen auch ein neues Rollenverständnis und flexiblere Strukturen, denn nicht nur
leere Stadtkassen, sondern auch interne Missstände, wie eine ineffektive
Arbeitsorganisation, starre Hierarchien und fehlende Dienstleistungsmentalität
kennzeichnen das Verwaltungssystem.18 Die Verwaltung soll verschlankt und
flexibilisiert werden, indem auch hier Aspekte privatwirtschaftlichen Management- und
14 Witte (o.J.) Rev. 2007-10-23, S. 3.15 DSSW (2000), Rev. 2007-10-16, S. 3.16 Vgl. Konken (2004), S. 74-75 und DSSW (o.J. _c) Rev. 2007-10-16.17 Witte (o.J.) Rev. 2007-10-23, S. 6.18 Vgl. Metzen (1997), S. 141.
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Marketingdenkens übertragen werden. Die neue Verwaltung zeichnet sich durch eine
dezentrale, effizientere Organisation, basisnahe Verantwortungsstrukturen sowie durch
eine transparente, bürgernahe und bürgerfreundliche Führung aus. Das
Verwaltungshandeln orientiert sich am Nutzen und der Zufriedenheit des Bürgers. Die
öffentliche Verwaltung versteht sich als modern arbeitender Dienstleitungsbetrieb. Zu
den Maßnahmen zählen unter anderem die Umgestaltung der Ämter zu Fachdiensten,
die Ausgliederung von Verwaltungseinheiten in städtische Eigenbetriebe, die
Qualifizierung der Mitarbeiter sowie die Einrichtung von Bürgerbüros, die verschiedene
Aufgaben wie z.B. Meldewesen, Kfz-Zulassung etc. bündeln und mit langen
Öffnungszeiten den Wille zu mehr Servicequalität reflektieren. Verwaltungsmarketing
ist zwar Teilbereich unter dem Dach von Stadtmarketing, aber alleinige Aufgabe der
Stadtverwaltung und insgesamt ein wesentlicher Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit
einer Kommune.19
2.2.3 Standortmarketing
Standortmarketing kann im Handlungsfeld Wirtschaft verortet werden. Es beschäftigt
sich mit der Bestandpflege und Neuansiedlung von Unternehmen. Ziel ist es, die
Standortbindung bestehender Betriebsstätten zu verbessern und diese als positive
Multiplikatoren des Standorts zu gewinnen sowie die Standortwahl auswärtiger Firmen
zu Gunsten der eigenen Stadt zu beeinflussen. Demnach lässt sich Standortmarketing
auch als kommunale Wirtschaftsförderung verstehen.20
2.2.4 Tourismusmarketing
Tourismusmarketing verfolgt das Ziel die touristischen Angebotselemente zu
entwickeln, zu verbessern und zu vernetzen, um die Zahl der Ankünfte und
Übernachtung auswärtiger Gäste sowie deren Zufriedenheit mit der Stadt zu steigern.
Tourismusmarketing ist als partielles Instrument sehr häufig in einer eigenständigen
Organisation konzentriert, wird aber in einer Vielzahl von Städten zunehmend mit City-
Marketing verknüpft oder unter ganzheitlichem Stadtmarketing angesiedelt. Da die
touristische Nachfrage einen Ort als Gesamtheit wahrnimmt und beurteilt und dieses
Leistungsbündel eines vollkommenen Aufenthalts von zahlreichen Faktoren und
Leistungsträgern abhängt, sollten jene auch möglichst im Tourismusmarketing
integriert sein.21
19 Vgl. Ganter (2000), S. 154; Metzen (2000), S. 146 und Konken (2004), S. 131.20 Vgl. Konken (2004), S. 73.21 Vgl. DTV (2006), S. 16 und Konken (2004), S. 165.
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2.2.5 City-Marketing
City-Marketing oder auch City-Management (international: City Center Marketing)
fokussiert sich auf die Innenstadt als funktionalem, ökonomischen und kulturellen
Mittelpunkt der Gesamtstadt und ist somit räumlich und inhaltlich beschränkter als
Stadtmarketing. Das bedeutet jedoch nicht, dass sich die Maßnahmen nur auf die
Innenstadt auswirken, nur dort stattfinden oder nur Akteure aus dem Stadtzentrum
beteiligt sind. Die Ziele umfassen die Attraktivitätssteigerung und Belebung der
Innenstadt, den Erhalt der Multifunktionalität, die Vernetzung von Angeboten und
Optimierung des Branchenmixes sowie die Beseitigung von Leerständen. City-
Marketing will die Bedeutung des Zentrums als Ort des Einkaufs, Arbeitens, Wohnens,
der Bildung, Kultur und Freizeit stärken. Bezieht sich das Instrument in ähnlicher
Ausprägung nicht auf die Innenstadt, sondern andere räumlich abgegrenzte Bereiche
des Ortes, wird von Stadtteilmarketing gesprochen.22
2.2.6 Business Improvement Districts (BID)
Business Improvement Districts, im deutschen Raum auch als Immobilien- und
Standortgemeinschaften (ISG) bezeichnet, sind eine spezielle Form von Public Private
Partnerships. In Kanada und den USA wurden BIDs in den 80er Jahren als
Lösungsansatz für die Revitalisierung und Stärkung innerstädtischer Geschäfts-
bereiche entwickelt. Die Gründung dieses Stadtentwicklungsmodells beruht auf der
Eigeninitiative von Einzelhändlern, Gastronomen, Dienstleistungsbetrieben und
Grundeigentümern eines Quartiers, die damit die Attraktivität und Dynamik ihres
Umfelds verbessern und somit die Kundenfrequenz steigern wollen. Dafür schließen
sich diese für einen in der Regel begrenzten Zeitraum zusammen, um in dem
definierten Bereich gemeinsame Maßnahmen zu ergreifen und diese auch
gemeinschaftlich zu finanzieren. Im amerikanischen Modell wird das Problem von
Trittbrettfahrern dadurch ausgeschlossen, dass sich alle Anlieger auf Basis eines
demokratischen Abstimmungsprozesses zur Beteiligung verpflichten. Die Kommune
erhebt die Finanzierungsbeiträge mit der Grund- bzw. Gewerbesteuer. Diese werden
dann dazu genutzt, die im Maßnahmenplan festgelegten Projekte für ein einladendes
und lebendiges Stadtquartier zu verwirklichen.
In Nordamerika verzeichnen diese Modelle einen großen Erfolg und sind daher seit
einigen Jahren auch in Deutschland zunehmend in der Diskussion.23 Bei den
22 Vgl. Konken (2004), S. 26, S. 72 und DSSW (o.J. _f) Rev. 2007-10-16.23 Vgl. IHK Frankfurt/Main (2007) Rev. 2007-10-18 und IHK Ostwest-falen Bielefeld (o.J.) Rev. 2007-10-18.
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Ergebnissen der Studie des Difu 2004 waren BIDs bei der Mehrheit der befragten
Kommunen noch nicht bekannt bzw. kein Thema. Allerdings wurden sie auch von 29 %
der Städte diskutiert und von weiteren 8 % bereits geplant oder umgesetzt. Mittlerweile
sind einige solcher Projekte in Deutschland gestartet, obwohl viele noch auf
Freiwilligkeit beruhen. Am 1. Januar 2007 ist in Deutschland ein Gesetz zur
Erleichterung solcher Planungsvorhaben für die Innenstadtentwicklung in Kraft
getreten. Der Bund erlaubt damit den Bundesländern die Umsetzung von Business
Improvement Districts nach dem jeweiligen Landesrecht. Viele Bundesländer operieren
mit freiwilligen Modellen und verzichten vorerst auf eine Landesgesetzgebung. Auch in
Thüringen wurde noch kein BID-Gesetz erlassen.24
Da sich kommunikations- und kooperationsorientierte Stadtentwicklungsinstrumente in
Problemlagen, Handlungsansätzen und Maßnahmen oft sehr ähnlich sind, hat das
DSSW einen Navigator für Standortgemeinschaften entworfen. Der Navigator (siehe
Anlage A 1) illustriert die Handlungsfelder auf Grundlage von Problembereichen,
ordnet diesen Maßnahmenfelder und diesen wiederum mögliche Maßnahmen zu.
Damit stellt er die Entwicklung innerstädtischer Standortkonzeptionen im Überblick dar
und gibt somit Anleitung um zielgerichtet durch eine Vielzahl von Optionen zu
navigieren.25
2.3 Handlungsfelder und Ziele
Allgemein zielt Stadtmarketing darauf ab, die Stadt und ihre Leistungen für Einwohner,
Wirtschaft und Touristen aufzuwerten. Stadtmarketing ist die Einsicht, dass dieses Ziel
nur durch gemeinsames Handeln aller Gruppen vor Ort, durch Kommunikation und
Kooperation erreicht werden kann. Im Stadtmarketing soll daher eine Vielzahl von
Handlungsfeldern bearbeitet und verzahnt werden. Folgende wichtige thematische
Bereiche können unter dem Dach von Stadtmarketing gebündelt werden (siehe auch
Anlage A 2)26:
24 Vgl. DSSW (o.J. _b) Rev. 2007-10-16 und BID Hessen (2006) Rev. 2007-10-18.25 Vgl. DSSW (o.J. _a) Rev. 2007-10-16.26 Vgl. Konken (2004), S. 205; DSSW (o.J. _e) Rev. 2007-10-16 und Decker, Bornemeyer (2001) Rev. 2007-10-28.
ÿ Wirtschaft
ÿ Stadtgestaltung/Stadtplanung
ÿ Stadtwerbung/Öffentlichkeitsarbeit
ÿ Innenstadt
ÿ Bildung/Arbeit
ÿ Wohnen
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Mit Stadtmarketing werden daher zahlreiche vielfältige Aufgaben verbunden. Als
zentrale Ziele sind zu nennen27:
ÿ Steigerung der Attraktivität der Stadt und der Zufriedenheit städtischer und
auswärtiger Zielgruppen
ÿ Positionierung der Stadt im Wettbewerb mit der Heraushebung von
Alleinstellungsmerkmalen (USP)28 und der Beschreibung städtischer Identität
ÿ Erhöhung des Bekanntheitsgrades
ÿ Verbesserung und Verbreitung des Stadtimages nach innen und außen
ÿ Stärkung des Selbstbewusstseins der Einwohner sowie deren Identifikation mit
der Stadt
ÿ Gestaltung einer modernen, bürgerfreundlichen Verwaltung
ÿ Interne und externe Wirtschaftsförderung - Stärkung heimischer Wirtschaft und
Gewinnung von Investoren
ÿ Anziehung von Touristen
ÿ Belebung der Innenstadt, Sicherung und Steigerung der Angebots- und
Aufenthaltsqualität
ÿ Aufbau von Netzwerken, Verbesserung der Zusammenarbeit, Konsens über
Parteigrenzen hinweg, breite Zustimmung und Unterstützung aus allen
Bevölkerungskreisen, Kooperation mit dem Umland in Gang setzen
Die jeweiligen, langfristigen wie auch kurz- und mittelfristigen Zielsetzungen sind von
den Problemfeldern, Gegebenheiten und beteiligten Akteuren in einer Stadt abhängig
und werden im Laufe des Stadtmarketingprozesses entwickelt.
27 Vgl. Konken (2004), S. 26-27, S. 60-67; Kuron (1997), S. 4-6 und Beyer (1998) Rev. 2007-10-20, S. 4, S. 11.28 USP steht für Unique Selling Proposition. Nach dem amerikanischen Werbefachmann Rosser Reeves muss ein Produkt ein einzigartiges und besonderes Verkaufsargument (Alleinstellungsmerkmal) besitzen, um Konsumenten zum Kauf zu veranlassen. Vgl. Merten (2000_b), S. 328.
ÿ Einzelhandel
ÿ Gastronomie/Hotellerie
ÿ Tourismus
ÿ Kultur
ÿ Sport/Freizeit
ÿ Verkehr
ÿ Soziales/Gesundheit
ÿ Wissenschaft/Forschung
ÿ Verwaltung
ÿ Umwelt
http://www.dssw.de
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2.4 Zielgruppen und Akteure
Die Zielgruppen im Stadtmarketing sind sehr vielschichtig und umfassend und zudem
überwiegend mit den Akteuren identisch. Zur Systematisierung der Bezugsgruppen,
die durch eine Stadt zusammengeführt werden und untereinander sowie mit der Stadt
in Austauschbeziehung stehen und entsprechend unterschiedliche Anforderungen an
diese stellen, können externe und interne Zielgruppen unterschieden werden.
Als externe Zielgruppen können Pendler, Bewohner von Umland und Region,
potentielle Einwohner, Investoren, Touristen sowie regionale, überregionale und
internationale Medien angesehen werden. Die internen Zielgruppen oder auch
Stadtakteure umfassen alle Menschen, die in einem Ort leben und stellen die
Hauptzielgruppe dar. Sie alle sollen die Stadt zur eigenen Sache machen, sich für
deren Entwicklung engagieren und als Verbreiter eines positiven Images gewonnen
werden. Angesichts des ganzheitlichen Ansatzes und der daraus resultierenden Vielfalt
der Bereiche ergibt sich eine sehr große Zahl möglicher Akteursgruppen, die am
Prozess beteiligt werden sollten. Dazu zählen unter anderem alle Einwohner,
Unternehmer, Einzelhändler, Gastronomen, Kulturträger, Vereine und Verbände,
Sparkassen und Banken, Gewerkschaften, Parteien, Verwaltung, Kirchen,
Bildungseinrichtungen und lokale Medien (siehe Anlage A 3).29
Da die internen wie auch die externen Zielgruppen äußerst heterogen sind, müssen
diese im Stadtmarketingprozess für die konkrete Stadt und die jeweiligen Maßnahmen
genau definiert werden. Die weitere Differenzierung kann nach demografischen Daten,
wie Alter, Geschlecht und Familienstand, nach sozio-ökonomischen, wie Bildung und
Einkommen, nach psychologischen Kriterien, wie Interessen und Überzeugungen, oder
nach Verhaltensmustern erfolgen.30 Die unterschiedlichen Bedürfnisse und
Einstellungen der verschiedenen Zielgruppen müssen analysiert werden, um
Stadtmarketing strategisch erfolgreich ausrichten zu können. Günstig ist dabei, dass
die Akteure als Betroffene jeweiliger Zielgruppen und als Experten ihrer Arbeitsfelder
die Ansprüche der unterschiedlichen städtischen Zielgruppen am besten kennen bzw.
einschätzen können. Gerade auch aus diesem Grund sollten diverse relevante
Gruppen am Prozess beteiligt sein.
29 Vgl. Konken (2004), S. 62-63, S. 242-245 und Wiechula (2000), S. 55-56.30 Vgl. Konken (2004), S. 238-239.
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2.5 Der Stadtmarketing-Prozess
Stadtmarketing ist nicht von heute auf morgen zu realisieren. In der Literatur wird der
Prozess in drei Phasen unterteilt (siehe A 4). Er umfasst demnach ÿdie Analyse sowie
die maßnahmenorientierte Konzeption für alle Bereiche einer Stadt und schließlich die
Realisation des Maßnahmenkatalogs. Durch den Einsatz effektiver Produkt-,
Preisbildungs-, Distributions- und Kommunikationspolitik wird Stadtmarketing û
zielgruppenorientiert umgesetzt.þ31 Wichtig ist in allen drei Phasen die umfassende
Beteiligung der Interessensgruppen an den Entscheidungen.
Der Analyse wird eine Anschubphase vorgeschaltet, bei der zunächst allgemeine
Voraussetzungen wie Verständnis von Stadtmarketing, Beteiligung vor Ort geklärt
werden, ein Zeitplan festgelegt und eine so genannte Lenkungsgruppe implementiert
wird, die den Prozess inhaltlich begleitet, organisatorisch steuert und der die
Verantwortung für die Umsetzung obliegt. Die Lenkungsgruppe setzt sich aus
Repräsentanten verschiedener beteiligter Gruppen zusammen, die möglichst von allen
anerkannt werden. Die Mitgliederzahl sollte überschaubar und das Gremium somit
handlungsfähig sein.32
Grundlage der gesamten Arbeit ist die Situationsanalyse. Diese sollte den Ist-Zustand
der Stadt in seiner Komplexität umfassend darlegen. Der momentane
Entwicklungsstand muss problemorientiert reflektiert werden. Dazu werden städtische
Entwicklungspotentiale bilanziert und das Image der Stadt, die Stärken und
Schwächen sowie die Chancen und Risiken, unter Bezugnahme auf Trends,
allgemeines Umfeld und Konkurrenz, ermittelt. Hierfür kann Sekundärmaterial, z.B.
Statistiken und bereits bestehende Bestandsanalysen, genutzt werden. Da
Stadtmarketing allerdings auf die Bedürfnisse der Zielgruppen setzt und bei der
Analyse einer Stadt objektive Bedingungen und subjektive Wahrnehmungen
gleichermaßen eine Rolle spielen, werden Formen der Primäranalyse, wie
Befragungen und Experteninterviews, verwendet.33
Aufbauend auf der Situationsbeschreibung werden Handlungsfelder konkretisiert und
gewichtet und ein Leitbild bzw. so genannte Leitlinien entwickelt. Darunter ist die
ÿeindeutige und widerspruchsfreie Soll-Positionierungþ34 der Stadt zu verstehen. Das
Leitbild umfasst langfristige Oberziele und Grundwerte auf der Basis der Erwartungen
der Zielgruppen und Akteure. Es legt die auszubauenden Stärken und abzubauenden
31 Konken (2004), S. 61.32 Vgl. Konken (2004), S. 83-84.33 Vgl. Wiechula (2000), S. 32-33, Konken (2004), S. 89-93 und Helbrecht (1994), S. 192-196.34 Wiechula (2000), S. 33.
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Schwächen fest und umreißt die Identität des Ortes, indem es die Tradition, aktuelle
Situation und realistische Vision der Stadt subsumiert. Es stellt die Standortvorteile und
Abgrenzung zu anderen Städten heraus und ist damit der, für alle Stadtakteure
verbindliche, Orientierungsrahmen für zukünftige Maßnahmen und Entscheidungen.
Für die einzelnen Handlungsfelder werden in jeweiligen Arbeitskreisen Teilziele,
Zielgruppen und Maßnahmen formuliert und Teilkonzeptionen erarbeitet. Diese richten
sich am Leitbild aus und werden in eine Gesamtkonzeption eingefügt. Jene fasst die zu
realisierenden Projekte in einem Maßnahmenplan zusammen, der alle Instrumente des
Marketing-Mixes sowie Zeithorizonte und Finanzierung berücksichtigt.
In der Realisierungsphase werden die Handlungspläne verwirklicht. Die Umsetzung
sollte von ständiger Erfolgkontrolle begleitet sein, um die Einhaltung der Strategie und
die Erreichung angestrebter Ziele zu gewährleisten. Dafür sind die Verantwortlich-
keiten, die Organisation und Koordination zu klären.35
Stadtmarketing ist als Daueraufgabe anzusehen und muss als solche langfristig
organisiert sein. In der Praxis finden sich verschiedene Trägerschaftsmodelle: der
eingetragene Verein, der lockere Arbeitskreis, die Institutionalisierung innerhalb der
Verwaltung oder auch die Form der GmbH.36
Zusammenfassend kann die Stadtmarketingkonzeption nach Konken definiert werden
als ein ÿalle Handlungsfelder der Stadt umfassender Plan, der sich an einem Leitbild
orientiert und zukunftsorientierte Maßnahmen wie auch die notwendigen operativen
Bereiche sowie die für die erfolgreiche Realisation erforderlichen organisatorischen
Strukturen zu einem schlüssigen Vorhaben zusammenfasst.þ37
2.6 Chancen und Probleme
Das Instrument Stadtmarketing birgt vielfältige Chancen für die Entwicklung von
Städten. Kooperative Ansätze sind jedoch auch oft problembehaftet. ÿFaszination und
Fehlerhaftigkeit reichen sich im Stadtmarketing gleichermaßen die Hand.þ38
Die größte Chance liegt in der Mobilisierung lokaler Akteure und der Förderung der
Kommunikation. Dank neuer personeller und finanzieller Kräfte müssen Projekte nicht
mehr zwangsläufig an knappen Kassen scheitern, kreatives Potential wird freigesetzt
und die Stadt zur aktiven Gestalterin ihrer eigenen Entwicklung ý agieren statt
reagieren. Stadtmarketing schafft Netzwerke, die Information und Know-How aus
35 Vgl. Wiechula (2000), S. 33-37 und Konken (2004), S. 197-198, S. 338-340.36 Vgl. Wiechula (2000), S. 40-41 und Konken (2004), S. 345-348.37 Konken (2004), S. 204.38 Helbrecht (1994), S. 201.
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unterschiedlichsten Bereichen zusammenführen und damit Quelle der Inspiration und
Innovation sind. Kontakte entwickeln sich auf privater, informeller Ebene, Informationen
fließen schneller und unkomplizierter. Bereits bestehende aber größtenteils
unstrukturierte Verbindungen werden besser koordiniert. Im Zuge des offensiven und
öffentlichen Diskurses werden brachliegende Potentiale wiederentdeckt, neue und alte
Ideen in großer Runde artikuliert und damit durchsetzungsfähig. Die auf gemeinsamen
Konsens basierenden Maßnahmen haben eine höhere Akzeptanz als solche, die von
der Verwaltung im Alleingang beschlossen werden.39
Was mögliche Probleme anbetrifft, kann als Fehlerquelle zunächst unzureichendes
oder falsches Verständnis von Stadtmarketing oder Marketing generell genannt
werden. Oft nehmen Politik und Verwaltung eine ablehnende Haltung ein, weil sie um
Macht und Einfluss fürchten. Diese Entmachtungsängste sind unbegründet, da auch im
Stadtmarketing letztlich immer die Politik entscheidet. Aus diesem Grund brauchen
Stadtmarketing und ebenso partielle Ansätze immer auch die Einbindung bzw.
Verbindung zu Verwaltung und Stadtrat. Problematisch wird es auch, wenn
Stadtmarketing als Allheilmittel betrachtet wird. Zu hohe Erwartungshaltungen und das
Drängen nach schnellen Lösungen sind kontraproduktiv und verleiten zu unüberlegten
Schnellschüssen. Ein zu enger Zeitrahmen kann eine erfolgreiche Durchführung
ebenso verhindern wie unklare Kompetenzen oder mangelnde finanzielle Mittel. Die
Beteiligung von Akteuren, die Arbeit in Workshops und fundierte Analysen brauchen
Geduld und Geld. Auch fehlende Zielorientierung sowie ein zu allgemeines oder zu
visionäres Leitbild können zum Scheitern führen. Ein Leitbild ist nur so gut, wie es von
allen akzeptiert und glaubhaft gelebt wird. Oft lassen sich Leitbilder auf wenige
Grundtypen zurückführen und sind zu uneindeutig um einen klaren Rahmen
vorzugeben und sich im Wettbewerb tatsächlich abzugrenzen.40
Probleme ergeben sich auch und vor allem in der Beteiligung und Zusammenarbeit der
Akteure. Sind zu viele beteiligt, wird ein Konsens zunehmend schwieriger und die
Arbeit bleibt in unendlichen Diskussionen stecken. Ebenso uneffektiv ist es, wenn sich
von vornherein auf lokale Eliten beschränkt wird und private Bürger weitgehend
ausgeklammert werden. Die Demokratiefähigkeit des Ansatzes ist von der Bereitschaft
dazu abhängig. Häufig stehen konfliktbeladene Beziehungsgeflechte, Profilierungs-
drang und Individualinteressen Einzelner der Dialogfähigkeit und Gleichberechtigung
entscheidend im Weg. Zudem gestaltet sich bereits die Motivation zur Beteiligung und
39 Vgl. Helbrecht (1994), S. 198-199 und Liebmann (2003) Rev. 2007-11-03.40 Vgl. Wiechula (2000), S. 44; Helbrecht (1994), S. 144 und Rehfeld (1997), S. 195-196.
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zu kontinuierlichem Engagement teilweise recht schwierig. Hemmend können dabei
auch die Organisationsstrukturen wirken, zum Beispiel wenn Stadtmarketing in der
Verwaltung zentralisiert wird, da die Verfahrensweise dann oft auf verwaltungsinterne
Planung zurückgeht. Da heute Stadtmarketing hauptsächlich partiell durchgeführt wird,
besteht die Gefahr, dass mehrere Organisationen parallel agieren. Aber auch, wenn es
kein ganzheitliches Konzept gibt, müssen Detailkonzepte von Werbegemeinschaften,
Tourismusverbänden, City-Marketing-Vereinen und BIDs unbedingt untereinander
abgestimmt werden.41
Für den Erfolg bzw. Misserfolg von Stadtmarketing sind das Kooperationsklima, die
politische Kultur und die allgemeine Stimmung die wesentlichen positiven oder
negativen Determinanten. Wichtig ist auch nicht das ÿEtikettþ des Instruments, sondern
Kommunikation und Zusammenarbeit als Kernaktivitäten und Sichtweisen zu
übernehmen.42
41 Vgl. Wiechula (2000), S. 44-47, Helbrecht (1994), S. 184.42 Vgl. Helbrecht (1994), S. 136 und Grabow, Hollbach-Grömig (1998) Rev. 2007-10-20.
http://www.difu.de
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3. Angebotsgestaltung im Stadtmarketing ÿ Die Stadt als Produkt
Der Name einer Stadt muss bei deren Zielgruppen Assoziationen auslösen, die die
Besonderheiten und die Vielfalt der Angebote des Ortes beschreiben. Diese Angebote
müssen wiederum so gestaltet sein, dass sie die Bedürfnisse, die Nutzenerwartungen
der verschiedenen Zielgruppen möglichst optimal befriedigen. Das Stadtprodukt ist
dabei ein sehr komplexes Leistungsangebot mit rationalen und emotionalen
Dimensionen und kann beschrieben werden als ÿdie Summe aller Güter, Angebote,
Dienst- und Serviceleistungen sowie der Attraktivitätskriterien, die in dem Ort
vorhanden sind bzw. erbracht werden.þ43 Von besonderer Bedeutung ist die Innenstadt,
denn sie bestimmt in erheblichem Maße den Charakter und das Gesamtgefüge eines
Ortes in positivem oder negativem Sinn. Alle diese Aspekte wiederum prägen das
Image bzw. die Stadtidentität, als weiteren wesentlichen Teil des Gesamtproduktes
Stadt. Nachfolgend sollen diese Faktoren näher erläutert werden.
3.1 Standortfaktoren und Attraktivitätskriterien
Standortfaktoren sind entscheidend für die Attraktivität und das Image eines Ortes und
beeinflussen, wenn auch in unterschiedlicher Weise, die Standortwahl von
Unternehmen, Bürgern und Touristen.
Generell wird nach harten und weichen Standortfaktoren differenziert, besonders im
Bereich Wirtschaft, also bei Unternehmensansiedlungen. Harte Standortfaktoren sind
eindeutig definiert, bezifferbar und somit leichter zu ermitteln und zu vergleichen.
Hierzu zählen unter anderem Verkehrsanbindung, Grundstücks- und Mietpreise,
Energieversorgung und Stromkosten, Steuern sowie Arbeitslosenquote bzw. die
Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte etc. Die weichen Faktoren dagegen sind oft
nicht quantifizierbar und zum Teil abstrakt, wie Wohn- und Lebensqualität, die
Atmosphäre und das Image eines Ortes. Weiche Faktoren können zudem in natürliche
und künstliche unterschieden werden.44 Natürliche Faktoren umfassen die
naturgegebenen oder historisch gewachsenen Gegebenheiten, die nicht oder nur
schwerlich verändert werden können wie die geografische Lage und landschaftliche
Umgebung, das Klima oder auch die Bausubstanz einer Stadt. Unter künstlichen
Faktoren sind die vom Mensch geschaffenen und veränderbaren Bedingungen zu
verstehen, wie neuere Architektur und Denkmäler, Sehenswürdigkeiten,
43 Konken (2004), S. 251.44 Vgl. Konken (2004), S. 153-154.
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Sporteinrichtungen, Freizeit- und Kulturangebote und Veranstaltungen. Die Grenze
zwischen den harten und weichen Faktoren verläuft oft fließend, auch weil sie sich in
vielen Fällen untereinander bedingen.
Für potentielle Investoren und ansässige Unternehmen sind die harten
Standortfaktoren traditionell von größerer Bedeutung. So wirken sich Steuern,
Subventionen und Mietpreise natürlich direkt auf die Bilanz eines Unternehmens aus.
Aber auch weiche Faktoren, wie Kultur- und Freizeitwert oder Kooperationsklima,
werden als Entscheidungskriterien für die Wirtschaft zunehmend wichtiger.45
Für die gegenwärtigen und potentiellen Einwohner attraktiv zu sein und zu bleiben ist
besonders für Städte mit schrumpfenden Bevölkerungszahlen essentiell. Für diese
Zielgruppen sind z.B. Wohnraum- und Arbeitsplatzangebot, Infrastruktur und
medizinische Versorgung entscheidend. Hochwertige Bildungseinrichtungen, wie Unis
und FHs, bringen zum einen kontinuierlichen Zuzug und möglicherweise weniger
Abwanderung junger Menschen, zum anderen sind sie imagebildend und
prestigeträchtig. Aber auch Einkaufsmöglichkeiten, Freizeitangebote, kulturelle und
soziale Einrichtungen, Naturschönheiten etc. sind für die Lebensqualität in einer Stadt
in hohem Maße bedeutend.46
Die Erwartungen, die Touristen an eine Destination stellen, beziehen sich fast
ausschließlich auf weiche Standortfaktoren. Kriterien für touristische Attraktivität sind
unter anderem ein sehenswertes Umland, interessante Sehenswürdigkeiten, attraktive
und exklusive Shoppingmöglichkeiten sowie ein vielfältiges Kulturangebot, besondere
Veranstaltungen und eine spannende Historie. Neben der Erreichbarkeit, guten Hotels
und atmosphärischer Gastronomie geht es Touristen vor allem um den Erlebniswert
einer Stadt oder Region.47
Produktpolitik im Stadtmarketing bedeutet also eine Stadt so zu planen, dass sie die
Bedürfnisse ihrer verschiedenen Zielgruppen befriedigt, d.h. Bürger und Unternehmen
sich wohl fühlen und die Erwartungen von Investoren und Besuchern erfüllt werden.
Kotler, Haider und Rein fassen die verschiedenen Standortfaktoren in fünf
grundlegenden Attraktivitätskriterien zusammen, die die Anziehungskraft eines
Standortes steigern können. Eine Komponente ist demnach die Stadtgestaltung, also
ästhetische Qualitäten. Dabei geht es darum, das historische Erbe und damit eine
städtebauliche Vielfalt zu bewahren, zur Straßenkultur mit attraktiven Fußgängerzonen,
kleinen Läden, gemütlichen Parks und Plätzen zurückzukehren und in der Verbindung
45 Vgl. Konken (2004), S. 45, S. 153-154.46 Vgl. Kotler, Haider, Rein (1994), S. 368.47 Vgl. Kotler, Haider, Rein (1994), S. 248-251.
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von Altem und Neuem ein gutes Design zu schaffen.48 Weiter sind Vor- und Nachteile
eines Standortes stark an seine Infrastruktur geknüpft, weshalb die Pflege,
Instandsetzung und Entwicklung wichtiger Infrastrukturelemente, wie z.B. Straßenbau,
Verkehrs- und Gesundheitswesen, eine zentrale Aufgabe darstellt. Auch die Qualität
öffentlicher Dienstleistungen, wie Sicherheit, Ordnung, Erziehungs- und
Ausbildungsbedingungen u.a., ist Basis für die Zufriedenheit der Einwohner.49 Das
vierte Attraktivitätskriterium sind die Attraktionen selbst, die eine Stadt besitzt oder aber
entwickelt und die sie zum Freizeit- und Erholungsort machen. Nur wenige Städte
besitzen als Alleinstellungsmerkmal ein Superlativ oder aber eine Vielfalt an Reizen,
die Touristen weltweit anziehen und dauerhaft Aufmerksamkeit fesseln können.
Manche Städte können von außergewöhnlichen Bauwerken, einer
erinnerungswürdigen Geschichte oder berühmten Persönlichkeiten profitieren.
Naturschönheiten wie Berge, Meer und Strand haben generell eine hohe
Anziehungskraft. Natürliche Faktoren können zwar nicht geändert, aber künstliche
gezielt geschaffen werden. Ansprechende Parkanlagen mit Teichen oder
Springbrunnen haben zwar eine weniger spektakuläre, aber dennoch große Wirkung.
Unverzichtbar, weil in der Regel selbstverständlich, sind Attraktionen wie Museen,
Theater, Sportstätten, Gastronomie und regelmäßige Stadtfeste. Ein oft unterschätzter
Aspekt als Teil des Produktes Stadt sind die Bewohner, deren Gastfreundlichkeit und
Mentalität. Nicht zuletzt deshalb setzt Stadtmarketing zuerst bei ihnen an. 50
Kein Ort ist perfekt, aber mit der richtigen Planung und Vermarktung können
Schwächen behoben und Stärken ausgebaut werden. Die Attraktivitätskriterien als
Gesamtgefüge zu betrachten, sie an den Wünschen und Bedürfnissen der Zielgruppen
auszurichten und stetig in sie zu investieren, entscheidet darüber ob eine Stadt ÿnurþ
funktioniert oder ob sie anziehend ist und damit in der Konkurrenz der Kommunen
bestehen kann. ÿAttraktivität ist nicht einfach da; Attraktivität wird gemacht.þ51
3.2 Erlebniswelt Innenstadt ÿ Kriterien Dritter Orte
Neben der Wohnung und dem Arbeitsplatz existieren so genannte Dritte Orte als
Kategorien der neuen Freizeit- und Erlebnisgesellschaft. Der Begriff entstand in den
80er Jahren als in Amerika der Trend zum erlebnisorientierten Marketing auf den
öffentlichen Raum überschwappte und Shopping Malls zu Urban-Entertainment-
48 Vgl. Kotler, Haider, Rein (1994), S. 131-139.49 Vgl. Kotler, Haider, Rein (1994), S. 139-151.50 Vgl. Kotler, Haider, Rein (1994), S. 58, S. 158-174.51 Kühne (2007) Rev. 2007-10-30.
http://www.absatzwirtschaft.de
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Centern mutierten. Dritte Orte sind die inszenierten Lebensräume der neuen
Freizeitgestaltung, in denen man erleben und emotional auftanken kann.
Die Innenstadt ist das Herz einer Kommune. Sie muss Lebendigkeit und Dynamik,
gleichzeitig Wohlgefühl und Gemütlichkeit vermitteln, damit Einwohner und Touristen
sie als dritten Lebensraum annehmen, sie zum Treffpunkt machen, an dem sie sich
gern aufhalten und ihre Freizeit verbringen. Erlebnisqualität steigert die
Aufmerksamkeit, schafft emotionalen Mehrwert, erhöht die Verweildauer und wirkt
somit indirekt verkaufsfördernd. Es gilt die Innenstadt in Szene zu setzten, zu
inszenieren.52 Dafür können vier Charakteristika für alle Dritten Orte, alle neuen
Erlebniswelten, identifiziert werden.
Ein Dritter Ort braucht demnach Landmarks, Wahrzeichen, die dem Ort einen starken
Auftritt, eine extrovertierte Wirkung verschaffen und ihn dadurch selbst zum Landmark
werden lassen. Die Vitalität des öffentlichen Raums wird vor allem von der
geschmackvollen bis spektakulären Gestaltung seiner einzelnen Bestandteile erzeugt.
Plätze, Gebäude, Fassaden und Schaufenster müssen nach außen ÿleuchtenþ, sich
bemerkbar machen. Jede Abweichung von der Norm, ob besonders künstlerisch oder
skurril, setzt Akzente und macht aufmerksam. Ein traditionelles Landmark ist das
Zunftzeichen, welches an der Fassade signalisiert, was sich hinter ihr verbirgt. Weitere
Eye-Catcher, die den Stadtraum individuell aufwerten und eine Anregung für die Sinne
bieten, sind Plastiken und Statuen, die so genannte Kunst im öffentlichen Raum. Diese
können ungewöhnlich, witzig oder einfach nur nett aussehen. Zudem bietet sich an,
Straßenmöblierung kunstvoll aufzuwerten und so das Funktionelle mit besonderen
Reizen zu verbinden. Am besten wirken Landmarks allerdings, wenn sie sich bewegen
oder mit Verblüffungs- und Täuschungseffekten arbeiten und die Frage aufwerfen
ÿEcht oder nicht echt?þ. So gibt es in vielen Städten Denkmale und Figurengruppen,
die realistisch in Szene gesetzt sind, wie z.B. ein Zigarre rauchender Winston Churchill
in einer Londoner Fußgängerzone oder der Harlekin auf dem Geländer des
Donauufers in Budapest. Das Bundesgartenschaugelände in Gera beinhaltete natürlich
viele solcher Landmarks, wie z.B. die verschiedenen Figuren in den Gärten der
Partnerstädte. Auch Geras Innenstadt kann bereits einige, vereinzelte Beispiele
aufweisen (siehe Anlage A 5). Solche Blickfänger entschleunigen die Passanten,
tragen wesentlich zur Atmosphäre bei und werden bei Besuchern zu beliebten Foto-
Objekten.53
52 Vgl. Mikunda (2002), S. 12, S. 17.53 Vgl. Mikunda (2002), S. 24-28.
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Der zweite wichtige Aspekt ist das Malling, was bedeutet, dass ein Dritter Ort entdeckt
werden will und zum Flanieren animieren muss. Der lustvolle Spaziergang, das intuitive
Suchen und Finden ist demnach ÿentscheidend für das Gefühl sich an einem Ort
heimisch zu fühlen, ihn als temporären Lebensraum zu empfinden.þ54 Dafür wird
weniger gern ein Stadtplan, sondern lieber die innere Landkarte genutzt. Menschen
versuchen sich möglichst rasch eine solche Cognitiv Map von einem Ort anzulegen
und orientieren sich dabei an Achsen, Knoten und Merkpunkten. Anhand des inneren
Bildes navigieren sie durch eine Stadt. Erst eine kognitive Landkarte lässt einen Ort
vertraut erscheinen. Betonte Knotenpunkte und Spannungsachsen mit langen
Tiefenperspektiven sind dabei unverzichtbar um Menschen in Bewegung zu versetzen
und zum Promenieren zu motivieren, also Malling auszulösen.55
Damit der Dritte Ort zu einem ganzheitlichen Erlebnis wird, braucht er einen roten
Faden. Diese Concept Line klammert ihn ein und macht ihn überhaupt erst als
Ganzes wahrnehmbar. Eine konzeptionelle Line kann vor allem mit Hilfe einheitlicher
Deko-Maßnahmen umgesetzt werden. So ist das Flair eines Ortes hauptsächlich ein
Verpackungseffekt. Architektur, Design, ja sogar der Geruch eines Ortes schaffen in
uns die Konstruktion eines Bildes, das wir als Flair beschreiben. Ein Schloss oder eine
Burgruine erweckt in uns möglicherweise den Eindruck einer romantischen
Atmosphäre oder wir empfinden einen Weihnachtsmarkt durch die Beleuchtungen, die
mit Tannenzweigen geschmückten Buden und den Duft nach gebrannten Mandeln als
besinnlich. Ein roter Faden kann sich also in der Gestaltung oder aber in der
Thematisierung widerspiegeln. Über die Idee begehbarer Geschichten und
Themenwelten inszenieren sich vor allem Vergnügensparks, Restaurants oder Bars.56
Für eine gesamte Innenstadt ist dies kaum umsetzbar, aber auch hier lassen sich oft
inhaltliche Verbindungselemente finden.
Die vierte Komponente einer Erlebniswelt besteht in ihren Core Attractions, die
anziehen, neugierig machen und zum Anhalten und Bleiben verführen. Ein Dritter Ort
ÿmuss etwas aufweisen, was man gesehen haben mussþ.57 Je mehr diese Attraktionen
das ohnehin Notwendige dramatisieren, desto authentischer wirkt die Inszenierung.
Die Core Attractions einer Stadt können vielfältig sein: gängige Sehenswürdigkeiten
wie Theater oder Kirchen, aber auch eine eindrucksvolle Bahnhofshalle, eine
imposante Brücke, ein außergewöhnlicher Laden oder ein verstecktes Kleinod.
54 Mikunda (2002), S. 29.55 Vgl. Mikunda (2002), S. 29-32.56 Vgl. Mikunda (2002), S. 34-41.57 Mikunda (2002), S. 24.
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Dresden zum Beispiel besitzt neben einer ungeheuren Vielzahl großer und kleiner
Attraktionen auch die prunkvolle Pfunds Molkerei, den ÿSchönsten Milchladen der
Weltþ58. In Geras Innenstadt gibt es ein ähnliches, wenn auch kleineres, aber nicht
minder prächtiges Schmuckstück, dass allerdings noch wenig Beachtung findet ý die
ehemalige Fleischerei ÿJolantheþ auf der Sorge, die gegenwärtig eine Filiale der
Confiserie-Kette Arko beherbergt (siehe Anlage A 6).
Anziehungspunkte lassen sich auch durch eine interessante und spannungsreiche
Gestaltung von Märkten und Plätzen kreieren. Ohnehin haben öffentliche Plätze in den
vergangenen Jahrzehnten zunehmend an Bedeutung eingebüßt, nicht zuletzt weil sie
zu groß, zu undefiniert sind und wenig Gestaltungsphantasie aufweisen. Damit sie
wieder zum Versammlungs- und Kommunikationsort werden, müssen sie Core
Attractions im Stadtzentrum sein.
Generell brauchen Plätze die drei Bús ý Bäume, Bänke und Brunnen ý um attraktiv und
einladend zu sein. Dabei kommt es allerdings auch auf die richtige Anordnung an. Ein
Bankkreis symbolisiert vielmehr einen Ort der Begegnung als vereinzelt aufgestellte
Sitzgelegenheiten, eine Umpflanzung wirkt angenehm und definiert den Raum ohne
ihn abzuschotten, Spielgeräte laden nicht nur Kinder zum Toben, sondern auch ältere
Menschen zum Beobachten ein. Skulpturen und andere Formen der Kunst bilden
wieder Landmarks innerhalb des Platzes. Einen charmanten wie brillanten Show-Effekt
liefert ein Springbrunnen. Obwohl eigentlich nichts besonders passiert, fühlen sich
Menschen wie magnetisch angezogen, verfallen ins Staunen und in eine Art
Erwartungsspannung, die einen Erlebniswert vermittelt und die Aufenthaltsqualität
steigert. Wasser wurde als Gestaltungselement zum Teil lange vernachlässigt. Heute
wenden sich viele Städte wieder verstärkt ihren Flüssen, Bächen oder Seen zu.59
Auch die Beleuchtung ist für die Wahrnehmung und daher für die Core Attraction von
hoher Relevanz. Inszenierungen durch Licht haben für uns nicht nur ästhetischen,
sondern vor allem emotionalen Wert. Laser-Installationen oder simple Lichterketten
verleihen abendlichen Fußgängerzonen oder Gebäuden etwas Edles, Anmutiges oder
sogar Sensationelles.60
All diese Aspekte Dritter Orte sind im Grunde die Erfolgsrezepte gegenwärtiger und
zukünftiger Einkauf- und Freizeit-Center, die als überdachte, klimatisierte Fußgänger-
zonen städtisches Leben imitieren. Die tatsächliche Innenstadt muss also noch stärker
zur Erlebniswelt inszeniert werden, um sich zu beleben.
58 Molkerei Gebrüder Pfunds GmbH (2007) Rev. 2007-11-23. 59 Vgl. Reschke (1997) Rev. 2007-10-30.60 Vgl. Mikunda (2002), S. 45.
http://www.pfunds.dehttp://www.archirektur
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3.3 Stadtimage und Stadtidentität
Das positive Image einer Stadt ist wesentlich für deren Entwicklungschancen und
daher der zentrale Aufgabe und Ziel des Stadtmarketings. Imagearbeit ist vor allem
Kommunikationsarbeit. Das Stadtimage ist aber auch gleichzeitig Bestandteil des
Produktes Stadt, welches wiederum von allen tatsächlichen Gegebenheiten,
Standortfaktoren und Attraktivitätskriterien, abhängt. Ein Image kann sich nur dann ins
Positive wandeln, wenn sich die Ursachen für ein negatives oder schwaches Image
ändern.61 Image ist allerdings auch mehr als das Gesamtbild guter Angebote und
Leistungen und auch mehr als clevere Kommunikation.
Image kann definiert werden als die Gesamtheit aller Vorstellung, Emotionen,
Einstellungen und Vorbehalte, die Menschen gegenüber einem imagefähigen Objekt,
z.B. einer Stadt, entwickeln. Images beinhalten kognitive, affektive und konative
Komponenten. Das heißt, sie ergeben sich aus dem Faktenwissen, den persönlichen
Erfahrungen und Erinnerungen (kognitiv) sowie den Bedürfnissen und Gefühlen
(affektiv), die in ihrem Zusammenwirken das Verhalten beeinflussen (konativ). 62 Image
ist demzufolge kein objektiv plausibles Urteil, sondern ein subjektives, abstraktes
Konstrukt, in das etwas von uns selbst eingeht.
Einfluss auf die Imagebildung üben zudem die Informationsmenge, der
Erfahrungsschatz und die Ortsdistanz aus. Weiter ist die Betrachtungsrichtung, die
eigene geographische und soziale Herkunft bzw. der eigene Wohnort, sowie der Grad
der psychischen Bindung, also die Identifikation mit dem Ort ausschlaggebend. Bei
Stadtimages wird daher zwischen Eigenimage und Fremdimage unterscheiden. Das
Eigenimage ist das Vorstellungsbild, welches Einwohner von ihrer Stadt haben. Bei
ihnen bestehen natürlich detaillierte Kenntnisse, konkrete Erfahrungen und damit eine
hohe Intensität der Auseinandersetzung mit dem Ort. Quelle für Informationen ist aber
nicht nur die persönliche Wahrnehmung, sondern auch die Interaktion mit dem sozialen
Umfeld, persönliche Kontakte mit Freunden und Bekannten, und die über die
Massenmedien verbreiteten Botschaften. Das Fremdimage ist das Vorstellungsbild,
das Außenstehende von einer Stadt haben. Es baut auf wenigen, stärker
generalisierten Informationen auf, die hauptsächlich über die Massenmedien oder
Berichte Dritter übermittelt werden, aber auch durch eigene Besuche des Ortes
geprägt sein können.63 Eigen- und Fremdimage können stark voneinander abweichen.
In vielen Städten sehen Einheimische den Ort negativer als auswärtige Besucher.
61 Vgl. Kotler, Haider, Rein (1994), S. 56.62 Vgl. Konken (2004), S. 44-45, S. 106.63 Vgl. Konken (2004), S. 31, S. 39, S. 106.
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Forschungen haben ergeben, ÿdass negative Eindrücke zehnmal, dagegen positive nur
dreimal weitergegeben werden.þ64 Da Stadtmarketing erreichen will, dass Einwohner
zu Sendern eines positiven Images werden, muss der Aufbau eines solchen in der
eigenen Stadt beginnen. Images unterliegen zwar einer gewissen Dynamik, sind
generell aber relativ stabil und schwer zu beeinflussen. Das gilt insbesondere für das
langjährig gewachsene Eigenimage einer Stadt.65
Aufgabe ist zunächst das Ist-Image zu analysieren und daraufhin ein Soll-Image zu
entwerfen, welches im Grunde dem entwickelten Leitbild innewohnt. Das Leitbild soll
so auch die Identität eines Ortes klar umreißen und transparent machen. Stadtimage
geht immer einher mit Begriff der Stadtidentität - zwischen ihnen besteht ein starker
Zusammenhang, eine Wechselbeziehung. Verbessert sich das Image, identifizieren
sich die Bürger zunehmend mit ihrer Stadt. Beides ist daher kaum voneinander
abgrenzbar.66
Stadtidentität beschreibt ÿsowohl das Vermögen eine Stadt als eine bestimmte zu
identifizieren als auch die Möglichkeit sich mit einer Stadt zu identifizieren.þ67
Stadtidentität ist nach Helbrecht verborgen, nie voll begreifbar und nie nur
selbstbezogen, sondern immer auch eine Auseinandersetzung mit anderen Städten
und Regionen. Sie wird oft erst in ihrem Fehlen bewusst. Für die Bewusstmachung von
städtischer Identität und die Entwicklung von Zugehörigkeitsgefühl gilt eine ähnliche
Komplexität der Faktoren wie für die Imagebildung. Geschichte, Kultur,
Veranstaltungen, die persönliche Integration in Vereinen und das Engagement für
Belange der Stadt sind in hohem Maße identitätstiftend.68
Stadtimage und Stadtidentität bilden sich demnach aus sichtbaren Aspekten, wie
Architektur, Kultur, Handel, Festivitäten etc., und nichtsichtbaren Aspekten, wie
Gefühlen und Assoziationen von Einwohnern und Besuchern.69 Identität und Image
können ÿnicht verordnet werden, denn in einem solchen Fall ist Scheitern
vorprogrammiert.þ70 Es gilt, beides zunächst zu erkennen, durch die gemeinsame
Bearbeitung der verschiedenen Produktfaktoren weiterzuentwickeln und über
Kommunikationsarbeit positiv zu beeinflussen und zu verbreiten (siehe auch Punkt
4.2.1).
64 Konken (2004), S. 38.65 Vgl. Konken (2004), S. 30, S. 36.66 Vgl. Konken (2004), S. 51, S. 197.67 Konken (2004), S. 49.68 Vgl. Helbrecht (2004) Rev. 2007-10-30.69 Vgl. Tomzczak, Köhler (2003) Rev. 2007-10-16.70 Wiechula (2000), S. 181.
http://www.geographie.unihttp://www.imh.unisg.ch
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4. Kommunikationsarbeit im Stadtmarketing ÿ Die Stadt im Gespräch
Die Stadt steht von jeher für das Miteinander von Menschen und damit für
Kommunikation.71 Nicht von ungefähr haben die Begriffe Kommunikation und
Kommune denselben Wortstamm. Der Ursprung beider Wörter findet sich im
lateinischen Wort communis für gemeinsam. Das Wort communicare hat ursprünglich
eine nicht-sprachliche Bedeutung und besagt, etwas gemeinsam zu tun, miteinander in
Verbindung zu stehen. Kommunikation steht so also nicht nur dafür jemandem etwas
mitzuteilen, sondern stellt auch ganz deutlich das Miteinander heraus.72
Gerade Stadtmarketing verfolgt ja, wie bereits mehrfach erwähnt, den Ansatz alle
Stadtakteure miteinander ins Gespräch zu bringen, um Stadtentwicklungspolitik auf
kommunikativer und kooperativer Ebene zu betreiben. Natürlich muss die Stadt auch
nach außen ins Gespräch gebracht werden, um sich im Wettbewerb der Kommunen zu
positionieren. Das attraktive Angebot, die Standortvorteile und die Einzigartigkeit des
Ortes gilt es bekannt zu machen und zu vermarkten. In diesem Kapitel sollen
wesentliche Erkenntnisse der Kommunikationsforschung und die verschiedenen
Instrumente der Kommunikationspolitik behandelt werden, die generell für
Kommunikationsarbeit, besonders aber für ein wirkungsvolles und effektives
Stadtmarketing von Bedeutung sind.
4.1 Grundlagen der Kommunikationsforschung
Stadtmarketing will den Dialog schaffen, Images aufbauen und Einstellungen
verändern. Um diese kommunikativen Aufgaben erfolgreich erfüllen und
kommunikationspolitische Instrumente gezielt einsetzen und gestalten zu können, ist
es wichtig, Bedingungen, Zusammenhänge und Wirkungsweisen von Kommunikation
zu verstehen. In diesem Abschnitt sollen daher einige relevante Theorien der
Kommunikationsforschung dargestellt werden.
Die Kommunikationswissenschaft ist ein vergleichsweise junges Forschungsfeld. Der
Großteil der Forschungsarbeit und Theoriebildung sowie die schlussendliche
Implementierung als Wissenschaftsdisziplin fand erst im 20. Jahrhundert statt. So gibt
es bisher kein eindeutiges, allgemeines Selbstverständnis dieses Forschungsfaches,
aber eine Vielzahl von Begriffsdefinitionen und Theorien, von denen einige widerlegt
bzw. abgeändert wurden.73
71 Vgl. Konken (2004), S. 25.72 Vgl. Schneider (o.J.) Rev. 2007-10-21.73 Vgl. Burkart (2002), S. 15-17.
http://www.sal.ch
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4.1.1 Der Kommunikationsbegriff
Für den Begriff Kommunikation gibt es unzählige Definitionen, die sich mit den
verschiedensten Arten von Kommunikation beschäftigen und in unterschiedlichsten
Zusammenhängen gebraucht werden. Ganz allgemein kann Kommunikation nach
Gerhard Maletzke als Prozess der Bedeutungsvermittlung verstanden werden.74 Wer
einen solchen Kommunikationsprozess in Gang setzt, verfolgt damit bestimmte Ziele.
Die allgemeine Intention besteht zunächst darin, jemandem etwas mitteilen zu wollen,
d.h. Verständigung zwischen sich und dem Adressaten herzustellen. Anlass für den
Versuch der Kommunikation ist die spezielle Intention, also die bestimmten Interessen
bzw. Ziele, die durch kommunikatives Handeln erreicht werden sollen.75
Kommunikation ist ein dynamischer, wechselseitiger Verstehensprozess, der um
erfolgreich zu sein, bestimmter Vorraussetzungen bedarf. Kommunizierende brauchen
als gemeinsame Basis zunächst eine Verbindung zur Signalübertragung, also ein
beiden zugängliches und verständliches Medium wie z.B. die gleiche Sprache. Da
Verstehen ein subjektiver Akt des Entschlüsselns und Rekonstruierens von
Botschaften ist, ist für das gegenseitige Verständnis vor allem von Bedeutung, dass
zumindest ähnliche Kognitionen vorliegen. Das bedeutet, dass Wissen, Erfahrungen
und Bewertungen, die die Erwartungen beeinflussen und den Signalen ihre Bedeutung
geben, möglichst übereinstimmen sollten.76 So gilt der Terminus Kommunikation nach
Burkart erst dann, wenn Kommunikationspartner ihre Handlungen wechselseitig
aufeinander richten und dadurch tatsächlich Verständigung erreichen. Diese ist de
facto nur möglich, wenn die vermittelten Bedeutungen wirklich miteinander geteilt
werden und das Gegenüber die Botschaft so versteht, wie sie vom Kommunikator
gemeint ist. Erst dann besteht auch eine Chance auf die Verwirklichung der speziellen
Intention.77
Im Allgemeinen hat der Kommunikationsprozess also vier Bestandteile: einen
Kommunikator, der etwas mitteilen will; Bedeutungsinhalte, also eine Botschaft; ein
Medium als Vermittlungsinstanz; sowie einen Rezipienten, an den die Botschaft
gerichtet ist. Damit Kommunikation nicht nur ein Reden, sondern ein Miteinander-
Reden ist und damit Grundlage für ein gemeinsames Tun braucht es gewisse
Vorbedingungen und vor allem den Wille zu kommunizieren und zu kooperieren.
74 Vgl. Maletzke (1963), S. 18 In: Burkart (2002), S. 20.75 Vgl. Burkart (2002), S. 26-27.76 Vgl. Noelle-Neumann, Schulz, Wilke (2004), S. 153.77 Vgl. Burkart (2002), S. 29-33.
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Aber auch wer Kommunikation vermeidet bzw. verweigert, sagt damit manchmal eine
Menge aus. ÿMan kann nicht nicht kommunizierenþ.78
Diese Annahmen sind im Grunde für alle Formen von Kommunikation gültig. Der
Kommunikationsbegriff kann nach verschiedenen Kriterien differenziert werden, z.B. in
verbale und non-verbale, einseitige und wechselseitige oder formelle und informelle
Kommunikation.79 In dieser Arbeit ist die Unterscheidung zwischen interpersonaler und
technisch vermittelter Kommunikation von Interesse. Interpersonale Kommunikation
beschreibt die direkte face-to-face Kommunikation von zwei oder mehr Individuen. Die
technisch vermittelte Kommunikation kann wiederum in Telekommunikation und
Massenkommunikation untergliedert werden. Telekommunikation meint in der Regel
den privaten oder geschäftlichen Austausch zweier Partner oder Kleingruppen über
eine technische Verbindung. Massenkommunikation zeichnet sich nach Maletzke
dadurch aus, dass hier die Botschaft öffentlich, also allgemein zugänglich, indirekt an
ein großes, anonymes Publikum gerichtet ist. Zudem kommt es bei
Massenkommunikation nicht zum Rollenwechsel, also zum wechselseitigen
Austausch.80 Wobei dieses Merkmal heute aufgrund von Foren und ähnlichen
Möglichkeiten der Interaktion in Internet und Fernsehen nicht immer zutrifft.
Der Kommunikationsprozess wird stets durch die subjektiven, psychischen und
sozialen Dispositionen Eigenschaften sowie den Erwartungen an das Gegenüber
entscheidend beeinflusst. Für ein besseres Verständnis der Aspekte des
Kommunikationsvorgangs kann das Feldschema von Maletzke als anschauliches
Modell herangezogen werden, welches die Wechselbeziehungen in der
Massenkommunikation darstellt, sich aber auch mit einigen Umdeutungen auf den
Prozess persönlicher, direkter Kommunikation übertragen lässt (siehe Anlage A 7).
4.1.2 Erkenntnisse zur Wirkung und Verbreitung von Botschaften
Die Kommunikationsforschung ging in ihren Anfängen vom simplen Reiz-Reaktions-
Modell aus. Man nahm an, dass Botschaften von Rezipienten gleich wahrgenommen
werden und demzufolge identische Reaktionen auslösen. In der Weiterentwicklung der
Theorie wurde der Mensch als Subjekt mit seinen Eigenarten dazwischengeschaltet.
Weitere Studien haben belegt, dass es eben nicht so einfach ist, gewünschte
Wirkungen zu erzielen.81
78 Watzlawick (1969) S. 53 In: Burkart (2002), S. 22.79 Vgl. Bruhn (1997), S. 11-13.80 Vgl. Noelle-Neumann, Schulz, Wilke (2004), S. 154.81 Vgl. Burkart (2002), S. 193-197.
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Wirkungen können als Veränderungen im Bezug auf Wissen, Einstelllungen und
Meinungen, Emotion und Verhalten einer Person verstanden werden. Wie sich diese
Dispositionen auf die präkommunikative, kommunikative und postkommunikative
Phase auswirken, damit beschäftigen sich die Konsistenztheoretischen Ansätze und
die Thesen der Selektion und Persuasion.
Die ÿTheorie der kognitiven Dissonanzþ nach L. Festinger (1957) geht von dem Streben
des Menschen nach innerem Gleichgewicht aus. Kognitive Dissonanz wird somit als
unangenehmer Spannungszustand empfunden, der auftritt wenn Kognitionen
zueinander im Widerspruch stehen. Der Mensch ist von seiner Psyche her darauf
bedacht, Dissonanzen zu vermeiden oder zumindest zu verringern. Demnach sind
Rezipienten bestrebt nur solche Information aufzunehmen, die mit ihren Meinungen
und Überzeugungen übereinstimmen. Das hat zur Folge, dass der Mensch sich
Aussagen und Medieninhalten nicht passiv aussetzt, sondern aktiv selektiert, was er
wie auf sich einwirken lässt. Nicht nur die Auswahl, sondern auch wie eine Botschaft
wahrgenommen, bewertet und schließlich verarbeitet und erinnert wird, steht unter
dem Einfluss der Voreinstellungen des Rezipienten. In dem Zusammenhang hat sich
mit der ÿVerstärkerhypotheseþ nach Klapper (1960) die Einschätzung herausgebildet,
dass Medien Einstellungen eher verstärken als verändern.82 Weitere Erkenntnisse der
selektiven Wahrnehmung hat Donsbach (1991) mit seiner Studie aufgezeigt. Auch er
kommt zum Ergebnis, dass sich Rezipienten lieber Aussagen zuwenden, von denen
sie eine Bestätigung ihrer Einstellung erwarten. Jedoch kommt Donsbach zu dem
Schluss, dass Selektion zwar gegenüber Informationen funktioniert, die eine Meinung
ins Positive ändern können, ÿnicht aber gegenüber Informationen, die eine
Meinungsänderung zum Negativen auslösen können.þ83 Das erklärt auch, warum ein
positives Image schwer aufzubauen, aber durch negative Information relativ leicht zu
beeinträchtigen ist.
Mit den Grundlagen und Einflussfaktoren der Überredungskommunikation hat sich,
zwischen den 40er und 60er Jahren, die Forschergruppe um Carl I. Hovland in den so
genannten ÿYale-Studiesþ beschäftigt. Persuasive Kommunikation impliziert die
bewusste Absicht mit der ausgesandten Botschaft auf die Meinung und das Verhalten
der Adressaten einzuwirken. Persuasion soll hier aber keinesfalls negativ oder gar im
Sinne propagandistischer Nötigung verstanden werden.
Hovland und Janis haben den Wirkungsprozesses nach seinen Faktoren und Etappen
untersucht (siehe Anlage A 8). So können z.B. die Merkmale des Kommunikators wie
82 Vgl. Burkart (2002), S. 204-207, S. 217.83 Kunczik, Zipfel (2001), S. 315.
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dessen Ansehen und Glaubwürdigkeit und die mögliche Identifikation mit diesem,
wichtige Stimuli sein. Ebenso haben situative Bedingungen und spezifische Merkmale
des Mediums starken Einfluss.84 Besonderes Augenmerk liegt auf der Gestaltung der
Botschaft. Sie kann objektiv und sachlich, emotional oder appellativ sein. In jedem Fall
sollten die Regeln der Verständlichkeit gelten: Einfachheit in Satzbau und Wortwahl,
Kürze und Prägnanz, Gliederung und Ordnung sowie zusätzliche Stimulanz durch
Beispiele oder Personalisierung.85 Eine lebendig gestaltete Botschaft, die es vermag
den Rezipient in eine positive Stimmung zu versetzen, kann schon dadurch eine
positive Wirkung haben. Visuelle Kommunikation ist der Textkommunikation in diesem
Hinblick überlegen. Bilder erleichtern eine schnelle und bequeme
Informationsaufnahme, rufen emotionale und gedankliche Wirkungen hervor und
werden zumeist besser erinnert.86 Nicht ohne Grund steht die Bildkommunikation in der
Werbung im Mittelpunkt.
Für langfristige Überzeugungsarbeit ist jedoch die richtige Argumentation unerlässlich.
Die Hovland-Gruppe lieferte dafür Hinweise. Wendet man sich an Befürworter, erwähnt
man besser nur Pro-Argumente. Gilt es Kritiker zu bekehren, sollten auch die
Argumente der Gegenseite erwähnt werden. Bei einem wenig interessierten Publikum
sollte die Argumentation mit den stärksten Fakten beginnen um Interesse zu wecken.
Sind die Adressaten bereits interessiert, sollte das beste Argument am Schluss stehen.
Weiterhin ist es oft besser eine explizite Schlussfolgerung zu ziehen und damit den
Nutzen, z.B. einer Verhaltensänderung, aufzuzeigen. Es kann auch durchaus wirksam
sein, besonders auf emotionaler Ebene zu appellieren.87 Die Art der Argumentation
hängt natürlich vom jeweiligen Thema ab.
Neben den Voreinstellungen sind auch andere Eigenschaften des Rezipienten, wie
etwa die allgemeine Beeinflussbarkeit, Intelligenz, Kritikfähigkeit und Selbst-
einschätzung entscheidend für die Wirkung. Maßgebliche für die Hinwendung zu
bestimmten Themen und Botschaften ist auch die persönlich Relevanz, das
Involvement (Ich-Beteiligung). Bei hohem Involvement ist die Motivation größer sich mit
dem Thema eingehend auseinanderzusetzen und Informationen wahrzunehmen oder
auch aktiv zu suchen.88 Wenn es also um die eigene Stadt, das direkte persönliche
Lebensumfeld geht, kann hohes Involvement vorausgesetzt werden.
84 Vgl. Burkart (2002), S. 465-468.85 Vgl. Weischenberg (1995), S. 183.86 Vgl. Noelle-Neumann, Schulz, Wilke (2004), S. 419.87 Vgl. Noelle-Neumann, Schulz, Wilke (2004), S. 412-41488 Vgl. Kunczik, Zipfel (2001), S. 306-307.
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Damit sich allerdings die gewünschte Beeinflussung, also eine bestimmte Reaktion
bzw. Handlung, tatsächlich vollziehen kann, muss die Aussage zunächst
Aufmerksamkeit erregen, verstanden und schließlich angenommen werden. Die
verschiedenen Wirkungsstufen können auch mit Hilfe des AIDA-Modells der
Werbeforschung - Attention, Interest, Desire, Action - erfasst werden.
Die Diffusionsforschung beschäftigt sich mit der Frage wie sich Informationen,
Botschaften und neue Ideen überhaupt verbreiten. Die Erkenntnisse korrelieren eng
mit denen der ÿVerstärkerhypotheseþ. Massenkommunikation erreicht zwar eine hohe
Verbreitung, aber gerade bei der Verbreitung von Meinungen und deren Beeinflussung
spielt die persönliche Kommunikation eine große Rolle. So kann interpersonelle
Kommunikation für die Akzeptanz einer Botschaft wirksamer sein. Ebenso können
massenmedial empfangene Botschaften durch den Meinungsaustausch mit anderen
neutralisiert oder revidiert werden.89 Dass Menschen oft mehr durch Kontakte mit
anderen Menschen beeinflusst werden, belegte die Studie ÿThe Peopleús Choiceþ von
Lazarsfeld, Berelson und Gaudet (1944). So identifizierte die Studie so genannte
Meinungsführer, die ihrerseits massenmedial vermittelte Botschaften empfangen und
diese an weiniger aktive Rezipienten weiterleiten. Meinungsführer zeichnen sich durch
häufigen und vielseitigen Medienkonsum, wie auch durch eine Vielzahl sozialer
Kontakte aus. Zu Beginn der Forschung wurde also von einem Zwei-Stufen-Modell der
Informationsweitergabe ausgega