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主管人員績效管理及獎勵制度之設計

鐘尹君

國立中央大學人力資源管理研究所研究生

黃同圳

國立中央大學人力資源管理研究所教授暨管理學術研究中心主任

壹、 研究動機與目的

台灣的辦公室事務機器產業正面臨急速轉型，無論在市場競爭或銷售模式與

以往都大不相同，為求能在眾多競爭廠商中脫穎而出，唯有成為數位化辦公室系

統整合業者才能保有競爭優勢。在此轉型過程中，主管人員的行動及決策對企業

的績效，以及企業的方向有直接且重要的影響。「主管人員」的良窳攸關企業的

成敗，他們的適切管理作為可以徹底落實公司願景政策、有效提升組織績效，所

以如何以適當的方式了解主管人員的管理才能、確認其發展需求，並且透過有效

的獎勵措施來提升其績效，乃成為公司人力資源管理中一項非常重要的任務。為

了達成此任務，企業或組織需要一套完整的績效管理制度來針對主管人員進行控

管，進而了解主管的實際表現和未來發展性。績效管理是薪酬、訓練及員工發展

管理的基礎，因此如何規劃一套完善的績效管理制度，獲得有用的資訊，進而提

升主管的素質，創造高素質人力，關乎企業的發展甚鉅。

本研究希望能透過檢視公司內部績效管理及獎勵制度之現況找出其問題

點，以相關文獻探討、參考其他公司之實務做法，並以內部問卷及與主管之深入

訪談做為制度設計的考量，主要的研究目的如下：

一、 結合理論與實務，設計一套適用於主管人員之績效管理制度，並將績效評

估結果作為員工發展、晉升及獎勵之依據。

二、 制定績效獎金制度，有效地將績效與獎勵制度做強而有力的連結。

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貳、 個案公司背景簡介

一、個案公司介紹

個案公司自 1982年創立以來已邁向第二十個年頭，從傳統的辦公室事務機

器產業轉變為數位化辦公室系統整合業者，資本額為一億新台幣。創業初期之產

品主要為影印事務機、數位式複合機、傳真機之銷售，隨著市場的需求轉型至今

日之影印器、雷射傳真機、液晶投影機及網路電訊服務，顯示個案公司不斷投身

於最新資訊及通訊領域，為客戶提供最完善的服務品質。

二、經營理念

個案公司經營理念為「誠信、創新、和諧」，認為企業的經營必須隨大環境

的變化作快速的因應與調整，故在原有的 OA產品市場下，力圖擴充業務範圍並

朝網路電訊及科技領域發展，以顯示追求卓越與永續經營的決心，更秉持「品質

是商品的第一生命，服務是企業的第一工作」之精神為客戶提供高品質的商品及

完善的服務。

三、公司組織圖

個案公司員工人數約 130人，組織圖如圖 2.1所示，各部門分別為幕僚單位

之財務部、產品企劃部、管理部、貿易部、資訊中心以及直線單位之營業處、經

銷處、服務工程處及電訊整合處，各單位人員佔全公司人數比例如下，幕僚：

12%、營業：19%、經銷：5%、服務工程：46%、電訊整合：18%。主管職階由

下而上依序為副主任、主任、課長、副理、經理、副處長、處長、副總經理及總

經理，主管與非主管人員比例約為 40%。

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圖 2.1 個案公司組織圖 資料來源：個案公司提供

參、 個案公司主管人員績效管理及獎勵制度之現況

一、個案公司人力資源管理制度之現況

個案公司目前之人事管理制度仍停留在較傳統之作法，人事單位的功能純粹

在建存人事資料、提供資訊、核發薪資及出缺勤記錄之相關業務，故在此轉型階

段，傳統的人事制度已無法支持公司新政策之推行進而創造競爭優勢，若要達到

公司所欲規劃之目標，有效地運用人力素質及激勵員工，人力資源管理各功能面

之改善便是當務之急。

董事長

總經理

副總經理 財務部

產品企劃部

貿易部

管理部

資訊中心

營

業

一處

北

市

營

業

處

北

縣

營

業

處

服

務

工

程

處

新

竹

營

業

處

電

訊

整

合

處

北

區

經

銷

處

台

中

營

業

處

南

區

營

業

處

中

區

服

務

部

台

中

營

業

部

中

區

經

銷

部

南

區

經

銷

部

高

雄

營

業

部

台

南

營

業

部

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二、績效管理制度之現況

個案公司過去之績效評估制度一年實施一次，評估對象區分為營業、服務等

直線人員及幕僚人員兩類，依考績的優劣訂定年終獎金之發給及晉升之依據，其

特色如下：

(一)、 採分數量化區分特優、優等、甲等、乙等、丙等五個等級，5%列入特優、

10%列入優等、82%列入甲、乙等(甲、乙各等人數不設限)、3%列入丙

等。

(二)、 平日之勤惰及獎懲均列入考績評比加扣分之依據。

(三)、 營業服務人員以平日工作績效佔考績之百分之七十五，勤惰佔百分之

五，其他品德協調佔百分之二十。

(四)、 幕僚人員以工作能力為主佔考績之百分之七十五，勤惰佔百分之五，其

他品德協調佔百分之二十。

由以上介紹可知個案公司之績效評估制度有以下問題：

(一)、 績效評估對象並未區分為副主任級以上之主管人員與非主管人員，所以

無法針對特定對象制定合適的辦法及績效指標來實施有效之績效評估。

(二)、 上述之評估項目分為工作績效(能力)、勤惰、品德協調，但卻未具體說

明評估項目之定義及其評分依據，難以落實績效評估之客觀性及公平性。

實際上，個案公司已三年未進行績效評估之作業，關於績效評估之資料也不

盡完整，所以本研究將會針對主管人員設計一套詳盡的績效管理制度，期能對於

現況有所改善。

二、主管人員獎勵制度之現況

個案公司主管人員獎勵制度目前只限於營業、經銷、服務工程、電訊整合部

門等直線單位主管，幕僚部門之主管皆未實施獎勵制度，且實施獎勵制度之單位

主管皆以單一業務指標作為考量，也就是完全以業績達成率作為衡量基準，（獎

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勵制度之方法如表 3.1所示），缺乏了其他客觀之衡量指標，可能會造成主管人

員士氣上之低落，故對於主管人員的激勵上不甚周詳。

表 3.1 個案公司績效獎金範例 【營業單位主管績效獎金】：以業績目標為考核依據。

業績目標 100﹪(全單位目標) 120﹪(全單位目標) 營業單位主管獎金 15,000元 25,000元

資料來源：個案公司提供

肆、 績效與獎勵制度之相關文獻

一、績效管理制度

(一)、績效管理之意義及重要性

績效可視為員工之行為與活動符合組織要求的程度（Carroll,1982）。Bushman

Indjejckian and Smith（1996）提出，績效評估是員工與雇主之間最重要的雇用交

易，績效評估對於雇用的關係會產生相當大的影響，對於僱方所經營的事業，會

產生成敗的影響，對員工的生計與前途也會有相當的影響。Amerstrong & Baron

（1998）認為績效管理為一策略性及整合性措施，藉由發展個別員工及團隊的能

力，改善人群的工作績效，來促進組織的成功。

吳秉恩（1999）則指出績效評估的意義是於某一段時間中，對員工的工作表

現成果之衡量評價，藉以作為調薪、任免、晉升、職務調整、工作輔導改進、決

定訓練需求及員工生涯發展的依據，以提供員工工作回饋及協助主管了解部屬，

改進其工作行為。

(二)、績效評估與管理的流程

績效評估與管理的過程通常包括四個主要步驟：決定評估的內容、選取適當

的評估方法、評估結果的回饋，以及對評估體系的檢討，其流程如下所示：

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圖 4.1 績效評估與管理步驟

資料來源：Schuler & Jackson (1996), p.349

(三)、績效評估方法

績效評估的方法很多，其使用的基本概念、目的、優缺點亦各有所不同。企

業應視其本身的狀況慎選評估方法進行績效評估，大致上，可分為行為面與結果

面。以行為作為評估標準是基於假設某種行為會產生某種工作結果，而且認為某

些工作應該具備某些類型的行為。主張以工作行為作為績效指標的理由有：(1)

可以用來說明較複雜的工作。(2)與員工的實際工作有較直接的關係，(3)比用人

格特質來衡量，較不會含混與主觀，(4)比以結果來衡量，可減少非員工所能控

制的因素，(5)可以包含與成本相關的衡量，(6)明確說明工作上所需的行為，可

降低員工的角色模糊 (Wexley & Klimoski, 1984) 。至於結果法則屬目標管理

法，黃英忠（1995）提到目標管理法是要每位員工和主管聯合起來設定未來的工

作績效目標，這些目標必須互相一致，而且可以予以客觀的衡量。因為員工本身

參與目標的設定，所以會積極主動去達成。茲將各種評估方法的基本概念、缺點

詳列如表 4.1所示。

決定評估的內容 u 審視企業的策略性目標

u 結合績效評估與組織計

畫 u 執行工作分析、確認效

標： ‧ 個人、團隊或單位的效標

‧ 效標的權重 ‧ 效標的時程

選取適當

且有效的

績效評估

方法： 決定由誰

來評核 決定使用

何種績效

評估表

發展一套

傳達工作

期望的流

程，建立

績效回饋制度

檢視績效

管理系統

執行的成

效，及是

否符合預期目標

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表 4.1 績效評估方法比較表

各種評估方法的基本概念與其優缺點 基本概念 優點 缺點

評估尺度法

評估者根據表格上的評估因素，分別用A.B.C.D.E.或 1.2.3.4.等級，對被評估者加以評分，然後將各項分數加總。

1. 設計簡便，既經濟又易了解。

2. 評分時有較明確的範圍可遵循。

3. 最後評定採計算方式，較公允與準確。

1. 評估者易受其主觀格式所限。

2. 很難完全適合受評者的工作特性。

3. 每個人的評分標準可能不同。

檢核表法

根據描述員工行為之文字敘述，由評估者逐項檢核受評估者有無出現所描述的行為表現。最後再將各項目依不同加權或分數。予以加總或平均。

1. 對受評估者的行為易作肯定明確的判斷。

2. 評估者不須接受很多額外的訓練。

3. 評估者只要對事實加以評估。

1. 難以作出有效整理及分析。

2. 不同的工作需要另外擬定一份不同的檢核表。

3. 評估時僅憑評估者印象，有失真實性。

強迫選擇法

強迫評估者在成對的兩個狀況敘述中，作一選擇，藉以減少評估者的偏差。在強迫選擇法中，成對的兩個狀況敘述句都要同為正面或負面的敘述。

1. 利用強迫選擇的方式，減少評估者的偏見。

2. 內容及計分的設計嚴密謹慎。

3. 適合變動較大的工作。

1. 回饋不易。 2. 評估題目的選擇與設計較為困難。

3. 有些敘述令評估者難以選擇與取捨。

重要事例法

由評估者將受評估者平日工作中各種不同的重要或特殊事件，記錄於受評估者的資料卡上，年度評估時再以重要事例量表對照，確定員工表現。

1. 給予員工與工作有關的回饋。

2. 將具體的事實提供給主管作為輔導員工的參考。

1. 量表的發展需要很多時間。

2. 評估的時間會提高。

行為定錨法

行為定錨法係在量化的績效尺度上，加註敘述性的績效評估標準，因而間具有重要事例法與評估尺度法的優點。

1. 尺度更正確。 2. 標準更明確。 3. 提供具體的回饋 4. 一致可靠。

1. 量表的發展需要很多時間。

2. 評估的時間會提高。

過去導向考核法

目標管理法

部屬根據上級主管所要求的工作項目，就本身的權責範圍內與上級主管以溝通方式共同訂定在一定期間內的工作範圍、步驟以及衡量績效的標準。

1. 以目標管理激勵員工工作表現。

2. 績效評估標準明確。

1. 目標訂定的難度掌握不易。

2. 目標達成有時會受到外在環境的影響。

資料來源：整理自鄭瀛川、王榮春、曾河嶸（1997），績效評估，頁 55-56。

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本研究考量個案公司的組織需求與各種評估方式的優缺點，發展了一套適合

個案公司的績效管理制度，其中結合了目標管理法以及行為定錨法之精神，希望

能以客觀公正的方式，有效達成績效評估的目的。

二、獎勵制度

(一)、績效獎勵之意義

所謂的績效獎勵制度，是指企業主在支付員工基本工資之外，允予多一份貢

獻即可多得一份報酬的辦法，來鼓勵員工獻出更多的智力、勞力以及對該企業的

忠心，從而提高生產力以提高員工的收入和企業主的利潤（史懷哲，1997）。

績效獎金乃是因員工績效超過應有標準，在公司獲利的情況下所發放的獎

金，所以績效獎金的發放，基本上是以員工個人或團體在績效發生期間的工作績

效為基準，鄭瀛川、王榮春、曾河嶸（1997）提出績效獎金發放的一個重要觀念

是：讓績效由低效率提升至正常水準必須靠管理；由正常水準在突破至高效率水

準，才適用績效獎金。羅業勤（1996）認為獎工是以財務、實物或其他方式，對

於員工在正常績效水準之上，持續表現的一種犒賞，它也可以主動作為誘發員工

潛力、突破正常績效的一項動因。

Dessler（1992）將獎勵薪酬計畫，依照獎勵對象的不同，區分為個人層級與

團體層級之獎勵。在個人績效獎勵制度部分，若是個人績效與薪酬的關係越緊

密，則對個人的激勵效果會越強，但是當個人追求自我的績效成長時，也可能會

減少團隊合作的精神；反之，採行團隊獎勵制度時，獎勵制度與團隊績效獎金越

是緊密連結，所創造出的團隊效應就會越強，不過因為有時無法區別出個人績

效，可能會有「搭便車」的情況產生。

(二)、績效獎金之激勵意義

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Fossum（1979）的研究顯示實際薪資越高，對於薪資水準的滿足感將越高。

就獎勵薪資制度而言，得到獎勵者對於薪資制度的滿足將會比沒有得到獎勵者來

得高，而且得到越高額的獎勵者，對於薪資制度的滿足感也會較高。

Heneman（1988）在他的研究中證明，薪資獎勵制度能否讓員工認為是真正

在獎勵績效，與員工的薪資滿意度有密切的關係。而這種對於獎勵績效制度的知

覺可以區分成兩種：

1. 努力與績效的關聯性：根據Vroom（1964）的期望理論，能夠讓員工有「只

要努力，一定會有績效」的知覺，就會激起員工努力的意願，因此這種知覺

對於提高績效獎勵制度的滿意度是很重要的因素。

2. 績效與獎酬的關聯性：Lawler（1971）提出報酬與績效的關係越緊密，員工

對該制度的滿意度會越高。而兩者間的連結關係是否能維持一致，將會影響

員工的公平性知覺，進而影響到對此項制度的滿意度。

(三)、績效獎金之設計原則

楊望遠在〈管理雜誌〉181期提到績效獎金設計的八大原則，分別是：

1. 與公司目標及策略相結合。

2. 在績效獎金的發放標準上，做到即有，做不到即無。

3. 績效獎金的發放亦須參考市場上同業與區域的水準。

4. 配合固定薪資，善用績效獎金以發揮薪資在激勵上的效果。

5. 根據經驗，績效獎金在整體薪資所佔的比例以下列百分比為佳。直接產出者

(如第一線的銷售人員)：30~50 ﹪；間接產出者(如行政幕僚人員)：15~30 ﹪。

6. 高、中、基層分別設計：由於工作人員層級不同，因此其負責之工作內容亦

多所差異。

7. 績效獎金的計算需要簡明一致，並講求公佈時效。

8. 績效獎金的發放應明定變動條件，信守承諾。

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績效獎金制度的應用原則在設計時就應該要考慮周詳，尤其是對於整個制度

的基準設定、衡量方法、獎金總額的決定、乃至於獎金分配的核算過程，都必須

要公開讓員工充分了解，才能建構出讓員工信服的獎勵制度，也才能達到激勵的

效果。

伍、 個案公司主管人員績效管理及獎勵制度之建議

一、本研究之計畫與執行

圖 5.1 研究架構圖 資料來源：本研究整理

二、工作分析

工作分析是人力資源各項功能依據的基礎（Schuler＆Jackson, 1996）。所以

在建立主管人員績效管理及獎勵制度之前，必須先透過工作分析來確認工作說明

書的內容，並依據工作說明書中所列之工作職責來訂定出主管人員之關鍵績效指

標。以下乃是本研究工作分析之流程圖。

進行工作分析 以建立工作說明書

與各部門主管進行訪談 找出關鍵績效指標

建立績效管理辦法

蒐集獎金相關資料

建立績效獎金辦法

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圖 5.2 工作分析流程圖

(一)、確認工作分析目的及相關資料之收集

由於績效評估步驟的第一步就是選定工作之要項，而工作要項之內容便要從

工作說明書中獲得，故本次工作分析的目的便是透過工作說明書的建立來作績效

評估發展之用。確立目的之後便開始著手收集公司既有之相關資料，如組織圖、

各單位執掌說明，以及有關工作分析方法、步驟之文獻資料。

(二)、確定工作分析樣本及分析方法之選用

此次工作分析是為了建立主管人員之關鍵績效指標，故其樣本為副主任以上

（副主任、主任、課長、副理、經理、副處長、處長）之主管級人員，包括直線

及幕僚單位之各主管。

工作分析方法以問卷法為主，面談法為輔的方式進行，因為問卷法是最便宜

確定工作分析目的 及相關資料之收集

確定工作分析樣本 及分析方法之選用

工作分析問卷之設計

進行工作分析

資料整合及分析

交由各部門主管複核

修正定案

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及迅速的方法，很容易進行且可同時分析大量員工，而員工本身會有參與感，有

助於雙方計畫的了解。另外再佐以面談法是為了避免問卷法資料收集之不足或有

誤，將採行與主管再次面談確認。

(三)、工作分析問卷之設計

基於時間及成本的考量，工作分析問卷與工作說明書之格式一致，並檢附了

工作分析問卷填寫說明及範例，工作分析問卷內容包括下面幾大項：1.部門名

稱、2.職稱、3.職務編號、4.工作摘要、5.重要職務與職責、6.使用工具、7.溝通

協調對象、8.紀錄報告、9.報告關係、10.上級督導檢核、11.工作所需資格條件。

(四)、進行工作分析

將「工作分析問卷填寫說明」、「工作分析問卷填寫範例」以及「工作分析問

卷」以電子檔的形式 E-mail給各主管級人員，並給予兩個星期的時間填寫，並

統一由紙本收回存檔。

(五)、資料整合及分析

將各單位回收之工作分析問卷進行相關資料與問卷之整理，並檢查各項填寫

是否完整，若有缺漏，再重新發回填寫，並將整合後結果撰寫成工作說明書初稿。

(六)、交由各部門主管複核

將完成後之工作說明書初稿與各部門主管進行面談，以確定整理之內容維持

原意，並對於疑慮之處加以釐清及作進一步之確認，最後進行工作說明書之修正。

(七)、修正定案

經最後修正無誤後，將所有的工作說明書以電子檔及書面兩種形式交予管理

部保存。工作說明書之範例請參見附錄一及附錄二。

三、主管人員績效管理制度

為使主管人員有良好的表現，公司必須配合的是一套完善的績效管理制度，

來協助了解主管的實際表現，進而提供主管人員必要的獎勵及訓練，因此，績效

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管理制度可以說是獎金，升遷、與訓練制度之根基。以下便從五大構面來介紹主

管人員新的績效管理制度：

(一)、 績效評估程序

圖 5.3 績效管理流程圖 資料來源：本研究整理

1. 訂定年度目標與計劃 (上一年度的 12月)

每年 12月底前，每一位受評者均應與其直屬主管訂定四至七項主要之年度

目標，如屬部門主管則該年度目標即為部門目標，該目標應與全公司年度營運目

標相關聯；如屬單位主管則該年度目標即為單位目標，且該目標應與部門目標相

關聯。並於年度會議中決議全年各部門的目標。

2. 持續的績效指導與回饋 (1月~12月)

受評者與直屬主管訂定年度績效目標後，直屬主管於年度(1~12月)執行期間

應不定期與受評者討論工作進度與績效標準，提供各項必要之協助，以達成工作

目標。

3. 期中晤談 (6月下旬)

為讓直屬主管與受評者有機會針對半年來之工作績效做正式之溝通，直屬主

公司營運目標

1.訂定年度目標與計劃 (上一年度的 12月)

2.持續的績效指導與回饋 ( 1月~ 6月)

3.期中晤談 ( 6月下旬)

4.持續的績效指導與回饋 ( 7月~ 12月)

5.期末績效評估 (12月)

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管應於每年 6月間安排與受評者進行期中績效晤談，本次晤談針對半年來工作執

行進度及工作績效改善進行討論，但不做正式評估，直屬主管得於績效評估表中

做有關工作提醒、改善需求、改善目標等必要之註記。

4. 期末績效評估 (12月)

（1）. 12月 10日前管理部應將去年底的工作目標、計劃與績效標準連同績效評

估表送交各執行者，各執行者應於 12月 20日前完成受評者之績效評估與

評等。為期評估資訊正確，直屬主管應徵詢與被評估者工作有關之其他主

管、同事以及其直屬主管的意見，以作為評估之參考。

（2）.受評者自評：受評者應在直屬主管完成評估之後進行自評，自評方式並不

針對每一考核項目逐項評估，而採用開放式結構，陳述對此次績效評估之

整體意見。

（3）.下一年度工作計劃：被評估者應擬定下一年度工作目標、計劃與績效標準，

於 12月 20日前送交直屬主管。

(二)、 績效評估晤談(12月底)

直屬主管應於 12月 21日起至 12月 31日止之間完成與受評者之績效評估晤

談。晤談之內容包括說明績效評估結果、對於受評者一年來貢獻的肯定與嘉許、

未來績效改善的方向與期許。

(三)、 績效評估方式

本研究所設計之績效評估方式分為年度目標及綜合評價兩部分，績效評估表

之內容如附錄三所示。

1. 年度目標

年度目標訂定須於每年一開始由受評者及其直屬主管一同建立，且此目標必

須和公司下一年度的營運計劃相結合，再根據工作說明書的重要職務與職責訂定

出關鍵績效指標，年度目標之項目應為四到七項，表 5.1為單位主管年度目標訂

定方式之例子；在應達成的工作成果欄內，設定受評人每項工作可合理預期之特

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定工作目標，由於此部份佔整體績效評估成績之百分之七十，故其權重總合應為

70﹪，並依各目標之重要性分配權重比例，計算方式為目標達成率乘以權重，加

總而得即為此部分總分。

表 5.1 關鍵績效指標範例 單位主管職稱 重要職務與職責 關鍵績效指標

服務工程處 課長

1. 處理客戶叫修、維護、保養及溝通 2. 報表稽核管理 3. 客戶資料管理及維護

1. 單位服務作業時效 2. 單位業績目標達成率 3. 單位應收帳款回收率 4. 單位客戶維繫率

北縣營業處 經理

1. 單位營收及報表簽核 2. 電訪開發企業取得相關業務資訊及約訪

3. 確認人員拜訪績效，業務進度及相關支援

1. 單位業績目標達成率 2. 單位應收帳款回收率 3. 單位新增客戶營業額之比率

4. 單位舊客戶維繫率 資料來源：本研究整理 2. 綜合評價

綜合評價是依照行為定錨法之精神設計，評估項目共有六項，分別為：專業

知識技術、溝通協調、主動積極、規劃組織、顧客服務以及領導能力，每項共有

五種評等之敘述，表 5.2將摘要舉例綜合評價評估表之內容。直屬主管須按考核

項目逐項評估受評人之表現水準，此部份佔總體績效評估成績之百分之三十。

表 5.2 綜合評價評估表範例 綜合評價評估表

評估項目 評 分 評分意見 1.專業知識技術

□1 專業知識技術明顯不足，職責所知極少，需要相當多的說明。

□2 工作知識技術不足，對職責了解不夠。

□3 適度的工作知識技術，尚需一些指導。

□4 有相當好的工作知識技術，了解深入；偶而需要指引。

□5 對指派的工作有極佳的知識技術，極少需要指引，能力極強。

2.領導能力 □1 不當分派任務且影響工作組織散漫、經常引起部屬的反抗。

□2 任務分派不明確且經常組織散漫，缺乏部屬信任且難完成公司要求。

□3 分權與授權適當且達成目標，獲得部屬信任且完成公司對人力開發的要求。

□4 分派與授權適當且輕易達成目標，維持一定士氣並且許多人力開發工作超出公司要求。

□5 可輕易達成目標且激起高度參與感，激勵高昂士氣並培養許多人才。

資料來源：本研究整理

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3. 計算方式

以下以營業部門主管為例說明績效評估之計算方式：

(1).先計算年度目標之總分

績 效 規 劃 部 分 績 效 評 估 部 分 年度目標

(關鍵績效指標) 應達成的工作成果

(可合理預期之特定工作目標) 權重70﹪

目標 達成率

期末評分 (目標達成率*權重)

評分 原因

部門業績 目標

部門業績目標為 150萬 30% 實績：135 →90%

90*0.3=27

部門應收帳款回收率

部門應收帳款回收率為100%

20% 90% 90*0.2=18

舊有客戶維繫率

舊有客戶維繫率 80﹪ 10% 實績：60%→75%

75*0.1=7.5

單位新增客戶營業額之比率

單位新增客戶佔營業額之比率 60%

10% 實績：45 % →75%

75*0.1=7.5

總 分 60

(2).再計算綜合評價之總分

專業知識技術 溝通協調 主動積極 規劃組織 顧客服務 領導能力 總分 5 4 4 4 5 4 26

(3).兩部分加總即為總分

年度目標分數 綜合評價分數 績效評估總分 60 26 86

(四)、 績效評估等第之分佈原則 依評估總分對照評估等第，且因主管人數不足故不採行強制分配法，對照方

式如表 5.3所示： 表 5.3 績效評估等第對照表

等 第 A B C D E 分 數 90以上 80~89 70~79 60~69 不滿 60

(五)、 績效評估後之相關管理措施 1. 教育訓練規劃

應依績效評估表受評者個人所表示之自我發展需求以及直屬主管所建議之

教育訓練需求，安排年度之教育訓練計劃。

2. 年度調薪

17

年度調薪乃根據考績作調薪，其調薪幅度參考同行水準、員工之薪資位階、

以及考績等第作為調薪之依據，調薪幅度如下：A等介於 0~ 10%，B等介於

0~6%，C等介於 0~3%之間，D及 E等不予調薪。

3. 晉等及升職

員工之晉等與升職應依據過去工作績效表現、專案才能、以及所晉升職務所

應具備之資格條件、才能需求等作通盤考量，考績應只是晉等、升職參考之標準

之一。

四、主管人員績效獎金制度

由於前述之績效評估制度為一年施行一次，評估結果可納入年度調薪或晉等

升職之參考，但不論在時間面或結果面上對於主管人員之激勵效果實屬有限，故

本研究特別設計一套雙管齊下之績效獎金制度，績效獎金之詳細說明請參照附錄

四。期能透過短期直接的獎勵措施有效提升主管人員之士氣及強化人力素質。

主管人員績效獎金制度設計之流程如下圖所示：

圖 5.4 績效獎金設計流程 資料來源：本研究整理

訂定績效獎金計畫之初先著手收集關於績效獎金之文獻及公司現行之績效

獎金制度，作一分析比較，並從主管工作說明書之內容找出適合作為績效獎金設

計之關鍵績效指標，採取多元評估之方式，期能以較周全的度量指標激勵主管人

員，此套績效獎金的計算方式為一平均獎金 8000元乘以經下列公式計算之係數：

公司獲利係數 × 部門目標達成度係數 × 部門貢獻度係數 × 部門主管職階係數

收集績效獎

金相關文獻

及公司獎金制度資料

制定績效

獎金制度之初稿

與相關主管

討論公式制

定之相關細節

呈交總經

理審核通

過試行

18

平均獎金是公司每季獲利 75萬元以上始得發放獎金，從獲利提撥 30%作為

獎金基金，分配給各部門主管，例如該季獲利 75萬元，經計算得出約為每人 8000

元。

以上公式為每季考核一次，適用於各部門主管，但兩種對象計算方式的差別

在於直線主管(經銷、營業、服務、電訊)之部門目標達成度有五個衡量指標(以下

會做介紹)，而幕僚主管之部門目標達成度只需以全公司或所在單位之業績目標

達成率作為衡量基準。各指標之介紹如下：

u 公司獲利係數：此為績效獎金發放的先決條件，公司必須在每季獲利為一定

金額(75萬元)以上始得發放績效獎金，並以獲利程度分設不同係數。

u 部門目標達成度係數：部門目標達成度可區分為五大項，並依不同部門分別

設定權重(如表 5.4所示)，每一項指標皆有詳細定義，並依不同達成程度分設

不同之係數，經加權後之係數即為部門目標達成係數。

表 5.4 部門目標達成度之權重分配表

類別 權重

部門業績 目標達成率

部門毛利率達成率

部門營業額 成長率

部門舊客戶維繫率

部門新增客戶營業額之比率

營業 0.3 0.15 0.25 0.15 0.15 經銷 0.3 0.15 0.15 0.25 0.15 服務 0.3 0.15 0.15 0.25 0.15 電訊 0.3 0.15 0.25 0.15 0.15

資料來源：本研究整理

u 部門貢獻度係數：公司之直線單位由於有直接之利潤收入，其係數設定為

1.2，而幕僚單位因屬後勤支援單位，故其係數設定為 0.6。

u 部門主管職階係數：由於各部門主管之職階不盡相同，故依據其職階大小分

設其係數。

根據羅業勤(1996)在「獎工計畫─理論與實務」中提出獎工計畫之設計，分

成下列七大步驟，本研究以一至四大步驟詳加說明此績效獎金制度之精神：

19

表 5.5 績效獎金設計步驟 一、度量層級 公司、部門、個人 二、度量指標 業務、財務、作業等指標 三、度量基準 業務、財務、作業等產出? ，或產出? 對投入? 之比率

四、績效派置 目標獎工、獎工門檻、獎工欄位、獎工上限、獎金/底薪給付比例、獎金與超額績效之比率─固定比率、漸進比率、漸退比率

五、度量方法 業務、財務、作業等指標之實際績效對目標績效之度量 六、執行規章 獎工期間、參與資格、發放方式、異議處理 七、更動研議 獎工計畫更動注意事項 資料來源：羅業勤（民 85），獎工計畫－理論與實務。台北：羅業勤，頁 3-2。

(一)、度量層級：為了配合組織整體目標，組織應該制定策略目標，而負責達成

這些策略目標的所屬單位，就是獎工計畫施測的對象，其層級可為全公司、某一

部門或是個人的績效，本研究所探討的是公司層級(公司獲利)及部門層級(部門目

標達成度)兩者兼具之方式。

(二) 、度量指標：共分為三類：1.財務指標(獲利)、2.業務指標(業績目標達成率、

毛利率達成率、營業額成長率、新增客戶營業額之比率)以及 3.作業指標(舊客戶

維繫率)，制定作業指標之目的乃為了突顯個案公司強調「品質是商品的第一生

命，服務是企業的第一工作」之服務精神。

(三)、度量基準：績效獎金是透過財務上的收益，提撥部分結餘與員工分享，故

必須根據度量的指標，建立績效度量的基準。本研究將依不同指標分設度量基

準，並以每季作為一度量單位，如表 5.6所示。

表 5.6 度量基準對照表 度量指標 度量基準

部門業績目標達成率 （當季實際產出值）÷（當季目標產出值） 毛利率達成率 （當季銷售額－當季成本）÷當季銷售額

營業額成長率 （當季營業額產出值－上一季營業額產出值）÷（上一季營業額產出值）

舊客戶維繫率 （當季舊有客戶數）÷（上一季客戶數） 新增客戶營業額之比率 （當季新增客戶之營業額）÷（當季營業額） 資料來源：本研究整理

(四)、績效派置：

20

1. 目標獎工：本研究目標的設定由兩方面之資訊獲得，第一是運用歷史資料建

立預期目標，如：公司每月之營收報表、業績達成率報表… 等。第二是透過

與主管之訪談，共同研議出適當的目標。

2. 獎工門檻：門檻之訂定關係著員工贏得獎金之機率，當市場仍有伸展與衝刺

空間的事業，獎工門檻可低，當市場已成熟穩定，門檻宜高。本研究之獎工

門檻乃採行低門檻，明白規定公司獲利必須達到一定程度始得發放績效獎

金，其他指標也分設不同的門檻，由於考慮到不同部門之達成情況會有所差

異，所以同一指標會依據不同的部門分設不同的門檻。

3. 獎工欄位：本研究獎工欄位之設計為四段式，包括獎工門檻與目標績效之間

的三段，以及目標績效之上的獎金給付，以彰顯不同的績效水平。每一欄位

各給予一個係數，每個指標不同欄位之係數依序皆為 0.7、1、1.2、1.5。

4. 獎工上限：獎工的給付有兩種，一種為閉鎖式獎金給付，也就是設有上限；

一種為開放式獎金給付，無上限限制。本研究獎工欄位之設計中最上一欄係

數為 1.5，意指雖然可以遠遠超越目標，但是最高之係數仍舊只給予 1.5，所

以為閉鎖式獎金給付。

5. 獎金給付：以一筆固定金額為基準，乘以經計算所得之係數。

6. 獎金與超額績效的比率：本研究考量了多重因素，包括歷史達成率以及相關

主管意見，各欄位間的比率大約為一致，故為固定比率。

以下舉一實例說明績效獎金制度之計算方式：

n 【實例：服務單位主管之計算】

若公司當季獲利為 80萬，其中北縣服務之當季部門業績達成率為 80%、當

季毛利率達成率為 30%、當季營業額成長率為 10%、當季舊客戶維繫率為

90%、當季新增客戶佔營業額之比率為 25%，則北縣服務課課長當季之績效

獎金計算如下：

有關各係數之對照可參照附錄四，並摘錄如下：

21

‧ 獲利為 80萬→公司獲利係數為 1

‧ 部門業績達成率 80%→部門達成率係數為 0.7

‧ 毛利率達成率為 30%→部門毛利率達成率係數為 1

‧ 營業額成長率為 10%→部門營業額成長率係數為 1

‧ 舊客戶維繫率為 90%→部門舊客戶維繫率係數為 1.2

‧ 新增客戶營業額之比率為 25%→部門新增客戶營業額之比率係數為

0.7

首先，部門目標達成度係數如下所示：

部門業績目標達成率係數（0.7）× 權重（0.3）＋部門毛利率達成率係數（ 1）

× 權重（0.15）＋部門營業額成長率係數（1）× 權重（0.15）＋部門舊客戶

維繫率係數（1.2）× 權重（0.25）＋部門新增客戶營業額之比率係數（0.7）

× 權重（0.15）＝ 部門目標達成度係數（0.915）

再計算整體績效獎金：

8000 元 × 公司獲利係數（1）× 部門目標達成度係數（0.915）× 部門貢獻

度係數（1.2）× 部門主管職階係數（1.1）≒ 9662元

陸、 結論

主管人員是企業機構不可或缺的要素，透過他們的運作，每一個企業得以展

現生命力，處在高度競爭的經濟，主管人員的素質與執行績效不僅決定一個企業

的成敗，甚至決定其能否在商場上繼續生存。事實上，在一個高度競爭的經濟環

境裡，主管人員的素質與執行績效，是一個企業唯一能擁有的有效優勢，所以一

套完善的績效評估與獎勵制度才能有效提升主管人員之素質。如何設計出一套適

合於此組織的制度，本研究提供一些建議可作為未來研究者之參考：

22

一、高階管理階層的支持：

在企業及機構推行任何一種新的管理制度，必須先獲得最高管理階層的全力

支持，才能事半功倍。尤其是目標管理的實施，涉及各級主管人員對管理的思想

和行為，須做一番重大突破與改變，更是一項艱難的任務。

二、績效評估標準之訂定：

當企業所使用的績效評估標準與項目越明確，且與工作內容具有相關性時，

才能衡量出員工的績效表現與對企業的貢獻程度，員工也能夠充分了解主管與公

司對於自己期望。因此建議企業應該按照不同的部門或工作內容訂定不同的績效

評估標準與項目，以正確與客觀的衡量出員工的績效表現。

三、獎勵方法之訂定：

雖然有諸多學者闡述獎金訂定步驟之理論，還是必須考慮到公司實際運作方

式，故深入訪談及歷史資料分析是非常重要的工作步驟，並且要隨著時間的推

展，改變訂定之內容，如此才具有時效性及激勵性。

人力資源管理的領域中並無一套放諸四海皆準的法則，必須根據企業組織內

外部的環境、文化、結構⋯等因素做最適當的設計，並且歷經多次的修正，才能

夠發展為最適合組織運作的一套模式，進而成為組織的競爭優勢！

23

參考文獻

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& K.Rowland(eds), Reasearch in personnel and human resources management,

pp.35-79, Creenwich, Conn: JAI Press.

I

附錄一

工作說明書【服務工程處課長】

一、部門名稱 二、職稱 三、職務編號 服務工程處 課長 B5006

四、工作摘要 管理服務人員作業，訂定績效目標，監督組員工作執行成效

五、重要職務與職責 1. 執行公司政令 2. 人員派工及控管以及客戶服務結案追蹤 3. 稽核管理 (1).人員稽核管理：績效、出缺勤 (2).報表稽核管理：日報表、月報表、未收款、合約… … 等 (3).零件耗材進出貨稽核管理 4. 支援組員處理異常問題 5. 組員績效目標訂定與督導 6. 服務作業 (1). 處理大型客戶叫修、維護、保養及溝通 (如：7-11、新光人壽等) (2). 處理租機客戶抄表、叫修、維護、保養及溝通 (3). 處理計張客戶抄表叫修、維護、保養及溝通 (4). 處理合約客戶叫修、維護、保養及溝通 (5). 處理耗材客戶叫修及溝通 7. 平行單位溝通協調 8. 特殊緊急狀況提出及處理(含人員及客戶) 9. 客戶資料管理及維護

六、使用工具 一直使用 經常使用 有時候使用 1.工作箱 ˇ 2.電腦 ˇ 3.三用電表 ˇ 4.吸塵器 ˇ

七、溝通協調對象 接觸之單位或人 接觸方式 接觸的目的 頻繁度 服管部 書面、電話、當面 服務作業順暢及服務對策研擬 高 維修部 書面、電話、當面 機器(Fax,PPC)維修、缺貨拆件 中 技術部 書面、電話、當面 技術支援及詢問 中 業務部 書面、電話、當面 有望客戶提報、協調交機 中

II

工作說明書【服務工程處課長】（續）

八、紀錄報告 定期：日報表、月報表

不定期：未收款報表、計張合約、保養合約、人員在職訓練表

九、報告關係 1.直屬主管職稱 2.職務代理人職稱

經理 課長 3.直接部屬職稱 4.部屬人數

主任 4人 十、上級督導檢核

1.檢核方式 月報表、兩星期一次的會議、及平時的表現

2.檢核者及頻率 單位主管及服管部主管；每月與不定期檢核

十一、工作所需資格條件 1.學歷

高專以上(電子、電機、資訊相關科系)

2.專業知識及技術 電子、機械基本知識，電腦基礎和網路基礎架構、PPC、Fax相關知識、行銷管

理、成本會計；PPC、Print維修能力、網管修改設定能力

3.能力與特質 組織管理、溝通協調、冷靜的觀察力、耐心、創新、抗壓性高、富責任感

4.工作經驗與性質 4~5年直線服務經驗

5.訓練(期間與內容) 2個月；與客戶的互動溝通技巧

III

附錄二

工作說明書【營業處經理】

一、部門名稱 二、職稱 三、職務編號 營業一處 經理 C1020

四、工作摘要 領導整個部門達成公司目標，拓展區域市場開發及售後服務，建立市場風評，擴大單位營收及獲利並協助成員成長，以達公司永續經營之目標。

五、重要職務與職責 10. 早會確認人員工作方向及工作指派 11. 客戶聯繫及工作安排 12. 電訪開發企業取得相關業務資訊及約訪 13. 整理簡報及客戶端拜訪，推動整合觀念 14. 確認人員拜訪績效，業務進度及相關支援 15. 部門工作協調及人員觀念溝通 16. 單位營收及報表簽核 17. 總公司相關會報 18. 徵才、尋找合適業務人員 19. 市場分析及評估，提出相關行銷策略

六、使用工具 一直使用 經常使用 有時候使用 1.個人電腦(以筆記型為佳) ˇ 2.電話 ˇ 3.交通工具 ˇ

七、溝通協調對象 接觸之單位或人 接觸方式 接觸的目的 頻繁度

客戶 電話、親洽 業務開發 高 產品企劃部 電話、親洽 瞭解進貨狀況 高 服務部 口頭、書面 客訴處理或裝機 中 倉庫部 電話、親洽 瞭解出貨及繳庫狀況 低

IV

工作說明書【營業處經理】（續）

八、紀錄報告 定期：人員日報表、應收帳款、有望客戶表、業務月報表、年度計劃、客戶提案

報告 不定期：簡報、市場分析及評估，提出相關行銷策略

九、報告關係 1.直屬主管職稱 2.職務代理人職稱

處長 處長 3.直接部屬職稱 4.部屬人數

副理 3人 十、上級督導檢核

1.檢核方式 每月經營報告

2.檢核者及頻率 該單位所轄之主管；每月一次

十一、工作所需資格條件 1.學歷 大專以上

2.專業知識及技術 產品知識、簡報製作、市場評估分析、簡報技巧、財務報表分析能力、銷售技巧、

電腦網路概念

3.能力與特質 人際關係、領導能力、主動/創新能力、計劃/組織能力、判斷力、溝通協調能力

4.工作經驗與性質 5年以上業務經驗；3年以上業務主管經驗

5.訓練(期間與內容) 1~2年；產品知識、銷售技巧、溝通技巧、領導統馭

V

附錄三

績效評估表

S公司____年度績效評估表(表一) (適用於主管人員)

(自 年 月 日起至 年 月 日) 員工編號 部門單位 職 稱 職 等 姓 名 直屬主管姓名

出 勤 紀 錄 事假 天 病假 天 曠職 天 遲到 次 早退 次

填 表 說 明 一、 個人資料及考勤紀錄均由各單位承辦人詳查據實填寫。(詳見表一) 二、 工作績效評估表部分(詳見表二) (一)、表二為年度目標規劃部分，年度目標訂定須於每年一開始由受評者及

其主管一同建立，且此目標必須和公司下一年度的營運計劃相結合項目共為四到七項；在應達成的工作成果欄內，設定受評人每項工作可合理預期之特定工作目標，由於此部份佔整體績效評估成績之百分之七十，故其權重總合應為 70﹪，權重比例依照重要性分配。

(二)、工作績效規劃完全後，受評人及規劃主管均需簽署，以示達成共識。 (三)、規劃結果呈覆核主管簽署，若有爭議，由受評人、規劃主管及覆核主

管共同研商。 三、 綜合評價評估表部分(詳見表三) (一)、按考核項目逐項評估受評人之表現水準，每項共有五種評等之敘述，

請在最適當的評等勾選，並將各項成績加總，紀錄在下方的總分欄內。 (二)、此部份佔總體績效評估成績之百分之三十。 四、 績效評估總結及評等(詳見表四) (一)、將所評之工作績效評分以及綜合評價評分分別填入評分欄內並相加，

此即為整體績效評分。 (二)、評等部分可參照評等參考標準，其呈現方式為 A、B、C、D、E五種

等第。 (三)、列出受評者工作績效改進計劃(並註明完成日期)。 (四)、受評者可在員工意見欄中表達對此次績效評估之意見。 (五)、績效評估完成，應由受評人、評估主管兩人簽署。 (六)、最後將績效評估結果呈覆核主管，如無異議，則覆核主管簽署以示負

責，若有爭議，責由評估主管及覆核主管共同研商評定。

VI

S公司____年度績效評估表(主管人員) 工 作 績 效 評 估 表 (表二)

績 效 規 劃 部 分 績 效 評 估 部 分 目標達成率 期末評分 年度目標

(關鍵績效指標) 應達成的工作成果

(可合理預期之 特定工作目標)

權重

70﹪期中 評估

期末 評估

(目標達成率 *權重)

評分 原因

1. ﹪

1. 1.

2. ﹪ 2. 2.

3. ﹪ 3. 3.

4. ﹪ 4. 4.

5. ﹪ 5. 5.

6. ﹪ 6. 6.

7. ﹪ 7. 7.

期末評估 工作績效評估總分 (以上各項加權總合)

受評人簽署

主管簽署 日期 填表說明

以上工作績效規劃是否親自與受評人討論？ □是，□否

覆核主管簽署 日期

評估項目以四到七項為原則，應達成的工作成果必須為可具體衡量之指標；由於此部份佔整體績效總分之百分之七十，故各項目之權重總合應為 70﹪；目標達成率欄中必須有明確的數據，例如業績達成率 80﹪。此部份總分最高為70分。

VII

S公司____年度績效評估表(主管人員) 綜 合 評 價 評 估 表 (表三)

評估項目

評 分 評分 意見

1.專業知識 技術

□1 專業知識技術明顯不足，職責所知極少，需要相當多的說明。

□2 工作知識技術不足，對職責了解不夠。

□3 適度的工作知識技術，尚需一些指導。

□4 有相當好的工作知識技術，了解深入；偶而需要指引。

□5 對指派的工作有極佳的知識技術，極少需要指引，能力極強。

2.溝通協調

□1常有以自我為中心，擾亂團體活動及人際關係的情形。

□2欠缺自己是組織中一員的認識，偶有妨礙團體活動及人際關係的情形。

□3在維護團體活動及人際關係上，以盡了一般的努力。

□4積極為提昇團體活動及提昇人際關係而努力。

□5盡最大的努力提昇團體活動，也積極協助他人的工作，有時甚至發揮自我犧牲的精神，為他人的模範。

3.主動積極

□1 從未自動去從事工作，需要不斷的督促，無意志也無雄心。

□2 做事需要一些督促，不喜歡負責，少有意願，得過且過。

□3 很少追求新工作，必要時會承擔新的責任，但不情願，喜歡經常性的工作。

□4 偶而追求新的事務，賦予責任時表現良好，偶而提出建議。

□5 完全是自動自發型，承負範圍以外的責任，高度警覺並富建設性。

4.規劃組織

□1 規劃組織能力很差。

□2 規劃組織能力差，僅能把事情做完而已。

□3 會犯若干錯誤，但是大體而言能有組織地完成任務。

□4 極少犯錯，大多數時間都能有組織地加以利用來完成任務。

□5 幾乎不曾犯錯，永遠是有系統地完成工作。

5.顧客服務

□1 顧客服務態度令人不滿，甚至導致顧客流失。

□2 服務態度還需多加注意，常有顧客訴怨的情形。

□3 服務態度堪稱良好，但偶而有些問題無法完善地為客戶解決。

□4 提供顧客迅速、有效的服務，客戶風評良好。

□5 服務風評非常良好，可大量維繫舊客戶並開拓新客源。

6.領導能力

□1 不當分派任務且影響工作組織散漫、經常引起部屬的反抗

□2 任務分派不明確且經常組織散漫，缺乏部屬信任且難完成公司要求。

□3 分權與授權適當且達成目標，獲得部屬信任且完成公司對人力開發的要求。

□4 分派與授權適當且輕易達成目標，維持一定士氣並且許多人力開發工作超出公司要求。

□5 可輕易達成目標且激起高度參與感，激勵高昂士氣並培養許多人才。

填表說明 期末評估 請在各項評估項目中勾選最適當敘述者，

並將總分相加入總分欄內，此部份成績佔整體績效總分的百分之三十，故其滿分為30分。

綜合評價 評估總分

(以上各項總合)

VIII

S公司____年度績效評估表(主管人員) 績 效 評 估 總 表 (表四) 績 效 評 估 總 結 及 評 等

評估層次 評分及評等

期 末 評 估 主管整體意見

工 作 績 效 評 分

綜 合 評 價 評 分

總 分 (上述兩項相加)

評 等 (參照以下評等標準)

u 評等參考標準 整 體 績 效 評 分 評 等 意 義 90分以上 A 遠超於一般水準 80分以上不滿 90分 B 高於一般水準 70分以上不滿 80分 C 達到一般水準 60分以上不滿 70分 D 稍遜於一般水準 不滿 60分 E 遠差於一般水準

u 工作績效改進計劃(並註明完成日期) 1.受評者自身要充實的內容 2.主管協助的內容 3.建議待訓課程/方向 4.期待完成的改進

u 員工意見 你同意對上列的評估嗎？ □是，□否，

請說明： u 簽名 n 主管簽名： 職稱： 日期： n 本人簽名： 職稱： 日期： n 覆核主管簽名： 職稱： 日期：

IX

附錄四

S公司主管人員績效獎金管理辦法

壹、目的：為加強各部門達成公司年度經營目標，以達成年度營業利潤為目

的，特頒布績效獎金核發辦法以獎勵各單位主管人員。

貳、發放對象：一、各經銷、營業、服務、電訊單位主管

二、各幕僚單位主管

參、度量指標：財務指標(獲利率)、業務指標(業績目標達成率、毛利率達成率、營業額成長率、新增客戶佔營業額之比率)、作業指標(舊客戶維繫率)

肆、度量基準：依不同指標分設度量基準

伍、度量期間：每季

陸、獎金給付基準：以每人固定金額 8000 元為基準，經由下列計算公式所得出之係數作調整。例如經由計算公式所得出之係數為 1.2，則績效獎金則為 8000*1.2=9600。

柒、獎金給付門檻：公司每季獲利達 75萬元以上，始得發放績效獎金。

捌、獎金給付形式：現金(以匯款方式)

玖、獎金發放時間：每年四月、七月、十月、一月月底

壹拾、 計算公式：

公司獲利係數 ×部門目標達成度係數 ×部門貢獻度係數 ×部門主管職階係數

以上公式適用於各發放對象，但兩種對象計算方式的差別在於第一種

對象(經銷、營業、服務、電訊)之部門目標達成度有五個衡量指標(以下會做介紹)，而第二種對象(幕僚)之部門目標達成度只需以全公司或所在單位之業績目標達成率作為衡量基準，以下則為公式中各項指標之定義：

一、公司獲利係數

X

(一)、此為績效獎金發放的先決條件，公司必須在每季獲利為 75萬元以上始得發放績效獎金。

(二)、若達到績效獎金發放標準，以獲利程度分設不同係數，如下表所示：

公司每季獲利 (單位：萬元)

75以下 75~110 110~175 175以上

係數 0 1 1.2 1.5

二、部門目標達成度係數

(一)、部門目標達成度可區分為五大項，並分別設定權重：

類別 權重

部門業績 目標達成率

部門毛利率達成率

部門營業額 成長率

部門舊客戶維繫率

部門新增客戶營業額之比率

營業 0.3 0.15 0.25 0.15 0.15 經銷 0.3 0.15 0.15 0.25 0.15 服務 0.3 0.15 0.15 0.25 0.15 電訊 0.3 0.15 0.25 0.15 0.15

以下分別介紹各項指標之定義及內容：

1. 部門業績目標達成率係數：以該單位之該季業績目標達成率為計算基準，各部門此部份所佔之權重需參照前述表格之內容，部門業績

目標達成率計算公式如下：

u 部門業績目標達成率＝(實際產出值) ÷（目標產出值）

並依不同的達成程度分設不同的係數，如下表所示：

業績達成率 未達 70% 70%~95% 95%~110% 110%~150% 150%以上 係數 0 0.7 1 1.2 1.5

2. 部門毛利率達成率係數：以該單位之該季毛利率為計算基準，各部門此部份所佔之權重需參照前述表格之內容，毛利率達成率之計算

公式如下(此部份數據需由財務部提供)：

u 毛利率達成率＝（當季銷售額－當季成本）÷當季銷售額

並依各部門不同的達成程度分設不同的係數，如下表所示：

毛利率達成率 係數 0 0.7 1 1.2 1.5 營業 未達 10% 10%~15% 15%~20% 20%~25% 25%以上

XI

經銷、電訊 服務 未達 25% 25%~30% 30%~35% 35%~40% 40%以上

3. 部門營業額成長率係數：以該單位之該季實際營業額成長率為計算基準，各部門此部份所佔之權重需參照前述表格之內容，營業額成

長率之計算公式如下：

u 營業額成長率 ＝（當季營業額產出值－上一季營業額產出值）÷(上一季營業額產出值)

並依各部門不同的達成程度分設不同的係數，如下表所示：

營業額成長率 係數 0 0.7 1 1.2 1.5 營業 未達 0% 0%~60% 60%~80% 80%~100% 100%以上 經銷 未達 0% 0%~60% 60%~80% 80%~100% 100%以上 服務 未達 0% 0%~10% 10%~15% 15%~20% 20%以上 電訊 未達 0% 0%~10% 10%~15% 15%~20% 20%以上

4. 部門舊客戶維繫率係數：以該單位之當季舊客戶維繫率為計算基準，各部門此部份所佔之權重需參照前述表格之內容，舊客戶維繫

率之計算公式如下：

u 【適用於服務、營業部門】

舊客戶維繫率 ＝（當季實際續約客戶數）÷（當季應續約客戶數）

u 【適用於經銷、電訊部門】

舊客戶維繫率 ＝（當季舊有客戶數）÷（上一季客戶數）

並依各部門不同的達成程度分設不同的係數，如下表所示：

舊客戶維繫率 係數 0 0.7 1 1.2 1.5 營業 未達 20% 20%~40% 40%~60% 60%~80% 80%~100%經銷 未達 40% 40%~60% 60%~80% 80%~90% 90%~100%服務 未達 60% 60%~80% 80%~90% 90%~95% 95%~100%電訊 未達 60% 60%~80% 80%~90% 90%~95% 95%~100%

5. 部門新增客戶營業額之比率係數：以該單位之當季新增客戶佔營業額之比率為計算基準，各部門此部份所佔之權重需參照前述表格之

內容，新增客戶營業額之比率計算公式如下：

u 新增客戶營業額之比率＝（當季新增客戶之營業額）÷（當季

XII

營業額）

並依各部門不同的達成程度分設不同的係數，如下表所示：

新增客戶營業額之比率 係數 0 0.7 1 1.2 1.5 營業 未達 20% 20%~60% 60%~80% 80%~90% 90%~100%經銷 未達 20% 20%~60% 60%~80% 80%~90% 90%~100%服務 未達 0% 0%~30% 30%~40% 40%~60% 60%~100%電訊 未達 20% 20%~60% 60%~80% 80%~90% 90%~100%

(二)、部門目標達成度係數計算方式：

u 部門業績目標達成率係數×權重＋部門毛利率達成率係數×權重＋部門營業額成長率係數×權重＋部門舊客戶維繫率係數×

權重＋部門新增客戶營業額之比率係數×權重＝部門目標達成

度

三、部門貢獻度係數

部門貢獻度是以整體部門而言對於公司的貢獻度大小，各部門之係數如

下：

【例】

部門 營業單位 電訊整合 經銷單位 服務單位 幕僚單位 係數 1.2 1.2 1.2 1.2 0.6

【註】此處所指的營業單位為各地之營業單位，包含：北縣直線、北市直線、營一處、新竹分公司、中區營業部、高雄營業部；電訊整合包括：

網電、OXO(北+中)；經銷單位包括：北經一、北經二、中經銷、南經銷；服務單位包括：北縣服務、北市服務、新竹服務、中區服務、台南服務、

高雄服務；幕僚單位包括：總經理室各單位幕僚(財務、管理、產品企劃、貿易、資訊中心)及各部門之幕僚單位(如電訊整合處之 PM、資訊中心、系統工程、客服中心；服務單位之服管部、維修部、技術部、客服中心)。

四、部門主管職階係數 由於獎金發放對象為各單位主管，考量各單位主管職階有所不同，故分設不同係數，如下表所示：

職階 主任 課長 副理 經理 副處長 處長 係數 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5