efnisyfirlit - nýsköpunarmiðstöð Íslands · efnisyfirlit 3 fylgt úr hlaði 5 inngangur 7...

Efn isy f i r l i t

Efn isy f i r l i t

1

Stjórnun vöruþróunarAðferðir til árangurs

Gréta María GrétarsdóttirHelgi Þór Ingason

Karl Friðriksson

Impra á Nýsköpunarmiðstöð Íslands

St jórnun vöruþróunar - Aðferð i r t i l á rangurs

2

Stjórnun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Þakkarorð: Höfundar vilja þakka Kristjáni Hallvarðssyni hjá Marel og Magnúsi Pálssyni hjá Byr sparisjóði fyrir framlag þeirra undir kaflanum Tvö dæmi af vettvangi. Rósu Signýju Gísladóttur og Jóni Hreinssyni hjá Nýsköpunarmiðstöð Íslands þökkum við fyrir að lesa texta.

© Copyright: Gréta María Grétarsdóttir, Helgi Þór Ingason og Karl FriðrikssonPrinted in IcelandPrentun: SvansprentHönnun og umbrot: Ólafur AngantýssonPrófarkalestur: Ingi Viðar ÁrnasonÚtgefandi: Impra á Nýsköpunarmiðstöð Íslands 2009

ISBN 978-9979-9799-2-0

Bók þessa má eigi afrita með neinum hætti án skriflegs leyfis höfunda.

Efn isy f i r l i t

3

Fylgt úr hlaði 5

Inngangur 7

Vöruþróun og áherslur 9

Drifkraftar og umhverfið 9 Verkefna- og gæðastjórnun 10 Aðferðir gegn tapi á gæðum 13 Tækifæri og hugmyndir 14

Aðferðir og líkön 23

Líkan Glen L. Urban og John R. Hauser 23 Áfanga og gáttalíkanið (Robert G. Cooper) 24 Þrepaskipt gátta og rýnilíkan (Karl Friðriksson) 34 Líkan Steven D. Eppinger og Karl T. Ulrich 37 Samhæfð vöruþróun 37 Fossalíkan 41 Spírallíkanið 42 Aðferðafræði Eric Von Hippel 44 Design Structure Matrix (DSM) 46 DFSS og 6 sigma 49 Straumlínuvöruþróun 59 Samantekt og samanburður á líkönum og aðferðum 59

Vitnisburður rannsókna 63

Rannsóknir Booz, Allen & Hamilton 1968 & 1982 63 BAH-1968 64 BAH-1982 64 Page, A. fyrir PDMA 1990 65

Efnisyfirlit


4

Griffin, A. fyrir PDMA 1995 68 Cooper, Edgett & Kleinschmidt fyrir APQC 2003 72 Adams, M. fyrir PDMA 2004 76 Ýmsar rannsóknir 81 Samantekt og samanburður á rannsóknum 87

Staða íslenskra fyrirtækja 93

Skilgreining á bestu fyrirtækjunum 93 Hvað stendur upp úr? 104 Samanburður við PDMA 2004 105 Tvö dæmi af vettvangi 109

Samantekt á aðferðum til árangurs 117

Það sem nauðsynlegt er að hafa í huga 117 Innleiðing á vöruþróun 119

Heimildir, myndir og töflur 123

Heimildir 123 Listi yfir myndir 127 Listi yfir töflur 129

Formál i

5

Nýsköpun er lykilorð í samtímanum. Ferlið í nýsköpun, frá hugmynd til afurðar, er oft

torsótt og krefst góðra vinnubragða. Það er sannfæring mín að þessa list sé hægt að

læra og beita af öryggi og styrk. Samkvæmt rannsókn sem Gréta María Grétarsdóttir

gerði árið 2007 notar aðeins helmingur íslenskra fyrirtækja formlegt ferli við vöruþróun

og aðeins rúmur þriðjungur þeirra styðst við formlegt ákvörðunarferli varðandi fram-

hald verkefna. Rannsókn Grétu leiddi ennfremur í ljós að innan við helmingur fyrir-

tækja hefur mótað stefnu sem stjórn ar og samþættir vöruþróun fyrirtækisins. Þessar

niðurstöður benda til þess að tækifæri íslenskra fyrirtækja til að taka upp skilvirkari og

faglegri vinnubrögð í því skyni að bæta rekstur og efla nýsköpun eru veruleg.

Þessu riti er ætlað að veita áhugafólki um vöruþróun bæði hagnýtar upplýsingar

og fræðilega umfjöllun um vöruþróun. Nýsköpunarmiðstöð Íslands byggir á langri sögu

vöruþróunar á ýmsum sviðum og á Impru á Nýsköpunarmiðstöð höfum við séð hversu

miklum árangri vöruþróun hefur skilað litlum og meðalstórum fyrirtækjum á öllum

sviðum atvinnulífsins, ekki síður í þróun þjónustu en á sviði framleiðslu.

Þessi bók er byggð á meistaraverkefni Grétu Maríu Grétarsdóttur frá árinu 2008.

Verkefnið var unnið við verkfræðideild Háskóla Íslands undir handleiðslu Dr. Helga

Þórs Ingasonar og Karls Friðrikssonar, framkvæmdastjóra við Nýsköpunarmiðstöð Ís-

lands.

Þorsteinn Ingi Sigfússon prófessor og forstjóri Nýsköpunarmiðstöðvar Íslands

Fylgt úr hlaði


6

I nngangur

7

Forsíða þessarar bókar ber auðkenni verkefnis sem mótað var árið 1988 og hét Vöru-

þróunarátak Iðntæknistofnunar. Að verkefninu stóð breiðfylking hagsmunaaðila ís-

lensks atvinnulífs á þeim tíma; Félag íslenskra iðnrekenda, Iðnlánasjóður, Lands-

samband iðnverkafólks, Landssamband iðnaðarmanna, auk Iðntæknistofnunar. Allt

frá þeim tíma hafa verið starfrækt vöruþróunarverkefni; í dag undir forystu Impru á

Nýsköpunarmiðstöð Íslands. Meginmarkmið þessara verkefna hefur verið að hvetja

fyrir tæki til að stunda reglubundna vöruþróun, styðja við slíkt starf innan þeirra og gefa

fyrirtækj unum kost á vitneskju um bestu starfshætti á þessu sviði.

Með þessari útgáfu er meðal annars verið að halda upp á 20 ára afmæli þessarar

þjónustu við íslenskt atvinnulíf. Á sama tíma er áhugafólki um vöruþróun gefinn kostur

á yfirliti um vöruþróunarferli og tengd efni hvort heldur sem viðkomandi aðilar eru

stjórnendur eða nemendur.

Verulegar breytingar hafa orðið á íslensku atvinnulífi frá því að byrjað var að starf-

rækja sérstök vöruþróunarverkefni fyrir fyrirtæki. Lengst af var ein af megináherslunum

að hvetja stjórnendur til að nýta sér tækninýjungar, markaðstækifæri og þann mannauð

sem fyrirtækin hafa til að koma fram með nýjungar og vinna að nýsköpun. Í dag má

segja að þetta viðhorf sé orðið eitt af grundvallaratriðum góðra stjórnunarhátta meðal

framsækinna fyrirtækja. Einn af veikleikum nýsköpunarstarfsins í dag er hins vegar sko-

rtur á faglegri vinnu brögðum frá því að hugmynd fæðist þar til hún er markaðssett. Það

er von okkar sem að þessari bók stöndum að hún gefi hugmyndir að aðferðum sem

stjórnendur geta innleitt til að ná frekari árangri á sviði nýsköpunar og vöruþróunar og

ferilstjórnunar almennt.

Berglind Hallgrímsdóttir framkvæmdastjóri Impru

Inngangur


8

Vöruþróun og áhers lur

9

Drifkraftar og umhverfiðEngum dyljast þær miklu breytingar sem orðið hafa á samfélagi nútímans undanfarna

áratugi. Með efnahagslegri velmegun og framförum á sviði þekkingar og tækni hafa

kröfur samfélagsins og þar með neytenda gerbreyst. Stjórnendur og þróunaraðilar fást

við mun flóknara umhverfi og markaði í dag heldur en þegar viðskipti gengu út á að

uppfylla frumþarfir mannsins eins og næringu og skjól í formi klæðnaðar eða híbýla. Í

dag byggjast viðskiptin á að uppfylla þarfir einstaklingsins á þáttum eins og viðurkenn-

ingu og sjálfstjáningu og þarfir samfélagsins á sviði umhverfismála, öryggis og siðferðis.

Klæðnaður er gerður til að uppfylla þarfir tiltekins markhóps varðandi liti, snið eða form

sem einstaklingurinn getur notað til að samsama sig við tiltekin þjóðfélagsleg viðmið.

Matvælaframleiðsla og veitingarekstur gengur ekki út á að uppfylla nær ingaþarfir

viðskiptavinarins heldur aðrar þarfir sem samfélagið gerir kröfur um, svo sem hraða í

eldamennsku, framsetningu vörunnar og ímynd. Þannig er oft lítill munur á veitinga-

húsi eða hátískuverslunum. Bæði þjóna þau afleiddum þörfum markaðarins. Til að stan-

dast samkeppni á slíkum mörkuðum þarf verulega þekkingu á ýmsum sviðum. Á sama

hátt þarf varan í dag að standast hærri arðsemiskröfur til að standa undir þeirri miklu

fjárfestingu sem felst í vöruþróun. Mynd 1 sýnir vel virðispýramídann, ríkari kröfur eru

gerðar til aukinnar verðmætasköpunar og nauðsyn aukinnar þekkingar við að skapa þá

lausn sem viðskiptavinurinn sækist eftir.

Þrátt fyrir að stjórnunarháttum fyrirtækja hafi fleygt fram, meðal annars til að

standast auknar kröfur markaðarins, þá sýna rannsóknir að um þriðjungur vara sem

eru markaðssettar eru misheppnaðar; þ.e. að þær ná ekki tilsettum árangri. Þessi staða

undir strikar mikilvægi góðra starfshátta á sviði vöruþróunar í hverju fyrirtæki.

Lykill að árangri

Vöruþróun og áherslur


10

Mynd 1. Eftir því sem ofar er farið í þarfapýramídann því meiri þekkingu þurfum við til að ná árangri, en slíkar lausnir skapa jafnframt tækifæri til að auka verðmæti vörunnar.

Vöruþróunarferli fyrirtækja þarf að vera í stöðugri endurskoðun til að aðlagast

breyttum aðstæðum og ná settum markmiðum. Óhætt er að segja að vöruþróun geti

ráðið úrslitum um það hvort fyrirtæki njóti velgengni eða ekki. Að meðaltali kemur

þriðjungur sölutekna frá nýjum vörum (Griffin, 1997), þ.e. vörum sem settar voru á

markað á síðastliðnum 5 árum. Í sumum fyrirtækjum sem starfa í atvinnugeirum þar

sem breytileikinn er mikill koma 100% sölutekna frá nýjum vörum.

Verkefna- og gæðastjórnunVöruþróun er í eðli sínu verkefni sem byrjar með markaðstækifæri og endar í fram-

leiðslu, sölu eða afhendingu á vöru. Vara er niðurstaða ferlis, vara getur því verið bæði

áþreifanleg og óáþreifanleg. Til eru fjórir almennir flokkar vara sem eru þjónusta, hugverk,

hlutir eða búnaður og unnin efni (Staðlaráð, 2006).

Til að ná utan um og hafa yfirsýn yfir hina mörgu og mismunandi þætti vöruþró-

unar hafa ýmis æviskeiðslíkön verið sett fram í vöruþróun sem miða að því að leiða

verkefni frá hugmynd að markaðssetningu. Hugtakið æviskeið (e. life cycle) er vel þekkt

í hugtakagrunni verkefnastjórnunar og lýsir því að sérhvert verkefni hefur skilgreindan

upphafs- og endapunkt (IPMA, 2006).

Vara er eitthvað sem selt er af fyrirtæki, samtökum eða stofnun til viðskiptavinar.

Afurð vöruþróunar er ekki alltaf ný vara sem áður var óþekkt. Oft er um að ræða nýja

Verðmæti

Frumþarfir

Afleiddar þarfir

Þekking


11

vörulínu sem opnar e.t.v. nýja markaði fyrir fyrirtækið. Útvíkkun á vörulínu er líka afurð

vöruþróunar sem og endurbættar vörur sem leysa af hólmi gamlar vörur. Vöruþróunar-

ferlið spannar marga og ólíka þætti innan fyrirtækja og krefst þverfaglegs samstarfs þar

sem næstum allar deildir fyrirtækis koma að ferlinu. Vöruþróun getur ráðið úrslitum um

það hvort að fyrirtæki njóta velgengni eða ekki og því er nauðsynlegt að hafa vöruþró-

unarferli sem skilar árangri. Robert G. Cooper setur fram í bók sinni „Winning at new

products - accelerating the process from idea to launch“ (Cooper, 2001) þætti sem hvetja til

vöruþróunar að mati yfirstjórnenda og mikilvægt er að fyrirtæki taki tillit til í vöruþróun.

Þessir þættir eru:

n Tækninýjungar.

n Breyttar þarfir viðskiptavina.

n Styttri líftími vara.

n Aukin samkeppni.

Verkefnastjórnun er aðferðafræði sem rutt hefur sér til rúms á síðustu áratugum og

er nýtt meðal annars til að halda utan um verkefni á sviði vöruþróunar. Verkefna stjórnun

er aðferð til að stýra og samhæfa mannleg og efnisleg aðföng á æviskeiði verkefnis ins

með því að nota nútíma tækni til að ná tilsettum markmiðum um umfang, kostn að,

tíma, gæði og þarfir þátttakenda (Atladóttir and Imsland, 2003). Alþjóðasamtök Verk-

efnisstjórnunarfélaga, IPMA, skilgreina eftirfarandi 3 víddir (Caupin o.fl., 2006) sem

verkefnisstjóri þarf að hafa auga með við stjórnun:

n Tæknivídd: Hér er lýst þeim þáttum sem snúa að upphafi verkefnis, stýringu

og lúkningu.

n Atferlisvídd: Í þessari vídd er lýst þeim þáttum sem snúa að hegð un og

persónulegu viðmóti þeirra sem að verkefnum koma.

n Bakgrunnsvídd: Hér er lýst þeim þáttum sem snúa að bakgrunni verkefnis,

verkefnastofni1 og verkefnaskrá2.

Verkefnastjórnun í vöruþróunarverkefnum tekur m.a. til stefnu, verkefnavals,

aðfanga, stjórnskipulags, menningar, frammistöðu fyrirtækisins og hvernig reynt er að

tryggja að vara nái árangri. Verkefnastjórnunin er yfirgripsmikil og oft flókin í vöruþróun

þar sem margir úr mismunandi deildum og jafnvel fyrirtækjum koma að verkefnunum.

Þau líkön eða ferli sem notuð eru í vöruþróun til að leiða verkefni frá hugmynd að

markaðssetningu byggja á aðferðafræði verkefnastjórnunar en eru aðlöguð til að halda

utan um vöruþróunarverkefni. 1 Verkefnastofn er röð afmarkaðra, innbyrðis tengdra verkefna með sameiginlegt markmið.2 Verkefnaskrá eða Verkefnasafn (e. portfolio) er fjöldi verkefna sem fyrirtækið starfrækir á hverjum tíma. Verkefnin eru oft flokkuð eftir umfangi og þeim hlutverkum sem þau gegna.


12Mynd 2. Hugsanleg töp á gæðum frá byrjun vöruþróunar að reynslu eftir markaðssetningu.

Hönnunargæ

ðiM

arkaðs- og þjónustugæði

Um

hver�sgæði

Framleiðslugæ

ði

Væntingarviðskiptavinar

Fullhönnuð vara

Gæðisem nást

A�eiðing afnotkun vöru

Þróun og hönnun

Markaðsrannsóknir

Framleiðsluskipulagning

Framleidd vara

Framleiðsla

Vara í notkun

Þjónusta eftir sölu

Drei�ng og sala

Tap 1

Tap 2

Tap 3

Tap 4

Tap 5

Tap 6

Tap 7


13

Með hliðstæðum hætti má sýna fram á að vöruþróun byggir á hugmynda- og

aðferðafræði gæðastjórnunar. Gæði eru í stuttu máli það sem viðskiptavinur vill. Staðla-

ráð Íslands skilgreinir gæði á eftirfarandi hátt: „Gæði eru það að hvaða marki safn til-

tekinna eiginleika sem býr í vöru uppfyllir kröfur. Krafa er þörf eða vænting sem er yfirlýst; hefð

eða venja er fyrir“ (Staðlaráð, 2006). Gæðastjórnun snýst um að breyta kröfum notenda

í þá eiginleika sem viðskiptavinir óska eftir og því er ljóst að vöruþróun þarf að vera

unnin í samvinnu við viðskiptavini. Í ISO 9001 staðlinum þar sem tekið er á kröfum til

gæðastjórnunarkerfa er lögð mest áhersla á framköllun vöru. Þar eru settar fram miklar

kröfur um skipulagningu og þróun á þeim ferlum sem nauðsynleg eru til að framkalla

vöru (Staðlaráð, 2006). Mikilvægt er að skilgreina kröfur viðskiptavina og setja fram

gæðaeiginleika vöru úr kröfunum.

Gæðaeiginleikar eru lykilatriði í vöruþróunarferlinu. Gæðaeiginleika viðskipta-

vina verður að flytja á réttan hátt yfir í gæðaeiginleika vöru, gæðaeiginleika íhluta

o.s.frv. Pétur K. Maack lýsir á myndrænan hátt í grein sinni „Gæðastjórnun“ (Maack,

1991) hvernig þessir gæðaeiginleikar tapast á leið vörunnar frá hugmynd að notkun

vörunnar. Pétur nefnir þetta Gæðastigann og sjá má stigann á mynd 2. Gæðastjórnun

við vöruþróun snýst um að reyna að lágmarka það tap sem verður í vöruþróunarferl-

inu frá væntingum viðskiptavina að notkun á vöru. Hafa ætti mynd Péturs í huga við

innleiðingu vöruþróunarferlis og byggja inn í ferlið fyrirbyggj andi aðgerðir til að reyna

að lágmarka tapið eins og mögulegt er.

Aðferðir gegn tapi á gæðumÞeir sem þróa vörur nota ýmsar aðferðir til að skilgreina væntingar viðskiptavina og

uppfylla þær. Hér getur verið um að ræða öflugt rýnihópastarf eða uppsetningu á

gæðahúsi (einnig nefnt staðsetning gæðaeiginleika og QFD) eða allt þar á milli. Á þessu

sviði hefur áherslan undanfarin ár í vaxandi mæli verið á straumlínuhugsun (e. lean).

Straumlínuhugtakið á rætur að rekja til Toyota þar sem vöruþróunarkerfi Toyota hafði

það markmið að framleiða vörur betur, hraðar og ódýrar heldur en bandarískir fram-

leiðendur.

Straumlínu vöruþróun (e. Lean Product Development) getur þýtt mismun andi

hluti. Í sumum fyrirtækjum stendur það fyrir að gera meira með minna en í öðrum

fyrirtækjum getur það þýtt niðurskurð eða minni fjárfestingu í vöruþróun. Straumlínu

vöruþróun er jafnvel notuð sem lýsing á því hvernig fyrirtæki sem hafa tileinkað sér

straumlínuaðferðir eða aðferðir six sigma, beita verkfærum sínum í vöruþróun. Six

sigma byggist á umbótum sem miða að því að finna og eyða orsökum galla og mistaka í


14

framleiðslu- og þjónustuferlum. Þetta er gert með því að leggja áherslu á frálög3 sem eru

mikilvæg fyrir viðskiptavini og arðsemi fyrirtækisins (Evans and Lindsay, 2005). Frekari

umfjöllun um aðferðir til að lágmarka gæðatap má finna í kaflanum um DFSS á bls. 49.

Tækifæri og hugmyndirMargar aðferðir fjalla um hvernig megi greina tækifæri, afla hugmynda og hvetja til

vöruþróunar. Stjórnendur þurfa að velja réttar og hentugar aðferðir miðað við aðstæður

á hverjum tíma við að móta farveg umræðna og ákvarðana um nýjar vöruhugmyndir. Við

upphaf vöruþróunar verkefna þarf að velja réttu verkefnin; þetta skeið hefur verið nefnt

„Fuzzy Front End” eða „fremsta víglínan”. Þegar valið hefur átt sér stað hefst hin eiginlega

vinna við þróunina. Þetta rit fjallar að mestu leyti um ferlið frá því að ákvörðun er tekin um að

þróa vöru fram að því að varan er markaðsfærð. Ferlið hefur verið sett fram á mismunandi

hátt á grundvelli reynslu fyrirtækja og þekkingar einstakra fræðimanna. Ólíkar útfærslur

af vöruþró unarferlum eiga þó afar margt sameiginlegt. Hvaða útgáfu af vöruþróunarferli

fyrirtæki velja að nota í þróunarstarfi sínu fer eftir ýmsu; meðal annars eftir vöruþróunar-

stefnu fyrirtækisins, getu og þekkingu starfsmanna og ríkjandi fyrirtækjamenningu.

Mynd 3. Tækifæri, hugmyndir og þróun.

3 Frálag (e. output) er útkoma eða gögn hvort sem um ræðir frá verkþáttum eða ferlum.

Tækif

æri

Hugmyndir

Vöruþróun

Áhrifaþættir

Drifkrafturvöruþróunar

Síunhugmynda

Ö�unhugmynda

Að greinatækifæri

Skilgreiningá vöruhugtaki

Að bera kennslá tækifæri


15

Við val á réttum þróunarverkefnum hefur verið sett fram líkan sem samsett er úr þremur

hlutum4. Í miðju líkansins eru drifkraftar þróunarvinnunnar, sjá mynd 3, þ.e.a.s. atriði

eins og stefnumótun, stjórnunarstíll og fyrirtækjabragur. Umlykjandi þessa drifkrafta

eru fimm lykilatriði sem fyrirtækið og stjórnendur þess geta haft áhrif á. Þau eru:

n að bera kennsl á tækifæri

n að greina tækifæri

n að afla hugmynda

n að sía hugmyndir

n að skilgreina vöruhugmyndir

Dæmi um áhrifaþætti eru lög og reglur, stjórnvöld, viðskiptavinir, samkeppnis aðilar,

þróun og stjórn efnahagsmála, þróun vísinda og rannsókna o.fl. Fyrirtæki verða að hafa

vökult auga með áhrifaþáttum þannig að þær breytingar sem eiga sér stað komi því ekki í

opna skjöldu, heldur geti fyrirtækið nýtt þær sér til hagsbóta á einn eða ann an hátt.

Segja má að þessi atriði séu ekki í einu samfelldu ferli, eins og þegar rætt er um

vöruþróunarferlið sjálft þar sem eitt atvik rekur annað, heldur er hér um að ræða skap-

andi starf þar sem hvatt er til stöðugra skoðanaskipta og notkunar réttra upplýsinga á

réttan hátt.

Tækifæri til viðskipta, og þar með þróunar á vöru, liggja víða en tækifærin eru

hins vegar oft ekki þar sem helst er leitað. Viðurkenndar og nauðsynlegar starfsaðferðir

við að greina tækifæri eru til að mynda markaðsrannsóknir. Þar er beitt þarfagreiningu

á núverandi markhópa sem fyrirtækið hefur valið sér og nýir markhópar eru skoðaðir

með hliðsjón af því að uppfylla þarfir þeirra með núverandi vörum eða nýjum. Einnig

má gera samkeppnisgreiningu þar sem samkeppnisyfirburðir eða veikleikar eru greindir

til að móta aðgerðir til umbóta. Ný hugsun við að greina tækifæri hefur rutt sér til rúms

seinustu ár undir heitinu „opin nýsköpun” (e. open innovation). Hugsunin er að vinna

náið með háskólum og skyldum aðilum við að afla hugmynda að nýjum tækifærum.

Meðal verkfæra sem notuð hafa verið til að afla hugmynda má nefna Fab Lab (e. Fabri-

cation Laboratory). Fab Lab er stafræn smiðja til að þjálfa sköpunargáfuna og móta og

framleiða hluti með aðstoð stafrænnar tækni. Annað sem notað hefur verið til að afla

hugmynda er Living Lab, en með þeirri tækni myndast bein tengsl á milli framleiðanda

og notenda í umhverfi notandans, þar sem þörf er á lausn. Fyrirtæki og stofnanir sem

jafnvel eru í samkeppni nýta sér jafnframt í ríkari mæli að vinna að sameiginlegri lausn

viðfangsefna. Þetta er oft í gegnum klasa samstarf undir heitinu samstarfskeppni (e. co-

4 The PDMA Toolbook, for new Product Development.


16

competition), þar sem margir aðilar leggjast á eitt við að nýta tækifæri sem væri kannski

ekki gerlegt fyrir eitt einstakt fyrirtæki eða stofnun að nýta.

Nefna má sérstaklega tvö atriði sem nauðsynleg eru fyrir stjórnendur að hafa í

huga þegar rætt er um að nýta tækifæri. Annars vegar er um að ræða tækniþróun, sem

getur gerbreytt samkeppnisstöðu fyrirtækja á skjótan hátt og svo hins vegar þær snöggu

viðskipta- og samfélagsbreytingar sem eiga sér stað í umhverfi fyrirtækja í dag.

Tæ k n i þ ró u n o g t æ k i f æ r i

Tækniþróunin er ör og oft ófyrirsjáanleg og sumir líta á hana sem ógnun. Hún felur

þó tvímælalaust í sér sóknarfæri fyrir þau fyrirtæki sem eru vel í stakk búin að greina

tækifærin og nýta þau. Tækni getur breytt hefðbundnum viðhorfum og viðskiptahátt-

um á mjög skjótan hátt. Okkur hættir til að gleyma því að stutt er síðan tölvupóstur

og Netið komust í almenna notkun. Fáir sáu fyrir þau áhrif sem þessi tækni hafði á

margar atvinnugreinar, svo sem fjölmiðlun, bankastarfsemi, framleiðslu, ferðaþjónustu,

kennsluhætti, símanotkun og ýmsa opinbera starfsemi. Fyrirtæki eru jafnframt að nýta

sér í ríkari mæli viðhorf og lausnir sem unnar eru með því að samþætta eða samtvinna

ólíka tækni við þróun á vörum. Þessi aðferð hefur verið kölluð samleitni (e. converg-

ing technology). Slíkar lausnir hafa gefið fyrirtækjum verulegt samkeppnisforskot og

þar með sérstöðu á markaði. Segja má að með því að blanda saman lausnarhugsun

ólíkra fræði- og atvinnugreina geti fyrirtæki leyst úr læðingi þrótt sem ekki hefði verið

til staðar ef notast hefði verið við hefðbundna hugsun. Mynd 4 sýnir samleitni nokkurra

atvinnugreina og afrakstur slíkrar þróunar.

Margar nýjar fag- og atvinnugreinar eiga rætur að rekja til samleitni. Sem dæmi

má nefna örtækni, kerfislíffræði, greinar er tengjast markfæði, líftækni og synbio-tækni.

Mörg íslensk fyrirtæki hafa jafnframt náð leiðandi stöðu á sínum mörkuðum með því að

leiða saman ólík fagsvið. Má þar nefna sem dæmi Marel sem hefur nýtt sér myndgrein-

ingartækni til að ná frekari árangri í smíði hefðbundinna flæðilína í matvælum, Össur,

sem er í ríkari mæli að hagnýta sér gervigreind í stoðtækjasmíði og Orf líftækni, sem

nýtir sér þekkingu í hefðbundnum landbúnaði og á sviði erfðavísinda. Einnig má nefna

fjöldann af aðilum á sviði ferðaþjónustu sem nýta sér í æ ríkari mæli hljóð og hermun í

framsetningu á hlutum og við afþreyingu.

S a m fé l a g s b re y t i n g a r

Í samfélagi fyrri alda, þar sem hraði breytinga var minni en nú á tímum, var oft auðveldara

að sjá framtíðina fyrir sér. Í tímans rás hefur þetta breyst, breytingar gerast hraðar og


17

hraðar og „framtíðin er ekki lengur eins og hún var vön að vera“. Eða eins og Winston

Churchill orðaði það: „The future is just one damn thing after another.“ Þessi þróun hefur

haft það í för með sér að hvers kyns framtíðarrýni er notuð í ríkari mæli við stefnumót un

fyrirtækja og framþróun þeirra og þar með greiningu tækifæra til vöruþróunar. Í bókinni

„Framtíðin, frá óvissu til árangurs” sem gefin var út árið 2007 er rætt sérstaklega um

eina aðferð við slíka rýni, sviðsmyndaaðferðina. Markmið aðferðarinnar er ekki að segja

fyrir um framtíðina, heldur búa okkur betur undir það að lifa með óvissunni og skilja

í hverju hún felst. Þannig getum við betur áttað okkur á því hvar ógnanir geta leynst

og hvar tækifæri geta skotið upp kollinum. Þetta hjálpar okkur að skilja betur hverjar

eru hugsan legar afleiðingar tiltekinna ákvarðana, áður en til ákvarðanatöku kemur. Í

bókinni eru sviðsmyndir skilgreindar sem „nokkrar hugsanlegar, en í grundvallaratriðum

ólíkar, lýsingar á framtíðarástandi á tilteknu sviði og frásagnir af því hvernig það geti skap-

ast.” Á mynd 5 má sjá dæmi um sviðsmyndaverkefni sem unnið var fyrir Þróunarfélag

Kefla víkurflugvallar, Kadeco, en það byggði á því að litið var sérstaklega til hugsanlegrar

þróunar efnahagsumhverfis og samgangna.

Mynd- sími

Mark-fæði

Umbúða-lausnir

Gervigreindí byggingum

Fjarskiptatækni

Skilaboð, útvarp, símiMyndavélatækni

Ljósfræði, nákvæmni, ferli

MatvælaiðnaðurMatvæli, drykkir,veitingar

LífsvísindiLæknisfræði, lyfjafræði, líftækni

Kvoðu- og pappírsiðnaðurEfnafræði, endurvinnsla, flutningar

UpplýsingatækniRafeindamerki, staðsetning, gervigreind

ByggingartækniHitakerfi, loftræsting, brunavarnir, öryggi

UpplýsingatækniEftirlit með gervigreind, gagnasöfn, staðfesting

Mynd 4. Dæmi um niðurstöður samleitni nokkurra fag- og atvinnugreina.


18

Mynd 5. Sviðsmyndir um framtíð flugvallarsvæðisins og nærsamfélagsins á Reykjanesi árið 2020.

Þegar búið er að skapa sviðsmyndirnar vaknar spurningin um hvernig þær tengist

greiningu á tækifærum til vöruþróunar.

Gjarnan má sjá að í mismunandi sviðsmyndum geta falist svipuð tækifæri eða

ógnir og miklar líkur eru á að ef sama tækifæri kemur fyrir í öllum myndunum þá sé það

áhugavert og það sama gildir um ógnina eins og sjá má á mynd 6.

Eins og fram kemur á mynd 3 þá þarf að meta þau tækifæri sem fram koma og

afla hugmynda eða lausna til að nýta tækifærið. Síðast en ekki síst þarf að skilgreina

vöruhugmyndina, eða það sem nefnt er vöruhugtak (e. product concept), sem þróa á.

Mikilvægt er að fjögur meginatriði liggi fyrir áður en þróun vöru hefst:

1. Hvaða þörf eða þarfir viðskiptavinarins er verið að uppfylla?

Þörf viðskiptavinarins er oftar en ekki sett saman af mörgum þáttum sem

nauðsynlegt er að skoða í samhengi þannig að lausnin sem honum er boðin

skapi áhuga hans.

Óhagstætt HagstættEfnahagsumhver�

Sam

drát

tur

Aukn

ing

Alþ

jóða

sam

göng

ur

Svei�ur í efnahagslí�, háir vextir og skattar.

Starfsskilyrði og samkeppnisstaða fyrirtækja eru mjög óhagstæð. Fyrirtæki �ytja starfsemi sína úr landi með tilheyrandi atgervis�ótta.

Áframhaldandi vöxtur í alþjóðasamgöngum og �ölgun ferðamanna til Íslands.

Íslenskt hugvit

Svei�ur í efnahagslí�, háir vextir og skattar.

Starfsskilyrði og samkeppnisstaða fyrirtækja eru mjög óhagstæð. Fyrirtæki �ytja starfsemi sína úr landi með tilheyrandi atgervis�ótta.

Samdráttur í alþjóðasamgöngum og fækkun ferðamanna til Íslands.

Verstöðin

Mjög hagstætt samkeppnisumhver� sem laðar �árfesta til landsins.

Uppbygging fyrirtækja sem eru í fararbroddi á heimsvísu og laða að sér �ármagn og hæ�leikafólk.

Áframhaldandi vöxtur í alþjóðasamgöngum og �ölgun ferðamanna til Íslands.

Íslenski draumurinn

Mjög hagstætt samkeppnisumhver� sem laðar �árfesta til landsins.

Uppbygging fyrirtækja sem eru í fararbroddi á heimsvísu og laða að sér �ármagn og hæ�leikafólk.

Samdráttur í alþjóðasamgöngum og fækkun ferðamanna til Íslands.

Dehli norðursins


19

2. Á hvern hátt mun varan skera sig frá öðrum lausnum á markaðnum?

Ef varan er nálægt því sú sama sem nú þegar er þekkt á markaðnum er líklegt

að árangur hennar verði lítill sem enginn í samkeppni við aðrar lausnir.

3. Hvernig er varan staðfærð á markaðnum miðað við aðrar lausnir?

Staðfæra þarf vöruna miðað við atriði eins og ímynd, verð, þjónustu, dreifingu

og gæði.

4. Hver er kostnaður við að bjóða viðkomandi lausnir?

Þegar metið er hvernig uppfylla á viðkomandi þarfir þarf að meta þann

kostnað sem fellur til við að uppfylla þær.

Eins og fram hefur komið er grunnatriði að vöruhugmyndin uppfylli þær þarfir

sem notandinn óskar með kaupum og notkun vörunnar. Oft eru notuð orð eins og neyt-

enda drifin vöruþróun (e. consumer–driven development) eða lausnadrifin vöruþróun

(e. outcome-driven development) til að leggja áherslu á þetta atriði. Þegar vöruþróun

hefst hefur vöruhugtakið (e. product concept) verið mótað. Vöruhugtakið er samansafn

allra þróunarforsendna sem þekktar eru á sérhverjum tíma. Oftast verður vöruhugtakið

markvissara og gleggra eftir því sem líður á verkefnið þar sem stór hluti verkefnisins er

að afla frekari upplýsinga frá markaðnum eða um tæknileg atriði sem nauðsynleg eru

til að þróa viðkomandi vöru.

Tækifæri ATækifæri BTækifæri C

Sviðsmynd I

Ógnun DÓgnun EÓgnun F

Tækifæri GTækifæri BTækifæri H

Sviðsmynd II

Ógnun IÓgnun EÓgnun F

Tækifæri GTækifæri JTækifæri C

Sviðsmynd III

Ógnun DÓgnun EÓgnun K

Tækifæri GTækifæri JTækifæri C

Tækifæri ATækifæri BTækifæri H

Óviss framtíð

Ógnun DÓgnun EÓgnun F

Ógnun KÓgnun I

Mynd 6. Ólíkar sviðsmyndir hafa ólík tækifæri og ógnanir.


20

Segja má að þróunin byggist á því að samhæfa og byggja inn í vöruhugmyndina

sjónarmið viðskiptavinarins um meginhlutverk hennar, svo sem notagildi og ímynd

og síðan sjónarmið og kröfur fyrirtækis og stjórnenda til hugmyndarinnar. Eins og

fyrr segir þá hefur það reynst mönnum erfiðast við þróun vöru að tengja sjónarmið

markaðarins við tilteknar tæknilausnir til að ná fram viðunandi eiginleikum í vörunni.

Eitt af grundvallaratriðum vöruþróunar er að koma eiginleikum vörunnar þannig fyrir

í hönnun að þeir valdi hrifningu meðal viðskiptavina. Mynd 7 lýsir samspili umbóta á

vöru og því hvernig viðskiptavinurinn skynjar þær, þ.e.a.s. hversu ánægður hann er

með breyting arnar eða nýjungarnar. Viðskiptavinurinn hefur ákveðnar væntingar til

vör unnar sem geta verið væntingar sem talið er sjálfsagt að varan standi undir. Dæmi:

Reiðhjól án bremsu myndi valda óánægju, þar sem þessi öryggisbúnaður er talinn sjálf-

sagður og er ein af þeim grunnkröfum sem viðskiptavinurinn gerir til vörunnar. Ný

tegund af bremsubúnaði gæti hins vegar valdið hrifningu viðskiptavinarins og þar með

veitt honum verulega ánægju þar sem búnaðurinn væri hugsanlega langt umfram það

sem viðskiptavinurinn hefði getað ímyndað sér. Líkanið sem myndin sýnir er kennt við

höfund þess, Dr. Noriaki Kano.

UmbæturGrunnatriði

Hrifning

Ánægjaviðskiptavinar

Engar

Miklar

Mikil

Lítil

Mynd 7. Samspil umbóta á vöru (þróun vörunnar) og ánægju viðskiptavina.


21

Kano-líkanið sýnir bein tengsl milli umbóta á sviði þróunar og ánægju viðskipta-

vinarins. Slík bein tengsl eru þó sjaldan til staðar, myndin er hins vegar góð áminning

um að huga þarf að því hvers eðlis þróun vörunnar er. Bætum við vöruna á sambæri-

legan hátt og samkeppnisaðilinn eða stefnum við að því að bæta hana þannig að við

komum viðskiptavinum okkar á óvart með því hversu vel varan hentar þeim?

Staðfærsla vöru á markaði er eitt af lykilatriðum sem taka þarf mið af við þróun

vöru. Taka þarf tillit til atriða eins og verðs, þjónustu, dreifingar, gæða og ímyndar. Ann-

ars vegar getur verið um að ræða staðfærslu vörunnar með hliðsjón af samkeppni og

markaðsglufu.

Dæmi um það er þegar farið er inn á markaðinn á grundvelli lágs verðs og lítillar

þjónustu, eins og vel þekkist ef aðrir samkeppnisaðilar á markaðnum bjóða hátt verð

en hlutfallslega mikla þjónustu. Hins vegar er um að ræða að byggja þannig upp ímynd

vörunnar í huga viðskiptavinarins að hann tengi hana huglægt, með ein hverju móti,

sem lág- eða hátískuvöru. Viðskiptavinurinn mótar sér huglægt gildismat á vörum

markaðarins á einn eða annan hátt. Þetta gildismat mótast af reynslunni af því að nota

vöruna, þörfum viðskiptavinarins og umhverfi hans.

Þessi huglægi þáttur vörunnar hefur aukist verulega hin síðustu ár miðað við það

sem þekktist hér fyrr á árum þegar vara var keypt oftar en ekki út frá áþreifanlegum

þáttum eða hlutlægum. „Nauðsynjavörur“, eins og matur og fatnaður, eru oftar keyptar

vegna huglægra þátta fremur en hlutlægra, eins og næringargildis eða hversu hlýr fat-

naðurinn er, sem talið er sjálfsagður hluti vörunnar.

Þegar rætt er um kostnað við vöru er oft notað orðið virðisstjórnun. Virðisstjórnun

byggir á fjórum grunnatriðum. Þau eru:

n Þörf markhópsins

Þekking á þörfum markaðar sem þjóna á. Þetta er skilyrði til að geta hámarkað

ánægju viðskiptavinarins með vöruframboði fyrirtækisins.

n Vörueiginleikar

Hlutverk eða tilgangur einstakra eiginleika sem varan eða vöruhugmyndin á

að hafa. Þessir vörueiginleikar eða þróunarforsendur eiga að samsvara þeim

þörfum sem ætlunin er að að uppfylla með vörunni. Þessum eiginleikum er

oft skipt upp í tækni – (eiginleikar einstakra hluta vörunnar) og þjónustu-

eiginleika (svo sem ímynd).

n Kostnaður

Hér er um að ræða framleiðslu- og markaðskostnað vörunnar. Meginmark-

mið virðistjórnunar er að ná eins mikilli hagræðingu og hægt er með hliðsjón


22

af kostnaði. Það er mikilvægt að upplýsingar um kostnað liggi fyrir og að hann

sé réttur. Oftast er eingöngu miðað við beinan kostnað við vöruna.

n Virði

Virði er síðan skilgreint sem hlutfall vörueiginleika á móti kostnaði:

Virði = vörueiginleikar / kostnaður

Mikilvægt er að hámarka vörueiginleikana með hliðsjón af þörfum markaðarins

og lágmarka framleiðslu-, þjónustu- og markaðskostnað vörunnar. Á þann

hátt hámörkum við virði vörunnar.

Aðferð i r og l ík ön

23

Fyrirtæki byggja vöruþróun sína á mismunandi aðferðum og nota einnig mismunandi

æviskeiðslíkön við að leiða verkefni frá hugmynd að markaðssetningu. Flest líkön hafa

það sammerkt að þróunarvinnan þarf að fara í gegnum tiltekna áfanga, þrep, gáttir eða

verkhluta til að ná tilsettum árangri. Meginmarkmið vinnunnar er að lágmarka áhætt-

una á þeirri fjárfestingu sem vöruþróun er. Hvaða aðferð hentar á hverjum tíma fer

eftir eðli þróunarvinnunnar, umfangi hennar, þekkingu og hæfni starfsmanna og starfs-

háttum fyrirtækja eða stofnana. Þær aðferðir sem getið er um hér eru allar viðurkennd ar

aðferðir og hafa hver og ein sínar sterku hliðar og veikleika við að ná utan um þróunar-

vinnuna. Rætt er lítillega um einstaka fræðimenn og kenningar þeirra kynntar. Mestu

umfjöllunina fær þó Áfanga og gáttaferli Robert G. Cooper, en það er einna algengasta

þróunarferli meðal fyrirtækja og stofnana í dag.

Líkan Glen L. Urban og John R. HauserUrban og Hauser eru báðir prófessorar við MIT 5 Sloan School of Management. Urban

gegndi meðal annars stöðu deildarforseta frá 1993 til 1998. Helstu áhugasvið hans auk

vöruþróunar eru markaðsfræði með áherslu á Netið og frumkvöðlastarfsemi. Hauser er

sérfræðingur í markaðsfræði og vöruþróun. Hann er yfirmaður markaðshóps skólans

og hefur meðal annars í rannsóknum sínum tengdum vöruþróun lagt áherslu á rödd

viðskiptavina og ánægju þeirra, aðferðir við markaðsrannsóknir og spálíkön fyrir nýjar

vörur. Í bókinni „Design and Marketing of New Products“ (Hauser and Urban, 1993) sem

þessi texti byggir á, setja Urban og Hauser fram líkan þar sem lögð er áhersla á hönnun

Að gera hlutina á réttan hátt

Aðferðir og líkön

5 MIT: Massachusetts Institute of Technology.


24

og markaðssetningu í vöruþróun. Bókin kom fyrst út árið 1980 og önnur útgáfa hennar

árið 1993. Þar sem miklar breytingar höfðu átt sér stað í vöruþróun á 9. áratug síðustu

aldar voru yfir 75% af efni bókarinnar sem kom út árið 1993 nýtt efni. Þær breytingar

sem urðu á umhverfinu og höfðu áhrif á vöruþróun voru meðal annars alþjóðavæðing

og tæknivæðing. Notkun á þverfaglegum teymum varð einnig raunin og hugað var að

gæðum og ánægju viðskiptavina. Þetta er í samræmi við þá þróun sem rannsóknir á

vöruþróun sýndu á þessum tíma.

Á mynd 8 má sjá líkanið sem Urban og Hauser settu fram, þrep þess og helstu

verkþætti. Líkanið skiptist í fimm þrep:

1. Bera kennsl á tækifæri (e. opportunity identification).

2. Hönnun á vöru (e. design new products).

3. Prófanir (e. testing products).

4. Markaðssetning og eftirfylgni (e. introduction).

5. Stjórna lífsferli vörunnar (e. managing the life cycle).

Ákvörðunarpunktar þar sem ákvörðun er tekin um framhald verkefnisins eru inn-

byggðir í líkanið. Ekki þarf endilega að vinna öll þrepin í röð heldur er möguleiki á að

hraða ferlinu með því að láta þrepin skarast. Áður en líkanið er notað verða fyrirtæki þó

að marka sér stefnu í vöruþróun og leggja Urban og Hauser mikla áherslu á að fyrirtæki

velji stefnu í vöruþróun sem hentar fyrirtækinu.

Áfanga og gáttalíkanið (Robert G. Cooper)Í bókinni „Winning at New Products - Accelerating the Process from Idea to Launch“ sem

þessi texti byggir á tekur Cooper saman rannsóknir og reynslu sína á vöruþróun og gerir

henni ítarleg skil. Robert G. Cooper er prófessor í markaðsfræði við M.G. DeGroote

School of Business, McMaster University í Kanada og einn af eigendum ráðgjafa-

fyrirtækisins Product Development Institute, Inc. Cooper er einn helsti fræðimaður á

sviði vöruþróunar í dag og setti m.a. fram áfanga og gátta líkanið (e. stage-gate) sem

er eitt útbreiddasta líkanið í vöruþróun. Cooper hefur auk þess gert rannsóknir á hag-

nýtum viðmiðum 6 í vöruþróun og rannsóknir á verkefnaskrá fyrirtækja. Cooper leggur

áherslu á að það sem skiptir mestu máli í vöruþróun er að standa uppi sem sigurvegari,

þ.e. að gera betur en samkeppnisaðilarnir. Að mati Coopers er tvennt sem skiptir máli

þegar stefnt er að sigri, annars vegar að gera verkefni rétt, þ.e. að byggja inn í ferlið

rödd viðskiptavina, framkvæma nauðsynlega undirbúningsvinnu, nota þverfagleg teymi

6 Hagnýt viðmið (e. benchmarking) er aðferð til að bera saman frammistöðu fyrirtækja, starfseininga og ferla við það „besta í heiminum“ með það að markmiði að verða ekki aðeins jafngóður og þeir bestu, heldur betri.


25

Mynd 8. Líkan Urban og Hauser, þrep þess og helstu verkþættir.

o.s.frv. og hins vegar að ráðast í réttu verkefnin með því að sýna kænsku við verkefnaval

og nota verkefnaskrá. Bæði þessi atriði eru jafn mikilvæg og því þarf að leggja áherslu

Bera kennsl á tækifæri

Skilgreina markaðiMyndun hugmynda

Markaðssetning

Afrakstur

Lagfæringar

Skipuleggja markaðssetninguFylgjast með markaðssetningu

Prófanir

Auglýsingar og prófanir á vöruForprófun og spá fyrir formarkaðssetningu

Reynslumarkaðssetning

Hönnun

Þarfir notenda Söluspár Staðsetning vöru Hönnun og þróun Markaðshlutun Blanda söluráða

Stjórnun lífsferils vöru

Greining á viðbrögðum markaðarVakta samkeppni og bregðast við

Þroskuð vöruþróun/nýsköpun


26

á þau bæði í vöruþróun. Mörg vandamál eru í vöruþróun og oft leiðir eitt vandamál til

annars. Eitt helsta vandamálið er að mörg fyrirtæki sleppa verkþáttum sem skilgreindir

eru í vöruþróunarferlinu eða framkvæma þá illa. Þetta bitnar á gæðum framkvæmdar

ferlisins og í þeim verkefnum sem ná ekki árangri er gæðum framkvæmdar ferlisins

yfirleitt verulega ábótavant. Á mynd 9 má sjá hvernig vandamál í vöruþróun tengjast.

Á myndinni má sjá að ónæg aðföng, ekkert ferli við stjórnun verkefnaskráar og það að

hafa ekki vöruþróunarferli getur leitt af sér minni sölu og hagnað, slakan tíma á markað

og meiri líkur á því að vöruþróunarverkefni nái ekki árangri.

Mynd 9. Tenging vandamála í vöruþróun og áhrif sem vandamál geta haft.

Of mörg verkefni fyrir þau takmörkuðu aðföng sem eru

til staðar.Of mörg virðislítil smáverkefni.

Léleg gagna-söfnun fyrir verkefni.

Engar áætlanir fyrir verkefni.

Verkefnum ekki vel forgangsraðað; Tekst ekki að

stöðva verkefni.Illa staðið að verkefnum; Illa

gerðar markaðs-rannsóknir, léleg

markaðssetning og ónægar prófanir.

Ekkert ferli til að stjórna

verkefnaskrá.

Ekki árangursrík vöruþróun.

Skortur á aðföngum fyrir nýjar

vörur.

Tími hverrar hringrásar er langur.

Hátt hlutfall misheppnaðra

verkefna.

Lítil áhrif á söluhagnað.


27

Áf a n g a o g g á t t a l í k a n i ð ( e . S t a g e - G ate TM)

Áfanga og gátta líkan Coopers sem sjá má á mynd 10 á rætur að rekja til líkans sem

NASA notaði á 7. áratug 20. aldar (Cooper, 1994), oft nefnt fyrsta kynslóð áfanga og gátta

líkana. Líkan NASA var ítarlegt skema til að vinna að verkefnum með verktökum og

birgjum. Eftir hvern áfanga verkefnis fór fram rýni og var fjármögnun næsta áfanga háð

því hvort ákveðnar forsendur væru til staðar. Líkan NASA var því verkefnastjórnunar-

verkfæri til að fylgjast með framvindu verkefna og átti eingöngu við um hönnun og

þróun vöru.

Mynd 10. Fyrsta kynslóð áfanga og gátta líkans Coopers.

Þrep 3

Uppgötvun

Þrep 1Þrep 2

Þrep 4

Þrep 5 Skilamat

Gátt 1

Gátt 5

Gátt 3

Gátt 2

Gátt 4

Farið í prófanir

Farið í markaðssetningu

Mat

Markaðssetning

Val áhugmyndum

Prófanir og reglugerðir Þróun

Gerð viðskiptaáætlunar

Farið í þróun

Annað val

Nýjar vörur á markað


28

Áfanga og gátta líkan Coopers var hannað til að greiða fyrir og hraða vörum

á markað og skiptir það vöruþróunarferlinu í áfanga og gáttir. Í hverjum áfanga eru

ákveðnir verkþættir unnir og eru gáttir ákvörðunarpunktar þar sem stjórnendur taka

ákvarðanir um framhald verkefnisins. Cooper hefur hjálpað fjölda fyrirtækja að innleiða

áfanga og gátta líkanið og samkvæmt rannsókn PDMA 2004 nota næstum 70% af fyrir-

tækjum í vöruþróun einhvers konar áfanga og gátta líkan. Cooper hefur í rannsóknum

sínum skilgreint hvaða þættir verða að vera til staðar til að ná árangri í vöruþróun og

byggt þá inn í líkan sitt. Hann hefur sett fram eftirfarandi átta markmið til árangurs:

Átta markmið vöruþróunarferlisins

1. Hágæða ferli: Hágæða vöruþróunarferli sem kerfisbundið leiðir og greiðir fyrir vöru frá hugmynd að markaðssetningu.

2. Áhættustjórnun: Vöruþróunarferlið verður að vera þannig hannað að það stjórni áhættu. Fjöláfangaferli og gáttir henta best til að stjórna áhættu.

3. Gáttir eru nauðsynlegar: Gáttir greiða ferlinu leið að gæðastjórnun þar sem nauðsynlegum þáttum á að vera lokið og ákveðin skilyrði verða að vera upp-fyllt áður en farið er í næsta áfanga.

4. Verkþættir unnir samhliða: Það að vinna suma verkþætti samhliða en ekki í röð leiðir af sér hraðara ferli.

5. Þverfagleg teymi og verkefnastjóri með vald: Yfirstjórnendur verða að veita þverfaglegum teymum vald og stuðning og verkefnastjóra vald yfir aðföngum teymisins.

6. Ferlið er knúið áfram af markaðnum og viðskiptavinum: Skoðanir viðskiptavina virtar og áhersla á viðskiptavini í gegnum allt ferlið.

7. Undirbúningsvinna: Undirbúningsvinna er lykill að árangri og hana þarf að byggja inn í ferlið.

8. Einstök betri vara: Verkþættir sem gera það að verkum að vara aðskilur sig frá öðrum, þar sem hún er meira virði en aðrar vörur og veitir viðskiptavinum einstaka ávinninga sem þurfa að vera innbyggðir í ferlið.

Tafla 1. Átta markmið sem nauðsynlegt er að hafa í huga við vöruþróun.


29

Áf a n g a r o g g á t t i r

Áfanga og gátta líkanið brýtur vöruþróunarferlið niður í fyrirfram ákveðna áfanga. Hver

áfangi inniheldur fyrirfram skilgreinda þverfaglega verkþætti sem möguleiki er að vinna

samhliða. Með verkþáttum má byggja inn í ferlið þau markmið og þá þætti sem þarf til

að ná árangri. Verkþættirnir eru líka notaðir til að safna upplýsingum og draga úr áhættu.

Hver áfangi kostar meira en áfanginn á undan og þannig eykst skuldbinding við verkefnið

smátt og smátt. Líkan Coopers byggir á 5 áföngum og einum undirbúningsáfanga:

0. Uppgötvun-undirbúningsáfangi (e. discovery): Uppgötvun er sú undirbún-

ingsvinna sem miðar að því að finna tækifæri og afla hugmynda.

1. Mat (e. scoping): Í þessum áfanga fer fram bráðabirgða- eða undirbúnings

mat á verkefninu (oft talað um skrifborðsrannsókn 7).

2. Gerð viðskiptaáætlunar (e. build the business case): Viðskiptaáætlunin

byggir á nákvæmri rannsókn sem tekur tillit til tækniþátta, markaðsþátta og

fjárhagsþátta og metur fýsileika verkefnis út frá þeim. Viðskiptaáætlun inni-

heldur einnig skilgreiningu á vörunni og verkefninu, réttlætingu á verkefninu

og verkefnisáætlun.

3. Þróun (e. development): Undir þróun falla nákvæm hönnun og þróun á vör-

unni, ásamt þeim ferlum og aðferðum sem beita þarf við framleiðslu.

4. Prófanir og reglugerðir (e. testing and validation): Í þessu felast prófanir og

tilraunir á vörunni af viðskiptavinum, rannsóknarstofu og verksmiðju til að

sannreyna og staðfesta að allt sé í lagi.

5. Markaðssetning (e. launch): Hér er vara sett í fulla framleiðslu og hún

markaðssett.

Áfangarnir geta þó verið fleiri eða færri en eru yfirleitt fjórir, fimm eða sex. Þó er

einn áfangi til viðbótar sem er nauðsynlegur í ferlinu og er það stefnumótun. Ástæðan

fyrir því að hann er ekki hluti af mynd Coopers af líkaninu er sú að stefnumótun er

grundvöllur fyrir því að árangur náist með áfanga og gátta líkaninu og því á hún ekki

heima á neinum einstökum stað í ferlinu, heldur er stefnumótun þáttur sem fylgir ferl-

inu frá upphafi til enda.

Fyrir framan hvern áfanga er gátt þar sem ákvörðun er tekin um hvort halda eigi

verkefninu áfram. Gáttirnar stjórna ferlinu og rýna það sem hefur verið gert; þar er

gæðastjórnun ferlisins ásamt því að öllum nýjum upplýsingum er safnað saman. Upp-

bygging allra gátta er svipuð og byggja þær á eftirfarandi:

7 Safnað er saman margvíslegum prentuðum heimildum sem tengjast viðfangsefninu, útgefnum og óútgefnum, og dregnar ályktanir út frá innihaldi þeirra. Kostur við þessa rannsóknaraðferð felst m.a. í að safnað er saman margvíslegum heimildum og ályktanir dregnar um hvort skuli haldið áfram.


30

1. Ílag (e. input): Ílag er það sem teymi og verkefnastjórar þurfa að afhenda.

Þetta eru t.d. niðurstöður verkþátta sem unnir voru í áfanganum á undan

gátt inni. Í gáttinni á undan, nánar tiltekið frálagshluta hennar, er skilgreint

hvaða ílög séu í næstu gátt.

2. Mælikvarðar: Mælikvarðar og viðmið sem verkefni verður að uppfylla til

að haldið sé áfram með það. Þetta er oft í formi gátlista og sem dæmi má

nefna: Er verkefnið í samræmi við stefnu okkar? Hversu mikils virði er varan

viðskiptavinum?

3. Frálag (e. output): Sú ákvörðun um hvort halda eigi verkefni áfram, bíða með

það eða hætta alveg við það. Samþykkt áætlun um framhaldið, þ.e. aðföng og

þess háttar fyrir næsta áfanga og hvað það er sem verður ílag í næstu gátt.

Yfirleitt hafa yfirstjórnendur með viðeigandi þekkingu umsjón með gáttum og eru

eins konar verðir sem fylgjast með því sem fer í gegnum gáttina. Yfirstjórnendur eru

þeir sem hafa vald til að ráðstafa þeim aðföngum sem nauðsynleg eru til að fara með

verkefn ið í næsta áfanga og því eðlilegt að þeir ákveði hvort haldið sé áfram.

Hér á eftir er farið ítarlega í gegnum helstu áfanga og gáttir í líkani Coopers.

Uppgötvun: Uppgötvun hugmynda eða tækifæra er það sem hrindir vöruþróunarferlinu

af stað. Hugmyndaöflunin getur farið fram á ýmsan hátt. Til dæmis er oft gerð rannsókn

á tækni og tækninýjungum í leit að tækifærum, unnið er með leiðandi notend um til

að finna þarfir sem ekki hafa verið uppfylltar, markaður er skoðaður til að finna hvar

séu eyður og hvar megi gera betur og hugarflug er notað til að afla hugmynda. Sum

fyrirtæki telja mikilvægi þessa þáttar það mikið að uppgötvun er höfð sem sér áfangi í

ferlinu. Hafa verður í huga að vöruþróunarferlið breytir hugmyndum ekki í vörur sem

ná árangri, heldur er það hugmyndin sem skiptir öllu máli.

Gátt 1 - Val á hugmyndum: Í gátt 1 verður verkefnið til ef ákveðið er að ráðast í það

og aðföngum er ráðstafað til þess. Þessi gátt er „væg“ þar sem ekki eru mörg viðmið

og mælikvarðar sem verkefnið verður að uppfylla. Það sem oft er haft til hliðsjónar er

það hvort verkefnið sé í samræmi við stefnu fyrirtækisins, hversu vænlegt verkefn ið

er, markaðstækifæri og hversu aðlaðandi markaðurinn er, kostir vöru og hvernig staða

fyrir tækisins er til að vinna verkefnið. Fjárhagsmælikvarðar eru yfirleitt ekki hluti af

mæli kvörðum í þessari gátt. Hægt er að nota gátlista og stigamódel til að meta þá mæli-

kvarða sem verða að nást og þá sem ættu að nást, til að forgangsraða verkefnum. Gáttin

gefur merki um það hvort ráðast eigi í gerð undirbúningsmats eða ekki.


31

Áfangi 1 - Mat: Fyrsti áfanginn er undirbúningsáfangi, þar sem markmiðið er að ákvarða

tæknilega og markaðslega kosti verkefnisins. Við undirbúningsmat á markaði er til

dæmis notast við Netið og útgefið og óútgefið efni. Oft er haft samband við leiðandi

notendur og rýnihópa og hugmyndin jafnvel prófuð meðal lítils hóps. Markmiðið með

undirbúnings markaðsmati er að meta stærð, getu og viðtökur markaðar. Samtímis

undir búnings markaðsmati er gert undirbúnings tæknimat. Tæknimatið felst í því að

gerð er innanhúss úttekt á ýmsu sem við kemur verkefninu eins og tækni, þróun, fram-

leiðsluferlum, tíma, kostnaði, lögum og reglugerðum. Áfangi 1 á ekki að kosta mikið og

á að taka stuttan tíma og oft er miðað við 10-20 vinnudaga.

Gátt 2 - Annað val á hugmyndum: Í gátt 2 er verkefnið metið með tilliti til undirbúnings-

matsins sem fór fram í áfanga 1. Viðmið sem ætti að taka tillit til, auk þeirra sem nefnd

voru í gátt 1, eru meðal annars viðbrögð notenda við hugmyndinni og lög og reglugerðir

ásamt fleiru sem undirbúningsmatið á að innihalda. Hér eins og í gátt 1 er hægt er að

nota gátlista og einkunnagjöf með vægi til að forgangsraða verkefnum. Arðsemi er oft

metin í þessari gátt; þó ekki ítarleg heldur með einföldum reikningum.

Áfangi 2 - Viðskiptaáætlun: Mikilvægt er að vinna viðskiptaáætlunina í áfanga 2 vel

þar sem undirbúningsvinna í þessum áfanga er eitt af þeim atriðum sem nauðsynleg

eru til að ná árangri. Framkvæmd er nákvæm markaðsrannsókn sem skilgreinir skýrt

m.a. vöruna og eiginleika hennar, markhóp, staðsetningu vöru, virði vörunnar og greinir

samkeppnisaðila og vörur þeirra. Úttekt er gerð á kröfum og óskum notenda og þeim

umbreytt í lausn sem er hagkvæm og tæknileg. Viðskipta- og fjárhagsgreining er gerð

ásamt því að staðfesta fýsileika verkefnis áður en miklum peningum er ráðstafað. Niður-

staða þessa áfanga er ítarleg og yfirgripsmikil viðskiptaáætlun þar sem samþykkt er skil-

greining vörunnar og réttlæting á verkefninu ásamt því að verkefnisáætlun er gerð.

Gátt 3 - Farið í þróun: Í gátt 3 er síðasta tækifærið til að hætta við verkefnið áður en

miklum fjármunum er eytt. Hér er farið yfir verkþætti sem framkvæmdir voru í áfanga

2 og gæði framkvæmda þeirra metin ásamt niðurstöðum. Eins og í öðrum gáttum er

stuðst við mælikvarða og viðmið sem verkefnið verður að uppfylla til að taka ákvörðun

um framhaldið. Fjárhagsgreiningin skiptir miklu máli þegar tekin er ákvörðun um fram-

haldið. Ef ákveðið er að halda áfram þarf skuldbinding að vera til staðar við skilgrein-

ingu vöru og verkefnisáætlun að vera samþykkt. Þróunaráætlun, drög að framleiðslu og

markaðsáætlanir eru einnig yfirfarnar og samþykktar í þessari gátt.


32

Áfangi 3 - Þróun: Eiginleg hönnun og þróun á vörunni fer fram í áfanga 3. Þró unar-

áætlunin er innleidd, frumgerðir eða sýnishorn gerð og prófuð innanhúss og jafnvel af

litlum hópi notenda. Framleiðsluferlið er kortlagt, áætlun er gerð fyrir markaðssetningu

og prófanir sem fara fram í næsta áfanga eru skipulagðar. Skrið kemst á verkefnið í þess-

um áfanga, meiri aðföngum er veitt til þess og þverfagleg þekking í verkefnisteyminu er

nýtt þar sem ítranir (e. iteration) eiga sér stað og skipst er á upplýsingum.

Gátt 4 - Farið í prófanir: Þessi gátt er til þess að fylgjast með framgangi og fýsileika

verkefnisins og vörunnar. Farið er yfir þá vinnu sem gerð hefur verið í þróunaráfang-

anum, gæði yfirfarin og athugað hvort varan sé í samræmi við skilgreiningu sem gerð

var í áfanga 3. Hér er einnig farið yfir hagkvæmni verkefnisins með því að skoða

nákvæm ari fjárhagsgreiningar í ljósi nýrra upplýsinga. Samþykkja þarf prófunaráætlanir

og markaðs- og framleiðsluáætlanir eru skoðaðar.

Áfangi 4 - Prófanir og reglugerðir: Áfangi 4 prófar og sannreynir lífvænleika alls verk-

efnisins; vörunnar, framleiðsluferlisins, viðtökur viðskiptavina og hagkvæmni verkefn-

is ins. Margir verkþættir eru framkvæmdir í þessum áfanga og eru þeir meðal annars:

innan húss prófanir, prófanir notenda, tilraunaframleiðsla, tilraunasala og endurskoðun

á viðskipta- og fjárhagsáætlunum.

Gátt 5 - Farið í markaðssetningu: Hér er síðasti möguleikinn á því að hætta við verk-

efnið. Dyrnar fyrir markaðssetningu og framleiðslu eða upphaf að framkvæmdum

eru opnaðar. Gáttin leggur áherslu á gæði þeirra verkþátta sem framkvæmdir voru í

áfang anum á undan. Helstu viðmið í gáttinni eru fjárhagsleg og þá sérstaklega varð-

andi arðsemi. Hér er einnig farið yfir framleiðslu- og markaðsáætlarnir áður en þær eru

innleiddar í áfanga 5.

Áfangi 5 - Markaðssetning: Áfangi 5 varðar innleiðingu á framleiðslu- og markaðsáætl-

un um. Ef góðar aðgerðaráætlanir eru til staðar og næg aðföng ætti leiðin að árangri að

vera greið ef ekkert óvænt kemur fram.

Skilamat: Á einhverjum tímapunkti (oft eftir 6-19 mánuði) eftir að vara hefur verið

markaðssett verður að ljúka verkefninu formlega. Verkefnateymið er formlega leyst upp

og varan er orðin hluti af vörumengi fyrirtækisins. Á þessum tímapunkti er einnig gert

skilamat þar sem verkefnið í heild sinni er metið. Skilamatið ætti að innihalda nýjustu


33

upplýsingar um tekjur, kostnað, hagnað og tíma til að bera saman við áætlanir. Einnig

ætti að skoða styrk- og veikleika verkefnisins og þann lærdóm sem draga má af því.

Þ r i ð j a k y n s l ó ð l í k a n s i n s

Áfanga og gátta líkanið sem lýst var hér á undan er kallað önnur kynslóð áfanga og gátta

líkana. Þriðju kynslóð líkansins sem sjá má á mynd 11 er eðlilegt að innleiða eftir að

áfanga og gátta líkanið hefur verið innleitt með góðum árangri, en ekki fyrr.

Mynd 11. Þriðja kynslóð áfanga og gátta líkansins.

Byggja þarf upp vöruþróunarferli sem nær árangri áður en byrjað er að innleiða

eiginleika þriðju kynslóðar líkansins sem eru eftirfarandi:

1. Sveigjanleiki (e. flexibility); Ferlið á að vera þannig að hvert verkefni getur

farið í gegnum það og tekið er tillit til áhættu og þarfa. Hægt er að sleppa

Þrep 5

Hugmyndir

Þrep 1&2 Þrep 3&4

Skilamat

Gátt 1

Gátt 5

Gátt 3

Umfangsmat og gerð viðskipta-

áætlunar

Val áhugmyndum

Markaðssetning

Þróun ogprófanir

Farið í markaðssetningu

Farið í þróun

Hraðað ferli


34

áföngum og sameina gáttir ef ákvarðanir eru teknar meðvitað og með full-

um skilningi á áhættunni sem fylgir. Ferlið stjórnar í raun og veru áhættu

og þannig stjórna áhætta, óvissa og upplýsingaþörf því hvaða áfanga þarf að

framkvæma og hvaða áföngum má sleppa.

2. Óskýrar (skilyrtar) gáttir (e. fuzzy (conditional) gates); Hér er átt við að

marg ir áfangar geta verið milli gátta. Þannig getur ákvörðun um framhald

verkefnisins verið háð eða skilyrt því að eitthvað ákveðið gerist seinna.

Ákvörðun er því tekin án þess að allar upplýsingar séu til staðar og skilyrði

sett vegna framhaldsins.

3. Fljótanleiki (e. fluidity); Með fljótanleika er átt við að möguleiki er á að

verkþættir fljóti milli áfanga þar sem að áfangar skarast. Þannig er hægt að

byrja á verkþáttum sem á að gera í næsta þætti í áfanganum sem er í gangi.

Gáttirnar eru þó enn til staðar til að ljúka áföngum og veita aðföng til næsta

áfanga. Þessi fljótanleiki helst í hendur við óskýru gáttirnar.

4. Skerpa (e. focus); Skerpa í ferlinu lýsir sér þannig að slæm verkefni eru síuð út

og aðföngum veitt til bestu verkefnanna. Notast er við áhrifaríkar aðferðir við

stjórnun verkefnaskráar, þar sem allri verkefnaskránni er stjórnað í stað þess

að hugsa aðeins um kosti þess verkefnis sem verið er að vinna við.

5. Örvun (e. facilitation); Til að innleiða áfanga og gátta ferli á árangursríkan

hátt þarf að hafa einhvern sem greiðir fyrir ferlinu og örvar það. Sá sem er í

þessu hlutverki, ferlastjórnandinn, er yfir ferlinu og sér til þess að það sé skil-

virkt og áhrifaríkt. Í stórum fyrirtækjum er þetta fullt starf. Ferlastjórnandinn

örvar ferlið t.d. með því að vera til staðar á fundum í gáttum og er eins konar

dómari sem fylgist með að farið sé eftir reglum og ákvarðanir teknar. Einnig

þjálfar ferlastjórnandinn verkefnateymin og athugar hvort lykilatriði séu til

staðar þegar þau eiga að vera það. Ferlastjórnandinn metur einnig árangur

ferlisins og sér til þess að stöðugar umbætur eigi sér stað.

6. Ævinlega grænt (e. forever green); Hér er átt við að áfanga og gátta ferlið

sé alltaf grænt þar sem það á stöðugt að endurnýja, endurhanna og bæta í

samræmi við þá reynslu og þekkingu sem aflað er með notkun þess.

Þrepaskipt gátta- og rýnilíkan (Karl Friðriksson)Karl Friðriksson er hagfræðingur og framkvæmdastjóri hjá Nýsköpunarmiðstöð Íslands.

Hann hefur í störfum sínum lagt áherslu á stefnumótun, vöruþróun og markaðsmál.

Hann hefur áratuga reynslu í starfrækslu vöruþróunarverkefna hjá Nýsköpunarmiðstöð


35

Íslands (áður Iðntæknistofnun) sem frá árinu 1988 hefur veitt fyrirtækjum faglegan og

fjárhagslegan stuðning á sviði vöruþróunar. Í bók sinni „Vöruþróun - Frá hugmynd að

árangri“ (Friðriksson, 2004) setur Karl fram þrepaskipt gátta- og rýniferli sem leiðir eins

og nafn bókarinnar gefur til kynna hugmynd að árangri. Farið er yfir ferlið í kaflanum

hér að neðan.

Mynd 12. Þrepaskipt gátta- og rýniferli.

Líkan Karls sem sjá má á mynd 12 á rætur að rekja til almennra kenninga sem

settar hafa verið fram á sviði vöruþróunar og verkefnastjórnunar. Með því að skoða

Framkvæmda- þrep

Hugmynda- þrep

Forathugunar- þrep

Skipulags- þrep

Skila- þrep

Gátt 1

Gátt 5

Gátt 3

Gátt 2

Gátt 4

MarkaðsrýniFramleiðslurýni

FjárhagsrýniHönnunarrýniUmhverfisrýni

MarkaðsrýniFramleiðslurýniFjárhagsrýniHönnunarrýniUmhverfisrýni



MarkaðsrýniFramleiðslurýniFjárhagsrýniHönnunarrýniUmhverfisrýni



Hætta

HættaHætta

Hætta

Verkbyrjun

Verklok


36

ferlið sést að uppbygging þess svipar til áfanga og gátta líkans Coopers. Líkanið byggir

á öguðum vinnubrögðum og leggur áherslu á þverfaglegt samstarf, sköpun og hröðun

úrlausnar hvort heldur um er að ræða hönnun, lausn einstakra tæknilegra atriða eða

Þrep Áhersluþættir

n Öflun hugmynda.n Skilgreining hugmynda.n Móta markmið hugmyndar.n Leggja drög að vöruhugtaki.

n Ná sem mestu út úr þeim aðföngum sem veitt eru til þróunarmála.

n Skapa rétt safn verkefna með því að velja réttu hugmyndirnar þannig að jafnvægi sé í verkefna-skrá.

n Meta forsendur verkefnis.n Afla upplýsinga.

n Góður undirbúningur leiðir af sér skilvirkari fram-kvæmdir.

n Verkefnastjórnun sem m.a. felur í sér ræs verkefnis, ákveða verkefnishóp, samskiptaleiðir, markmið, stjórnskipulag o.fl.

n Áætlanagerð: verkáætlun, tímaáætlun, kostnaðar-áætlun og fjármögnunaráætlun.

n Fylgja eftir áætlanagerð.n Tengja saman þarfir viðskiptavinarins og velja

lausn ir.n Hönnun, þróun og prófanir.n Framvindumælingar og samskipti við verkkaupa.n Fullgera framleiðslu-, þjónustu- og markaðs-

áætlanir.

n Koma vörunni á formlegan hátt til viðskiptavina.n Upplýsa starfsmenn og samstarfsaðila um hlutverk

og markmið vöru; þ.a. þeir séu í stakk búnir að kenna og sýna notkun vöru.

n Meta árangur vöruþróunarinnar.n Markaðsstjórnun; í því felst að framkvæma

markaðsáætlunina.

Hugmyndaþrep

Skipulagsþrep

Forathugunarþrep-að velja réttu verkefnin

Framkvæmdaþrep

Skilaþrep

Tafla 2. Þrep og áhersluþættir í þrepaskipta gátta- og rýniferlinu.


37

framleiðslu svo eitthvað sé nefnt. Ferlinu er skipt upp í þrep, gáttir og rýni. Hlutverk

gátta er það sama og í áfanga og gátta líkani Coopers, þ.e. að tryggja að ákveðin atriði

séu uppfyllt áður en haldið er áfram.

Rýni fer því fram í hverju þrepi þar sem ákveðin atriði eru rýnd eða skoðuð út

frá sjónarmiðum markaðar, framleiðslu, hönnunar, umhverfis og fjárhagslegra atriða.

Mismikil áhersla er þó lögð á atriðin eftir því um hvaða þrep ræðir.

Markmiðið með rýninni er að tengja saman þau ólíku svið sem að verkefn inu

koma og þekkingu þeirra. Segja má að rýnin sé sérstaða verklagsins umfram það sem

Cooper legg ur fram. Þannig má segja að ferlið sé ekki hefðbundið línulegt ferli þar

sem það byggir á þverfaglegri skörun og innleggi allra faggreina sem þurfa að koma að

þróun vara.

Þrep ferlisins eru 5, hugmyndaþrep, forathugunarþrep, skipulagsþrep, fram-

kvæmda þrep og skilaþrep. Í töflu 2 eru þrepin í ferlinu talin upp ásamt helstu áherslu-

þáttum hvers þreps.

Líkan Steven D. Eppinger og Karl T. UlrichEppinger er prófessor við MIT Sloan School of Management. Eppinger er sérfræðing ur

í vöruþróun og verkefnastjórnun og hafa rannsóknir hans lagt áherslu á að endurbæta

flókin vöruþróunarverkefni, eins og í bíla-, flugvéla- og tölvukerfaframleiðslu. Eppinger

hefur einnig mikla reynslu í því að skipuleggja vöruþróunarteymi hundruða starfs-

manna.

Karl T. Ulrich er prófessor við Wharton School of the University of Pennsylvania.

Ulrich hefur mikla reynslu af vöruþróun og hefur verið þátttakandi í vöruþróun fyrir

rúmlega 30 vörur og ferli. Hann hefur í kjölfar þessara verkefna fengið 18 einkaleyfi.

Eppinger og Ulrich skrifuðu í samvinnu bókina „Product Design and Development“

(Epp inger and Ulrich, 2004). Í bókinni sem leggur áherslu á vöruþróun áþreifanlegra

vara setja Eppinger og Ulrich fram líkan sem byggir á 6 þrepum. Þrepin og verkþætti

þeirra má sjá í töflu 3 á næstu síðu.

Samhæfð vöruþróunUndir lok sjöunda áratugarins var mótað líkan sem nefnt var samhæf vöruþróun (e.

integrated product development). Þeir sem stóðu að þessari þróun voru fræðimenn og

sérfræðingar aðallega frá Danmörku en í samstarfi við aðra aðila í Skandinavíu.

Fremstir meðal jafningja í þessum fræðum eru þeir M. Myrup Andreasen og Lars

Hein. Bók þeirra félaga frá árinu 2000, „Integrated Product Development“ fjallar á heil-


38

steyptan hátt um þróun vara frá hugmyndastigi og á markað. Upphafspunktur líkansins

er að þörf sé þekkt. Líkanið byggir síðan á að samhæfa mismunandi fagsvið á þróunar-

tímanum í gegnum fimm þrep.

Um er að ræða eftirfarandi þrep:

1. Þarfagreining

Þörf skilgreind og ákvörðun tekin um hvaða aðferðum á að beita til að mæta

henni.

Tafla 3. Þrep og verkþættir í líkani Eppinger og Ulrich.

Þrep Verkþættir

Þrep 1: Þróun hugmynda

n Stefna. n Afmarkanir. n Finna markaðstækifæri.n Skilgreina markað.n Afmarkanir.

n Greina þarfir viðskiptavina. n Skilgreina leiðandi notendur og samkeppnisvörur.n Arðsemi.n Velja hugmyndir líklegar til árangurs.

n Áætlanagerð fyrir vöru/vörulínu. n Skilgreina samsetningu vöru og undirkerfa. n Birgjar.

n Markaðsáætlun. n Eiginleikar íhluta.n Vélbúnaður.n Gæðaeftirlit á vöru.

n Áætlun fyrir markaðssetningu.n Frumgerðir.n Prófanir.n Lagfæringar.

n Lykil viðskiptavinir fá fyrstu framleiðslu.n Meta árangur.n Markaðssetning.

Þrep 2: Kerfishönnun

Þrep 3: Nákvæm hönnun

Þrep 4: Prófanir og lagfæringar

Þrep 5: Framleiðsluaukning

Þrep 0: Undirbúningur


39

2. Vörumótun

Á þessu stigi þróunarinnar er notagildi vörunnar kannað til að hægt sé að

frumhanna hana. Með því að frumhanna vöruna er hægt að ákveða fram-

leiðsluaðferð, gera framkvæmdaáætlun og að síðustu grófa arðsemisútreikn-

inga.

3. Vöruhönnun

Hér er meginmarkmiðið að finna vörunni form og sýna fram á að hún uppfylli

þær kröfur sem til hennar eru gerðar. Mikilvægt er að ákvarðanir um loka-

hönn un séu teknar í samvinnu við framleiðslu- og markaðssvið.

4. Undirbúningur framleiðslu

Ganga þarf úr skugga um að framleiðsla vörunnar sé möguleg. Þróun vörunn-

ar snýst nú fyrst og fremst um að aðlaga hana framleiðslukerfinu og mark-

aðnum.

5. Framkvæmd

Á þessu stigi er daglegur rekstur hafinn og eftirlit tekur við.

Í framangreindum þrepum á sér stað samhæfing markaðsþátta, vörumótunar eða

hönnunar og framleiðslu.

Mynd 13. Samhæfð vöruþróun í gegnum þrepin fimm.

Fjallað er nánar um þrepin í samhæfða vöruþróunarlíkaninu í bókinni „Vöruþróun

og markaðssókn” sem gefin var út af Iðntæknistofnun árið 1992. Þar birtist mynd 14 sem

Hönnunargæ

ði

Greining á þörf Þróun Gangsetning Dagleg framleiðsla/Sala

Þörf

Markaðsrannsóknir Sala

Hönnun / Þróun frumgerðar / Uppbygging

Gangsetning Framleiðsla


40

Hönnunargæði

Skilg

rein

ing

á þö

rf

Skilg

rein

ing

á af

urð

Skilg

rein

ing

og m

at a

ðfer

ða

Fora

thug

un

Könn

un

á no

tkun

Frum

hönn

un

Ákvö

rðun

fram

leið

sluað

ferð

ar

Fram

kvæ

mda

áætlu

nog

arð

sem

ismat

Val á

m

arka

ði

Fulln

aðar

hönn

un

Ákvö

rðun

um

fram

leið

slufy

rirko

mul

ag

Fjár

fest

inga

r og

�árm

ögnu

nará

ætlu

n

Und

irbún

ingu

r m

arka

ðsfæ

rslu

og

sölu

Próf

anir

og e

ndur

hönn

un

Und

irbún

ingu

r fra

mle

iðslu

Áætlu

n um

m

arka

ðsfæ

rslu

og

sölu

Sala

Aðlö

gun

afur

ðar

Fram

leið

sla

Mat

á á

rang

ri

Leit

að

þör

fÞa

rfag

rein

ing

Vöru

mót

unVö

ruhö

nnun

Und

irbú

ning

ur

fram

leið

slu

Fram

kvæ

md

Þörf

Mynd 14. Nánari útfærsla á líkaninu samhæfð vöruþróun.


41

er nánari útfærsla á líkaninu og gefur gott yfirlit yfir hversu heilsteypt það er. Bókin

„Vöruþróun og markaðssókn” var fyrst gefin út árið 1987 undir forystu Páls Kr. Pálssonar

fyrrverandi forstjóra Iðntæknistofnunar í samstarfi við Örn Daníel Jónsson, Guðlaug

Þorsteinsson og Ágúst Pétursson. Við upphaf mótunar á vöruþóunarverkefnum Iðn-

tæknistofnunar var tekið mið af þeim viðmiðunum sem fram koma í bókunum en eins

og fram hefur komið er þessi útgáfa meðal annars í tilefni 20 ára afmælis þessa vöruþró-

unarátaks sem hófst árið 1988.

FossalíkanFossalíkanið (e. waterfall model) er einfalt líkan sem talsvert var notað í vöruþróun og

þá sérstaklega í hugbúnaðarþróun. Royce setti á 8. áratug 20. aldar fram líkan sem hlaut

nafnið fossalíkanið (Jalote o.fl., 2004). Í fossalíkaninu reka þrepin hvert annað þannig

að ekki er hægt að fara á næsta þrep fyrr en þrepinu á undan er lokið. Þrepin sem um

ræðir eru oftast kröfugreining eða þarfgreining, hönnun, innleiðing, prófanir og við-

hald. Fossalíkanið varð þekkt í þessari einföldu mynd sinni þó svo Royce hafi bent á

þann annmarka þess að ítranir 8 þyrftu í raun að eiga sér stað milli einstakra þrepa. Í

hinu hefðbundna fossalíkani þar sem engar ítranir eiga sér stað þarf að gera ráð fyrir að

þarfirnar séu stöðugar í gegnum ferlið, þó svo að raunin sé yfirleitt önnur. Til að takast á

við þær breytingar sem verða á þörfum á meðan á verkefninu stendur hafa margir bætt

við ítrunum í fossalíkanið eins og Royce mælti með.

Ítrað fossalíkan

Fossalíkan með ítrunum

Kröfur Hönnun InnleiðingPrófanir Viðhald


Hluti vöruafhentur

Fullunnin vara


Kröfur

Hönnun

Innleiðing

Prófanir

Viðhald

Mynd 15. Fossalíkan með ítrunum og ítrað fossalíkan.

8 Ítrun er endurtekning.


42

Á mynd 15 má sjá ítrað fossalíkan þar sem ítrað er milli ákveðinna þrepa en einnig

hafa orðið til afbrigði fossalíkansins. Annað afbrigði er einnig sýnt á myndinni en þar er

hluti vöru afhentur eftir að farið hefur verið í gegnum fossalíkanið og svo er í raun byrjað

á fossalíkaninu aftur þegar unnið er að næsta hluta vörunnar.

Jafnframt hafa verið sett fram líkön þar sem þrepin í ítraða fossalíkaninu skarast

og er þá unnið samtímis að misjöfnum hlutum vörunnar. Ljóst er að ef hið hefðbundna

fossalíkan er notað verður hvert þrep að vera 100% rétt þar sem mjög dýrt er að fara til

baka í líkaninu.

Helstu kostir fossalíkansins eru hvað það er auðskiljanlegt og einfalt. Deildar-

skipting er einnig skýr og auðvelt er að hafa góða sýn yfir verkefnið og áætlanagerð er

einföld þar sem skýrt er hvar ábyrgðin liggur. Einfaldleikinn er jafnframt helsti ókost-

ur fossalíkansins þar sem ekki er tekið tillit til breytinga sem eiga sér stað á þörfum

viðskiptavina frá því að kröfur eru skilgreindar og þar til að varan er tilbúin til afhend-

ingar. Það er því dýrt að fara til baka í líkaninu hvort sem um ræðir tíma eða kostnað.

Fossalíkanið er línulegt og ljóst er að mörg önnur líkön sem komið hafa fram byggja á

þessari línulegu nálgun.

SpírallíkaniðBarry Boehm skrifaði árið 1988 greinina „A Spiral Model of Software Development and

Enhancement“ þar sem hann setti fram og skilgreindi spírallíkanið. Spírallíkanið sem sjá

má á mynd 16 hefur verið talsvert notað í hugbúnaðargeiranum og er ástæðan helst sú

að mikil áhersla er lögð á að búa til frumgerðir (e. prototypes).

Líkanið er í eðli sínu ítrunarferli þar sem ein frumgerð er notuð sem grunnur að

þróun næstu frumgerðar. Áhætta fylgir öllum verkefnum og mikilvægt er að geta stjórn-

að og greint áhættur í verkefnum. Spírallíkanið átti að fela í sér kosti annarra líkana og

koma í veg fyrir vandamál sem höfðu komið upp í öðrum aðferðum með því að beina

athyglinni að áhættugreiningu (Oriogun, 1999).

Allir hringir spíralsins innihalda sömu þrepin. Í upphafi á aðeins að skilgreina

það sem mestu máli skiptir, innleiða það og fá viðbrögð notenda og/eða viðskiptavina.

Þá hefur einum hring spíralsins verið lokið; þegar næsti hringur spíralsins hefst á að

gera það sama og áður; að skilgreina fleiri atriði, innleiða þau, fá álit og svo koll af kolli.

Þannig eykst skuldbinding við verkefnið eftir því sem hringir spíralsins verða fleiri. Ásar

líkansins sýna vel hvernig skuldbinding þátttakenda eykst við hvern hring spíralsins

ásamt kostnaði.

Hver hringur byrjar með því að ákvarða eftirfarandi:


43

n Markmið og nákvæmar skilgreiningar á þeim hluta vörunnar sem verið er að

vinna.

n Hvaða möguleikar eru við innleiðingu þessa hlutar, hönnun X, hönnun Y,

endur nýta, kaupa o.s.frv.

n Skorður sem settar eru varðandi kostnað, áætlun, viðmót o.þ.h.

Þegar búið er að skilgreina ofangreind atriði þarf að meta þá möguleika sem eru í

stöðunni. Oft á tíðum koma fram ýmsir óvissuþættir þegar verið er að meta möguleikana

og því mikilvægt að nota tæki og tól áhættugreiningar til að komast að góðri niðurstöðu.

Þegar niðurstöður áhættugreiningar liggja fyrir er hafist handa við að skipuleggja næstu

skref. Þegar þeirri skipulagningu er lokið er ljóst hvað þarf til þess að halda verkefninu

áfram og hversu mikillar skuldbindingar það krefst. Hverjum hring spíralsins lýkur svo

með rýni helstu stjórnenda verkefnisins á því sem gert var í hringnum.

Mynd 16. Spírallíkanið, ítrunarferli þar sem búnar eru til stöðugt fullkomnari frumgerðir uns endanleg útgáfa vörunnar hefur litið dagsins ljós.

Meta möguleika, koma auga á og ráða

fram úr áhættu

Þróa, sannreyna næsta stig

Ákvarða markmið, möguleika og skorður

Skipuleggja næstafasa

Áhættu-greining

ÞarfagreiningÁætla æviskeið

Þróunaráætlun

Samþætting og prófunaráætlun

Samþætting og prófanir

Viðtöku-prófanirInnleiðing

Sannreyna hönnun

Sannreyna þar�r

Þar�r hugbúnaðar

Hönnun hugbúnaðar

Nákvæm hönnun

Eininga-prófanir

Kóði

Hugmyndin

Áhættu-greining

Áhættu-greining

Áhættu-greining

Frum-gerð 1

Frumgerð 2

Frumgerð 3

Hermun, módel, viðmið

Notkunarhæf frumgerð

Framvinda

Kost

naðu

r

Skuldbinding

ÞátttakaRýni


44

Aðferðafræði Eric Von HippelEric Von Hippel er hagfræðingur og prófessor í nýsköpunarstjórnun og frumkvöðla-

starfsemi við Sloan School of Management, MIT. Hann er þekktastur fyrir kenningu

sína um nýsköpun notenda (e. user innovation), þar sem hann fjallar um að notendur

en ekki framleiðendur séu ábyrgir fyrir miklum hluta af nýjum vörum. Þessi hluti byggir

að miklu leyti á bók Hippel „Democratizing Innovations“ (Hippel, 2005). Í hugum flestra

eru nýjar vörur þróaðar af framleiðendum 9 og þegar vara uppfyllir ekki einhverja þörf

þá eru flestir sem hugsa að „þeir“, en ekki við, ættu að framleiða vöruna þannig að

hún uppfylli þessa þörf. Það að framleiðendur þrói vöruna er hin hefðbundna hugsun

í vöruþróun sem verið hefur ráðandi. Framleiðendur nota einkaleyfi, höfundarétt og

fleira til að koma í veg fyrir að aðrir geti hagnast af því sem þeir eru búnir að þróa. Í

þessu hefð bundna líkani er eina hlutverk notenda að hafa þarfir sem framleiðendur

bera kennsl á og reyna að uppfylla með því að hanna og framleiða vöru. Í nútímanum

eru hins vegar notendur 10 gjarnan á undan framleiðendum að þróa vörur og er hluti

notenda í vöruþróun sífellt að aukast. Flestir framleiðendur gera ráð fyrir að þarfir not-

enda séu einsleitar og þróa vörur þannig að þarfir sem flestra notenda séu uppfylltar.

Notendur hafa þó ekki einsleitar þarfir og þó að meirihluti noti vöru framleiðanda án

aðlagana þá eru margir notendur sem hafa þarfir sem ekki eru uppfylltar. Sumir þessara

notenda gera sjálfir smá breytingar á vörunni eða búa til nýja þannig að hún uppfyllir

þarfir þeirra betur. Þessir notendur eru yfirleitt leiðandi notendur (e. lead users). Vörur

sem leiðandi notendur hafa þróað eru oft undirstaða vara sem eru settar á markað.

Leiðandi notendur eru notendur sem hafa tvö einkenni:

n Þeir notendur sem eru leiðandi í markaðsþróun og finna fyrr en aðrir notend-

ur fyrir þörfum sem ekki eru uppfylltar.

n Þeir sjá fyrir mikinn ávinning ef lausn fæst sem mætir óuppfylltum þörfum

þeirra og eru því líklegir til að þróa sjálfir.

Framleiðendur og notendur hafa mismunandi upplýsingar við vöruþróun sína og

því eru vörur þeirra oft ólíkar. Við vöruþróun þarf að hafa tvenns konar upplýsingar til

að eiga möguleika á að ná árangri. Notendur gefa upplýsingar um þarfir og hvernig vara

er notuð, en framleiðendur veita upplýsingar um almennu lausnina. Það er oft erfitt að

koma þessum tvennum upplýsingum saman. Upplýsingarnar um þarfir og upplýsing-

arnar um lausnina eru oft mjög „límkenndar“ (e. sticky) þar sem dýrt er að færa upp-

lýsingarnar þaðan sem þær eru upprunalega. Notendur hafa því meiri upplýsingar um

9 Framleiðendur eru þeir sem gera ráð fyrir að hljóta ávinning af því að selja vöru.10 Notendur eru fyrirtækið eða einstaklingar sem gera ráð fyrir að ávinningur hljótist af því að nota vöru.


45

þarfir sínar heldur en framleiðendur og framleiðendur meiri upplýsingar um lausnina

heldur en notendur. Þegar upplýsingar eru „límkenndar“ þá er frekar stuðst við upplýs-

ingar sem þegar eru til staðar og því verða vörur sem framleiðendur og notendur þróa

oft ólíkar (Hippel, 1994). Notendur þróa frekar vörur með nýja virkni sem krefst mikilla

upplýsinga um þarfir notenda og hvernig vara er notuð. Framleiðendur aftur á móti þróa

vörur sem eru viðbætur við þekktar þarfir og þurfa til þess mikla þekkingu á lausninni

sjálfri. Rannsóknir hafa sýnt að nýjar og breyttar vörur sem þróaðar eru af notendum

eru oft birtar fúslega (e. freely revealed) sem þýðir að eignaréttindum er afsalað og aðrir

notendur geta notað vöruna sér að kostnaðarlausu. Þetta er oft gert þar sem margir vita

sömu hlutina og líklegt er að einhvers staðar sé verið að vinna að sama hlut. Einnig

með því að birta upplýsingar fúslega er mögulegt að fá athugasemdir og viðbætur sem

allir hagnast á. Samfélög um nýsköpun og vöruþróun hafa skapast á Netinu þar sem

auðvelt er að nálgast og deila upplýsingum. Ókeypis hugbúnaður sem fæst á Netinu

er gott dæmi um eitt af þeim samfélögum sem hafa skapast. Hin hefðbunda leið við

vöruþróun, að framleiðendur þrói vöru þar sem fáir aðilar hafa dýr aðföng sem þarf til

vöruþróunar, er mikið afkasta minni en að notendur þrói vöru. Vöruþróunin er því oft

kostnaðarsöm þar sem erfitt er að veita réttum aðilum með réttu upplýsingarnar rétt

aðföng á réttum tíma. En geta notenda til að þróa vörur er stöðugt að aukast þar sem

tölvur, hugbúnaður og annar vélbúnaður auðveldar aðgang að verkfærum, aðferðum og

öðru sem þarf til. Þannig er hægt að minnka kostnað við vöruþróun og dreifa aðföngum

betur. Þessi þróun er þegar hafin og má sjá hana greinilega í hugbúnaðargeiranum.

Þegar um áþreifanlega vöru er að ræða er mögulegt að þróunin verði þannig að þróun

notenda komi í stað hins hefðbunda líkans, en ljóst er að framleiðslan sjálf verður hjá

framleiðendum vegna þess hversu umfangsmikil hún er. Hippel hefur sett fram 3 leiðir

fyrir framleiðendur til að bregðast við þessari þróun:

n Framleiða og markaðssetja vörur þróaðar af notendum og/eða bjóða sérsmíði

til einstakra notenda.

n Selja pakka af þróunar- og hönnunarverkfærum og/eða stýrikerfi sem

auðveldar notendum að þróa vörur.

n Selja vörur sem eru mótsvar við því sem notendur þróa.

Gæði eru samkvæmt skilgreiningu hér að framan; að hvaða marki kröfur notenda

eru uppfylltar. Kenning Hippel um að notendur þrói vörur (og þá sérstaklega leiðandi

notendur) byggir inn gæði í vörur þar sem notendur eru að þróa vörur til að uppfylla sínar

kröfur. Kenningar Hippel hafa verið settar fram í tengslum við hugbúnaðargeirann og

ættu hugbúnaðarfyrirtæki að hafa þær í huga þegar þau vinna að vöruþróunarferli sínu.


46

Design Structure Matrix (DSM)DSM, á íslensku venslafylki, er aðferðafræði sem þróuð hefur verið til verkefnastjórn-

unar í flóknum vöruþróunarverkefnum. Almennt er litið á greinina „The Design Structure

System: A Method for Managing the Design of Complex System“ (Steward,1981) sem upp-

haf venslafylkjagreiningar þar sem fræðin eru í þeirri grein sett fram í heild sinni. DSM

aðferðin hefur verið þróuð frekar síðan þá og m.a. af Eppinger sem skrifaði um notkun

hennar við verkefnastjórnun í greininni „Model-based Approaches to Managing Concur-

rent Engineering“ (Eppinger, 1991).

Almennt má nota aðferðina til að greina mjög fjölbreytta hluti eins og hversu

langan tíma verkefnið tekur, til að lágmarka neikvæðar ítranalykkjur og til að draga úr

áhættu í verkefnum. „Applying the Design Structure Matrix to System Decomposition and

Integration Problems: A Review and New Directions“ (Browning, 2001) er gott yfirlit yfir

stöðu aðferðafræðinnar og notkunarmöguleika, en aðferðin er mest notuð fyrir vörur,

ferli og skipuheildir (e. products, processes, organizations).

Aðferðin byggist á því að setja upp ferningslagafylki með venslum milli kerfis-

hluta, hvort sem um er að ræða íhluti, verkþætti, ferli, teymi eða önnur viðfangsefni.

Vensl sem venjulega eru táknuð með örvum milli kassa í flæðiriti eru sett upp í fernings-

laga fylki. Á mynd 17 má sjá hvernig vensl eru táknuð á hefðbundnu flæðiriti og sam-

bærilega framsetningu í venslafylki. Vensl eru táknuð með því að setja stak i,k = x í fylkið

þar sem hlutur i er háður hlut k. Geyma má frekari upplýsingar um tegundir venslanna

með því að nota mismunandi tákn (t.d. 1, 2, 3, ...). Vensl geta verið þrenns konar: sam-

hliða, í röð og tvinnuð.

Mynd 17. Tegundir vensla sem notuð eru í DSM.

AB

A

BBA

AB

A BAB

A

x xx

BAB

A B

Samhliða (e. parallel)

Í röð (e. sequential)

Tvinnaðir (e. coupled)


47

Þegar n-hlutir eru settir á báða ása venslafylkisins verður úr n2 fylki eins og sjá

má á mynd 18.

Vensl eru annars vegar undir hornalínu og tákna þá flæði upplýsinga áfram í ferl-

inu (e. feedforward) og yfir hornalínu hins vegar og tákna þá flæði upplýsinga til baka

(e. feedback). Þegar flæði upplýsinga er til baka verða til lykkjur, en túlkun þeirra fer eftir

viðfangsefni greiningarinnar.

Til að útskýra betur vensl má t.d líta á A-N sem verkþætti og skoða verkþátt C.

Ef lesið er eftir línunni sést að A og B eru ílög í C, (þ.e. verkþáttum A og verður að vera

lokið til að C geti hafist þar sem C þarf upplýsingar frá þeim). Þegar lesið er eftir dálki

sést að C er ílag í D, E, F og G.

Mynd 18. Dæmi um venslafylki.

Taka við skilgreiningu

VERKÞÆTTIR A B C D E F G H I J K L M N

Skilgreinahugmynd

Hanna endanlega gerð

Hanna framleiðslutæki

Kaupaframleiðslutæki

Fyrsta framleiðsla

Hanna mót

Smíða mót

Aðlaga mót

Fá vottuná hylki

Prófafrumgerð

Framleiðafrumgerð

Hanna frumgerð hylkis

Þróa prófunarferli

A A

B X B

C XX C

D X D

E X X X E

F X X X F

G X X X X G X X

H X X X X XH

XI X I

J JXXX

K X K

L LXXX

M MXX

N NXXX


48

Eins og kom fram byggist DSM aðferðin á því að setja upp ferningslagafylki með

venslum milli kerfishluta og greina svo fylkið. Gagnasöfnun eða upplýsingaöflun er því

mjög mikilvæg í aðferðinni, því venslafylkið stendur og fellur með áreiðanleika þeirra

upplýsinga sem safnað er. Skrefin í upplýsingaöfluninni má taka saman sem hér segir:

1. Viðtöl við sérfræðinga og stjórnendur.

2. Listi eininga útbúinn.

3. Sérfræðingur eða „eigandi“ einingar er spurður um ílag og frálag. Venjulega er

betra að leggja áherslu á ílag, því menn vita betur hvers þeir þarfnast en hvers

aðrir þarfnast frá þeim.

4. Merkingar settar í fylkið fyrir hver vensl.

5. Viðtöl við sérfræðinga og stjórnendur til að staðfesta einingar og vensl.

Þegar þessu er lokið þarf að taka sérstaklega á stöðum þar sem ferlið getur mis-

tekist, t.d. hvaða upplýsingaflæði er hætt við villum, hvaða framkvæmdir kunna að mis-

takast, o.s.frv. sem senda okkur til baka (upp ásinn) í fylkinu. Þessar lykkjur koma inn

fyrir ofan hornalínuna og kalla á endurtekningu í allri þróun og því er almennt æskilegt

að lágmarka fjölda þeirra og tíma. Þetta er gert með greiningu og endurröðun á vensla-

fylkinu (e. partitioning, sequencing). Með endurröðuninni má leggja til breytingar á

framkvæmdaferlinu, skipulagi teyma o.s.frv. Margs konar algrím (e. algorithm) eru til

greiningar og endurröðunar venslafylkja, t.d. má nota almenn klösunaralgrím, en einfalt

endurröð unar algrím er eftirfarandi:

1. Finnið auðar línur og færið efst.

2. Finnið auða dálka og færið út í enda.

3. Finnið næstu lykkju, fellið hana saman í yfireiningu (til verður auð lína/dálkur)

og raðið eins og í skrefum 1 og 2.

4. Endurtakið skref 1-3 þar til öllum línum og lykkjum hefur verið raðað.

Lykkjur má finna með því að rekja sig í gegnum vensl milli eininga þar til komið

er að sömu einingu aftur og byrjað var á. Önnur aðferð er að margfalda fylkið með sjálfu

sér m-sinnum. Þá eru m-skrefa lykkjur (þar sem endað er á sömu einingu eftir m-skref)

þær sem ekki hafa 0 á hornalínunni. Þessum aðferðum verður ekki lýst nánar en frekari

upplýsingar má finna á www.dsmweb.org. Þegar endurröðun er lokið eru yfirleitt ennþá

fjölmörg vensl fyrir ofan hornalínu. Ef þau eru „nægilega“ nálægt hornalínunni eða líta

má á þau sem eðlilegan hlut í hönnunarferlinu eru þau látin vera og dreginn er fern-

ingur utan um viðkomandi klasa, sem þá táknar lykkjuna. Öll vensl innan ferningsins

eru hluti af sama klasa. Ef venslin eru langt frá hornalínunni þýðir það að ítrunin sendir

okkur langt aftur í ferlið. Ef viðkomandi venslum væri sleppt minnkar lykkjan verulega;


49

því getum við „rifið“ venslin og gert að rifrildi (e. tear mark). Rökin fyrir slíku eru að

rifrildið sé hluti af stærri lykkju sem við viljum ekki endurtaka jafn oft og minni lykkjuna,

sem þá er „ítrun í ítrun“. Á rifrildum má einnig taka með því að giska á upplýsingarnar

sem vantar eða gera ráð fyrir ákveðnum gildum, eða með því hreinlega að líta á þær sem

lærdóm fyrir næsta skipti (e. generational learning). Ítranir eru eins og af þessu má ráða

af tvennum toga, viðbúnar og óviðbúnar. Í hönnun er t.d. eðlilegt og æskilegt að ítra

mikilvæga hluta ferlisins og því eru viðbúnar ítranir yfirleitt hluti af ferlinu. Ástæðan er

sú að ná þarf viðkomandi einingu eins góðri og hægt er, eða endanlegri hönnun hennar,

áður en hægt er að halda ferlinu áfram. Þessar ítranir eru því „góðar“ en ekki er endilega

ljóst hversu oft þarf að fara í gegnum hverja lykkju og ætti því að greiða fyrir framkvæmd

þeirra. Í öllum verkefnum geta komið upp ófyrirséð vandamál, mistök, misskilningur og

svo framvegis. Gjarnan koma vandamál upp í þeim hlutum sem taldir voru pottþéttir í

byrjun ferlisins frekar en þeim hlutum sem áhyggjur voru hafðar af í byrjun. Á þessum

mögulegu „slæmu“ ítrunum ætti að taka með áhættustjórnun.

DFSS og 6 sigmaSix Sigma hönnun (e. Design for six sigma) eða það sem vísað verður til í textanum

með skammstöfuninni DFSS, er nálgun í vöruþróun sem sprottin er úr gæðastjórnun

og bygg ir á því að afhenta rétta vöru, á réttum tíma og á réttu verði (Evans and Lindsay,

2005). Til að skilgreina DFSS er nauðsynlegt að víkja fyrst í stuttu máli að aðferðafræð-

inni „Six Sigma“ eða 6 sigma eins og hún verður framvegis nefnd í þessu riti.

6 sigma ber að skoða í samhengi við gæðastjórnun sem fræðigrein. 6 sigma er í

raun aðferðafræði í umbótastarfi skipulagsheilda þar sem stöðugt er sóst eftir betri og

betri árangri. Heiti aðferðafræðinnar vísar í tölfræði þar sem sigma merkir staðalfrávik. 6

sigma er í raun vel skilgreind aðferð í umbótastarfi sem byggir á nokkrum afmörkuðum

þrepum sem í heild mynda samhangandi ferli sem skipuheildir geta beitt í umbótastarfi

sínu. Til viðbótar í þessum þrepum er notast við margvísleg tæki og tól gæðastjórn-

unar, m.a. til að safna saman upplýsingum, greina þær, finna samhengi og leita lausna á

vandamálum. 6 sigma táknar að ekki séu fleiri gallar en 3,4 á hverja milljón framleiddra

eininga.

Motorola setti fyrst fram 6 sigma árið 1987. Motorola hefur verið leiðandi fyrir-

tæki í gæðastjórnun og fékk fyrirtækið hin virtu Malcom Baldrige gæðaverðlaun í

Bandaríkjunum fyrst fyrirtækja, árið 1987. Verðlaunin fékk Motorola fyrir að byggja á

stjórnkerfi sem leggur væntingar og ánægju viðskiptavina til grundvallar í allri þróun

og framleiðslu sinni. Þessu nær Motorola fram með fyrirbyggjandi starfi, gæðastýringu


50

og öflugu umbótastarfi þar sem stöðugt er reynt að ná betri árangri, til dæmis með því

að draga úr breytileika í framleiðsluferlum. Hjá Motorola var sett fram hugtakið færni

ferlis (e. process capability) sem er hlutfall á milli krafna viðskiptavinarins og breytileika

í ferli (Folaron, 2003). Eftir því sem breytileiki framleiðsluferlisins er minni eykst færni

ferlisins og líkurnar minnka á því að ferlið skili niðurstöðum sem standast ekki kröfur

viðskiptavinarins. Sem dæmi má nefna að 1 sigma ferli skilar í einungis 31% tilvika

niðurstöðu sem er innan viðmiða viðskiptavinar. Slík fyrirtæki eru ekki líkleg til langlífis.

Í 3 sigma ferli er sama hlutfall orðið rúmlega 93%. Eins og fyrr segir þá þarf ferli sem telst

6 sigma ferli að ná hlutfallinu 99,99966% og í slíku ferli eru því einungis 3,4 af milljón

framleiddum einingum utan viðmiða viðskiptavinarins.

Svo mikil færni næst ekki nema með öflugu umbótastarfi þar sem miklum tíma

er varið til að þjálfa starfsfólk og koma upp og viðhalda réttu umhverfi fyrir framleiðslu

eða veitingu þjónustu. Þjálfun fólks og markvisst stjórnskipulag eru lykilatriði og eitt

af megineinkennum 6 sigma eru hlutverkin svartbeltungur (e. black belt) og grænbelt-

ungur (e. green belt). Þetta eru þeir sem stjórna og leiða umbótastarf innan 6 sigma

fyrirtækis. Svartbeltungar eru í fullu starfi við að leiða umbótaverkefni en grænbeltungar

eru oft verkefniseigendur eða þátttakendur í verkefnum, ásamt öðrum störfum sem þeir

sinna. Á bak við ofangreind hlutverk eru mikil þjálfun sem einstaklingarnir þurfa að

ganga í gegnum áður en þeir taka að sér hlutverkin.

Umbótastarfi í 6 sigma má lýsa með DMAIC ferlinu. D (e. Define) er skilgreiningar-

skeið þar sem vandamálið sem glíma á við er skilgreint. M (e. Measure) er mæliskeið þar

sem viðfangsefnið er skoðað og mælt svo áreiðanleg gögn séu til staðar. A (e. Analyze) er

greiningarskeið þar sem gögn sem safnað hefur verið eru notuð til að komast að rótum

vandans. I (Improve) er endurbótaskeið þar sem gerðar eru nauðsynlegar breytingar á

ferlinu til að eyða sóun og göllum, draga úr kostnaði og komast nær óskum viðskipta-

vinarins með öllum tiltækum ráðum. C (e. Control) er skeið eftirfylgni þar sem séð er til

þess að umbætur sem innleiddar voru haldist í sessi.

H va ð e r D F S S ?

6 sigma miðast við að draga úr breytileika í fyrirliggjandi framleiðsluferlum og auka

færni þeirra þannig að þau ráði betur við að skila niðurstöðum sem eru innan viðmið-

unarmarka viðskiptavinanna. DFSS er afbrigði af þessari hugmyndafræði þar sem

áherslan er á vöruþróun. Cooper (2001) hélt því fram að einungis 60% af vörum sem

eru markaðssettar nái í raun tilætluðum árangri. Ennfremur að fyrir hverjar sjö vöruhug-

myndir komist einungis fjórar á þróunarstig og einungis ein nái alla leið í gegnum


51

vöruþróun og nái árangri. Gryna (2007) bendir á að fyrir tæknilegar vörur gildi að 40%

vandamála við notkun varanna megi rekja til vöruþróunarferlisins. Jafnframt er bent á

að vond vöruþróun sé sjaldnast einangrað tilvik heldur afleiðing af óskilvirku vöruþró-

unarferli. Með hliðsjón af gæðastiga Péturs Maack sem sjá má á mynd 2 sést hvernig

vanda mál sem tengjast þróun vöru geta orðið þess valdandi með beinum og óbeinum

hætti að hún verði á endanum óhæf til notkunar. Þetta getur gerst með því að upplýs-

ingar um hinar raunverulegu óskir viðskiptavinar tapast í sjálfu vöruþróunarferlinu eða

að mistök séu gerð á hönnunarstigi og farið á svig við grundvallarlögmál. Einnig getur

þetta gerst þannig að hin endanlega vara sé of sérhæfð og nýtist við of þröngar og sér-

stakar aðstæður þegar til á að taka.

Meginforsenda DFSS er því sú að til að auka árangur í vöruþróun þurfi að

beina sjónum að ferlum vöruþróunar, greina þau og endurbæta til að þau skili betri

niðurstöðum. DFSS grundvallast á að beita almennri hugmyndafræði 6 sigma - eins og

henni var lýst hér að framan - á vöruþróunarferli. DFSS er því aðferðafræði sem miðast

við að draga úr breytileika í vöruþróunarferlum og auka þannig færni þeirra.

H e l s t u á f a n g a r D F S S

Þegar umbótaferli 6 sigma er beitt á vöruþróunarferli er það aðlagað til að taka tillit til

sérkenna vöruþróunar. Þá verður til nýtt ferli sem nefnt er DMADV. Ferlið var fyrst sett

fram af Hahn (2000) en DMADV stendur fyrir fimm þrep, sjá mynd 19. Hér er byggt á

framsetningu Gryna (2007).

Þrep DFSS eru sem hér segir:

n Skilgreina - Define (D). Hér fer fram skilgreining á vöru sem á að þróa. Settur

er saman verkefnishópur og verkefnisáætlun er tekin saman. Hér eru lagðar

mikilvægustu línur verkefnisins, markmiðin, skilgreiningin og verkáætlunin.

Hinar viðskiptalegu forsendur - þ.e. sjálft viðskiptatækifæri (e. business case)

verkefnisins er sett fram. Svartbeltungur er skipaður til að leiða verkefnið.

Á bak við hann er bakhjarl, einstaklingur úr stjórnendahópnum sem hefur

viðskiptalega hagsmuni í verkefninu.

n Mæla - Measure (M). Rannsóknir og mælingar til að skilja betur þarfir

viðskiptavina - VOC (e. Voice of Customer) og aðrar þarfir sem taka þarf til

greina fara fram á þessu þrepi. Lykilatriðið hér er að finna þau atriði sem eru

krítísk hvað varðar væntingar viðskiptavina og forgangsraða þeim. Hér getur


52

verið þörf á markaðsrannsóknum af ýmsu tagi. Þegar almennar upplýsingar

um þarfir viðskiptavina og aðrar þarfir liggja fyrir er þeim varpað yfir í þætti

sem hægt er að vinna með í sjálfri hönnuninni. Slíkir þættir eru nefndir CTQ

DFS

S -

þre

paðfe

rðafr

æði

Sann

reyn

ing

(V)

Skilg

rein

t ver

kefn

iRe

ynda

r tei

knin

gar

og g

ögn

Enda

nleg

yfir

lits-

tafla

hön

nuna

r

Áætlu

n um

stýr

ingu

Fullg

ildin

g

Skila

mat

Líkan

gerð

og

/eða

her

mun

Besta

ðir

(e. o

ptim

ized

)hö

nnun

arþæ

ttir

Sann

reyn

ing

hönn

unar

Gre

inin

g á

árei

ðanl

eika

Nák

væm

hön

nun

Uppf

ærð

yfir

lits-

tafla

hön

nuna

r

Nok

krir

valm

ögule

ikar

hönn

unar

Gre

inin

g á

völd

umm

ögule

ika

Fram

setn

ing

nákv

æm

rahö

nnun

arfo

rsend

na

Valin

n m

ögule

iki

Verk

efni

sáæ

tlun

Viðs

kipta

tækif

æri

Stjó

rnsk

ipula

g ve

rkef

nis

Yfirl

itsta

fla h

önnu

nar

Forg

angs

listi

yfir

þarfi

r (VO

C)

Forg

angs

listi

yfir

kríti

ska

gæða

þætti

Mat

á n

úver

andi

fram

mist

öðu

Skilg

rein

ing

(D)

Mæ

ling

(M)

Gre

inin

g(A

)H

önnu

n(D

)

Mynd 19. Helstu þrep DFSS aðferðafræðinnar og afurðir í hverju þrepi.


53

stikar (e. critical to quality). Ef vöruþróunin byggir á fyrirliggjandi vöru þarf

að gera stöðumat á núverandi frammistöðu vörunnar og framleiðsluferlisins.

Loks er gerð yfirlitstafla hönnunar (e. design scorecard) sem heldur utan um

vöruþróunarferlið. Unnið er með yfirlitstöfluna í gegnum öll þau skref sem á

eftir koma.

n Greina - Analyze (A). Settar eru fram nokkrar leiðir sem fara má við hönn-

unina; tiltekin leið er valin og leitast er við að greina að hversu vel hönnunin

getur komið til móts við þarfirnar. Í upphafi er unnið með CTQ stikana og

settar fram nokkrar almennar hugmyndir að lausnum sem uppfylla þau skil-

yrði. Lausnirnar eru skoðaðar og bornar saman og ein þeirra er valin til frekari

úrvinnslu. Þegar sú niðurstaða liggur fyrir er gerð lokagreining á hinni völdu

lausn og skilar hún þeim hönnunarforsendum sem nauðsynlegar eru til að

hægt sé að leggja út í fullnaðarhönnun vörunnar.

n Hanna - Design (D). Á grundvelli ítarlegra hönnunarforsendna úr næsta skrefi

á undan fer hér fram nákvæm hönnun á vörunni sem er til þess fallin að koma

til móts við hinar upphaflegu kröfur. Sem liður í þessari nákvæmu hönnun

þarf trúlega að gera tilraunir til að kanna áhrif mismunandi hönnunarstærða

á hina krítísku gæðastika og finna bestu lausn. Slíkar tilraunir má undirbúa

með sérstakri aðferðafræði - DOE (e. Design of Experiment). Liður í þessu

þrepi er að skoða hversu hæf varan er til framleiðslu - DFM (e. Design for

Manufacturing) og til samsetningar - DFA (e. Design for Assembly) og skoða

áreiðanleika og viðhaldhæfni og fleiri gæðaeiginleika. Hluti af hönnunarþrepi

er að sannreyna hönnunina - DVT (e. Design Verification Test) með hermun-

um, frumgerðum og/eða prófunum. Yfirlitstafla hönnunar er uppfærð.

n Sannreyna - Verify (V). Hér er gengið úr skugga um að hægt sé að framleiða

vöruna og stigin eru skref til að undirbúa framleiðsluna og framleiðslustýring-

una. Margvíslegar prófanir á hönnuninni eru framkvæmdar, niðurstöður eru

rýndar og breytingar gerðar á henni ef þörf krefur. Reyndarteikningar og

reynd argögn eru tekin saman. Lokaniðurstöður eru færðar inn í yfirlitstöflu

hönnunar og gerð er lokaskýrsla - skilamat (e. final report) verkefnisins.

Rétt eins og 6 sigma aðferðafræðin er DFSS grundvölluð á margvíslegum grein-

ingar- og úrvinnslutólum sem nýtast í þrepum DFSS. Oft er um að ræða hefðbundin

verkfæri gæðastjórnunar en sum þeirra eru þó sérhæfð til að nýta við framsetningu á

hönnunarforsendum og úrvinnslu þeirra. Mynd 20. er byggð á upplýsingum frá Yang og

ElHaik (2003) og gefur yfirlit yfir nokkur verkfæri DFSS.


54

Mynd 20. Verkfæri og aðferðir við notkun DFSS.

Í þessum stutta texta er ekki hægt að gefa heildstætt yfirlit yfir öll þau verkfæri

DFSS sem talin eru upp í mynd 20. Þess í stað verður vikið í fáum orðum að völdum

verkfærum.

DFS

S -

nok

kur

tól

Sann

reyn

ing

(V)

Verk

áætlu

nFM

EA

Mat

áfæ

rni f

erla

DOE

Poka

-yoke

Þjál

fun

Herm

un

DOE

Tagu

chi a

ðfer

ð

Stað

setn

ing

gæða

- ei

ginl

eika

- Q

FD

Axin

omia

l des

ign

FMEA

Herm

un

Desig

n fo

r X

Robu

st de

sign

Hönn

unar

rýni

TRIZ

Stjó

rnsk

ipula

g

Sam

skip

taáæ

tlun

QFD

Mar

kaðs

rann

sókn

ir

Kano

-gre

inin

g

Áhæ

ttugr

eini

ng

Skilg

rein

ing

(D)

Mæ

ling

(M)

Gre

inin

g(A

)H

önnu

n(D

)


55

Verkáætlun, stjórnskipulag og samskiptaáætlun eru verkfæri klassískrar verk-

efnastjórnunar og endurspegla nokkra mikilvæga þætti verkefnisáætlunar. Fyrr í þessari

bók var stuttlega fjallað um þrjár helstu víddir verkefnastjórnunar, tæknivídd, atferlisvídd

og bakgrunnsvídd. Segja má að gerð verkefnisáætlunar grundvallist á tæknivídd inni

en hún er þó einnig háð hinum víddunum tveimur. Verkáætlun endurspeglar sundur-

liðun verkefnis í verkþætti og verkferli, innbyrðis samhengi þeirra og hún kristallast í

heildstæðri tímaáætlun verkefnis sem oft er sett fram í formi bjálkarits (e. Gantt chart).

Stjórnskipulag verkefnis er framsetning á hlutverka- og ábyrgðarskiptingu og sam-

skiptaáætlun geymir m.a. áætlun um fundi í verkefninu, hverjir skuli funda og hve ört.

QFD (e. Quality Function Deployment) er aðferð til að tryggja að rödd viðskipta-

vinarins (e. Voice of Customer) sé höfð til hliðsjónar í vöruþróuninni. QFD er á íslensku

nefnt staðsetning gæðaeiginleika eða gæðahúsið og hún gengur út að varpa almennum

þörfum viðskiptavina yfir í tæknileg einkenni vöru eða framleiðsluferla sem vinna má með

í sjálfri hönnuninni. Þetta má útskýra með myndrænum hætti eins og mynd 21 sýnir.

Eiginleikarvöru

Þarfi

r vi

ðski

ptav

ina

Eiginleikarferlis

Eigi

nlei

kar

vöru

Eiginleikarferlisstýringar

Eigi

nlei

kar

ferli

s

Mynd 21. Staðsetning gæðaeiginleika eða gæðahúsið.

Efst til vinstri er búin til samsvörun milli þarfa viðskiptavinanna og tæknilegra

eiginleika vörunnar. Þarfir viðskiptavinanna eru settar fram með almennum hætti, til


56

dæmis má taka hönnun á sjálfvirkri kaffivél. Viðskiptavinurinn vill að vélin skili tilteknu

magni af kaffi, á stuttum tíma, að það brenni ekki og að það bragðist vel. Þessar þarfir

eru raðir í myndinni. Dæmi um tæknilega vörueiginleika eru stærð vélarinnar, afl, form,

hvort hún er með sjálfvirkum rofa, svo nokkur dæmi séu tekin. Þessir eiginleikar eru

dálkar í myndinni. Aðferðin finnur samhengi á milli hinna almennu þarfa og hinna

tæknilegu eiginleika og metur mikilvægi þessara samhengja og skilar því forgangs-

röðuðum lista tæknilegra eiginleika sem komast næst því að uppfylla þarfirnar. Sama

grunnaðferð er notuð áfram í þróunarferlinu til að finna eiginleika framleiðsluferlisins

sem þarf til að framleiða vöruna og loks til að finna eiginleika þeirrar ferlisstýringar sem

koma þarf upp til að halda utan um framleiðsluna.

Kano greining hjálpar til við að greina VOC - rödd viðskiptavinarins, nánar

tiltekið að skilja hvernig viðskiptavinir meta eiginleika vörunnar. Kano greining getur

því dregið úr líkunum á að afhenda vöru með eiginleikum sem viðskiptavinurinn leggur

lítið upp úr (George o.fl., 2005). Fyrst er upplýsingum um þarfir viðskiptavina (VOC)

safnað úr ýmsum áttum og þær settar fram með skipulegum hætti. Að þessu fengnu

eru viðskiptavinirnir fengnir til að svara tilteknum spurningum um þarfirnar. Þeir eru

beðnir að segja hvernig þeir myndu bregðast við ef a) tiltekin þörf væri tekin til greina

(jákvætt svar) eða b) tiltekin þörf væri ekki tekin til greina (neikvætt svar). Nánar tiltekið

má viðskiptavinur svara þessu með fjórum mismunandi svörum; 1. „Ég er sáttur við

það“ (sáttur). 2. „Þannig er það yfirleitt“ (óbreytt). 3. „Mér er alveg sama“ (sama). 4.

„Ég yrði ekki sáttur við það“ (ósáttur). Að þessu fengnu er þörfin metin með eftirfarandi

matstöflu sem sjá má á mynd 22.

Mynd 22. Matstafla í Kano greiningu.

Svör við neikvæðum spurningum

Sáttur

Sáttur Óbreytt

Óbreytt

Sama

Sama

Ósáttur

Ósáttur

Svör

við

jákv

æðu

m sp

urni

ngum

Vekur auka ánægju

Mætirvæntingu

Mætir ekkivæntingu

Mætir ekkivæntingu

Vekur auka ánægju


57

Sérhver þörf er metin eins og mynd 22 sýnir. Mætir ekki væntingu (e. dissatisfier)

þýðir að um er að ræða þörf sem viðskiptavinurinn gengur út frá að sé uppfyllt og ef það

ekki gerist verður hann verulega ósáttur. Mætir væntingu (e. satisfier) eru eiginleikar

þar sem ánægja viðskiptavinar vex í hlutfalli við eiginleikann. Vekur auka ánægju (e.

delighter) eru eiginleikar sem viðskiptavinurinn hefur ekki endilega gert sér grein fyrir

fyrirfram en koma honum á óvart á jákvæðan hátt og auka ánægju hans.

TRIZ stendur fyrir „Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch” og er rússneska

enda er aðferðin þróuð í Sovétríkjunum sálugu seint á 5. áratugnum. Í íslensk ri þýðingu

mætti tala um „Aðferð hugvitssamrar lausnar vandamála.“ TRIZ er safn aðferða, verk-

færa og mótaðrar hugsunar og markmið TRIZ er að ná afburðaárangri í hönnun og

nýsköpun. TRIZ byggir á fimm hugmyndafræðilegum grunnþáttum (Yang og El-Haik,

2003): Full komleika (e. ideality), notagildi (e. functionality), aðföngum (e. resource),

mótsögnum (e. contradictions) og þróun (e. evolution).

Á grundvelli þessara þátta er TRIZ sett fram sem samhangandi kerfi aðferða þar

sem tekist er á við vandamál í fjög urra þrepa ferli, það er skilgreint, flokkað og rétt verk-

færi valið, lausnin er sett fram og að lokum metin.

DOE (e. Design of Experiment) er aðferð til þess að skipuleggja tilraunir, t.d. til að

afla upplýsinga um breytur sem hafa áhrif á gæðaeiginleika. Vandinn er sá að áhrifaþætt-

irnir geta verið fjöldamargir og erfitt kann að vera að finna hverjir þeirra skipta miklu

máli, hverjir skipta litlu máli og hverjir skipta engu máli. DOE er aðferð til að hanna

tilraun með það að markmiði að ganga skipulega til verks og fá sem mestar upplýsingar

með sem minnstri fyrirhöfn.

Til að útskýra aðferðina má taka einfalt dæmi. Gerum ráð fyrir að við viljum bera

saman virkni tveggja ólíkra þvottaefna við að hreinsa fatnað. Við metum þessa virkni

með því að mæla hversu hvít fötin eru eftir þvott. Köllum þessa breytu „hvíta” og hún

er afleidd breyta. Þvottaefnin sem eru til skoðunar eru áhrifa breyta sem getur tekið tvö

gildi, eitt fyrir hvort þvottaefni. Aðrar breytur sem við vitum að hafa áhrif eru þvotta-

tíminn, hiti á vatni og tegund þvottavélar. Við gerum ráð fyrir því til einföldunar að

við skoðum tvo mismunandi þvottatíma, tvær þvottavélategundir og tvö mismunandi

hita stig á vatninu. Ef við viljum prófa allar mögulegar samsetningar á þess um þremur

áhrifa breytum þurfum við að gera 24 = 16 tilraunir (e. full factorial DOE). En við gæt um

reynt að hanna tilraunaáætlun með færri tilraunum (e. fractional factorial DOE). Með

því móti mætti kannski komast af með 2(4-1) = 8 tilraunir og spara umtalsverða fyrir höfn.

Upplausn tilraunarinnar (e. resolution) væri minni og niðurstöður myndu ekki duga til

að meta hærri gráðu víxlverkanir milli áhrifabreytanna.


58

Poka-yoke er nafn á hugmyndafræði sem kennd er við Shigeo Shingo og gengur

út á forvarnir. Shingo þróaði þessa hugmyndafræði sem hluta af framleiðslukerfi Toyota

í Japan og hugmyndin er einfaldlega sú að byggja varnir inn í vöruna og takmarka

notkunar möguleika hennar þannig að ekki sé hægt að gera mistök í notkun hennar.

Dæmi um þetta er að á mörgum sjálfskiptum bílum er ekki hægt að fjarlægja lykil úr

svissi nema búið sé að setja sjálfskiptinguna í efstu stöðu (e. park). Þetta dregur verulega

úr líkunum á að bílstjóri skilji bíl sinn eftir þannig að hann geti runnið af stað.

Færni ferlis (e. Process Capability) er samanburður á breytileika í ferli og þeim

breytileika sem viðskiptavinurinn getur sætt sig við. Þessi vensl má til dæmis mæla

með svonefndum færnistuðli, cp. Ef breytileiki ferlisins er lítill í saman burði við þann

breytileika sem viðskiptavinurinn getur sætt sig við er talað um að færni ferlisins (cp) sé

mikil. Samhengið er sett fram í eftirfarandi formúlu:

cp = USL - LSL

6 s

USL eru efri og LSL neðri viðmiðunarmörk (e. specification limits) viðskipta-

vinarins. s er staðalfrávik. Hér er því miðað við að unnið sé með ferli sem er stöðugt í

kringum tiltekið meðaltal og 99,73% framleiðslunnar falli innan við ±3 staðalfrávik frá

meðaltalinu. Ef hlutfallið er 0,5 eru rúmlega 13% framleiðslunnar utan viðmiðunar-

marka. Ef hlutfallið er nákvæmlega 1 eru 0,3% framleiðslunnar utan viðmiðunarmarka.

Ef hlutfallið er 1,63 er einn hluti af milljón utan viðmiðunarmarka.

FMEA (e. Failure Modes and effects Analysis) er aðferð sem leitar að möguleik-

um á því að vara, þjónusta eða ferli bregðist. Með aðferðinni má meta áhættuna á að

tiltekin bilun eigi sér stað og forgangsraða aðgerðum til að draga úr slíkri áhættu. Þegar

aðferðinni er beitt í vöruþróun er leitast við að draga fram með hvaða hætti varan getur

brugðist þegar hún verður komin í notkun. Þannig er sjónum beint að ýmsum tegund-

um vandamála, öryggisbrestum, bilunum, of stuttum líftíma eða einfaldlega óánægju

viðskiptavina vegna ófullnægðra þarfa. Þegar aðferðinni er beitt er byrjað á þankahríð til

að leita að hugsanlegum bilunum og flokka þær. Fyrir hverja bilun er þessu næst hugað

að afleiðingum og þær eru metnar á grundvelli alvarleika bilunar og líkinda á að hún

eigi sér stað. Skoðað er hversu skilvirkt eftirlit er, þ.e. hvort bilunin muni koma í ljós. Þær

upplýsingar sem nú hefur verið safnað saman eru notaðar til að forgangsraða bilunum.

Loks er sett upp áætlun um hvernig bregðast má við alvarlegustu bilununum til að

draga úr áhættu eða afleiðingum. Áætlanir eru framkvæmdar og greiningin endurtekin

til að endurmeta stöðuna.


59

StraumlínuvöruþróunÍ greininni „What is „lean” about product development?“ (Radeka and Sutton, 2007) er lýst

nálgunum straumlínu vöruþróunar og útskýrt hvernig lögmál og framkvæmd aðferðar-

innar hafa virði viðskiptavina í hávegi. Þegar verkefnateymi ætla að nýta sér aðferðafræði

straumlínu vöruþróunar er mikilvægt að hafa eftirfarandi fimm spurningar í huga.

1. Hvert er virði vöru fyrir viðskiptavini? Hér þarf að skoða hvað það er sem

viðskiptavinir vilja fá. Skoða þarf alla viðskiptavini í ferlinu, þ.e. taka þarf tillit

til millinotenda (e. intermediate customers) og lokanotenda (e. end users).

2. Hvaða fórnir þarf að færa þegar reynt er að skapa virði bæði fyrir milli notend-

ur og loka notendur?

3. Hvaða aðgerðir í vöruþróunarferlinu krefjast einhvers sem veldur sóun

(e.waste)? Hér er átt við það sem ekki stuðlar að auknu virði fyrir viðskipta-

vini.

4. Hvaða aðgerðir í vöruþróunarferlinu (hvort sem þeirra er krafist eða ekki)

stuðla að auknu virði vörunnar gagnvart viðskiptavinum?

5. Hvað í vöruþróunarferlinu leiðir af sér ónauðsynlega hluti sem valda sóun?

Eins og sjá má á spurningunum hér að ofan er virði viðskiptavina haft í hávegi

í straumlínu vöruþróun hvar sem viðskiptavinirnir eru í ferlinu. Þetta er mikilvægt að

skoða m.t.t. gæðastjórnunar í vöruþróun og skoða ætti straumlínu aðferðafræðina í

tengslum við gæðastigann sem Pétur K. Maack setti fram.

Agile er dæmi um hugmyndafræði sem sprottið hefur úr straumlínu vöruþróun

og er hún mikið notuð í hugbúnaðarþróun. Agile er nálgun sem byggir á ítrunum og í

hverri ítrun er farið í gegnum fyrirfram skilgreind þrep. Þrepin eru oftast áætlanagerð,

kröfugreining, hönnun, forritun, prófanir og skjölun. Í lok hverrar ítrunar er viðskipta-

vini skilað nothæfum hugbúnaði og lögð er áhersla á mikla samvinnu milli allra sem

koma að verkefninu. Eitt af einkennum Agile er teymi sem notar eins litla umsýslu og

mögulegt er til að framleiða á sem hagkvæmastan hátt hugbúnað sem uppfyllir kröfur

viðskiptavina.

Samantekt og samanburður á líkönum og aðferðumLíkönin sem notuð hafa verið í gegnum tíðina í vöruþróun hafa ekki tekið miklum

breytingum heldur hafa orðið smávægilegar breytingar sem miða að því að gera líkanið

betra. Vöruþróun fylgdi lengi vel fossalíkaninu þar sem hver vann í sínu horni og voru

t.d. kröfur afhentar rannsóknar-og þróunardeild sem vann sinn hluta og afhenti það til

næstu deildar og gæðaeftirlitið fólst í því að skoða fullunna vöru. Í dag er annað uppi á


60

teningnum þar sem samvinna verður að vera á öllum stigum vöruþróunar og flest líkön

eru þannig uppsett að þverfagleg teymi vinna að vöruþróunarverkefnum ásamt því að

gæðaeftirlit er orðið hluti af öllu ferlinu en er ekki tekið fyrir í lokin. Þegar fyrirtæki

skoðar líkan eða aðferð með það í huga að byggja upp vöruþróun sína þarf það að gera

Lík

an C

ooper

s

DFS

S/St

raum

línu-

vöru

þróu

nD

SM

Áher

sla á

við

skip

tavin

i

Gát

tir se

mák

vörð

unar

punk

tar

Þver

fagl

eg te

ymi

Undi

rbún

ings

vinna

Lágm

arka

ne

ikvæ

ðar í

trani

rFló

kinvö

ruþr

óuna

rver

kefn

i

Stjó

rnun

æ

viske

iðs v

öru

Virð

i vör

ufy

rir v

iðsk

ipta

vini

Áher

sla á

áhæ

ttugr

eini

ngu

Fórn

ir og

töp

í fer

linu

Aukið

virð

i

Frum

gerð

ir

Deild

arsk

iptin

g

Leið

andi

not

endu

r þr

óa v

örur

Fram

leiðe

ndur

bjó

ða

upp

á sé

rsmíð

i

Kröf

ur n

oten

da

betur

upp

fyllta

r

Fram

leiðe

ndur

selja

vöru

r þró

aðar

af

note

ndum

Þarfi

r not

enda

Stað

setn

ing

vöru

Mar

kaðs

mix

(4P’s

)

Áþre

ifanl

egar

vör

ur

Áher

sla á

hön

nun

Hágæ

ða fe

rli

Verk

þættir

unn

irsa

mhl

iða

Áhæ

ttustj

órnu

n

Eins

tök

betri

var

a

Spíra

llíka

n

Foss

alík

an

Urb

an &

Hau

ser -

mar

kaðs

mið

að

Eppi

nger

& U

lrich

Hip

pel -

note

ndur

áby

rgir

Þrep

skip

ting

Þarfa

drifi

ð

Sam

hæft

ferli

Rýni

- gá

ttir

Ítrun

Verk

efna

stjór

nun

Sam

hæf

vöru

þróu

nKa

rl Fr

iðrik

sson

Mynd 23. Líkan Coopers og tengsl þess við önnur líkön eða aðferðir.


61

sér grein fyrir því að laga þarf líkanið að starfseminni en ekki starfsemina að líkaninu.

Taka þarf tillit til menningar og hefða sem eru til staðar innan fyrirtækisins. Eðli verk efna

geta jafnvel kallað á mismunandi líkön innan sama fyrirtækis; fossalíkanið hentar t.d.

vel fyrir verkefni með lítið sem ekkert flækjustig á meðan DSM aðferðin hentar vel fyrir

verkefni með hátt flækjustig.

Að framan hefur verið farið yfir ýmis líkön og aðferðir en lögð áhersla á áfanga og

gátta líkan Coopers þar sem það er eitt útbreiddasta líkan vöruþróunar. Líkanið hefur

innbyggt í ferlið þætti sem gera árangur líklegri í vöruþróun. Í grunninn er því gott að

byggja á áfanga og gátta líkani Coopers en jafnframt að hafa önnur líkön til hliðsjón-

ar til að innleiða þætti úr þeim sem henta starfsemi fyrirtækisins. Á mynd 23 er líkan

Coopers staðsett í miðjunni þar sem gott er að byggja á því. Fleiri líkön og aðferðir eru

talin upp með það að leiðarljósi að draga fram þá þætti sem líkanið eða aðferðin leggja

sérstaka áherslu á. Sem dæmi má nefna að í grunninn er líkan Urban og Hauser og líkan

Coopers bæði línuleg og þess eðlis að hægt er að fara á næsta þrep þó svo að þrepinu á

undan sé ekki lokið. Líkönin eru þannig uppbyggð að mögulegt er að láta þrep skarast

auk þess sem þrepin eru þverfagleg. Bæði líkönin hafa innbyggða ákvörðunarpunkta

þar sem ákvarð anir eru teknar um framhald og framgang verkefn isins. Líkan Urban og

Hauser leggur þó mun meiri áherslu á hönnun og markaðssetningu og er það útgangs-

punktur í líkaninu á meðan líkan Coopers er meira að huga að vöruþróun í heild sinni.

Samhæfða vöruþróunarlíkanið byggir á að samkeyra fleiri faggreinar eins og vörumót-

un, hönnun og framleiðslu í gegnum fimm þrep. Líkanið er mjög þekkt og virt í Skandi-

navíu. Þrepskipta gátta- og rýniferlið gerir jafnframt það sama. Það er drifið áfram af

hugsun verkefnastjórnunar, byggir á að fara frá einu þrepi til annars með rýni í hverju

þrepi með hliðsjón af fimm þáttum; markaðs-, fjármála-, hönn unar-, framleiðslu- eða

þjónustu- og umhverfisþáttum. Ferlið hefur verið mikið notað í vöruþróunarverkefnið

hér á landi.

Fyrirtæki í hugbúnaðargeiranum hafa horft m.a. til spírallíkansins og aðferða Epp-

inger og athuga hvort að þættir úr þeim henti starfsemi fyrirtækisins. Fyrirtæki verða

nefnilega að vega og meta hvað það er sem skiptir þau máli.Það skiptir þó litlu máli

hvaða líkan eða aðferðir verða fyrir valinu ef framkvæmd vöruþróunarferlisins er ekki

nægilega góð. Oft er erfitt að benda á eitthvað ákveðið sem ætti að laga frekar en annað

fyrirtæki verða að meta árangur sinn á hinum mörgu sviðum vöruþróunar og grípa til

aðgerða þar sem ekki næst viðeigandi árangur.


62

Vitn isburður rannsók na

63

Rannsóknum sem gerðar hafa verið í vöruþróun má skipta í tvennt. Annars vegar eru

það rannsóknir sem skoða heildarframlag 11 fyrirtækja í vöruþróun og hins vegar rann-

sóknir sem taka fyrir ákveðna þætti innan vöruþróunarinnar.

Ástæðan fyrir því að heildarframlag fyrirtækja til vöruþróunar er skoðað en ekki

einstaka verkefni er sú að einstök vöruþróunarverkefni geta náð árangri þó svo að

heildar framlag fyrirtækis til vöruþróunar sé óviðunandi. Þannig geta t.d. markmið varð-

andi hagnað náðst þó svo að önnur markmið eins og markmið varðandi þróunarkostn-

að og tíma á markað náist ekki. Stöðugt er verið að leita að aðferðum sem virka betur en

aðrar og hjálpa fyrirtækjum að ná betri árangri.

Til að fyrirtæki geti borið sig saman, hafa í sumum rannsóknanna sem listaðar eru

hér á eftir, verið skilgreindar bestu aðferðir (e. best practice) í vöruþróun. Það hjálpar

fyrirtækjum að skilja hvaða aðferðum og framkvæmd er beitt af fyrirtækjum sem ná

betri árangri en önnur.

Fjallað er sérstaklega um vöruþróunarferlið, stjórnskipulag, menningu, frammi-

stöðu og bestu aðferðir.

Rannsóknir Booz, Allen & Hamilton 1968 & 1982Rannsókn sem miðaði að því að skoða heildarframlag fyrirtækja til vöruþróunar var

gerð árið 1968 og aftur árið 1982 af ráðgjafafyrirtækinu Booz, Allen og Hamilton

(BAH). Niðurstöðurnar voru ekki birtar opinberlega heldur aðeins á vettvangi ætluðum

stjórnendum (Griffin, 1997).

Að sannreyna staðhæfingar

Vitnisburður rannsókna

11 Með framlagi til vöruþróunar er átt við hvernig starfshættir og innviðir fyrirtækja eru í tengslum við vöruþróun.


64

BAH-1968Helstu niðurstöður í rannsókn BAH 1968 voru að 86% fyrirtækja voru með sérstaka

vöruþróunardeild og í meirihluta fyrirtækja voru þverfagleg verkefnateymi. 58 hug-

myndir voru skoðaðar fyrir hverja vöru sem náði árangri eftir að hún var markaðssett, 6

þrepa ferli var útlistað og árangursprósenta var 67% 12.

Sex þrepa ferlið samanstóð af eftirfarandi þrepum: rannsóknarþrepi, valþrepi,

viðskiptagreiningu, þróun, prófun og markaðssetningu. Aðstandendur rannsóknar-

innar lögðu sérstaka áherslu á fyrstu þrjú þrepin, huga þurfti betur að þeim þar sem

undirbúningsvinna fer öll þar fram. 30% fjármagns sem ætlað var til vöruþróunar

var notað í vörur sem náðu fjárhagsmarkmiðum. Helstu hindranir í vöruþróun voru

skipulag eins og léleg stjórnun og eftirfylgni, illa skilgreind markmið og ófullnægjandi

viðskiptagreining.

BAH-1982Í rannsókn BAH 1982 voru helstu niðurstöður þær að þrepin í vöruþróunarferlinu voru

orðin 7 í stað 6 þar sem stefnumótunarþrep hafði bæst við frá árinu 1968. Hugmyndir

voru nú 7 á hverja vöru sem náði árangri samanborið við 58 hugmyndir árið 1968.

Árangursprósentan var aðeins verri eða 65% samanborið við 67% árið 1968.

Þverfagleg teymi voru notuð af yfir helming fyrirtækja. Frammistaða var mæld í

um 66% fyrirtækja og notuðu flest fyrirtæki fleiri en einn mælikvarða. 54% fjármagns

sem ætlað var til vöruþróunar var notað í vörur sem náðu fjárhagsmarkmiðum. Helstu

hindranirnar í vöruþróun voru að nýjum vörum var ekki veitt næg athygli, áhersla var

á skammtíma hagnað, ófullnægjandi markaðsrannsóknir og seinagangur í ákvarð-

anatöku.

S a m a nte k t B A H

Í báðum rannsóknunum notuðu flest fyrirtæki þverfagleg teymi við vöruþróun og á

árunum sem liðu milli rannsóknanna jókst áhersla á fyrstu þrepin eins og mælt hafði

verið með.

Færri hugmyndir þurfti fyrir hverja vöru sem náði árangri en athyglisvert er að þrátt

fyrir að meiri áhersla hafi verið lögð á undirbúningsvinnu þá varð árangursprósent an

ekki betri. Því var enn þriðjungur vöruþróunarverkefna sem fóru á markað misheppnuð.

Í töflu 4 eru bornar saman helstu niðurstöður rannsókna BAH.

12 Árangursprósenta segir til um hvaða hluti markaðssettra vöruþróunarverkefna nær árangri.


65

Tafla 4. BAH 1968 & 1982 - Helstu niðurstöður.

Page, A. fyrir PDMA 1990Page gerði fyrstu rannsókn fyrir vöruþróunarsamtökin PDMA (Product Development

& Management Association) í Bandaríkjunum árið 1990. Eitt af markmiðum PDMA er

að afla og dreifa þekkingu á vöruþróun. Markmið rannsóknarinnar var að skoða stöðu

vöruþróunar ásamt því að skilgreina hvaða aðferðir það eru sem ná bestum árangri. Til

að samanburður fengist við fyrri rannsóknir var rannsóknin að hluta byggð á rannsókn-

um BAH frá 1968 og 1982. Rannsóknin var framkvæmd með því að senda út ítarlegan

spurningarlista til meðlima PDMA. Af þeim fyrirtækjum sem svöruðu voru áþreifan-

legar vörur framleiddar af 79% fyrirtækjanna. Helstu niðurstöður má sjá í töflu 6.

FerliðListaðir voru 7 þættir vöruþróunarferlisins sem voru svipaðir þeim þáttum er mynduðu

ferlið sem kom fram í rannsókn BAH 1982. Þættirnir voru eftirtaldir (innan sviga er

prósenta fyrirtækja sem nota viðkomandi þátt): öflun hugmynda (90%), val á hugmynd-

um (76%), prófun á hugmyndum (80%), viðskiptagreining (89%), þróun (99%), prófanir

(87%) og markaðssetning (96%). Einnig var spurt hve langan tíma hver þáttur tæki og

reyndist þróunin taka lengstan tíma eða 14,4 mánuði á meðan viðskiptagreiningin tók

stystan tíma, 2,6 mánuði. Alls tók ferlið að meðaltali 2,95 ár. 56% fyrirtækja höfðu sér-

staka stefnumótun í vöruþróun samanborið við 75% hjá BAH 1982.

n 7 hugmyndir/árangur.

n 7 þrepa ferli.

n Árangursprósenta 65%.

n 54% fjármagns sem ætlað var til vöru-þróunar voru notuð í vörur sem náðu fjárhagsmarkmiðum.

n Helstu hindranir: nýjum vörum var ekki veitt næg athygli, áhersla var á skammtíma hagnað, ófullnægjandi markaðsrannsóknir og seinagangur í ákvarðanatöku.

n 58 hugmyndir/árangur.

n 6 þrepa ferli.


n 30% fjármagns sem ætlað var til vöru-þróunar voru notuð í vörur sem náðu fjárhagsmarkmiðum.

n Helstu hindranir: skipulagsmál eins og léleg stjórnun og eftirfylgni, illa skilgreind markmið og ófullnægjandi viðskiptagreining.

BAH-1968 BAH-1982


66

S t j ó r n s k i p u l a g o g m e n n i n g

Fram kom að breyting hafði orðið á stjórnskipulagi frá rannsóknum BAH. 1968 voru

86% fyrirtækja með sérstaka vöruþróunardeild, en 1990 voru þau aðeins 30%. Notkun

á þverfaglegum teymum jókst mikið og notuðu 74% fyrirtækja eitthvert form af þver-

faglegum teymum samanborið við rúm 50% árið 1982. Þær deildir sem komu mest að

vöruþróun voru markaðsdeild (82%), rannsóknar-og þróunardeild (69%) (e. R&D) og

hönnunardeild (57%), en prósentan innan sviga segir til um hve mikið deildin kom

að vöruþróun. Mestum tíma í vöruþróun og verkefni tengd henni varði rannsóknar-

og þróunardeild eða 56% af tíma sínum, hönnunardeild 34% og markaðsdeild 28%.

Aðrar deildir notuðu minna en 15% af sínum tíma í vöruþróun fyrir utan yfirmenn sem

notuðu 18% af tíma sínum. Hvatning til vöruþróunar og nýsköpunar var skoðuð með

því að spyrja hvort verðlaun eða viðurkenningar væri notað fyrir vel unnin störf. Aðeins

notuðu tæplega 21% fyrirtækja verðlaun af einhverju tagi.

Fra m m i s t a ð a

Rúm 76% fyrirtækja mældu frammistöðu vöruþróunar og notuðu að meðaltali 2

fjár hags mælikvarða og 1,6 mælikvarða sem ekki voru fjárhagslegir. Mest notuðu

fjárhagsmælikvarðarnir voru ávöxtun (e. return on investment), hagnaðarprósenta, sala

og söluaukning. Aðrir mælikvarðar sem voru mikið notaðir voru sala, markaðshlut-

deild og að uppfylla þarfir notenda. Af þeim hugmyndum sem fóru á þróunarþrep voru

tæp 27% prófaðar, rúmlega 12% voru markaðssettar og 9% náðu árangri. Því þurfti

um 11 hugmyndir fyrir hverja vöru sem náði árangri. Árangursprósentan hafði lækkað

frá rannsókn BAH 1982 úr 65% í 58%. Rúmlega helmingur eða 53% þess fjármagns

sem ætlað var til vöruþróunar var notað í vörur sem náðu fjárhagsmarkmiðum. Helstu

hindranir í vöruþróun voru framkvæmd verkþátta vöruþróunarferlis (29%), stuðningur

og hlutverk yfirstjórnar (25%), fjármagn/stuðningur við vöruþróun (25%) og hlutverk

markaðsdeildar í vöruþróun (20%). Innan sviga er prósenta fyrirtækja sem nefndu

viðkomandi þátt. Aðföngum var skipt niður í fjármagn, fólk og önnur aðföng, ef öll

aðföng eru sameinuð þá verða þau sú hindrun sem flest fyrirtæki eða 39% segja að komi

í veg fyrir árangur í vöruþróun.

B e s t u a ð fe r ð i r s a m k væ m t Pa g e f y r i r P D MA 1 9 9 0

Page skilgreindi bestu aðferðir í vöruþróun og skildi þar að há- og lágtækni fyrirtæki. Þó

svo að margar aðferðir séu sameiginlegar þessum fyrirtækjum þá reyndist vera munur á

einstaka bestu aðferðum. Niðurstöðurnar má sjá í töflu 5.


67

Tafla 5. PDMA 1990 - Bestu aðferðir.

S a m a nte k t á ra n n s ó k n P D MA 1 9 9 0

Niðurstöðurnar sýndu að breytingar og umbætur höfðu átt sér stað frá rannsóknum

BAH. Samt sem áður var tæplega helmingur fyrirtækja með enga stefnu í vöruþróun

og ekki vel skilgreint vöruþróunarferli. Niðurstöðurnar bentu einnig til þess að veik-

leiki væri í fyrri hluta ferlisins þar sem verkþættirnir val á hugmyndum og prófun á

hugmynd um voru notaðir minna en aðrir þættir sem skilgreindir voru í ferlinu. BAH

og Cooper og Kleinschmidt (Cooper and Kleinschmidt, 1986) höfðu þó beint þeim

tilmælum til fyrirtækja að leggja áherslu á verkþætti í fyrri hluta ferlisins. Í töflu 6 má sjá

helstu niðurstöður úr rannsókn PDMA árið 1990.

n Byggja á stjórnskipulagi með skilgreint hlutverk vörustjóra.

n Stefna þarf að henta fyrirtækinu og vera í samræmi við vöruþróunina.

n Árangursmælikvarði: Hversu einstök er varan.

n Árangursmælikvarði: Að hvaða marki eru þarfir notenda uppfylltar.

n Framleiðsla verji 10% af tíma sínum í vöruþróun.

n Prófun á hugmynd og prófun á markaði á að vera hluti af vöruþróunarferlinu.

n Nota á verðlaun sem ekki eru fjárhags-verðlaun.

n Árangursmælikvarði: Að hvaða marki eru þarfir notenda uppfylltar.

n 74% fyrirtækja notuðu þverfagleg vöruþróunarteymi.

n Aðeins rúm 56% höfðu stefnu í vöruþróun og aðeins tæp 55% höfðu vel skilgreint vöruþróunarferli og 33% höfðu hvorugt.

n Tími frá öflun hugmynda að markaðssetningu var að meðaltali 2,95 ár.

n 76% fyrirtækja höfðu fjárhagsmælikvarða til að mæla frammistöðu vöruþróunarferlis ins. (frh.)

Hátækni

Helstu niðurstöður úr rannsókn PDMA frá 1990

Lágtækni

Tafla 6. PDMA 1990 - Helstu niðurstöður.


68


Griffin, A. fyrir PDMA 1995Árið 1995 framkvæmdi Griffin rannsókn fyrir PDMA þar sem markmiðin voru að skoða

stöðu vöruþróunar og þær breytingar sem orðið höfðu frá rannsókn PDMA sem fram-

kvæmd var árið 1990. Eitt markmiðanna var að athuga hvort munur væri á aðferðum

vöruþróunar eftir því hvort um væri að ræða áþreifanlega vöru eða þjónustu og einnig

að skoða ferli, aðferðir og verkfæri sem aðgreina þá sem ná árangri frá þeim sem ná ekki

árangri (Griffin, 1997).

Rannsóknin var að hluta til byggð á því að sameina spurningar úr rannsóknum

BAH frá 1982, PDMA frá 1990, ADL (Arthur D. Little) frá 1991 (nánar um rannsókn

ADL má sjá hér á eftir undir ýmsar rannsóknir). Rannsóknin átti að taka á fleiri atriðum

en fyrri rannsóknir höfðu gert og því var nauðsynlegt að byggja á fyrri rannsóknum til

að fá samanburð.

Bestu fyrirtækin voru skilgreind m.t.t. 7 þátta; fyrirtækin voru beðin að segja til um

hver staða þeirra væri samanborið við aðra í atvinnugeiranum, hvort vöruþróun fyrir-

tækisins hjálpaði til við að ná markmiðum og hvort vöruþróun þess væri árangursrík.

Einnig var tekið tillit til 4 annarra þátta sem tengdust markaðs- og fjárhagslegum ávinn-

ingi. Alls voru 22% fyrirtækja af þeim sem svöruðu skilgreind best. Helstu niðurstöður

má sjá í töflu 7.

n Það sem helst stóð í vegi fyrir vöruþróun voru ónæg aðföng.

n 11 hugmyndir voru skoðaðar fyrir hverja vöru sem náði árangri.


n 53% fjármagns sem ætlað var til vöruþróunar var notað í vörur sem náðu fjárhags-

markmiðum.

n 33% af hagnaði fyrirtækja árið 1990 voru tilkomin vegna vara sem markaðssettar voru

síðastliðin 5 ár, 1985-1989.

n 32% af sölu fyrirtækja voru tilkomin vegna vara sem markaðssettar voru síðastliðin 5 ár, 1985-1989.

Helstu niðurstöður úr rannsókn PDMA frá 1990 (frh.)


69

Fe r l i ð

Alls 38,5% fyrirtækja notuðu ekkert eða óformlegt ferli við vöruþróun en tæp 63% höfðu

stefnu sem samþættaði alla vöruþróun. Fyrirtæki í framleiðslu á áþreifanlegum vörum

voru líklegri til að hafa og nota ferli en þau sem voru í þjónustu. Meirihluti fyrirtækja

notaði þrepa gátta ferli og þverfagleg teymi eða 69% bestu fyrirtækjanna og 52% hinna.

Varðandi aðra þætti ferlisins eins og fjölda þrepa og það að hafa stefnumótunarskref

þá reyndist marktækur munur á bestu fyrirtækjunum og hinum. Bestu fyrirtækin voru

að meðaltali með 6,2 þrep á meðan hin voru með 4,7 (í spurningalistanum voru gefin

9 möguleg þrep). 70% bestu fyrirtækjanna höfðu stefnumótunarskref í ferlinu en 51%

hinna. Talsverður munur reyndist á ferli fyrirtækja sem framleiddu áþreifanlega vöru og

þeirra sem framleiddu þjónustu. Vöruþróunarferli þjónustufyrirtækja innihélt færri þrep;

3,8 að meðaltali samanborið við 5,4 hjá fyrirtækjum sem framleiða áþreifanlega vöru.

Þróunarþrep var mest notað hjá þjónustufyrirtækjum eins og hjá fyrirtækjum sem fram-

leiða áþreifanlega vöru en næst mest notaða þrep hjá þjónustufyrirtækjum var líklegast

til að vera öflun hugmynda en ekki prófun eins og hjá framleiðendum áþreifanlegrar

vöru. Meðaltími ferlisins, þ.e. frá öflun hugmynda að markaðssetningu fyrir frumleg 13

verkefni reyndist 1,98 ár.


Spurt var um stjórnskipulag í frumlegum verkefnum en eins og komið hefur fram eru

frumleg verkefni þau verkefni sem eru ný í fyrirtækinu eða eru meiriháttar endurbæt ur

eða ný kynslóð af vörum sem eru þegar til staðar hjá fyrirtækinu. Eins og í fyrri rann-

sókn um kom í ljós að fleira en eitt form stjórnskipulags er notað í vöruþróun. Að meðal-

tali var verið að nota tvenns konar stjórnskipulag við vöruþróunarverkefni. Algengast

var að deild sem ekki er vöruþróunardeild hefði umsjón með verkefninu og næst al-

gengast var að vöruþróunardeild hefði umsjón með verkefninu. Sem dæmi um aðrar

skipulagsaðferðir má nefna að eigendur verkefnis hafa umsjón með því eða að sérstakt

fyrirtæki er stofnað um verkefnið. Þverfagleg teymi voru notuð af 64% fyrirtækja (71%

bestu fyrirtækjanna notuðu þverfagleg teymi en 62% hinna fyrirtækjanna). Mest notaða

stjórnskipulag fyrirtækja var að vöruþróun var innan ákveðinnar deildar í fyrirtækinu og

þá í flestum tilfellum í markaðsdeild, rannsóknar- og þróunardeild og hönnunardeild

eða í rúmum 30% tilvika í hverri deild. Ef tekið var tillit til þess hvort fyrirtæki væru

í framleiðslu á áþreifanlegri vöru eða þjónustu kom talsverður munur í ljós þar sem

13 Verkefni sem eru frumleg (e. more innovative) eru verkefni sem eru ný í fyrirtækinu eða eru meiriháttar endurbætur eða ný kynslóð af vörum sem eru þegar til staðar hjá fyrirtækinu.


70

fyrirtæki í þjónustu svara nánast eingöngu markaðsdeild og rannsóknar- og þróunar-

deild. Fyrirtæki notuðu að meðaltali um 1,2 aðferðir við að leiða vöruþróunarverkefni.

Í flestum fyrirtækjum eða rúmum 60% leiddu verkefnastjórar vöruþróunarverkefni, í

rúmum 40% fyrirtækja voru það talsmenn 14 vöru. Í 70% fyrirtækja voru það stjórnend-

ur sem ákváðu hver skildi leiða vöruþróunarverkefni. Veiting verðlauna jókst mikið frá

rannsókn PDMA 1990 og notaði yfir helmingur fyrirtækja verðlaun af einhverju tagi.

Verðlaun og viðurkenningar voru notuð mun meira af bestu fyrirtækjunum heldur en

verstu og reyndist marktækur munur þar á.


75,6% fyrirtækja höfðu fjárhagsmælikvarða til að mæla frammistöðu vöruþróunar-

ferlisins. Ekki var marktækur munur á bestu og verstu fyrirtækjunum hvað þetta varðar.

Marktækur munur var þó á notkun mælikvarðanna því 63% bestu fyrirtækjanna mældu

árangur með mælikvörðunum en 48% hinna. Bestu fyrirtækin voru líklegri til að hafa

markmið um hve mikill hluti sölutekna eigi að vera tilkominn vegna vöruþróunar. Um

2/3 hlutar bestu fyrirtækja settu markmið um tekjur af vöruþróun og var algengasta

markmiðið að 45% sölutekna eigi að koma frá vörum sem markaðssettar hafa verið

síðastliðin 3 ár. Marktækur munur var á því hvaða væntingar bestu og verstu fyrirtækin

gera til frammistöðu vöruþróunar næstu 5 árin. Bestu fyrirtækin gerðu ráð fyrir að 53,5%

sölutekna (verstu 37,6%) og 56% hagnaðar (verstu 37%) séu tilkomin vegna vöruþróun-

ar næstu 5 árin. Árangursprósentan var 59% og marktækur munur var á bestu (80%)

og verstu (53%). 6,6 hugmyndir að meðaltali voru skoðaðar fyrir hverja vöru sem náði

árangri. Í rannsókn PDMA árið 1990 fóru rúm 25% allra hugmynda á prófunarþrep en

aðeins um 5% í þessari rannsókn.

B e s t u a ð fe r ð i r n a r s a m k væ m t G r i f f i n f y r i r P D MA 1 9 9 5

Bestu fyrirtækin ná ekki betri árangri en hin fyrirtækin með því að nota einhverja eina

aðferð betur, heldur nota þau margar aðferðir samtímis á skilvirkari hátt. Bestu fyrirtækin

eru líklegri til að hafa stefnu í vöruþróun og formlegt vöruþróunarferli. Þau byrja ferlið

oftar með stefnumótunarskrefi, sleppa ekki þrepum í ferlinu og ferlið þeirra inniheldur

fleiri þrep en hjá hinum. Niðurstöður rannsóknarinnar sýndu að bestu fyrirtækin nota

meira verðlaun sem ekki eru fjárhagsleg eins og kvöldverði í lok verkefna frekar en hin

fyrirtækin. Bestu fyrirtækin mæla einnig meira frammistöðu vöruþróunarinnar og vænta

14 Talsmaður (e. champion) er sá sem skuldbindur sig vöru og hefur það að hugðarefni að vara sé þróuð og sett á markað.


71

mun meira af vöruþróun sinni. Munur er á fyrirtækjum sem framleiða áþreifanlega vöru

og þjónustufyrirtækjum og ber helst að nefna að þjónustufyrirtæki eru ólíklegri til að

vera með formlegt vöruþróunarferli og ef þau eru með ferli felur það í sér færri skref en

hjá þeim sem framleiða áþreifanlega vöru. Þjónustan er öðruvísi en áþreifanlegar vörur,

engar birgðir eru í þjónustu og þjónustu verður að veita á réttum tíma. Fleiri þættir eins

og stefna, það að verkefnastjórar leiða verkefni og þverfagleg teymi eru notuð óháð því

hvort um ræðir þjónustu eða áþreifanlega vöru.


Þessar niðurstöður styðja það að notkun á formlegu vöruþróunarferli og að sleppa ekki

skrefum í ferlinu greinir þá sem ná árangri frá þeim sem ná ekki árangri (Cooper and

Kleinschmidt, 1986). Helstu niðurstöðurnar má sjá í töflu 7. Niðurstöðurnar sýndu að

ekki voru róttækar breytingar á vöruþróun frá fyrri rannsóknum heldur þróaðist hún

smátt og smátt. Enn var tölverður fjöldi fyrirtækja, 38,5%, sem nota ekkert eða óformlegt

ferli, og því má draga þá ályktun að möguleiki sé á að ná betri árangri. Eins og rannsókn

Cooper og Kleinschmidt hafði sýnt aðgreindi notkun á formlegu vöruþróunarferli þá

sem ná árangri frá þeim sem ná ekki árangri. Það að sleppa ekki skrefum í ferlinu sýndi

einnig betri árangur (Cooper and Kleinschmidt,1986). Flestar rannsóknir í vöruþróun

hafa beinst að fyrirtækjum sem framleiða áþreifanlegar vörur og hefur markmiðið verið

að skilja og koma á aðferðum sem henta. Þetta er e.t.v ástæðan fyrir því að færri þjón-

ustufyrirtæki nota aðferðir vöruþróunar.


n Bestu fyrirtækin ná ekki árangri með því að nota einhverja eina aðferð meira en hin heldur nota þau margar aðferðir samtímis á skilvirkari hátt en hin fyrirtækin.

n Vöruþróunin heldur stöðugt áfram að þróast á mörgum sviðum.

n Næstum 60% fyrirtækja nota þverfaglegt vöruþróunarferli.

n 38,5% höfðu ekkert formlegt vöruþróunarferli.

n Bestu fyrirtækin nota frekar þrepa gátta ferli. (frh.)



72

Cooper, Edgett & Kleinschmidt fyrir APQC 2003Frammistaða í vöruþróun ásamt bestu aðferðum var skoðað í rannsókn APQC (The

American Productivity & Quality Center) og voru niðurstöðurnar birtar í röð greina

„Benchmarking Best NPD Practices“ (Cooper o.fl., 2004 a, b, c). Rannsóknin var bæði

eigindleg (vettvangsferðir) og megindleg (spurningalisti). Bestu fyrirtækin voru skil-

greind þau sem skoruðu hátt í tveimur þáttum spurningalistans sem hvor um sig hafði

nokkra undirþætti. Í fyrri þætti spurningalistans var skoðuð arðsemi sem skiptist í

arðsemi af vöruþróun fyrirtækisins; hvort viðskiptaleg markmið náist eða ekki, árangur

samanborið við samkeppnisaðila og hvort ferlið væri skilvirkt. Síðari þátturinn var hvort

vöruþróunarferli fyrirtækisins opni nýja markaði, nýja vöruflokka og nýja tækni fyrir

fyrirtækið. Verstu fyrirtækin voru aftur á móti þau sem skoruðu lágt í ofangreindum

þátt um. Í undirköflunum hér á eftir má finna helstu niðurstöður rannsóknarinnar.

Fe r l i ð

Vel skilgreint vöruþróunarferli sem leiðir verkefni frá hugmynd að markaðssetningu var

notað af 73,7% fyrirtækja og sögðu 66,7% að ferlið væri sýnilegt og skjalfest. Þrep sem

innihalda ákveðna verkþætti voru notuð af 72,4% fyrirtækja og gáttir af 73,8% fyrir-

tækja. 46,7% höfðu vel skilgreind viðmið sem notuð eru í gáttum þar sem ákvörðun er

tekin um hvort halda eigi verkefni áfram. Ferlið frá hugmynd að markaðssetningu tók að

n Bestu fyrirtækin eru líklegri til að vera með stefnu í vöruþróun og í einstaka vöruþró-unarverkefnum og er ferli þeirra líklegra til að byrja á stefnumótunarskrefi.

n Ferli þjónustufyrirtækja eru ekki eins flókin og hjá fyrirtækjum sem framleiða áþreifan-lega vöru.

n Mælikvarðar á frammistöðu vöruþróunar eru notaðir meira af þeim bestu og vænta þeir meira af vöruþróun sinni.

n Meðaltími frá öflun hugmynda að markaðssetningu var 1,98 ár.

n 6,6 hugmyndir voru skoðaðar fyrir hverja vöru sem náði árangri.


Helstu niðurstöður úr rannsókn PDMA frá 1995 (frh.)


73

meðaltali 18,4 mánuði. Eitt af því sem einkenndi bestu fyrirtækin var notkun á formlegu

vöruþróunarferli en það aðgreindi ekki bestu fyrirtækin frá þeim verstu þar sem flest

fyrirtæki nota slíkt ferli. Það sem aðgreindi bestu fyrirtækin frá þeim verstu var hvernig

innleiðing var á vöruþróunarferlinu og verkþáttum þess ásamt notkun á aðferðum sem

mælt er með að nota. Hversu vel verkefni voru framkvæmd reyndist einnig skilja að

bestu og verstu fyrirtækin. Þeir verkþættir ferlisins sem höfðu mest áhrif á frammistöðu

vöruþróunar voru skilamat, virði verkefnis og tilraunamarkaður. Þessir þættir sem og

aðrir sem hafa mikil áhrif á frammistöðu ferlisins eru listaðir í töflu 9. Sá þáttur sem

hafði mest áhrif er efst í töflunni og svo koll af kolli. Einnig sést þar munur á hversu vel

fyrirtækin töldu sig framkvæma verkþættina.


Þegar talað er um andrúmsloft og menningu í fyrirtækjum getur verið erfitt að skilja

hvað átt er við og því erfitt að leggja mat á hvernig megi bæta það. 12 þættir sem tengj ast

annað hvort andrúmsloftinu eða aðgerðum sem miða að því að skapa jákvæða menn-

ingu í vöruþróun voru skilgreindir og skoðaðir í rannsókninni. Mikill munur var á bestu

og verstu fyrirtækjunum í þessum hluta rannsóknarinnar. Marktækur munur reynd ist á

bestu og verstu í 10 af þeim 12 þáttum sem voru skoðaðir. Þó svo að marktækur munur

væri og bestu fyrirtækin beittu þessum aðferðum mun meira þá var samt sem áður langt

því frá að öll bestu fyrirtækin notuðu þessar aðferðir. Þætti sem sjá má í töflu 8 sýndu

marktækan mun á milli bestu og verstu fyrirtækjanna.

Andrúmsloftið ýtir undir frumkvöðlastarf og nýsköpun. 62,1% 37,1% 7,7%

Frumkvöðlar og leiðtogar eru verðlaunaðir. 58,6% 28,8% 0%

Verkefnateymi eru verðlaunuð fyrir vel unnin störf. 55,2% 30,1% 7,7%

Starfsmenn skilja vöruþróunarferlið. 41,4% 27,9% 7,7%

Opin samskipti milli starfsmanna, milli deilda og 72,4% 59,0% 3 4 , 6 % milli starfsstöðva. (frh.)

Þættir sem sýndu marktækan mun milli bestu og verstu fyrirtækjanna Bestu VerstuMeðaltal

Tafla 8. APQC 2003 – 10 þættir varðandi menningu fyrirtækja sem sýndu marktækan mun á milli bestu og verstu fyrirtækjanna.


74

Stjórnskipulag var skoðað út frá eftirtöldum þremur þáttum:

n Hvernig verkefnisteymi eru skipulögð.

n Hvernig þverfaglega skipulag teymisins er.

n Hver ábyrgð teymisins er.

Þverfagleg teymi voru notuð af meirihluta fyrirtækja. Það sem helst þurfti að bæta

var ábyrgð teymanna, þ.e. að teymin séu ábyrg fyrir niðurstöðu verkefna.

Ann ar veikleiki teyma í vöruþróun var að þau hafa lítil áhrif á ákvarðanir sem

tekn ar eru utan teymisins og tengjast verkefninu. Framlag stjórnenda til vöruþróunar

var viðun andi en veikur punktur hjá yfirstjórnendum var að þeir höfðu ekki sjálfir mark-

mið um árangur vöruþróunarferlisins og tóku ekki þátt í uppbyggingu þess. Aðstand-

endur rannsóknarinnar mæltu með því að yfirstjórnendur veittu verkefnastjórum og

verkefna teymum stuðning og vald. Einnig að árangur í vöruþróun væri hluti af árlegri

markmiðasetningu yfirstjórnenda og að þeir tækju þátt í hönnun vöruþróunarferlisins

til að öðlast skilning á því.

S te f n a o g ve r k e f n a s k rá

Í rannsókninni var skoðað hvaða þættir höfðu mest áhrif á vöruþróunarstefnu fyrirtækja.

Þátturinn sem hafði mest áhrif var hlutverk vöruþróunar í því að ná heildarmarkmiðum

fyrirtækisins (58,6% bestu og 30,8% verstu). Þessi þáttur var mikilvægur hvað varð-

ar yfirstjórnendur eins og næstu þættir sem voru að skilgreina þann vettvang sem

Taka þátt í áhættusömum verkefnum. 32,1% 20,4% 3,8%

Næg aðföng til staðar fyrir skapandi 32,1% 11,8% 0 , 0 % starfsmenn/verkefni.

Hvatt til að starfsmenn vinni að óformlegum 21,4% 15,6% 3 , 8 % verkefnum.

Frítími gefinn til að vinna að óformlegum verkefnum. 27,6% 13,7% 0,0%

Verðlaun eða viðurkenningar veittar fyrir hugmyndir 44,8% 24,8% 0 , 0 % að vöruþróunarverkefnum.

Þættir sem sýndu marktækan mun milli bestu og verstu fyrirtækjanna (frh.) Bestu VerstuMeðaltal


75

vöruþróunin á að beinast að, skýrt skilgreind vöruþróunarmarkmið, langtíma skuld-

binding, að eyrnamerkja aðföng til vöruþróunar og kortleggja hver staðan skuli vera eftir

ákveðinn tíma og skilgreina leiðir til að ná henni.

Í niðurstöðum rannsóknarinnar voru listaðar bestu aðferðir við stjórnun verk-

efnaskráar (Cooper o.fl., 1999). Mikilvægt var að verkefnaskrá innihéldi virðisaukandi

verkefni, gott jafnvægi væri í verkefnaskránni og að hún dreifði aðföngum í samræmi

við stefnu fyrirtækisins.

Í töflu 9 má sjá aðferðir við stjórnun verkefnaskráar og hvaða prósenta fyrirtækja

beitti aðferðinni. Sú aðferð sem hafði mest áhrif er efst o.s.frv.


Rannsóknin spurði ítarlega um frammistöðu vöruþróunarferlisins og notuðu flest fyrir-

tæki marga mælikvarða til að meta heildarframmistöðu sína í vöruþróun. 27,5% fyrir-

tækja mældu þó ekki frammistöðu sína.

Mest notaði frammistöðumælikvarðinn var hve mörg prósent af söluhagnaði

áttu að vera tilkomin vegna nýrra vara. Aðrir mikilvægir mælikvarðar voru hvaða

hlutfall verkefna sem fer í þróun, nær árangri viðskiptalega séð (þ.e. uppfyllir kröfur

um fjárhagsleg markmið), nær ekki árangri viðskiptalega og hvaða hlutfall fer ekki á

markað.

Aðrir algengir mælikvarðar voru tími á markað, prósenta verkefna á tíma og kostn-

aði og prósenta verkefna sem nær markmiðum varðandi hagn að, sölu og markaðshlut-

deild. Þátturinn sem hefur þó mest áhrif á frammistöðu fyrir tækja í vöruþróun er sá að

þróa vöru sem hægt er að aðgreina frá samkeppnisvörum þar sem hún er meira virði.

Það sem gefur vöru virði er að varan veiti notanda helstu ávinninga sem hann sækist

eftir, og nýja og einstaka eiginleika, eigi það við, sjá frekar í töflu 9.

Rannsóknir BAH og PDMA 1990 bentu á að helsta hindrun í vöruþróun væri

ónæg aðföng. Í þessari rannsókn var spurt hvort næg aðföng væru til staðar í ákveðn um

deildum.

Á heildina litið vantaði almennt aðföng og komu markaðsaðföng verst út þar sem

tæp 47% fyrirtækja töldu sig mjög veik á því sviði. Aðföng í rannsóknar- og þróunardeild

og hönnunardeild komu best út þar sem 31,4% fyrirtækja töldu sig hafa næg aðföng.

Ónæg aðföng aðgreindu bestu og verstu fyrirtækin þar sem 60,7% bestu fyrirtækjanna

höfðu næg aðföng í sölu á meðan engin af þeim verstu, 0%, töldu sig hafa næg aðföng

í sölu. Það sama reyndist uppi á teningnum varðandi markaðsaðföng og framleiðslu-

aðföng þó svo að munurinn væri talsvert minni.


76

Bestu aðferðir samk væmt Cooper, Edgett & K leinschmidt fyr i r APQC 2003

Hér á eftir eru talin upp 4 atriði sem sett voru fram sem bestu aðferðir af aðstandendum

rannsóknarinnar.

n Áhersla á undirbúningsvinnu, þ.e. leggja áherslu á vinnu sem á sér stað

snemma í ferlinu.

n Frammistöðumælikvarðar, setja frammistöðumælikvarða þannig að hægt sé

að fylgjast með verkefnum, þ.e. árangri, hagnaði, o.s.frv.

n Mælikvarðar til að meta vöruþróunarferlið, t.d. hvort að ferlið gangi vel og

hvort að verkefni fylgi ferlinu.

n Setja erfiða og krefjandi ákvörðunarpunkta þar sem ákveðið er hvort verkefni

haldi áfram eða ekki.

Þessar bestu aðferðir sem settar voru fram af aðstandendum rannsóknarinnar

voru ekki til staðar í mörgum fyrirtækjum en voru þó notaðar mun meira af bestu fyrir-

tækjunum en hinum.

S a m a nte k t á ra n n s ó k n A P Q C 2 0 0 3

Niðurstöðurnar sýndu að mörg fyrirtæki telja sig ekki framkvæma verkþætti vel þó

svo að viðkomandi verkþættir hafi mikil áhrif á frammistöðu vöruþróunarferlisins. Í

mörg um þeirra þátta sem skoðaðir voru í tengslum við andrúmsloft og menningu í

fyrirtækinu og aðgreindu bestu frá verstu var oft innan við þriðjungur þeirra bestu sem

notaði viðkomandi þátt. Með því að auka notkun á þessum þáttum má eflaust mikið

bæta andrúmsloftið gagnvart vöruþróun. Einnig kom fram í þessari rannsókn eins og

í rannsóknum PDMA að ónæg aðföng eru helsta hindrun vöruþróunar. Það sem kom

skýrt fram í rannsókninni var það að aðföng eru ekki helguð vöruþróun, þ.e. að aðföng-

um er oft ekki veitt sérstaklega til vöruþróunar. Þegar starfsmenn vöruþróunarteyma

eru í of mörgum verkefnum í einu er líklegt að það bitni á frammistöðu þeirra. Þar sem

aðeins 21,2% fyrirtækja notuðu formlega aðferð við stjórnun verkefnaskráar er líklegt að

bæta megi úr þeirri hindrun sem aðföng eru, með því að stýra þeim betur með aðstoð

verkefnaskráar. En eitt af markmiðum með stjórnun verkefnaskráar er að stýra aðföng-

um í samræmi við verkefnaskrá.

Adams, M. fyrir PDMA 2004Þriðja rannsókn PDMA var framkvæmd árið 2004 og birtust helstu niðurstöður hennar

á skýrsluformi (Adams, 2004). Rannsóknin var byggð á rannsókn PDMA frá 1995 og var

mjög ítarleg. Bestu fyrirtækin voru skilgreind eins og í rannsókn PDMA árið 1995 m.t.t.


77

Skilamat. 44,8% 22,1% 7,7%

Virðismat verkefnis. 37,9% 16,5% 4,0%

Tilraunamarkaður. 41,7% 26,7% 9,5%

Prófun hugmynda til að kanna viðbrögð notenda. 32,1% 27,0% 15,4%

Öflun hugmynda. 37,9% 19,0% 11,5%

Prófun viðskiptavina á vöru við raunverulegar aðstæður. 70,4% 51,5% 24,0%

Markaðsrannsókn. 37,9% 18,3% 7,7%

Viðskiptagreining á undan markaðssetningu. 51,9% 28,4% 16,0%

Skráin inniheldur virðisaukandi verkefni. 37,9% 21,2% 0,0%

Gott jafnvægi er í verkefnum skráarinnar. 31,0% 19,4% 0,0%

Dreifing aðfanga endurspeglar stefnu fyrirtækisins. 65,5% 30,7% 8,0%

Vel flokkað og forgangsraðað í skránni. 41,4% 25,0% 12,0%

Gott jafnvægi milli verkefna og aðfanga. 37,9% 24,0% 4,0%

Verkefni í samræmi við stefnu og markmið fyrirtækisins. 65,5% 57,2% 46,2%

Formleg og kerfisbundin aðferð við stjórnun verkefnaskráar. 31,0% 21,2% 3,8%

Veitir notanda helstu ávinninga sem hann sækist eftir. 86,2% 60,0% 23,1%

Veitir notanda nýja og einstaka eiginleika. 62,1% 34,3% 7,7%

Varan er meira virði en aðrar. 65,5% 44,1% 19,2%

Varan uppfyllir þarfir notenda betur en samkeppnisvörur. 58,6% 38,8% 15,4%

Meiri gæði en hjá samkeppnisvörum. 58,6% 40,6% 28,0%

Bestu

Bestu

Aðferðir við stjórnun verkefnaskráar

Þættir sem hafa mest áhrif á virði vöru

Verstu

Verstu

Meðaltal

Meðaltal

BestuÁhrifamestu verkþættir vöruþróunarferlisins VerstuMeðaltal

Tafla 9. Helstu niðurstöður APQC 2003 - Sá þáttur sem hefur mest áhrif er efst og prósentan sýnir hversu vel fyrirtækin telja sig framkvæma verkþættina.


78

7 þátta. Fyrirtækin voru beðin um að segja til um hver staða þeirra væri, samanborið við

aðra í atvinnugeiranum, hvort að vöruþróun fyrirtækisins hjálpaði til við að ná mark-

miðum og hvort vöruþróun þess væri árangursrík. Auk þess voru 4 þættir skoðaðir sem

tengdust markaðs- og fjárhagslegum ávinningi. 96 fyrirtæki eða 24% voru skilgreind

best.

Fe r l i ð

Alls var rúmlega 21% fyrirtækja sem notaði ekkert eða óformlegt ferli við vöruþróun

samanborið við tæp 39% í rannsókn PDMA árið 1995. Tæplega 79% fyrirtækja notuðu

formlegt ferli við vöruþróun sem er aðeins meira en í rannsókn APQC 2003, tæplega

74%. Það er því ljóst að mikill meirihluti notar formlegt vöruþróunarferli og tæp 70%

nota þverfaglegt vöruþróunarferli.

Spurt var hve oft fyrirtæki endurhanna ferli sitt og var algengast að stöðugar um-

bætur væri í gangi eða hjá um 30% fyrirtækja. Næst algeng ast var að endurhanna ferlið

á tveggja ára fresti og var það gert hjá rúmum 20% fyrir tækja. Meðaltími frá öflun hug-

mynda að markaðssetningu fyrir frumleg verkefni hafði minnkað frá rannsókn PDMA

1995 og var nú rúmur 21 mánuður samanborið við 23,8 mánuði árið 1995. Í flestum

fyrirtækjum eða um 30% komu hugmyndir fram með formlegum og skipulögðum hætti

eins og hugarflugi, greiningu á viðskiptavinum, greiningu á stefnu markaða o.s.frv. Hug-

myndir voru skráðar í um 70% fyrirtækja en voru aðeins aðgengilegar í 40% fyrirtækja.

Af öllum hugmyndum sem fram komu fóru 33% hugmyndanna á þróunarstig; því tókst

ferlinu að sía út tvo þriðju hluta hugmynda áður en farið var á þróunarþrepið. 24% hug-

mynda voru markaðssett og 14% náðu árang ri; því þurfti að skoða 7,1 hugmynd fyrir

hverja vöru sem náði árangri.

S t j ó r n s k i p u l a g, s te f n a o g m e n n i n g

Algengasta form stjórnskipulags í vöruþróun var að ein deild væri áhrifamest og leitaði

hún eftir þörfum til annarra deilda. Næst algengasta stjórnskipulagið var að vöruþró-

unarverkefni færu eftir ákveðinni leið á milli deilda. Deildin sem hafði mest áhrif í

vöruþróun var markaðsdeild en á eftir komu rannsóknar- og þróunardeild og hönnunar-

deild. Einnig var misjafnt hver það var innan fyrirtækja sem leiddi vöruþróunarverk-

efni. Algengast var, eða í um 40% fyrirtækja, að verkefnastjóri leiddi verkefni. Verkefna-

stjórinn hafði þó aðrar skyldur líka og var því aðeins í hlutastarfi í verkefninu.

Nokkrar aðferðir til viðbótar eru notaðar við að leiða verkefni. Til að mynda að

verkefnastjóri sem eingöngu er í verkefninu leiði verkefnið, verkefnisteymið stjórni sér


79

sjálft eða að talsmaður verkefnis leiði það. 74% fyrirtækja höfðu stefnu sem samþætt-

ar vöruþróun og notuðu hana fyrir 80% af verkefnum. 55% fyrirtækja höfðu vel skil-

greint, formlegt ferli til að stjórna verkefnaskrá og 46% fyrirtækja höfðu bæði stefnu í

vöruþróun og stjórn uðu verkefnaskrá. Algengast var að skoða verkefnaskrá á hverjum

ársfjórðungi eða hjá um 34% fyrirtækja og næst algengast eða hjá rúmum 25% var

verkefnaskráin skoðuð mánaðarlega. Fagnaðir í tilefni verkefnisloka eins og hádegis- og

kvöldverðir voru mest notaðir sem verðlaun og þar á eftir fylgdi tækifæri til að vinna að

stærra verkefni næst.


77% fyrirtækja settu fjárhagsleg markmið fyrir vörur í þeim tilgangi að meta frammi-

stöðuna síðar. Aðeins 63% fyrirtækja mátu þó frammistöðuna síðar og var það gert að

meðaltali 11 mánuðum eftir að vara var markaðssett. 57% fyrirtækja settu fram markmið

um að ákveðinn hluti af tekjum ætti að vera tilkominn vegna vöruþróunar. Þeir sem

miðuðu við eitt ár vildu að meðaltali að 17,5% sölutekna væru tilkomin vegna nýrra

vara, 29% hjá þeim sem miðuðu við 2 ár, 34% ef miðað var við 3 ár og 32% hjá þeim sem

miðuðu við 5 ár. Þegar skoðað var hve mörg prósent af verkefnum komast á næsta þrep

ferlisins, kom í ljós að 14% hugmynda ná árangri eftir að þær eru markaðssettar. Þann-

ig var 7,1 hugmynd skoðuð fyrir hverja vöru sem náði árangri. Fyrirtækin voru einn ig

beðin um að meta út frá skilgreiningu sinni á árangursríkri vöru hve mörg prósent af

markaðssettum nýjum vörum síðastliðin 5 ár náðu árangri. Niðurstöðurnar sem sjá má

í töflu 10 sýndu mikinn mun á þeim bestu og hinum.

Tafla 10. PDMA 2004 - Frammistaða þeirra bestu samanborið við hina.

Árangursprósenta. 75,5% 59,2% 53,8%

Prósenta vara sem skiluðu fjárhagslegum ávinningi. 72,4% 54,2% 47,9%

Sölutekjur tilkomnar vegna nýrra vara sem 47,6% 28,0% 2 1 , 4 % markaðssettar voru síðastliðin 5 ár.

Hagnaður tilkominn vegna nýrra vara sem 49,1% 28,3% 2 1 , 1 % markaðssettar voru síðastliðin 5 ár.

Fjöldi hugmynda á hverja vöru sem náði árangri. 4,0 7,1 9,2

BestuÁrangur HinirMeðaltal


80

B e s t u a ð fe r ð i r s a m k væ m t Ad a m s f y r i r P D MA 2 0 0 4

Í töflu 11 má sjá ýmsar aðferðir/verkfæri sem bestu fyrirtækin nota meira heldur en hin

fyrirtækin. Efst er það sem notað er mest o.s.frv. Eins og sjá má í töflunni er ýmsum

verkfærum beitt í meira mæli af bestu fyrirtækjunum. Taflan tekur aðeins til verkefna-

teyma og stjórnenda. Sömu sögu var að segja af öðrum verkfærum sem gefin voru í

rannsókninni en listuð voru ýmsis verkfæri sem notuð eru við markaðsrannsóknir (m.a.

betaprófanir, vettvangsskoðanir, alphaprófanir, rödd viðskiptavinar), rannsóknir, þróun

og hönnun (m.a. hermun, DFM, FMEA, QFD), tæknileg verkfæri (m.a. skjalastjórnun-

arkerfi, verkefnastjórnunarkerfi, CAD) og verkfæri sem styðja teymi (m.a. fundir augliti

til auglits, krítisk leið, PERT, GANTT, símafundir, vinnusvæði verkefna).

Tafla 11. PDMA 2004 – Aðferðir sem verkefnateymi og stjórnendur í fyrirtækjum sem skilgreind eru best nota meira en gert er í hinum fyrirtækjunum.

n Tæknistjórnendur styðja vöruþróun með því að tryggja að starfsfólk þeirra taki þátt í og sé virkt í teymum.

n Yfirstjórnendur láta í ljós stuðning við vöruþróun með því að leggja í langtíma fjárfestingar í tækni, framleiðslu o.þ.h.

n Yfirstjórnendur láta í ljós stuðning við vöruþróun með því að tryggja að stjórnskipulag, ferli og aðrar skipuheild-ar aðgerðir séu til staðar.

n Markaðsstjórnendur styðja vöruþróun með því að tryggja að starfsfólk þeirra taki þátt í og sé virkt í teymum.

n Yfirstjórnendur láta í ljós stuðning við vöruþróun með því að tryggja að næg aðföng séu til staðar í vöruþróun.

n Framleiðslustjórnendur styðja vöruþró-un með því að tryggja að starfsfólk þeirra taki þátt í og sé virkt í teymum.

n Þjálfun í stjórnun verkefna og leiðtoga-þjálfun á sér stað.

n Markmið eru í samræmi við stefnu fyrir tækisins.

n Markmið eru skýr.

n Meðlimir laga sérfræðiþekkingu sína að verkefninu en ekki öfugt.

n Meðlimir skilja hlutdeild annarra í verk-efninu og starfa vel með þeim.

n Lærdómi er deilt með öðrum í verk-efna hópnum.

n Myndum ræshóps tekur stuttan tíma.

n Þverfagleg teymi eru þjálfuð.

Verkefnateymi Stjórnendur


81


Niðurstöður rannsóknarinnar sýndu að vöruþróun heldur áfram að þróast smátt og

smátt. Eins og rannsókn APQC sýndi eru langflest fyrirtæki farin að nota formlegt

vöruþróunarferli en mikil áhersla hefur verið lögð á það. Aðrar rannsóknir sem listaðar

eru hér að framan hafa sýnt að það er eitt af einkennum þeirra bestu. Á heildina litið hafa

sölutekjur sem prósenta af heildar sölutekjum og hagnaður sem prósenta af heildar-

hagnaði sem tilkomin eru vegna vöruþróunar, minnkað lítillega frá fyrri rannsóknum

PDMA. Árangursprósentan er þó sú sama og tími á markað hefur styst frá rannsókn

PDMA 1995. Helstu niðurstöður má sjá í töflu 12.


Ýmsar rannsóknirÝmsar rannsóknir hafa verið framkvæmdar sem ekki voru jafn ítarlegar og þær rann-

sókn ir sem fjallað hefur verið um hér á undan. Þessar rannsóknir hafa tekið fyrir mis-

munandi þætti í vöruþróun. Hér á eftir eru nefndar nokkrar rannsóknir sem gerðar hafa

verið eftir að Page framkvæmdi fyrstu rannsókn PDMA árið 1990.

A r t h u r D. L i t t l e 1 9 9 1

Alþjóða ráðgjafafyrirtækið Arthur D. Little (ADL) gerði árið 1991 rannsókn á vöruþró-

unar ferli fyrirtækja. Lögð var áhersla á málefni yfirstjórnenda og viðhorf þeirra til um-

n Ekki er einni aðferð beitt á markvissari hátt af þeim bestu, heldur nota þeir margar aðferðir samtímis á skilvirkari hátt en hinir.

n 7,1 hugmynd var skoðuð fyrir hverja vöru sem náði árangri.

n Bestu þurfa aðeins 4,0 hugmynd fyrir hverja vöru sem nær árangri samanborið við 9,2 hugmyndir hjá hinum.

n Næstum 80% fyrirtækja nota þverfagleg vöruþróunarferli.

n Meðaltími frá öflun hugmynda að markaðssetningu var um 21 mánuður.

n Rúm 21% fyrirtækja höfðu ekkert formlegt vöruþróunarferli.




82

bóta. Rannsókn ADL var viðameiri en þær rannsóknir sem PDMA hafði staðið að í þeim

skilningi að hún tók til mun stærra landfræðilegs svæðis. Í ljós kom munur á áherslum

þar sem bandarísk fyrirtæki lögðu meiri áherslu en japönsk fyrirtæki á að auka aðdrátt-

arafl vöru, markaðssetja vöru á tilsettum tíma og stytta þróunartímann. Sú aðferð sem

reyndist í flestum tilfellum leiða til betri árangurs í Bandaríkjunum var notkun á þver-

faglegum teymum sem höfðu verulegt sjálfsstæði (e. self control). Næst árangursríkasta

leiðin var að velja birgja snemma í vöruþróunarferlinu og starfa með þeim í gegnum

ferlið.

Ku c z m a r s k i 1 9 9 3

Kuczmarski & Associates er ráðgjafafyrirtæki sem gerði rannsókn á vöruþróun árið

1993. Rúmlega helmingur fyrirtækja sem tóku þátt í rannsókninni voru skilgreind best

eða 53%. Þetta voru þau fyrirtæki sem sögðu að vöruþróun sín væri „árangursrík“ eða

„mjög árangursrík“. Þessi fyrirtæki voru líklegri til að nota vöruþróun til að ná eða halda

forskoti á samkeppnisaðila meðan hin fyrirtækin voru líklegri til að nota vöruþróun til

að halda í og afla nýrra viðskiptavina. Árangursríku fyrirtækin voru með greinilegri og

sýnilegri stjórn að hálfu yfirstjórnenda í vöruþróun, sérstaklega hvað varðar nægilegt

fjármagn og aðföng, meiri tíma var eytt í verkþætti snemma í ferlinu og áherslan var á

vörur sem voru nýjar fyrir heiminum (e. new to the world) eða vörur sem voru nýjar fyrir

fyrirtækinu. 74% fyrirtækjanna nefndu ónæg aðföng sem helstu hindrunina í vöruþróun

(Kuzcmarski, 1994).

M e rce r 1 9 9 4

Ráðgjafafyrirtækið Mercer Management Consulting í samvinnu við R&D Magazine

gerði rannsókn hjá yfirmönnum í rannsóknar- og þróunardeildum með áherslu á

aðferðir sem skila árangri í vöruþróun. Bestu fyrirtækin voru skilgreind þau sem voru

í efsta þriðjungi þegar tekið var tillit til eftirfarandi þátta: tími frá öflun hugmynda að

markaðssetningu (e. cycletime), nýjungagirni (e. innovativeness), árangursprósenta og

tekjur tilkomnar vegna vöruþróunar (e. revenue contribution). Helstu niðurstöður voru

að þeir sem náðu bestum árangri voru með agað vöruþróunarferli sem lagði áherslu

á viðskiptavini, lögð var áhersla á að rækta og styðja vöruþróun innan fyrirtækisins,

verkefnaskrá var stjórnað og eitt þrep var áætlunarþrep. Mercer komst einnig að því að

það að hafa stefnu í vöruþróun sem samþættar allt sem viðkemur vöruþróun skilur að

bestu og verstu fyrirtækin. 68% bestu fyrirtækjanna voru með slíka stefnu í vöruþróun

en aðeins 43% hinna.


83

Pro d u c t D e ve l o p m e n t Co n s u l t i n g 1 9 9 4

Product Development Consulting framkvæmdi rannsókn með áherslu á þær aðferðir

sem notaðar eru í fyrstu þrepum vöruþróunarferlisins. Bestu fyrirtækin voru skilgreind

þau sem voru í efsta þriðjungi þegar tekið var tillit til fjárhags og sölu- og markaðshlut-

deildar. Helstu niðurstöður voru, að markaðsfólk og verkfræðingar í þeim fyrirtækjum

sem skilgreind voru best, aðgreindu vandlega þarfir notenda og eiginleika vöru. Einnig

var skilgreining á vörum umfangsmeiri þar sem tekið var tillit til virðisaukningar vörunn-

ar en í því felst söluferlið, umbúðir, uppsetning, viðbótarvörur, aðstoð og þjónusta.

G ro u p E F O 1 9 9 5

Helstu niðurstöður í rannsókn Group EFO sem náði til fyrirtækja í framleiðslu á áþreif-

anlegum vörum voru að 25 hugmyndir voru skoðaðar fyrir hverja vöru sem náði árangri.

Skuldbinding fyrirtækja í vöruþróun var ekki næg og sem dæmi um ónæga skuldbind-

ingu má nefna að um 66% fyrirtækjanna fannst vöruþróun sín ekki hafa næg aðföng og

aðeins 60% yfirmanna voru með skýra sýn á vöruþróun í fyrirtækinu.

P R T M 1 9 9 5

PRTM (Pittiglio, Rabin, Todd & McGrath) er alþjóðlegt ráðgjafafyrirtæki sem árið 1995

gerði rannsókn með það að markmiði að finna bestu aðferðir í vöruþróun. Bestu fyrir-

tækin voru skilgreind með því að taka efstu 20% fyrirtækja eftir að tekið var tillit til

6 þátta. Þessir þættir voru: tími á markað, tími þangað til hagnaður fæst, árangur í

markmiðssetningu, tekjur af vöruþróun, árangurstala (McGrath and Romeri, 1994) og

fjármunum varið í vöruþróunarverkefni. Helstu niðurstöður voru að mæla átti bæði

frammistöðu einstakra verkefna og vöruþróunarferlisins, nota þvergfagleg teymi, nota

skipulagt vöruþróunarferli með þreparýni og innleiða þróunarverkfæri eins og hermun,

QFD (Quality Function Development) og gera frummyndir snemma (e. rapid proto-

types). Einnig að hafa stefnu í vöruþróun sem stjórnar ferlinu og því sem framundan

er.

Co o p e r o g K l e i n s c h m i d t 1 9 9 5

Cooper og Kleinschmidt skilgreindu í rannsókn sinni „Benchmarking the Firm‘s Critical

Success Factors in New Product Development“ (Cooper and Kleinschmidt, 1995) þá þætti

sem nauðsynlegir eru til að ná árangri í vöruþróun. Settir voru fram 10 mælikvarðar til að

meta frammistöðu fyrirtækja í vöruþróun og skiptust þeir í tvo hluta, hagnað vöruþró-

unar og áhrif vöruþróunar. Þátttakendum var skipt í 4 hópa eftir frammistöðumæli-


84

kvörðunum: sterka (e. solid performers), áhrifaríka tæknisigurvegara (e. high-impact

technical winners), áhrifalitla (e. low-impact performers) og eftirbáta (e. dogs). Með því

að skipta þátttakendum í hópa var hægt að ákvarða hvað það er sem aðskilur hópana.

Níu þættir sem höfðu mest áhrif á frammistöðu eru í réttri röð: hágæða vöruþróunarferli

(e. high-quality new product process), skýr stefna í vöruþróun sem miðlað er á skilvirk-

an hátt, viðeigandi aðföng til vöruþróunar, skuldbinding yfirstjórnenda, menning sem

styður vöruþróun, stuðningur yfirstjórnenda, samræmi milli stefnu í vöruþróun og

stefnu fyrirtækis, gæða þróunarteymi (e. high-quality development teams) og þver fag-

leg teymi. Marktækur munur var á skori þeirra sterku sem skoruðu hátt í öllum þessum

þáttum og á skori eftirbátanna sem stóðu sig mjög illa.

G r i f f i n o g Pa g e 1 9 9 6

Markmið rannsóknar Griffin og Page sem gerð var fyrir PDMA (Griffin and Page, 1996)

var að finna hvaða mælikvarðar eru gagnlegir til að meta árangur vöruþróunar. Sett

var fram tilgáta um að mælikvarðar sem henti best til að meta frammistöðu verkefna

ráðist af stefnu verkefnisins. Sem dæmi má nefna að markmið og mælikvarðar fyrir

vöru sem er ný fyrir heiminum eru öðruvísi en fyrir vöru sem er viðbót við vörulínu

sem þegar er til staðar (e. product line extension). Samsvarandi tilgáta var sett fram til

að skoða mælikvarða fyrir heildarframlag í vöruþróun, þ.e. að mælikvarðar sem henti

best til að meta heildarframlag í vöruþróun ráðist af stefnu fyrirtækisins í vöruþróun.

Til að prófa tilgáturnar voru sérfræðingum í vöruþróun kynntar sex stefnur hvað varðar

stefnu verkefnisins og fjórar stefnur hvað varðar stefnu fyrirtækisins. Sérfræðingarnir

voru beðnir að velja 4 gagnlegustu mælikvarðana fyrir hverja stefnu. Niðurstöðurnar

studdu tilgáturnar þannig að gagnlegustu mælikvarðarnir velta á stefnu verkefnis eða

fyrirtækis eftir því hvort um ræðir.

Co o p e r, E d g e t t o g K l e i n s c h m i d t 1 9 9 9

Eins og sjá má í töflu 9 þar sem helstu niðurstöður rannsóknar APQC eru listaðar eru

mörg fyrirtæki sem ekki hafa tileinkað sér aðferðir við stjórnun verkefnaskráar (e. project

portfolio) og mikið svigrúm er til að gera betur í þeim efnum. Niðurstöður rannsóknar

Cooper, Edgett og Kleinschmidt „New Product Portfolio Management: Practices and Per-

formance“ (Cooper o.fl., 1999) sýndu að virk stjórnun verkefnaskráar er nauðsynleg til

að ná árangri í vöruþróun. Rannsóknin skoðaði aðferðir við stjórnun verkefnaskráar

og frammistöðu í bandarískum fyrirtækjum. Markmið rannsóknarinnar var að skoða

hvaða aðferðum fyrirtæki beittu við stjórnun verkefnaskráar og hvort fyrirtækin væru


85

ánægð með árangur sinn á þessu sviði og hvaða árangur væri að nást með mismunandi

aðferð um við stjórnun verkefnaskráar. Þátttakendum var skipt niður í hópa eftir því

hvernig þeir litu á stjórnun verkefnaskráar. Besti hópurinn skar sig úr frá hinum þar sem

frammi staða stjórnunar verkefnaskráar var betri, verkefnin voru virðismeiri, verkefnin

voru í samræmi við stefnu fyrirtækisins, jafnvægi var í verkefnaskránni og fjöldi verk-

efna var réttur. Þessi bestu fyrirtæki nota formleg ferli við stjórnun verkefnaskráar og

beittu henni á öll verkefni.

B o n n e r, R u e k e r t o g Wa l k e r 2 0 0 1

Bonner, Ruekert og Walker gerðu rannsókn árið 2001 (Bonner o.fl., 2002) sem miðaði

að því að skoða hvernig stjórnunaraðferðir yfirstjórnenda í vöruþróun tengdust frammi-

stöðu vöruþróunarverkefna. Til dæmis höfðu Cooper og Kleinschmidt (Cooper and

Kleinschmidt, 1986) í rannsókn sinni „An Investigation into the New Product Process: Steps,

Deficiencies, and Impact“ bent á það að skuldbinding og stuðningur yfirstjórnenda við

vöruþróun væru nauðsynleg til að ná árangri í vöruþróun. Helstu niðurstöður voru að

verkefnateymi í vöruþróun þurfa aðstoð við markmiðasetningu og leiðbeiningar um

hvaða aðferðir og verklag skuli nota. Þessi aðstoð kemur frá yfirstjórnendum sem mega

þó ekki stjórna verkefnateymunum of mikið. Neikvætt samband var á milli ferlastjórn-

unar sem þvinguð var á verkefnateymi af yfirstjórnendum og frammistöðu verkefnis.

Einnig var neikvætt samband á milli þess að hvaða marki yfirstjórnendur skipta sér af

ákvarðanatöku í verkefninu og frammistöðu verkefnisins. Niðurstöðurnar sýndu einn-

ig að ef ákvarðanir um stjórnun verkefnis eru teknar snemma í verkefninu og samráð

er milli yfirstjórnenda og verkefnateymis í þessum ákvarðanatökum þá er líklegra að

verkefnið verði árangursríkara. Jákvætt samband var á milli þess að allir meðlimir verk-

efnateyma ásamt yfirstjórnendum taki ákvarðanir snemma varðandi stjórnunarhluta og

frammistöðu verkefnis. Það sem átt er við með stjórnunarhluta er markmiðasetning,

val á ferli sem nota á og viðmiðum til að meta verkefnið. Af niðurstöðum rannsóknar-

innar má því draga þá ályktun að yfirstjórnendur geta stjórnað of mikið með röngum

aðferðum.

B o oz , A l l e n & H a m i l to n 2 0 0 4

Árið 2004 gerðu Booz, Allen og Hamilton (BAH) rannsókn þar sem nýsköpun og

vöruþróun voru skoðaðar (Neely and Dehofl, 2004). Yfir 90% stjórnenda fyrirtækjanna

sem tóku þátt sögðu að nýsköpun og vöruþróun réðu úrslitum þegar kæmi að því að

ná markmiðum. Niðurstöðurnar studdu einnig það sem BAH hafði séð í ráðgjafavinnu


86

sinni, þ.e. að misgóður árangur næst ef erfiðleikar koma upp við breytingu á ferlum og

stjórnskipulagi sem tengjast nýsköpun og vöruþróun. Niðurstöðurnar sýndu að 4 þættir

hafa úrslitaáhrif þegar kemur að vöruþróun. Fyrst ber að nefna stuðning yfirstjórnenda.

Skýr stuðningur yfirstjórnenda er nauðsynlegur til að fyrirtæki geti tekist á við breyting-

ar. Í öðru lagi hafa stöðugar umbætur mikil áhrif og þau fyrirtæki sem eru með ferli fyrir

stöðugar umbætur ná betri árangri. Þriðji þátturinn er stjórnskipulag sem auðveldar

vöruþróun. Mismunandi stjórnskipulag hentar mismunandi fyrirtækjum í mismunandi

atvinnugeirum. Það er ekkert eitt stjórnskipulag sem virðist hafa skilað betri árangri en

önnur og því skipta mörg fyrirtæki oft um stjórnskipulag í leit að betri árangri. Fyrirtæki

sem nota mikið verkfæri verkefnastjórnunar í vöruþróun eru ánægðari með árangur

sinn en önnur fyrirtæki. Lokaþátturinn er að útvíkka vöruþróunina, í þeim skilningi að

starfa betur með samstarfsaðilum. Birgjar eru algengir samstarfsaðilar og ættu að vera

hluti af vöruþróunarferlinu, þegar það á við.

A r t h u r D. L i t t l e 2 0 0 5

Árið 2005 birti Arthur D. Little (ADL) niðurstöður rannsóknar sem hafði tvö markmið.

Í fyrsta lagi að komast að því hversu miklu betri árangri þau fyrirtæki ná sem skilgreind

eru best og í öðru lagi hvað það er sem gerir þau betri (Beyer o.fl.,2005). Bestu og verstu

fyrirtækin voru skilgreind m.t.t. þess hve miklu af sölutekjum nýrra vara sem markaðs-

settar voru síðastliðin 5 ár var eytt í rannsóknir og þróun (e. R&D). Þau bestu voru þau

25% sem eyddu hlutfallslega mest í rannsóknir og þróun og þau verstu voru þau 25%

sem eyddu minnst. Í öllum atvinnugeirum var mikill munur á þeim bestu og verstu.

Helstu niðurstöður voru þær að fyrirtæki vörðu að meðaltali 4,5% sölutekna í rann-

sóknir og þróun og að meðaltali voru 35% sölutekna af vörum sem markaðssettar voru

síðastliðin 5 ár. Bestu fyrirtækin höfðu 2,5 sinnum fleiri vörur og fengu 10 sinnum hærri

ávöxtun á fjárfestingum sínum. Ávöxtunin var skilgreind sem hlutfall sölutekna af nýjum

vörum sem markaðssettar voru síðustu 5 ár og hlutfall rannsóknar- og þró unarkostnaðar

af heildar sölutekjum. Bestu fyrirtækin lögðu áherslu á viðskiptavini og tókust samtímis

á við öll lykilatriði vöruþróunar; skilning á markaði, stjórnun hugmynda (öflun, val og

prófun á hugmyndum), stjórnun aðfanga, áætlanagerð og vöruþróunarferlið. Verstu

fyrir tækin töldu þessi lykilatriði líka mikilvæg en munurinn lá í framkvæmd inni þar sem

bestu fyrirtækin framkvæmdu lykilþættina betur en þau verstu.

S a l o m o, We i s e o g G e r m ü n d e n 2 0 0 7

Árið 2007 framkvæmdu Salomo, Weise og Germünden rannsókn með það markmið


87

að kanna áhrif áætlanagerðar og stjórnunar á frammistöðu vöruþróunarverk efna.

Niðurstöðurnar voru birtar í greininni „NPD Planning Activities and Innovation Per-

formance: The Mediating Role of Process Management and Moderating Effect of Product In-

novativeness“ (Salomo o.fl., 2007). Athuga átti hvort ítarleg viðskiptaáætlun í upphafi

verkefnis væri grunnur að góðri verkefnisáætlun og áhættugreiningu. Hvort færni í gerð

verkefnisáætlunar, áhættugreiningar og ferlastjórnunar bætti hvert og eitt frammistöðu

í vöruþróun, hvort að sambandi milli áætlunargerðar og árangurs væri stýrt með ferla-

stjórnun og hvort að óvissa og nýjungagirni vöru hefðu áhrif á samböndin hér að ofan.

Tilgátur sem samanstóðu af þessum atriðum voru settar fram og voru niðurstöðurnar

þær að færni í gerð viðskiptaáætlunar er mikilvægur undanfari að góðri áætlanagerð, t.d.

verkefnaáætlun og áhættugreiningu. Góð verkefnaáætlun hafði ekki áhrif á söluárangur

vöru en það hafði hins vegar áhættugreining ásamt því að halda markmiðum stöðugum

í gegnum ferlið. Niðurstöðurnar sýndu auk þess að ferlastjórnun hefur jákvæð áhrif

á samband áætlunargerðar og árangurs. Verkefnisáætlun og áhættugreining ýta undir

gæði ferlastjórnunar og hafa því óbeint áhrif á frammistöðu vöruþróunar.

Samantekt og samanburður á rannsóknumMargar rannsóknir hafa verið gerðar á vöruþróun frá því að fyrsta rannsókn BAH var

gerð árið 1968. Umhverfi fyrirtækja hefur breyst mikið og þar hafa tækninýjungar mikið

að segja. Fyrirtæki hafa þurft að aðlagast og innleiða nýjungar til að sitja ekki eftir og

tækninýjungar gera það líka að verkum að þarfir viðskiptavina breytast örar en áður.

Fe r l i ð

Vöruþróunarferlið hefur breyst frá því að vera þrepaferli sem framkvæmt var innan

einn ar deildar eins og rannsókn BAH 1968 sýndi, í það að vera þverfaglegt þrepagátta

ferli sem framkvæmt er af þverfaglegum teymum þar sem margir verkþættir eru unnir

samhliða. Mynd 24 sýnir hve mörg prósent fyrirtækja nota formlegt ferli í vöruþróun og

þar sést skýrt að stöðugt er þeim fyrirtækjum að fjölga sem nota formlegt ferli. Þetta er

í samræmi við niðurstöður Mercer 1994, PRTM 1995, Cooper og Kleinschmidt 1995 og

APQC 2003, svo fáein dæmi séu nefnd, en þar sýndu niðurstöður að notkun á formlegu

ferli auka líkurnar á árangri og er formlegt ferli oft einn af þeim þáttum sem einkennir

bestu fyrirtækin. Það er þó mikilvægt að gera sér grein fyrir því að notkun á formlegu

ferli er ekki næg ein og sér til að ná árangri í vöruþróun heldur skipta framkvæmd og

gæði ferlisins miklu máli. Flest þeirra fyrirtækja sem nota formlegt ferli í vöruþróun

nota einnig þverfagleg teymi. Þverfagleg teymi hafa getu til að vinna samhliða marga


88

verkþætti sem jafnvel eru á misjöfnum þrepum í ferlinu og því hefur tími á markað styst.

Vöruþróunarferlið hefur þannig aðlagast breyttu umhverfi þar sem þarfir viðskiptavina

breytast hratt og til að uppfylla þarfir viðskiptavina á réttum tíma er nauðsynlegt að

ferlið taki sem stystan tíma. Á mynd 25 má sjá hvernig tími frá öflun hugmyndar að

markaðssetningu hefur þróast.

Mynd 24. Prósenta fyrirtækja með formlegt vöruþróunarferli.

Aaaaaaaaaaaaaaa

Bbbbbbbb

Cccccccccccc

Ddddddddddddddd

Eeeeeeeee

PDMA -1990 PDMA -1995 APQC - 2003 PDMA - 20040%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%79%

74%

61%55%

Aaaaaaaaaaaaaaa

Bbbbbbbb

Cccccccccccc

Ddddddddddddddd

Eeeeeeeee

PDMA -1990 PDMA -1995 APQC - 2003 PDMA - 20040

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

1,75 ár1,53 ár

1,98 ár

2,95 ár

Mynd 25. Tími í árum frá öflun hugmyndar að markaðssetningu.


89

Ljóst er af þeim rannsóknum sem fjallað hefur verið um hér á undan að þrepa ferli

og þrepa-gátta ferli hafa verið mest notuð við vöruþróun. Vöruþróun hefur á sama tíma

aðallega beinst að fyrirtækjum sem framleiða áþreifanlegar vörur. Því væri athyglisvert

að athuga hvort þjónustufyrirtæki og þau fyrirtæki sem framleiða óáþreifanlegar vörur

eins og hugbúnað geti nýtt sér niðurstöður þessara rannsókna og hvort að ferli sem þau

nota séu svipuð þeim ferlum sem framleiðslufyrirtæki nota.

S t j ó r n s k i p u l a g, s te f n a o g m e n n i n g

Fyrirtæki nota flest fleiri en eitt stjórnskipulag í vöruþróun og enn hefur ekkert eitt

stjórnskipulag reynst betur en annað þegar árangur í vöruþróun er skoðaður. Fyrirtæki

hafa því oft verið að breyta um stjórnskipulag í leit að betri árangri eins og niðurstöður

rannsóknar ADL 2005 sýndu. Það skipulag verkefnisteyma sem gefur bestan árangur

er notkun á þverfaglegum teymum eins og m.a. ADL 1991, PRTM 1995 og Cooper og

Kleinschmidt 1995 bentu á, og nota flest fyrirtæki eitthvert form af þverfaglegum teym-

um. Þær deildir sem koma mest að vöruþróun í flestum fyrirtækjum eru markaðsdeild,

rannsóknar- og þróunardeild og hönnunardeild (Adams, 2004; Griffin, 1997; Page, 1993)

og hefur verið lítil breyting þar á undanfarin ár. Mynd 26 sýnir skýrt hversu mikilvæg

þverfagleg samvinna er í vöruþróun (Hauser and Urban, 1993). Örvarnar sýna helstu

Hönnun og þróun

Framleiðsla

Fjármál

Markaðsmál

Fjár

hags

áætlu

n

Beiðni um fjárm

agn

Söluspá

Þarfir notend

a

Hönnun vö

ru

Fjárhagsáætlun

Beiðni u

m fjármagn

Birgðir

Hanna fyrir framleiðslu

Þarfir framleiðsluferlis

Fjárhagsáætlun

Beiðni um fjármagn

Mynd 26. Þverfagleg samvinna er mikilvæg í vöruþróun þar sem ólíkar deildir innan fyrirtækja koma að vöruþróun.


90

samskipti milli hópa; þannig verður t.d. markaðsfólk að veita rannsóknar- og þróunar-

deild réttu upplýsingar um þarfir viðskiptavina og rannsóknar-og þróunardeild að

hanna vöru sem uppfyllir þarfirnar. Rannsóknar- og þróunardeild verður einnig að

hanna vöruna m.t.t. framleiðslu, gæða og kostnaðar. Það eru því margir þættir sem hafa

víxlverkandi áhrif hver á annan og því ljóst eins og rannsóknir hafa sýnt að þverfaglegt

samstarf er einn af grundvallarþáttum til að ná árangri í vöruþróun.

Stefna sem sameinar vöruþróunarstefnu og heildar stefnufyrirtækis er nauðsyn-

leg til að ná árangri í vöruþróun eins og Cooper og Kleinschmidt 1995 bentu á. 56%

fyrir tækja höfðu sérstaka stefnumótun í vöruþróun samkvæmt niðurstöðum rannsókn-

ar Page fyrir PDMA árið 1990 samanborið við 75% hjá BAH 1982. Stefnan tengist

skuldbindingu og stuðningi yfirstjórnenda þar sem það eru þeir sem marka stefnu

fyrir tækisins. Sýnt hefur verið fram á að skuldbinding og stuðningur yfirstjórnenda við

vöruþróun skilja bestu fyrirtækin frá hinum. Því er mikilvægt að stjórnendur séu þátt-

takendur í vöruþróun en rannsókn Bonner, Ruekert og Walker 2001 sýndi fram á að of

mikil stjórnun frá yfirstjórnendum getur verið slæm og því er mikilvægt fyrir stjórnendur

að finna jafnvægi í stjórnunaraðferðum sínum. Jákvætt andrúmsloft gagnvart vöruþróun

er mikilvægt til að ná árangri í vöruþróun. Rannsóknir hafa sýnt að einfaldir hlutir eins

og kvöldverðir í tilefni verkefnaloka skilja bestu fyrirtækin frá hinum og skapa jákvætt

andrúmsloft gagnvart vöruþróun. Notkun á verðlaunum og viðurkenningum er mikil-

vægt verkfæri að hafa í höndum og ættu fyrirtæki að nýta sér það.


Það sem athyglisvert er varðandi frammistöðu í vöruþróun er að árangursprósentan

hefur ekki hækkað. Í raun hefur hún lækkað aðeins frá rannsókn BAH 1968 þar sem

hún var 67% en allar rannsóknir PDMA sýndu að árangursprósentan var tæp 60%. Því

er rúmur þriðjungur vöruþróunarverkefna sem markaðssett eru misheppnuð. Þróunin

hefur þó verið þannig að talsvert færri hugmyndir þarf fyrir hverja vöru sem nær árang-

ri eins og sjá má á mynd 27. Þar má sjá hvernig árangursprósenta ásamt fjölda hug-

mynda á hverja vöru sem nær árangri hefur þróast. Þó svo að fjöldi hugmynda fyrir

hverja vöru sem nær árangri hafi ekki breyst mikið (um 7 hugmyndir) frá rannsókn BAH

1982 og árangursprósentan hafi verið nokkuð stöðug, þá er tíminn á markað stöðugt

að stytt ast eins og umhverfið gerir kröfu um. Varðandi mælikvarða er athyglisvert að

benda sérstaklega á rannsóknir Griffin og Page 1996 og ADL 2005 þar sem fram kom

að stefna sem mörkuð hefur verið hefur áhrif á þá mælikvarða sem notaðir eru til að

meta frammi stöðu annað hvort í einstaka vöruþróunarverkefnum eða heildar framlag


91

fyrirtækisins í vöruþróun. Fyrirtæki verða því að velja sér mælikvarða sem henta stefnu

þeirra og geta þeir verið mismunandi milli verkefna þar sem markmið verkefna innan

fyrirtækis eru oft ekki þau sömu. Því er mikilvægt eins og Bonner, Ruekert og Walker

2001 bentu á að stjórnendur taki þátt í markmiðasetningu vöruþróunarverkefna þar sem

þeir geta samþættað stefnu fyrirtækisins við markmið einstakra verkefna.

Mynd 27. Árangursprósenta og fjöldi hugmynda á hverja vöru sem nær árangri.

B e s t u a ð fe r ð i r

Í stað þess að breyta stjórnskipulagi eins og rannsókn ADL 2005 sýndi að fyrirtæki gera

í leit að betri árangri, er betra að einbeita sér að þeim þáttum sem sýnt hefur verið fram

á að séu nauðsynlegir til að ná árangri í vöruþróun. Cooper og Kleinschmidt 1995 settu

fram 9 þætti sem hafa mest áhrif á árangur í vöruþróun og 2007 voru niðurstöðurnar

endur birtar í greininni „Winning Businesses in Product Development: The Critical Success

Factors“ (Cooper and Kleinschmidt, 2007). Þar uppfærðu höfundar niðurstöðurnar í

samræmi við þær rannsóknir sem þeir höfðu gert síðan rannsóknin 1995 var gerð. Fjórir

mikilvægustu þættirnir sem hafa áhrif á árangur í vöruþróun eru: hágæða vöruþróunar-

ferli, skýr stefna í vöruþróun, næg aðföng og hluti fjármagns ætlaður til rannsóknar- og

þróunar sem hlutfall af sölutekjum. Einnig voru nefndir þættir eins og skuldbinding

og stuðningur yfirstjórnenda, notkun á þverfaglegum teymum og jákvætt andrúmsloft

Aaaaaaaaaaaaaaa

Bbbbbbbb

Cccccccccccc

Ddddddddddddddd

Eeeeeeeee

PAH -1968

Árangurs-prósenta

BAH -1982 PDMA -1990 PDMA - 2004PDMA -19950%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0

10

20

30

40

50

6070%

59% 59%

777

58

11

58%

65%

Fjöldi hugmynda á hverja vöru sem nær árangri

67%


92

gagnvart vöruþróun. Þessir þættir skilja oftar en ekki bestu fyrirtækin frá hinum í þeim

rannsóknum sem farið hefur verið í hér að framan. Athyglisvert er að ónæg aðföng er

sú hindrun sem virðist koma í veg fyrir árangur í vöruþróun í flestum fyrirtækjum en

jafnframt eru næg aðföng lykilatriði til að ná árangri í vöruþróun.

Staða í s lensk ra fy r i r tækja

93

Óverulegar rannsóknir hafa verið gerðar hér á landi á starfsháttum íslenskra fyrir tækja á

sviði vöruþróunar. Þær rannsóknarniðurstöður sem kynntar verða hér eru frá rannsókn

sem gerð var árið 2007 og var hluti af meistaraverkefni Grétu Maríu Grétars dóttur

(Grét arsdóttir, 2008), hér eftir GMG 2007.

Niðurstöðurnar byggja á netkönnun frá 31 fyrirtæki en svarhlutfall könnunarinnar

var um 46%. Auk netkönnunarinnar voru tekin djúp viðtöl við stjórnendur nokkurra

fyrirtækja í rannsókninni. Við hönnun rannsóknarinnar var ákveðið að taka mest mið

af rannsókn PDMA þar sem rannsóknir PDMA hafa tekið tillit til margra annarra rann-

sókna með það að markmiði að rannsaka vöruþróun í heild sinni (Griffin, 1997). Flest

þau fyrirtæki sem tóku þátt í rannsókninni voru í heilbrigðistækniiðnaði, líftækni eða

upplýsingatækni.

Skilgreining á bestu fyrirtækjunumEins og komið hefur fram var netkönnunin að hluta til byggð á rannsóknum sem þegar

hafa verið gerðar. Í rannsókn PDMA árið 2004 voru bestu fyrirtækin skilgreind m.t.t. 7

þátta. Bestu fyrirtækin í rannsókn GMG 2007 þurftu að uppfylla eftirfarandi þætti þegar

tekið var mið af aðferð PDMA:

n Samkeppni: Þau fyrirtæki sem ná bestum árangri í atvinnugeiranum eða eru

í topp 30%.

n Árangur: Þau fyrirtæki sem eru yfir meðaltali þegar meðaltal eftirfarandi

tveggja spurninga er reiknað.

1. Hvort að ferlið nái þeim árangri sem ætlast er til með því.

2. Hvort að ferlið sé á heildina litið árangursríkt.

Hversu góðir eru starfshættirnir?

Staða íslenskra fyrirtækja


94

n Arðsemi: Þau fyrirtæki sem eru yfir meðaltali þegar meðaltal eftirfarandi

þrigg ja spurninga er reiknað.

1. M.t.t. skilgreiningar fyrirtækisins á vöru sem nær árangri; hve mörg prósent

af vörum sem fyrirtækið hefur markaðssett síðustu 5 ár hafa náð árangri.

2. Sölutekjur nýrra vara sem % af heildar sölutekjum (meðaltal síðustu 5 ár).

3. Hagnaður nýrra vara sem % af heildar hagnaði (meðaltal síðustu 5 ár).

Þetta eru sex þættir og allir eru þeir hluti af því sem PDMA notaði til að skilgreina

bestu fyrirtækin. Til að athuga hvort skilgreining APQC á bestu fyrirtækjunum gæfi aðra

mynd en hjá PDMA var athugað hver yrðu bestu fyrirtækin ef skilgreining APQC væri

notuð.

Skilgreiningin byggir á tveimur hlutum, sá fyrri samanstendur af fjórum þáttum

en sá síðari af þremur þáttum:

n Fyrri hlutinn innihélt fjóra þætti sem sneru að árangri og arðsemi:

1. Sölutekjur nýrra vara sem % af heildar sölutekjum (meðaltal síðustu 5 ár).

2. Hagnað nýrra vara sem % af heildar hagnaði (meðaltal síðustu 5 ár).

3. Þau fyrirtæki sem ná bestum árangri í atvinnugeiranum eða eru í topp

30%.

4. Yfir meðaltali þegar athugað er hvort að ferlið sé skilvirkt.

n Seinni hlutinn innihélt þrjá þætti þar sem kannað var hvort að ferlið hjálpi

fyrirtækinu að nýta sér nýja möguleika:

1. Hvort að ferlið opni nýja markaði.

2. Hvort að ferlið hjálpi fyrirtækinu í að framleiða nýjar vörur og vöruteg-

undir.

3. Hvort að ferlið hjálpi fyrirtækinu í að innleiða nýja tækni og eða þekk-

ingu.

Notast var við aðferð PDMA og voru sex fyrirtæki skilgreind best en þau voru

aðeins tvö með aðferð APQC. Þau tvö sem voru skilgreind best samkvæmt aðferð APQC

voru hluti af þeim sex sem voru skilgreind best með aðferð PDMA. Í rannsókn PDMA

árið 2004 voru um 24% fyrirtækja skilgreind best en hjá GMG 2007 voru það tæp 20%.

Fe r l i ð

Í upphafi könnunarinnar var spurt um notkun á formlegu ferli í vöruþróun. Helming-

ur fyrirtækja notar ekki formlegt ferli við vöruþróun sína. Notkun á formlegu ferli

í vöruþróun eykur líkurnar á árangri og stöðugt er þeim að fjölga sem nota formlegt

ferli.


95

Mynd 28. Þróunartími á markað í mánuðum.

Meðaltími frá öflun hugmynda að markaðssetningu var 10,1 mánuður sem er tals-

vert styttri tími en aðrar rannsóknir hafa sýnt. Á mynd 28 sést að 85% fyrirtækja eru

innan við ár að koma vörum á markað. Rannsókn APQC árið 2006 sýndi 1,53 ár og er

það stysti tími sem rannsókn hefur sýnt. Rannsóknir PDMA árin 1995 og 2004 spurðu

þó um tíma á markað í formlegum verkefnum. Athyglisvert er að þau fyrirtæki sem

skilgreind voru best eru með lengri tíma á markað eða 13,5 mánuði samanborið við 9,2

hjá hinum fyrirtækjunum. Þegar bestu fyrirtækin voru skoðuð kom í ljós að aðeins 1 af 6

notaði ekki formlegt ferli í vöruþróun en 12 af hinum 22 notuðu ekki formlegt ferli. Um

43% fyrirtækja hafa næstum alltaf ákvarðanir um framhald verkefna innbyggðar í ferlið

og 30% fyrirtækja lista næstum alltaf ítarlega hverju eigi að skila á hvaða þrepi og sama

prósenta telur að ferlið sé næstum alltaf árangursríkt. Innan við helmingur fyrirtækja

eða 48% telur að ferlið auðveldi næstum alltaf vöruþróunina.

Gæðastjórnun snýst um að breyta kröfum notenda/viðskiptavina í þá eiginleika

sem viðskiptavinir óska eftir og því ljóst að vöruþróun þarf að vera unnin í samvinnu við

viðskiptavini. Því var spurt í rannsókninni hvernig viðskiptavinir taka þátt í vöruþróun.

Í ljós kom að viðskiptavinir taka talsverðan þátt í vöruþróun fyrirtækjanna. Mismun-

andi er þó hvenær viðskiptavinir eru hafðir með í ráðum og aðeins 30% fyrirtækja hafa

viðskiptavini með í ráðum í gegnum allt ferlið. Í framhaldi var gefin skilgreiningin á

gæðum og spurt var hvernig gæði vöru séu tryggð. Mynd 29 sýnir svörin en möguleiki

var að velja fleiri en eitt svar. Um 17 sögðust vera með gæðakerfi eða um 61%. Af þeim

sem voru með gæðakerfi voru 59% með vottað gæðakerfi.

13 - 18 mánuðir

8%

1 - 4 mánuðir11%

5 - 8 mánuðir41%

9 - 12 mánuðir33%

>18 mánuðir

7%


96

Mynd 29. Hvernig telja fyrirtæki að gæði séu tryggð í vöruþróun?

Ve r k þ æ t t i r

Til að fá hugmynd um hvaða verkþætti fyrirtækin nota í vöruþróun voru listaðir 11

verkþættir og útskýrt var hvað fælist í hverjum þeirra. Fyrirtækin voru beðin um að setja

fram hve langur tími í vikum talið færi í hvern verkþátt, væri hann notaður. Tafla 13 sýnir

hve mörg prósent fyrirtækja nota hvern verkþátt og hver meðaltími verkþáttar er í vik-

um. Sum fyrirtækin gáfu meðaltíma á einhverju bili t.d. 2-4 vikur og var þá meðaltalið

notað. Meðaltími í vikum var einnig reiknaður. Eins og sjá má í töflu 13 er verkþátt urinn

hönnun og þróun sá verkþáttur sem flest fyrirtæki hafa sem hluta af ferli sínu.

Jafnframt er þetta tímafrekasti verkþátturinn og tekur um 4 mánuði. Þróun

framleiðslu var sá verkþáttur sem tók næst lengsta tíma en innan við helmingur fyrir-

tækjanna notar þann verkþátt. Það verður þó að teljast eðlilegt þar sem þessi verkþáttur

hentar ekki í öllum fyrirtækjum. Aðeins um helmingur fyrirtækja metur ferlið eftir að

verkefni líkur og innan við þriðjungur vaktar niðurstöður þess. Eflaust má draga mikinn

lærdóm af því að meta ferlið og vakta niðurstöður og er það ekki síður mikilvægt til að

bæta það sem miður fór fyrir næsta verkefni. Þannig má stuðla að stöðugum umbótum

í vöruþróun fyrirtækisins.

H u gmy n d i r

Fróðlegt var að skoða hvernig fyrirtæki í vöruþróun afla hugmynda. Yfir 50% hugmynda

hjá 73% fyrirtækjanna var aflað með formlegum hætti en í töflu 14 má sjá hvernig hug-

Aaaaaaaaaaaaaaa

Bbbbbbbb

Cccccccccccc

Ddddddddddddddd

Eeeeeeeee

Gæðakerfi tryggirgæði vöru

59%

52%83%

74%

76%67%

22%

24%

17%

Viðskiptavinir eru hluti af vöruþróunarferlinu

Annað

0% 20% 40% 60% 80% 100%


97

mynda er aflað og að mikill meirihluti fyrirtækja aflar hugmynda með formlegum hætti.

Aðeins eitt fyrirtæki aflaði hugmynda í meira en 30% tilfella með óformlegum hætti.

Eins og sjá má í töflunni afla 12% fyrirtækja innan við 20% hugmynda með formlegum

hætti, 15% fyrirtækja afla á bilinu 21% til 40% hugmynda með formlegum hætti og svo

koll af kolli. Innan við 82% fyrirtækja afla innan við 20% hugmynda sinna með óform-

legum hætti.

Tafla 13. Verkþættir vöruþróunarferlisins.

Áætlanagerð fyrir vörulínu. 59% 5,5

Gerð áætlunar verkefnis. 72% 5,25

Öflun hugmynda. 72% 5,1

Val hugmynda. 69% 3,2

Viðskiptagreining. 69% 6,7

Hönnun og þróun. 76% 17,9

Prófun og staðlar. 69% 4,4

Þróun framleiðslu. 48% 9,7

Markaðssetning. 66% 8,1

Ferli metið. 52% 8,6

Vöktun á niðurstöðum. 28% 6,4

0-20 12% 82% 33%

21-40 15% 12% 26%

41-60 19% 26%

61-80 31% 7%

81-100 23% 6% 7%

Verkþáttur Meðaltími í vikum

Frá mismunandi aðilum

% fyrirtækja

Formlega Óformlega% hugmynda

Tafla 14. Hvernig fyrirtæki afla hugmynda í vöruþróun sinni.


98

Talsverður fjöldi hugmynda kemur frá mismunandi aðilum án þess að hvatt sé

til þess og eru 14% fyrirtækjanna sem fá yfir 60% hugmynda sinna með þessum hætti.

Á mynd 30 má sjá hve mörg prósent fyrirtækja skrá hugmyndir eftir að þeirra er aflað.

Ljóst er að hugmyndir eru oft ekki skráðar þar sem aðeins 21% fyrirtækja skrá næstum

alltaf hugmyndir sem koma fram. Auk þess eru skráðar hugmyndir sýnilegar/aðgengi-

legar öllum í innan við fjórðungi fyrirtækja.

Mynd 30. Myndin sýnir í hve mörgum prósentum tilfella fyrirtæki skrá hugmyndir eftir að þeirra er aflað.

Fra m m i s t a ð a o g m at á vö r u þ ró u n a r fe r l i n u

Mjög algengt er að meta frammistöðu verkefna eftir því hvort að þau standist tíma- og

kostnaðaráætlun. Því var spurt hve mörg prósent af verkefnum vöruþróunarferlisins ná

markmiðum varðandi tíma, kostnað, hagnað, sölu og markaðshlutdeild. Niðurstöðuna

má sjá í töflu 15 en athugað var sérstaklega hvort munur væri á bestu fyrirtækjunum

og hinum.

Munur er á bestu fyrirtækjunum og hinum þar sem hlutfall verkefna sem nær

markmiðum er lægra hjá bestu fyrirtækjunum. Aðeins er eitt markmið sem verkefni

bestu fyrirtækjanna ná frekar en verkefni hinna fyrirtækjanna og er það markmið varð-

andi hagnað.

Í töflu 16 eru listuð nokkur þrep í vöruþróunarferlinu og hve mörg prósent verk-

efna ná hverju þrepi. Þegar öll fyrirtækin eru skoðuð sést að 24% upphaflegra hugmynda

Aaaaaaaaaaaaaaa

Bbbbbbbb

Cccccccccccc

Ddddddddddddddd

Eeeeeeeee

Næstum alltaf

Í um 75% tilfella

Í um 50% tilfella

Í um 25% tilfella

Aldrei

Allir; 21%Hin;17%%

Bestu; 33%

34%35%

33%

33%

10%13%

3%4%

31%30%

0% 20%5% 10% 15% 25% 30% 35% 40%


99

eru markaðssettar, sem er mjög svipaður árangur og rannsókn PDMA árið 2004 sýndi.

Sú rannsókn sýndi árangursprósentu 59% en hér var hún 70%. Fyrirtækin skilgreina

sjálf hvað það er sem þarf til þess að vara nái árangri en það að 70% markaðssettra vara

ná árangri er nokkuð gott. Útkoman er oftast sú að þriðjungur markaðssettra vara er

misheppnaður (nær ekki tilsettum árangri).

Tími 54% 59% 44%

Kostnaður 63% 65% 60%

Hagnaður 68% 63% 79%

Sala 60% 55% 62%

Markaðshlutdeild 50% 58% 40%

Öflun hugmynda 100% 100% 100%

Val á hugmyndum 66% 58% 84%

Viðskiptagreining 49% 46% 60%

Þróun 37% 31% 55%

Prófanir og staðlar 29% 28% 46%

Markaðssetning 24% 20% 35%

Allir

Allir

Hin

Hin

Bestu

Bestu

Markmið

Þrep

Tafla 15. Prósenta verkefna sem ná markmiðum.

Tafla 16. Prósenta hugmynda á næsta þrep.

Til að meta vöruþróunarferli fyrirtækjanna voru fyrirtækin fyrst beðin um að segja

til hversu sammála, mjög sammála = 5 til mjög ósammála = 1, þau væru ýmsum full-

yrðingum sem sjá má á mynd 31. Bestu fyrirtækin skoruðu hærra en hin fyrirtækin

í öllum þeim þáttum sem listaðir voru. Mestur var munurinn á árangri vöruþróunar-


100

ferlisins, þar sem bestu fyrirtækin telja ferlið árangursríkara, og tíma á markað, þar sem

bestu fyrirtækin eru því meira sammála að tími á markað sé að styttast.

Þegar mælikvarðar sem notaðir eru til að meta árangur vöruþróunar fyrirtækisins,

mynd 32, eru skoðaðir m.t.t. bestu fyrirtækjanna og hinna sést að bestu fyrirtækin nota

í öllum tilfellum þá mælikvarða sem gefnir voru upp í meira mæli en hin fyrirtækin. Það

er sérstaklega mikill munur á þeim mælikvarða sem notaður er til að mæla ávöxtun þess

sem eytt er í hönnun og þróun; bestu fyrirtækin skora 3,8 samanborið við 2,8 hjá hinum

fyrirtækjunum.

Sömu sögu er að segja af þeim mælikvörðum sem notaðir eru til að meta árang-

ur vöruþróunar innan einstakra verkefna. Bestu fyrirtækin skoruðu á öllum mæli-

kvörðunum hærra eða jafnt og hin fyrirtækin. Mestur er munurinn á markaðshlutdeild

og hagnaði.

Mynd 31. Mat á fullyrðingum varðandi vöruþróun fyrirtækja.

Tími á markaðer að styttast

Vöruþróunarferliðopnar nýja markaði

Vöruþróunin skilartæknilegum ávinningi

Vöruþróunin er arðsöm samanborið við hve miklu er veitt til hennar

Vöruþróunarferlið er skilvirkt,kemur vörum fljótt á markað

Vöruþróunarferlið erárangursríkt á heildina litið

Vöruþróunin skilar hagnaðisamanber samkeppnisaðila

Markmið um arðsemi nástí vöruþróunarverkefnum

Vöruþróunarferlið nær þeimárangri sem ætlast er til

Frammistaða vöruþróunar- ferlisins er mæld

Vöruþróunarferlið hjálpar við að fram-leiða nýjar vörutegundir og flokkar

Vöruþróunarferlið hjálpar við að inn-leiða nýja tækni og þekkingu

Allir; 3,1Hin; 3,0

Bestu; 3,5

3,63,5

4,0

3,93,7

4,5

3,53,4

3,8

3,13,0

3,7

3,83,7

4,2

3,73,6

4,2

3,73,6

4,2

4,34,3

4,5

4,14,0

4,3

4,04,0

4,3

4,24,24,2

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0


101

Mynd 32. Mælikvarðar til að meta árangur vöruþróunar.

S te f n a o g s t j ó r n s k i p u l a g

Innan við helmingur fyrirtækja eða 45% hefur stefnu sem stjórnar og samþættar

vöruþróun. Markmið í vöruþróun eru þó hluti af stefnu í 71% fyrirtækja. Í tæplega

helmingi fyrirtækja er gott jafnvægi milli yfirstjórnenda og annarra stjórnenda þar sem

innlegg er jafnt frá báðum þessum hópum þegar sköpuð er stefna í vöruþróun. Tals-

verður munur er á stefnu bestu fyrirtækjanna og hinna, þar sem vöruþróun er greinilega

betur skipulögð hjá þeim bestu. Bestu fyrirtækin vilja öll vera fyrst með nýjar vörur, nýja

markaði og tækni.

Misjafnt er hvaða skipulag er notað í verkefnum og hverjir það eru sem stýra

vöruþróunarverkefnum. Algengast er að ein deild hafi umsjón með vöruþróuninni

eða að vöruþróunardeild/teymi hafi umsjón. Þegar ein deild hefur umsjón er það í yfir

helmingi fyrirtækja rannsóknar- og þróunardeild. Starfsmenn verkefnisins eru yfirleitt í

hlutastarfi í verkefninu þar sem þeir sinna öðrum verkefnum líka og það sama gildir um

verkefnastjórann. Að hafa talsmann verkefnis er notað talsvert af bestu fyrirtækjunum.

Lítill munur er á bestu fyrirtækjunum og hinum hvað stjórnendur varðar en yfirstjórn

virðist veita meiri stuðning við vöruþróun í bestu fyrirtækjunum.

Verkefnaskrá/verkefnamappa er í tæplega 60% fyrirtækjanna og í 75% þeirra fyrir-

tækja var vel skilgreint ferli til að stjórna verkefnaskránni. Algengast var að verkefna-

skráin væri endurskoðuð mánaðarlega eða oftar.

Í framleiðslu bæði á áþreifanlegum og óáþreifanlegum vörum skiptir máli að upp-

fylla kröfur viðskiptavina. Í báðum tilfellum getur tekist vel að greina kröfurnar og koma

kröfunum í eiginleika vöru en munurinn liggur í því að þegar þjónusta er veitt hefur

Aaaaaaaaaaaaaaa

Bbbbbbbb

Cccccccccccc

Ddddddddddddddd

Eeeeeeeee

Heildarhagnaður

Stórar markaðssetningar

Prósenta af sölutekjum

Ávöxtun

Árangur markaðssettra vara

3,63,4

3,0

3,0

2,42,5

4,0

Allir; 3,2Hin; 3,1

Bestu; 3,7

2,83,8

3,83,1

3,2

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0


102

mannlegi þátturinn mun meira að segja. Í þjónustufyrirtækjum getur allt staðið og fall-

ið með þeim aðila sem veitir þjónustuna. Þó svo að þau líkön sem sett hafa verið fram

í vöruþróun miðist frekar við fyrirtæki í framleiðslu á áþreifanlegum vörum þá hefur

formlegt ferli verið notað jöfnum höndum af framleiðslu- og þjónustufyrirtækjum. Í

fyrirtækjum sem framleiða áþreifanlegar vörur er vöruþróun oftar en ekki kjarnastarf-

semi og stefna fyrirtækisins skýr í þeim efnum en það sama gildir ekki um fyrirtæki sem

veita þjónustu. Á mynd 34, sem sýnir hvort markmið í vöruþróun séu hluti af stefnu

fyrirtækisins, sést að fyrirtæki sem framleiða vörur í meira mæli en þjónustu (>Vörur)

eru mun líklegri en fyrirtæki sem veita þjónustu í meira mæli en vörur (>Þjónusta) til að

hafa markmið í vöruþróun sem hluta af stefnu fyrirtækisins.

Starfsmenn fyrirtækja sem framleiða vörur gera sér betur grein fyrir vöruþróun

og þekkja vöruþróun fyrirtækisins þar sem hún er eins og sást á mynd 34, hluti af

stefnu fyrir tækisins. Í þjónustufyrirtækjunum er ekki eins mikil þekking á vöruþróun

Mynd 33. Þátttaka stjórnenda í vöruþróun fyrirtækja.

Yfirstj. láta viðeigandistjórnendur stjórna

Yfirstj. taka þátt í ákvörðunumum framhald verkefna

Yfirstj. sýna stuðningmeð langtíma fjárfestingum

Yfirstj. taka þátt í hönnunog þróun ferlisins

Yfirstj. skiljavöruþróunarferlið

Mælikv. hluti af markmiðum stjórnenda

Yfirstj. sýna stuðningmeð nægum aðföngum

Yfirstj. sýna stuðningmeð ferlum og skipulagi

Yfirstjórn veitir stuðning

Starfsmenn sem stjórna verkefnum hljóta viðeigandi þjálfun

Næstu stjórnendur tryggjaþátttöku starfsfólks

Allir; 4,2Hin; 4,0

Bestu; 4,8

2,92,9

2,8

4,24,24,3

4,3

4,24,1

4,1

4,3

4,34,34,3

4,14,14,2

4,04,0

4,2

4,03,9

4,14,1

4,3

3,93,9

4,0

4,04,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0


103

fyrirtækisins og eflaust er því um að kenna að hún er ekki hluti af stefnu fyrirtækisins

og því oft ekki sýnileg öllum starfsmönnum. Stjórnendur þjónustufyrirtækja verða að

hafa vöruþróunina sýnilegri, t.d. með því að hafa markmið hennar hluta af stefnu fyrir-

tækisins. Með því að hafa vöruþróun sýnilegri má auka vitund starfsmanna gagnvart

vöruþróun. Annað sem gæti aukið sýnileika vöruþróunar er það að skrá þær hugmyndir

sem koma fram og hafa þær sýnilegar öllum starfsmönnum. Með því að auka sýnileika

vöruþróunar innan þjónustufyrirtækja verða starfsmennirnir meðvitaðri um hana og

líklegra er að þeir hafi frumkvæði og taki þátt í vöruþróun fyrirtækisins. Þetta er sér-

stakleg mikilvægt í þjónustufyrirtækjum þar sem framlínufólkið sem veitir þjónustuna á

auðveldara en annað starfsfólk með að skynja hvaða þarfir viðskiptavina eru ekki upp-

fylltar.

M e n n i n g, a ð fö n g o g h i n d ra n i r

Jákvætt andrúmsloft gagnvart vöruþróun er grundvöllur þess að árangur náist í vöru-

þróun. Oft getur verið erfitt að ímynda sér hvað það er sem skapar jákvætt andrúmsloft,

en sýnt hefur verið fram á að verðlaun/viðurkenningar hafa jákvæð áhrif á andrúms-

Mynd 34. Spurt var hvort markmið í vöruþróun væru hluti af stefnu fyrirtækisins. Fyrirtæki sem framleiða vörur eru líklegri til að hafa markmið í vöruþróun sem hluta af stefnu fyrirtækisins.

Aaaaaaaaaaaaaaa

Bbbbbbbb

Cccccccccccc

Ddddddddddddddd

Eeeeeeeee

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%90%

70%

55%

10%

30%

45%

100%

>Vörur Vörur og þjónusta >Þjónusta

NeiJá


104

loftið. Talsverður munur er á bestu fyrirtækjunum og hinum þegar aðföng eru skoðuð.

Bestu fyrirtækin hafa meira af öllum aðföngum og mestur er munurinn þegar spurt

var hvort næg aðföng væru í vöruþróun þar sem meðaltal bestu fyrirtækjanna var 4,3

samanborið við 3,1 hjá hinum fyrirtækjunum á skalanum 1 til 5, þar sem 5 eru næg

aðföng. Talsverður munur reyndist líka vera á því hve einbeittir verkefnishópar voru, þ.e.

hvort verið væri að vinna í of mörgum verkefnum í einu og hvort verkefnahópur/teymi

var til staðar sem eingöngu var í vöruþróun. Helstu hindranir í vöruþróun voru þær að

ekki var nægur mannafli og ekki næg gæði í framkvæmd verkþátta. Bestu fyrirtækin

töldu einnig mikla hindrun hversu lítið markaðsdeild kæmi að vöruþróun.

Hvað stendur upp úr?Niðurstöður netkönnunarinnar sýna að stór óplægður akur er hjá íslenskum fyrirtækjum

í vöruþróun. Aðeins helmingur fyrirtækjanna sem tók þátt í netkönnunni notar formlegt

ferli í vöruþróun og aðeins rúmur þriðjungur hefur innbyggða ákvörðunarpunkta þar

sem ákvarðanir eru teknar um framhald verkefna. Einnig er innan við helmingur fyrir-

tækja eða 45% sem hefur stefnu sem stjórnar og samþættir vöruþróun fyrirtækis ins.

Stefna og formlegt ferli í vöruþróun eru þættir sem skipta miklu máli í vöruþróun

og ættu að vera til staðar í öllum fyrirtækjum. Stefna tekur á hlutum eins og mark-

miðum og hlutverki vöruþróunar innan fyrirtækisins. Mikilvægt er fyrir alla starfsmenn

að hlutverk vöruþróunar og markmið fyrirtækisins séu skýr. Hvað varðar formlegt ferli

þá auðveldar það umsjón verkefna, hvaða skjölum þarf að standa skil á og hvenær,

hvaða kröfur þarf að uppfylla o.s.frv. Það að hafa formlegt ferli auðveldar líka samskipti

milli starfsmanna og líkur á misskilningi minnka þegar sameiginlegur skilningur ríkir

um ákvörðunarpunkta og skjöl sem skilgreind hafa verið með formlegu ferli.

Varðandi verkþætti í vöruþróun þá eru það sérstaklega tveir verkþættir sem þarf

að leggja meiri áherslu á en það eru mat á ferlinu eftir að verkefni líkur og vöktun á

niðurstöðum. Rúmur helmingur eða 52% fyrirtækja metur ferlið eftir að verkefni lýkur

og vöktun á niðurstöðum er aðeins notuð í 28% fyrirtækja. Ástæðan fyrir því að leggja

þarf áherslu á þessa tvo þætti er að í þessum þáttum er dreginn saman lærdómurinn

sem fékkst af verkefninu ásamt því að ferlið er metið.

Æskilegt er að nota þessa verkþætti í mun meira mæli til að möguleiki sé á að

benda á veikleika ferlisins og endurbæta það. Þannig má byggja inn í ferlið stöðugar

umbætur. Tími á markað er styttri í þessari rannsókn en aðrar rannsóknir hafa sýnt.

Tími á markað reyndist vera 0,84 ár samanborið við 1,53 ár hjá APQC 2003 og 1,75 ár

hjá PDMA 2004. Jákvætt andrúmsloft gagnvart vöruþróun er mikilvægt og samkvæmt


105

niðurstöðunum eru tveir þættir sem snúa að hugmyndum sem leggja má meiri áherslu

á. Skráning hugmynda er verulega ábótavant ásamt því að hafa hugmyndir sýnilegar/

aðgengilegar öllum. Með því að bæta þessa þætti er auðveldara að gera vöruþróunina

hluta af menningu fyrirtækisins. Rannsóknir hafa líka sýnt að einfaldir hlutir eins og

kvöldverðir í tilefni verkefnaloka skilja bestu fyrirtækin frá hinum og skapa jákvætt and-

rúmsloft gagnvart vöruþróun. Íslensk fyrirtæki nota verðlaun og viðurkenningar mjög

lítið í starfsemi sinni.

Eins og farið hefur verið yfir í greiningu á netkönnuninni, þá voru þau fyrirtæki

sem skilgreind voru best, að ná talsvert betri árangri í mörgum þáttum heldur en hin

fyrirtækin. Vert er þó að nefna að bestu fyrirtækin eru lengur að koma vörum sínum

á markað og tekur það þau að meðaltali 13,5 mánuði en tími á markað hjá hinum

fyrirtækjunum er að meðaltali 9,2 mánuðir. Varðandi verkefni og markmið þá er það

athyglisvert að bestu fyrirtækin hafa færri verkefni sem ná markmiðum varðandi tíma,

kostnað, sölu og markaðshlutdeild.

Það markmið sem bestu fyrirtækin ná þó mun frekar en hin fyrirtækin er markmið

varðandi hagnað. Þegar fyrirtæki voru beðin að meta vöruþróun sína skoruðu bestu

fyrirtækin hærra í öllum þáttum. Einnig notuðu bestu fyrirtækin í mun meira mæli ýmsa

mælikvarða bæði til að meta árangur vöruþróunar í heild sinni og svo árangur einstakra

verkefna.

Þegar á heildina er litið er æskilegt að íslensk fyrirtæki hafi stefnu í vöruþróun og

innleiði formlegt ferli, þar sem þverfagleg teymi eru notuð, ítarlega er listað hvað skuli

vinna á hverju þrepi og ákvarðanir um framhald verkefna innbyggðar í ferlið. Að lokum

er mikilvægt að draga lærdóm að fyrri verkefnum og því sem miður fer og því ætti skila-

mat þar sem árangur ferlisins er metinn að vera hluti af ferlinu. Hafa verður í huga að í

netkönnuninni var leitað til stjórnenda í vöruþróun og misjafnt er hvernig stjórnendur

sjálfir meta eigin árangur. E.t.v. hefði verið betra að „góðan árangur“ og meta fyrirtæki

út frá því.

Samanburður við PDMA 2004Nýjasta rannsókn PDMA var framkvæmd árið 2004. Á myndum 35 og 36 má sjá nokkra

þætti sem sameiginlegir eru báðum rannsóknum, þ.e. PDMA 2004 og GMG 2007.

Mynd irnar sýna í raun það sama, fyrri myndin, mynd 35, sýnir súlurit þar sem vel má

sjá á prósentunum að framlag til þeirra þátta sem sameiginlegir eru rannsóknunum

er mun meira í rannsókn PDMA 2004. Seinni myndin er radarmynd, mynd 36, hún

sýnir „kóngulóavef“ og þar sést skýrt að framlag þátttöku fyrirtækjanna hér er mun


106

minna þar sem „kóngulóavefurinn“ fyrir GMG 2007 rúmast inn í „kóngulóavefnum“

fyrir PDMA 2004. Ekki er ástæða til að taka eitthvað eitt sérstaklega út og leggja áherslu

á það heldur ætti að leggja áherslu á alla þessa þætti. Þessir þættir sem skoðaðir eru á

myndunum eru allir mjög mikilvægir í vöruþróun og hafa í mörgum rannsóknum verið

einkenni bestu fyrirtækjanna og ættu því að vera innleiddir í vöruþróun allra fyrirtækja.

Vert er þó að benda á að hjá PDMA 2004 voru 56,5% fyrirtækjanna í meiri framleiðslu

á vörum, 11,5% í meiri framleiðslu á þjónustu og í 32% fyrirtækjanna var skiptingin

jöfn. Skipting þátttökufyrirtækjanna hjá GMG 2007 var sú að 32,5% fyrirtækja voru í

meiri framleiðslu á vörum, 35% fyrirtækjanna í meiri framleiðslu á þjónustu og í 32,5%

fyrirtækjanna var skiptingin jöfn.

Í báðum rannsóknum var skoðað það hlutfall hugmynda sem fer á næsta þrep

og á mynd 37 eru bornir saman ferlarnir fyrir þessa rannsókn og PDMA árið 2004 hvað

PDMA 2004

GMG 2007

Markmið sett varðandi sölutekjur

tilkomnar vegna vöruþróunar

57%40%

77%52%

79%

50%

Fjárhagsleg markmið innbyggð í ferlið sem árangur vöru er síðar

mældur við

Notkun áformlegu ferli

Hugmyndir aðgengilegar

43%24%

55%45%

74%

45%

Ferli við stjórnun verkefnamöppu

Stefna sem stjórnar og samþættir alla

vöruþróun

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mynd 35. Súlurit með samanburði á nokkrum þáttum rannsókna PDMA 2004 og GMG 2007.


107

varðar fjölda hugmynda á næsta þrep. Þar sést að ferlarnir eru nánast eins þó svo að

árangursprósentan hér sé aðeins betri.

Hér þarf tæpar 6 hugmyndir á hverja vöru sem nær árangri samanborið við rúm-

ar 7 hugmyndir í rannsókn PDMA. Þetta verður að telj ast mjög gott þar sem aðeins

helmingur fyrirtækjanna hefur formlegt ferli í vöruþróun og innan við helmingur stefnu

sem stjórnar og samþættar vöruþróun fyrirtækisins. Það getur þó haft áhrif hér að fyrir-

tæki eru að dæma sig sjálf og árangur sinn.

Á mynd 38, má sjá hver stefna fyrirtækja í vöruþróun er í rannsókn GMG 2007 og

rannsókn PDMA árið 2004. Í rannsókn PDMA árið 2004 er dreifingin jafnari þó svo að

meiri hluti fyrirtækja hafi þá stefnu að verða fyrstir á markað eða rétt á eftir. Hér aftur á

móti eru um tveir þriðju hlutar sem hafa þá stefnu að verða fyrstir á markað.

GMG 2007

PDMA 2004

Markmið sett varðandi sölu- tekjur tilkomnar vegna vöru- þróunar

Fjárhagsleg markmið innbyggð í ferlið sem árangur vöru er síðar mældur við

Notkun áformlegu ferli

Hugmyndir aðgengilegar

Ferli við stjórnun

verkefnaskrár

Stefna sem stjórnar og samþættir alla

vöruþróun

24%

45%

45%

40%

52%

50%43%

55%

74%

57%

77%

79%

Mynd 36. Við hvern ás radarsins á radarmyndinni er þáttur sem tengist vöruþróun. Þættirnir á myndinni eru sameiginlegir rannsóknum PDMA 2004 og GMG 2007 og þar má sjá í hve mörgum prósentum fyrirtækja staðhæfingin á við.


108

Mynd 37. Hugmyndir á næsta þrep, samanburður á rannsókn PDMA 2004 og GMG 2007.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

PDMA 2004

GMG 2007

ÁrangurMarkaðssetningPrófanir og staðlar

ÞróunViðskiptagreiningVal hugmynda

Öflun hugmynda

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

8%3%

23%

14%

37%

17%

32%

Fyrst á markað Rétt á eftir Festa sig í sessiog verja sinn sess

Þrýstingur fráumhverfi

66%GMG 2007 PDMA 2004

Mynd 38. Samanburður á stefnu fyrirtækja í rannsóknum PDMA 2004 og GMG 2007.


109

Tvö dæmi af vettvangiM a re lMarel er ekki aðeins leiðandi fyrirtæki í vöruþróun á Íslandi heldur er Marel leið-

andi á alþjóðavísu á sviði þróunar og framleiðslu á hátæknilegum matvinnslukerfum.

Framtíðarsýn Marels er að vera leiðandi á alþjóðamarkaði í þróun og markaðssetningu

hátæknibúnaðar fyrir matvælaiðnað og auka þar með framleiðni viðskiptavina.

Nálgun Marel í vöruþróun er að vera fyrst á markað með nýjar vörur, lausnir eða

tækni. Marel notar formlegt vöruþróunarferli þar sem þverfaglegt teymi lýkur ákveðnum

verkþáttum, stjórnendur rýna niðurstöðurnar og gefa teyminu ákvörðun um hvort halda

eigi áfram í næstu verkþætti. Ákvarðanir um framhald verkefna eru innbyggðar í ferlið,

ítarlega er listað hvaða verkþætti skuli vinna á hverju þrepi og ferlið er árangursríkt. Á

mynd 39 má sjá vöruþróunarferli Marels.

Fyrsta þrepinu sem er matsþrep (e. evaluation) er skipt í tvennt. Fyrst eru valdar

þær hugmyndir sem líklegastar eru til árangurs og síðan tekur við hið eiginlega mats-

þrep. Í matsþrepinu er fýsileiki hugmyndarinnar metinn með því að meta m.a. markaðs-

möguleika, kostnað og tæknilega áhættu. Í lok matsþrepsins er matsskýrslu skilað.

Framkvæmdastjóri vöruþróunar þarf að samþykkja skýrsluna áður en haldið er áfram.

Næsta þrep í vöruþróunarferli Marels er hönnun og frumgerðir, þetta þrep er jafn-

framt ítrunarþrep. Markmiðið með þessu þrepi er að fullgera og hanna vöru eða lausn

sem er tilbúin í forsölu. Í þrepinu er gerð krafa um fjórar vörður; ítarleg útlistun á vöru (e.

product specification), hönnunarrýni (e. design review), sannreyning á hönnun (e. de-

sign verification) og staðfesting vöru (e. design validation). Vörustjóri þarf að samþykkja

hverja vörðu.

Markaðssetning er næsta þrep en í því er varan eða lausnin afhent formlega og

er hún þá tilbúin í framleiðslu og almenna sölu. Þessa vörðu þarf framkvæmdastjóri

vöruþróunar að samþykkja. Ferlinu líkur að lokum með eftirfylgni. Tími á markað er

yfirleitt 1,5 ár til 2 ár.

Eins og sést á vöruþróunarferli Marels er hugmyndaöflun hluti af ferlinu og er

Marel með þá reglu að 5% af tíma þekkingarsviða eiga að fara í leit að hugmyndum,

nýrri tækni o.þ.h. Hugmyndir eru þó aðeins skráðar í um helming tilfella eftir að þeirra

er aflað og eru jafnframt ekki sýnilegar eða aðgengilegar öllum. Á mynd 40, má sjá það

ferli sem nýjar hugmyndir fara í gegnum en aðeins er gerð matsskýrsla fyrir 10% af upp-

haflegum hugmyndum, þannig að vel tekst að sía út hugmyndir sem ekki eru líklegar til

árangurs. Einungis 9% af upphaflegum hugmyndum fara áfram í hönn un og frumgerðir

og eru þær allar markaðssettar. Þetta er góður árangur samanborið við það sem rann-


110

Hönnunargæði

Prod

uct D

evel

opm

ent P

roce

ss (P

DP

2003

)

Idea

Eval

uatio

nD

esig

n &

Prot

otyp

ing

Rele

ase

Follo

w-u

p

Com

plet

ion

date

: 05.

06.2

003

/ AA

Director OtherAxaptaProject

PDMStudio

ProjectTeam

ProjectManager

ProductManager

Prod

uct

req.

Crea

tepr

ojec

tCh

ange

phas

e

Proj

ect

valid

atio

n

Quali

fyin

g

Evalu

atio

n re

port

Prod

uct

spec

i�ca

tion

Desig

nre

fere

nce

Desig

nre

view

sPr

ojec

tm

eetin

gs

Man

uals

Prom

.m

ater

ialIn

struc

tions

&tra

inin

g m

at.

Test

repo

rtPr

oduc

tca

talo

gDe

sign

Ch.

refe

renc

e

Desig

nve

ri�c.

Desig

nva

lidat

ion

Chan

geph

ase

Chan

geph

ase

Eval

uatio

n w

ork

Rele

ase

Prot

otyp

ing

wor

kD

esig

n w

ork

Proj

ect

plan

ning Ba

sis fo

r

Basis

for

Prod

uct

spec

s.D

esig

nre

view

sTe

stin

g

Prod

uct

valid

atio

n

Mynd 39. Marel – Vöruþróunarferlið.


111

sóknir PDMA sýndu, en Marel er með sérstakan hóp I2M (Innovation to market) sem

hittist mánaðarlega og fer yfir stöðu verkefna, forgangsraðar og tekur ákvarðanir um ný

verkefni. Þessi hópur samanstendur af ýmsum yfirstjórnendum og millistjórnendum

innan fyrirtækisins.

Þátttaka viðskiptavina í vöruþróunarferli Marels hefur breyst mikið undanfarin ár.

Fyrir 10 árum voru vörur unnar í samráði við viðskiptavinina en í dag hefur þetta breyst

þar sem fyrirtækið er orðið leiðandi á sínu sviði. Þróaðar eru leiðandi lausnir fyrir þarfir

markaðar. Það sem skiptir viðskiptavini mestu máli að mati Marels eru afköst, nýting og

áreiðanleiki. Frá árinu 1997 hefur Marel haft ISO 9001 vottun á gæðakerfi sínu, sem nær

yfir vöruþróun, sölu, framleiðslu og þjónustu við viðskiptavini. Rýni er t.d. notuð til að

fylgjast með gæðum og í því samhengi er m.a. litið til krafna viðskiptavina um þrifvæn-

leika tækja, framlegð og áhættu (s.s. slysa- og öryggisáhættu).

Eitt af markmiðum Marels er að a.m.k. 20% sölutekna komi frá vörum sem settar

voru á markað síðastliðin 3 ár. Fjárhagsleg markmið sem árangur vöru er síðar mældur

með, eru innbyggð í vöruþróunarferlið. Önnur markmið eins og sölu- og hagnaðar-

markmið nást í 95% verkefna, markmið varðandi tíma nást í 75% verkefna og markmið

varðandi kostnað nást í 50% verkefna. Ekki er fyrirfram skilgreint hvað það er sem þarf til

þess að vara nái árangri en söluáætlun er gerð fyrir nýjar vörur og er árangur oft mæld-

Mynd 40. Marel - Leið hugmynda frá öflun að verkefni.

Technical evaluationMarketing evaluationKostnaðaráætlunPayback-analysisTímaáætlun

Hafnað

Hafnað

Hugmynd/þörf

Hafnað

Lagt aftur fyrir 12M-fund

Lagt fyrir I2M-fund sem er mánaðarlega

Greining hjá vöruhópi vöruþróunar og

ráðgjöfum markaðssviðs

Project validation


112

ur með því. Stefna er innan fyrirtækisins sem stjórnar og samþættar vöruþróunina og

eru markmið í vöruþróun hluti af stefnunni. Yfirstjórnendur jafnt sem aðrir stjórnend ur

skapa stefnu fyrirtækisins í sameiningu.

Skipurit Marels sem sjá má á mynd 41 samanstendur af 5 stoðdeildum, 4 ferla-

deildum (e. business processes), framleiðslusellum og 10 sérhæfðum hópum. Vöruþró-

unarhlutinn er brotinn niður og þeir sérhæfðu hópar sem koma að vöruþróun vinna

þvert á skipulagið. Hver vara á eiganda innan fyrirtækisins; þ.e. vöruhóp sem sinnir

nánast eingöngu þeirru vöru. Það sama má segja um vörustjóra sem stýrir verkefninu

fyrir ákveðna vöru.

Mynd 41. Marel – Skipurit.

Vöruþróun er kjarninn í starfsemi Marels og því er mikil menning og gott and-

rúmsloft gagnvart vöruþróun innan fyrirtækisins. Sem dæmi um hversu rík hefð er

fyrir vöruþróun innan fyrirtækisins þá sækir Marel árlega um 5-10 einkaleyfi fyrir hönd

Production Cells

Quality

Human Resources

Finance

IT

Purchasing

Support Centres

Production Cells

Board of DirectorsMarel hf.

ManagingDirector

Product Development Process

Marketing and Sales Process

After Sales Service Process

Manufacturing Process

ApplicationSoftwareDoc. &

Localization

MechanicalDesign

is part of the PD process

Electro-technical

EmbeddedSoftware

Business Consulting

Marketing

ServiceProject

Competence Centres

Support Units Business Processes


113

starfsmanna sem þróað hafa tækninýjungar; sem gerir Marel eitt af virkustu fyrirtækjum

á þessu sviði hér á landi. Vöruþróunarlíkanið hjá Marel er vel skipulagt og ljóst að mikil

vinna liggur á bak við vöruþróunarferlið. Hér hefur ekki verið kafað djúpt heldur aðeins

farið yfir helstu þætti vöruþróunar Marels. Það sem skín í gegn í þessari stuttu umfjöllun

er að Marel gerir sé grein fyrir því að vel skipulögð vöruþróun skilar þeim ekki aðeins

meðal þeirra bestu heldur á toppinn.

Vö r u þ ró u n h j á B y r s p a r i s j ó ð i

Byr sparisjóður býður einstaklingum og fyrirtækjum persónulega þjónustu og faglega

ráðgjöf í fjármálum. Vöruþróun og þróun þjónustunnar miðar að því að byggja upp og

viðhalda sérstöðu fyrirtækisins á markaðnum með því að bjóða upp á samkeppnishæfar

vörur og þjónustu.

Skipulag: Vöruþróun hjá Byr er margþætt og nær hún til allra breytinga sem

gerðar eru á vörum og þjónustu. Eins og gefur að skilja eru mörg vöruþróunarverkefni í

gangi á hverjum tíma og haldið er utan um öll verkefni og stöðu þeirra með hugbúnaði

sem m.a. getur komið í veg fyrir að verið sé að vinna svipuð verkefni á mörgum stöðum

í fyrirtækinu. Viðmiðunartími til vöruþróunar er mjög mismunandi eftir verkefnum.

Í einföldustu tilfellum er um aðlögunarverkefni að ræða sem taka fáeinar vikur, en í

stærstu vöruþróunarverkefnunum getur þessi tími verið mun lengri, jafnvel nokkur ár,

t.d. þegar verið er að innleiða nýjar lausnir í upplýsingatækni en þær eru í flestum tilfell-

um undir staða þeirrar þjónustu sem veitt er. Vöruþróunin nær einnig yfir nánasta um-

hverfið s.s. innihald þjónustulausna, dreifikerfi og kynningar. Framkvæmdin er yfirleitt í

höndum verk efnahópa sem ræða lausnir, leggja fram tillögur og stýra í mörgum tilfell-

um innleiðingu þeirra breytinga sem ráðist er í. Með þverfaglegum verkefnahópum er

unnið í samræmi við þá valddreifingu sem Byr vinnur eftir og frumkvæði starfsfólks

virkjað. Verkefnin snúast ekki síst um breytingar á þeim vörum og þjónustu sem þegar

eru til staðar. Verk efni og hugmyndir að verkefnum koma úr ýmsum áttum. Kannað

er sérstaklega úr hvaða farvegi verkefni koma og öll eru þau greind m.a. með tilliti til

stefnu, tíma, auð linda, arðsemi og forgangsröðunar. Fylgt er röð ákveðinna verkþátta við

vöruþróunarferlið og stuðst er við aðferðir verkefnastjórnunar við stýringu verkefna.

Árangur: Margir samverkandi þættir hafa að sjálfsögðu áhrif á hvernig til tekst

í vöruþróunarstarfi. Fjármálafyrirtæki skiptast í svið og deildir og þróun á einum stað

hefur í mörgum tilfellum mikil áhrif annars staðar. Þetta á ekki síst við um verkefni sem

snúa að upplýsingatækni þar sem nýjar lausnir þarf gjarnan að tengja við eldri. Því þarf

að hafa heildaráhrif vöruþróunarverkefna í huga við mat á árangri þeirra en fáein, að


114

því er virðast smáatriði, geta spillt alvarlega þeim árangri sem að var keppt. Val vöru-

þró unarverkefna getur verið vandasamt því ekki er alltaf sjálfgefið nema með nokkuð

ítarlegu mati hvort viðkomandi hugmynd falli inn í þann hugmyndafræðilega ramma (e.

conceptual framework) sem um er að ræða. Forsendur árangurs eru því margar og hér á

eftir er fjallað um nokkrar þeirra.

Vöruþróunarmenning. Segja má að rauði þráður þeirrar menningar sem leggur

grunn að vöruþróun fyrirtækisins sé meðvitundin um mikilvægi stöðugra umbóta. Gildi

fyrirtækisins; Árangur, frumkvæði og liðsheild, leggja m.a. grunn að skipulagðri þátt-

töku starfsmanna í umbótaverk efnum og reynt er að virkja hugmyndir þeirra, reynslu og

þekkingu á markvissan hátt.

Upplýsingar. Byr hefur í vaxandi mæli leitast við að viðskiptavinir, birgjar og aðrir

hagsmunaaðilar vinni náið með fyrirtækinu og eru þarfir þeirra útgangs punktur allra

þróunarverkefna. Öflun og greining upplýsinga, t.d. um lífsstílsbreytingar markhópa og

þróun nýrrar tækni eru mikilvægir upphafspunktar í þróunarverkefnum og gerðar eru

kannanir þar að lútandi jafnt innan fyrirtækisins sem utan. Samt sem áður má segja að

dagleg samskipti við viðskiptavini sé einn mikilvægasti farvegurinn fyrir upplýsinga-

öflun af þessu tagi. Öflun upplýsinga bæði við upphaf verkefna og ekki síður meðan

á þeim stendur leggur grunn að stöðunni á hverju tíma og gæði upplýsing anna gera

gjarnan útslagið um gæði þróunarvinnunnar. Í þessu sambandi hugar Byr sérstaklega

að ólíkum þörfum einstaklinga og fyrir tækja eftir því hvar þau eru á líftímakúrfunni og

ekki síður að leita eftir glufum á markaði þar sem myndast hefur munur viðskiptavina á

væntingum þeirra og raunverulegri upp lifun af þeirri þjónustu sem þeir njóta. Eftir því

sem lengra kemur inn í þróunarferlið þarf eins og áður kom fram iðulega að staldra við

og safna upplýsingum um stöðu mála til að geta ákveðið framhaldið, því nýjar upplýs-

ingar geta breytt verkefnum í grunnatriðum. Hér getur að sjálfsögðu verið um alls kyns

upplýsingar að ræða hvort sem er úr innra eða ytra umhverfinu; svo sem um aðgerðir

samkeppnisaðila eða kröfur löggjafans á hverjum tíma.

Eins og gefur að skilja er ekki nóg að afla upplýsinga sem taldar eru skipta máli

heldur þarf að túlka þær rétt og til þess getur þurft mikið innsæi. Í fljótu bragði kann

innsæi að virðast eiginleiki sem erfitt er að skilgreina en þegar haldið er vel utan um

skráða jafnt sem óskráða þekkingu fyrirtækisins virðist sem innsæið vaxi í réttu hlutfalli

við það. Á vissan hátt tekur innsæið við af raunsæinu og getur oft á tíðum haft úrslilta-

áhrif við að draga ályktanir í flóknu viðskiptalegu umhverfi.

Skilgreining verkefna. Árangur vöruþróunar er ekki síst kominn undir vel skil-

greindum verkefnum sem ætlunin er að ráðast í. Þær skilgreiningar þurfa að ná til


115

þeirra afgerandi árangursþátta sem gengið er út frá í heildarrekstri fyrirtækisins. Um er

að ræða þætti eins og arðsemiskröfur, þjálfun starfsfólks, þjónustu- og sölu stefnu, in-

nri samkeppni og aðlögun upplýsingakerfa. Við skilgreiningu verkefna er fylgt ákveðnu

viðmiði til að gæta samræmingar milli verkefna. Of víð skilgreining verkefna eða óþarfa

flækjustig getur verkað letjandi í upphafi þeirra, en með tiltölulega einfaldri „þrengingu“

má oft liðka fyrir því að tilætlaður árangur náist. Við upphaf verkefnanna eru skilgreindar

vörður (áfangar) sem gefa tilefni til að staldra við á þróunarleiðinni, meta stöðuna og

taka viðeigandi ákvarðanir áður en haldið er áfram að þeirri næstu. Mismun andi er eftir

verkefnum hve ítarlegar upplýsingar þarf við hverja vörðu og hverj ir þurfa að koma að

þeirri ákvörðunartöku sem um ræðir fyrir framhaldið.

Sveigjanleiki. Leiðin frá því að hugmynd kviknar þar til vara eða þjónusta er full-

búin getur verið torsótt. Eftir því sem verkefni dragast á langinn eða taktur þeirra rofnar

á einhvern hátt reynir meira á úthald og útsjónarsemi þeirra sem verkefnunum stýra,

og við þær aðstæður getur einmitt fókus, flækjustig og kostnaður farið úr böndunum.

Hindranir í vöruþróunarstarfi eru ekki síst af lagalegum toga og á sviði tækninnar þar

sem upplýsingakerfi ráða oft ekki við þær hugmyndir sem koma fram eða þær lausnir

sem taldar eru duga eru of kostnaðarsamar. Í flóknu fjármálamaumhverfi þarf að horfa

til ýmissa átta til að koma þróunarverkefnum heilum í höfn. Keppnin um fólk, fjármagn,

tíma og tækni kemur þar mjög við sögu. Kostnaðarrammi og arðsemismat vöruþró unar-

verkefna eru meðal þeirra þátta sem sífellt koma til skoðunar þegar árangur er metinn

og eru í raun efni í sérstaka umfjöllun sem ekki verður farið út í hér. Nauðsynlegt er að

búa yfir nægum sveigjanleika við þessar aðstæður, því grípa getur þurft til úrlausna eða

varaáætlana sem stundum eru talsvert frábrugðnar því sem upphaflega var lagt af stað

með.

Ábyrgð. Hlutverk þess sem hefur frumkvæði að því að verkefni er sett á laggirnar

(hlutverk verkkaupa) er eitt þeirra atriða sem þarf að vera vel skilgreint þegar um

vöruþróun á fjármálamarkaði er að ræða. Í flestum tilfellum ber hann heildarábyrgð á

viðkomandi verkefni og fær til liðs við sig verkefnisstjóra (jafnvel utan síns sviðs/deild-

ar) sem leiða verkefnin. Hlutverk verkefnisstjóra er að fara fyrir hópi starfsfólks sem

kemur víða að úr fyrirtækinu eða aðilum utan þess. Í þeirri útfærslu sem Byr styðst við

leika verkefnis stjórar stórt hlutverk og árangur verkefna er ekki síst kominn undir hæfni

þeirra. Mjög mikilvægt er að verkefnastjórinn geti virkjað alla þá sem að verkefninu

koma og vakið áhuga þeirra, ekki síst þar sem flestir þátttakendur í verkefnum sinna

jafnframt öðrum skyld um. Útdeiling verkþátta er einnig eitt af hlutverkum verkefnis-

stjóra sem metur hvaða þættir henta hverjum og einum í hópnum og fellir þá saman í


116

þá heildarmynd sem verið er að móta. Samræming er því rauði þráðurinn í starfi verk-

efnisstjórans.

Verklok. Sú freisting er alltaf fyrir hendi að vörur og þjónusta sé sett á markað án

þess að viðhlítandi prófanir hafi átt sér stað með þeim afleiðingum að markaðurinn

hafni þeim. Hér er ekki síst um að ræða þætti sem snerta upplýsingatækni og öryggi.

Markaðs- og samkeppnisáhersla fyrirtækisins þrýstir e.t.v. á um að viðkomandi lausn

sé tilbúin á tiltekn um tíma en hér þarf að hafa heildaráhrifin í huga, ekki síst áhrifin á

orðspor og ímynd fyrirtækisins. Verklok er e.t.v. vanmetinn þáttur verkefnastjórnunar, en

sameiginlegur skilningur allra hlutaðeigandi á verklokum er mjög mikilvægur. Á þeim

tímapunkti er árangurinn metinn, og m.a. hugað að því hvað betur hefði mátt fara.

Samantekt: Vöruþróun Byrs byggir á aðferðafræði verkefna- og gæðastjórnunar

og fylgt er röð ákveðinna verkþátta. Þessi nálgun hefur gefið góða raun og náð til margs

konar vöruþróunarverkefna; nýsköpunar, breytingaverkefna og margvíslegra umbóta-

og aðlögunarverk efna. Skipulögð verkefnastjórnun er því nálgun Byrs til að hámarka

árangur vöruþró unarstarfsins og viðhafa þann sveigjanleika sem nauðsynlegur er við

útfærsluna.

Samantekt á aðferðum t i l á rangurs

117

Það sem nauðsynlegt er að hafa í hugaHraði og breytingar einkenna viðskipti og markaði samtímans. Geta fyrirtækja til að

markaðssetja nýjar vörur hraðar og með betri árangri en samkeppnisaðilar er lykilatriði

til að fyrirtæki nái árangri. Þar sem umhverfið er stöðugt að breytast og fyrirtæki sífellt í

leit að betri árangri er mikilvægt fyrir þau að gera sér grein fyrir breytingum sem verða í

um hverfinu og skilja þær. Það er mikilvægt svo að hægt sé að laga vöruþróun fyrirtækis-

ins að breyttum aðstæðum. Með því að laga vöruþróunarferlið stöðugt að breyttum

aðstæðum verður það skilvirkara og betri árangur næst.

Orðatiltækið „Kapp er best með forsjá“ lýsir vel því vandamáli sem fyrirtæki í

vöruþróun glíma við. Fyrirtæki sleppa oft verkþáttum eða framkvæma þá ekki nægilega

vel þar sem þau eru ef til vill að keppast við að koma vörum sínum á markað á undan

samkeppnisaðilanum. Kosturinn við að vera fyrstur á markað er sá að arðsemi verður

oft meiri af vörunni og líklegt er að þarfir viðskiptavina séu uppfylltar þar sem stutt er

síðan þær voru skilgreindar. Það að geta komið vörum fljótt á markað er tvímælalaust

kostur en það má ekki vera á kostnað þess að stjórna verkefni vel og fagmannlega.

Þegar á heildina er litið hafa ekki orðið róttækar breytingar í vöruþróun heldur hefur

hún þróast smátt og smátt.

Þó svo að breytingar í vöruþróun gerist hægt geta fyrirtæki ekki leyft sér að láta

vöruþróun sína afskiptalausa þar sem samkeppnisaðilarnir gera það ekki. Þar sem

vöruþróun er flókin og margir koma að ferlinu er eðlilegt að breytingar séu ekki róttækar,

en fyrirtæki verða stöðugt að vera að endurskoða vöruþróunarferli sitt, stefnu og aðferð-

ir til að sitja ekki eftir. Vöruþróun er nauðsynleg til að ná forskoti á samkeppnisaðila og

hefur mikil áhrif á sölu og hagnað. Þrátt fyrir þetta eru mörg fyrirtæki sem enn hafa

Samantekt á aðferðum til árangurs


118

ekki fundið áhrifaríkt ferli við stjórnun vöruþróunar. Ljóst er samkvæmt niðurstöðum

rannsókna að með því að beita þeim aðferðum sem skilað hafa árangri í vöruþróun má

verulega bæta árangur í vöruþróun á Íslandi.

Fyrst ber að nefna að aðeins helmingur fyrirtækja notar formleg ferli í vöruþróun

og innan við helmingur hefur stefnu sem stjórnar og samþætt ar vöruþróun fyrirtækis ins.

Rannsóknirnar sýna að notkun á formlegu ferli er eitt af lykil atriðum til að ná árangri í

vöruþróun og er oftar en ekki einkenni fyrirtækja sem skilgreind eru best.

Vöruþróun krefst samvinnu margra sviða/deilda innan fyrir tækja og það stjórn-

skipulag sem mest er notað í vöruþróun eru þverfagleg teymi, enda hafa rann sóknir sýnt

að það skilar árangri (Cooper and Kleinschmidt, 1995). Vöruþró unarteymi eru oftast

leidd af verkefnastjóra. Það sem skiptir miklu máli eins og rannsókn APQC 2003 sýndi

er að skilgreint sé hvar ábyrgð vöruþróunarverkefna liggur og hver sé ábyrgur fyrir því

að verkefnið vinnist. Oftast er það verkefnastjórinn sem ber ábyrgð en teymið þarf líka

að vera ábyrgt fyrir framgangi og árangri verkefna. Með því að gera teymi ábyrg fyrir

vinnu sinni er líklegt að framkvæmd verkþáttanna verði betri.

Litlu máli skiptir hvaða aðferðum eða líkönum er beitt ef framkvæmdin er ekki

nægilega góð. Miklu máli skiptir að markmið í vöruþróun séu hluti af stefnu fyrirtækis-

ins og að stefnan sé sýnileg öllum starfsmönnum. Það að stefna fyrirtækis feli í sér

markmið í vöruþróun gerir starfsmenn líklega meðvitaðri um mikilvægi vöruþróunar

fyrirtækisins. Eins og niðurstöður sýndu þá eru fyrirtæki í framleiðslu á áþreifanlegum

vörum líklegri en fyrirtæki í framleiðslu á óáþreifanlegum vörum, til að hafa markmið í

vöruþróun sem hluta af stefnu sinni.

Stjórnendur virðast vera meðvitaðir um mikilvægi vöruþróunar og nauðsyn þess

að veita henni stuðning. Þátttaka stjórnenda er mikilvæg í vöruþróun þar sem þeir

móta stefnu fyrirtækisins, en eins og komið hefur verið inn á er mikilvægt að markmið í

vöruþróun séu hluti af stefnu fyrirtækisins. Helsta hindrunin í vöruþróun var samkvæmt

íslensku rannsókninni ónógur mannafli. Stjórnendur stýra aðföngum til verk efna hvort

sem um ræðir mannafla, fjármagn eða önnur aðföng. Stjórnendur hafa einnig yfirsýn

yfir verkefnaskrá fyrirtækisins og geta þannig samræmt aðföng og verk efni. Í rannsókn

APQC 2003 var lögð mikil áhersla á stjórnun verkefnaskráar og meðal annars var bent á

að mikilvægt væri að dreifing aðfanga endurspeglaði stefnu fyrirtækis ins.

Samkvæmt niðurstöðum GMG 2007 er frammistaða íslensku fyrirtækjanna aðeins

betri en frammistaða fyrirtækjanna í rannsóknum PDMA, þar sem árangursprósentan

hjá GMG-2007 var um 70% samanborið við um 60% í rannsóknum PDMA. Þetta er

athyglisvert þar sem niðurstöður í íslensku rannsókninni sýndu að framlag fyrirtækj-


119

anna er minna en framlag fyrirtækja hjá PDMA-2004. Hafa verður í huga við túlkun á

þessum niðurstöðum að mikill munur er á fjölda svara í þessum tveimur rannsóknum.

Æskilegt er að nota formlegt ferli og meta árangur ferlisins eftir hvert verkefni

til að draga lærdóm af því sem betur má fara og stuðla þannig að stöðugum umbótum

ferlisins til að halda í við þær breytingar sem stöðugt verða í umhverfi okkar. Þannig

geta íslensk fyrirtæki náð betri árangri í vöruþróun.

Innleiðing á vöruþróunÞað er ekkert eitt atriði sem veldur því að árangur náist í vöruþróun heldur er það

samspil margra þátta. Af þeim fræðum og gögnum sem fjallað hefur verið um hér að

framan er ljóst að líkur á árangri aukast með notkun á ákveðnum verkþáttum og skipu-

lagi. Nauðsynlegt er að hafa í huga eftirfarandi atriði við innleiðingu á vöruþróun í

skipulagi fyrirtækja. Samantekt á helstu atriðunum við innleiðingu vöruþróunar má

sjá á mynd 42.

1 . S te f n a o g s k i p u l a g

Skýr stefna í vöruþróun er grundvöllur að árangri. Stefnan þarf að taka á helstu þátt-

um er varða skipulag vöruþróunar. Við stefnumótun í vöruþróun er mikilvægt að hafa

eftirfarandi atriði í huga:

Hlutverk: Hvert er hlutverk vöruþróunar fyrirtækisins? Skilgreina þarf hvað það er

sem vöruþróunin á að gera fyrir fyrirtækið.

Markmið: Hvaða markmið setur fyrirtækið sér í vöruþróun? Markmið þurfa að

vera skýr og ljóst verður að vera hvernig fyrirtækið skilgreinir árangur. Markmið eiga að

vera í samræmi við stefnu. Mikilvægt er að lykilstjórnendur taki þátt í markmiðasetn-

ingu þar sem þeir geta samþættað stefnu fyrirtækisins við markmið einstakra verkefna.

Skipulag: Hvernig er skipulagið? Það að nota þverfagleg teymi hefur sýnt sig að

skilar betri árangri. Þannig nýtist þekking ólíkra sviða við að ná fram bestu lausninni á

hverjum tíma. Það er einnig líklegt að tími á markað styttist þar sem auðvelt er að vinna

verkþætti samhliða með því að nota þverfagleg teymi. Eins er mikilvægt að einhver sé

ábyrgur fyrir verkefninu sem verið er að vinna.

2 . Fe r l i ð

Þrep og verkþættir ferlisins þurfa að vera fyrirfram skilgreind ásamt vörðum, rýni,

skjölum o.þ.h. Flækjustig og umfang verkefna er mismikið og ef ferlið er vel skilgreint

og þjálfun hefur fengist í notkun þess má sleppa verkþáttum þegar þeir eiga ekki við.


120

Ára

ngur

Stef

naog

ski

pula

g

Hugm

yndi

r

Skip

ulag

Mar

kmið

Hlutv

erk

Verk

þættir

Þrep

Fram

kvæ

md

Ílög

og fr

álög

Ákvö

rðun

arpu

nkta

rJá

kvæ

tt an

drúm

sloft

Stuð

ning

ur

Aðfö

ng

Þróu

n

Viðs

kipta

grei

ning

Fljót

legt m

at

Próf

anir/

Regl

uger

ðir

Mar

kaðs

setn

ing

Skila

mat

Ferli

ð

Líkan

ið

Men

ning

Mynd 42. Þættir sem nauðsynlegir eru við innleiðingu vöruþróunarferlis.


121

Þetta er einungis mögulegt ef ljóst er hvaða ílög og frálög þarf í verkþætti.

Þrep og verkþættir: Hvaða þrep eru í ferlinu? Hvaða verkþætti á að vinna? Er

hægt að nýta sér verkþætti úr þeim líkönum sem sett hafa verið fram eða jafnvel byggja

á líkani sem reynst hefur vel. Mikilvægt er að setja upp ferli þar sem þrep eru listuð

ásamt því hvaða verkþætti þrepin innihalda. Hafa þarf einnig í huga hvar tap getur

myndast í ferlinu samanber gæðastiga Péturs K. Maack.

Ílög og frálög: Hvað þarf fyrir hvern verkþátt? Hverju skilar verkþátturinn? Lista

þarf hvaða ílög þarf í verkþáttinn og hvað er frálagið úr honum.

Ákvörðunarpunktar: Hvar í ferlinu eru punktar þar sem teknar eru ákvarðanir um

framhaldið? Hvað þarf að uppfylla, þ.e. hvað þarf að vera til staðar til að verkefni fari

á næsta þrep? Stjórnendur þurfa að vera þátttakendur í ferlinu og taka ákvarðanir um

framhald þess. Þessar ákvarðanir eru yfirleitt hafðar í lok þrepa. Byggja þarf inn í ferlið

ákvörðunarpunkta þar sem stjórnendur taka ákvörðun um framhaldið og skýrt er hvaða

forsendur séu notaðar til að meta hvort halda eigi verkefni áfram. Ástæðan fyrir því að

stjórnendur taka ákvörðun um framhaldið er sú að þeir stýra aðföngum til verkefna.

Framkvæmd: Gæði framkvæmda verkþátta skipta öllu máli. Þó svo að allir verk-

þættir séu framkvæmdir og farið sé eftir ákvörðunapunktum þá skiptir það litlu máli ef

gæði framkvæmda verkþáttanna eru ekki góð.

3 . M e n n i n g

Ef vöruþróun er hluti af menningu fyrirtækja er auðveldara að ná árangri. Nauðsynlegt

er að huga að eftirfarandi:

Stuðningur og aðföng: Er stuðningur yfirstjórnenda jafnt sem annarra stjórnenda

til staðar? Mikilvægt er að stuðningur stjórnenda sé til staðar þar sem það eru stjórn-

endur sem taka ákvarðanir um framhald verkefna. Stjórnendur geta tryggt næg aðföng

í hvaða formi sem um ræðir.

Jákvætt andrúmsloft: Eru nýjar hugmyndir verðlaunaðar? Hvað með góðan

árang ur? Eru hugmyndir sýnilegar öllum? Með því að skapa jákvætt andrúmsloft gagn-

vart vöruþróun, þar sem hvatt er til að allir starfsmenn vinni að vöruþróun, má auka

líkur á árangri. Þetta má gera með því að hafa nýjar hugmyndir sýnilegar öllum og

verðlauna fyrir góðan árangur í vöruþróun.

4 . L í k a n i ð

Hvert og eitt fyrirtæki verður að velja það líkan sem það telur að henti best starfsemi

sinni. Fyrirtæki eru í mismunandi starfsemi, þ.e. sum framleiða vörur en önnur veita


122

þjónustu, og ekkert vöruþróunarlíkan er réttara en annað. Áfanga og gáttaferli Coopers

hefur reynst vel í vöruþróun og notkun á því eykur líkurnar á árangri. Þó svo að fyrirtæki

noti mismunandi líkön í vöruþróun þá eru nokkur þrep sem öll vöruþróunarferli ættu

að innihalda.

Hugmyndir: Í upphafi er hugmynda aflað og þær hugmyndir valdar sem líkleg-

astar eru til árangurs.

Fljótlegt mat: Fýsilegasta hugmynd valin án þess þó að kafa of djúpt.

Viðskiptagreining: Hér er gerð ítarleg viðskiptagreining þar sem tekið er tillit til

allra þátta eins og t.d. tækni, markaðar og fjárhags. Gerð er ítarleg verkefnisáætlun og

varan er skilgreind ásamt eiginleikum hennar.

Þróun: Varan er hönnuð og þróuð. Þetta er oftar en ekki ítrunarþrep.

Prófanir/reglugerðir: Varan er prófuð og athugað hvort hún standist þær kröfur

og reglur sem gerðar eru.

Markaðssetning: Varan sett í framleiðslu og markaðssett.

Skilamat: Í lok hvers verkefnis er mikilvægt að draga allan þann lærdóm sem

mögulegt er af verkefninu. Oft vill það verða að mestan lærdóm má draga af mistökum

og því þarf að fara yfir þá þætti sem betur hefðu mátt fara. Gera á ráðstafanir til að hlutir

gangi betur fyrir sig næst en ekki má gleyma að athuga forsendur þess sem vel gekk.

Almennt séð notar mikill meirihluti fyrirtækja formlegt vöruþróunarferli til að

leiða vöru frá hugmynd að markaðssetningu. Í mörgum fyrirtækjum skilar ferlið þó ekki

árangri. Því er mikilvægt að skoða framkvæmd verkþátta í ferlinu þar sem ekki er nóg að

framkvæma alla verkþætti heldur verður að huga að gæðum í framkvæmdinni. Erfitt er

að benda á eitthvað ákveðið sem ætti að laga frekar en annað. Fyrirtæki verða að meta

árangur sinn á hinum mörgu sviðum vöruþróunar og grípa til aðgerða þar sem ekki

næst viðeigandi árangur. Eins og komið hefur fram þá ættu fyrirtæki að velja það líkan

sem hentar þeim best í vöruþróun og sjá til þess að þeir þættir sem listaðir hafa verið hér

séu innbyggðir í vöruþróun fyrirtækisins.

Heimi ld i r, myndi r og töf lur

123

HeimildirAdams, M. (2004). PDMA Foundation New Product Development Report of Initial

Find ings. Report, PDMA - Product Development and Management Association.

Andreasen. M. Myrup og Hein Lars. (2000). Integrated Product Development. The Insti-

tute for Product Development.

Atladóttir, S. H. and Imsland, Ó. (2003). Icb 3.0 verkefnastjórnun hugtakalykill. Technical

report, Verkefnastjórnunarfélag Íslands.

Beyer, G., Boessenkool, J., Johansson, A., Nilsson, P. I., and van Oene, F. (2005). How top

innovators get innovation right: Results from Arthur D. Little‘s third innovation excell-

ence survey. Prism (http://www.adl.com/prism.html), 1(1):81-95.

Boehm, B. W. (1988). A spiral model of software development and enhancement. Com-

puter, 21(5):61-72.

Bonner, J. M., Ruekert, R. W., and Walker, J. O. C. (2002). Upper management control

of new product development projects and project performance. Journal of Product Inno-

vation Management, 19(3):233-245.

Browning, T. R. (2001). Applying the design structure matrix to system decomposition

and integration problems: A review and new directions. IEEE Transactions on Engineering

Management, 48(3):292-306.

Brue, G. and Launsby, R. G. (2003). Design For Six Sigma. BriefcaseBooks. McGraw

Hill.

Heimildir, myndir og töflur


124

Caupin, G., Knoepfel, H., Koch, G., Pannenbacker, K., Perez-Polo, F., and Seabury, C.

(2006). ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0. ISBN: 0-9553213-0-1. IPMA, P.O.

Box 1167, NL-3860, BD Nijkerk, Netherlands, icb version 3.0 edition.

Cooper, R. G. (1994). Third-generation new product processes. Journal of Product Innova-

tion Management, 11(1):3-14.

Cooper, R. G. (2001). Winning at new products - accelerating the process from idea to launch.

Perseus publishing, 10th East 53rd Street, NY, New York 10022, 3rd edition.

Cooper, R. G., Edgett, S. J., and Kleinschmidt, E. J. (1999). New product portfolio

management: Practices and performance. Journal of Product Innovation Management,

16(4):333-351.

Cooper, R. G., Edgett, S. J., and Kleinschmidt, E. J. (2004a). Benchmarking best npd

practices - i. Research Technology Management, 47(1):31-43.

Cooper, R. G., Edgett, S. J., and Kleinschmidt, E. J. (2004b). Benchmarking best npd

practices - ii. Research Technology Management, 47(3):50-59.

Cooper, R. G., Edgett, S. J., and Kleinschmidt, E. J. (2004c). Benchmarking best npd

practices - iii. Research Technology Management, 47(6):43-55.

Cooper, R. G. and Kleinschmidt, E. J. (1986). An investigation into the new product pro-

cess: Steps, deficiencies, and impact. Journal of Product Innovation Management, 3(2):71-

85.

Cooper, R. G. and Kleinschmidt, E. J. (1995). Benchmarking the firm‘s critical success fac-

tors in new product development. Journal of Product Innovation Management, 12(5):374-

391.

Cooper, R. G. and Kleinschmidt, E. J. (2006). Ten ways to make better portfolio and

project selection decisions. PDMA Visions - Insights into Innovation, XXX(3):20-23.

Cooper, R. G. and Kleinschmidt, E. J. (2007). Winning Businesses in Product Development:

The Critical Success Factors, volume 50(3). Research Technology Management, May/Jun.

Eppinger, S. D. (1991). Model-based approaches to managing concurrent engineering. Journal

of Engineering Design, 2(4):283-290.

Eppinger, S. D. and Ulrich, K. T. (1999). Design structure matrix. www.dsmweb.org. Mynd

afrituð af vefsíðu www.dsmweb.org í maí 2007.


125

Eppinger, S. D. and Ulrich, K. T. (2004). Product Design and Development. McGraw-Hill

3rd edition.

Evans, J. R. and Lindsay, W. M. (2005). The management and control of quality. Thomson

South-Western, 5191 Natorp Boulevard, Mason, Ohio, 45040, 6th edition.

Folaron J. (2003). The Evolution of Six Sigma. Six Sigma Forum. American Society for Quality.

Friðrikson, K. (2004). Vöruþróun - Frá hugmynd að árangri. ISBN 9979-9252-8-0. Iðn-

tæknistofnun.

Friðriksson, K, Ingólfsson, E. og Kristinsson, S. (2007). Framtíðin. Frá óvissu til árangurs.

Notkun sviðsmynda (Scenarios) við stefnumótun. ISBN 978-9979-9799-0-6. Nýsköpunar-

miðstöð Íslands.

George M., Rowlands D., Price M & Mazey J. (2005). The Lean Six Sigma Pocket Toolbook.

McGraw-Hill, USA.

Grétarsdóttir, Gréta María (2008). Stjórnun vöruþróunar. Meistaraverkefni í iðnaðarverk-

fræði við Háskóla Íslands.

Griffin, A. (1997). Pdma research on new product development practices: Updat-

ing trends and benchmarking best practices. Journal of Product Innovation Manage-

ment,14(6):429-458.

Griffin, A. and Page, A. L. (1996). PDMA success measurement project: Recommended

measures for product development success and failure. Journal of Product Innovation

Management, 13(6):478-496.

Gryna F., DeFeo J. & Chua R. Juran‘s Quality Planning and Analysis for Enterprise Quality.

5th edition, McGraw Hill, 2006.

Hahn G. J. & Dekker M. (2000). The Evolution of Six Sigma. Quality Engineering. Vol. 12,

No. 3, pp. 317-326.

Hauser, J. R. and Urban, G. (1993). Design and Marketing of New Product. Prentice-Hall,

Upper Saddle River, New Jersey 07458, 2nd edition.

Hippel, E. V. (1994). Sticky information and the locus of problem solving: Implications

for innovation. Management Science, 40:429-439.

Hippel, E. V. (2005). Democratizing Innovation. ISBN 0-262-00274-4. The MIT Press.


126

IPMA International Project Management Association (2006). ICB IPMA Competence

Baseline Version 3.0. The Netherlands: IPMA.

Jalote, P., Kurien, P., Palit, A., and Peethamber, V. (2004). Timeboxing: a process model for

iterative software development. The Journal of Systems and Software, 70:117-127.

Kirkegård, L. (1988). Måling på udviklingsfunktionen - unic-gruppen. Notat 5.

Kuzcmarski, T. D. (1994). Significant issues for the future of product innovation. Journal

of Product Innovation Management, 11(1):69-75.

Maack, P. K. (1991). Í mörg horn að líta, Handbók atvinnulífsins. Iðntæknistofnun Íslands,

Reykjavík.

McGrath, M. E. and Romeri, M. N. (1994). The r and d effectiveness index: A metric for pro-

duct development performance. Journal of Product Innovation Management, 11(3):213-220.

Neely, D. and Dehofl, K. (2004). Innovation‘s new performance standard. strategy+business

magazine.

Oriogun, P. K. (1999). A survey of Boehm‘s work on the spiral models and cocomo ii - towards

software development process quality improvement. Software Quality Journal, 8(1):53-62.

Page, A. L. (1993). Assessing new product development practices and performance: Es-

tablishing crucial norms. Journal of Product Innovation Management, 10(4):273-290.

Radeka, K. and Sutton, T. (2007). What is „lean”about product development? PDMA

Visions - Insights into Innovation, XXXI(2):11-15.

Salomo, S., Weise, J., and Gemünden, H. G. (2007). Npd planning activities and innova-

tion performance: The mediating role of process management and the moderating effect

of product innovativeness. Journal of Product Innovation Management, 24(4):285-302.

Staðlaráð (2006). ISO 9000 kjarnastaðlarnir - hljóma betur saman. ISBN 9979-851-13-9.

Staðlaráð Íslands, Laugavegi 173, 2nd edition.

Steward, D. V. (1981). The design structure system: A method for managing the design of

complex systems. IEEE Transactions on Engineering Management, 28:71-74.

Tatikonda, M. and Montoya-Weiss, M. (2001). Integrating operations and marketing

perspectives of product innovation: The influence of organizational process factors and

capabilities on development performance. Management Science, 47(1):151-172.


127

Tatikonda, M. V. and Rosenthal, S. R. (2000). Technology novelty, project complexity, and

product development project execution success: A deeper look at task uncertainty in

product innovation. IEEE Transaction on EngineeringManagement, 47(1):74-87.

Vöruþróun – Markaðssókn (1992). Iðntæknistofnun Íslands.

Yang K. & El-Haik B. (2003). Design for Six Sigma - A Roadmap for Product Development.

McGraw-Hill.

Listi yfir myndirMynd 1. Eftir því sem ofar er farið í þarfapýramídann því meiri þekkingu þurfum við

til að ná árangri, en slíkar lausnir skapa jafnframt tækifæri til að auka verðmæti

vörunnar ............................................................................................................................. 10

Mynd 2. Tap á hugsanlegum gæðum frá byrjun vöruþróunar að reynslu eftir markaðs-

setningu ............................................................................................................................... 12

Mynd 3. Hugmyndir, tækifæri og vöruþróun. ................................................................. 14

Mynd 4. Dæmi um niðurstöður samleitni nokkurra fag- og atvinnugreina ................. 17

Mynd 5. Sviðsmyndir um framtíð flugvallarsvæðisins og nærsamfélagsins á Reykjanesi

árið 2020 .............................................................................................................................. 18

Mynd 6. Ólíkar sviðsmyndir hafa ólík tækifæri og ógnanir ............................................ 19

Mynd 7. Samspil umbóta á vöru (þróun vörunnar) og ánægju viðskiptavina .............. 20

Mynd 8. Líkan Urban og Hauser, þrep þess og helstu verkþættir ................................. 25

Mynd 9. Tenging vandamála í vöruþróun og áhrif sem vandamál geta haft ................ 26

Mynd 10. Fyrsta kynslóð áfanga og gátta líkans Coopers .............................................. 27

Mynd 11. Þriðja kynslóð áfanga og gátta líkansins ......................................................... 33

Mynd 12. Þrepaskipt gátta- og rýniferli ........................................................................... 35

Mynd 13. Samhæfð vöruþróun í gegnum þrepin fimm .................................................. 39

Mynd 14. Nánari útfærsla á líkaninu samhæfð vöruþróun ............................................ 40

Mynd 15. Fossalíkan með ítrunum og ítrað fossalíkan ................................................... 41


128

Mynd 16. Spírallíkanið, ítrunarferli þar sem búnar eru til stöðugt fullkomnari frumgerðir

uns endanleg útgáfa vörunnar hefur litið dagsins ljós .................................................... 43

Mynd 17. Tegundir vensla sem notuð eru í DSM ........................................................... 46

Mynd 18. Dæmi um venslafylki ........................................................................................ 47

Mynd 19. Helstu þrep DFSS aðferðafræðinnar og afurðir í hverju þrepi ...................... 52

Mynd 20. Verkfæri og aðferðir við notkun DFSS ............................................................ 54

Mynd 21. Staðsetning gæðaeiginleika eða gæðahúsið ................................................... 55

Mynd 22. Matstafla í Kano greiningu ............................................................................... 56

Mynd 23. Líkan Coopers og tengsl þess við önnur líkön eða aðferðir .......................... 60

Mynd 24. Prósenta fyrirtækja með formlegt vöruþróunarferli ....................................... 88

Mynd 25. Tími í árum frá öflun hugmyndar að markaðssetningu ................................. 88

Mynd 26. Þverfagleg samvinna er mikilvæg í vöruþróun þar sem ólíkar deildir innan

fyrirtækja koma að vöruþróun ........................................................................................... 89

Mynd 27. Árangursprósenta og fjöldi hugmynda á hverja vöru sem nær árangri ....... 91

Mynd 28. Þróunartími á markað í mánuðum .................................................................. 95

Mynd 29. Hvernig telja fyrirtæki að gæði séu tryggð í vöruþróun? ............................... 96

Mynd 30. Myndin sýnir í hve mörgum prósentum tilfella fyrirtæki skrá hugmyndir eftir

að þeirra er aflað ................................................................................................................. 98

Mynd 31. Mat á fullyrðingum varðandi vöruþróun fyrirtækja ..................................... 100

Mynd 32. Mælikvarðar til að meta árangur vöruþróunar ............................................. 101

Mynd 33. Þátttaka stjórnenda í vöruþróun fyrirtækja ................................................... 102

Mynd 34. Fyrirtæki sem framleiða vörur eru líklegri til að hafa markmið í vöruþróun

sem hluta af stefnu fyrirtækisins ..................................................................................... 103

Mynd 35. Súlurit með samanburði á nokkrum þáttum rannsókna PDMA 2004 og GMG

2007.................................................................................................................................... 106


129

Mynd 36. Við hvern ás radarsins á radarmyndinni er þáttur sem tengist vöruþróun.

Þætt irnir á myndinni eru sameiginlegir rannsóknum PDMA 2004 og GMG 2007 og þar

má sjá í hve mörgum prósentum fyrirtækja staðhæfingin á við ................................... 107

Mynd 37. Hugmyndir á næsta þrep ............................................................................... 108

Mynd 38. Samanburður á stefnu fyrirtækja í rannsóknum PDMA 2004 og GMG 2007. .... 108

Mynd 39. Marel – Vöruþróunarferlið ............................................................................. 110

Mynd 40. Marel - Leið hugmynda frá öflun að verkefni .............................................. 111

Mynd 41. Marel – Skipurit ............................................................................................... 112

Mynd 42. Þættir sem nauðsynlegir eru til innleiðingar í vöruþróun ........................... 120

Listi yfir töflurTafla 1. Átta markmið sem nauðsynlegt er að hafa í huga við vöruþróun .................... 28

Tafla 2. Þrep og áhersluþættir í þrepaskipta gátta- og rýniferlinu ................................. 36

Tafla 3. Þrep og verkþættir í líkani Eppinger og Ulrich .................................................. 37

Tafla 4. BAH 1968 & 1982 - Helstu niðurstöður ............................................................. 65

Tafla 5. PDMA 1990 - Bestu aðferðir ............................................................................... 67

Tafla 6. PDMA 1990 - Helstu niðurstöður ....................................................................... 67

Tafla 7. PDMA 1995 - Helstu niðurstöður ....................................................................... 71

Tafla 8. APQC 2003 – 10 þættir varðandi menningu fyrirtækja sem sýndu marktækan

mun á milli bestu og verstu fyrirtækjanna ........................................................................ 73

Tafla 9. Helstu niðurstöður APQC 2003 - Sá þáttur sem hefur mest áhrif er efst og

prósentan sýnir hversu vel fyrirtækin telja sig framkvæma verkþættina ....................... 77

Tafla 10. PDMA 2004 - Frammistaða þeirra bestu samanborið við hina ...................... 79

Tafla 11. PDMA 2004 – Aðferðir sem verkefnateymi og stjórnendur í fyrirtækjum sem

skilgreind eru best nota meira en gert er í hinum fyrirtækjunum .................................. 80

Tafla 12. PDMA 2004 - Helstu niðurstöður ..................................................................... 81


130

Tafla 13. Verkþættir vöruþróunarferlisins ........................................................................ 97

Tafla 14. Hvernig fyrirtæki afla hugmynda í vöruþróun sinni ........................................ 97

Tafla 15. Prósenta verkefna sem ná markmiðum ............................................................ 99

Tafla 16. Prósenta hugmynda á næsta þrep .................................................................... 99

efnisyfirlit - nýsköpunarmiðstöð Íslands · efnisyfirlit 3 fylgt úr hlaði 5 inngangur 7...

Documents