een keten is zo sterk als haar zwakste schakel

Een keten is zo sterk als haar zwakste schakel

HIMSS, 2 maart 2010

2Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.

HIMSS’10, Atlanta

Het dominante ketenprobleem

Door de toenemende en veranderende vraag naar capaciteit zullen de vele wachttijden, die zich momenteel al voordoen in het transmurale zorgproces, verder toenemen. Hierdoor dreigt verstopping van de keten

Geen enkele zorgorganisatie is individueel in staat om de vraag af te stemmen op de beschikbare capaciteit (bij andere organisaties). Alleen door de logistiek op ketenniveau aan te pakken kan dit vraagstuk worden gecoördineerd.

Ontwikkeling van ketenzorg en het optimaliseren van de transmurale patiëntenlogistiek is essentieel om de komende decennia te kunnen voorzien in de groeiende en veranderende zorgvraag bij een afnemend

zorgaanbod.

2000 2010 2020 2030 Jaar

Zorg

Zorgvraag

Zorgaanbod

Toename van de vraag

VergrijzingZorgconsument stelt hogere eisenNieuwe zorgvragenToename van de vraag door een beter aanbod

Afname van het aanbod

Afnemende beroepsbevolkingStagnerende productiviteitKostenbeheersing

Hoe kunnen we het gat tussen zorgvraag

en aanbod dichten


HIMSS’10, Atlanta

Het transmurale proces

De patiëntenstroom wordt in het schema aangeduid met de rode pijlen . De informatiestromen met de blauwe pijlen ( ).


HIMSS’10, Atlanta

1. Verwijsproces: Stroomlijnen van het verwijsproces (patiënt met de juiste informatie op de juiste poli, waardoor poliklinisch proces efficiënter ingericht kan worden) en optimaliseren van de samenwerking van huisartsen en de 2e lijn;

2. Verkeerde beddenproblematiek: Verkorting van de verpleegduur, door reductie van de verkeerde bedproblematiek en het optimaliseren van de aansluiting tussen de 2e en 3e lijn;

3. Functiedifferentiatie: met name aan de voorkant van het zorgproces (1e lijn en medisch specialisten). Hieronder valt ook de inrichting van bijv. Diabetes, COPD, hartfalen en CVA zorgketens.

4. Implementatie Pull logistiek: Betere afstemming van vraag en aanbod (optimaliseren van de zorgpaden) binnen de gehele zorgketen door van push naar pull concepten te gaan.

4 batengebieden

Business case op hoofdlijnen

Als voorwaarde geldt de realisatie van prestatie bekostiging als financiële prikkel


HIMSS’10, Atlanta

Reductie van het aantal herhaalconsulten door een hogere kwaliteit van de verwijzing waardoor met name het diagnostisch proces veel effectiever kan worden ingericht.

Dit levert naast kwalitatieve baten vooral de mogelijkheid van een hogere poliklinische productie. Per regio van 500.000 inwoners potentieel € 8,2 miljoen extra omzet op jaarbasis. Over een periode van 15 jaar levert dit een potentiële Netto Contante Waarde (NCW) van ruim €86,2

miljoen. Terugverdientijd ingeschat op 1 jaar. Dit batengebied komt vooral ten goede van de 2e lijn.

Batengebied verwijsproces



HIMSS’10, Atlanta

Betreft het transferproces tussen 2e en 3e lijn. Twee baten:

- Tijdsbesparing per transfer: 101 minuten.

- Verkorting opnameduur in het ziekenhuis.

Per regio kan door het beter inrichten van de transferprocessen extra opbrengsten van € 2,8 miljoen gerealiseerd worden , welke verder oplopen naar € 5 miljoen per jaar.

Over een periode van 15 jaar levert dit een NCW van € 38,6 miljoen. Ook deze baten komen met name ten goede van de ziekenhuizen. Baten zijn exclusief het verbeterpotentieel bij VVT en CIZ.

Indien zowel het verwijsproces als het transferproces worden geoptimaliseerd en de vrijkomende capaciteit maximaal wordt benut, levert dit een Netto Contante Waarde van ruim €124,8 miljoen op in 15 jaar, bij een terugverdien tijd van de investeringen van 2 jaar.

Batengebied verpleegduurverkorting



HIMSS’10, Atlanta

Functiedifferentiatie met name 1e en 2e lijn. Gevolg is meer werk in 1e lijn. Optimaliseren zorgpaden in de 2e lijn Implementeren pull mechanismen

Batengebied Functiedifferentiatie en implementatie pull logistiek



HIMSS’10, Atlanta

Verdeling van de baten per stakeholder

Verwijzen TransferFunctie differentiatie Push naar PULL

De patiënt/consument

De huisarts

Het ziekenhuis

De medisch specialist

Het verpleeg/verzorgingshuis

De thuiszorg

Het Centrum voor Indicatiestelling Zorg (CIZ)

De zorgverzekeraar en het zorgkantoor (financier)


HIMSS’10, Atlanta

Krachtenveld analyse

-

Omgeving

Omgeving

Samenwerking in regio reeds aanwezig

Mensen Processen Technologie

Weinig extrinsieke motivatie voor innovatie

Processen TechnologieMensen

Noodzaak door demo-grafische ontwikkelingen

Sterke business case voor ZH

Marktwerking & Crisis

Verschillende bekostigingssystemen

Privacy-issues

Probleemerkenning door bestuurders

Erkenning dat ICT nodig is om transferproces te verbeteren

Aantal benodigde Transferverpleegkundige blijft groeien

Transmurale logistiek ontbreekt op strategische agenda

Koker-denken

Aanbodgericht werken

Groot verbeterpotentieel in huidige proces

Omvang verbeterpotentieel niet bekend

Baten voor individuele ketenpartners onduidelijk

Geen standaard proces voor transmurale logistiek

Werkafspraken tussen veel verschillende partijen nodig

Bewezen standaard-producten beschikbaar

Ontwikkeling LSP, RSP, CSP

Geen referentie-architectuur beschikbaar

Vendor lock-in ICT leveranciers

Producten zijn niet bij iedereen bekend

Betrokkenheid verzekeraars bij koplopersprojecten

Dominante positie ziekenhuizen

Schaarste belemmert innovatie

Opgedane kennis is niet vrij beschikbaar

Medewerkers staan open voor bestaande oplossingen

Wijzigende wet- en regelgeving

Interventie staat centraal i.p.v. proces

Informatiebehoefte ketenbreed grotendeels gelijk

Behoefte aan terugkoppelings-informatie

Geen fin. prikkels voor andere ketenpartners

+


HIMSS’10, Atlanta

Coördinatiestrategieën gericht op het verminderen van de hoeveelheid benodigde informatie om tot beslissingen te komen.1. Coördinatiestrategieën gericht op onzekerheidsvermindering door (verticale) integratie, waardoor organisaties

ontstaan die als ketenorganisatie min of meer zelfvoorzienend zijn. Bijvoorbeeld zorgconglomeraten;

2. Benutten van overcapaciteit of (tussen)voorraden, bijvoorbeeld in de vorm van wachtlijsten. In ieder geval wordt de capaciteit van één individuele schakel in de zorgketen optimaal benut.

Coördinatiestrategieën gericht op het verbeteren van de informatievoorziening, op basis waarvan de beslissingen worden genomen.3. Het creëren van laterale relaties tussen ketenpartners, bijvoorbeeld door het introduceren van

transferverpleegkundigen.

4. Introductie van verticale informatiesystemen waarbij de informatiestroom niet de hiërarchische vorm van de organisatie volgt, maar wordt uitgewisseld volgens de business-logica die voor de samenwerking tussen beide organisatie geldt. Bijvoorbeeld transmurale logistieke systemen.

Vier verschillende coördinatiestrategieën

In de regio’s komen vooral de eerste drie strategieën voor.

Afgeremd door wet- en regelgeving

Niet wenselijkGeen duurzame oplossing


HIMSS’10, Atlanta

Voorspelbare zorgprocessen; Waarbij de patiënt als het ware door het zorgproces heengetrokken wordt; De huisarts krijgt hierbij een belangrijke coördinerende rol, want kent de context van de patiënt; Indicatie verhuist naar het begin van het zorgproces en de indicatierol veranderd; Van aanbodgestuurde naar vraaggestuurde zorg, door middel van regionale coördinatie van vraag en

aanbod;

Nodig

Wat is het wenkend perspectief

Het wenkend perspectief is een vergezicht dat benaderd wordt in fasen; de roadmap.

Patiënt aan het stuur Wachttijden omlaag; tempo bepaald door patiënt Hogere mate van veiligheid Kosten omlaag Hogere zorgkwaliteit/kwantiteit

Winst


HIMSS’10, Atlanta

Van vertrouwen naar keten informatisering

Betrokkenheid en Vertrouwen

Visie ondersteunt door Businesscase

Meerjarig innovatieprogramma

Effectieve veranderorganisatie

Optimaliseren van verwijsprocessen

Functiedifferentiatie

Optimaliseren van transferprocessen

Implementatie Pull concepten

Implementeren IT applicatie





HIMSS’10, Atlanta

De implementatie van een keteninformatiesysteem is het topje van de ijsberg

geïmplementeerde IT applicatie

Betrokkenheid en Vertrouwen

Visie ondersteunt door Businesscase

Meerjarig innovatieprogramma

Effectieve veranderorganisatie

Samenwerkingsprotocollen

een keten is zo sterk als haar zwakste schakel

Health & Medicine