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MATHEUS CONGIO GREGÓRIO
EFICIÊNCIA NO GERENCIAMENTO DO TEMPO E
RECURSOS EM PROJETOS
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, Nível de Especialização, do Programa
FGV Management da Fundação Getulio
Vargas, como pré-requisito para a obtenção do
Titulo de Especialista.
Carlos A. C. Salles Jr. (In memoriam) Coordenador Acadêmico Executivo
Edmarson B. Mota Coordenador Acadêmico Executivo
Cláudio de Souza Pereira Orientador
Bauru – SP
2012
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Eficiência no Gerenciamento do Tempo e Recursos em Projetos
elaborado por Matheus Congio Gregório e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito
como pré-requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu
MBA em Gerenciamento de Projetos, Nível de Especialização, do Programa FGV
Management.
Data da Aprovação: Bauru, 28 de maio de 2012.
Edmarson B. Mota Coordenador Acadêmico Executivo
Cláudio de Souza Pereira Orientador
Dedico este trabalho à minha família, amigos e professores pelo companheirismo e incentivo
ao longo do curso.
Resumo
O gerenciamento do tempo e recursos tem se tornado um grande desafio para as organizações
e os profissionais da área de gerenciamento de projetos. Em um mercado cada vez mais
dinâmico e competitivo, a eficiência no gerenciamento do tempo e recursos pode determinar o
sucesso ou fracasso de um projeto. Deste modo, se faz necessária a adoção de uma
metodologia que proporcione maior eficiência no gerenciamento destes dois elementos:
tempo e recursos.
O presente trabalho tem por objetivo verificar a relação entre as metodologias e a eficiência
no gerenciamento do tempo e recursos no ambiente de projetos, fazendo um estudo
comparativo entre as metodologias CPM, CCPM e SDPM, explicando seus conceitos e
diferenças, bem como apontar se alguma delas proporciona maior eficiência no
gerenciamento do tempo e recursos no ambiente de projetos.
A estrutura deste trabalho consiste em duas etapas. Primeiramente foi realizada uma pesquisa
bibliográfica sobre o tema abordado e, posteriormente foram realizadas simulações da
aplicação das metodologias estudadas a um projeto teórico, utilizando-se softwares de
gerenciamento de projetos.
Este trabalho pretendeu desenvolver uma visão crítica e sugestiva sobre a eficiência
proporcionada pela utilização das metodologias de gerenciamento do tempo e recursos em
projetos e contribuir com os profissionais da área de gerenciamento de projetos através dos
resultados aqui apresentados.
Palavras Chave: Caminho Crítico; Corrente Crítica; Gerenciamento de Projetos;
Metodologia.
Abstract
The management of time and resources has become a major challenge for organizations and
professionals of project management. In a market increasingly dynamic and competitive,
efficiency in management of time and resources can determine the success or failure of a
project. Thus, it is necessary to adopt a methodology that provides more efficiency in the
management of these two elements: time and resources.
The present work aims to verify the relationship between the methodologies and the
efficiency in the management of time and resources in the project environment, making a
comparative study between the methodologies CPM, CCPM and SDPM, explaining their
concepts and differences, as well to point out which methodology provides more efficiency in
the management of time and resources in the project environment.
The structure of this work consists of two steps. At first it has been made a bibliographic
research about the theme and posteriorly simulations were performed applying the
methodologies studied in a theoretical project, using project management softwares.
This work intended to develop a critical and suggestive sight about the efficiency provided by
the use of methodologies of management of time and resources into projects and to contribute
with the professionals in the area of project management through the results presented here.
Key Words: Critical Path; Critical Chain; Project Management; Methodology.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha família e amigos que sempre me apoiaram nas dificuldades e me
incentivaram durante todo o curso.
Agradeço aos amigos que fiz ao longo do curso, pelos bons momentos que passamos
juntos e por compartilharem suas experiências e conhecimento.
Agradeço aos professores pelas aulas ministradas sempre com muita disposição,
dedicação, conhecimento e pelo apoio contínuo através de críticas construtivas que
contribuíram para a realização deste trabalho.
A todos minha sincera gratidão.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 – EAP – Foco nas entregas do projeto. ............................................................................ 17 Figura 2 – EAP – Foco na realização das atividades. ..................................................................... 17 Figura 3 – Rolling Wave Planning – Planejamento em ondas sucessivas...................................... 19 Figura 4 – Diagrama de rede utilizando o método PDM. ............................................................... 21 Figura 5 – Calendário da atividade considerando/desconsiderando o fim de semana. .................. 25 Figura 6 – Duração em função da quantidade de recursos. ............................................................ 26 Figura 7 – Histograma de recursos. ................................................................................................ 27 Figura 8 – Estimativa de três pontos. ............................................................................................. 30 Figura 9 – Caminho crítico. ............................................................................................................ 40 Figura 10 – Folga Livre – Atividade E. .......................................................................................... 41 Figura 11 – Folga Total – Atividade F. .......................................................................................... 42 Figura 12 – Efeito multitarefa. ....................................................................................................... 45 Figura 13 – Aplicação do método CCPM. ..................................................................................... 46 Figura 14 - Cronograma inicial do projeto – CPM. ........................................................................ 54 Figura 15 – Caminho Crítico do projeto......................................................................................... 54 Figura 16 – Atribuição de recursos às atividades. .......................................................................... 54 Figura 17 – Superalocação de recursos. ......................................................................................... 55 Figura 18 – Nivelamento de recursos. ............................................................................................ 56 Figura 19 – Alteração do Caminho Crítico. ................................................................................... 56 Figura 20 – Cronograma inicial do projeto – CCPM. .................................................................... 57 Figura 21 – Redução de 50% nas durações das atividades e uso da data mais tarde. .................... 57 Figura 22 – Atribuição de recursos. ............................................................................................... 58 Figura 23 – Superalocação de recursos. ......................................................................................... 58 Figura 24 – Nivelamento de recursos. ............................................................................................ 59 Figura 25 – Identificação da Corrente Crítica. ............................................................................... 59 Figura 26 – Implementação dos buffers. ........................................................................................ 60 Figura 27 – Cronograma inicial do projeto. ................................................................................... 61 Figura 28 – Atribuição de recursos. ............................................................................................... 61 Figura 29 – Nivelamento de recursos – cenário mais provável. ..................................................... 62 Figura 30 – Cenário otimista. ......................................................................................................... 62 Figura 31 – Cenário pessimista. ..................................................................................................... 63 Figura 32 – Probabilidade desejada. ............................................................................................... 63 Figura 33 – Curva de probabilidade do projeto. ............................................................................. 64 Figura 34 – Curva de probabilidade da atividade E. ...................................................................... 64 Figura 35 – Curva de probabilidade da atividade A. ...................................................................... 65 Figura 36 – Datas meta do projeto (objetivos). .............................................................................. 65 Figura 37 – Monitoramento no período de 02/01/12 a 02/02/12 – evolução teórica. .................... 66 Figura 38 – Monitoramento no período de 02/01/12 a 02/02/12 – alteração de evolução. ............ 66 Figura 39 – Simulação – Monitoramento no período de 02/01/12 a 02/02/12. .............................. 67 Figura 40 – Monitoramento no período de 02/02/12 a 27/02/12 – evolução teórica. .................... 67 Figura 41 – Monitoramento no período de 02/02/12 a 27/02/12 – alteração de evolução. ............ 68 Figura 42 – Simulação - Monitoramento no período de 02/02/12 a 27/02/12. .............................. 68 Figura 43 – Monitoramento no período de 27/02/12 a 19/03/12 – evolução teórica. .................... 69 Figura 44 – Monitoramento no período de 27/02/12 a 19/03/12 – alteração na evolução. ............ 69 Figura 45 – Simulação - Monitoramento no período de 27/02/12 a 19/03/12. .............................. 70 Figura 46 – Monitoramento no período de 19/03/12 a 26/03/12 – evolução teórica. .................... 70 Figura 47 – Monitoramento no período de 19/03/12 a 26/03/12 – alteração na evolução. ............ 71 Figura 48 – Simulação - Monitoramento no período de 19/03/12 a 26/03/12. .............................. 71
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Relações de precedência. ............................................................................................. 21
Tabela 2 - Comparação entre as metodologias ............................................................................... 72
LISTA DE SIGLAS
APO – Ativos de processos organizacionais
ARF – Activity Resource Float
CPM – Critical Path Method
CCPM – Critical Chain Project Management
EAP – Estrutura analítica do projeto
EUA – Estados Unidos da América
FL – Folga livre
FT – Folga total
ID - Identificador
IMC – Início mais cedo
IMT – Início mais tarde
PDM – Precedence programming method
PERT - Program Evaluation and Review Technique
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
RCP – Resource critical path
SDPM – Success driven project management
TMC – Término mais cedo
TMT – Término mais tarde
TOC – Theory of constraints
URSS – União das Repúblicas Socialistas Soviéticas
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 10
1.1 Objetivo e metodologia de pesquisa ................................................................................ 11
2. GERENCIAMENTO DO TEMPO E RECURSOS ............................................................. 12
2.1 Breve histórico do Gerenciamento de Projetos e conceituação .......................................... 12
2.2 – Gerenciamento do tempo e recursos ................................................................................ 14
2.2.1 Definição das Atividades ................................................................................................. 15
2.2.1.2 Decomposição .............................................................................................................. 16
2.2.1.3 Planejamento em ondas sucessivas .............................................................................. 18
2.2.1.4 Modelos ........................................................................................................................ 19
2.2.1.5 Opinião especializada ................................................................................................... 19
2.2.2 Sequenciamento das atividades ....................................................................................... 19
2.2.3 Estimativa de recursos ..................................................................................................... 23
2.2.4 Estimativa de duração das atividades .............................................................................. 28
2.2.4.1 Opinião especializada ................................................................................................... 29
2.2.4.2 Estimativa análoga ........................................................................................................ 29
2.2.4.3 Estimativa paramétrica ................................................................................................. 30
2.2.4.4 Estimativa de três pontos .............................................................................................. 30
2.2.4.5 Análise de reservas ....................................................................................................... 31
2.2.5 Elaboração do cronograma .............................................................................................. 31
2.2.5.1 Análise da rede do cronograma .................................................................................... 32
2.2.5.2 Nivelamento de recursos .............................................................................................. 33
2.2.5.3 Análise do cenário “E- se”............................................................................................ 33
2.2.5.4 Aplicação de antecipações e esperas ............................................................................ 33
2.2.5.5 Compressão de cronograma ......................................................................................... 33
2.2.5.6 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma ....................................................... 34
2.2.5.7 Gráficos de marcos ....................................................................................................... 34
2.2.5.8 Gráficos de barras ......................................................................................................... 34
2.2.5.9 Diagramas de rede do cronograma do projeto .............................................................. 35
2.2.5.10 Linha de base do projeto ............................................................................................. 35
2.2.6 Controle do cronograma .................................................................................................. 35
2.2.6.1 Análise de desempenho ................................................................................................ 36
2.2.6.2 Análise da variação ....................................................................................................... 36
2.2.6.3 Software de gerenciamento de projetos ........................................................................ 36
2.2.6.4 Nivelamento de recursos .............................................................................................. 36
2.2.6.5 Análise do cenário “E- se”............................................................................................ 36
2.2.6.6 Ajuste de antecipações e esperas .................................................................................. 36
2.2.6.7 Compressão do cronograma ......................................................................................... 37
2.2.6.8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma ....................................................... 37
3 METODOLOGIAS ............................................................................................................... 38
3.1 Metodologias de gerenciamento de tempo e recursos em projetos. ................................... 38
3.2. Método do caminho crítico (CPM - Critical Path Method) – História ............................. 38
3.3 Método do caminho crítico (CPM - Critical Path Method) – O método ........................... 39
3.3 Corrente crítica (CCPM - Critical Chain Project Management) ........................................ 43
3.4 Método SDPM – (SDPM – Success Driven Project Management) ................................... 47
4 COMPARAÇÃO ENTRE AS METODOLOGIAS .............................................................. 53
4.1 Modelo de projeto para estudo comparativo ...................................................................... 53
4.2 CPM – Simulação ............................................................................................................... 54
4.3 CCPM – Simulação ............................................................................................................ 57
4.4 SDPM – Simulação ............................................................................................................ 61
4.5 Resultados ........................................................................................................................... 72
4.5.1 CPM - Avaliação ............................................................................................................. 73
4.5.2 CCPM – Avaliação .......................................................................................................... 74
4.5.3 SDPM – Avaliação .......................................................................................................... 75
5. CONCLUSÕES .................................................................................................................... 76
6. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS ................................................................................... 80
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 81
8. ANEXOS .............................................................................................................................. 82
10
1. INTRODUÇÃO
O Gerenciamento de Projetos está cada vez mais presente no âmbito empresarial e na
vida das pessoas. Impulsionado principalmente pelo fenômeno da globalização dos mercados,
o gerenciamento de projetos tem proporcionado às organizações o desenvolvimento de novas
tecnologias, softwares, produtos, serviços e muitos outros elementos que permitem que estas
aufiram vantagem competitiva e destaquem-se no mercado.
Diante da complexidade do ambiente de projetos e das inúmeras variáveis que o
permeiam, o Gerente de Projeto frequentemente busca aplicar as melhores práticas de
gerenciamento propostas pelo mercado, a fim de que o projeto atinja o seu objetivo dentro do
prazo, orçamento, com a qualidade estabelecida e, mais do que tudo, obtenha sucesso.
A dinâmica do mercado, o crescente nível de competitividade deste, a imposição de
prazos cada vez mais curtos e a escassez de recursos são alguns dos principais fatores que
fazem com que as organizações busquem cada vez mais a eficiência de seus projetos.
Nessa linha de pensamento, surge a seguinte questão: há alguma metodologia que
proporcione maior eficiência no gerenciamento do tempo e recursos no ambiente de projetos?
A relação entre as metodologias e a eficiência no gerenciamento do tempo e recursos
em projetos será estudada neste trabalho, apresentando-se os conceitos das metodologias
CPM, CCPM e SDPM, comparando-as através da aplicação das mesmas a um projeto teórico,
por meio de simulações em softwares de gerenciamento de projetos.
Este trabalho está estruturado da seguinte forma: no Capítulo 2 é apresentada a
estrutura de processos que compõem o gerenciamento do tempo e recursos em projetos; no
Capítulo 3 são apresentados os conceitos das metodologias CPM, CCPM e SDPM; em
seguida, no Capítulo 4, apresenta-se um estudo comparativo entre as metodologias estudadas
no Capítulo 3, através de simulações feitas em softwares de gerenciamento de projetos; no
Capítulo 5 são apresentadas as conclusões deste estudo através dos resultados obtidos no
Capítulo 4; e, finalmente, no Capítulo 6 são apresentadas sugestões para trabalhos futuros.
11
1.1 Objetivo e metodologia de pesquisa
O objetivo geral deste trabalho é verificar a relação entre as metodologias e a
eficiência no gerenciamento do tempo e recursos em projetos e apontar qual metodologia
proporciona maior eficiência em termos de gerenciamento de tempo e recursos no ambiente
de projetos, através de um estudo comparativo entre as metodologias: CPM, CCPM e SDPM.
Deste modo, foi realizada uma pesquisa exploratória de natureza bibliográfica, onde
foram consultados livros, artigos científicos, apostilas e revistas. Além da pesquisa
bibliográfica, foram feitas simulações da aplicação das metodologias estudadas a um projeto
teórico, através de softwares de gerenciamento de projetos disponíveis no mercado.
As metodologias CPM e CCPM foram testadas utilizando-se o software Microsoft
Project 2007. Como o software Microsoft Project 2007 não possui os recursos necessários
para a aplicação da metodologia CCPM, foi necessário a utilização do plugin CC-Mpulse, que
funciona em conjunto com o software Microsoft Project 2007.
A aplicação da metodologia SDPM não pôde ser feita através do software Microsoft
Project 2007, pois este não suporta a metodologia em questão e até o momento do
desenvolvimento da pesquisa não havia nenhum plugin que proporcionasse este estudo.
Assim, a metodologia SDPM foi testada utilizando-se o software Spider Project Desktop Plus,
que possui os recursos técnicos necessários para a utilização de tal metodologia.
O modelo de projeto teórico que foi utilizado para a aplicação das metodologias CPM,
CCPM e SDPM, possui as seguintes características:
• Início do projeto: 02/01/2012;
• Quantidade de atividades: 06;
• Duração das atividades (estimativas iniciais): A-24 dias; B-12 dias; C-12 dias; D-16
dias; E-20 dias; F-12 dias;
• Recursos disponíveis: 01 Analista; 01 Administrador; 01 Engenheiro; 01 Consultor;
• Atribuição de recursos às atividades: A-Analista; B-Engenheiro; C-Analista; D-
Administrador; E-Engenheiro; F-Consultor;
Após a análise dos dados obtidos por meio do experimento no capítulo 4, procedeu-se
às considerações finais, que evidencia a superioridade da metodologia SDPM no
gerenciamento de tempo e recursos em projetos em relação às demais metodologias
estudadas.
12
2. GERENCIAMENTO DO TEMPO E RECURSOS
2.1 Breve histórico do Gerenciamento de Projetos e conceituação
Apesar de o termo gerenciamento de projetos ser recente, a ideia de projeto tem sido
empregada há muitos anos, o que permitiu um acúmulo de conhecimento e aperfeiçoamento
do mesmo ao longo dos anos.
As pirâmides do Egito e a Grande Muralha da China são exemplos de grandes projetos,
desenvolvidos há mais de dois mil anos, apesar de não terem sido tratadas como tal na época
de suas construções.
A definição de projeto, de acordo com o Project Management Institute (PMI),
consiste em “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo” (PMBOK, 2008), sendo que o gerenciamento de projeto se dá através da
“aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim
de atender aos seus requisitos” (PMBOK, 2008).
Ao analisar-se o período compreendido pelos últimos dois séculos, fica evidente a
evolução do gerenciamento de projetos a partir de grandes movimentos como a Segunda
Revolução Industrial, taylorismo e Guerra Fria.
Com a Segunda Revolução Industrial no século XIX, a estrutura econômica e os
métodos produtivos passaram por grandes mudanças, culminando no desenvolvimento do
sistema capitalista industrial, que trouxe a necessidade de uma administração efetiva no
ambiente organizacional.
Frederick Taylor, através de seus estudos na indústria siderúrgica, contribuiu para
ciência do gerenciamento de projetos ao verificar que o desenvolvimento de um trabalho
poderia ser otimizado por meio do planejamento de seus processos e do sequenciamento
lógico das atividades. Henry L. Gantt, sócio de Frederick Taylor, focou o estudo da sequência
das operações da construção naval da Marinha, durante a Primeira Guerra Mundial, o que
resultou na criação do conhecido Gráfico de Gantt, ferramenta utilizada amplamente no
ambiente de projetos e que permite determinar a sequência e duração das atividades de um
projeto.
13
Conforme Valle (2010), o conceito de gerenciamento de projetos passa a ser
visualizado com maior clareza a partir da década de 1950, com o lançamento do satélite
espacial russo, Sputnik.
Nesse período marcado pela Guerra Fria, o governo dos Estados Unidos liderava
diversos projetos militares que demandavam uma nova forma de organização e técnicas de
planejamento e controle.
De acordo com o mesmo autor, a liderança russa na chamada “corrida espacial” fez
com que o departamento de defesa americano investisse fortemente no estudo e criação de
novas técnicas para acelerar a implementação dos projetos militares, o que foi muito
importante para o desenvolvimento da técnica PERT (Program Evaluation and Review
Techinique), utilizada na construção do míssil Polaris, que envolveu aproximadamente nove
mil fornecedores e compreendia mais de setenta mil atividades estabelecidas.
No mesmo período, estudos feitos pelos ingleses “[...] dentro das empresas duPont
Company and Remington Rand resultaram no desenvolvimento do CPM – Critical Path
Method, ou método do caminho crítico.” (Possi, 2006, p. 191), método este que é empregado
no gerenciamento da maioria dos projetos.
O surgimento de técnicas como o CPM e PERT oferecendo o suporte necessário ao
acompanhamento dos empreendimentos, foi de grande importância para que o gerenciamento
de projeto passasse a ser visto quase como uma ciência, ao invés de um mero controle sobre
um evento de trabalho.
Com a evolução dos equipamentos de computação, as técnicas foram aperfeiçoadas e
proporcionou o surgimento de outras. Atualmente existem diversas técnicas e metodologias
que são empregadas no gerenciamento de projetos, de modo a acompanhar o progresso do
mesmo e auxiliar na tomada de decisões no ambiente do projeto.
14
2.2 – Gerenciamento do tempo e recursos
De acordo com o guia PMBOK (2008), o gerenciamento do tempo constitui-se em um
conjunto de processos empregados de modo que o projeto seja finalizado pontualmente. Estes
processos são:
• Definição das atividades;
• Sequenciamento das atividades;
• Estimativa de recursos;
• Estimativa de duração das atividades;
• Elaboração do cronograma;
• Controle do cronograma.
O tempo é uma das variáveis mais temidas no ambiente de um projeto. Com o objetivo
de maximizar a utilização do tempo em seus projetos, muitas organizações têm investido
largamente em processos, treinamentos, softwares e outras ferramentas.
Uma das principais preocupações está relacionada ao custo do atraso de um projeto. A
quantificação do custo do atraso da entrega de um projeto varia de projeto para projeto e
depende do momento em que ele ocorre. Dentre as principais implicações do atraso de um
projeto, pode-se citar: multas contratuais; perda de participação no mercado (market share)
para a concorrência devido ao adiamento do lançamento de um novo produto; inviabilização
do projeto (um evento de esporte como a Copa do Mundo de Futebol, por exemplo).
Existe também a ideia de que o tempo não pode ser gerenciado como um elemento à
parte no projeto, mas que o seu gerenciamento deriva do gerenciamento de áreas como o
escopo e riscos.
Assim, caso o escopo seja muito bem definido durante a etapa de planejamento, as
possibilidades de que ocorram mudanças no decorrer do projeto tornam-se reduzidas e
consequentemente as chances de atraso.
O gerenciamento dos riscos do projeto também se constitui em um elemento de grande
importância para que o mesmo mantenha o seu cronograma. À medida que os riscos são
conhecidos, podem-se criar políticas e planos de ação como resposta aos mesmos, evitando
que “surpresas” ocorram durante a etapa de execução e afetem negativamente o prazo de uma
determinada atividade ou do projeto como um todo.
15
2.2.1 Definição das Atividades
De acordo com o PMBOK (2008), a etapa de definição das atividades consiste em
identificar as ações específicas que serão necessárias para a produção das entregas do projeto.
Os inputs considerados no processo de definição das atividades são:
• Linha de base do escopo: consiste nos deliverables do projeto, bem como as premissas
e restrições que compõem a baseline do mesmo e que serão observadas durante o
processo de definição das atividades;
• Fatores ambientais da empresa: são os fatores internos e externos (infraestrutura,
normas, cultura) que podem ter algum tipo de influência no ambiente em que o projeto
será desenvolvido e que possivelmente terão reflexo no processo de definição das
atividades.
• Ativos de processos organizacionais (APO): é a base de conhecimento da organização,
políticas, metodologia, histórico de projetos anteriores e informações que possam
auxiliar na tomada de decisões no projeto que será desenvolvido.
Os outputs gerados a partir do processo de definição das atividades são:
• Lista de atividades: consiste em uma lista que contém todas as atividades necessárias
para o desenvolvimento do projeto, bem como uma descrição do trabalho que precisa
ser feito pela equipe do projeto;
• Atributos das atividades: os atributos das atividades complementam a descrição de
cada atividade incluindo informações como o identificador (ID), atividades sucessoras,
predecessoras, relações lógicas, datas, premissas, restrições, pessoas responsáveis pela
execução de um trabalho, entre outras;
• Lista dos marcos: essa lista tem por objetivo estabelecer os milestones do projeto
(eventos ou pontos significativos).
A partir da definição das atividades pode-se estabelecer o trabalho que será preciso
para gerar os deliverables do projeto e planejar a distribuição de ações entre os integrantes da
equipe envolvida com o projeto. A quantificação dos recursos necessários para a realização
das atividades e a alocação destes, também depende da definição das atividades, assim como a
apuração do custo do trabalho que será desenvolvido.
As atividades se constituem na parte mais elementar do projeto. Assim, se faz
necessário que as atividades do projeto recebam muita atenção durante o planejamento e
16
sejam documentadas. A documentação das atividades permite que seja feita a comparação
entre o trabalho que foi planejado para uma determinada atividade e o que realmente foi
realizado, facilitando o acompanhamento da evolução do desenvolvimento das atividades ao
longo do projeto, de forma que se garanta a qualidade das entregas do projeto.
O PMBOK (2008) define algumas ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas no
ambiente de projetos para desenvolver o processo de definição das atividades. Estas
ferramentas e técnicas são: decomposição; planejamento em ondas sucessivas; modelos;
opinião especializada.
2.2.1.2 Decomposição
Como a definição das atividades está muito relacionada ao escopo do projeto, o
conhecimento deste torna-se de grande importância para que se faça a divisão do projeto em
pacotes de trabalho e a decomposição destes em atividades. A divisão do projeto em pacotes
de trabalho e em atividades tem por objetivo facilitar o gerenciamento do projeto.
Segundo Barcaui (2010), para que os pacotes de trabalho sejam decompostos em
atividades é imprescindível que se tenha em mãos os seguintes elementos: declaração do
escopo, estrutura analítica do projeto (EAP) e o dicionário da EAP. Por meio desses
documentos é possível fazer a decomposição dos deliverables do projeto em atividades, visto
que estes fornecem as informações relacionadas ao objetivo do projeto, a estrutura analítica
do mesmo, bem como a descrição dos elementos que o compõem.
Vale ressaltar que a decomposição em atividades está relacionada com a decomposição
utilizada para a elaboração da EAP, porém esta última tem o foco nas entregas que serão
geradas (figura 1), enquanto a decomposição das atividades está direcionada à realização das
atividades do projeto (figura 2).
17
Figura 1 – EAP – Foco nas entregas do projeto.
Fonte: Elaboração própria
Figura 2 – EAP – Foco na realização das atividades.
Fonte: Elaboração própria
O detalhamento dos pacotes de trabalho em atividades permite uma maior precisão nas
estimativas de tempo e no gerenciamento do projeto como um todo, já que estas representam
as ações que serão desenvolvidas no projeto. Porém, um maior nível de detalhamento dos
pacotes de trabalho implicará em uma quantidade maior de trabalho no planejamento do
projeto, no seu acompanhamento e na estrutura de comunicação entre a equipe que está
envolvida com o projeto.
PROJETO ABC
ENTREGA 1
ENTREGA 1.1
ENTREGA 1.2
ENTREGA 2
ENTREGA 2.1
ENTREGA 2.2
PROJETO ABC
ENTREGA 1
ENTREGA 1.1
EXECUTAR ATIVIDADE
A
EXECUTAR ATIVIDADE
B
ENTREGA 1.2
EXECUTAR ATIVIDADE
C
EXECUTAR ATIVIDADE
D
ENTREGA 2
ENTREGA 2.1
EXECUTAR ATIVIDADE
E
EXECUTAR ATIVIDADE
F
ENTREGA 2.2
EXECUTAR ATIVIDADE
G
EXECUTAR ATIVIDADE
H
18
O autor Barcaui (2010), apoiado no Practice Standard for Work Breakdown Structure
do PMI, destaca algumas recomendações sobre o nível de detalhamento das atividades.
Segundo o autor, o nível de detalhamento deve ser:
“[...] suficiente para se fazer a estimativa de duração, trabalho e custo da atividade; deve ser suficiente para se definir as interdependências entre as atividades; deve ser suficiente para se fazer a alocação da atividade para um recurso; deve fazer com a duração das atividades não exceda o período de reporte definido no plano de comunicação; deve fazer com que a duração das atividades esteja entre 1% e 10% da duração total do projeto.” (Barcaui, 2010, p. 26)
Sendo assim, cabe ao gerente do projeto definir qual o nível de precisão necessário
para que o projeto seja conduzido corretamente e, a partir disso, fazer a definição das
atividades.
2.2.1.3 Planejamento em ondas sucessivas
Segundo Muto (2006), o planejamento em ondas sucessivas (Rolling Wave planning) é
desenvolvido de forma que o trabalho que será realizado em curto prazo, seja planejado em
detalhes nos níveis mais baixos da EAP, sendo que o trabalho que será desenvolvido em
horizonte de médio e longo prazo é planejado de forma macro. Portanto, o planejamento em
ondas sucessivas permite que o trabalho tenha vários níveis de detalhamento conforme o ciclo
de vida do projeto.
O detalhamento do escopo e das atividades, se dá ao longo do projeto através de um
processo progressivo. Deste modo, é feito o planejamento da fase atual em detalhes e as fases
seguintes serão planejadas com base nas informações obtidas durante a execução da fase
anterior e assim sucessivamente. A figura 3 ilustra o planejamento em ondas sucessivas.
O planejamento em ondas sucessivas tem sua utilização empregada principalmente em
projetos de longa duração e que possuem um escopo pouco definido, o chamado “escopo
aberto”. Nesse caso, o escopo só é conhecido próximo ao fim do projeto, fazendo com que o
planejamento de atividades futuras se dê através da análise das etapas executadas
anteriormente. Para exemplificar, um projeto que tenha por objetivo a pesquisa e
desenvolvimento de uma vacina para um determindao vírus pode ser considerado um projeto
de “escopo aberto”.
19
Figura 3 – Rolling Wave Planning – Planejamento em ondas sucessivas.
Fonte: Elaboração própria
2.2.1.4 Modelos
De acordo com o PMBOK (2008), a utilização de modelos (templates) de projetos
anteriores pode servir como base para um projeto atual, visto que estes podem conter
informações que poderão ser utilizadas para definir as atividades e estabelecer marcos no
cronograma.
2.2.1.5 Opinião especializada
O PMBOK (2008), destaca que a opinião de especialistas, de membros da equipe e
outras pessoas que já participaram de outros projetos, pode ser útil para obter informações
técnicas que auxiliem no processo de definição das atividades.
2.2.2 Sequenciamento das atividades
Para que o projeto seja melhor visualizado do ponto de vista do seu gerenciamento, é
necessário que as atividades sejam colocadas em uma sequência lógica, para que o mesmo
tenha um fluxo de trabalho estabelecido. Desse modo, a lista de atividades obtida por meio do
processo de definição deve passar por um processo de sequenciamento das atividades.
Conforme o PMBOK (2008), o processo de sequenciamento das atividades tem a
função de identificar e documentar as interações, os relacionamentos entre as atividades do
projeto.
20
A documentação dos relacionamentos lógicos existentes entre as diversas atividades
que compõem o projeto é fundamental para o processo de sequenciamento, principalmente
pelo fato de que a mesma será utilizada na etapa de elaboração do cronograma do projeto.
Devido à dinâmica do ambiente do projeto, certamente ocorrerão alterações na
documentação do projeto, já que novas atividades podem surgir mesmo após o processo de
definição das atividades. É importante ressaltar que o gerente do projeto deve se utilizar de
documentação atualizada para a elaboração do sequenciamento, pois assim aumentam as
chances de que a estrutura lógica corresponda de maneira mais fiel à realidade do projeto.
O processo de sequenciamento das atividades pode ser feito de forma manual ou via
software, dependendo do porte do projeto. Atualmente podem ser encontradas diversas
ferramentas (softwares) para gerenciamento de projetos disponíveis no mercado, tais como
MS Project, Primavera, Basecamp entre outros. A existência dessas ferramentas, incluindo
soluções de código aberto (free softwares), torna muito mais fácil o sequenciamento de
atividades e o gerenciamento do projeto do que através de meios manuais.
De acordo com Martins (2007), o resultado do processo de sequenciamento das
atividades é a criação do chamado diagrama de rede, que estrutura de modo visual as inter-
relações das atividades.
A elaboração do diagrama de rede considera os tipos de atividades e as relações
existentes entre elas. As atividades podem ser divididas entre:
• Atividade predecessora: é aquela que tem seu início ou término antes de outra
atividade;
• Atividade sucessora: é a atividade que sucede outra, ou seja, que apenas começa após
o início ou término de outra atividade.
O diagrama de rede deve considerar a ordem executiva do trabalho a ser realizado, sem
apresentar limitações de recursos (equipamentos, pessoas), pois a sua finalidade é identificar a
relações lógicas entre as atividades.
As relações de precedência entre as atividades são basicamente quatro, conforme
ilustra a Tabela 1.
21
Tabela 1 – Relações de precedência.
Fim-início (finish-to-start ou FS) – a atividade
sucessora tem seu início apenas após o término da
atividade predecessora;
Início-fim (start-to-finish ou SF) – a atividade
sucessora apenas termina após o início da atividade
predecessora;
Início-início (start-to-start ou SS) – a atividade
sucessora tem seu início apenas após o início da
atividade predecessora.
Fim-fim (finish-to-finish ou FF) – a atividade
sucessora tem seu término somente após o fim da
atividade predecessora.
Fonte: Adaptado de Barcaui (2010)
Dentre os diversos métodos de diagramação do sequenciamento das atividades, o
método PDM (precedence diagramming method), também conhecido como diagrama de
precedência, é o mais utilizado (figura 4).
Figura 4 – Diagrama de rede utilizando o método PDM.
Fonte: PMBOK (2008).
22
A maior parte dos softwares de planejamento utiliza o método PDM devido a sua
facilidade na representação das interdependências, o que permite uma flexibilidade maior do
próprio diagrama.
A diagramação deve representar a ordem executiva do trabalho e para isso é necessário
que as dependências entre as atividades sejam levadas em consideração. As dependências
entre as atividades são classificadas pelo PMBOK (2008) como:
• Dependências obrigatórias: estão relacionadas a fatores de ordem contratual ou da
natureza do trabalho, que podem compreender limitações físicas. Por exemplo, em um
projeto de uma casa, a atividade de pintura de uma parede só pode ser feita se a parede
já estiver construída. Esse tipo de dependência também é conhecido pelo termo hard
logic.
• Dependências arbitradas: são dependências definidas pela própria equipe do projeto,
observando preferências, experiências e melhores práticas em uma área específica. Por
exemplo, em um projeto de software a equipe de programadores pode optar por
desenvolver uma determinada função de um sistema antes de outra que poderia ser
feita no mesmo período. Esse tipo de dependência também é conhecido pelo termo soft
logic.
• Dependências externas: são dependências entre atividades internas e externas do
controle do projeto (leis, fatores climáticos). Por exemplo, um projeto de
desenvolvimento de um novo medicamento deve considerar que os órgãos reguladores
do governo aprovem a comercialização deste.
Além das dependências e interdependências, os leads (antecipações) e os lags (atrasos)
também devem ser levados em consideração durante o processo de sequenciamento das
atividades, já que estes podem influenciar de maneira significativa as durações e as relações
lógicas entre as atividades.
Um lead consiste em uma antecipação que proporciona uma aceleração em uma
atividade sucessora, ao passo que um lag é um atraso que implica no retardo de uma atividade
sucessora (Silveira, 2008).
Os leads/lags são representados no diagrama de rede através das siglas que indicam o
tipo de relacionamento entre as atividades e um número que indica o tempo de lead/lag. Na
23
figura 4, pode-se verificar que entre as atividades F e G, cujo relacionamento é fim-início
(FS), existe um atraso de 15 dias entre as atividades, representado pela inscrição FS + 15.
2.2.3 Estimativa de recursos
Segundo o guia PMBOK (2008), a estimativa de recursos compreende a identificação
dos materiais, pessoas, equipamentos e insumos que são necessários para o desenvolvimento
de cada uma das atividades do projeto.
Com base na definição das atividades é possível fazer a estimativa dos recursos que
serão necessários para a realização das mesmas. No processo de estimativa de recursos
define-se qual recurso será necessário para realizar a atividade, a quantidade do recurso, bem
como em que momento o recurso estará disponível para ser utilizado.
O recurso em um ambiente de projeto é tudo que pode ser utilizado no processo de
execução das atividades ou que seja consumido por elas (Barcaui, 2008). Segundo o mesmo
autor, os recursos podem ser classificados em três grupos principais:
• Recursos humanos: são chamados recursos de trabalho e o seu desempenho determina
a duração da atividade;
• Equipamentos: assim como os recursos humanos, os equipamentos são considerados
recursos de trabalho e a sua produtividade determina a duração da atividade;
• Materiais: estes recursos não têm influência direta na duração da atividade, mas são
consumidos durante a execução.
Os recursos humanos são os que têm maior influência na duração das atividades. Esta
influência deve-se ao fato de que esses recursos (pessoas) apresentam uma oscilação de
desempenho causada por diversos fatores. Essa oscilação de desempenho pode determinar o
sucesso ou o fracasso do projeto, portanto é necessário que se tenha um grande conhecimento
sobre a equipe envolvida com o projeto e que o gerenciamento de pessoas seja exercido de
maneira efetiva.
Como os recursos de trabalho são os responsáveis pela execução das atividades, é
essencial que se determine o esforço que cada recurso de trabalho deverá cumprir para que os
deliverables do projeto sejam atendidos. O esforço necessário (trabalho) para a realização das
24
atividades é geralmente mensurado em horas, ou por meio da razão recurso/hora, sendo que a
duração da atividade geralmente é dada em horas úteis ou dias.
A estimativa do esforço para a realização de uma atividade pode se dar através da
seguinte fórmula:
25
Outro fator de grande importância no processo de estimativa de recursos é a utilização
de calendários. Os calendários são classificados em dois tipos: recursos e projetos/atividades.
Os calendários de recursos são utilizados para estimar a utilização do recurso,
informando quais recursos estão disponíveis em um determinado período de tempo. Segundo
o PMBOK (2008), o calendário de recursos pode incluir a disponibilidade, capacidade e
habilidades dos recursos humanos, além de considerar a localização geográfica de onde esses
recursos são obtidos, bem como por quanto tempo estarão disponíveis.
O calendário de projeto/atividade é muito importante, pois ele influencia na data final
do projeto. Este tipo de calendário consiste na programação de datas úteis nas quais o projeto
será desenvolvido. Para exemplificar, uma atividade que tenha duração de 4 dias e tenha
início em uma sexta-feira, poderá terminar na próxima quarta-feira, caso seja considerado que
os recursos utilizados nesta atividade não trabalhem aos sábados e domingos ou poderá
terminar na próxima segunda-feira, caso o sábado e domingo sejam considerados datas úteis.
A figura 5 ilustra essa situação.
Figura 5 – Calendário da atividade considerando/desconsiderando o fim de semana.
Atividade desconsiderando o fim de semana Atividade considerando o fim de semana
Fonte: Adaptado de Barcaui (2010)
Além de ser influenciada pelo calendário da atividade, a duração desta sofre influência
principalmente do calendário de recursos, visto que a execução depende da disponibilidade do
recurso em datas específicas. Considerando o exemplo da figura 5, a atividade em questão
poderia levar um dia ou mais para ser finalizada se o recurso responsável pela sua realização
não estivesse disponível em alguma das datas pré-estabelecidas.
Conforme Barcaui (2010), a duração de uma atividade pode ter uma relação de ordem
inversamente proporcional à quantidade de recursos utilizados para a sua realização ou não
possuir esse tipo de relação. Existem atividades que não têm suas durações afetadas pelo
aumento de recursos empregados durante o processo de execução. No entanto, há atividades
26
cuja duração é afetada por uma relação de ordem inversamente proporcional à quantidade de
recursos, que indica basicamente que, quanto maior a quantidade de recursos empregados na
execução de uma atividade, menor será a duração desta. Essa relação pode ser descrita pela
seguinte fórmula:
Recu
rsos
Duração da atividade
Maior quantidade de recursos, menor duração. Menor quantidade
de recursos, maior duração.
27
realização. Essa situação é chamada de inércia do trabalho, já que a partir de certo ponto a
redução da duração de uma atividade acaba por gerar um aumento de trabalho, devido ao
aumento de recursos.
Isso se deve a fatores como o espaço físico limitado onde a atividade é realizada, o que
pode gerar dificuldades na execução do trabalho devido à quantidade de recursos trabalhando
em conjunto (Ex: a construção de uma sala de 10m² com 7 homens trabalhando juntos.).
Outro fator que pode contribuir para o aumento da duração da atividade é a integração entre o
trabalho realizado pelos diversos recursos, o que acaba exigindo maior gerenciamento para
garantir a qualidade do escopo.
Por isso, é fundamental que a estimativa de recursos seja feita com cautela, de modo
que se garanta a qualidade do projeto e suas entregas.
A ferramenta de histograma de utilização de recursos é fortemente utilizada no
ambiente de gerenciamento de projetos e está presente na maioria dos softwares de
gerenciamento de projetos. A figura 7 apresenta o aspecto visual de um histograma de
utilização de recursos.
Figura 7 – Histograma de recursos.
Fonte: Adaptado de Possi (2006)
Na figura 7, verifica-se que o recurso analista está superalocado na data de 15/02/2012
(quarta-feira). Através do histograma é possível visualizar a disponibilidade dos recursos
28
atribuídos às atividades, identificar aqueles que estão superalocados e tomar as devidas
providências, auxiliando no planejamento do cronograma.
Após o processo de estimativa de recursos é possível fazer a estimativa de duração das
atividades, que será tratado a seguir.
2.2.4 Estimativa de duração das atividades
A estimativa de duração das atividades tem por objetivo definir a quantidade de
períodos de trabalho necessários para finalizar as atividades com os recursos que foram
estimados (PMBOK 2008).
Alguns termos relacionados ao processo de estimativa de duração das atividades são
frequentemente utilizados de maneira equivocada no ambiente de projetos. Nas linhas
seguintes são apresentados os conceitos de: tempo, duração, prazo, tempo decorrido, esforço.
De acordo com o Dicionário Houaiss de Língua Portuguesa, o termo tempo é definido
como a “duração relativa das coisas que cria no ser humano a ideia de presente, passado e
futuro. Período contínuo e indefinido no qual os eventos se sucedem (Houaiss, 2004)”.
O PMBOK (2008) define duração como sendo,
o número de períodos de trabalho (sem incluir feriados ou outros períodos de descanso) necessários para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto. Normalmente expressa em dias ou semanas de trabalho. Às vezes, é incorretamente equiparada com tempo decorrido (PMBOK 2008).
Ainda segundo o Dicionário Houaiss de Língua Portuguesa, a definição do termo
prazo é um “Tempo determinado. Período de tempo. Tempo em que algo deve ser feito.”
(Houaiss, 2004).
O tempo decorrido (elapsed time) consiste na diferença (intervalo) entre a data final e
a data de início de uma atividade do projeto (Barcaui, 2010).
A definição de esforço (effort) conforme o PMBOK (2008), é: A quantidade de unidades de mão-de-obra necessária para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto. Normalmente expresso como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas (PMBOK 2008).
O conhecimento destes conceitos é importante para dar sequência à estimativa de
duração das atividades.
29
O processo de estimativa de duração das atividades é muito importante para o
planejamento do projeto, mas como nenhuma estimativa pode ser considerada como
plenamente correta, é preciso que durante este processo sejam consideradas as oportunidades
e ameaças que porventura possam ocorrer no ambiente do projeto, reduzindo as incertezas e
aumentando a previsibilidade do projeto.
A estimativa de duração de uma atividade é feita com base no esforço estimado para a
realização da atividade e a quantidade de recursos que foram estimados para a execução da
mesma. A partir desses dados, é possível determinar a quantidade de períodos de trabalho que
serão necessários para concluir uma determinada atividade.
O PMBOK (2008) considera como inputs do processo de estimativa de duração das
atividades os seguintes elementos: lista de atividades; atributos das atividades; requisitos dos
recursos da atividade; calendário dos recursos; declaração do escopo do projeto; fatores
ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais.
As ferramentas e técnicas utilizadas para fazer a estimativa de duração das atividades
podem variar de projeto para projeto, segundo a necessidade de cada um. O PMBOK (2008)
cita as seguintes técnicas que podem ser utilizadas para fazer a estimativa de duração: opinião
especializada; estimativa análoga; estimativa paramétrica, estimativa de três pontos; análise
das reservas.
2.2.4.1 Opinião especializada
É a utilização da experiência de profissionais, técnicos, pessoas envolvidas no projeto,
que possam fornecer informações que auxiliem no processo de estimativa da duração das
atividades.
2.2.4.2 Estimativa análoga
Consiste na utilização de parâmetros de duração, obtidos a partir de projetos
semelhantes anteriores. As informações coletadas são utilizadas para estimar a duração das
atividades. O PMBOK (2008) ressalta que este tipo de técnica é frequentemente utilizada, mas
possui um nível de precisão menor quando comparado a outras técnicas.
30
2.2.4.3 Estimativa paramétrica
Nesta técnica, são utilizados dados históricos e outras variáveis, de modo a se obter
uma relação estatística que possa ser utilizada para estimar a duração de uma atividade. Esta
técnica possui um alto nível de precisão.
2.2.4.4 Estimativa de três pontos
Originária da técnica PERT (program evaluation and review technique), a técnica de
estimativa de três pontos consiste na avaliação de três cenários: mais provável, otimista e
pessimista.
O cenário mais provável leva em consideração os prováveis recursos que serão
utilizados na execução de uma atividade, a sua produtividade e expectativas de
disponibilidade dos recursos, além de paralisações e dependências entre outros componentes.
O cenário otimista apresenta a duração de uma atividade com base no cenário mais
favorável à execução da atividade. Já o cenário pessimista considera o pior cenário para a
execução da atividade e, com base nesse cenário, apresenta a duração da atividade.
De acordo com o PMBOK (2008), a duração esperada da atividade pode ser obtida
através da média ponderada entre as três estimativas (mais provável, otimista e pessimista),
conforme a fórmula abaixo:
Otimista
Mais provável Duração estimada
Pessimista Prob
abili
dade
de
ocor
rênc
ia
Durações possíveis
31
2.2.4.5 Análise de reservas
As estimativas de duração das atividades podem contemplar reservas de contingência
no cronograma do projeto, de forma a considerar as incertezas que podem afetá-lo. A reserva
de contingência pode ser definida através de uma porcentagem sobre a duração estimada da
atividade e deve ser documentada no cronograma Conforme as informações do projeto se
tornem mais precisas, essa reserva contingencial pode ser reduzida ou até mesmo eliminada.
Após as estimativas de duração das atividades terem sido estabelecidas, o próximo
passo é desenvolver o cronograma do projeto.
2.2.5 Elaboração do cronograma
No processo de elaboração do cronograma é feita uma consolidação das etapas
anteriores. Através da análise do sequenciamento das atividades, durações e os recursos
alocados para a execução, é feita a criação do cronograma do projeto (PMBOK, 2008).
O cronograma é o elemento pelo qual se dará o acompanhamento do desenvolvimento
do projeto. Ele é um instrumento de prazo utilizado para verificar o progresso do projeto ao
longo de sua execução, constituindo-se em uma ferramenta de gerenciamento de grande
importância.
A elaboração do cronograma requer a observação de elementos como: lista das
atividades; atributos das atividades; diagramas de rede do cronograma do projeto; requisitos
dos recursos da atividade; calendário dos recursos; estimativas da duração da atividade;
declaração de escopo do projeto; fatores ambientais da empresa; ativos de processos
organizacionais.
Um ponto importante que deve ser considerado no processo de elaboração do
cronograma do projeto é o fato de que ele não é um elemento estático, ou seja, o cronograma
sofre alterações constantemente. É necessário que a construção do cronograma se dê de
maneira progressiva e constante, reconsiderando no decorrer do projeto as estimativas de
duração e recursos, bem como os possíveis riscos a que o projeto está sujeito.
Outro fator que deve ser considerado durante a elaboração do cronograma se refere às
restrições de datas. Algumas atividades têm de obedecer a uma determinada data para serem
iniciadas ou finalizadas, ou seja, possuem restrições de datas.
32
As restrições de datas, conforme Barcaui (2010), podem ser classificadas em:
• Restrições flexíveis: as atividades poderão ser reagendadas, tendo suas datas de início
e término alteradas;
• Restrições semiflexíveis: há um limite para o reagendamento das atividades, de modo
que estas podem ser atrasadas, porém não podem ser antecipadas; ou podem ser
antecipadas, mas não podem ser atrasadas.
• Restrições inflexíveis: neste tipo de restrição, as antecipações ou adiamentos não são
permitidos.
Ao mesmo tempo em que podem existir restrições de datas para algumas atividades,
podem existir atividades que tenham várias oportunidades de datas de início ou término. Na
elaboração do cronograma, quando há uma oportunidade de se iniciar ou terminar uma
atividade mais cedo, diz-se que esta é a data mais cedo (early date), já quando existe a
possibilidade de se postergar o início ou término da atividade, chama-se esta oportunidade de
data mais tarde (late date). A conciliação feita entre essas datas (data mais cedo e data mais
tarde) poderá influenciar na duração total do projeto, que será representada por meio do
cronograma do projeto.
Dentre as ferramentas e técnicas utilizadas para a elaboração do cronograma, o
PMBOK (2008) destaca as seguintes: análise da rede do cronograma, método do caminho
crítico, método da cadeia crítica (corrente crítica), nivelamento de recursos, análise do cenário
“E- se”, aplicação de antecipações e esperas, compressão do cronograma, ferramenta para
desenvolvimento do cronograma.
Logo abaixo será apresentada uma breve explicação sobre cada uma dessas técnicas,
sendo que o método do caminho crítico e o método da cadeia crítica (corrente crítica) serão
devidamente estudados no capítulo 3 deste trabalho.
2.2.5.1 Análise da rede do cronograma
Esta técnica se utiliza de diversas técnicas analíticas como o método do caminho
crítico, método da cadeia crítica (corrente crítica) e nivelamento de recursos para efetuar o
cálculo das datas de início e término mais cedo/mais tarde das atividades. O produto gerado a
partir dessa técnica é o cronograma do projeto.
33
2.2.5.2 Nivelamento de recursos
Esta técnica consiste em adequar um cronograma que foi elaborado através do método
do caminho crítico às restrições (limitações) de recursos que possam existir em um
determinado período de tempo. É utilizado para manter a utilização dos recursos em um nível
constante.
2.2.5.3 Análise do cenário “E- se”
Neste tipo de análise são testados diversos cenários, considerando variáveis que
possam influenciar a duração do projeto. Parte-se de uma pergunta como, “E se as condições
previstas para o cenário “X” ocorrerem?”. Desse modo, pode-se analisar se o cronograma
pode ser aplicável em situações adversas e elaborar planos de contingência e resposta para
minimizar, contornar ou eliminar tais situações. São calculadas diversas durações do projeto
considerando diferentes conjuntos de variáveis. A técnica de Monte Carlo é a mais utilizada
para esse tipo de análise.
2.2.5.4 Aplicação de antecipações e esperas
A aplicação de antecipações e esperas caracteriza-se por ser um refinamento aplicado
no decorrer da análise rede, de forma a elaborar um cronograma que seja viável.
2.2.5.5 Compressão de cronograma
A compressão do cronograma tem por objetivo reduzir a duração do cronograma, sem
afetar o escopo do projeto, para se adequar ás restrições do cronograma (recursos, datas).
As técnicas de compressão de cronograma, segundo o PMBOK (2008), incluem:
• Compressão (crashing): essa técnica analisa a relação ente o cronograma e custo, de
maneira que se obtenha a maior compressão possível do cronograma com o mínimo de
aumento de custo. Uma forma deste tipo de compressão seria a opção por empregar
mais recursos de trabalho em uma atividade considerada crítica, para que esta tenha
uma redução em sua duração e consequentemente o projeto. Vale ressaltar que nem
34
sempre o emprego de um maior número de recursos ocasionará uma redução na
duração de uma atividade, conforme citado no item 2.2.3 deste trabalho.
• Pralelismo (fast-tracking): essa técnica consiste em executar pacotes de trabalho ou
atividades em paralelo, quando estes seriam executados em sequência. A utilização
desta técnica pode aumentar o risco do projeto e gerar retrabalho.
2.2.5.6 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma
Os softwares de gerenciamento de projetos disponíveis no mercado podem ser
utilizados para a elaboração do cronograma do projeto, pois podem acelerar o processo de
elaboração através dos seus recursos de cálculos automatizados.
O cronograma do projeto que foi elaborado a partir de ferramentas, técnicas ou
softwares, pode ser representado de diversas maneiras. As principais formas de representação
do cronograma do projeto, conforme o PMBOK (2008), serão expostas a seguir.
2.2.5.7 Gráficos de marcos
O gráfico de marcos apresenta certa semelhança em relação aos gráficos de barras, mas
contém apenas as datas de início/término das atividades com maior grau de importância para
o projeto. Os marcos representados no gráfico também são conhecidos como milestones. O
Anexo 1 mostra a representação deste tipo de cronograma.
2.2.5.8 Gráficos de barras
Neste tipo de cronograma as atividades são representadas através de barras e são
indicadas as datas de início e término, bem como as durações das atividades. É comum
representar uma atividade sumarizadora (atividade mais abrangente), contendo atividades
menores, como uma forma de controle e comunicação gerencial. Esse tipo de gráfico também
é conhecido por gráfico de Gantt. O Anexo 1 apresenta um exemplo de um gráfico de barras.
35
2.2.5.9 Diagramas de rede do cronograma do projeto
Os diagramas representam o cronograma com informações sobre as datas e lógica de
relacionamento entre as atividades. Esses diagramas podem ser do tipo “atividade no nó” ou
diagrama de rede com escala de tempo. O Anexo 1 ilustra esse tipo de cronograma.
2.2.5.10 Linha de base do projeto
A linha de base consiste em uma versão do cronograma do projeto onde são
representados marcos, etapas importantes do projeto e suas datas específicas, de modo que
durante a fase de execução se possa verificar se o cronograma está sendo cumprido.
É importante que as informações do cronograma sejam atualizadas com frequência,
pois assim pode-se fazer um acompanhamento fiel da evolução do projeto e manter o controle
do mesmo, como será visto no próximo item deste capítulo.
2.2.6 Controle do cronograma
Esta etapa visa efetuar o monitoramento da evolução do projeto para atualizar o
progresso do mesmo e fazer o gerenciamento das mudanças ocorridas em comparação à linha
de base do projeto. O processo de controle do cronograma está relacionado à verificação do
status atual do projeto, aos fatores que podem gerar mudanças no cronograma, à análise se o
cronograma do projeto foi alterado e o gerenciamento das mudanças (PMBOK, 2008).
O processo de controle do cronograma possui os seguintes inputs: plano de
gerenciamento do projeto, cronograma do projeto, informações acerca do desempenho do
trabalho, ativos de processos organizacionais.
As ferramentas e técnicas de controle de cronograma que o PMBOK (2008) destaca,
são: análise de desempenho, análise de variação, software de gerenciamento de projetos,
nivelamento de recursos, análise do cenário “E- se”, ajuste de antecipações e esperas,
compressão do cronograma, ferramenta para desenvolvimento do cronograma. Tais
ferramentas e técnicas são descritas a seguir.
36
2.2.6.1 Análise de desempenho
As análises de desempenho têm por objetivo medir, comparar e analisar o desempenho
do cronograma, verificando através de índices de desempenho e variações de prazo se o
cronograma necessita de alguma intervenção para sua correção.
2.2.6.2 Análise da variação
Os dados do desempenho do cronograma são utilizados para verificar a variação deste
em relação à linha de base do cronograma do projeto. A partir dessa análise, pode-se buscar as
causas das variações verificadas e tomar as medidas necessárias para corrigi-las, assim como
medidas de prevenção.
2.2.6.3 Software de gerenciamento de projetos
A utilização de software de gerenciamento de projetos permite a visualização das datas
planejadas com as datas atuais, o que possibilita uma estimativa dos efeitos de alterações no
cronograma do projeto.
2.2.6.4 Nivelamento de recursos
Assim como foi descrito anteriormente, o nivelamento de recursos é utilizado para
distribuir de maneira racional os recursos necessários para a realização das atividades do
projeto.
2.2.6.5 Análise do cenário “E- se”
Este tipo de análise permite que se faça a simulação de situações que podem ocorrer no
ambiente do projeto e que podem influenciar o cronograma do mesmo. Assim, utiliza-se os
dados do cronograma atual e testa-se as possibilidades de futuras alterações, para alinhá-lo
conforme o planejado.
2.2.6.6 Ajuste de antecipações e esperas
Faz-se o uso do ajuste de antecipações e esperas para buscar formas de ajustar as
atividades que estejam em atraso em relação ao que foi planejado.
37
2.2.6.7 Compressão do cronograma
Como forma de se fazer o ajuste das atividades atrasadas, são utilizadas as ferramentas
e técnicas de compressão do cronograma.
2.2.6.8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma
Utilizando-se métodos manuais ou mesmo um software de gerenciamento de projeto é
feita a atualização do cronograma com os dados acerca do progresso do mesmo. Isso permite
que se tenha o controle sobre o que já foi realizado e o que ainda precisa ser feito no projeto.
Dada a importância do cronograma como ferramenta de gerenciamento do projeto, é
imprescindível que ele seja mantido atualizado para que o controle do projeto seja efetivo.
38
3 METODOLOGIAS
3.1 Metodologias de gerenciamento de tempo e recursos em projetos.
Uma metodologia consiste na operacionalização de um método, ou seja, a aplicação
de um método na prática, nesse caso, um método de gerenciamento do tempo/recursos em
projetos. Existem diversas metodologias disponíveis no mercado, criadas em épocas
diferentes, mas com semelhanças em muitos aspectos.
Pode-se afirmar que o objetivo da utilização de uma metodologia no gerenciamento de
um projeto é aumentar as chances de que este seja concluído com sucesso, observando
limitações de tempo, recursos, entre outros fatores. Porém, como explica Kerzner (2004), “o
simples fato de ter e seguir uma metodologia de gestão de projetos não é garantia de sucesso e
excelência [...] fatores externos podem representar forte influência no sucesso ou no fracasso
da metodologia de gestão de projetos da organização.” (Kerzner, 2004, p. 102).
Ainda segundo Kerzner (2004), as metodologias têm de ser de fácil utilização e
contemplar a maior parte de situações que podem ocorrer no ambiente de um projeto, além de
ser de fácil entendimento para as pessoas que a utilizam.
A seguir, serão apresentados os conceitos do Método do Caminho Crítico (CPM),
Método da Corrente Crítica (CCPM) e Método SDPM.
3.2. Método do caminho crítico (CPM - Critical Path Method) – História
O Método do Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) foi desenvolvido pelas
empresas duPont Company and Remington Rand na década de 1950 e é utilizado por diversos
softwares de gerenciamento de projetos.
De acordo com Mattos (2009), a duPont possuía o computador mais potente da época,
o chamado UNIVAC I, fabricado pela Remington Rand, porém a sua utilização era reduzida.
Assim, com o intuito de obter maiores aplicações para o UNIVAC I, os matemáticos James
Kelley e Morgan Walker passaram a estudar uma maneira de compreender melhor a
correlação tempo/custo para os projetos da empresa. Kelley e Walker constataram que a
forma mais eficiente para a redução de prazos não era a aceleração de todas as atividades do
projeto, mas sim a identificação das atividades “certas” para reduzir o prazo do projeto sem
que houvesse um expressivo aumento de custo. Kelley e Walker chamaram essa técnica de
39
main chain (cadeia principal), que futuramente passou a ser conhecida como critical path
(caminho crítico).
Como explica Stonner (2001), a eficiência do CPM pôde ser avaliada através da
comparação no planejamento de parada para manutenção de uma planta química de matéria-
prima para produção de Neoprene, pois:
[...] este tipo de parada havia sido já realizado diversas vezes anteriormente, com uma duração média de 125 horas, e sendo planejada com CPM a parada levou 93 horas. Em paradas seguintes, a aplicação do CPM conseguiu reduzir esse prazo para 74 horas (Stonner, 2001, p. 54).
Segundo Hayes et al. (2008), a simplicidade e eficiência do CPM fez com que
empresas de diversos setores tentassem aplicá-lo nos projetos desenvolvidos ao longo da
década de 1950 e 1960, além da sua utilização por acadêmicos de administração da produção.
O detalhamento do Método do Caminho Crítico é apresentado a seguir.
3.3 Método do caminho crítico (CPM - Critical Path Method) – O método
O Método do Caminho Crítico determina em que momento o trabalho necessário para
o desenvolvimento de uma atividade poderá ser executado. O CPM baseia-se no diagrama de
rede e nas estimativas de duração das atividades, além de considerar as restrições de data do
projeto e os atrasos (lags).
Conforme consta no PMBOK (2008), o CPM faz o cálculo das datas teóricas de início
mais cedo e término mais cedo das atividades que compõem o projeto, assim como as datas de
início mais tarde e término mais tarde, mas sem considerar as restrições de recursos,
analisando os caminhos de ida e de volta do diagrama de rede. A partir desses cálculos, têm-
se as datas que poderiam ser agendadas para as atividades, considerando as relações entre as
atividades, suas durações e restrições.
A análise de ida tem por objetivo determinar as datas mais cedo de início/término das
atividades individualmente, determinando a duração total do projeto. Já a análise de volta é
feita para identificar as datas mais tarde e calcular a folga de cada uma das atividades, o que
resultará na identificação do caminho crítico do projeto.
Ao se identificar as atividades que possuem a menor folga (na maioria das vezes é
igual à zero), constata-se o caminho menos flexível da rede, ou seja, o caminho crítico. Desse
modo, o atraso de qualquer atividade que estiver no caminho crítico terá como reflexo o
atraso do projeto.
40
O diagrama de rede de Neves (2011), (figura 9) apresenta o caminho crítico de um
projeto, representado pela sequência de atividades A→C→G→H, cuja duração é igual a 18
dias (maior duração).
Figura 9 – Caminho crítico.
Fonte: Neves (2011).
As folgas podem ser de dois tipos: folga livre e folga total. A folga livre consiste no
tempo que o início de uma atividade pode ser adiado sem que haja atraso no início das
atividades sucessoras. A folga total consiste no tempo que se pode adiar uma atividade sem
que a data final do projeto seja comprometida.
O cálculo das folgas livres do projeto é feito através da análise de ida. O primeiro
passo é fazer o cálculo das datas de início mais cedo (IMC) observando a seguinte fórmula:
IMC da atividade sucessora = IMC da atividade predecessora + Duração da predecessora
Os resultados obtidos são escritos nos campos IMC de cada atividade. Feito o cálculo
das datas de início mais cedo (IMC) é necessário fazer o cálculo das datas de término mais
cedo (TMC) utilizando a seguinte fórmula:
41
TMC = Duração da atividade + IMC da atividade
Em seguida pode ser feito o cálculo das folgas livres (FL) considerando a seguinte
fórmula:
FL = IMC da sucessora – TMC da atividade
No diagrama de rede de Neves (2011), (figura 10) a folga livre da “atividade E” é igual
a 7 dias, o que demonstra que tal atividade pode ser adiada em até 7 dias sem que a sua
atividade sucessora sofra atraso.
Figura 10 – Folga Livre – Atividade E.
Fonte: Neves (2011).
A análise de volta permite determinar a folga total (FT). Para calculá-la é necessário
que seja feito o cálculo das datas mais tarde (IMT e TMT), que pode ser feito por:
Folga livre da atividade E FL = 16 - 9 = 7 dias
42
No diagrama de rede de Neves (2011), (figura 11) é apresentado a folga total da
“atividade F” com 8 dias de folga.
Figura 11 – Folga Total – Atividade F.
Fonte: Neves (2011).
A folga total no caminho crítico será igual a 0 (zero) ou terá uma duração negativa. As
atividades que compõem o caminho crítico são chamadas de “atividades críticas”.
Na sequência será apresentado o método CCPM, Método da Corrente Crítica (Critical
Chain Project Management).
Folga Total – atividade F FT = 11 - 3 = 8 dias
43
3.3 Corrente crítica (CCPM - Critical Chain Project Management)
O Método da Corrente Crítica (CCPM) tem sua origem baseada na Teoria das
Restrições, desenvolvida pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt e divulgada em seu livro,
A Meta, em 1984.
A Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC) foi apresentada primeiramente
para utilização no ambiente industrial. Segundo essa teoria, uma restrição consiste em tudo
aquilo que impede que o sistema como um todo atinja o seu melhor desempenho, a sua meta.
De acordo com a TOC, o sistema produtivo da organização deve ser integrado e a meta
do sistema deve ser conhecida. A organização deve primeiramente focar a meta global, para
então se preocupar com o desempenho das áreas locais.
Segundo Cogan (2002), a aplicação da Teoria das Restrições se dá através dos
seguintes passos:
1. Identificar a(s) restrição(ões) do sistema;
2. Decidir como explorar a(s) restrição(ões) do sistema, aproveitando 100% da(s)
restrição(ões);
3. Subordinar tudo ao redor da(s) restrição(ões) à decisão tomada no passo 2;
4. Se uma restrição foi quebrada em algum dos passos anteriores, deve-se retornar
ao passo 1 e não deixar que a inércia torne-se uma restrição no sistema.
A CCPM consiste na aplicação da Teoria das Restrições ao ambiente de gerenciamento
de projetos.
O termo “corrente crítica” deve-se a uma analogia feita por Goldratt em que o elo mais
fraco de uma corrente é o que determina a resistência da corrente. O elo mais fraco da
corrente simboliza a restrição do sistema.
O PMBOK (2008) apresenta o termo “método da cadeia crítica” para denominar a
CCPM e o define como “ [..] uma técnica de análise de rede do cronograma que modifica o
cronograma do projeto para que se leve em conta a limitação dos recursos” PMBOK (2008).
De acordo com Barcaui (2010), a principal característica da aplicação da CCPM
refere-se à redução das estimativas das durações das atividades do projeto. Essa característica
é uma quebra do paradigma de que o melhor local para se inserir segurança no projeto é no
interior de cada uma das atividades do projeto. As pessoas que estão envolvidas no projeto, na
44
maioria das vezes, apresentam estimativas de tempo superestimadas para se protegerem de
possíveis cobranças de seus superiores no futuro e para manterem a estabilidade da sua zona
de conforto. Segundo o mesmo autor, as pessoas costumam oferecer estimativas de duração
de uma atividade com um “colchão” ou “coeficiente de segurança” de, no mínimo, 40% sobre
a média de duração da atividade.
A aplicação dessa margem de segurança em cada uma das atividades tem por
consequência o aumento desnecessário da duração do projeto. A utilização do método CCPM
apresenta a ideia de que deve haver uma redução drástica (50%) nas estimativas de duração
das atividades. Essa redução deve atingir o ponto em que as pessoas envolvidas nas atividades
considerem-na agressiva, mas acreditem que a realização das atividades é possível. O
resultado dessa medida é, geralmente, atividades com estimativas de tempo próximas a média
de duração real e, em certos casos, pode representar uma redução em mais de 50% na
estimativa inicial.
Nessa linha de pensamento, a afirmativa de que as pessoas embutem uma margem de
segurança nas estimativas de duração das atividades pode gerar o seguinte questionamento: se
as pessoas inserem segurança demasiada nas estimativas de suas atividades, inflacionando a
duração do cronograma, qual seria o motivo de os projetos ainda sofrerem atraso? De acordo
com Goldratt (1998), isso se deve a três fatores:
• Lei de Parkinson: esta lei sugere que ocorre uma expansão do trabalho que preenche
todo o tempo disponível. Se a atividade for concluída antes do tempo, as pessoas
responsáveis por ela têm a tendência de gastar o tempo restante “testando” ou
“terminando de completar” a atividade e acabam por não informar os recursos da
atividade sucessora sobre a finalização antecipada. Desse modo, o método CCPM não
faz o uso de marcos/milestones no projeto, pois o foco é a data final do projeto;
• Efeito multitarefa: a multitarefa tem um efeito altamente prejudicial ao desempenho
do projeto. A falta de senso de priorização faz com que as pessoas não percebam quais
atividades são mais importantes e quais devem ser executadas primeiro, então acabam
por reagir a quem fizer maior pressão psicológica “quem gritar mais” para se executar
uma atividade. O efeito multitarefa provoca um aumento do lead time, que é o tempo
de finalização de um ciclo, e cria o chamado tempo de setup, que é o tempo que uma
pessoa leva para retomar a execução de uma atividade que havia sido interrompida
45
pela execução de outra atividade. A figura 12 representa o efeito multitarefa sobre
atividades que pertencem a corrente crítica de um projeto;
• Síndrome do estudante: é uma característica natural das pessoas por aguardarem que
uma atividade se torne realmente urgente para executá-la (deixar para a última hora).
Figura 12 – Efeito multitarefa.
Fonte: Adaptado de Barcaui (2010).
Conforme o PMBOK (2008), o método da cadeia crítica (CCPM) faz a adição de
buffers de duração no cronograma, que não são atividades de trabalho, para fazer o
gerenciamento de incertezas. Ao final da cadeia crítica também é inserido um buffer,
conhecido como buffer do projeto ou pulmão do projeto, que tem por objetivo proteger a data
final do projeto contra o seu desvio no decorrer da cadeia crítica.
No método CCPM/cadeia crítica há também a inserção de buffers adicionais, os
chamados buffers de alimentação, que são inseridos nos pontos em que um conjunto de
atividades dependentes que não pertence à cadeia crítica, alimenta ou direciona-se à cadeia
crítica. De acordo com Barcaui (2010), os buffers de alimentação (feeding buffers ou pulmões
de convergência) tem por objetivo a proteção da cadeia crítica contra o seu desvio no decorrer
das cadeias de alimentação. O tamanho do buffer varia de acordo com a duração da cadeia de
atividades dependentes que se liga a esse buffer.
46
Após a determinação das atividades de buffer do cronograma, as atividades de trabalho
do cronograma são agendadas para as suas datas de início e término mais tarde possíveis.
Como consequência, o método CCPM/cadeia crítica faz o gerenciamento da duração restante
das atividades buffer em relação às durações das atividades de trabalho da cadeia
crítica/corrente crítica.
A figura 13 representa a aplicação do método CCPM em um projeto com seis
atividades. A legenda das atividades segue a seguinte instrução: (atividade: duração: recurso).
Figura 13 – Aplicação do método CCPM.
A:20:T B:8:U
C:8:T D:12:W E:16:U F:8:Y
O diagrama de rede acima representa um projeto que, na maneira tradicional, teria uma duração estimada de 44 dias. Como propõe o método CCPM, deve haver uma redução das estimativas de duração das atividades e o uso da data de início mais tarde, o que ocorre logo abaixo.
A:10:T B:4:U Redução das durações em 50%. Verifica-se que há superalocação do recurso U nas atividades B-E. Assim, deve-se fazer o escalonamento desse recurso.
C:4:T D:6:W E:8:U F:4:Y
A:10:T B:4:U Feito o escalonamento do recurso,
ocorre a identificação da corrente crítica, que no caso é formada pela sequência de atividades C-D-E-B-F.
C:4:T D:6:W E:8:U
F:4:Y
A:10:T FB=5 B:4:U
C:4:T D:6:W E:8:U F:4:Y Project buffer=13
Após a identificação da corrente crítica do projeto, é feito o cálculo do feeding buffer (FB) e do project buffer para proteger o projeto de possíveis atrasos. No caso, o FB aplicado para proteger a atividade B (que pertence à corrente crítica) é igual a 5, pois representa 50% da duração da sua atividade predecessora. Já o project buffer, que protegerá a data final do projeto, foi calculado em 13, pois equivale à 50% da duração da corrente crítica do projeto.
Fonte: Adaptado de Barcaui (2010).
47
Através do acompanhamento da utilização dos buffers do projeto, pode-se verificar o
progresso do mesmo em relação à sua data de término prevista. O gerenciamento dos buffers é
feito considerando-se o consumo e a recuperação do tempo dos mesmos.
Ao se reduzir em 50% a estimativa de duração das atividades do projeto, cada
atividade passa ter 50% de chances de ter seu término no menor tempo e 50% de chances de
terminar com atraso. Assim, algumas atividades poderão terminar com atraso, consumindo o
tempo do buffer, mas também poderão existir atividades que terminarão antecipadamente,
recuperando o tempo do buffer.
Conforme explica Barcaui (2010), o gerenciamento dos buffers do projeto é feito em
três níveis, onde cada nível representa 1/3 do tempo do buffer. Caso uma atividade permaneça
no primeiro nível do buffer, não há a necessidade de nenhuma ação por parte do gerente do
projeto. Porém, caso a atividade esteja no segundo nível de utilização do buffer, é necessário
que o gerente do projeto desenvolva um plano para a recuperação do buffer juntamente com
os gerentes que alocam os recursos para as atividades que estão em andamento. Se a
utilização do buffer estiver no 3º nível, o gerente do projeto terá de colocar em prática o plano
que foi desenvolvido no nível anterior até que haja a recuperação do buffer e este volte para o
primeiro nível.
Atualmente existem softwares que são capazes de utilizar o método CCPM e auxiliar
no gerenciamento dos buffers, fornecendo relatórios com um nível elevado de precisão com
relação ao progresso do projeto. A utilização dessas ferramentas facilita a tomada de decisão
do gerente do projeto, permitindo que este mantenha o foco nas atividades que realmente
importam e faça o alocamento correto dos recursos necessários.
A seguir será estudado o método SDPM (Success Driven Project Management),
método este que possui semelhanças como o método CCPM.
3.4 Método SDPM – (SDPM – Success Driven Project Management)
Conforme Zoppa, Guimarães e Mello (2009), a metodologia SDPM (Success Driven
Project Management), teve seu desenvolvimento na Rússia e ficou conhecida na década de
1990, por meio das experiências obtidas pelo Dr. Vladimir Liberzon no Kremlin durante a
Guerra Fria.
No período da Guerra Fria, era nítida a situação em que os projetos da URSS e dos
EUA eram desenvolvidos. De um lado, a URSS com escassez de recursos e do outro, os EUA
48
com abundância destes. Assim, as pessoas responsáveis pelo planejamento dos projetos da
União Soviética tinham que manter uma atenção maior com relação à restrição de recursos
financeiros, humanos e técnicos. A metodologia SDPM foi desenvolvida com o propósito de
otimizar a utilização dos recursos disponíveis e do tempo, considerando os riscos envolvidos
nos projetos.
De acordo com Zoppa, Guimarães e Mello (2009), o SDPM tem como uma de suas
bases a utilização de cronogramas probabilísticos, através de estimativas de três pontos
(método PERT) ou de Monte Carlo para o cálculo da probabilidade do sucesso de um
determinado projeto. O objetivo do SDPM é o estabelecimento de uma probabilidade de
sucesso do projeto baseada em diversos cenários (ótimo, mais provável e pessimista) e não a
elaboração de cronogramas de menor dimensão, como é o caso da metodologia CCPM.
Através do RCP - Resource Critical Path – (caminho crítico dos recursos) e dos
cronogramas probabilísticos (otimista, mais provável e pessimista), o SDPM é capaz de
desenvolver indicadores de sucesso, que podem estimar a probabilidade de sucesso do projeto
e mensurar o desempenho do mesmo. Através do SDPM, pode-se calcular a tendência dos
valores realizados durante a execução frente aos valores previstos e verificar o progresso do
projeto por meio de uma curva de tendência do indicador de probabilidade de sucesso. O
software Spider Project Desktop Plus é uma ferramenta que utiliza o método SDPM, o que
permite a realização dos cálculos de maneira prática.
Conforme explicam Zoppa, Guimarães e Mello (2009), o método SDPM se utiliza de
um buffer virtual (reserva) para a proteção do projeto, como no método CCPM, e que terá sua
dimensão de forma proporcional à segurança que é empregada ao se estimar o resultado do
projeto, sendo que o gerenciamento da reserva se dará baseado nos cenários que foram pré-
estabelecidos e sua utilização será refletida através do indicador de sucesso. A elaboração do
cronograma no método SDPM também leva em consideração a disponibilidade de recursos
para que o cálculo do caminho crítico seja feito, além de considerar a integração de elementos
como custos, tempo, qualidade, riscos e escopo.
O método SDPM também faz um complemento ao gerenciamento de riscos presente
no PMBOK (2008), que é a simulação de resultados. A simulação de resultados apoia a
tomada de decisões à medida que fornece informações acerca do projeto em cenários
diferentes.
49
Os autores Zoppa, Guimarães e Mello (2009), apresentam seis passos para que um
projeto obtenha sucesso ao utilizar a metodologia SDPM. Os passos são:
1. Definição do escopo;
2. Estimativa de recursos e duração das atividades;
3. Sequenciamento das atividades;
4. Identificação, avaliação e integração de riscos;
5. Desenvolvimento do cronograma e simulação de cenários;
6. Monitoramento e controle.
No primeiro passo, a correta definição do escopo é essencial para o gerenciamento do
projeto e pode determinar o sucesso ou o fracasso do mesmo. Ela pode ser obtida através da
opinião de especialistas, dados históricos, informativos da empresa, regulamentação interna.
Nesta etapa deve-se saber o volume do escopo das atividades do projeto. Vale ressaltar que o
volume do escopo independe da quantidade de recursos. Como por exemplo, em um projeto
de reforma de uma casa em que o escopo é construir uma parede de 30m², independentemente
da quantidade de pessoas que trabalharão para construir a parede, o volume do escopo ainda
será 30m² de parede a ser construída.
No segundo passo, o método SDPM classifica os recursos em consumíveis
(suprimentos, materiais, etc.) ou renováveis (máquinas, equipamentos, trabalho, etc.). Estes
recursos são estimados como sendo unidades independentes ou unidades intercambiáveis que
podem pertencer a um pool de recursos. Os recursos serão designados para as atividades e
podem ser tomados como restrições caso a disponibilidade destes seja inferior às demandas do
projeto.
Com a distribuição dos recursos necessários à realização das atividades, o
conhecimento do volume do escopo, bem como a taxa de produtividade dos recursos é
possível determinar a duração das atividades. Porém, mesmo que o volume do escopo seja
conhecido, a taxa de produtividade/utilização dos recursos é estimada a partir de dados
históricos e opiniões de profissionais, o que acaba por inserir um grau de incerteza nas
estimativas, tornando baixa a probabilidade de que o cronograma seja bem sucedido. O
método SDPM lida com estas incertezas através da estimativa de três pontos para cada
variável envolvida, de modo que tais incertezas possam ser acomodadas ao desenvolvimento
do projeto.
50
O terceiro passo constitui-se no sequenciamento das atividades, o qual resultará na
elaboração do diagrama de rede do projeto, determinando as relações lógicas e sequenciais do
projeto. Durante o sequenciamento não devem ser consideradas as restrições de recursos ou
dependências arbitrárias, de modo que se garanta a flexibilidade do diagrama de rede e se
possa definir o RCP e, em seguida, fazer a otimização da utilização dos recursos.
O quarto passo contempla o gerenciamento de riscos através da identificação,
avaliação e integração de riscos. Conforme o PMBOK (2008), o gerenciamento de riscos tem
início com a identificação dos riscos, a análise qualitativa e quantitativa dos mesmos,
considerando a probabilidade de ocorrência, assim como o impacto dos riscos, caso estes
ocorram. Em seguida deve ocorrer uma priorização dos riscos e, a partir disso, desenvolver os
planos de resposta a esses riscos (eliminar, mitigar, aceitar, transferir, compartilhar, explorar,
melhorar). O SDPM faz o gerenciamento de riscos de modo integrado ao seu método e
consequentemente, abrange os elementos como o tempo, escopo, recursos, custos e qualidade.
O quinto passo trabalha o desenvolvimento do cronograma e a simulação de cenários.
O desenvolvimento do cronograma estabelece a data de início e término de todas as atividades
e do projeto em si. Primeiramente, o SDPM faz o cálculo do RCP (Resource Critical Path –
Caminho Crítico de Recursos). O RCP considera as restrições de recursos e faz o cálculo das
folgas das atividades não somente através do diagrama de rede, mas considerando a
disponibilidade dos recursos, o que se chama de folgas ativas de recursos (ARF – Activity
Resource Float.), que determina em quanto uma determinada atividade pode atrasar sem que
o projeto seja impactado nesse momento específico do cronograma.
A folga ativa de recursos (ARF) possui grande vantagem sobre a folga total calculada
através do método CPM, pois apresenta concordância com a realidade do projeto.
Após o cálculo do RCP, o SDPM faz a elaboração do cronograma do projeto, por meio
do cálculo das estimativas de três pontos e das variações referentes ao plano de resposta aos
riscos. São desenvolvidos três cronogramas com base nos três cenários (otimista, mais
provável e pessimista). O SDPM, embasado nos cenários, elabora simulações para determinar
uma distribuição probabilística para a data final do projeto/fases, recursos e custos. Para
atividades menos complexas, utiliza-se uma distribuição beta, já para a rede como um todo é
feito um ajuste na curva conforme o número total de atividades que compõem o projeto e o
número de atividades críticas do mesmo.
51
Após o desenvolvimento dos três cenários, deve-se estabelecer qual a probabilidade de
alcance dos resultados do projeto em termos de custo, prazo e uso dos recursos. A
probabilidade definida é chamada de probabilidade desejada e, a partir dessa probabilidade,
serão calculadas as metas desejadas, que indicam as metas de recursos, custos e datas do
projeto e que caso atendam às restrições do projeto, serão tomadas como as metas do projeto.
Caso as metas desejadas não atendam às restrições do projeto, elas serão utilizadas
como elementos para negociação junto às partes interessadas do projeto, utilizando-se
também das simulações dos cenários, de forma a se obter metas realísticas e com
probabilidade de cumprimento.
As metas do projeto resultarão da negociação junto aos stakeholders e, através da
simulação de cenários, será calculado o cronograma meta do projeto, assim como o seu
indicador de probabilidade de sucesso.
O cronograma meta será apresentado ao cliente e definirá a baseline do projeto. Já o
cronograma otimista será apresentado à equipe do projeto e a desafiará através de seus prazos.
O intervalo entre o cronograma meta e o cronograma apresentado à equipe de execução do
projeto, consistirá no buffer do projeto em termos de custos, tempo e recursos.
Por fim, o sexto passo proposto por Zoppa, Guimarães e Mello (2009) se refere ao
monitoramento e controle do projeto. Nesta etapa deve ser feita a mensuração do avanço
físico do projeto, por meio do volume de escopo realizado. Como o ambiente de um projeto é
dinâmico, a todo o momento as variáveis podem se transformar, riscos podem se materializar
e novos riscos podem surgir. Dessa forma, se faz necessária uma nova avaliação dos riscos do
projeto e a atualização do cronograma do mesmo.
O SDPM faz o cálculo do indicador de probabilidade de sucesso sempre que houver
uma atualização do cronograma do projeto. Através da análise da tendência e do nível atual
do indicador de probabilidade de sucesso é possível avaliar o desempenho do projeto. Se a
tendência do indicador de probabilidade de sucesso variar negativamente é sinal de que a
utilização do buffer está acima da que foi planejada, e deste modo medidas corretivas se farão
necessárias. Já uma variação positiva do indicador de probabilidade de sucesso, indicará que o
desempenho do projeto está além do esperado, e que o buffer está se expandindo.
A utilização da análise de tendência do indicador de probabilidade de sucesso se
mostra um instrumento de grande importância no que se refere ao monitoramento e controle
52
do projeto, pois permite que se identifique o comportamento das diversas variáveis no
decorrer do tempo, além da sua tendência futura. O indicador também permite que se saiba a
probabilidade de que o projeto atinja as metas que foram estabelecidas em termos de custo e
tempo, levando em consideração além dos resultados de seu desempenho, aspectos como as
dependências entre as atividades e a evolução dos riscos, fornecendo dados mais realísticos e
precisos sobre o progresso do projeto.
De modo geral, o método SDPM busca o foco nas medidas necessárias para que o
projeto obtenha sucesso, mantendo o mesmo dentro do orçamento e cumprindo o seu prazo,
através da utilização dos cronogramas probabilísticos e da consideração das restrições de
recursos, de forma a integrar o escopo, recursos, tempo e riscos.
53
4 COMPARAÇÃO ENTRE AS METODOLOGIAS
4.1 Modelo de projeto para estudo comparativo
As simulações utilizando as metodologias estudadas no capítulo 3 foram feitas
tomando-se por base o modelo de projeto teórico com as seguintes características:
• Início do projeto: 02/01/2012;
• Quantidade de atividades: 06;
• Duração das atividades (estimativas iniciais): A-24 dias; B-12 dias; C-12 dias; D-16
dias; E-20 dias; F-12 dias;
• Recursos disponíveis: 01 Analista; 01 Administrador; 01 Engenheiro; 01 Consultor;
• Atribuição de recursos às atividades: A-Analista; B-Engenheiro; C-Analista; D-
Administrador; E-Engenheiro; F-Consultor;
A primeira metodologia a ser testada foi a CPM (Critical Path Method), na sequência a
metodologia CCPM (Critical Chain Project Management) e então a metodologia SDPM
(Success Driven Project Management).
54
4.2 CPM – Simulação
Abaixo são apresentadas as simulações feitas utilizando-se a metodologia CPM.
Figura 14 - Cronograma inicial do projeto – CPM.
Fonte: Elaboração própria
Com a diagramação do projeto utilizando apenas as durações das atividades e suas
datas de início e término, verifica-se que a duração total do projeto é estimada em 60 dias.
Figura 15 – Caminho Crítico do projeto.
Fonte: Elaboração própria
O “caminho crítico” do projeto verificado é composto pela sequência de atividades C-
D-E-F (em vermelho), pois se trata da sequência de maior duração e folga zero.
Figura 16 – Atribuição de recursos às atividades.
Fonte: Elaboração própria
55
A proposta de atribuição de recursos de trabalho às atividades do projeto é: A-Analista,
B-Engenheiro, C-Analista, D-Administrador, E-Engenheiro, F-Consultor.
Figura 17 – Superalocação de recursos.
Fonte: Elaboração própria
A partir da atribuição de recursos de trabalho às atividades do projeto, constata-se que
ocorre superalocação (em vermelho) do recurso Analista no período de 02/01/2012 a
17/01/2012 e do recurso Engenheiro no período de 09/02/2012 a 20/02/2012.
56
Figura 18 – Nivelamento de recursos.
Fonte: Elaboração própria
Devido à superalocação dos recursos, optou-se pelo nivelamento de recursos. Desse
modo, as atividades A/C e B/E deixam de ser executadas em paralelo para que cada recurso
seja responsável por apenas uma atividade durante a execução da mesma. A adoção dessa
medida proporciona o aumento da duração total do projeto para 72 dias.
Figura 19 – Alteração do Caminho Crítico.
Fonte: Elaboração própria
Após o nivelamento de recursos, é possível visualizar a mudança do “caminho crítico”
do projeto (em vermelho) para a sequência de atividades B-F. Assim, de acordo com a
metodologia CPM, se houver atraso na atividade B ou F, a data final do projeto será
impactada.
57
4.3 CCPM – Simulação
A seguir são apresentadas as simulações utilizando a metodologia CCPM.
Figura 20 – Cronograma inicial do projeto – CCPM.
Fonte: Elaboração própria
Com a diagramação do projeto utilizando apenas as durações das atividades e suas
datas de início e término, verifica-se que a duração total do projeto é estimada em 60 dias.
Figura 21 – Redução de 50% nas durações das atividades e uso da data mais tarde.
Fonte: Elaboração própria
Seguindo a proposta da metodologia CCPM, ocorre uma redução drástica nas
estimativas iniciais de duração das atividades (50%) e há a utilização da data de início mais
tarde das atividades não-críticas. Dessa forma, a duração total do projeto passa a ser de 30
dias e a atividade A tem seu início postergado para a data de 10/01/2012.
58
Figura 22 – Atribuição de recursos.
Fonte: Elaboração própria
A proposta de atribuição de recursos de trabalho às atividades do projeto é: A-Analista,
B-Engenheiro, C-Analista, D-Administrador, E-Engenheiro, F-Consultor.
Figura 23 – Superalocação de recursos.
Fonte: Elaboração própria
Com a atribuição de recursos de trabalho às atividades é possível verificar que o
recurso Engenheiro está superalocado devido à execução em paralelo das atividades B/E no
período de 26/01/2012 a 02/02/2012.
59
Figura 24 – Nivelamento de recursos.
Fonte: Elaboração própria
Para sanar o problema da superalocação do recurso Engenheiro, optou-se pelo
nivelamento de recursos. Assim, as atividades B e E passam a utilizar o mesmo recurso em
momentos distintos, pois não há mais o paralelismo. Devido ao nivelamento dos recursos, o
projeto tem sua duração aumentada em 6 dias, passando a ter 36 dias de duração total.
Figura 25 – Identificação da Corrente Crítica.
Fonte: Elaboração própria
Após a alocação de recursos de trabalho às atividades e o nivelamento destes, pôde-se
determinar a “corrente crítica” do projeto (em vermelho), que corresponde à sequência de
atividades C-D-E-B-F.
60
Figura 26 – Implementação dos buffers.
Fonte: Elaboração própria
Depois da identificação da “corrente crítica” do projeto (em vermelho), procedeu-se à
criação dos buffers de proteção (em verde). O feeding buffer do projeto foi calculado em 6
dias, pois representa 50% da duração da cadeia de atividades que antecede a atividade B, que
é crítica, ou seja, 50% da duração da atividade A. Já o project buffer foi calculado em 18 dias,
pois representa 50% da duração da “corrente crítica” do projeto. Ao fim da aplicação da
CCPM, a duração total do projeto passa a ser estimada em 54 dias.
61
4.4 SDPM – Simulação
Na sequência são apresentadas as simulações da metodologia SDPM.
Figura 27 – Cronograma inicial do projeto – SDPM.
Fonte: Elaboração própria
Com a diagramação do projeto utilizando apenas as durações das atividades e suas
datas de início e término, verifica-se que a duração total do projeto é estimada em 60 dias e o
seu “caminho crítico” (sem considerar os recursos) é composto pela sequência de atividades
C-D-E-F (em vermelho).
Figura 28 – Atribuição de recursos.
Fonte: Elaboração própria
A proposta de atribuição de recursos de trabalho às atividades do projeto é: A-Analista,
B-Engenheiro, C-Analista, D-Administrador, E-Engenheiro, F-Consultor. Verifica-se que
dessa forma haverá superalocação dos recursos Analista e Engenheiro em determinados
períodos do projeto.
62
Figura 29 – Nivelamento de recursos – cenário mais provável.
Fonte: Elaboração própria
Devido à superalocação dos recursos Analista e Engenheiro, procedeu-se ao
nivelamento de recursos. A duração mais provável do projeto passa então a ser estimada em
72 dias, sendo o caminho crítico de recursos composto pela sequência C-D-E-B-F. O cenário
mais provável é considerado como a linha de base do projeto (representada em amarelo).
Figura 30 – Cenário otimista.
Fonte: Elaboração própria
O cenário otimista foi idealizado com recursos suficientes para a execução das
atividades e com uma alta produtividade dos mesmos. Assim, a simulação do cenário otimista
do projeto em questão, considerou o aumento da quantidade do recurso Analista para 2
unidades e do recurso Engenheiro para 2 unidades, pois na simulação do cenário mais
provável estes recursos tiveram que ser nivelados devido à escassez dos mesmos. Além disso,
as estimativas de duração das atividades foram reduzidas com a proposta de que os recursos
tenham uma alta produtividade no cenário otimista, passando a ser: A-20 dias; B-12 dias; C-
12 dias; D-10 dias; E-18 dias; F-11 dias. A duração total do projeto passa a ser de 51 dias.
63
Figura 31 – Cenário pessimista.
Fonte: Elaboração própria
Já na elaboração do cenário pessimista, considerou-se que novamente haveria escassez
do recurso Analista e do recurso Engenheiro (uma unidade de cada), além de uma baixa
produtividade dos recursos do projeto, o que ocasionaria um aumento das estimativas de
duração das atividades. As estimativas de duração das atividades passam a ser: A-30 dias; B-
12 dias; C-12 dias; D-20 dias; E-22 dias; F-15 dias. A duração total do projeto passa a ser de
81 dias.
Figura 32 – Probabilidade desejada.
Fonte: Elaboração própria
Após a elaboração dos três cenários (mais provável, otimista, pessimista) estabeleceu-
se a probabilidade desejada de 80% para o alcance dos resultados do projeto em termos de
tempo com a utilização dos recursos disponíveis. Verifica-se uma alteração nas datas de
execução das atividades (em turquesa), bem como da data final do projeto, que passa a ser
12/04/2012. Isso significa que, com uma probabilidade de 80%, o projeto terminará em
12/04/2012.
64
Figura 33 – Curva de probabilidade do projeto.
Fonte: Elaboração própria
A curva de probabilidade de todo o projeto foi calculada. Verifica-se que a
probabilidade desejada de 80% indica a data de término do projeto em 12/04/2012, no caso, a
data meta do projeto.
Figura 34 – Curva de probabilidade da atividade E.
Fonte: Elaboração própria
Prosseguindo-se com a análise de riscos, calculou-se a data término crítica da atividade
E para 12/03/2012, com uma probabilidade de 90%. A escolha dessa atividade se deu pelo
fato da mesma ser grande duração, o que em teoria, sugere uma exposição maior aos riscos.
65
Figura 35 – Curva de probabilidade da atividade A.
Fonte: Elaboração própria
A data de término crítica da atividade A foi calculada para 22/02/2012, com uma
probabilidade de 90%. A escolha desta atividade, semelhante à atividade E, se deve à sua
grande duração, que teoricamente a expõe a mais riscos, que podem afetar o seu término.
Figura 36 – Datas meta do projeto (objetivos).
Fonte: Elaboração própria
As datas escolhidas a partir da análise de riscos são fixadas como metas do projeto.
Assim, durante a evolução do projeto, o foco do mesmo deixa de ser o cronograma crítico,
mas sim nas datas fixadas como metas do projeto.
66
Figura 37 – Monitoramento no período de 02/01/12 a 02/02/12 – evolução teórica.
Fonte: Elaboração própria
Após o estabelecimento das datas meta, procedeu-se ao monitoramento da evolução do
projeto no período de 02/01/2012 a 02/02/2012. Como se trata de uma simulação, o volume
de escopo concluído de cada uma das atividades seria aquele que é apresentado na coluna
“volume concluído”.
Figura 38 – Monitoramento no período de 02/01/12 a 02/02/12 – alteração de evolução.
Fonte: Elaboração própria
Por se tratar de uma simulação, elaborou-se a seguinte suposição: a atividade A teve
apenas 30% do seu escopo concluído utilizando mais horas (98horas) do que se estimava; a
atividade C teve somente 80% do seu escopo concluído utilizando 80 horas de trabalho; a
atividade D teve seu escopo concluído em 70% utilizando a quantidade de horas
proporcionais a essa realização (dentro da normalidade).
67
Figura 39 – Simulação – Monitoramento no período de 02/01/12 a 02/02/12.
Fonte: Elaboração própria
Com a evolução proposta anteriormente, observa-se que apesar de algumas atividades
terem um escopo concluído menor (barras pretas) do que o estimado previamente e terem
utilizado uma quantidade maior de horas de trabalho para essa realização, o índice de
probabilidade de sucesso do projeto aumentou para 91%. Isso pode ser explicado pelo fato de
que a atividade A (que teve uma evolução menor e utilizou mais tempo para essa realização)
ser uma atividade não crítica, o que em primeiro momento não influencia a data final do
projeto.
Figura 40 – Monitoramento no período de 02/02/12 a 27/02/12 – evolução teórica.
Fonte: Elaboração própria
Em seguida foi feito um novo monitoramento da evolução do projeto no período de
02/02/2012 a 27/02/2012. Os dados da evolução teórica do escopo concluído de cada
atividade e a utilização de horas de trabalho são apresentados acima.
68
Figura 41 – Monitoramento no período de 02/02/12 a 27/02/12 – alteração de evolução.
Fonte: Elaboração própria
Nesta nova simulação foi proposta a seguinte evolução do projeto: a atividade A
novamente tem um escopo concluído menor do que era previsto e utilizando 80 horas de
trabalho para a realização desse escopo; a atividade C tem apenas 5% do seu escopo
concluído, utilizando 5 horas de trabalho; a atividade D realiza 25% do seu escopo, utilizando
34 horas de trabalho; a atividade E realiza 55% do seu escopo com 90 horas de trabalho.
Figura 42 – Simulação - Monitoramento no período de 02/02/12 a 27/02/12.
Fonte: Elaboração própria
Aplicando os dados de evolução propostos anteriormente, verificou-se que o índice de
probabilidade de sucesso caiu para 83%. Isso se deve ao fato de que das quatro atividades que
foram realizadas no período monitorado, três delas são críticas e não tiveram um bom
desempenho. Assim, as chances de que o projeto seja concluído na data meta considerando os
atrasos dessas atividades críticas, tendem a diminuir.
69
Figura 43 – Monitoramento no período de 27/02/12 a 19/03/12 – evolução teórica.
Fonte: Elaboração própria
Realizou-se um terceiro monitoramento, no período de 27/02/2012 a 19/03/2012. Os
dados da evolução teórica do escopo concluído de cada atividade e a utilização de horas de
trabalho são apresentados acima.
Figura 44 – Monitoramento no período de 27/02/12 a 19/03/12 – alteração na evolução.
Fonte: Elaboração própria
Nesta terceira simulação, a situação proposta é a seguinte: as atividades A, C, D e E
são finalizadas (“volume [antes]” e “volume [concluído]” são iguais). A atividade B tem um
leve desempenho acima do esperado, concluindo 55% do seu escopo utilizando 52 horas de
trabalho.
70
Figura 45 – Simulação - Monitoramento no período de 27/02/12 a 19/03/12.
Fonte: Elaboração própria
Com a aplicação dos dados de evolução do projeto propostos anteriormente, verifica-se
que o índice de probabilidade de sucesso cai para 64%. A princípio, este seria um resultado
contraditório, visto que das cinco atividades monitoradas no período de 27/02/2012 a
19/03/2012 (A, B, C, D, E), quatro foram concluídas e uma teve uma realização de escopo
além do esperado (atividade B, 55%). Porém, esta queda no índice de probabilidade de
sucesso se deve ao atraso acumulado em relação ao total de atrasos possíveis que o software
considera em relação ao cenário otimista e pessimista. Pode-se verificar esta afirmação ao se
observar que a atividade B está atrasada em relação à linha de base do projeto.
Figura 46 – Monitoramento no período de 19/03/12 a 26/03/12 – evolução teórica.
Fonte: Elaboração própria
O último monitoramento foi realizado no período de 19/03/2012 a 26/03/2012. Os
dados da evolução teórica do escopo concluído de cada atividade e a utilização de horas de
trabalho são apresentados acima.
71
Figura 47 – Monitoramento no período de 19/03/12 a 26/03/12 – alteração na evolução.
Fonte: Elaboração própria
A situação proposta para a última simulação é a seguinte: a atividade B é finalizada
utilizando 44 horas de trabalho, ou seja, tem um bom desempenho durante sua realização e
termina adiantada.
Figura 48 – Simulação - Monitoramento no período de 19/03/12 a 26/03/12.
Fonte: Elaboração própria
Na última simulação, utilizando os dados de evolução anteriores, verifica-se que o
índice de probabilidade de sucesso sobe de 64% para 83%. Esse aumento se deve
principalmente pela conclusão antecipada (barra preta) da atividade B em relação ao término
esperado (em azul turquesa). Desse modo, as chances de o projeto ser concluído na data meta
tendem a aumentar, chegando à probabilidade de 83%.
72
4.5 Resultados
Os dados obtidos através das simulações efetuadas no capítulo 3 foram tabelados para
a avaliação das metodologias estudadas. A tabela 2 apresenta estes dados.
Tabela 2 - Comparação entre as metodologias
METODOLOGIA
PERSPECTIVA CPM CCPM SDPM
Duração inicial do cronograma. 60 dias. 60 dias. 60 dias.
Sequência de atividades críticas
antes do nivelamento de recursos.
C-D-E-F C-D-E-F C-D-E-F
Duração do cronograma após o
nivelamento de recursos.
72 dias. 72 dias. 72 dias.
Sequência de atividades críticas
após o nivelamento de recursos.
B-F C-D-E-B-F C-D-E-B-F
Compressão de cronograma. Não se aplica.
Redução das estimativas de duração em 50%.
Não se aplica.
Gerenciamento de incertezas (riscos)
integrado ao cronograma.
Não se aplica.
Criação de um feeding buffer de 6 dias e um project buffer de 18 dias.
Simulação de riscos através de três cenários (otimista, mais provável, pessimista) e modelagem do cronograma com base em um índice de probabilidade de sucesso de 80%.
Duração final do cronograma após a
aplicação do método. 72 dias. 54 dias. Cronograma meta: 74 dias.
Fonte: Elaboração própria
A seguir serão apresentadas as avaliações das metodologias estudadas, expondo seus
pontos positivos e negativos.
73
4.5.1 CPM - Avaliação
Verifica-se que dentre as três metodologias comparadas, a metodologia CPM é a única
que não considera a disponibilidade dos recursos do projeto para a elaboração do cronograma
e a identificação da sequência de atividades críticas do projeto. Isso pode ser constatado
através da figura 19, onde o caminho crítico, mesmo após o nivelamento de recursos, foi
identificado como sendo a sequência de atividades B-F (por ter folga igual a 0), enquanto que
as demais metodologias estudadas (que consideraram os recursos disponíveis) apresentaram a
sequência de atividades críticas como sendo C-D-E-B-F (figura 25 e figura 29). A
metodologia se mostra ineficiente principalmente por esse motivo, já que a não consideração
dos recursos acarreta em um cronograma distorcido.
Outro ponto a ser destacado é que o método CPM não considera os riscos do projeto de
forma integrada ao desenvolvimento do cronograma do mesmo, ao contrário do que ocorre
com as metodologias CCPM e SDPM. Assim como a desconsideração dos recursos na
elaboração do cronograma pode fornecer um cronograma fora da realidade do projeto, a falta
da integração do gerenciamento de riscos ao desenvolvimento do cronograma pode ter efeitos
negativos no projeto.
74
4.5.2 CCPM – Avaliação
Verifica-se que a metodologia CCPM considera a disponibilidade dos recursos do
projeto e, com base nesta, identifica a sequência de atividades críticas (corrente crítica/cadeia
crítica) que merece atenção durante o desenvolvimento do projeto (figura 25). Isso permite o
desenvolvimento de um cronograma mais realístico e coloca o foco do gerenciamento nas
atividades críticas do projeto.
A compressão do cronograma (figura 21) que a metodologia CCPM propõe se mostra
um ponto positivo, pois através da redução das estimativas iniciais de duração das atividades
em 50%, a metodologia proporciona um cronograma menor em relação às demais
metodologias e combate os efeitos negativos da Lei de Parkinson e da Síndrome do Estudante.
A implementação dos buffers de proteção (figura 26) pode ser considerada uma
vantagem da metodologia CCPM, visto que é uma solução de fácil implementação que tem o
objetivo de proteger as atividades críticas do projeto contra incertezas.
Porém, a proteção oferecida pelo project buffer limita-se à 50% da duração da corrente
crítica determinada na elaboração do cronograma, o que equivale a dizer que a metodologia
fixa um limite de 50% da duração da corrente crítica do projeto para o gerenciamento de
incertezas (riscos) do mesmo. Assim, caso ocorram mudanças na corrente crítica do projeto
durante a sua execução, existe a possibilidade de que o project buffer seja insuficiente para
proteger o projeto.
75
4.5.3 SDPM – Avaliação
Através da simulação realizada, verifica-se que a metodologia SDPM, assim como a
metodologia CCPM, utiliza a disponibilidade dos recursos do projeto para identificar o RCP
(resource critical path – caminho crítico dos recursos), conforme é apresentado na figura 29,
e elaborar o cronograma do projeto.
Com relação à estimativa de duração do cronograma do projeto, a metodologia SDPM
se utiliza da estimativa de três pontos (PERT), criando três cenários diferentes (figura 29,
figura 30 e figura 31) para fazer tal estimativa. Apesar desta medida não proporcionar um
cronograma menor, como faz a metodologia CCPM, o método SDPM sugere o
estabelecimento de uma probabilidade desejada de sucesso do projeto (80%, no caso da
simulação) para então fazer o cálculo do cronograma meta (figura 32).
Esta medida se mostra um ponto positivo da metodologia SDPM em relação à
metodologia CCPM, pois considera os riscos através da elaboração dos cenários e o índice de
probabilidade de sucesso para o cálculo do cronograma meta, o que proporciona um
cronograma que condiz com a realidade do projeto, enquanto que a metodologia CCPM
propõe por padrão uma redução das estimativas de duração das atividades em 50% para a
elaboração do cronograma, sem considerar as ameaças e oportunidades específicas do projeto.
Outro ponto em que a metodologia SDPM apresenta vantagem sobre a metodologia
CCPM é com relação à administração das reservas (buffers). Enquanto a metodologia CCPM
administra o buffer de proteção mediante o que foi consumido e o que resta do buffer, a
metodologia SDPM mantém um acompanhamento virtual das reservas por meio do
desempenho do índice de probabilidade de sucesso do projeto (figuras 39, 41, 45 e 48). Isso
permite que o cronograma do projeto seja mais flexível e possa ser readaptado caso sua
corrente crítica sofra alterações ao longo da execução do projeto.
76
5. CONCLUSÕES
Depreende-se que este estudo pôde atingir seu objetivo previamente proposto, ao
verificar os resultados proporcionados pelas três metodologias estudadas, por meio da
aplicação das mesmas a um projeto teórico.
Esta pesquisa apurou que a metodologia CPM é menos eficiente que as demais
metodologias estudadas (CCPM e SDPM). O fato da metodologia CPM não considerar a
disponibilidade dos recursos do projeto para elaborar o cronograma, proporciona a
identificação de uma sequência de atividades críticas de maneira equivocada. Isso afeta
diretamente o gerenciamento do tempo e recursos do projeto, visto que não é possível manter
o foco do gerenciamento sobre as atividades que verdadeiramente são críticas no projeto.
A falta de um procedimento na metodologia CPM para elaborar o cronograma de
forma integrada ao gerenciamento de riscos, também afirma a ineficiência da metodologia,
pois a mesma pode prover um cronograma distorcido e afetar negativamente o projeto.
Apesar de a metodologia CPM ter revolucionado o gerenciamento de projetos com sua
criação na década de 1950, pode-se afirmar que com o conhecimento adquirido ao longo
destes últimos anos, a evolução da computação e das técnicas de gerenciamento de projetos, a
metodologia CPM não é a mais confiável para contribuir com o gerenciamento de um projeto.
Como é de conhecimento geral, o mercado está cada vez mais competitivo, o que
obriga as organizações a administrarem os seus projetos de maneira mais efetiva. Dessa
forma, a metodologia CPM não seria a mais adequada para atender essa necessidade das
organizações.
Talvez a aplicação da metodologia CPM seja adequada às organizações com um baixo
nível de maturidade no gerenciamento de projetos ou mesmo à projetos de pequeno porte,
com um número reduzido de atividades, onde não haja priorização em termos de prazo, custos
e qualidade do escopo do projeto.
Esta pesquisa também apurou que a metodologia CCPM, ao contrário da metodologia
CPM, se mostra uma forte opção no que se refere ao gerenciamento do tempo e recursos no
ambiente de projetos.
77
A metodologia CCPM utiliza a disponibilidade dos recursos do projeto, e através
desta, faz a identificação da sequência de atividades críticas do projeto (corrente crítica/cadeia
crítica), permitindo que o foco do gerenciamento esteja voltado para tais atividades.
Verificou-se que a compressão do cronograma que a metodologia CCPM propõe,
através da redução das estimativas de duração das atividades em 50%, proporciona um
cronograma menor em relação às demais metodologias estudadas e combate os efeitos
negativos da Síndrome do Estudante e da Lei de Parkinson. Esta é uma medida um tanto
quanto audaciosa, visto que a mesma reduz de maneira drástica as estimativas de duração das
atividades do projeto, mas também acaba por motivar a equipe envolvida no projeto, no
sentido em que a desafia diante de tais prazos.
A metodologia CCPM também faz o uso de buffers de proteção, criados a partir da
corrente crítica determinada, tendo por objetivo proteger as atividades e o projeto de possíveis
incertezas, atrasos. A ideia da utilização de buffers de proteção pode ser considerada um
ponto positivo da metodologia CCPM em relação às demais metodologias estudadas, pois
consiste em uma maneira simples e de fácil implementação para proteger o projeto contra
incertezas.
Ao mesmo tempo, como os buffers de proteção têm suas durações estipuladas em 50%
da duração da corrente crítica determinada, pode-se afirmar que a metodologia impõe por
padrão um limite que equivale a 50% da duração da sequência de atividades críticas do
projeto para fazer o gerenciamento de riscos do mesmo. Dessa maneira, caso ocorram
mudanças na corrente crítica do projeto ao longo de sua execução, há a possibilidade de que o
project buffer seja insuficiente para proteger o projeto.
Analisando-se a metodologia CCPM de maneira geral, percebe-se que a mesma se
apresenta como uma maneira eficiente no gerenciamento do tempo e recursos no ambiente de
projetos. A consideração da disponibilidade dos recursos do projeto, o estímulo à equipe do
mesmo através de prazos desafiadores e a implementação de uma medida de proteção do
projeto de forma simples, permite que a metodologia CCPM possa ser considerada um grande
avanço do gerenciamento de projetos contemporâneo.
A terceira metodologia estudada neste trabalho foi a SDPM. Esta metodologia
apresenta semelhanças com a metodologia CCPM, mas é provida de características que
mantém a sua singularidade.
78
A metodologia SDPM, assim como a metodologia CCPM, faz a consideração da
disponibilidade dos recursos para identificar a sequência de atividades críticas do projeto,
chamada de RCP (resource critical path - caminho crítico dos recursos) e elaborar o
cronograma do mesmo.
No que se refere ao cálculo das estimativas de duração das atividades, a metodologia
SDPM trabalha de forma diferente da metodologia CCPM. Enquanto a metodologia CCPM
faz uma redução padrão nas estimativas de duração das atividades em 50%, a metodologia
SDPM se utiliza da estimativa de três pontos (PERT), elaborando três cenários (otimista, mais
provável e pessimista) para fazer tal estimativa.
A utilização de cenários pela metodologia SDPM pode não proporcionar um
cronograma menor, como faz a metodologia CCPM, pois a mesma não tem esse objetivo. Mas
além da utilização de cenários, a metodologia SDPM faz o uso de um índice de probabilidade
de sucesso, com base em uma probabilidade de sucesso desejada (80% no caso da simulação),
para a elaboração do cronograma meta.
Pode-se afirmar que a metodologia SDPM se mostrou mais vantajosa em relação à
metodologia CCPM, pelo fato da mesma gerar o cronograma meta considerando os riscos
específicos do projeto através da elaboração de cenários e do índice de probabilidade de
sucesso, o que proporciona um cronograma mais realístico, enquanto que a metodologia
CCPM estabelece por padrão uma redução das estimativas iniciais de duração das atividades
em 50%, sem considerar as ameaças e oportunidades específicas do projeto.
Por meio da simulação da aplicação da metodologia SDPM, pôde-se verificar que a
mesma também é mais vantajosa que a metodologia CCPM no que tange à administração das
reservas (buffers). A metodologia SDPM mantém um acompanhamento virtual das reservas
por meio do desempenho do índice de probabilidade de sucesso do projeto, o que pode ser
verificado através das figuras 39, 41, 45 e 48. Enquanto que a metodologia CCPM faz a
administração dos buffers mediante o que foi consumido do buffer e o que resta do buffer.
Essa administração das reservas por meio do desempenho do índice de probabilidade
de sucesso permite uma maior flexibilidade do cronograma do projeto e possibilita a
readaptação do cronograma caso ocorram mudanças na corrente crítica do projeto ao longo de
sua execução.
79
Outra vantagem da metodologia SDPM que merece ser destacada, mas que não foi
abordada na simulação é com relação ao gerenciamento de recursos financeiros e materiais. A
metodologia SDPM além de considerar a disponibilidade dos recursos de trabalho para a
identificação do caminho crítico de recursos, também considera a disponibilidade dos
recursos financeiros e materiais do projeto, o que pode fornecer um cronograma mais preciso,
à medida que aumenta a previsibilidade do mesmo.
De modo geral, analisando-se os resultados obtidos por meio da comparação entre as
metodologias, pode-se afirmar que dentre as metodologias estudadas, a metodologia SDPM é
a que proporciona maior eficiência em termos de gerenciamento do tempo e recursos no
ambiente de projetos.
A consideração da disponibilidade dos recursos e a utilização de cenários para estimar
as durações das atividades, aliados ao emprego de um índice de probabilidade de sucesso,
permite a elaboração de um cronograma mais fiel à realidade do projeto. Dessa forma, a
metodologia permite o gerenciamento do projeto com a integração do tempo, escopo, custos
recursos e riscos.
Vale ressaltar que a escolha de uma metodologia para ser empregada no ambiente de
um projeto, deve considerar o nível de maturidade da organização no gerenciamento de
projetos, a facilidade de aplicação da mesma, bem como a facilidade de adesão por parte das
pessoas envolvidas no projeto.
80
6. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS
Com relação às limitações deste estudo, destaca-se que a aplicação das metodologias
ocorreu em um projeto teórico, com poucas atividades e a ausência de outros dados que
podem afetar os resultados, tais como a disponibilidade de recursos financeiros e materiais.
Recomenda-se que em futuros estudos sejam feitas aplicações práticas, de modo que se
possa verificar o real comportamento das metodologias no ambiente de projetos.
Como possíveis desdobramentos deste trabalho pode-se sugerir o estudo da influência
do gerenciamento da comunicação sobre a eficiência no gerenciamento do tempo em projetos,
bem como a influência do perfil comportamental do gerente de projetos sobre a eficiência no
gerenciamento do tempo no ambiente de projetos.
Dada a abrangência do tema, temas adjacentes não puderam ser abordados, visto que
este estudo não teve como objetivo aprofundar-se nos mesmos. Espera-se que este estudo
contribua com o Gerenciamento de Projetos, por meio dos resultados apresentados, bem como
possa tornar-se referência para futuros estudos.
81
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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82
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83
8. ANEXOS
ANEXO 1 – Cronograma – Tipos de gráficos
84
ANEXO 1 – Cronograma – Tipos de gráficos
Fonte: PMBOK (2008).