eficiência e análise de atraso em projetos e análise forense de cronograma
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Eficiência e Análise de Atraso em Projetos e Análise Forense de CronogramaTRANSCRIPT
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2009-2012 Peter Mello e Ricardo Delarue 1
Eficincia e Anlise
de Atraso em Projetos
e Anlise Forense de
Cronograma
Ricardo Delarue
Peter Mello
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2009-2012 Peter Mello e Ricardo Delarue 2
Viso da Capa utilizada na Verso Impressa 1 Edio/2009
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2009-2012 Peter Mello e Ricardo Delarue 3
Contedo
Proposta do Livro ...................................................................... 6
Formatos deste livro .................................................................. 8
Aplicao do Spider - The Spider Team .................................... 9
The Spider Team no Brasil ...................................................... 10
Introduo Anlise de Valor Agregado .................................. 11
Conceitos Bsicos ..................................................................... 12
Aplicao das Frmulas ............................................................. 16
A Curva-S na anlise de valor agregado .................................... 18
Anlise do Valor Agregado no Caminho Crtico do Projeto ......... 19
Leitura dos nmeros de Valor Agregado .................................... 20
Introduo ao Gerenciamento do Escopo do projeto ................ 22
Preliminares .............................................................................. 22
Criao da Estrutura Analtica do Projeto ................................... 23
Gerando a Curva S de Progresso Prevista para o projeto .......... 36
Opes de Anlise de Desempenho .......................................... 45
Utilizando EVA para avaliao da eficincia ............................ 46
Metodologias de sumarizao de projeto para este curso .......... 48
Sumarizao pelo preo de custo .............................................. 48
Sumarizao por Homem hora direto ......................................... 49
Pelo preo de venda .................................................................. 50
Vantagens e desvantagens de cada opo de sumarizao ...... 51
Exemplo de como gerar a Curva de valor agregado................. 52
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Sumarizado pelo preo de custo ................................................ 52
Sumarizado pelas horas diretas ................................................. 56
Gerando a terceira curva ........................................................... 58
Sumarizado pelas horas diretas ................................................. 58
Avaliando o desempenho quanto eficincia da equipe ............ 67
Avaliando o progresso fsico do projeto ...................................... 68
Avaliando a eficincia da equipe ................................................ 69
Avaliando o desempenho quanto ao seu custo direto ................. 71
Avaliando o progresso fsico, sumarizado pelo custo. ................ 72
Avaliando a margem econmica do Projeto. .............................. 73
Medio de Avano de Projeto com Spider Project .................. 77
Abrindo o projeto de reforma...................................................... 78
O projeto ................................................................................... 79
Anlise de Valor Agregado por custos proporcionais .................. 80
Registrando o Avano de Projeto ............................................... 82
Avaliando a tendncia de concluso do Projeto ....................... 95
Anlise de atraso do projeto (Delay Analysis) ........................ 102
Preliminares ............................................................................ 102
Diferena entre atraso (Delay) e Interferncia (Disruption) ....... 103
Atraso no Progresso do Projeto (Delay to Progress) ................ 105
Atraso na Concluso do Projeto (Delay to Completion) ............ 105
Atraso Concorrente de um Projeto (Concurrent Delay). ............ 105
Extenso de Prazo do Projeto (EOT Extension of Time)........ 106
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Avaliando Folgas do cronograma base .................................... 107
Anlise de atraso ................................................................... 108
Conceitos bsicos.................................................................... 108
Atraso de responsabilidade da Contratada ............................... 108
Atraso de responsabilidade da Contratante .............................. 109
Tipos de anlise de atrasos ................................................... 110
Como planejado (as planned analysis) ..................................... 110
Impacto no Tempo (Time Impact Analysis) .............................. 113
Anlise de Atraso (Diferenas, Vantagens e Desvantagens) .. 117
Rastrebilidade do evento ......................................................... 118
Exerccios de fixao ............................................................... 119
Anlise Como planejado ........................................................ 120
Anlise Como planejado ........................................................ 121
Anlise Impacto no tempo ..................................................... 122
Aditivo contratual (claim) .......................................................... 123
Anlise de Forense do Cronograma ...................................... 124
Conceitos bsicos.................................................................... 124
Conceituando estudo Prospectivo e Retrospectivo ................ 125
Estudo Prospectivo .................................................................. 125
Estudo Retrospectivo ............................................................... 125
Conceituando mtodo Observacional e Modelado ................. 126
Mtodo Observacional ............................................................. 126
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Mtodo Modelado .................................................................... 126
Informaes para executar o cronograma As Built ................. 130
Mtodos para execuo do cronograma As Built ................... 130
Atravs de coleta de informaes ............................................ 130
Atravs da atualizao do cronograma base ............................ 130
Executando a Anlise Forense .............................................. 133
Concluso ............................................................................. 136
Bibliografia ............................................................................ 138
Anexo I Verso E-book ....................................................... 140
Anexo II Acesso ao Protocolo (Delay and Disruption).......... 142
Anexo III Conceitos de Valor Agregado e o Spider .............. 144
Anexo IV SDPM ................................................................. 164
Anlise de Tendncia de Probabilidade de Sucesso ................ 166
Riscos e Incertezas ................................................................. 169
Planejamento de Projeto .......................................................... 169
Controle de Projeto .................................................................. 171
ndice de Probabilidade de Sucesso (IPS) ............................... 174
Autores ................................................................................. 184
Ricardo Delarue ....................................................................... 187
Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP .............................................. 189
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Proposta do Livro
Em 2009, tive a oportunidade de fazer o curso do Ricardo Delarue
em Eficincia e Anlise de Atraso em Projetos e Anlise Forense de
Cronograma na ocasio de sua visita ao Brasil. Nesta ocasio fechamos
uma parceria para desenvolver este material.
O contedo deste livro nasce com a unio de trs elementos:
Necessidade levantada pelos meus alunos de Gerenciamento
de Projeto e dos participantes do curso do Delarue por
materiais de referncia sobre Anlise de Valor Agregado com
exemplos de aplicao prtica;
O contedo integral deste excelente curso;
Apresentaes complementares sobre a aplicabilidade das
planilhas Excel com o uso do Spider, em suas verses
gratuitas.
O livro ento dever atender queles que precisam conhecer os
elementos centrais da aplicao da Anlise de Valor Agregado, com
instrues bsicas sobre sua aplicao e desenvolvimento.
Dever tambm ser uma fonte interessante de consulta para
usurios avanados que esto procurando mecanismos mais precisos
para manter seus projetos sob controle, inclusive em um cenrio de contratos onde pleitos (claims) fazem parte da rotina de trabalho.
Edies:
1a edio Setembro 2009;
2a edio Novembro 2009;
3a edio Junho 2012.
A 3a edio contm pequenas revises e melhorias para facilitar
sua distribuio no formato de E-book.
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Formatos deste livro
Eficincia e Anlise de Atraso em Projetos e Anlise Forense de
Cronograma (Delay & Forensic Schedule Analysis) est disponvel como
livro impresso e como um E-book.
Aqueles que optarem pela verso impressa tem direito ao download de sua verso em E-book e com isso tero acesso s imagens em cores
da verso em PDF.
A verso em E-book pode ser solicitada pelo email
[email protected] bastando o envio do Nome, CPF e informaes da data de compra do livro impresso.
Entendemos que com este dupla formatao estabelecemos custos
razoveis para a utilizao do livro impresso, sem abrir mo de detalhes
em cores quando eles se fizerem necessrios.
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Aplicao do Spider - The Spider Team
Informaes sobre o Download das verses gratuitas do Spider
podem ser encontradas em www.thespiderteam.com.
The Spider Team possui escritrios na Bielorussia, Romnia,
Ucrnia, Rssia e Brasil e seus parceiros atendem clientes em quatro
continentes. A ferramenta est presente em 23 pases e utilizada em
projetos de pequeno, mdio e grande porte.
H portfolios com a aplicao do Spider que ultrapassam a soma de
2.000 projetos e investimentos superiores a 20 bilhes de dlares. So
cerca de 50.000 usurios das verses pagas em especial nos pases da antiga Unio Sovitica e mais de 500.000 usurios das verses
gratuitas.
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The Spider Team no Brasil
The Spider Team est registrado como Centro Educacional
Autorizado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI R.E.P) e
seus cursos so realizados no Brasil pela Ecthos CD, escritrio Spider no
Rio de Janeiro.
Informaes adicionais sobre metodologia em gesto de projetos
com a aplicao do Spider podem ser encontradas no livro de Marcus
Possi, hoje disponvel em sua 4a edio e em ingls e portugus.
www.spiderproject-book.com
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Introduo Anlise de Valor Agregado
Antes de iniciar o contedo do Curso Delarue, neste captulo
faremos uma rpida introduo Anlise de Valor Agregado.
A Anlise de Valor Agregado um mtodo de mensurao de
desempenho em projetos. Foi introduzido nos anos 60 pelo
Departamento de Defesa dos Estados Unidos com o objetivo de
estabelecer critrios para anlise e aceitabilidade de contratos na rea
de defesa.
Hoje utilizado em diversas reas e por diversos organismos, como
a NASA que mantm um website especfico sobre o assunto para apoiar
seus subcontratados a se capacitarem na tcnica.
Informaes sobre o site da NASA pode ser encontrados em:
http://evm.nasa.gov
As informaes sobre o Gerenciamento de Projetos a partir do uso
da Anlise de Valor Agregado podem ser encontradas com as seguintes
denominaes:
EVA Earned Value Analysis (Anlise de Valor Agregado)
EVM Earned Value Management (Gerenciamento por Valor Agregado)
Em um breve histrico, temos:
1967 Publicao do 1 documento formal sobre EVA, denominado Cost/Schedule Control System Criteria, pelo Departamento de Defesa
Americano (DoD).
1985 Criao da Performance Management Association (PMA),
trabalhando junto ao DoD na implantao de EVA.
1998 Associao do PMA ao Project Management Institute, criando o College of Performance Management (CPM)
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Conceitos Bsicos
um Mtodo de Avaliao de Desempenho que compara o
resultado obtido (Valor Agregado) com o que voc gastou para
sua realizao (Custo Atual), examinando tambm a co-
relao do que foi gasto e produzido com o tempo.
Por tratar trs conjuntos de informaes com unidades
diferentes (TEMPO, CUSTO e ESCOPO), a tcnica
estabelece uma proporo entre os distintos elementos,
normalmente sob a tica de custo.
Exemplo: Um projeto tem como objetivo entregar trs mdulos de
um sistema de software em trs meses. Cada mdulo tem
aproximadamente o mesmo tamanho e dever custar R$ 30.000,00 por
unidade.
Ao transformarmos as unidades de ESCOPO e TEMPO em
unidades monetrias, estabelecemos um mecanismo de avaliao dos
resultados entre elementos cujas unidades originais no poderiam ser
comparadas entre si.
Neste caso:
Item Valor Item Valor
1 mdulo do sistema R$ 30.000,00 mdulo R$ 15.000,00
1 ms de projeto R$ 30.000,00 ms R$ 15.000,00
100% do projeto R$ 90.000,00 50% do projeto R$ 45.000,00
Embora a transformao habitual das unidades de escopo e tempo
seja feita em funo de valores (custos), a tcnica pode ser utilizada com
a aplicao de outros tipos de converso (em horas/homem, em
unidades de produo, em dias ou semanas).
A mesma tabela sob a tica de tempos (em dias) pode ser visto a
seguir:
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Item Valor Item Valor
1 mdulo do sistema 30 dias mdulo 15 dias
R$ 30.000,00 30 dias R$ 15.000,00 15 dias
100% do projeto 90 dias 50% do projeto 45 dias
Em linhas gerais, realizando um comparativo entre o que deveria ter
sido feito, com o que realmente foi feito e o seu custo final, temos
condies de antecipar a sade do projeto.
Estamos acostumados a associar a Curva-S a anlise de valor agregado e isso compreensvel. O fenmeno que transforma os
grficos de valor agregado em uma curva resultado do ciclo habitual de
atividades em projetos (baixos investimentos no incio do projeto, maior
esforo nas fases intermedirias e reduo do trabalho nas etapas de
encerramento)
No entanto, a tcnica em si tem como base uma anlise linear das
informaes recebidas. Neste exemplo, como cada atividade um
Mdulo do Sistema e todos tem a mesma durao, a Curva-S do projeto na realidade apenas a linha diagonal representada abaixo.
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1
2
Cenrio A
Cenrio B
Peter, no entendi ainda como uma linha diagonal a Curva-S de um projeto (E.J, e-mail, 2010)
R: A curva resultado de valores acumulados (peso, dinheiro, horas, etc)
distribudos no tempo. No dia-a-dia, o esforo do projeto nos primeiros dias
pequeno e com isso os valores acumulados so reduzidos criando assim a
perna inferior do S. Na medida em que os esforos vo sendo aumentados, a projeo dos valores acumulados assume um formato parecido com o corpo
da letra S e nas fases finais do projeto, quando os esforos voltam a ser
reduzido, os valores acumulados formam a perna superior do S.
Na ilustrao, um mesmo projeto foi planejado de duas formas diferentes
(Cenrios A e B). No Cenrio A, h um perodo maior reservado para as
atividades de iniciao e planejamento do projeto (1) e no Cenrio B temos
uma expectativa de se levar mais tempo nas atividades de finalizao (2).
Razes para as diferenas podem ser:
1. O planejamento (1) considera a chegada de recursos humanos
para as atividades de desenvolvimento com um retardo;
2. O planejamento (2) considera que a reduo de tempo no
planejamento ir aumentar o risco de retrabalhos no projeto,
prolongando sua finalizao;
3. Uso de recursos compartilhados com outros projetos;
4. Disponibilidade de caixa;
5. Etc.
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As duas principais frmulas na Anlise de Valor Agregado so:
CV = BCWP ACWP
SV = BCWP BCWS
Com o passar dos tempos, algumas destas siglas foram
simplificadas, mas os acrnimos originais so utilizados em diversas
referncias.
Acrnimo Significado (Ingls) Significado (Portugus)
CV Cost Variance Variao de Custo
SV Schedule Variance Variao de Prazo
BCWP ou EV
Budget Cost of Work
Performed
ou Earned Value
Valor Agregado
BCWS ou PV
Budget Cost of Work
Scheduled ou Planned
Value
Valor Planejado
ACWP ou AC
Actual Cost of Work
Performed
ou Actual Cost
Custo Atual/Real
As mesmas frmulas poderiam ento ser descritas como:
CV = EV AC (o mesmo que CV = BCWP ACWP)
SV = EV PV (o mesmo que SV = BCWP ACWS)
Em portugus, o equivalente seria:
VC = VA CR (A variao de custo igual ao valor agregado menos o custo atual)
Vp = VA VP (A variao de prazo igual ao valor agregado menos o valor planejado)
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Aplicao das Frmulas
Na ilustrao anterior temos a linha de base fixada para o projeto e
no tivemos ainda nenhum avano fsico nas atividades. Por esta razo, ACWP = BCWP = BCWS.
Se o projeto avanar 20 dias, precisamos ento realizar a converso
da varivel tempo em valor planejado e precisamos verificar o que de fato foi realizado do projeto em termos de entregas para realizarmos a
converso da varivel escopo em valor agregado.
Por uma regra de trs simples, temos que:
PV (90 dias) R$ 90.000,00 PV (20 dias) X
X = 90.000,00 * 20 / 90 = 20.000,00
PV: Valor Planejado para 20 dias = R$ 20.000,00
O escopo depende da medio real das entregas realizadas. Se eu realizei 50% do primeiro mdulo do sistema, minha regra de trs :
EV (100%) R$ 30.000,00 EV ( 50%) X
X = 30.000,00 * 50 / 100 = 15.000,00
EV: Valor Agregado para 50% do mdulo 1 = R$ 15.000,00
O custo atual depende do registro econmico dos recursos necessrios para a realizao das atividades at o momento. Isso quer
dizer que se compramos 100 unidades do item ACME para desenvolver
todo o mdulo, mas utilizamos 40 at aquele momento, o custo das
unidades de fato utilizadas que deve ser levado em considerao e no o
dinheiro que saiu do caixa no projeto.
Para este exemplo, vamos supor que foram gastos R$ 22.000,00
para a realizao do projeto at o momento.
AC: Custo Atual (Real) para 20 dias = R$ 22.000,00
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Levando isso para as frmulas temos:
CV = EV AC = 15.000 22.000 = -7.000,00
Pv = EV PV = 15.000 20.000 = -5.000,00
Com a aplicao de um software, o que vamos fazer repassar os
dados reais de medio para o projeto.
No exemplo, 20 dias com 8h de trabalho dirio consumiram um total
de 160 horas, para realizar 50% do mdulo 1, a um custo de R$
22.000,00. Temos com isso um desvio tanto para a curva de custo como para a curva de valor agregado quando comparada linha de base (VP).
A linha de status sinaliza o ponto no tempo em que nos
encontramos no projeto. O que est esquerda da linha de status
corresponde ao que j aconteceu no projeto e o que est direita
corresponde ao que ainda ir acontecer no projeto.
Linha de Status
Valor Agregado
Valor Planejado
Custo Real
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Importante: Os valores de custo atual e valor agregado que encontramos no grfico acima direita da linha de status correspondem
apenas a uma simulao de resultado ou projeo.
Sob a tica de prazos, o projeto tem uma variao calculada de R$
5.000,00 contra o que de fato foi produzido (PV < 0). Em um clculo
rpido, isso representa 5 dias de atraso no projeto.
Sob a tica de custos, o projeto tem uma variao calculada de R$
7.000,00 contra o que de fato foi produzido (CV < 0). Isso quer dizer que
mesmo que o projeto seja concludo com todo o trabalho remanescente
no custo planejado, o projeto j est cerca de 7% mais caro do que o
planejado.
Uma forma de percebermos o peso destas variaes em relao ao projeto com o uso das frmulas para o clculo de ndices de
produtividade, tanto para custo como para prazo.
CPI = EV / AC = 15000 / 22.000 = 0,68
SPI = EV / PV = 15000 / 20.000 = 0,75
O CPI = Cost Performance Index, ou ndice de Performance em
Custo significa que para cada R$ 1,00 gasto, estou dando de retorno ao
projeto somente R$ 0,68 em valor agregado (32% de diferena).
O SPI = Schedule Performance Index, ou ndice de Performance
em Prazo significa que para cada 1 dia de projeto, eu estou
desenvolvendo somente o trabalho equivalente a 0,75 dias (25% de
diferena).
A Curva-S na anlise de valor agregado
Na maioria dos tutoriais e referncias sobre valor agregado,
normalmente encontramos os grficos de anlise com um formato de
uma curva. Este fenmeno um resultado do ciclo de vida dos projetos e no da aplicao da tcnica.
No mundo real, o nosso processo de desenvolvimento de trs
mdulos de um sistema teria um ciclo bem diferente para a sua
realizao. Provavelmente teramos custos de iniciao e planejamento
de projeto bem inferiores s atividades de execuo e novamente o
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projeto teria uma reduo de custos e esforos nas etapas de
finalizao.
Se quebrarmos as
atividades dos trs mdulos
em funo das atividades de
planejamento, execuo e
finalizao, a durao e custo
do planejamento que
determinam a curvatura inicial
e as atividades de finalizao
iro determinar a curvatura
final.
Em todo o projeto, os ndices de produtividade (CPI e SPI) so
particulares de cada atividade ou cada conjunto de atividades, fases,
grupos de trabalho, etc. Isso significa dizer que um mesmo projeto pode
gerar diferentes curvas de valor agregado.
Anlise do Valor Agregado no Caminho Crtico do Projeto
Em diversas situaes, encontramos projetos cujo ndice de
produtividade de tempo e de custo esto prximos ao valor planejado e
ainda assim o projeto concludo com grande margem de atraso.
Isso ocorre quando o SPI geral do projeto est muito bom, mas o
SPI das atividades no caminho crtico est baixo.
efeito Curva
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Na ilustrao acima, a segunda curva representa somente as atividades que
pertencem ao caminho crtico do projeto.
Leitura dos nmeros de Valor Agregado
Como veremos no captulo a seguir, nosso objetivo primordial em
um projeto o de realizar o trabalho que foi planejado, no seu custo e
prazo.
Isso significa dizer que:
A Variao de Custo deve ser mantida prxima a ZERO o Se a Variao de Custo (CV) for menor que zero, o projeto est
consumindo mais recursos financeiros por trabalho executado do que o
planejado.
A Variao de Prazo deve ser mantida prxima a ZERO o Se a Variao de Prazo (SV) for menor que zero, o projeto est gastando
mais dias para a relizao do trabalho previsto.
O ndice de Custo do Projeto (CPI) deve ser mantido prximo a 1 o Se CPI < 1, o projeto est custando mais que o planejado;
o Se CPI > 1, o projeto est produzindo por menos do que o planejado;
O ndice de Prazo do Projeto (SPI) deve ser mantido prximo a 1; o Se SPI
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o Se SPI >1, o projeto est indo mais rpido do que o planejado.
Outras informaes e ilustraes sobre conceitos bsicos de Anlise
de Valor Agregado esto disponveis no Anexo III.
Embora a tcnica de Anlise de Valor Agregado seja simples,
baseada em um conjunto pequeno de equaes lineares, sua
aplicao em projetos reais necessita do uso de ferramentas
apropriadas, visto que a distribuio dos recursos humanos,
materiais e fluxo financeiro alm do ciclo de atividades prprias do projeto que iro determinar exatamente que percentual de valor agregado para cada entrega esperada em um determinado
momento no tempo.
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Introduo ao Gerenciamento do Escopo do projeto
Preliminares
Por definio do Guia PMBOK, o Gerenciamento de Escopo deve
se concentrar em assegurar que o projeto inclua todo o trabalho
necessrio, e to somente o trabalho necessrio, para complement-lo
de forma bem sucedida. Em sua verso 2008, o PMBOK sinaliza ento a
importncia de alguns documentos para garantir estes objetivos:
Plano de Gerenciamento dos
Requisitos
Documentao dos Requisitos
Matriz de Rastreabilidade dos
Requisitos
Estrutura Analtica de Projetos
Dicionrio da Estrutura Analtica
Requisitos da Documentao
Declarao do Escopo
Os processos Criar Requisitos, Definir Escopo e Criar EAP pertencem ao grupo de processos de planejamento e Verificar Requisitos e Controlar Escopo esto em monitoramento e controle (vide ilustrao a seguir).
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O escopo do projeto dever ser suficientemente conhecido e
detalhado quando da elaborao da EAP Estrutura Analtica do Projeto, que necessariamente ir contempl-lo totalmente, e mais do que
isso, ir identificar como esse escopo ser gerenciado ou controlado.
Criao da Estrutura Analtica do Projeto
Digamos que voc possua uma empresa fornecedora de mo de
obra, e foi contratado para efetuar o servio de tratamento de trincas,
emassar e pintar as paredes internas de um prdio comercial composto
de duas edificaes, denominadas Prdio Principal e Prdio
Estacionamento. Adicionalmente, foi identificado que haveria
necessidade de execuo de reforo estrutural utilizando fibra de
carbono em alguns pilares e vigas do Prdio Estacionamento.
Uma vez identificadas as etapas necessrias a execuo do projeto,
o seguinte diagrama de blocos, que representa a EAP do Projeto foi
elaborado:
Para o ltimo nvel da EAP, denominado Pacote de Trabalho, temos algumas atividades adicionadas, como na ilustrao a seguir.
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Com base ao Practice Standard of WBS, em um projeto real necessrio
detalhar cada pacote em um conjunto de atividades necessrio sua realizao.
Para as atividades, utilizamos aes (para as atividades) e tambm a aplicamos verbos no particpio (para os marcos de entrega), conforme o exemplo a seguir.
Neste livro, por estarmos simplificando o projeto para a realizao de
exerccios, as atividades no ltimo nvel representam tambm uma entrega de projeto e por esta razo esto expressas como substantivos.
1 Nvel
O PROJETO
2 Nvel
Os Prdios
ltimo Nvel
Pacotes de Trabalho
Em um
Cronograma de
Projeto o
Pacote de Trabalho
decomposto
em ATIVIDADES
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Em uma representao por diagramas, o pacote de trabalho Pintura de Paredes poderia ter as seguintes atividades e seqenciamentos.
A Estrutura Analtica de Projeto (EAP) numerada com base a
uma leitura dos diversos nveis de sua decomposio, como ilustrado
abaixo. Com o uso de softwares de gerenciamento de projetos, esta
numerao normalmente criada automaticamente.
Observe que as setas acima indicam o caminho que foi tomado
para identificar as atividades relativas ao Prdio Principal previstas para
serem executadas.
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O prximo desenho indica a concluso da passagem do diagrama
de blocos para a EAP.
Esse exemplo est incorporando
apenas as atividades de produo do
projeto. No entrou no mrito, por
exemplo, instalao do canteiro de
obras, logstica, equipe indireta como
segurana e medicina do trabalho,
controle da qualidade, etc.
No passo seguinte, definimos as
unidades de controle de produo e
posteriormente identificamos as
quantidades a serem executadas por
atividade da EAP, conforme a
ilustrao.
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Com esse procedimento, o escopo do projeto, no tocante s
atividades de produo foi descrito em sua totalidade, tendo o seu gestor
condies de iniciar o planejamento de produo do mesmo.
As informaes da planilha foram ento repassadas para um projeto
no Spider, conforme a ilustrao a seguir.
O prximo passo passa a ser a identificao das composies de
custo unitrio de cada atividade da sua EAP.
As composies de preo unitrio (CPU) iro identificar os custos
unitrios de cada atividade da EAP, as horas diretas a serem
consumidas igualmente por cada atividade. E o quanto de cada insumo,
material, equipamento ou servio dever ser adquirido ou contratado, na
hiptese de uma subcontratao.
As informaes
apresentadas neste
curso servem para
estudarmos
caractersticas de
anlise em um
projeto mais extenso.
Por esta razo, este
cronograma simplificado tem em
seu ltimo
nvel pacotes de
tarefas e no
atividades.
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2009-2012 Peter Mello e Ricardo Delarue 28
Ainda a ttulo de exemplo, segue a composio de custo unitrio da
atividade de limpeza de rea de vigas ou pilares, atividade sucessora s
relativas a recuperao estrutural.
Por exemplo, foi definido que a limpeza de rea ser executada pela
utilizao de uma esmerilhadora e o lixamento da superfcie. A
composio desta atividade ento ser:
Servio: Limpeza de rea unidade m2
o Lixa de esmeril 0,3 unidades / m2, ao custo de R$ 0,70 a unidade o Esmerilhador 0,40 h / m2, ao custo de R$ 11,00 por hora. o Ajudante 0,2 h / m2, ao custo de R$ 6,00 por hora. o Esmeril 0,40 h / m2, ao custo de R$ 2,00 por hora.
Cabe sempre lembrar que toda a perda relativa improdutividade
da mo de obra, ou consumo de material est automaticamente
embutida nos ndices das composies para estes exemplos.
Para o planejamento mais detalhado, podemos criar cenrios de
projeto considerando variaes de produtividade, quantidade de
recursos, desperdcio e outros elementos e criar uma simulao no
projeto para encontrar resultados provveis dentro de um percentual de
confiana.
No Spider, Lixa de Esmeril um material; Esmerilhador e Ajudante
so recursos humanos e o Esmeril um equipamento. Estes recursos
so distribudos em duas categorias:
Registro de Recursos no-Renovveis (Materiais):
Registro de Recursos Renovveis (Pessoal e Equipamento):
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2009-2012 Peter Mello e Ricardo Delarue 29
O prximo passo identificar qual o custo unitrio dessa atividade
especfica.
A ttulo de exemplo no foi considerada a necessidade de
montagem de andaime tubular para suportar a execuo da atividade, ou
qualquer outro equipamento para apoiar a execuo do servio.
O custo unitrio ento ser o seguinte:
Lixa de esmeril : R$ 0,21 (0,3 unidades / m2 x R$ 0,70)
Esmerilhador : R$ 4,40 (0,40 h / m2 x R$ 11,00)
Ajudante : R$ 1,20 (0,2 h / m2, x R$ 6,00)
Esmeril : R$ 0,80 (0,40 h / m2, x R$ 2,00) Total : R$ 6,61 / m2
No nosso exemplo, como temos 4.000 m2 de Limpeza de rea para
ser executado, naturalmente o custo dessa atividade ser: 4.000 m2 x
R$ 6,61 / m2 = R$ 26.440,00, conforme a ilustrao abaixo.
Nota: O Esmerilhador foi definido como aquele quem estabelece o ritmo das atividades. Como o cronograma estabelecido de 8 horas por dia, ento
para 0,40h/m2 ns vamos dividir 1h por 0,40h e obteremos 2.5 m
2 por hora de
produtividade. Uma vez que s utilizamos 0,2h do ajudante para cada m2, ento
temos 50% de carga deste profissional por m2
quando comparado com o
Esmerilhador. A atividade de Limpeza de rea em nossa EAP est dividida nos
itens 2.1.1.1 (1000 m2) e o item 2.1.2.1 (3000 m
2).
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2009-2012 Peter Mello e Ricardo Delarue 30
Outra informao fundamental o nmero de horas diretas a serem
utilizadas na execuo dessa atividade. No exemplo teremos:
Esmerilhador 0,40 h / m2 x 4.000 m
2 = 1.600 horas
Ajudante 0,2 h / m2, x 4.000 m
2 = 800 horas
Para essa atividade ento, se est prevendo consumir um total de
2.400 horas de trabalho. Este clculo obtido no Spider com o uso de
uma frmula condicional ao tipo de recursos, pois precisamos ensinar ao software separar as horas que queremos contabilizar
(ajudante/esmerilhador) e aquelas que no sero utilizadas para nossa
anlise de desempenho (esmerilha).
A frmula utilizada foi: hh=if(type='RH',load/100*durplan,0)
Isto significa dizer que somente para o itens do tipo Recursos Humanos que iremos somar o total de horas de trabalho a serem controladas em nossa Anlise de Desempenho.
Em nosso exemplo, o Ajudante realiza com carga de 50% a limpeza
de 1000 m2 para os pilares e 3.000 m
2 para as vigas. A durao real das
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2009-2012 Peter Mello e Ricardo Delarue 31
atividades de 400h (pilares) e 1200h (vigas), determinada pela produo da equipe que de 2,5 m2 por hora
(no confundir durao da atividade com carga de trabalho), temos 800 horas de trabalho do ajudante e 1600 horas
do esmerilhador, totalizando s 2400 horas calculadas anteriormente.
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2009-2012 Peter Mello e Ricardo Delarue 32
Finalmente, poderemos identificar os custos parciais e tambm horas diretos parciais do projeto, da seguinte
forma:
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2009-2012 Peter Mello e Ricardo Delarue 33
Observaes:
No Spider, o Custo RH acumulado diferente do R$ total da planilha anterior. Isso ocorre, pois a planilha original do curso
foi criada com o valor fechado de R$ 6.61 para uma equipe de limpeza e este valor inclui tanto os materiais, quanto equipamentos e pessoas. Em nossa planilha no Spider, estes
valores foram calculados em separado (RH + Materiais +
Equipamentos).
Podemos perceber que o Custo Total idntico nas duas planilhas (R$ 2.430.280,00) e, portanto ser utilizado como a
base para os exerccios propostos.
Nota:
Em nosso exemplo, somente a Equipe de Limpeza foi dividida
nos elementos que a compe (Esmerilhador, Esmeril e
Ajudante). Para os demais, estamos considerando a equipe
fechada, j com o custo por hora incluindo mquinas, recursos
humanos e materiais.
Na ilustrao a seguir, encontramos todos os elementos criados na
planilha Excel, j repassados para o Spider Project.
Com o uso de ferramentas de
planejamento possvel
detalhar toda a composio
de preos (equipamentos,
impostos, H/h, etc)
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2009-2012 Peter Mello e Ricardo Delarue 34
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2009-2012 Peter Mello e Ricardo Delarue 35
Gerando os pesos relativos das atividades do seu projeto
Uma vez nosso escopo conhecido e quantificado por cada atividade que o compe, os nveis de nossa EAP e
suas atividades podero ter os seus pesos relativos identificados:
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2009-2012 Peter Mello e Ricardo Delarue 36
A obteno desses pesos relativos necessria para sumarizar e
identificar futuramente o progresso do projeto, tanto quanto ao
cronograma previsto como um todo e como para cada nvel da EAP.
Para a aplicao de Anlise de Valor Agregado no Spider, a criao
dos pesos relativos absolutamente desnecessria. Na hora de gerar as
curvas, o usurio s deve definir se prefere realizar seu controle pelos
componentes de custo ou qualquer outra varivel numrica que tenha
sido utilizada no projeto, inclusive para a anlise de grupos de atividades,
grupos de recursos, entre outros.
Gerando a Curva S de Progresso Prevista para o projeto
Uma vez identificado o escopo do projeto, os seguintes
procedimentos foram executados at o momento:
1. Definio da Estrutura Analtica do Projeto
2. Identificao das unidades em que as atividades de produo do
empreendimento sero planejadas e controladas
3. Quantificao de cada atividade da EAP (quantidade da atividade
a ser executada)
4. Identificao da composio de custo unitrio de cada atividade
da EAP.
5. Identificao do total das horas e total do custo de cada atividade
da EAP.
6. Identificao dos pesos relativos da EAP, sumarizando por hora
ou pelo custo.
Com isso, estamos em condies de elaborar o cronograma de
produo do projeto ou o cronograma do custo de produo do projeto, e
posteriormente, poderemos executar as curvas de progresso
sumarizadas por hora direta ou pelo custo. Cabe lembrar que esse curso
no possui com objetivo ministrar o aprendizado necessrio para
elaborao de um cronograma.
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No nosso exemplo considerando que o prazo do projeto de 12 semanas, o cronograma primeiramente
sumarizado pelo custo, ser o seguinte:
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Observaes:
A distribuio do trabalho nas semanas atende a necessidade
do contrato e no est baseada em um conjunto de recursos
pr-fixados. Isso significa dizer que os RECURSOS precisam
ser calculados na quantidade necessria para cumprir com os
objetivos do projeto.
Em nosso exemplo das atividades de Limpeza da rea, se definirmos que s temos 1 ajudante e 1 esmerilhador, o tempo
necessrio para realizarmos a limpeza ser de 200 dias. No
entanto, examinando o cronograma acima sabemos que as
atividades devem acontecer paralelamente (2.1.1.1 e 2.1.2.1)
e levar no mximo 14 dias.
Para cumprir ento com as metas previstas para a Limpeza,
vamos aumentar a quantidade de recursos em 14 vezes (200
dias / 2 semanas = 14,28 recursos), se considerarmos a
semana de trabalho com 7 dias.
Para uma semana de 6 dias de trabalho, precisamos
aumentar os nossos recursos em 17 vezes (200/12 = 16,66).
No exemplo acima, 17 esmerilhadores iro realizar em cerca de
doze dias (2 semanas com 6 dias) o trabalho previsto de 4.000 m2.
Teremos treze esmerilhadores em uma equipe, responsvel por 3.000 m2
e quatro em outra equipe, responsvel por outros 1.000 m2.
Um ponto muito interessante quanto aplicao de uma ferramenta
para o planejamento baseado em volumes de trabalho e quantidades de
pessoal, calendrios e cargas que podemos encontrar alternativas na
composio da equipe que podero oferecer economia para o projeto.
No exemplo acima, embora esteja previsto 17 esmerilhadores e 17
ajudantes, visto que a carga de trabalho do ajudante menor, o software
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2009-2012 Peter Mello e Ricardo Delarue 39
calcula que apenas treze ajudantes sero necessrios para atender s
duas equipes.
As quantidades dos demais recursos (definidos em equipes neste
exerccio) tambm precisam ser determinadas para que se verifique o
histograma necessrio de recursos para atender o projeto conforme o
desejado.
Para fins de simplificao, todas as equipes tem uma produo de 1
unidade de trabalho por hora. Isso ir criar um histograma distante da
realidade, pois estamos dizendo que enquanto uma equipe trata 1 metro
de trinca por hora, outra equipe instala 1 m2 de tela e outra realiza a
aplicao de apenas 1 metro de Primer.
Para a criao de um histograma real de obra seria necessrio
utilizar estimativas adequadas de produtividade para cada equipe, em
cada tipo de atividade.
Dados utilizados (somente para fins de exemplo):
o Tratamento de Trincas em 2 semanas (prdio principal) = 100/12 = 8 recursos;
o Tratamento de Trincas em 2 semanas (estacionamento) = 50/12 = 4 recursos;
o Emassamento em 7 semanas (prdio principal) = 5000/42 = 120 recursos;
o Emassamento em 4 semanas (estacionamento) = 1000/24 = 42 recursos;
o Pintura em 7 semanas (prdio principal) = 5000/42 = 120 recursos;
o Pintura em 2 semanas (estacionamento) = 1000/12 = 83 recursos;
o Primer em 4 semanas (pilares) = 1 925 / 24 = 80 recursos;
o Primer em 5 semanas (vigas) = 5 775 / 30 = 192 recursos;
o Colagem em 7 semanas (pilares) = 1 750 / 42 = 42 recursos;
o Colagem em 7 semanas (vigas) = 5 250 / 42 = 125 recursos;
o Tela de Ao em 2 semanas (pilares) = 125 / 12 = 10 recursos;
o Tela de Ao em 2 semanas (vigas) = 125 / 12 = 10 recursos;
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Os dados acima repassados ao Spider iro gerar um cronograma aproximado em relao ao apresentado no
Excel.
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No exerccio original, as 12 semanas descritas na planilha Excel totalizam 72 dias. Em nosso clculo de
composio de equipes, temos como resultado detalhado um total de 74 dias no Spider, visto que o clculo
realizado por dia e em funo de horas dirias e total de dias teis na semana.
De posse do progresso previsto acumulado, semana a semana, ser possvel efetuar a curva S de progresso
fsico, sumarizada pelo custo direto do projeto. Abaixo as curvas em Excel e no Spider.
Para o desempenho do contrato, nos interessa verificar a Curva de Valor Agregado de todo o projeto.
Para a anlise de desempenho da equipe de projetos, devemos utilizar como fonte de anlise a Linha de
Base do projeto criada somente com base as horas de equipes.
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A curva S sumarizada pelas horas diretas, no nosso exemplo, ter o
seguinte aspecto:
No Spider, esta curva deve ser ento criada com o campo HH que
foi criado e carregado na ferramenta com informaes exclusivas sobre
as horas utilizadas com recursos humanos, desconsiderando-se ento a
aplicao de equipamentos ou materiais, bem como custos indiretos, etc.
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Podemos perceber que as curvas para cada Fase do projeto pode ser muito diferente das demais. A seguir, temos as curvas para Prdio Principal x Estacionamento/Vigas x Estacionamento/Pilares; em seguida um comparativo entre as trs e por fim uma para atividades do caminho crtico.
Prdio Principal
Estacionamento Vigas
Estacionamento - Pilares
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Outras curvas possveis para aplicao em anlise de desvios:
(viso aproximada das trs curvas reunidas)
(Linha de Base para Valor Agregado Do CAMINHO CRTICO DO PROJETO)
Para aproximarmos os resultados realizados com o uso do Spider e
os exerccios originais do curso, vamos transformar os custos do projeto
em valores percentuais. Essa pode ser uma opo interessante quando
desejamos realizar medies de projeto que sero divulgadas ao cliente
sem a necessidade de abrirmos em detalhe os custos individuais do
projeto.
Outra forma de criar este tipo de relatrio utilizando os valores
contratuais distribudos pelas ENTREGAS de projeto, com base ao valor
de venda. No Spider podemos manter quantos componentes de custo ou
centros de custo se faam necessrios para os mais diversos relatrios,
inclusive para diferentes moedas.
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(Custos reais transformados em Percentuais, ou Custos Proporcionais)
Opes de Anlise de Desempenho
Tecnicamente, podemos sumarizar o projeto pelo custo direto,
indireto ou total; podemos sumarizar pela quantidade de horas diretas e
indiretas e usar custos reais ou proporcionais.
Os dois processos de sumarizao: pelo custo direto ou pelas horas
diretas esto corretos, entretanto, cabe lembrar que devemos avaliar de
uma forma madura qual o processo que devemos escolher em funo da
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2009-2012 Peter Mello e Ricardo Delarue 46
empresa possuir capacidade, ou mesmo interesse de gerar as
informaes mnimas necessrias para que o controle de produo do
projeto e naturalmente seu gerenciamento do escopo seja efetuado
conforme previsto em sua EAP.
Ao fazer a opo pelo custo direto, minha anlise de desempenho
est relacionada ao desempenho de execuo do contrato.
Ao fazer a opo pelas horas diretas, minha anlise de
desempenho est relacionada ao desempenho da equipe aplicada s atividades.
No primeiro caso, mesmo que minha equipe faa tudo conforme o
planejado, o meu desempenho poder ser ruim se eu tiver desperdcios
de materiais, sobrecarga de equipamentos, entre outros.
No segundo caso, o desempenho depende exclusivamente da
capacidade de produo da equipe. Ser avaliada sua condio de
cumprir com seus objetivos.
Ainda assim, no segundo caso podemos criar uma proporo entre despesas indiretas e desempenho. Se colocarmos o custo dos materiais
calculados por hora no prprio custo do HH de quem desempenha a
atividade, ento a Curva-S de desempenho por HH tambm sofrer
influncias da aplicao incorreta de materiais, mas s poderemos
detectar isso se tivermos a capacidade de apropriar o uso dos materiais
adequadamente.
A seguir, iremos avaliar os resultados que poderemos obter em
funo da escolha de cada um dos processos de sumarizao.
Utilizando EVA para avaliao da eficincia
A Anlise de Valor Agregado tem se provado um dos mecanismos
mais efetivos para a medio de desempenho em projetos. Conforme descrito no Practice Standard of Earned Value Management (outra
publicao do PMI), EVA permite que os gerentes estabeleam um
mecanismo para fechar o crculo PDCA (planejar, desenvolver, conferir e
agir). Poderemos ento responder algumas perguntas crticas para o
sucesso de qualquer projeto, como por exemplo:
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Estamos frente ou atrs do cronograma previsto?
Com que eficincia estamos usando o nosso tempo?
Com que eficincia estamos usando nossos recursos?
Quanto o trabalho remanescente dever de fato custar?
Quanto alm ou abaixo do nosso oramento deveremos estar
quando o projeto for concludo?
Quanto estou de fato produzindo para cada unidade monetria
gasta?
...
Nosso objetivo principal, nesse curso, identificar e analisar os
atrasos de um projeto. Para identificarmos esse atraso se faz necessrio
sabermos qual nosso referencial, ou em outras palavras, onde estamos e
onde deveramos estar.
Tudo que foi apresentado at o momento serviu para informar onde
deveramos estar, uma vez que a curva S sumarizada tanto pela mo de
obra ou pelo custo direto informa claramente o progresso que o projeto,
ou parte dele, deve possuir em um determinado momento do mesmo.
A utilizao de EVA primeiramente ir informar a segunda resposta
necessria, que onde estamos em relao ao cronograma.
Adicionalmente em funo do processo de sumarizao escolhido,
informaes como a situao do custo do projeto ou a eficincia da
equipe direta sero obtidas, como veremos a seguir.
Observaes:
EVA Earned Value Analysis: Anlise com a aplicao de clculos de valor agregado;
EVM Earned Value Management: Gerenciamento do Valor Agregado.
EVA se refere a tcnica em si.
EVM se refere ao gerenciamento de projetos com a aplicao da
tcnica.
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Metodologias de sumarizao de projeto para este curso
Alm das duas metodologias de sumarizao da EAP, pelo preo de
custo ou pela mo de obra direta, uma terceira ser tambm
apresentada, que a sumarizao pelo preo de venda.
Antes, vamos conceituar o significado de Earned Value:
Pessoalmente no me agrada traduzir essas duas palavras ao p
da letra (valores ganhos) e o sentido real est mais prximo de valores merecidos.
Os valores merecidos so aqueles que voc merece atribuir um determinado progresso fsico em funo de uma produo efetuada. A
traduo mais comum para Earned Value a de Valor Agregado.
Sumarizao pelo preo de custo
Na introduo deste curso, tivemos a oportunidade de ver como
efetuar a sumarizao da curva S prevista em funo do preo de custo
do projeto.
Para entendermos qual a frmula bsica que foi utilizada para
calcular esse preo de custo, vamos ver os exemplos a seguir:
Limpeza de rea = A quantidade de limpeza a executar, multiplicada pelo preo unitrio previsto da limpeza
Aplicao de primer em superfcie = A quantidade de aplicao de primer a ser aplicado, multiplicado pelo preo unitrio previsto de aplicao de primer.
De forma generalizada, podemos traduzir os exemplos para a
frmula:
Valor Previsto (PV) = somatrio das quantidades previstas
x preo unitrio previsto
O valor dito agregado (EV), o resultado das quantidades
efetivamente executadas em funo da periodicidade que efetuamos o
controle de produo.
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Valor agregado (EV) = somatrio das quantidades
executadas x preo unitrio previsto
Vamos comparar matematicamente as duas frmulas para
compreender melhor o resultado advindo dessa comparao:
PV = somatrio das quantidades previstas x preo unit. previsto
EV = somatrio das quantidades executadas x preo unit. previsto
Matematicamente, a parcela da frmula preo unitrio previsto comum s duas expresses.
Com isso, a parcela quantidades previstas versus quantidades executadas que de fato nos permite detectar o desvio entre valores previstos e realizados. Ou seja, estamos comparando produo
prevista versus produo executada, o que determina ento o nosso
avano fsico do projeto.
Sumarizao por Homem hora direto
O raciocnio totalmente anlogo quando efetuamos a sumarizao
do progresso do projeto pela mo de obra direta, como veremos a seguir:
Na introduo deste curso, tambm foi informado como efetuar a
sumarizao da curva S prevista em funo das horas diretas previstas
para o projeto. Se repetirmos os exemplos da seo anterior, temos:
Limpeza de rea = quantidade de limpeza a executar x horas unitrias previstas da limpeza
Aplicao de primer em superfcie = quantidade de aplicao de primer a ser aplicado x horas unitrias previstas de aplicao de primer.
O que podemos generalizar em:
Hora Prevista (PH) = somatrio das quantidades previstas
x hora unitria prevista
Valor agregado (EV) = somatrio das quantidades
executadas x hora unitria prevista
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Assim como fizemos na seo anterior, vamos comparar
matematicamente as duas frmulas para compreender melhor o que
estamos avaliando com sua aplicao:
PV = somatrio das quant. previstas x hora unit. prevista
EV = somatrio das quant. executadas x hora unit. prevista
Podemos entender ento que as parcelas quantidades previstas versus quantidades executadas que de fato nos permitem realizar uma avaliao do progresso fsico do projeto em funo do desempenho
sumarizado em horas de nossos recursos.
Percebemos assim que podemos realizar o acompanhamento de
projetos tanto em funo do custo como pelas horas diretas. Cabe ao
gestor do contrato decidir qual o processo de sumarizao que dever
ser escolhido.
Pelo preo de venda
A sumarizao pelo preo de venda considerada um pecado mortal por muitos planejadores, mas a verdade que essa sumarizao tambm serve para avaliar a produo prevista versus a produo efetuada no campo.
As frmulas so criadas seguindo a mesma lgica anterior e temos:
PV = somatrio das quant. previstas x preo unit. de venda previsto
EV = somatrio das quant. executadas x preo unit. de venda previsto
Vamos comparar matematicamente as duas frmulas para
compreender melhor o resultado advindo dessa comparao:
Valor Previsto (PV) = somatrio das quantidades previstas x
preo unitrio de venda previsto
Valor agregado (EV) = somatrio das quantidades executadas x
preo unitrio de venda previsto
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Vantagens e desvantagens de cada opo de sumarizao
Cada uma das trs formas de sumarizao pode ser utilizada para o
acompanhamento de projetos, mas podero atender a objetivos
especficos diferentes.
Para escolha do processo de sumarizao a ser utilizado, se faz
necessrio, responder as seguintes informaes bsicas:
1) Sua empresa possui capacidade de avaliar, em funo da
periodicidade do controle do projeto, quais os custos unitrios de cada
atividade em andamento?
Se a resposta for sim, e existem metodologias que tornam isso
possvel, ser relativamente simples efetuar uma avaliao do custo
previsto x custo realizado do projeto e tambm informar qual a tendncia da
margem econmica que o projeto poder ter.
2) Sua empresa possui capacidade de avaliar, em funo da
periodicidade do controle do projeto, quantas os horas diretas foram
consumidas em funo de cada atividade em andamento ?
Se a resposta for sim, e tambm existem metodologias que tornam
isso possvel, ser relativamente simples efetuar uma avaliao da
eficincia da equipe direta do projeto, e tambm informar qual a tendncia
da eficincia do projeto e tambm a tendncia da sua data de concluso.
Existe um custo indireto relativo ao procedimento para que essas
informaes sejam obtidas, mas com certeza, o retorno que essas
informaes iro gerar no empreendimento, ser extraordinariamente
maior que o custo indireto para ger-las.
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Exemplo de como gerar a Curva de valor agregado
Sumarizado pelo preo de custo
Voltando ao nosso exemplo do projeto reforma de 2 prdios, para
melhor avaliarmos e sumarizarmos o progresso, ser necessrio criar
uma planilha eletrnica onde ser inserida uma coluna chamada
prevista x realizado.
A coluna anteriormente chamada % sobre o custo passa a ser
chamada % relativo, que representa o peso relativo de cada atividade da EAP.
Inicialmente iremos gerar a curva realizada global do projeto, e a
seguir, por analogia, iremos gerar a curva de um determinado nvel do
mesmo.
Digamos, por exemplo, que na primeira semana tenhamos
conseguido executar as atividades dentro do cronograma previsto, e que
na segunda semana o resultado obtido foi inferior ao esperado.
Exemplo: Para a atividade 1.1, o planejado era realizar 50% da
tarefa na primeira semana e 50% na segunda semana. No entanto,
durante a execuo esta atividade no foi terminada no prazo e na
segunda semana alcanamos apenas 40% do planejado.
Para consultar as ilustraes em cores, acesse: http://thespiderteam.com/ebooks
Para darmos continuidade ao exemplo, na tabela a seguir vamos
registrar o avano fsico de diversas atividades em relao segunda
semana do projeto.
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2009-2012 Peter Mello e Ricardo Delarue 53
Em uma tabela com poucas atividades, podemos facilmente
identificar alguns desvios no planejamento e agir pontualmente para
atenuar o seu impacto. Uma anlise de valor agregado ir reforar o
conjunto de informaes necessrio para identificarmos pontos de
melhoria no projeto e esta tcnica nos permite sumarizar o resultado de
projetos independente do seu tamanho.
Para calcular nosso valor agregado (EV), faremos:
EV = Produo (em %) multiplicada pelo peso relativo da atividade.
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A frmula aplicada para cada um dos itens nos dar o resultado
apresentado na tabela a seguir:
Desta forma, nossa planilha sumarizada ter a seguinte
apresentao final:
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Poderemos agora tambm atualizar nossa curva S com o valor
realizado, o que nos permite visualizar o seguinte grfico:
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2009-2012 Peter Mello e Ricardo Delarue 56
Sumarizado pelas horas diretas
Para a sumarizao pelas horas diretas, o raciocnio ser totalmente
idntico a sumarizao efetuada pelo custo. Vale repetir o procedimento
para melhor fixao da metodologia.
O peso relativo agora ser calculado pelo percentual sobre as
horas, sendo ento a planilha a seguinte:
Tambm a conta para clculo da sumarizao do progresso, por
analogia, ser a mesma, a saber:
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A planilha sumarizada, demonstrando um progresso semanal de
4.65%, seria a seguinte:
A curva S prevista x realizada ser a seguinte:
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Gerando a terceira curva
A terceira curva pode ser criada tanto quanto s horas consumidas
ou quanto ao custo econmico do projeto
Mais uma vez, caber ao gestor do contrato escolher que processo
ir utilizar para efetuar o controle de produo do mesmo, e
adicionalmente em funo dessa escolha, que resposta esse controle de
produo ir disponibilizar para ele.
a terceira curva que nos permitir calcular o CPI = Cost
Performance ndex, ou ndice de performance de custo do projeto.
Se a opo for por uma anlise de horas consumidas, o nosso
ndice de performance de custo est amarrado a nossa capacidade
produtiva em funo das equipes de projeto.
Se a opo for por uma anlise do custo econmico do projeto, o
nosso ndice de performance de custo representa nossa capacidade
global em lidar com os custos do contrato.
Sumarizado pelas horas diretas
Quando se efetua a opo pela sumarizao pelas horas diretas, fica claro que ser fundamental se obter a informao das horas
efetivamente consumidas pela mo de obra direta por atividade.
Existem algumas metodologias para se executar essa atividade, que vo
desde a contratao de apropriadores de campo, ou apontadores de
horas, at planilhas a serem preenchidas pelos encarregados de
produo.
Como j foi mencionada, uma vez escolhido esse procedimento, a
resposta advinda da terceira curva ser a avaliao da eficincia da
equipe, tendo tambm a condio de se efetuar uma estimativa da
tendncia de eficincia da equipe e da data de concluso do projeto.
Intuitivamente, fica entendido que a sumarizao ser efetuada
multiplicando a hora efetivamente consumida no campo, pela quantidade
efetivamente executada no campo, de cada atividade executada, ento
teremos:
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Frmula para clculo das Horas Diretas (HD) ou Actual Hours (AH):
Horas Diretas (HD) = somatrio das quant. executadas x hora unitria
consumida
Se examinarmos as frmulas bsicas de Anlise de Valor Agregado
que vimos no captulo introdutrio, podemos dizer que HD (horas diretas)
a nossa medida de custo realizado, ou:
AC = somatrio das quant. executadas x $ hora unitria consumida*
* Veremos na prxima seo o clculo do Custo Realizado Total para o
projeto. Aqui estamos verificando apenas o Custo Realizado sob a
tica de uma anlise em funo de horas/homem da equipe.
Para traar essa terceira curva de sumarizao pelas horas
efetivamente consumidas, foi desenvolvida uma planilha especfica para
esse fim, onde vamos considerar que as horas consumidas na primeira
semana do projeto so rigorosamente equivalentes as horas previstas
consumidas.
Nas pginas a seguir, vamos verificar como ficariam as planilhas de
registro de horas trabalhadas para a primeira e para a segunda semana.
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Para uma melhor compreenso do impacto relativo a sumarizao
dessas horas consumidas em funo da produo efetuada, um dos
critrios para gerar o grfico desta terceira curva identificar o peso
relativo dessas horas sobre o total previsto no cronograma de base,
assim, temos:
A tabela indica que, o projeto se encontra com o seguinte status:
Progresso atrasado, pois o progresso acumulado previsto de 7,5%, contra o previsto de 8.7%
Produtividade ineficiente, pois consumiu 8,79% das horas previstas, quando era para ter consumido 7,5% em funo da
produo (ou progresso) efetuada.
Graficamente, o resultado de nossa Anlise de Valor
Agregado para a primeira e segunda semana seria o seguinte:
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-
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Sumarizado pelo custo
A sumarizao semanal pelo custo exige um esforo de controle de
produo elevado e rigoroso, visto que haver necessidade de
efetuarmos a atualizao semanal de todos os custos de cada atividade
da EAP em curso, envolvendo apropriao de material, equipamento e
material.
Para isso, fichas de apropriao so utilizadas, normalmente um
apropriador de produo contratado proporcionalmente a cada frente
de servio existente no empreendimento.
Critrios e metodologias devem ser utilizados para que se possa
efetuar a atualizao desses custos unitrios, ou os ndices das
composies de preo unitrio, e seus custos relativos.
O raciocnio para gerar a terceira curva totalmente anlogo ao da
sumarizao pelas horas consumidas. Com isso, a frmula que ir gerar
a nossa terceira curva (Custo Atual / AC), ser:
AC = somatrio das quant. executadas x custo unitrio realizado
A planilha que representa a atualizao dos custos unitrios, na
segunda semana a seguinte:
-
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Esse custo representa 181.370 / 2.430.380 = 7,46% do custo do projeto, ento temos agora condies de traar
a terceira curva, AC, a saber:
-
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-
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A seguir, iremos avaliar o significado da interpretao das
informaes das sumarizaes efetuadas pela mo de obra ou pelo
custo.
Avaliando o desempenho quanto eficincia da equipe
O grfico abaixo a repetio do anteriormente apresentado que
representa a sumarizao do progresso do projeto e das horas
efetivamente consumidas em funo da produo efetuada.
As frmulas que foram utilizadas para gerar esse grfico so as
seguintes:
Valor Previsto (PV) = somatrio das quantidades previstas x hora unitria prevista
Valor agregado (EV) = somatrio das quantidades executadas x hora unitria prevista
Horas atuais (AH) = somatrio das quantidades executadas x hora unitria realizada
Ao compararmos, matematicamente as duas primeiras parcelas das
frmulas, Valor previsto (PV) x Valor Agregado (EV), verificamos que a
parcela hora unitria prevista a mesma nas duas frmulas, logo ela no possui peso no resultado da frmula, sendo ento o que diferenciar
-
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o resultado na comparao entre as duas frmulas justamente se
executamos as quantidades previstas.
Com isso, se estamos comparando quantidades executadas x
quantidades previstas, estamos comparando produo efetuada, ou
progresso fsico.
Os valores disponveis acumulados na segunda semana so os
seguintes:
Valor Previsto (PV) = 8.7%
Valor agregado (EV) = 7.5%
Avaliando o progresso fsico do projeto
Vamos agora supor que esse projeto trabalhe 176 horas mensais,
44 horas semanais em semanas de 5 dias, 8.8 horas dirias.
Com essas informaes poderemos calcular qual a situao atual
do projeto em funo da produo efetuada. Ao dividirmos o valor
agregado pelo previsto, calculamos qual o percentual de progresso que
executamos em relao ao previsto, ento temos:
7,5% / 8,7% = 86%, ou seja, o projeto executou 86% do que estava
previsto.
Tendo em considerao esses 86%, significa dizer que o projeto
deixou de executar 14% (100% - 86%) do previsto. Com essa informao
poderemos calcular o atraso do projeto em dias.
2 semanas = 88 horas de trabalho
88 horas x 14% = 12 horas
12 horas / 8,8 horas dirias, temos 1,4 dias de atraso.
No nosso exemplo, em funo da produo efetuada, o projeto se
encontra com 12 horas de atraso ou 1,4 dias.
-
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Avaliando a eficincia da equipe
Uma vez identificado a situao do progresso fsico do projeto,
temos condio de avaliar a eficincia da equipe direta alocado ao
mesmo.
Para isso, a frmula da terceira curva dever ser utilizada e
comparada com a frmula de valor agregado, a saber:
Valor agregado (EV) = somatrio das quantidades executadas x hora unitria prevista
Horas atuais (AH) = somatrio das quantidades executadas x hora unitria realizada
Mais uma vez, matematicamente poderemos comparar as duas
frmulas, e constatamos que existe uma parcela comum nessa
comparao, que vem a ser o somatrio das quantidades executadas.
Com isso, dessa vez o que ir gerar a diferena de cota na curva ser o
nmero de horas previstas versus o nmero de horas efetivamente
utilizadas em funo da produo executada.
Comparando ento horas previstas x horas realizadas, estamos
ento avaliando se a mo de obra direta consumida no projeto, at o
momento, foi eficiente ou no.
No nosso exemplo, temos a seguintes informaes advindas das
curvas:
Valor agregado (EV) = 7.5%
Horas atuais (AH) = 8.8%
Se o valor das horas atuais maior que o valor previsto, significa
dizer que as horas consumidas na mesma produo efetuada, foram
maiores que as previstas.
Dessa maneira, uma das formas que podemos utilizar para avaliar a
eficincia da equipe da seguinte a seguinte:
Valor agregado / horas atuais = ndice de eficincia.
No exemplo temos: 7.5% / 8.8% = 0,85 ou 85%
Logo a equipe direta do projeto, at o momento, est ineficiente
100% - 85% = 15%.
-
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A anlise simples desse critrio indica as seguintes possibilidades:
ndice de eficincia maior que 1:
o obra eficiente, acima do previsto
ndice de eficincia igual 1:
o obra eficiente, dentro do previsto
ndice de eficincia menor que 1:
o obra ineficiente.
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Avaliando o desempenho quanto ao seu custo direto
Novamente, o grfico abaixo indica o valor das 3 curvas, dessa vez sumarizadas pelo seu custo.
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Avaliando o progresso fsico, sumarizado pelo custo.
Mais uma vez o raciocnio ser idntico ao da sumarizao pela
mo de obra direta ser aqui efetuado. As frmulas que foram utilizadas
para gerar as 2 primeiras curvas foram as seguintes:
Valor Previsto (PV) = somatrio das quantidades previstas x custo unitrio previsto
Valor agregado (EV) = somatrio das quantidades executadas x custo unitrio previsto
Ao compararmos, matematicamente as duas primeiras parcelas das
frmulas, Valor previsto (PV) x Valor Agregado (EV), verificamos que a
parcela custo unitrio previsto a mesma nas duas frmulas, logo ela no possui peso no resultado da frmula, sendo ento o que diferenciar o resultado na comparao entre as duas frmulas justamente se
executamos as quantidades previstas.
Com isso, se estamos comparando quantidades executadas x
quantidades previstas, estamos comparando produo efetuada, ou
progresso fsico.
Os valores disponveis acumulados na segunda semana so os
seguintes:
Valor Previsto (PV) = 8.7%
Valor agregado (EV) = 7.2%
Conforme dito anteriormente, estamos supondo que esse projeto
trabalhe 176 horas mensais, 44 horas semanais em semanas de 5 dias,
8.8 horas dirias.
Com essas informaes poderemos calcular qual a situao atual
do projeto em funo da produo efetuada. Ao dividirmos o valor
agregado pelo previsto, calculamos qual o percentual de progresso que
executamos em relao ao previsto, ento temos:
7,2% / 8,7% = 83%, ou seja, o projeto executou 83% do que estava
previsto.
Considerando o progresso de 83%, significa dizer que o projeto
deixou de executar 17% (100% - 83%) do previsto. Com essa informao
poderemos calcular o atraso do projeto em dias.
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o 2 semanas = 88 horas de trabalho
88 horas x 17% = 15 horas
15 horas / 8,8 horas dirias, temos 1,7 dias de atraso.
No nosso exemplo, em funo da produo efetuada, o projeto se
encontra com 15 horas de atraso ou 1,7 dias.
IMPORTANTE
O critrio de utilizao para avaliao de progresso deve ser nico,
ou pela produo da mo de obra direta, ou pelo custo, uma vez que
pequenas variaes do resultado podero vir a acontecer, como no
nosso exemplo.
Avaliando a margem econmica do Projeto.
Uma vez calculado o progresso fsico do projeto, ao avaliarmos os
resultados da terceira curva, teremos condies de informar at o
momento da ltima avaliao do projeto, qual a margem econmica que
o projeto est apresentando.
Para isso, iremos levar em considerao o valor da terceira curva,
quando a sumarizao feita pelo custo, a saber:
Valor agregado (EV) = somatrio das quantidades executadas x custo unitrio previsto
Horas atuais (AH) = somatrio das quantidades executadas x custo unitrio atualizado
Ao compararmos, matematicamente as duas primeiras parcelas das
frmulas, Valor previsto (PV) x Valor Agregado (EV), verificamos que a
parcela somatrio das quantidades executadas a mesma nas duas frmulas, logo ela no possui peso no seu resultado, sendo ento o que diferencia o valor na comparao entre as duas frmulas, justamente se
os custos atualizados em funo da produo efetuada so os mesmos
previstos para a mesma produo.
Com isso, se estamos comparando custo unitrio previsto x custo
unitrio atualizado, estamos comparando custo do projeto, ou a margem
do mesmo em funo da produo efetuada.
Os valores disponveis acumulados na segunda semana so os
seguintes:
-
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Valor agregado (EV) = 7.2%
Custo atual (AC) = 10.36%
Se o valor do custo atual maior que o valor agregado em funo
da produo efetuada, significa dizer que os custos incorridos esto
maiores que o previsto, logo, nesse momento, a margem de lucro do
projeto est comprometida da seguinte forma:
Valor agregado / custos atuais = ndice marginal do custo.
No exemplo temos: 7.2% / 10.36% = 0,75 ou 75%
Logo o custo do projeto, at o momento, est comprometido em
100% - 75% = 25%.
Exerccio de fixao
Supondo que nosso projeto est sendo monitorado com a
sumarizao por horas diretas. Verifique a tabela de progresso fsico e:
1. Trace a curva Valor Previsto e Valor Agregado na primeira e
segunda semana do projeto para o Prdio Principal;
2. Trace a curva Valor Previsto e Valor Agregado na primeira e
segunda semana do projeto para Prdio Estacionamento;
3. Avalie o progresso fsico dos prdios.
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Espao para a resoluo do exerccio
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Observaes:
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Medio de Avano de Projeto com Spider Project
Neste captulo fazemos uma pausa no curso do Ricardo Delarue com o intuito de demonstrar a aplicao da ferramenta Spider em um
breve manual do utilizador.
1. Licenciamento:
Veja as opes de Spider Grtis em www.thespiderteam.com
2. Arquivos do curso:
Em http://www.thespiderteam.com/download/ebook1a.001.sprj o
leitor pode baixar o arquivo em uso nas prximas atividades.
Os arquivos devem ser gravados em [spider]/projects em sua
mquina, sendo que [spider] corresponde a uma pasta onde o
Spider Project foi instalado em seu computador.
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Abrindo o projeto de reforma
Se o arquivo ebook1a no aparecer no menu de opes dos arquivos do aplicativo Spider, verifique se o arquivo foi colocado na pasta
correta (item 2). Usurios da verso gratuita podem solicitar suporte a
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O projeto
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Anlise de Valor Agregado por custos proporcionais
3. Abra o menu conforme a ilustrao:
4. Escolha o componente de custo desejado:
5. Selecione o item Cprop e use o boto de transferncia
para levar a seleo para a janela esquerda.
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Clique em Concludo para ver o Grfico de Valor Agregado com base aos custos proporcionais (o custo proporcional foi um ajuste
feito ao custo do projeto para transformar os valores totais em
um percentual de 0 a 100 para cada atividade).
O resultado esperado :
-
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6. Para aumentar o tamanho do grfico, utilize o boto
direito sobre o grfico.
Registrando o Avano de Projeto
Para a primeira semana do projeto, vamos reportar o avano
exatamente igual ao planejado. Uma medio no Spider realizada
atravs de uma Autorizao de Trabalho e sua posterior avaliao de progresso.
A Autorizao de Trabalho pode ser distribuda para diferentes apontadores e, portanto distribuda para diferentes reas ou pessoas durante a execuo do projeto.
7. Selecione o boto Monitoramento nos cones esquerda do programa.
-
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8. Na nova janela, escolha a opo para adicionar atividades
9. Selecione o perodo de medio do projeto
-
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A nova janela ir trazer somente as atividades previstas para o perodo. Esta a ordem de servio, ou autorizao de trabalho que precisa ser repassada para a obra.
Pode ser necessrio arrastar as barras e ajustar a largura dos campos visveis.
-
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Os campos podem ser personalizados, inclusive para o
registro de controles personalizados, como o caso do campo
HH que foi criado.
Visto que para a primeira semana tudo aconteceu como previsto, basta confirmarmos os dados e gravarmos uma nova verso do projeto.
10. Depois necessrio recalcular o cronograma
remanescente.
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O novo cronograma ser construdo, com o reclculo da
aplicao dos recursos disponveis para as atividades
necessrias para a concluso do projeto. Se o quadro abaixo
abrir, escolha o boto OK.
O grfico de Anlise de Valor Agregado no dever mostrar
diferenas entre a linha de base e as atividades executadas. A
linha pontilhada em vermelho indica a separao entre as
atividades j realizadas e a realizar.
Linha de status
Atividades
realizadas
Atividades
restantes
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Atravs do diagrama da EAP (instrues no detalhadas aqui)
possvel verificar os valores realizados por cada pacote de
trabalho. CR% = Custo realizado em %; Custo RH o Custo
Realizado somente com pagamento de Recursos Humanos.
11. Salve a nova verso.
12. Repita os passos para a medio de uma nova semana.
Use como perodo de medio os seguintes dias:
-
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Para demonstrar diferenas claras no Grfico de Valor Agregado,
vamos alterar diversas informaes de projeto.
Alterao 1: Relatrio sobre o volume de trabalho realizado
para o Tratamento de Trincas
Alterao 2: Relatrio sobre a durao da atividade de
Tratamento das Trincas:
Outras alteraes:
o Item 3: Emassamento Volume Concluido = 3000 & Durao Gasta = 50 o Item 2: Limpeza Volume Concluido = 100 & Durao Gasta = 50 o Item 5: Aplicao Primer Volume Concluido = 3000 o Item 6: Colagem Volume Concluido = 50 & Durao Gasta = 50
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-
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13. Transfira as informaes, utilize o boto para Calcular o
Cronograma baseado em Restries e salve a nova
verso (3) e verifique o resultado obtido.
Pelos resultados atuais, o sistema j est prevendo um aumento no custo final do
projeto de 3.16% (103.16% do ACWP projetado x 100% do BCWP)
ACWP Actual Cost of Work Performed (Custo Atual do Trabalho Executado)
BCWP Budget Cost of Work Scheduled (Custo orado do trabalho planejado, ou Valor Planejado)
BCWS Budget Cost of Work Performed (Custo orado do trabalho executado, ou Valor Agregado
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Se desejar, pode verificar os dados do Grfico sob a forma de um relatrio numrico.
Para criar o relatrio:
Opo Relatrio
Opo Anlise de Valor Agregado
> Tabela
Uso do Cprop (conforme o passo 3 utilizado para
o Grfico)
Confirme com o boto Concludo
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Se desejar, exporte para o Excel
Na tabela, as primeiras linhas descrevem o somatrio geral
de todo o projeto: ACWP = 12,14; BCWP = 8,87; BCWS =
10,47
No item Prdio Principal, as primeiras linhas descrevem o somatrio geral do pacote Prdio: ACWP = 2,91; BCWP = 1,80; BCWS = 2,83
No item Tratamento de Trincas, os dados so referentes somente ao pacote em questo: ACWP = 0,59; BCWP = 0,51;
BCWS = 0,59
possvel gerar grficos ou tabelas de partes do projeto. Desta
forma, embora possamos ver que o projeto como um todo est
com um custo elevado, nem todos os pacotes e suas respectivas
equipes tem o mesmo desempenho.
ndice de Variao do Custo do Projeto:
CPI = BCWP / ACWP = 0,730 (8,87 / 12,14)
-
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ndice de Variao do pacote Tratamento de Trincas:
CPI = BCWP / ACWP => 0,864 (0,51 / 0,59)
Existe uma srie de indicadores e configuraes que podem ser
customizadas no Spider para ampliar a visibilidade das
informaes de planejamento e controle.
Referncia adicional para o Spider: http://www.spiderproject-
book.com
Tutoriais: Ao instalar o aplicativo, veja a seo de tutoriais
Nas pginas seguintes, algumas caractersticas grficas sero
apresentadas. recomendado que se verifique estas imagens
em cores atravs da verso eletrnica deste livro.
Legenda:
(1) Valor Agregado j medido (parte correspondente ao incio do projeto at a data de status)
(2) Projeo do Valor Agregado com base ao planejamento restante (data de status ao trmino do projeto)
(3) ndices de Custo e Prazo (CPI e SPI), neste caso gerado para apenas um dos pacotes de trabalho do projeto (Pilares)
(4) Atividades j reportadas (executadas, em colorao cinza)
(5) Atividades a serem realizadas cuja anlise de eficincia demonstra desvios sob controle Em verde
(6) Atividades a serem realizadas com mdio desvio de eficincia (laranja)
(7) Atividades a serem realizadas com baixo desvio de eficincia (amarelo)
(8) Indicadores (bandeiras coloridas) para ndices variados (no exemplo, SPI)
(9) Custo final recalculado com base ao desempenho e atraso registrado (apontando para 24.17% alm dos 100
originais).
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1
3
4
2
5
6
7 8 1
-
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Avaliando a tendncia de concluso do Projeto
Existem diversos metodologias para avaliao da tendncia de
concluso do projeto. A que ser apresentada ser baseada na
avaliao a ltima eficincia da mo de obra. Em estando avaliando a
eficincia da mo de obra, naturalmente a sumarizao da EAP foi
efetuada pelas horas diretas.
A tendncia de concluso ser elaborada baseada em alguns
critrios, a saber:
O trabalho ser execu