efectividad comercial de la industria farmacéutica. rentabilidad para la industria y valor para los...

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Durante los últimos 30 años hemos visto cómo la industriafarmacéutica ha empleado con éxito la fórmula del massmarketing, promoción homogénea y estándar, a través deextensas redes de ventas que cubren un amplio abanico declientes1, como principal herramienta de promoción de susproductos. Sin embargo, en la última década, la disminu-ción del retorno de la inversión promocional y la saturacióna la que parece haber llegado la visita médica como ele-mento promocional han abierto un debate acerca de la es-trategia comercial en el mercado farmacéutico y la relaciónentre la industria y el médico.En este artículo queremos realizar una reflexión sobre las ac-tuales estrategias de marketing y ventas de la industria far-macéutica y revisar cuáles son los elementos que pueden fa-cilitar la consecución de una mayor efectividad comercial, altiempo que maximizar la aportación de valor de la industria asus clientes. Para abordar este tema es fundamental enten-der la situación de partida en 3 ámbitos: a) cuáles han sidolos cambios que se han producido en el contexto del merca-do en estos últimos años: b) cuál es el sentir del médicocomo cliente al que va dirigida principalmente la acción pro-mocional, y c) qué estrategia promocional está desarrollandola industria en este entorno cambiante.En la última década se ha producido una serie de cambiossignificativos en el mercado que han tenido una gran influen-cia en el proceso de decisión de la prescripción (tabla 1). Laconsecuencia ha sido la colectivización de la decisión deprescripción (nuevos decisores, normativas que marcan laspautas de actuación del médico, mayor poder de decisión delpaciente, entre otros) y la limitación, pérdida de efectividad yvalor añadido de los elementos de promoción tradicionalesmás utilizados por la industria, sobre todo de la visita médica.Por otro lado, el médico percibe un cierto desequilibrio en lavisita médica entre los intereses promocionales de la indus-tria y los suyos propios. Según el estudio realizado por elForo de Comunicación para la Salud (asociación que agluti-na agencias de publicidad especializadas en la gestión deinformación sanitaria, como Bates Health World, PharmaConsult Services, MK Media, TCC, Esquema de Comunica-ción, CYS, ENE Publicidad y Ogilvy Healthcare)2, basado enla encuesta a un grupo multidisciplinario de profesionales(médicos generales, cardiólogos, traumatólogos, internistasy otros), a pesar de que el 78% de los médicos encuestadosreconoce la utilidad de la visita médica, la mitad de ellosconsidera excesiva la vertiente comercial de esta actividad. En otros entornos, la percepción por parte del médico deuna pérdida de equilibrio entre los intereses promocionalesde la industria y los de los profesionales respecto a la visitamédica es todavía más acusada. El estudio elaborado porAccenture3-6 durante el año 2003, basado en una encuestadirigida a médicos de atención primaria de EE.UU., reflejauna baja valoración de la visita médica por parte de los mé-

dicos, así como un elevado nivel de saturación de este ele-mento de promoción. Las conclusiones más relevantes delestudio muestran que:

– Los médicos recuerdan menos del 10% de las visitas.– Un 20% de los médicos evita recibir delegados de visitamédica.– Únicamente un 30% de los médicos considera a los visi-tadores una fuente importante de información.– Un 80% de los médicos ve la publicidad en revistas clíni-cas de revisión por pares como un elemento que influye enla prescripción, mientras que solamente un 30% de los mé-dicos ve la visita médica y los eventos (congresos y simpo-sios) como elementos que tienen influencia. – La mayoría de los médicos considera necesario un cambiode estilo y contenido. En su opinión se debería: a) escucharmás al médico (conocer su experiencia con el medicamen-to, su perfil prescriptor, sus necesidades profesionales parala práctica de su ejercicio, en este u otros aspectos); b) per-sonalizar la visita según las preferencias del médico; c) darmenos información y mensajes promocionales estándar; d)aportar más evidencia científica y clínica (ensayos sobre efi-cacia y seguridad, comparación de medicamentos y otros),y e) facilitar información educacional para el paciente (utili-zando un lenguaje no científico, didáctico e ilustrativo).

A pesar de ello, los laboratorios, en su mayoría, siguen op-tando por la visita médica como elemento clave de comuni-cación promocional, con un enfoque tradicional, basado enel establecimiento de relación personal y de confianza, cen-trado en el producto y con un planteamiento similar de visi-ta para todos los médicos y centros. Otro estudio de Accenture8, realizado sobre una muestra deejecutivos europeos de los principales laboratorios farma-céuticos multinacionales, revela que casi una cuarta parte(24%) de los ejecutivos de compañías farmacéuticas piensaque el principal elemento de comunicación para la promo-ción en los próximos 5 años será una fuerza de ventas efec-tiva, aunque más de una tercera parte (35%) cree que paraello será necesario focalizar el contenido de la visita en laaportación de resultados y datos clínicos para conseguiruna mayor efectividad comercial.La pregunta que se nos plantea, en un entorno como eldescrito y con el sentir actual de la clase médica en relacióncon la visita, es si cambiar el contenido de ésta y aumentarla aportación de resultados y datos clínicos será suficientepara incrementar la aportación de valor al médico y mejorarla efectividad comercial. Decididamente pensamos que no.Es necesaria una serie de cambios desde un enfoque másglobal, que contemple cambios en la forma de planificar laestrategia comercial, de ejecutarla y de realizar su segui-miento y evaluación. Cambios que persigan los siguientesobjetivos: a) mejorar la asignación de la inversión promocio-nal; b) conocer mejor al cliente; c) configurar un modelo devisita médica basado en el cliente (personalización y valorañadido); d) buscar y potenciar nuevas fórmulas de contac-to con el médico, y e) manejar de una forma efectiva la in-formación disponible.

ARTÍCULO ESPECIAL

47 Med Clin (Barc) 2004;122(19):753-7 753

Efectividad comercial de la industria farmacéutica. Rentabilidad para la industria y valor para los clientes

Javier Mur Martía y Miguel Vilardell Molas

aSocio Accentureb. b Gerente Accenture. Health and Life Sciencies. Barcelona. España.

Correspondencia: J. Mur Martí. Health and Life Science Accenture. Avda. Diagonal, 615. 08028 Barcelona. España.

Recibido el 5-2-2004; aceptado para su publicación el 10-3-2004.

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Sólo así se podrá conseguir maximizar el impacto de las ac-ciones promocionales y aportar valor al médico. Respecto acómo alcanzar cada uno de estos objetivos, hay que prestaratención a los puntos que se comentan a continuación.

Mejorar la asignación de la inversión promocional

La cartera de productos del laboratorio ha venido determinan-do la distribución de la inversión promocional. Los laboratorioscon productos innovadores, globales o considerados estratégi-cos destinan la mayor parte de sus recursos a su promociónactiva. Los laboratorios con carteras de productos menos com-petitivos destinan sus recursos a mantener o intentar mejorarla posición competitiva de productos maduros que todavía ge-neran volúmenes de venta considerables. En ambos casosexiste un elemento común: el elemento promocional utilizadoy al cual se destina la mayor parte de la inversión promocionales la visita médica. Sin embargo, a pesar de haberse cuadru-plicado las redes de ventas en los últimos años, no se ha pro-ducido un incremento proporcional ni del número de visitas nidel volumen de ventas en ninguno de los 2 casos. La distribución óptima de los recursos promocionales difícil-mente puede lograrse considerando únicamente la oportuni-dad o beneficio potencial del producto. La maximización delretorno de la inversión sólo puede lograrse promocionandolos productos con los instrumentos más adecuados a cadauno de ellos, en función del año de lanzamiento y del volu-

men de ventas, y con el nivel de inversión adecuado. Peque-ñas partidas presupuestarias destinadas a promocionar pro-ductos maduros o locales mediante elementos promocionalesalternativos a la visita médica, como la publicidad en prensamédica, pueden generar retornos de la inversión superiores alos obtenidos si se destinan esas cantidades a aumentar re-des de ventas, ya suficientemente extensas, para promocio-nar productos considerados estratégicos.Los resultados tanto del estudio elaborado por el profesorNeslin8, de la Universidad de Datmouth, como del realizadopor el profesor Wittink9,10, de la Yale School of Management,que evalúan la efectividad de la comunicación en el mercadofarmacéutico, corroboran esta tesis. El objetivo de ambos es-tudios era medir el retorno de la inversión (ROI, de returnover investment) de 4 actividades promocionales (visita médi-ca, publicidad directa al consumidor, publicidad en prensamédica y acciones de relaciones públicas) y entender cómodifieren según el volumen de ventas y el año de lanzamientodel fármaco. Los estudios se realizaron utilizando datos histó-ricos y técnicas de análisis estadístico estándar. Para facilitarla interpretación de los resultados de estos estudios, simple-mente queremos apuntar que un ROI elevado significa que latáctica genera beneficios, aunque tiene potencial para gene-rar más beneficios si se invierten más recursos. La sobrein-versión se produce cuando se invierte en la promoción de unproducto mediante un elemento promocional donde el índicedel ROI es menor de 1 dólar ganado por 1 dólar invertido.

En el primero de los estudios los resultados fueron los si-guientes (fig. 1):

– La visita médica presentaba un ROI medio general de1,72 dólares, con una variabilidad que oscilaba entre 1,27dólares y 10,29 dólares en función de las ventas y del añode lanzamiento. El ROI era mayor para los fármacos con unalto volumen de ventas y de introducción reciente.– La publicidad directa al consumidor presentaba un ROImedio general de 0,19 dólares, con una variabilidad que os-cilaba entre 0,00 y 1,37 dólares en función de las ventas ydel año de lanzamiento. El ROI era mayor para fármacoscon un alto volumen de ventas y de introducción reciente.– Las acciones de relaciones públicas (p. ej., congresos ysimposios) presentaban un ROI medio general de 3,56 dó-lares. El estudio concluía que el ROI elevado, junto con su

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TABLA 1

Principales cambios en el mercado con influencia en el proceso de decisión de la prescripción

Administración Profesionales sanitarios y centros de atención primaria

Limitación y control del tipo de acción promocional sobre el médico Disminución de la disponibilidad del médicoPresiones regulatorias para hacer hincapié en la educación sobre la promoción Genéricos y precios de referenciaUtilización de protocolos clínicos Medicina organizada (equipos de atención primaria)Fomento de guías farmacoterapéuticas Potenciación de los valores de utilidad terapéutica y de coste-eficaciaIntroducción de medicamentos genéricos y precios de referencia Introducción de nuevas fórmulas de gestión (entidades de base asociativa, Financiación selectiva fundaciones, cooperativas)Incentivación económica ligada a la racionalización del gasto farmacéutico Protocolos y guías terapéuticasRegionalización (comunidades autónomas) Perfiles de prescripciónLimitación de visitas y visitas colectivas compartidas Incentivación por racionalización de la prescripciónPresupuestos farmacéuticos por unidad asistencialPresión sobre los márgenesIntroducción de nuevas fórmulas de gestiónReceta electrónica

Consumidores Centros hospitalarios

Incremento de automedicación Gestión global del centroMayor exigencia de información y servicios Desarrollo de centrales de comprasMayor acceso a la información Gestión de compras y aprovisionamiento a través de InternetIncremento de poder de decisión en el mercado ético Compras planificadas

(genéricos y precios de referencia) Alta centralización (interlocutor único)Precio (coste/eficiencia)Servicios adicionales del laboratorio

Fig. 1. Retorno de la inversión (ROI, return over investment) medio de las ac-ciones principales.

Publicidad en revistasy prensa médica

Reuniones y actos

Visita médica

Publicidad directaal consumidor

0 1 2 3 4 5

ROI medio

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baja participación en el total del presupuesto promocional,indicaba que dicha actividad estaba infrautilizada.– La publicidad en prensa médica presentaba un ROI me-dio general de 5,0 dólares, con una variabilidad que oscila-ba entre 2,22 y 6,26 dólares según ventas y año de lanza-miento. El ROI era mayor para marcas maduras con unelevado volumen de ventas. El ROI elevado, junto con subaja participación en el total del presupuesto promocional,también indicaba que dicha actividad estaba infrautilizada.

En el posterior estudio del profesor Wittink los resultados,que se reflejan en la tabla 2, han sido similares. Estos resultados muestran la gran variabilidad que existe enel ROI de las distintas tácticas promocionales. Todo ello nospuede dar una idea de las oportunidades de mejora de losresultados de la industria farmacéutica, que puede ofreceruna adecuada gestión de los recursos, cuando esta gestiónno está optimizada.La efectividad de los distintos elementos promocionales estámuy condicionada por el tamaño y posicionamiento del pro-ducto, por el tipo de clientes al que se dirige y por el ciclo devida del producto. Estos estudios demuestran, entre otras co-sas, que la visita médica tiene una efectividad muy dispar enfunción de las ventas y el año de lanzamiento, de modo quees baja para productos maduros o con bajo nivel de ventas.Por otro lado, inversiones cada vez más habituales como lapublicidad directa al consumidor presentan ROI menores queel resto de los elementos promocionales11, y otras como lapublicidad en prensa médica, claramente infrautilizadas, pre-sentan ROI elevados en la mayoría de los productos. Según nuestra experiencia, los laboratorios que han empe-zado a trabajar con métodos y herramientas para mejorar elproceso de asignación de recursos a productos y a elemen-tos promocionales han conseguido mejoras de la rentabili-dad de hasta un 15%, en un período de 3 años, para pro-ductos de elevado volumen de ventas y en fase delanzamiento o crecimiento y de un 7-8% en productos demenor volumen o maduros. Estos laboratorios han trabajadofundamentalmente en 3 aspectos que se engloban en lo quese conoce como Marketing ROI (fig. 2), que consiste en:

– En primer lugar, reasignar las inversiones de marketing entreregiones, países y productos impulsando las opciones de ma-yor potencial y permitiendo la asignación del presupuesto demarketing entre las diferentes áreas, productos y mercados enfunción de la capacidad de generación de beneficios futuros.– En segundo término, determinar el valor añadido de cadaelemento del marketing mix (acciones del laboratorio sobreel producto, el precio, la publicidad y la distribución del pro-

ducto), lo que permite el cálculo del ROI. Esto se realizamediante la creación de un modelo econométrico que per-mite determinar el impacto en las ventas de cada uno de loselementos promocionales. – Por último, determinar la estrategia óptima de marketingmix con la ayuda de modelos de previsión. A tal fin se hanutilizado los resultados del modelo econométrico para simu-lar el resultado de diferentes estrategias y seleccionar la ópti-ma. Herramientas de optimización permiten simular el efectode variaciones en los distintos elementos del marketing mix.

Nuestra experiencia en la aplicación y utilización de estosmétodos y herramientas demuestra que su implementaciónno está exenta de dificultades, específicas del mercado far-macéutico: a) carencia de datos de inversión promocional dela competencia; b) elevado plazo de recuperación de la inver-sión: la eficacia de un gasto de comercialización no sólo seobserva en el mes en que se realiza el gasto, sino que au-menta en los meses siguientes; y c) elevada correlación entrela acción de la red de ventas y el resto de elementos promo-cionales, que dificulta la determinación de causa-efecto delas ventas de cada elemento promocional. En cualquier caso,no impiden la obtención de aproximaciones válidas que per-miten mejorar la asignación de recursos promocionales.


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TABLA 2

Retorno de la inversión (ROI) medio de la promoción de un producto en función de la táctica, los ingresos y la fecha de lanzamiento

Elemento promocional Año de lanzamiento del producto

< 1994 1994-1997 1998-2000 (dólares) (dólares) (dólares)

Visita médica*25-100 millones de dólares 0,9 1,0 1,0100-500 millones de dólares 1,2 1,6 2,1500 millones de dólares o más 3,1 5,9 11,6

Publicidad directa al consumidor25-100 millones de dólares 0,0 0,0 0,0100-500 millones de dólares 0,1 0,2 0,2500 millones de dólares o más 0,4 0,7 1,3

Publicidad en revistas y prensa médica*25-100 millones de dólares 6,2 6,7 7,2100-500 millones de dólares 2,3 3,1 4,2500 millones de dólares o más 3,1 6,2 12,2

Reuniones y actos*25-100 millones de dólares 0,1 0,1 0,1100-500 millones de dólares 2,0 2,7 3,6500 millones de dólares o más 3,1 6,0 11,7

En general, la inversión es óptima cuando el ROI es cercano a 1 dólar. Las tácticas conmayores ROI ofrecen la mayor oportunidad si se asignan recursos adicionales. *Media deingresos por producto.

Fig. 2. Retorno de la inversión de mar-keting (marketing ROI).

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Conocer mejor al médico

La relación óptima con los clientes se basa en el conoci-miento e información sobre sus necesidades y expectativas.Basar la relación únicamente en las ventajas del producto,en muchos casos discutibles, tiene una duración limitada.Con el fin de cubrir las necesidades y expectativas de losclientes, es básico segmentar y clasificarlos diferenciando alcliente individual (médico) del cliente colectivo (hospitales,centros de asistencia primaria) mediante métodos contras-tados, métodos que no se fundamentan exclusivamente enel potencial de prescripción, como tradicionalmente se ve-nía haciendo, sino también, en el caso del médico (tabla 3),en el perfil de prescripción así como en variables demográfi-cas y psicográficas (actitudes, valores y creencias), en elcaso de los centros (tabla 4), en el grado de avance de la

gestión medido a partir del uso de los distintos instrumentosde gestión, orientados a homogeneizar el comportamientoprescriptor de los facultativos del centro. El objetivo final esla adecuación de la oferta a las necesidades específicas decada grupo de clientes con cada producto. En general, los laboratorios disponen de la mayor parte deesta información en sus bases de datos de clientes, aunqueen pocos o ningún caso se explota y analiza con el fin deadaptar la estrategia promocional a las necesidades de sub-segmentos de clientes. En este punto radica la clave de lasadaptaciones que algunos laboratorios ya han empezado arealizar. Estas adaptaciones consisten en sistematizar y auto-matizar la captación de información12 del cliente utilizandolas nuevas tecnologías de la información, la posterior explo-tación de la información mediante la utilización de métodoscontrastados de segmentación y la personalización de losmensajes y soportes promocionales para cada subsegmento. Este nuevo enfoque presenta ciertas complejidades. Entreotras, las importantes implicaciones en áreas clave del ne-gocio, como ventas, marketing, operaciones comerciales,regulatory, departamento médico y departamento de siste-mas. A su vez, este elevado nivel de impacto requiere quelas compañías dediquen más recursos a fortalecer sus pro-cesos de negocio, particularmente aquellos que dan soporteo están relacionados con la promoción. Además requiere unesfuerzo de análisis y una mayor frecuencia de actualiza-ción de materiales promocionales.

Configurar un modelo de visita médica basado en el cliente(personalización y valor añadido)La carencia de un modelo de gestión definido para el área deventas, el enfoque tradicional de la visita médica basado en elestablecimiento de la relación personal y de confianza, la fo-calización en el producto y el mismo enfoque de visita paratodos los clientes son aspectos fundamentales a resolver porlo que se refiere a la ejecución de la estrategia comercial.En cualquier caso, el laboratorio debe disponer de un mode-lo que integre la actividad de la fuerza de ventas en todo elciclo promocional de la compañía, que sistematice buenasprácticas (p. ej., acompañamientos por parte de marketing ogerentes de área), que permita integrar objetivos del labora-torio a corto y largo plazo, con un método sistematizado deplanificación y preparación de la visita y con informaciónadecuada de micromercado entre otras características. Por otro lado, el visitador debe entender la visita médicacomo punto de demanda donde el objetivo es estableceruna comunicación bidireccional que permita al médico: a)dar su retroalimentación de la aceptación del producto yservicio, y b) expresar sus inquietudes y necesidades deproductos y servicios para su práctica clínica, y permita aldelegado: a) dar información del producto y tratamientos ba-sada en evidencia científica; b) proporcionar información delmercado y medicamentos en general; c) ofrecer servicios devalor añadido para el médico o para el centro (informacióncontinuada sobre el producto, estudios de coste-utilidad, es-tudios de farmacovigilancia, estudios epidemiológicos, apoyoa la investigación y formación, servicios de apoyo a la ges-tión clínica, participación en el desarrollo de nuevos servi-cios, servicios de apoyo a la actividad del centro, entreotros), y d) recoger información del grado de satisfaccióndel médico, de su entorno de trabajo (uso de protocolos, in-centivos, influenciadores de la prescripción, etc.) y de susnecesidades y requerimientos.El objetivo debe ser configurar un modelo de visita basadoen el cliente, de modo que se personalice la visita según losdistintos tipos de clientes (producto/servicio) y se ofrezcaninformación y servicios de alto valor añadido.


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TABLA 3

Criterios de segmentación relativos al médico y al producto

Hábitos de uso del producto y beneficios deseadosTratamiento de primera o segunda elecciónSensibilidad a determinadas características del producto

Determinado efecto secundario (taquicardia, pérdida de peso, y otros)Determinada característica diferencial (dosis única, y otros)

Prescripción de determinado fármaco competidorSituación del médico en el proceso de adopción del producto

Conoce la marcaHa utilizado el productoEstá en fase de intensificación de su usoProducto de primera elección

DemográficosEdad, sexo, categoría, especialidad, universidad, estatus profesional,

y otrosGeográficos

Región o comunidad, área sanitaria, entorno rural o urbanoComportamiento en prescripción, actitudes y preferencias

Facilidad de acceso Método promocional preferido (visita bajo solicitud, visita programada,

formación continuada, información científica, y otros)Soporte promocional preferido (bibliografía, artículos, información

educacional para pacientes, estudios clínicos u observacionales…)Otras preferencias (tratar únicamente novedades, comunicación a

través de acceso remoto con el visitador y el laboratorio, y otros)Sensibilidad al precioGrado de aceptación de innovacionesSensibilidad hacia la marca

TABLA 4

Criterios de segmentación relativos al centro

Principales influenciadores de la prescripciónMédicoColectivo médicoDirector médicoFarmacéuticoCoordinador del centroComisionesGerente de áreaOtros decisores

Valores relativos al productoUtilidad terapéuticaAdaptación del producto a las necesidades en dosis, preparación, y otrosInclusión del producto en guías y protocolosCoste y utilidad de los productosConocimientos científicosEstudios farmacoeconómicosFormación continuada y ayudas a la investigación

Valores relativos al servicioControl cualitativo de la prescripción (calidad asistencial)Preocupación por la medicina preventiva y la prevención de la saludIntegración y coordinación de la actividad de profesionalesProcedimientos y herramientas para mejorar el producto sanitario

(protocolos, guías, y otros)Herramientas de definición y control de la política de incentivos

y cumplimiento de perfiles terapéuticosConsecución de objetivos económicos y asistenciales

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Este tipo de visita, además de requerir un modelo de ges-tión definido para el área de ventas, precisa una adaptaciónde las habilidades comerciales y conocimientos científicos,éticos y técnicos de la red de ventas.

Buscar y potenciar nuevas fórmulas de contacto con el médicoLos canales de comunicación entre la industria y sus clien-tes son cada vez más diversos (centro de atención telefóni-ca, Internet y otros), lo cual añade complejidad a la gestiónde la relación, pero al mismo tiempo ofrece oportunidadestanto para la industria como para los clientes. A título deejemplo queremos destacar algunas: a) obtener informaciónsobre un colectivo de médicos objetivo para poder persona-lizar las actividades promocionales (usuario registrado); b)crear una comunidad selecta y estable de médicos relevan-tes (líderes de opinión) sobre temas de interés médico ycientífico; c) proporcionar un servicio de valor añadido ge-neral a los médicos como estrategia de diferenciación frentea la competencia, y d) educar a los pacientes (o comunida-des específicas de pacientes) tanto en el uso de medica-mentos como en la prevención y promoción de la salud.La prestación de servicios a través de los nuevos canales decomunicación es muy eficaz cuando la selección de la tipo-logía de clientes a la que se presta el servicio está en rela-ción con los objetivos perseguidos y la cartera de productos(áreas terapéuticas) del laboratorio. Sin embargo, este no esel único aspecto que la industria debe considerar en estetipo de servicios. Por un lado, los contenidos y serviciosofrecidos deben diseñarse en función de las necesidadesno cubiertas y de la capacidad de actuación de la industria.Para ello es necesario conocer qué servicios similares exis-ten actualmente y qué está haciendo la competencia. Porotro lado, la información facilitada debe ser, en todo caso,imparcial, de elevada calidad y ajustada a la normativa vi-gente (Ley del Medicamento, Ley de Protección de Datos,entre otras) y debe definirse la modalidad de comunicacióncon el cliente más adecuada para cada servicio.La puesta en marcha de un servicio a clientes a través deun nuevo canal de comunicación exige considerar un grannúmero de elementos de naturaleza diversa, entre otras: in-fraestructura tecnológica, mantenimiento de contenidos,gestión del servicio (centro de atención telefónica), medi-ción y evaluación de la utilización del servicio y lanzamientoy comunicación del servicio al colectivo objetivo.A raíz de la puesta en marcha de este nuevo servicio, deben revi-sarse los procesos internos de varias áreas de la compañía (mar-keting, red de ventas, atención al cliente, soporte tecnológico, en-tre otros). Asimismo se deben evaluar los recursos adicionalesnecesarios para garantizar el éxito de esta iniciativa estratégica.En cualquier caso, una iniciativa de este tipo permite mejorarla comunicación y el servicio de la industria hacia sus clien-tes, en un momento en que el acercamiento al principalcliente, el médico, es cada vez más complicado y menosefectivo a través de los elementos de promoción tradicional.

Manejar de una forma efectiva la información disponibleLas nuevas fórmulas de colaboración entre laboratorios y losnuevos canales de comunicación obligan a compartir infor-mación y a coordinar acciones entre departamentos (fuerzade ventas, servicio de atención al cliente, departamento mé-dico, relaciones institucionales y otros). Por ello es necesa-rio disponer de una visión común y completa de todas lasinteracciones con el cliente: visitas de los delegados, inte-racciones a través del servicio de atención al cliente, accio-nes promocionales de marketing, participación en estudiosobservacionales, peticiones diversas (correo electrónico), yotros para conseguir:

– Mayor eficiencia de las acciones promocionales (marke-ting, ventas y departamento médico): a) mejor conocimientodel cliente, y b) seguimiento más eficaz del cumplimientode las acciones y resultados.– Mejor servicio y mayor fidelidad del cliente por compartir unavisión común y completa de todas las interacciones con éste.– Mayor rendimiento de los recursos: a) mejor coordinaciónentre los distintos departamentos de negocio y áreas de so-porte; b) mayor agilidad de los procesos de soporte y dismi-nución de errores, y c) aprovechamiento efectivo de losmúltiples canales para la interacción y promoción.

La consecución de estos objetivos debe llevar a los laborato-rios a gestionar de una manera global la relación con losclientes, mediante la integración de la información de éstosy el acceso a la totalidad de la información relevante porparte de toda la organización en contacto con el cliente.

Conclusiones

Tanto el mercado como el cliente de la industria farmacéuti-ca han cambiado. La industria no puede ignorar estos cam-bios y debe adaptarse a ellos para continuar aportando valory promocionando sus productos de forma equilibrada y efi-ciente. Esta adaptación requiere una serie de cambios desdeun enfoque global, capaz de garantizar la coherencia y maxi-mizar el impacto de las acciones que lleve a cabo el labora-torio. Dicho enfoque debe contemplar cambios en la formade planificar la estrategia comercial, de ejecutarla y de reali-zar su seguimiento y evaluación, cambios que persigan lamejora de la asignación de la inversión promocional, el cono-cimiento del cliente, la configuración de un modelo de visitamédica basada en el cliente, personalizada y de valor añadi-do, la búsqueda y potenciación de nuevas fórmulas de con-tacto con el médico y el manejo efectivo de la informacióndisponible. Sólo así se podrá conseguir maximizar el impactode las acciones promocionales y aportar valor al médico.Este enfoque global e innovador, que ya empieza a ser unarealidad en la industria, puede ayudar a revolucionar la inte-racción laboratorio-cliente (médico, consumidor y centro desalud, entre otros) y reposicionar al laboratorio como unafuente de información educacional y científica, además deun proveedor de servicios de valor añadido, relevante y ne-cesario en la comunidad médica que cree beneficios tantopara los médicos como para los pacientes y la industria.

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