1

“Eğer bir gün benim sözlerim bilimle ters düşerse bilimi seçin.”

2

SUNUŞ

Stratejik planımız 7 stratejik alan ve 17 stratejik amaç üzerinedir. Stratejik amaçlar

idarî birimlerle doğrudan ilişkilendirilerek stratejik hedefler tanımlanmıştır. Diğer bir ifade ile

stratejik amaçların uygulamadaki karşılığı bire bir tanımlanmıştır. Stratejik hedeflere uygun

performans hedefleri belirlenmiş ve performans göstergeleri atanmıştır. Birimsel stratejiler de

bu kapsamda tanımlanarak stratejik plan çalışması tamamlanmıştır. Toplumla ve dünya ile

bütünleşmiş, insanlığa aktif katkı yapan, yüksek nitelikli katma değer üreten ve hayatın

ayrılmaz bir parçası haline gelmiş bir üniversiteye ulaşma hedefiyle hazırlamış olduğumuz

birim stratejik planımızın birimimize, üniversitemize ve ilgili tüm kesimlere hayırlı olmasını

diler, saygılar sunarım.

Doç.Dr. Ethem AKYOL

Genel Sekreter V.

3

ÖZET

Kurumsal sürekliliğe önem veren Genel Sekreterlik Birimimiz, 2013-2017 Stratejik

Plan çalışmaları esnasında Stratejik Alanları tespit ederken 2009-2013 Stratejik Planı’nın

devamı esasında hareket etmiş ve temel stratejik alanlarını korumuştur. Böylece, 2013-2017

Genel Sekreterlik Stratejik Planı, Üniversitemizin misyonu ve vizyonu doğrultusunda daha

önceki stratejik planda belirtilen 7 Stratejik Alan temelli oluşturulmuştur. Bu 7 temel Stratejik

Alana Tablo 1’de yer verilmiştir.

Stratejik Planda Tablo 1‘de belirtilen Stratejik Alanlar doğrultusunda uygulama,

izleme ve değerlendirmenin daha sağlıklı yapılabilmesi açısından stratejik amaç, hedef ve

stratejiler belirlenmiştir. Planda her bir stratejinin gerçekleşme düzeyini net olarak ölçebilmek

için performans göstergeleri ayrıntılı olarak belirtilmiştir. Bu stratejik amaçlar ve hedefler

belirlenirken Birimimiz vizyonunu gerçekleştirmesine katkı sağlaması gerekliliği dikkate

alınmıştır. Stratejik amaçlara Hata! Başvuru kaynağı bulunamadı.‘de yer verilmiştir.

Tablo 1:Temel Stratejik Alanlar NO ALANLAR 1. Eğitim-Öğretim

2. Bilimsel Araştırma 3. Altyapı Geliştirme 4. İnsan Kaynakları 5. Kurumsal Gelişim ve İşleyiş 6. Finansman 7. Halkla İlişkiler ve Topluma Hizmet

4

Tablo 2: Stratejik Amaçlar ALAN NO AMAÇLAR

Eğitim-Öğretim 1.

Çalışanların Bilgi ve Becerilerini Arttırmaya Yönelik Hizmet içi Eğitim Programları Düzenlemek ve Katılımı Sağlamak.

2. Eğitim-Öğretim Ortamlarını Daha Nitelikli Hale Getirmek.

Bilimsel Araştırma

3. Bilimsel Yayınların Niteliğini ve Niceliğini Arttırmak.

4. Değer Araştırma Sonuçlarının Patent Alınmasını Sağlamak.

Altyapı Geliştirme 5. Yerleşkelerin altyapı projelerini tamamlamak.

6. Çevreci Bir Üniversite Olmak.

İnsan Kaynakları

7. Nitelikli insan gücünü Üniversitemiz Akademik ve İdari Kadrolarına kazandırmak.

8. Akademik Kadroları Güçlendirmek.

9. Çalışma Hayatının Kalitesini Geliştirmek.

Kurumsal Gelişim ve İşleyiş

10. Kurum Kimliğini ve Kültürünü Birimler Arasındaki İşbirliğini Arttıracak Şekilde Geliştirmek.

11.

Kurumsal Gelişime Katkı Sağlayacak Yeni Birimler Kurmak ve Uygulamalar Yapmak.

12. Üniversite-Endüstri İşbirliğini Etkin ve Sürekli Kılmak.

Finansman 13. Gelirleri Arttırmak.

Halka İlişkiler ve Topluma Hizmet

14. Paydaşlarla ilişkileri güçlendirmek.

15. Yaşam Boyu Öğrenmeyi Hayat Biçimi Haline Getirmek.

16. Yerel/Ulusal Sorunlara Çözümler İletmek.

17. Kurumsal Tanınırlığı Arttırmak.

5

İÇİNDEKİLER

Sunuş

2

Özet 3

Kısaltmalar Listesi 6

Tablolar Listesi 7

Grafikler Listesi 8

Şekiller Listesi 8

Teşkilat Şeması 9

Niğde Üniversitesi 2013-2017 Stratejik Plan Hazırlama Komisyonu 10

Paydaşlar 11

Durum Analizi 12

GFT Analizi 17

Vizyonumuz

Misyonumuz 19

19

Temel Değerlerimiz 20

Temel Yeteneklerimiz 20

Stratejik Alan 1: Eğitim-Öğretim 21

Stratejik Alan 2: Bilimsel Araştırma 23

Stratejik Alan 3: Altyapı Geliştirme 24

Stratejik Alan 4: İnsan Kaynakları 25

Stratejik Alan 5: Kurumsal Gelişim ve İşleyiş 27

Stratejik Alan 6: Finansman 30

Stratejik Alan 7: Halkla İlişkiler ve Topluma Hizmet 32

Bütçe Ödenekleri ve Mali Durum 34

Stratejik Planın Uygulaması 38

2009-2013 Stratejik Planına İlişkin Genel Değerlendirme 39

6

KISALTMALAR

LİSTESİ

AB

: Avrupa Birliği

ADEK : Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Kurulu

AKTS : Avrupa Kredi Transfer Sistemi

BAP : Bilimsel Araştırma Projeleri

ERASMUS : The European Community Programme in the Field of Higher Education

GZFT : Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler

İŞ-KUR : Türkiye İş Kurumu

KHK : Kanun Hükmünde Kararname

KOBİ : Küçük ve Orta Boy İşletme

KOSGEB : Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı

KPSS : Kamu Personel Seçme Sınavı

MEB : Millî Eğitim Bakanlığı

MYO : Meslek Yüksekokulu

NÜSEM : Niğde Üniversitesi Sürekli Eğitim Merkezi

OSB : Organize Sanayi Bölgesi

ÖSYS : Öğrenci Seçme ve Yerleştirme Sınavı

PROGED : Proje Geliştirme ve Destekleme Birimi

SKS : Sağlık Kültür ve Spor

STK : Sivil Toplum Kuruluşları

TBMM : Türkiye Büyük Millet Meclisi

TÜBA : Türkiye Bilimler Akademisi

TÜBİTAK : Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu

ULAKBİM : Ulusal Akademik Ağ ve Bilim Merkezi

YAYKUR : Yaygın Yükseköğretim Kurumu

YÖDEK : Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Komisyonu

YÖK : Yükseköğretim Kurulu

7

TABLOLAR LİSTESİ Tablo 1: Temel Stratejik Alanlar……………………………………………………………………………… 3 Tablo 2: Stratejik Amaçlar……………………………………………………………………………………… 4 Tablo 3: Genel Sekreterlik Stratejik Plan Hazırlama Komisyonu………………………………. 10 Tablo 4: Paydaşlar………………………………………………………………………………………………….. 11 Tablo 5: İdari Personelin Kadrolara Göre Dağılımı…………………………………………………… 14 Tablo 6: İdari Personel Eğitim Durumu…………………………………………………………………… 15 Tablo 7: İdari Personel Hizmet Süresi……………………………………………………………………… 15 Tablo 8: İdari Personelin Yaş İtibariyle Dağılımı………………………………………………………. 16 Tablo 9: İdari Personelin Cinsiyete Göre Dağılımı……………………………………………………. 16 Tablo 10: Eğitim-Öğretim Alanı…………………………………………………………………………………. 21 Tablo 11: Bilimsel Araştırma Alanı…………………………………………………………………………….. 23 Tablo 12: Altyapı Geliştirme Alanı……………………………………………………………………………… 24 Tablo 13: İnsan Kaynakları Alanı………………………………………………………………………………… 25 Tablo 14: Kurumsal İşleyiş Alanı………………………………………………………………………………… 27 Tablo 15: Finansman Alanı………………………………………………………………………………………… 30 Tablo 16: Halkla İlişkiler ve Topluma Hizmet Alanı…………………………………………………….. 32 Tablo 17: 2013-2017 Yılları Arasındaki Tahmini Bütçe Ödenekleri (Rektörlük)…………… 38

Tablo 18: 2013-2017 Yılları Arasındaki Tahmini Bütçe Ödenekleri (Genel Sekreterlik).. 38 Tablo 28: Niğde Üniversitesi’nin Bütçe Gelirlerinin Yıllara Göre Dağılımı……………………. 46

8

GRAFİKLER LİSTESİ Grafik 1: İdari Personelin Kadrolara Göre Dağılımı…………………………… ..................14

Grafik 2: İdari Personelin Eğitim Durumuna Göre Dağılımı ................................................15

Grafik 3: İdari Personelin Hizmet Süresine Göre Dağılımı....................................................15

Grafik 4: İdari Personelin Yaş İtibariyle Dağılımı ................................................................16

Grafik 5: İdari Personelin Cinsiyete Göre Dağılımı ..............................................................16

Grafik 6: Bütçe Ödeneklerinin Yıllara Göre Dağılımı(Rektörlük) ...................................... 35

Grafik 7: Bütçe Ödeneklerinin Yıllara Göre Dağılımı(Genel Sekreterlik)..............................37

ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1: Teşkilat Şeması ...........................................................................................................11

Şekil 2: Genel Sekreterlik Örgüt Yapısı……………………... ...............................................22

REKTÖR

Rektör Özel Kalem Rektör Yardımcısı

Rektör Yardımcısı Özel Kalem

Rektör Yardımcısı

Rektör Yardımcısı Özel Kalem

Rektör Yardımcısı

Rektör Yardımcısı Özel Kalem

Genel Sekreter

Genel Sekreter Özel Kalem

Bilgi Edinme Birimi

Genel Sekreter Yardımcısı

Genel Sekreter Yardımcısı Özel

Kalem

Daire Başkanlıkları

Bilgi İşlem Daire Başkanlığı

İdari ve Mali İşler Daire Başkanlığı

Kütüphane ve Dokümantasyon Daire Başkanlığı

Öğrenci İşleri Daire Başkanlığı

Personel Daire Başkanlığı

Sağlık Kültür ve Spor Daire Bakanlığı

Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı

Yapı İşl. ve Tek. Daire Başk.

Diğer

Basın ve Halkla İliş. Müd.

Bilim. ve Tekno. Araş. Proje. Birimi

Döner Serm. İşlet. Müd.

Hukuk Müşavirliği

Proje Geliş. ve Destek. Birimi

Uluslararası İlişkiler Ofisi

İç Denetçiler Yönetim Senato Bölümler

Güzel Sanatlar Böl. Başk.

Türk Dili Böl. Başk.

Enformatik Böl. Başk.

Atatürk İlk. ve İnk. Tar. Böl. Başk.

Merkezler

Atatürk İlk. ve İnk. Tar. Araş. ve Uyg.

Merk.

Sürekli Eğitim Merk.

Türkçe Öğr. Uyg. ve Araş. Merk.

Nanoteknoloji Uyg. ve Araş.

Merk.

Kaşgarlı Mahmut Uygur-Çin Uyg. ve

Araş. Merk.

Bilg. Bil. Araş. ve Uyg. Merk.

Prof.Dr.Turhan Nejat Veziroğlu

Tem.Ener.Uyg. ve Araş. Merk.

Tarihçe

Niğde Üniversitesi, Yükseköğretim Kurumları Teşkilatı hakkında 41 Sayılı Kanun

Hükmünde Kararnamenin değiştirilerek kabulüne dair 2809 sayılı kanun ile 78 ve 190 sayılı

Kanun Hükmünde Kararnamelerde değişiklik yapılması hakkında, 03.07.1992 tarih ve 3837

Sayılı Kanunun ek 22. maddesine göre kurulması ile birlikte Üniversite Rektörlüğündeki idari

teşkilatın başı olarak kurulmuştur.

Süreç

Niğde Üniversitesi Genel Sekreterlik 2013-2017 Stratejik Planı’nın hazırlanması

çalışmaları, 05.10.2011 tarihinde Üniversite birimlerine gönderilen “İç Genelge” ile

başlamıştır. 07.10.2011 tarihinde stratejik planlamada yol haritası niteliğindeki bir “Stratejik

Plan Hazırlama Rehberi” tüm birimlere gönderilmesi ile Stratejik Planlama Kurulunda yer

alması belirtilen 3 kişiden oluşan, birimimiz “Birim Stratejik Plan Hazırlama Komisyonu”

oluşturulmuştur.

Genel Sekreterlik 2013-2017 Stratejik Plan Hazırlama Komisyonu 2013-2017 Stratejik Planında Genel Sekreterimiz Başkanlığında Birim Stratejik Plan

Hazırlama Komisyonu 3 kişiden oluşmuştur.

Tablo 3 : Stratejik Plan Hazırlama Ekip Üyeleri

Görevi Unvanı/Adı Soyadı İdari Görevi

Başkan Doç.Dr.Ethem AKYOL Genel Sekreter V.

Üye Neslihan GÖZÜKÜÇÜK Bilgisayar İşletmeni

Üye Gültülü BUDAK Sekreter

11

Paydaşlar

Paydaş Analizi

Üniversitemizin çalışmalarında başarılı olabilmesi, hedeflerine ulaşabilmesi, ulusal ve

uluslararası düzeyde başarı seviyesinin yükselebilmesi için işbirliği yapılması gereken iç-dış

paydaşları ve temel-stratejik ortakları vardır.

Tablo 4 : Paydaşlar

Paydaşların Listesi İç Paydaş

Dış Paydaş

Temel Ortak

Stratejik Ortak

Akademik Personel

İdari Personel

Öğrenciler

Öğrenci Toplulukları

Mezunlar

YÖK

ÖSYM

Maliye Bakanlığı

Kalkınma Bakanlığı

Sayıştay

DPB Başbakanlık Mevzuatı Geliştirme Yayın ve Genel Müdürlüğü

DPT

Yurtiçi Üniversiteler

İkili anlaşmamız olan üniversiteler

TÜBİTAK - TÜBA

Niğde Valiliği

Niğde Belediyesi

KYK

Meslek odaları

Yazılı ve görsel basın

12

DURUM ANALİZİ

GENEL SEKRETERLİĞİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI

Üniversite idari teşkilatının başıdır ve çalışmalarında birinci derecede Rektör ve Rektör

Vekiline karşı sorumludur. Genel Sekreterliğin görev, yetki ve sorumlulukları:

1. Üniversite idari teşkilatında bulunan birimlerin ilgili yasa, tüzük, yönetmelik, yönerge ve

usul ve esaslar dâhilinde verimli, düzenli ve uyumlu bir şekilde çalışmasını sağlamak,

2. Üniversite Senatosu ile Üniversite Yönetim Kurulunda oy kullanmaksızın raportörlük

yapmak,

3. Üniversite Senatosu ile Üniversite Yönetim Kurulu kararlarının yazılması, korunması,

saklanması ve üniversiteye bağlı birimlere ve ilgili kişilere iletilmesini sağlamak,

4. Rektörlüğün kurum içi ve kurum dışı yazışmalarını yürütmek,

5. Üniversite idari birimleri ile özel ve resmi kurumlar arasında sağlıklı ve iyi ilişkiler

kurulmasını sağlamak,

6. Fakülte/Yüksekokul/Enstitü Sekreterleri arasında koordinasyonu sağlamak, işbirliğini

temin etmek, verimli ve düzenli bir çalışma ortamı oluşturmak,

7. Bağlı birimler arasında gözetim ve denetim yapmak, disiplini sağlamak,

8. Üniversitenin her türlü destek hizmetlerinin karşılanmasını sağlamak,

9. Üniversitede çalışan idari personelin hizmet içi eğitim ihtiyaçlarını belirlemek ve bu

ihtiyaçlara göre eğitim programı sağlamak,

10. Üniversitenin her türlü hukuki sorunlarının takibini ve sonuçlandırılmasını sağlamak,

11. Üniversitenin basım ve yayım hizmetlerinin yürütülmesini sağlamak,

12. Rektörlüğün protokol, ziyaret ve tören işlerinde destek hizmetlerinin yerine getirilmesi ve

düzenlemesini sağlamak,

13. Sistem ve mevzuat geliştirilmesi,

14. Üniversite içinde her türlü güvenlik hizmetinin sağlanması.

15. Genel Sekreterliğin ve ona bağlı birimlerin bütün faaliyetlerin gözetim ve denetiminin

yapılmasında ve bu işlerin takip ve denetiminde ve sonuçlarının alınmasında Rektörlüğe karşı

sorumludur,

16. Rektör ve Rektör Vekili tarafından verilecek benzeri görevleri yapmak.

13

GENEL SEKRETERLİĞE BAĞLI BİRİMLER

Şekil 2: Genel Sekreterlik Örgüt Yapısı

Personel Daire Başkanlığı

Kütüphane ve Dökumantasyon

Daire Başkanlığı

Öğrenci İşleri Daire

Başkanlığı

Strateji Gelilştirme Daire

Başkanlığı

Proje Geliştirme ve Destek

Birimi

İdari ve Mali İşler Daire Başkanlığı

Basın ve Halkla İlişkiler

Müdürlüğü

Özel Kalem

Genel Sekreterlik Genel Sekreter Yardımcılığı

Bilimsel Araştırma Projeleri

Birimi

Döner Sermaye İşletme

Müdürlüğü

Sağlık Kültür ve Spor Daire Başkanlığı

Uluslararası İlişkiler Ofisi

Bilgiişlem Daire Başkanlığı

Hukuk Müşavirliği

Yapı İşleri Teknik Daire

Başkanlığı

Bilgi Edinme Birimi

Özel Kalem

Koruma ve Güvenlik Birimi

14

Personel Durumu Genel Sekreterlik bünyesinde görev yeri olarak 2013 yılı itibariyle toplam 15 idari

personel bulunmaktadır.

Tablo 5: İdari Personelin Kadrolara Göre Dağılımı

İdari Personel (Kadroların Doluluk Oranına Göre)

Kadro Sınıfı Dolu Boş Toplam

Genel İdari Hizmetler 14 16 30

Sağlık Hizmetleri Sınıfı

Teknik Hizmetler Sınıfı - 10 10

Eğitim ve Öğretim Sınıfı

Avukatlık Hizmetleri Sınıfı

Din Hizmetleri Sınıfı

Yardımcı Hizmetler Sınıfı 1 - 1

Genel Toplam 15 26 41

Grafik 1: İdari Personelin Kadrolara Göre Dağılımı

Dolu 15

Boş 26

15

Tablo 6 : İdari Personel Eğitim Durumu

İdari Personel Eğitim Durumu

Öğrenim Durumu İlköğretim Lise Ön Lisans Lisans

Kişi Sayısı 2 2 5 6

Grafik 2: İdari Personel Eğitim Durumu

Tablo 7: İdari Personel Hizmet Süresi

İdari Personel Hizmet Süresi

Yılların Dağılımı 0-3 4-7 8-16 17-20 20 ve Üzeri

Kişi Sayısı 7 2 2 1 3

İlköğretim

Lise

Ön Lisans

Lisans

0-3 Yıl

4-7 Yıl

8-16 Yıl

17-20 Yıl

20 Üzeri

16

Grafik 3: Personel Hizmet Süresi

Tablo 8: İdari Personelin Yaş İtibariyle Dağılımı

İdari Personel Yaş İtibariyle Dağılımı

Yaş Aralıkları 20-25 Yaş 26-30 Yaş 31-35 Yaş 36-40 Yaş 41 Yaş ve Üzeri

Kişi Sayısı 3 4 3 1 4

Grafik 4: İdari Personelin Yaş İtibariyle Dağılımı

Tablo 9: İdari Personelin Cinsiyete Göre Dağılımı

İdari Personelin Cinsiyet Dağılımı

Cinsiyet Dağılımı Kadın Erkek

Kişi Sayısı 9 6

Grafik 5: İdari Personelin Cinsiyete Göre Dağılımı

20-25 Yaş

26-30 Yaş

31-35 Yaş

36-40 Yaş

41 Yaş Üzeri

Erkek40%

Kadın60%

17

GZFT ANALİZİ

GÜÇLÜ YÖNLER Çalışan personelin sorumluluklarının bilincinde, özverili bir yapıya sahip olmaları.

Şeffaf, paylaşımcı ve değişime açık bir üst yönetim.

Katılımcı yönetim anlayışı

Genç ve dinamik bir kadroyla çalışmak.

Diğer kurum ve kuruluşlarla olan iletişimin iyi olması

Kaynakların ve zamanın etkin ve verimli kullanılması.

ZAYIF YÖNLER Yabancı dil bilen idari personel sayısı

Kurum nakil talepleri

Birimler arasında kaynaşmayı sağlayacak etkinliklerin azlığı

Başarı ve performansı ödüllendirici mekanizmanın eksikliği

Fiziksel imkânlar

18

FIRSATLAR Katılımcı ve İletişime açık üniversite çevresi.

Üniversitenin kent üniversitesi özelliği taşıması.

Üniversite ile sektörler arasında artan işbirliği.

Özel Sektör ve kamu sektöründe bilimsel çalışmalara artan talep.

Üniversite-sanayi işbirliği.

Büyükşehirlere olan yakınlığı.

Üniversitenin gelişen, büyüyen bir yapıya sahip olması.

TEHDİTLER Yabancı dil eğitiminin olmaması.

Nitelikli elemanların başka kurumlara geçme istekleri.

İnsan Kaynaklarına yatırımın fazla önemsenmemesi.

Üst düzeyde görev yapacak nitelikli personelin azlığı.

Şehir Sosyal imkanlarının kısıtlı olması.

19

Misyonumuz

Üniversite idari teşkilatının verimli, düzenli ve uyumlu çalışmasını sağlamak, üniversite

üst kurullarının toplantı organizasyonunu ve raportörlüğünü yapmak, iç ve dış paydaşlarla

iletişimi sağlayarak çağdaş bir performans yönetimi oluşturmaktır.

Vizyonumuz

Vizyonumuz; Akademik ve idari personel ile öğrencilerin taleplerine karşı duyarlı

olmak, rasyonel iş akışı sağlayarak çalışma etiğine dayalı katılımcı, şeffaf ve hesap verilebilir

bir idari yönetim sistemi kurarak hedeflenen kurumsallaşmayı gerçekleştirmektir.

20

Temel Değerlerimiz İnsan Merkezli

Sevgi ve Saygı

Çözüm Merkezli

Kalite Odaklı

Evrensellik

Adalet ve Tutarlılık

Şefafalık

Temel Yeteneklerimiz Güçlü Liderlik

Katılımcı

Girişimci

Yenilikçi

Adil

Şeffaf

Duyarlı

Tablo 10: Eğitim-Öğretim Alanı

STRATEJİK ALAN 1 EĞİTİM-ÖĞRETİM STRATEJİLERİ

Stratejik Amaç 1. ÇALIŞANLARIN BİLGİ VE BECERİLERİNİ ARTTIRMAYA YÖNELİK HİZMET İÇİ EĞİTİM PROGRAMLARI

DÜZENLEMEK VE KATILIMI SAĞLAMAK.

Hedef 1.1 2013 yılı başından itibaren çalışan personelin bilgi ve becerilerini arttırmaya yönelik hizmet içi eğitim seminerlerini sürekli

hale getirmek.

Faaliyet 1.1.1. Kurum Personelinin görevleri ile ilgili dönemsel olarak hizmet içi eğitimlerin verilmesi ve personelin bu eğitimlere

%100 oranında katılımın sağlanması.

Perf. Kriteri 1.1.1.1. 2017 yılı sonuna kadar hizmet içi eğitime katılan personelin sayısı ve toplam personele oranı.

Perf. Kriteri 1.1.1.2. 2017 yılı sonuna kadar personel başına düşen hizmet içi eğitim sayısı ve süresi.

Hedef 1.2. Akademik ve idari personelin motivasyonunu artırıcı ve kuruma bağlılığını destekleyen bir çalışma ortamı sunmak.

Faaliyet 1.2.1. Çalışanlara sosyal, spor ve kültür etkinlikleri düzenlenmesini sağlayarak, çalışanların kaynaşmalarının sağlanması.

Perf. Kriteri 1.2.1.1. 2015 yılı sonuna kadar çalışan memnuniyetinin oranı.

Perf. Kriteri 1.2.1.2. 2015 yılı sonuna kadar personelin sosyal etkinliklere katılım oranı.

Faaliyet 1.2.2. Kurum personeli için performansa dayalı ödül/prim uygulaması yapılması yada başarı ve performansı ödüllendirici

mekanizmalar kurulması ve sürekliliğin sağlanması.

Perf. Kriteri 1.3.1.1. Ödül Mekanizması Sayısı (Yurtiçi yada yurtdışı turlar, geziler...vb. yada kişisel gelişim seminerleri,

kursları…v.b.)

Stratejik Amaç 2. EĞİTİM-ÖĞRETİM ORTAMLARINI DAHA NİTELİKLİ HALE GETİRMEK

Hedef 2.1. Eğitim-Öğretimde bilişim teknolojilerinden daha etkin yararlanmak.

Faaliyet 2.1.1. 2013 yılı sonuna kadar üniversite birimlerinde teknolojik donanım ve ihtiyaçlarının tespit edilebilmesi için “Eğitim

22

Teknolojileri Komisyonu” oluşturulması, gerekli raporların hazırlanması.

Perf. Kriteri 2.1.1.1. 2013 yılı sonuna kadar her yıl Eğitim Teknolojileri Komisyonu tarafından hazırlanan rapor sayısı.

Hedef 2.2. Eğitim ortamlarını fiziksel olarak iyileştirmek.

Faaliyet 2. 2. 1. 2014 yılından itibaren eğitim ortamlarının fiziksel ihtiyaçlarının “Eğitim Teknolojileri Komisyonu” tarafından tespit

edilerek her yıl en az %25 oranında iyileştirme yapılması.

Performans Kriteri 2. 2. 1. 1. 2014 yılından itibaren her yıl fiziksel ortamların iyileştirilmesindeki artış oranı.

Faaliyet 2. 2. 2. 2017 yılı sonuna kadar üniversite genelinde öğrenci başına düşen bilgisayar sayısının %50 artırılması.

Performans Kriteri 2. 2. 2. 1. 2017 yılı sonunda öğrenci başına düşen bilgisayar sayısındaki artış oranı.

23

Tablo 11: Bilimsel Araştırma Alanı

STRATEJİK ALAN 2 BİLİMSEL ARAŞTIRMA STRATEJİLERİ

Stratejik Amaç 3. BİLİMSEL YAYINLARIN NİTELİĞİNİ VE NİCELİĞİNİ ARTIRMAK.

Hedef 3. 1. Bilimsel araştırma ortamlarını iyileştirmek.

Faaliyet 3. 1. 1. 2013 yılı sonuna kadar Merkezi Laboratuvarın tamamlanarak hizmete açılması.

Performans Kriteri 3. 1. 1. 1. 2013 yılı sonunda Merkezi Laboratuvarın tamamlanmış olması, 2014 yılı sonundan itibaren her yıl Merkezi Laboratuvardan yararlanan bölüm ve öğretim elemanı sayısı.

Faaliyet 3. 1. 2. 2017 yılı sonunda Niğde Üniversitesinin Türkiye’deki Tıp Fakültesi olmayan üniversiteler içerisinde “Yayımlanan Yayın Sayılarına Göre Üniversite Sıralaması”nda ilk 15’e girmesi.

Performans Kriteri 3. 1. 2. 1. 2017 yılı sonunda Niğde Üniversitesinin yayın sıralamasındaki yeri.

Stratejik Amaç 4. DEĞER YARATACAK ARAŞTIRMA SONUÇLARININ PATENT ALMASINI SAĞLAMAK.

Hedef 4. 1. Değer yaratacak projeleri fikri mülkiyet haklarına (patent vb.) dönüştürmek.

Faaliyet 4. 1. 1. 2013 yılı sonuna kadar Üniversite Patent Ofisinin kurulması.

Performans Kriteri 4. 1. 1. 1. 2013 yılı sonunda Patent Ofisinin kurulmuş olması.

Faaliyet 4. 1. 2. 2017 yılı sonuna kadar her yıl patent mevzuatı ile ilgili en az bir eğitim verilmesi ve danışmanlık hizmeti sunulması.

Performans Kriteri 4. 1. 2. 1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl patent mevzuatı konusunda verilen eğitim ve danışmanlık hizmeti sayısı.

24

Tablo 12: Altyapı Geliştirme Alanı STRATEJİK ALAN 3 ALTYAPI GELİŞTİRME ALANI

Stratejik Amaç 5. YERLEŞKELERİN ALTYAPI PROJELERİNİ TAMAMLAMAK.

Hedef 5. 1. Üniversitenin altyapı tesislerini tamamlamak.

Faaliyet 5. 1. 1. 2014 yılı sonuna kadar Teknopark kurulması.

Performans Kriteri 5. 1. 1. 1. 2014 yılı sonunda Teknoparkın kurulmuş olması.

Stratejik Amaç 6. ÇEVRECİ BİR ÜNİVERSİTE OLMAK.

Hedef 6. 1. Çevreyi korumak ve atıkların doğaya tekrar dönüşümünü sağlamak.

Faaliyet 6. 1. 1. 2017 yılı sonuna kadar çevrenin korunması ve enerji harcamalarının azaltılması için Merkez Yerleşke içerisinde

faaliyet/proje yapılması.

Performans Kriteri. 6. 1. 1. 1. 2017 yılı sonunda çevrenin korunması ve doğaya dönüşüm için yapılan faaliyet/proje sayısı.

25

Tablo 13: İnsan Kaynakları Alanı

STRATEJİK ALAN 4 İNSAN KAYNAKLARI ALANI

Stratejik Amaç 7. NİTELİKLİ İNSAN GÜCÜNÜ ÜNİVERSİTEMİZ AKADEMİK VE İDARİ KADROLARINA KAZANDIRMAK.

Hedef 7.1. Personel Sayılarını 2017 yılı sonuna kadar ideal oranlara ulaştırmak.

Faaliyet 7.1.1. 2013 yılı sonunda iş ve bilgi akışının sağlıklı yürütülebilmesi için her idari birimin iş tanımlarının yapılması.

Perf. Kriteri 7.1.1.1. 2013 yılı sonunda görev tanımı yapılmış idari birimlerin sayısı.

Faaliyet 7.2.1. Üniversite genelinde norm kadro çalışmasının yapılması.

Perf. Kriteri 7.2.1.1.Norm kadro tespiti yapılan birim sayısı.

Perf. Kriteri 7.2.1.1. Norm kadro uygulamasına geçilen birim sayısı.

Faaliyet 7.3.1. İdari personel kadro taleplerinin karşılanması.

Perf. Kriteri 7.3.1.1. Talep edilen ve karşılanan İdari personel sayısı.

Faaliyet 4.4.1. İdari ve Akademik birimler temelinde idari personel ihtiyaç tanımlaması yapılacak, nitelikli personelin istihdamı

için aktif program uygulanması.

Perf. Kriteri 4.4.1.1. Uygulanan aktif program sayısı.

Stratejik Amaç 8. AKADEMİK KADROLARI GÜÇLENDİRMEK.

Hedef 8.1. Akademik kadroların nitelik ve niceliğini artırmak.

Faaliyet 8.1.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl öğretim elemanlarının formasyon alması/Eğiticilerin Eğitimi Programlarından

yararlanılmasının teşvik edilmesi.

Perf. Kriteri 8.1.1.1. 2017 yılı sonunda formasyon alan/Eğiticilerin Eğitimi Programından yararlanan öğretim elemanı sayısı.

Stratejik Amaç 9. ÇALIŞMA HAYATININ KALİTESİNİ GELİŞTİRMEK.

26

Hedef 9.1. Çalışma hayatının kalitesini sürekli artırarak, çalışan memnuniyetini ve bağlılığını sağlamak.

Faaliyet 9.1.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl akademik ve idari personelin çalışma ortamlarının fiziksel ve teknolojik olarak

eksiklerinin belirlenip %20 oranında iyileştirilmesi.

Perf. Kriteri 9.1.1.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl fiziksel ve teknolojik eksiklerin iyileştirme oranı.

Faaliyet 9.1.2. 2017 yılı sonuna kadar her yıl akademik ve idari personelin beklenti, iş doyumu ve kurumsal bağlılığını artıracak

çalışmalar yapılması ve çalışanların memnuniyet düzeyinin bir önceki yıla göre %5 artırılması.

Perf. Kriteri 9.1.2.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl akademik ve idari personelin iş doyumunu ve kurumsal bağlılığını artırmaya

yönelik yapılan çalışma sayısı. 2017 yılı sonuna kadar her yıl çalışanların memnuniyet düzeyindeki artış oranı.

Faaliyet 9.1.3. 2017 yılı sonuna kadar her yıl dönem başı ve/veya sonunda, tüm birimlerde çalışan ve emekli olanlar için sosyal

etkinlikler düzenlenmesi, o dönem emekli olanlara kurumu hatırlatan bir belge/plaket verilerek kurumsal bağlılığın sağlanması ve

sadakat duygusunun geliştirilmesi.

Perf. Kriteri 9.1.3.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl yapılan personel memnuniyet anketi sonuçları, 2017 yılı sonuna kadar her yıl

kurumsal bağlılığa katkıda bulunmak amacıyla yapılan faaliyet sayısı, 2017 yılı sonuna kadar her yıl emekli olanların davet

edildiği sosyal etkinlik sayısı. 2017 yılı sonuna kadar her yıl belge/plaket verilen emekli personel sayısı.

27

Tablo 14: Kurumsal Gelişim ve İşleyiş Alanı

STRATEJİK ALAN 5 KURUMSAL İŞLEYİŞ VE GELİŞİM ALANI

Stratejik Amaç 10. KURUM KİMLİĞİNİ VE KÜLTÜRÜNÜ BİRİMLER ARASINDAKİ İŞBİRLİĞİNİ ARTTIRACAK ŞEKİLDE

GELİŞTİRMEK.

Hedef 10.1. Kurumsal öğrenmeyi yerleştirmek ve çalışan memnuniyetini arttırmak.

Faaliyet 3.1.1. Çalışanların kuruma bağlılığına ve memnuniyetine katkı sağlayacak faaliyetlerin her yıl %10 oranında arttırılması.

Perf. Kriteri 3.1.1.1. Kurum kültürünü geliştirmeye yönelik düzenlenen etkinlik sayısı.

Hedef 10.2. Üniversite Toplum ilişkilerini Güçlendirmek.

Faaliyet 4.1.1. 2014 Yılı sonuna kadar yörenin ihtiyacına yönelik etkinliklerin düzenlenmesi.

Perf. Kriteri 4.1.1.1. Topluma katkı amaçlı düzenlenen etkinlik sayısı.

Hedef 10.3. Üniversite Sanayi işbirliğini geliştirmek.

Faaliyet 5.1.1. 2014 Yılı sonuna kadar sanayi ile iletişim ağının güçlendirilmesi.

Perf. Kriteri 5.1.1.1. Sanayi kuruluşları ile imzalanan protokol sayısı.

Faaliyet 6.1.1. Sanayi kuruluşları ile ortak olarak düzenlenen seminer, kurs v.b. sayısının her yıl %10 oranında arttırılması.

Perf. Kriteri 6.1.1.1. Sanayi kuruluşları ile yapılan toplantı sayısı.

Strtejik Amaç 11. KURUMSAL GELİŞİME KATKI SAĞLAYACAK YENİ BİRİMLER KURMAK VE UYGULAMALAR YAPMAK.

Hedef 11.1. İhtiyaca yönelik yeni birimler kurmak.

Faaliyet 11.1.1. 2013 yılı başında ihtiyaç duyulan birimlerin sınavlarının yürütülmesi, sınav veri, raporlarının hazırlanabilmesi ve

28

objektif değerlendirmelerin yapılabilmesi gibi hizmetler vermek üzere Merkezi Sınav Biriminin “Ölçme ve Değerlendirme

Merkezi” ne dönüştürülmesi.

Perf. Kriteri 11.1.1.1. 2013 yılı sonunda Ölçme ve Değerlendirme Merkezinin çalışmalarına başlaması.

Faaliyet 11.1.2. 2017 yılı sonuna kadar Üniversite Müzesi oluşturulması.

Perf. Kriteri 11.1.2.1. 2017 yılı sonunda Üniversite Müzesinin oluşturulması.

Faaliyet 11.2.1. 2014 yılı sonuna kadar “Gıda Güvenliği, Tarımsal Araştırma ve Uygulama Merkezi” nin kurulması ve

faaliyetlerine başlaması.

Perf. Kriteri 11.2.1.1. 2014 yılı sonuna kadar Gıda Güvenliği, Tarımsal Araştırma ve Uygulama Merkezi’nin kurulmuş olması.

Faaliyet 11.3.1. 2013 yılı sonuna kadar Kariyer Planlama Merkezinin kurulması.

Perf. Kriteri 11.3.1.1. 2013 yılı sonuna kadar Kariyer Planlama Merkezi’nin kurulması. 2017 yılı sonuna kadar her yıl Kariyer

Planlama Merkezi’nde hizmet verilen kişi sayısı.

Hedef 11.2. Engelsiz bir Üniversite olmak.

Faaliyet 12.1.1. 2017 yılı sonuna kadar engelliler için uygun altyapının oluşturulması ve diğer düzenlemelerin yapılması.

Perf. Kriteri 12.1.1.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl engelliler için yapılan düzenleme sayısı. 2017 yılı sonun kadar her yıl hizmet

verilen engelli sayısı.

Hedef 11.3. Kurumsal işleyişe ilişkin mevzuatı güncellemek.

Faaliyet 13.1.1. 2013 yılından itibaren her yıl kurumsal işleyişe ilişkin ihtiyaç duyulan yönerge/yönetmeliklerin gözden geçirilerek

gerekli olanların ilgili birimlerce hazırlanması veya güncellenmesi.

Perf. Kriteri 13.1.1.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl hazırlanan/güncellenen yönerge/yönetmelik sayısı.

Hedef 11.4. Kurumsal işleyişe katkı sağlayacak paydaş görüşlerinden düzenli olarak yararlanmak.

Faaliyet 14.1.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl düzenli olarak iç ve dış paydaş görüşlerinin alınması ve paydaşların memnuniyet

29

düzeyinin en az %10 artırılması.

Perf. Kriteri 14.1.1.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl görüşü alınan kurumsal/bireysel iç ve dış paydaş sayısı. 2017 yılı sonuna

kadar her yıl paydaşların memnuniyetindeki artış oranı.

Hedef 11.5. Yönetimde karar süreçlerine iç paydaşların katılımını sağlamak.

Faaliyet 15.1.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl yönetim kararlarının alınmasında ilgili birey/birimlerin görüşlerinin alınarak

memnuniyet düzeyinin en az %10 artırılması.

Faaliyet 11.5.1. 2013 yılı sonuna kadar çalışanların dilek, öneri, şikayet ve eleştirilerinin izlendiği bir sistemin

geliştirilmesi.

Perf. Kriteri 11.5.1.1.1. 2013 yılı sonunda geliştirilen sistem doğrultusunda yapılan uygulama sayısı.

Stratejik Amaç 12. ÜNİVERSİTE-ENDÜSTRİ İŞBİRLİĞİNİ ETKİN VE SÜREKLİ KILMAK.

Hedef 12.1. Endüstri ile işbirliğini ve iletişimi artırmak.

Faaliyet 12.1.1. 2013 yılı sonuna kadar Üniversite-Endüstri İş Birliğini Geliştirme Komisyonunun oluşturularak

çalışmalara başlaması.

Perf. Kriteri 12.1.1.1. 2013 yılı sonunda Üniversite-Endüstri İş Birliğini Geliştirme Komisyonunun oluşturulması ve her yıl

yapılan faaliyet sayısı.

Faaliyet 12.1.2. 2017 yılı sonuna kadar her yıl bölgesel sorunların çözümüne yönelik yerel kuruluşlarla iş birliği yapılması.

Perf. Kriteri 12.1.2.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl bölgesel sorunların çözümüne yönelik yerel kuruluşlarla yapılan işbirliği ve

çözüm üretilen problem sayısı.

Faaliyet 12.1.3. 2017 yılı sonuna kadar kurum ve kuruluşlarla işbirliği çerçevesinde yapılan kurumsal/toplumsal sorumluluk

projelerinin her yıl en az %10 artırılması.

Perf. Kriteri 12.1.3.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl kurum ve kuruluşlarla işbirliği çerçevesinde yapılan kurumsal/toplumsal

sorumluluk projelerindeki artış oranı.

30

Tablo 15: Finansman Alanı

STRATEJİK ALAN 6 FİNANSMAN ALANI

Stratejik Amaç 13. GELİRLERİ ARTIRMAK.

Hedef 13.1. Öz Kaynakları Artırmak.

Faaliyet 13.1.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl üniversitenin düzenlediği sosyal, bilimsel ve kültürel etkinliklerde endüstri

kuruluşlarının ve özel şirketlerin katılım, işbirliği ve desteğinin sağlanması.

Perf. Kriteri 13.1.1.1. 2017 yılı sonuna kadar her üniversite etkinliklerine özel şirketlerin katılım, işbirliği ve mali destek tutarının bir

önceki yıla göre artış oranı.

Faaliyet 13.1.2. 2017 yılı sonuna kadar her yıl üniversitenin bina, tesis vb. yapılaşma faaliyetleri için sponsor desteği sağlanmasına

yönelik girişimlerde bulunulması.

Perf. Kriteri 13.1.2.1. 2017 yılı sonunda sponsor desteği ile gerçekleştirilen bina, tesis vb. sayısı.

Perf. Kriteri 13.1.2.2. 2017 yılı sonunda sponsorlar tarafından sağlanan destek miktarı.

Faaliyet 13.1.3. 2017 yılı sonuna kadar her yıl Mezunlar Derneği tarafından mezunların takibinin sağlanarak mezunların/çalıştıkları

firma/kuruluşların sponsor yapılarak gelir elde edilmesi.

Perf.Kriteri 13.1.3.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl mezunlar aracılığı ile sağlanan sponsorluk geliri miktarı.

Faaliyet 13.1.4. 2014 yılı sonundan itibaren her yıl uzaktan eğitim programlarından gelir elde edilmesi.

Perf.Kriteri 13.1.4.1. 2014 yılından itibaren her yıl uzaktan eğitim programlarından elde edilen gelir mikatarı.

Faaliyet 13.1.5. 2017 yılı sonuna kadar üniversitedeki yabancı uyruklu öğrenci gelirlerinin %50 artırılması.

31

Perf.Kriteri 13.1.5.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl yabancı uyruklu öğrencilerden elde edilen gelir miktarı.

Faaliyet 13.1.6. 2017 yılı sonuna kadar geliştirilen projelere ilişkin patent başvurularının yapılması ve patent geliri elde edilmesi.

Perf.Kriteri 13.1.6.1. 2017 yılı sonunda alınan patent sayısı ve patent geliri miktarı.

Faaliyet 13.1.7. 2017 yılı sonuna kadar üniversitedeki uygun olan laboratuvarlarda piyasa talepleri doğrultusunda farklı testlerin ve

analizlerin yapılarak gelir elde edilmesi.

Perf.Kriteri 13.1.7.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl laboratuvardan elde edilen gelir miktarları.

32

Tablo 16: Halkla İlişkiler ve Topluma Hizmet Alanı

STRATEJİK ALAN 7 HALKLA İLİŞKİLER VE TOPLUMA HİZMET

Stratejik Amaç 14. PAYDAŞLARLA ILIŞKILERI GÜÇLENDIRMEK.

Hedef 14.1. 2017 yılı sonuna kadar paydaşların memnuniyet düzeylerini ölçmek.

Faaliyet 4.1.1. Her yıl paydaşlarımıza anketler uygulanması ve bu anket sonuçlarına göre Üniversitemizde gerekli düzenlemelerin yapılması.

Perf. Kriteri 4.1.1.1 Her yıl paydaşlara yapılan anket sayısı.

Perf. Kriteri 4.1.1.2.Her yıl paydaşların Üniversite faaliyetlerinden memnuniyet oranı.

Hedef 14.2. İl ve bölge halkına açık sosyal, kültürel, sanatsal ve diğer etkinliklerin sayısını arttırmak.

Faaliyet 5.1.1. Halka açık bilgilendirme ve kültür faaliyetleri yürütmek.

Perf. Kriteri 5.1.1.1 Halka açık panel, konferans, konser, v.s. sayısı.

Stratejik Amaç 15. YAŞAM BOYU ÖĞRENMEYİ HAYAT BİÇİMİ HALİNE GETİRMEK.

Hedef 15.1. Eğitim faaliyetlerinin sayısını artırmak.

Faaliyet 15.1.1. 2017 yılı sonuna kadar uzaktan eğitim programlarının açılması.

Perf. Kriteri 15.1.1.1. 2017 yılı sonunda açılan uzaktan eğitim programı ve kayıtlı öğrenci sayısı.

Stratejik Amaç 16. YEREL/ULUSAL SORUNLARA ÇÖZÜMLER ÜRETMEK.

Hedef 16.1. Bölgesel/yerel güncel sorunların tartışıldığı etkinlikler düzenlemek.

Faaliyet 16.1.1. 2013 yılından itibaren bölgesel/yerel güncel sorunların tartışıldığı, üniversite iç ve dış paydaşlarının katılımıyla düzenlenen etkinliklerin her yıl %10 artırılması.

Perf. Kriteri 16.1.1.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl bölgesel/yerel güncel sorunların tartışıldığı etkinlik sayısındaki artış oranı ve çözüm üretilen sorun sayısı. 2017 yılı sonuna kadar her yıl yapılan iç ve dış paydaş memnuniyet anketi sonuçları.

Stratejik Amaç 17. KURUMSAL TANINIRLIĞI ARTIRMAK.

33

Hedef 17.1. Üniversitede tanınırlığının sağlanmasında sanatsal unsurlardan faydalanmak.

Faaliyet 17.1.1. 2017 yılı sonuna kadar Üniversitede sanatsal unsurları içeren özgün, anıtsal yapı ve alanların oluşturulması.

Perf. Kriteri 17.1.1.1. 2017 yılı sonunda Üniversitedeki sanatsal unsurları içeren özgün, anıtsal yapı ve alanların sayısı.

Hedef 17.2. Paydaşları Üniversitedeki gelişmeler hakkında bilgilendirmek.

Faaliyet 17.2.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl paydaşların bilgilendirilmesi için toplantı vb. yapılması ve Üniversitenin farklılaşan hizmetlerine ilişkin broşürler dağıtılarak, paydaşların Üniversitedeki gelişmeler hakkında bilgilendirilmesi.

Perf. Kriteri 17.2.1.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl Üniversiteye ilişkin bilgilendirme sayısı. 2017 yılı sonuna kadar her yıl Üniversitede yapılan faaliyetlere ilişkin dağıtılan broşür sayısı.

Hedef 17.3. Üniversitenin tercih edilebilirliğini artırmak.

Faaliyet 17.3.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl isim yapmış mezunlarımızın Üniversitenin tanıtımında etkin olarak görev almalarının sağlanması.

Perf. Kriteri 17.3.1.1. 2017 yılı sonuna kadar her yıl Üniversitenin tanıtımında görev alan isim yapmış mezun sayısı.

Faaliyet 17.3.2. 2013 yılı sonuna kadar fahri doktora unvanının verilme ilkelerinin oluşturulması ve tanınırlıkta etken bir unsur olarak kullanılması.

Perf. Kriteri 17.3.2.1. 2013 yılı sonunda fahri doktora verilme ilkelerinin belirlenmesi. 2017 yılı sonunda fahri doktora unvanı verilen kişi sayısı.

34

BÜTÇE ÖDENEKLERİ VE MALİ DURUM

Tablo 17: 2013-2017 Yılları Arasındaki Tahmini Bütçe Ödenekleri (Rektörlük)

REKTÖRLÜK ÖZEL KALEM

AÇIKLAMA 2013 2014 2015 2016 2017

ÖDENEK ÖDENEK ÖDENEK ÖDENEK ÖDENEK

PERSONEL GİDERLERİ 01.1 790.000,00 1.143.000,00 1.394.000,00 1.576.000,00 1.600.00,00

SOSYAL GÜVENLİK KURUMLARINA DEVLET PRİMİ GİDERLERİ

02.1 172.300,00

TÜKETİME YÖNELİK MAL VE MALZEME ALIMLARI 03.2 1.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00

2.000,00

YOLLUKLAR 03.3 50.000,00 60.000,00 43.000,00 43.000,00 45.000,00

HİZMET ALIMLARI 03.5 12.000,00 13.000,00 14.000,00 14.000,00 15.000,00

TEMSİL VE TANITMA GİDERLERİ 03.6 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00

30.000,00

MENKUL MAL ALIM, BAKIM VE ONARIM GİDERLERİ 03.7 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

1.000,00

Genel Toplam 1.056.300,00 1.483.860,00 1.708.000,00 1.894.000,00 1.090.000,00

35

Grafik 6: Bütçe Ödeneklerinin Yıllara Göre Dağılımı (Rektörlük)

0,00

200.000,00

400.000,00

600.000,00

800.000,00

1.000.000,00

1.200.000,00

1.400.000,00

1.600.000,00

1.800.000,00

2013 2014 2015 2016 2017

Grafik Başlığı

Personel Giderleri Sosyal Güvenlik Kurumlarına Devlet Primi Giderleri

Tüketime Yönelik Mal Ve Malzeme Alımları Yolluklar

Hizmet Alımları Temsil ve Tanıtma Giderleri

Menkul Mal Alım, Bakım ve Onarım Giderleri

Tablo 18: 2013-2017 Yılları Arasındaki Tahmini Bütçe Ödenekleri (Genel Sekreterlik)

GENEL SEKRETERLİK ÖZEL KALEM

AÇIKLAMA 2013 2014 2015 2016 2017

ÖDENEK ÖDENEK ÖDENEK ÖDENEK ÖDENEK

PERSONEL GİDERLERİ 01.1 451.216,00 465.522,00 415.100,00 772.445,00 775.000,00

SOSYAL GÜVENLİK KURUMLARINA DEVLET PRİMİ GİDERLERİ

02.1 71.279,00 78.400,00 69.195,00 110.528,00 112.500,00

TÜKETİME YÖNELİK MAL VE MALZEME ALIMLARI 03.2 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00

YOLLUKLAR 03.3 3.300,00 3.000,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00

HİZMET ALIMLARI 03.5 2.500,00 2.500,00 2.600,00 2.600,00 2.600,00

MENKUL MAL ALIM, BAKIM VE ONARIM GİDERLERİ 03.7 1.000,00 1.000,00

Genel Toplam 531.795,00 552.922,00 491.295,00 889.973,00 894.500,00

37

Grafik 7: Bütçe Ödeneklerinin Yıllara Göre Dağılımı (Genel Sekreterlik)

0,00

100.000,00

200.000,00

300.000,00

400.000,00

500.000,00

600.000,00

700.000,00

800.000,00

900.000,00

2013 2014 2015 2016 2017

Grafik Başlığı

Personel Giderleri Sosyal Güvenlik Kurumlarına Devlet Primi Giderleri Tüketime Yönelik Mal Ve Malzeme Alımları

Yolluklar Hizmet Alımları Menkul Mal Alım, Bakım ve Onarım Giderleri

İZLEME VE DEĞERLENDİRME

İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve

raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla

ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir. Amaç ve

hedeflere ulaşma yolları olarak stratejiler; ulaşılma derecesinin ölçütü olarak da performans

göstergeleri hazırlanmıştır. Genel Sekreterlik olarak performans göstergeleri sürekli olarak

izlenmektedir. Değerlendirmeler sonucunda amaç ve hedeflerimize ne derecede ulaşılabildiği

ve ulaşılamadığı durumlarda ne gibi önlemler alınması gerektiği belirlenmektedir. Bu

anlamda stratejik planın uygulanma sürecinde, sistemli bir şekilde izlenmesi ve uygulanan

stratejik planın amaç ve hedeflere ne derece ulaştığının belirlenmesi gerekmektedir.